Jak zwiększyć konkurencyjnoœć firmy na rynku UE - EY

Jak zwiększyć konkurencyjność firmy na rynku UE poprzez
strategię wzrostu zewnętrznego?
Do najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi przedsiębiorstwami, w kontekście integracji
gospodarczej Polski z Unią Europejską, należy stawienie czoła ogromnej konkurencji przedsiębiorstw z
krajów członkowskich Unii Europejskiej w warunkach faktycznego zniesienia barier dla przepływu towarów,
usług, osób i kapitałów. Należy przy tym pamiętać, iż dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa może sprowadzać się do wyboru i konsekwentnej realizacji jednej z dwóch ścieżek wzrostu:
wewnętrznego (organicznego) lub zewnętrznego.
Wzrost organiczny
Rozwój organiczny polega na wzroście potencjału firmy w następstwie inwestycji finansowanych kapitałami
własnymi przedsiębiorstwa oraz długiem.
Niewątpliwą zaletą rozwoju wewnętrznego jest możliwość dostosowania jego tempa do indywidualnych
możliwości przedsiębiorstwa. Wybór tej ścieżki wzrostu jednakże często okazuje się być wyborem
obliczonym na uzyskanie rezultatów w dłuższej perspektywie czasowej, a przy tym wysoce kosztownym w
związku z koniecznością samodzielnego finansowania nakładów inwestycyjnych, m.in. na rozwój sieci
dystrybucji, rozbudowę istniejących zakładów produkcyjnych i szkolenia nowo zatrudnianego personelu.
Wysoki koszt wzrostu organicznego wynika z faktu, że nowe inwestycje finansowane są kapitałem własnym,
którego źródłem są wypracowywane zyski, lub finansowaniem dłużnym. Wzrost organiczny wymaga również
od menedżerów umiejętności sprawnego i efektywnego podejmowania decyzji oraz planowania strategii
uwzględniającej zmieniającą się strukturę i większą skalę działania. Brak jasnej wizji rozwoju i aktualizacji
celów działania może doprowadzić do sytuacji, w której w miejsce oczekiwanego wzrostu pojawią się
niekorzyści skali. To z kolei stanowi pierwszy krok do stopniowej degradacji pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.
Wzrost zewnętrzny
Alternatywą dla wzrostu organicznego jest rozwój zewnętrzny firmy, w ramach którego spółka dąży do
umocnienia swojej pozycji rynkowej i podniesienia wartości poprzez łączenie się z innymi podmiotami oraz
szeroko pojętą współpracę z nimi.
Wzrost zewnętrzny najczęściej przyjmuje formy:
fuzji i przejęć (ang. Mergers and Acquisitions, w skrócie M&A), które polegają na:
1
−
nabyciu kontrolnego pakietu akcji lub udziałów w przejmowanym przedsiębiorstwie –
ekspansja w charakterze inwestora strategicznego (przejęcie),
−
połączeniu przedsiębiorstwa z innym podmiotem w branży (fuzja),
−
pozyskaniu inwestora finansowego (np. funduszu inwestycyjnego, w tym w szczególności
funduszu typu venture capital lub private equity, banku inwestycyjnego, instytucji
ubezpieczeniowej lub innego inwestora instytucjonalnego), co na ogół oznacza sprzedaż
mniejszościowego pakietu akcji lub udziałów w przedsiębiorstwie,
aliansów strategicznych, stanowiących elastyczną formę powiązań kooperacyjnych pomiędzy
podmiotami w ściśle określonych obszarach współdziałania (alianse technologiczne, porozumienia z
dostawcami, alianse marketingowe). Najbardziej powszechną formą aliansów strategicznych są
przedsięwzięcia typu joint ventures, polegające na stworzeniu przez przynajmniej dwie firmy odrębnego
podmiotu, stanowiącego ich współwłasność i powołanego do realizacji określonego celu gospodarczego.
Syntetyczne porównanie możliwych ścieżek wzrostu przedsiębiorstwa ilustruje poniższa tabela:
WZROST ORGANICZNY
DEFINICJA
KIEDY?
ZALETY
M&A
ALIANSE STRATEGICZNE
Przejęcie lub połączenie z
Rozwój przedsiębiorstwa
innym przedsiębiorstwem.
następuje wykorzystując
kapitały własne i ewentualnie
zadłużenie bankowe, głównie
poprzez umacnianie pozycji w
segmentach rynku, w których
przedsiębiorstwo już
funkcjonuje.
Kooperacja z innym
przedsiębiorstwem lub
przedsiębiorstwami w celu
uzyskania obopólnych korzyści
rynkowych.
Dobrze rozpoznany
rynek/sektor.
Brak presji na szybką
ekspansję przedsiębiorstwa.
Nasycenie rynku
Gwałtowna konsolidacja
rynku.
Rzadkie zasoby znajdują się
w posiadaniu konkurencji.
Niskie koszty finansowe.
Rynek konkurencyjny.
W przypadku wchodzenia na
nowy rynek
Przedsiębiorstwa zawierające
alians strategiczny
charakteryzują się odmienną
strukturą.
Szybko zmieniający się, bądź
rozwijający rynek.
Forma rozwoju
przedsiębiorstwa wymagająca
mniejszych nakładów
finansowych w porównaniu do
innych form
Przedsiębiorstwo zachowuje
własną tożsamość i kulturę
organizacyjną.
Szybki wzrost udziału w rynku
Zdobycie stałego dostępu do
zasobów i powiększenie
posiadanego majątku o nowe
aktywa
Wykorzystanie nadarzającej
się okazji rynkowej
Szybkość utworzenia aliansu
Małe zaangażowanie
kapitałowe stron aliansu
Elastyczność działania.
2
WADY
Forma rozwoju
przedsiębiorstwa wymagająca
najdłuższego horyzontu
czasowego.
Ryzyko błędnej oceny wartości
przedsiębiorstwa oraz
możliwość zaoferowania zbyt
wysokiej ceny, niezgodnej z
wartością rzeczywistą.
Ryzyko pojawienia się
problemów z integracją dwóch
podmiotów.
Brak kontroli nad zasobami i
majątkiem.
Ryzyko ujawnienia informacji
poufnych.
Konflikt interesu pomiędzy
partnerami.
Źródło: Opracowanie Ernst & Young
Z biegiem czasu, rozwój poprzez fuzje i przejęcia stał się jedną z podstawowych strategii wzrostu
zewnętrznego przedsiębiorstw. Potwierdzają to statystyki rynkowe wskazujące na ponad siedmiokrotny
wzrost wartości transakcji typu M&A w Europie w latach 1990-2000.
Rosnąca popularność transakcji typu M&A wynika z faktu, że przedsiębiorstwa będące stroną takiej transakcji
są w stanie znacząco poprawić swoją konkurencyjność. Jest to jednak możliwe tylko w przypadku
właściwego doboru partnera, optymalizacji struktury transakcji, a co najważniejsze - w warunkach sprawnej
integracji przedsiębiorstw po transakcji (ang. Post-Merger Integration). W praktyce osiągnięcie tych celów
jest trudne. Szacuje się bowiem, że 30-60% przejęć kończy się niepowodzeniem.
Właściwie przeprowadzona transakcja typu M&A stwarza możliwość:
zwiększenia udziału w rynku, w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo lub wejścia na nowe rynki;
skokowego zwiększenia sprzedaży i przyspieszenia tempa rozwoju przedsiębiorstwa dzięki rozszerzeniu
asortymentu produktów lub usług oferowanych klientom, powiększeniu bazy klientów w związku z
rozwojem sieci dystrybucji, pozyskaniu nowych technologii oraz patentów i licencji, jak również dzięki
korzyściom związanym z wejściem na nowe rynki zbytu. Ekspansja poprzez fuzje i przejęcia umożliwia
znaczące zwiększenie udziału w rynku, nawet w branżach, w których występują silne bariery wejścia dla
nowych podmiotów;
osiągnięcia efektów skali poprzez zwiększenie wydajności produkcji wynikającej ze znacznego wzrostu
wolumenu produkcji;
pozyskania zaplecza finansowego niezbędnego do zapewnienia trwałego wzrostu potencjału firmy.
Dzięki właściwie przeprowadzonym transakcjom typu M&A firmy mogą zatem osiągać wyższe przychody,
działać szybciej i sprawniej. To z kolei stanowi warunek konieczny dla poprawy konkurencyjności
przedsiębiorstwa.
Fundusze inwestycyjne typu Venture Capital
Dosłowne tłumaczenie z języka angielskiego terminu venture capital („VC”) jako kapitału podwyższonego
ryzyka czy przedsięwzięcia o podwyższonym ryzyku nie odzwierciedla w pełni roli, jaką fundusze VC
odgrywają we współczesnej gospodarce.
Powszechnie przyjmuje się, że VC to kapitał średnio- i długoterminowy (horyzont inwestycyjny wynosi
średnio 4-7 lat), lokowany w akcjach lub udziałach przedsiębiorstw nie notowanych na giełdzie
papierów wartościowych (choć nie stanowi to reguły), z zamiarem ich późniejszej odsprzedaży w celu
3
wycofania zainwestowanego kapitału i realizacji zysków, których podstawowym źródłem jest wzrost
wartości przedsiębiorstwa.
Fundusze VC oferują zatem kapitał firmom, które nie chcą lub nie są w stanie pozyskać finansowania za
pośrednictwem rynku finansowego lub systemu bankowego (jak na przykład przedsięwzięcia typu „start-up”,
znajdujące się we wczesnej fazie rozwoju).
Charakterystyczną cechą finansowania za pośrednictwem VC jest finansowanie w formie kapitału
właścicielskiego, co pozwala zdywersyfikować ryzyka finansowe, które tym samym rozkładają się na
dotychczasowych właścicieli i fundusz VC. Należy przy tym jednak zaznaczyć, iż finansowanie za
pośrednictwem funduszy VC jest drogie, a stopy zwrotu wymagane przez fundusze wahają się od 25% do
50% w zależności od fazy rozwoju przedsięwzięcia i oceny towarzyszącego mu ryzyka.
Fundusze VC mają często określone specjalizacje, z reguły branżowe lub według typów dokonywanych
transakcji, na przykład w wykupach menedżerskich (ang. Management Buy-Out, MBO), kiedy fundusz VC
wespół z menedżerami firmy decyduje się wykupić przedsiębiorstwo od poprzedniego właściciela.
Specjalizacja wciąż nie jest jednak powszechna w Polsce - dominują u nas fundusze VC o uniwersalnym
profilu, a udział wykupów menedżerskich, w tym w szczególności z wykorzystaniem finansowania dłużnego
(ang. Leveraged Buy-out, LBO lub Leveraged Management Buy-out, LMBO) pozostaje niewielki.
Fundusze VC najczęściej dostarczają finansowanie niezbędne w procesie tzw. radykalnych zmian
zachodzących w przedsiębiorstwie, takich jak: wejście na nowy rynek, wdrożenie innowacji, wprowadzenie
nowych produktów, restrukturyzacja, uczestnictwo w konsolidacji branży. Z tego powodu polskie
przedsiębiorstwa na drodze do poprawy swojej konkurencyjności winny ze szczególną uwagą obserwować
rynek VC. Tym bardziej, że w krajach europejskich, rynek ten stanowi źródło finansowania przedsiębiorstw o
rosnącym znaczeniu – według obliczeń European Venture Capital Association w roku 2002 wartość
inwestycji VC w krajach europejskich wyniosła ponad 27 mld EUR.
M&A w Europie
Korzyści płynące z transakcji typu M&A
wykorzystuje większość czołowych
przedsiębiorstw europejskich.
Pod względem liczby zawartych transakcji
typu M&A, Europa blisko dwukrotnie
wyprzedza Stany Zjednoczone, chociaż te
ostatnie pozostają liderem pod względem
całkowitej wartości transakcji fuzji i przejęć
(według Bureau van Dijk Electronic
Publishing).
W samym tylko 2002 roku liczba transakcji
typu M&A w Europie osiągnęła poziom 11
tys., a ich łączna wartość wyniosła 530 mld
euro, wobec ok. 6 tys. transakcji w Stanach
Zjednoczonych o łącznej wartości wynoszącej
ok. 612 mld euro.
Liczba fuzji i przejęć w Europie Środkowej i Wschodniej w 2002 r.
0
50
100
150
200
250
300
Rosja
286
259
Polska
179
Wegry
149
Czechy
59
Słowenia
51
Słowacja
Chorwacja
350
45
Rumunia
30
Bułgaria
29
Źródło: Puls Biznesu z dnia 29.05.2003
Według Thomson Financial wspomniane
łączne wartości zrealizowanych transakcji w
2002 roku są odpowiednio niższe, o 13% dla
Europy i 46% dla Stanów Zjednoczonych, w porównaniu do roku 2001. Dane te pokazują, że ogólny spadek
4
koniunktury światowej wpłynął w mniejszym stopniu na europejski rynek M&A niż na rynek amerykański.
Mimo to transakcje typu M&A pozostają istotną formą rozwoju przedsiębiorstw zarówno w Europie jak i w
Stanach Zjednoczonych.
M&A w Polsce
W Polsce rynek fuzji i przejęć rozwija się równie dynamicznie jak w pozostałej części Europy. Liczba
transakcji fuzji i przejęć w roku 2002 wyniosła 259, a łączna ich wartość przekroczyła 3,1 mld USD. W
dziewięćdziesięciu spośród wszystkich transakcji uczestniczyli inwestorzy zagraniczni. W tym samym okresie
polskie przedsiębiorstwa przejęły cztery spółki poza granicami kraju.
Jak dotąd, najwięcej transakcji miało miejsce w sektorze wytwórczym i na rynku usług finansowych,
zwłaszcza w sektorze bankowym, np. przejęcie w 2001 roku Banku Handlowego przez Citibank. Do
głośniejszych transakcji typu M&A należy również zaliczyć przejęcie firmy budowlanej Exbud S.A. przez
Skanska Europe AB, czy sieci hipermarketów HIT w Polsce przez brytyjskie Tesco w 2002 roku.
Jak wspomniano, niektóre polskie przedsiębiorstwa już zaangażowały się w fuzje i przejęcia poza granicami
Polski. W ostatnim czasie na ten krok zdecydowały się między innymi takie przedsiębiorstwa jak producent
artykułów chemii budowlanej Atlas, producent sprzętu gospodarstwa domowego Amica Wronki, producent
mebli Forte czy koncern petrochemiczny PKN Orlen, który kupił ostatnio sieć stacji benzynowych w
Niemczech. Spekuluje się również o potencjalnej ekspansji zagranicznej Polpharmy.
To dobry znak, bowiem transakcje takie pozwalają uczestniczącym w nich przedsiębiorstwom umocnić swoją
pozycją konkurencyjną jeszcze przed rozszerzeniem Unii Europejskiej. Oby więcej polskich przedsiębiorstw
zrozumiało, że po rozszerzeniu Unii Europejskiej będą konkurować już nie tylko na rynku narodowym, ale na
konkurencyjnym, konsolidującym się i wymagającym rynku zjednoczonej Europy.
5