Zarządzanie projektami badawczo

Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu
pracami B+R
Pierwsze w Polsce opracowanie, które kompleksowo analizuje sposoby zarządzania pracami B+R
w nauce, sposoby zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profile psychologiczne
i kompetencyjne naukowców z obu tych sektorów.
Słowa kluczowe
zarządzanie projektami, B+R, projekt badawczo-rozwojowy, nauka, gospodarka, profil
psychologiczny, naukowiec, badanie
Keywords
Project management, R&D, research and development project, science, economy, psychological
profile, scientist, research
Podsumowanie
Prowadzenie każdego projektu wymaga odpowiedniego przygotowania merytorycznego
i menedżerskiego, a także przystosowania organizacji, jej kierownictwa, a nawet zaangażowania
środowiska zewnętrznego. Jednak, gdy mamy do czynienia z projektem badawczo-rozwojowym,
a zatem ryzykownym, często pionierskim, pełnym wyzwań, sprawa komplikuje się w sposób
niebywały. Jak prowadzą takie projekty polskie instytuty badawcze, uczelnie, przedsiębiorstwa?
Jaki jest profil polskiego naukowca prowadzącego tego typu projekty? Jak wygląda sytuacja
w kraju na tle firm i uczelni zagranicznych?
Największym zidentyfikowanym podczas badań problemem jest podejście do ryzyka
towarzyszącego projektom badawczym. Zarówno przedstawiciele nauki, jak i gospodarki
zwracają uwagę na uciążliwe biurokratyczne procedury, uniemożliwiające uzyskanie
dofinansowania na inicjatywy ryzykowne, jednakże potencjalnie przełomowe. Projekty są
rozliczane, ale rzadko ocenia się ich faktyczne, merytoryczne rezultaty. W sytuacji, gdy
priorytetem staje się formalna zgodność z założeniami, faworyzowane są projekty
przewidywalne i pozbawione ryzyka, również w przedsiębiorstwach. W ten sposób zmniejszają
się szanse na przełomowe odkrycia.
Traktowanie badań naukowych jako działalności niezwiązanej z potrzebami gospodarki
przeszkadza w skutecznej komercjalizacji rezultatów badawczych, związane jest to jednak
z kryteriami przyjętymi przez instytucje finansujące działalność jednostek naukowych. Sytuację tę
mogłoby zmienić zaakceptowanie przez sponsorów ryzyka związanego z projektami B+R
i postawienie innych niż do tej pory wymagań, mocniej nakierowanych na praktyczne
wykorzystanie wyników badań.
Ma to także związek z kulturą innowacyjności i przedsiębiorczości. Trzeba pamiętać, że
w Stanach Zjednoczonych, szczególnie w rejonach zdominowanych przez firmy high-tech,
podejmowanie wyzwań z obszaru B+R jest pozytywnie postrzegane, nawet wtedy, gdy projekty
1
nie przynoszą sukcesu i kończą się niepowodzeniem. Takie podejście ułatwia zarządzanie
prowadzonymi pracami i korzystnie wpływa na zaangażowanie uczestników.
Więcej wniosków znajduje się w raportach przygotowane na zlecenie Ośrodka Przetwarzania
Informacji (OPI) oraz dwóch opracowanych przez OPI publikacjach. W niniejszym dokumencie
znajduje się opis pozostałych, najważniejszych wyników przeprowadzonych badań.
Wprowadzenie
Przeprowadzone w latach 2010–2011 badanie sposobów zarządzania pracami badawczo-rozwojowymi, zarówno w sektorze nauki, jak i w sektorze biznesu było jednym z zadań projektu
systemowego „Wsparcie systemu zarządzania badaniami naukowymi oraz ich wynikami”
Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, finansowanego ze środków Programu Operacyjnego
Innowacyjna Gospodarka. Wskazanie najlepszych praktyk i czynników sukcesu w tym obszarze
może pomóc w wypracowaniu modeli efektywnego zarządzania badaniami naukowymi i ich
wynikami, a także w podejmowaniu innych działań systemowo wspierających krajowy sektor
B+R.
Sposoby zarządzania ustrukturyzowano w pięciu obszarach tematycznych:





tworzenie i funkcjonowanie zespołu badawczego;
proces zarządzania zespołem;
skuteczność zarządzania i dobór właściwych metod zarządzania pod kątem osiągnięcia
celów;
czynniki sukcesu projektów i zespołów, bariery w zarządzaniu, cechy skutecznego
kierownika;
współpraca przedsiębiorstw i jednostek naukowych.
Wnioski z badań dotyczą trzech podstawowych obszarów: sposobów zarządzania pracami B+R
w nauce, sposobów zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profili psychologicznych
i kompetencyjnych naukowców z obu tych sektorów.
Należy podkreślić, że ze względu na czas przeprowadzenia badań wyniki odnoszą się do
projektów realizowanych zgodnie z zasadami obowiązującymi przed reformą systemu nauki
obowiązującą od 1 października 2010 roku.
2
Wnioski
Przeprowadzone badania potwierdzają opinię, że w jednostkach naukowych sukces projektu to
przede wszystkim formalna poprawność realizacji. Kierownicy z sektora nauki oceniają istotnie
wyżej sukces operacyjny niż kierownicy w przedsiębiorstwach. Koncentrują się na realizacji
projektu zgodnie z harmonogramem i budżetem, najczęstszym efektem projektu jest prezentacja
na konferencji naukowej w kraju. Tymczasem ich koledzy z biznesu większą uwagę zwracają na
sukces strategiczny, czyli praktyczne zastosowanie wyników i efekty finansowe.
Mimo formalnej poprawności zamykania projektów badawczych ich efekty, mierzone wpływem
na społeczeństwo i gospodarkę, są niezadawalające. Główną tego przyczyną nie jest jednak niski
poziom finansowania badań. Brak priorytetów badawczych i realnej weryfikacji osiągnięć oraz
wymagania stawiane badaczom sprawiają, że większość badań realizuje indywidualne cele
naukowców. Podejście właściwe dla badań podstawowych stosowane jest praktycznie w całym
sektorze nauki.
Ważnym wynikiem badania jest negatywna korelacja między zewnętrznym dofinansowaniem
a finansowym sukcesem projektu. Większe korzyści dla firm i instytucji z badań prowadzonych ze
środków własnych wskazują na możliwe trudności formalne w przypadku pojawiania się zysku
w projektach dofinansowanych ze środków krajowych czy wspólnotowych. Może też oznaczać,
że część konkursów dotyczy nieprzydatnych w praktyce badań, prowadzonych bez powiązania
z otoczeniem gospodarczym.
Populacja naukowców jest w znaczący sposób zdominowana przez mężczyzn. Nierównowaga
proporcji płci wśród pracowników B+R, szczególnie widoczna w grupie kierowników jednostek
badawczych, jest prawdopodobnie objawem utrzymujących się w tej grupie zawodowej
przeszkód w rozwoju naukowym i zawodowym kobiet. Dzieje się tak pomimo tego, że panie
odznaczają się wyższym poziomem sumienności, która pozytywnie wpływa na kompetencje
w obszarze pracy zespołowej i decyzyjności.
W badaniu ujawniły się różnice w podejściu do zarządzania pomiędzy małymi a większymi
przedsiębiorstwami. Firmy duże częściej zarządzają prowadzonymi pracami w sposób
zaplanowany i usystematyzowany. Sprzyja temu także struktura organizacyjna tych organizacji
i możliwość wydzielenia działu badawczo-rozwojowego, który współpracuje z innymi
jednostkami przedsiębiorstwa. W dużych firmach opór przed wprowadzaniem bardziej
zaawansowanych sposobów zarządzania jest mniejszy, a część z nich już stosuje takie systemy.
Istotną barierą sprawnego realizowania prac B+R stanowi jakość współpracy firm z instytucjami
naukowymi, w szczególności z uczelniami. Po pierwsze, istnieją duże trudności w nawiązaniu
współpracy, co wiąże się z przedłużającymi się formalnościami po stronie jednostek naukowych.
Po drugie, problemem jest niegospodarne dysponowanie przez naukowców środkami
finansowymi przeznaczonymi na wspólne badania. Po trzecie, naukowcy często nie koncentrują
się na celu badania, ale podążają za pojawiającymi wątkami pobocznymi.
3
Firmy zagraniczne, w odróżnieniu od polskich, działają na podstawie długoterminowych strategii
uwzględniających prognozy dla branży i potencjał rynkowy planowanych rozwiązań. Dominuje
w nich podejście problemowe do prowadzanych prac – projekt jest odpowiedzią na zgłoszoną
lub zdiagnozowaną trudność. Przed przystąpieniem do realizacji projektu prowadzi się tam
szeroko zakrojone analizy przygotowawcze, a potem korzysta ze specjalistycznych metodyk
zarządzania i odpowiednich narzędzi dodatkowych.
Zarządzanie pracami B+R w sektorze nauki
Rozpoczęcie projektu
Badania potwierdziły, że istotnym źródłem finansowania działalności badawczo-rozwojowej
w Polsce są dla naukowców krajowe środki budżetowe. Wśród analizowanych projektów ponad
dwie trzecie finansowanych jest przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz
Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Ponieważ polscy sponsorzy publiczni nie mają ani
sprecyzowanych oczekiwań związanych z merytorycznymi wynikami finansowanych badań, ani
zasobów odpowiednich do weryfikacji stopnia osiągnięcia deklarowanych celów, koncentrują się
na formalnych rozliczeniach.
Głównym powodem realizacji projektów badawczych jest możliwość sfinansowania różnego
rodzaju potrzeb badaczy, przede wszystkim potrzeby rozwoju naukowego. Z tego względu
tematyka projektów określana jest przede wszystkim przez samych uczonych, a osiągnięcie
celów projektu wpływa pozytywnie przede wszystkim na karierę naukową członków zespołu.
Kierownicy projektów częściej niż decydenci zauważali także znaczenie przyjętej przez instytucję
wewnętrznej strategii oraz zapotrzebowania gospodarki i prywatnych odbiorców. W obrębie
badanych organizacji istnieje pewne zróżnicowanie. Motywowanie udziału w przedsięwzięciach
B+R wewnętrzną strategią jest szczególnie widoczne w instytutach PAN i instytutach badawczych
(dawnych jednostkach badawczo-rozwojowych), które mają określone profile branżowe,
a decyzja o uczestnictwie zapada tam na poziomie najwyższego kierownictwa. Inaczej jest
w szkołach wyższych, które w większości nie prowadzą jasno sprecyzowanej polityki badawczej,
niejednokrotnie kierownictwo akceptuje automatycznie pomysły zgłaszane przez poszczególnych
badaczy lub zespoły.
4
Interesujące jest również zróżnicowanie opinii o motywach gospodarczych realizacji projektów.
Decydenci wydają się być mniej przekonani do prowadzenia badań niż kierownicy (najmniej
łącznych wskazań „zawsze”, „często” i „czasami”), choć z drugiej strony deklarują, że w ostatnich
trzech latach małe i średnie przedsiębiorstwa były głównym bezpośrednim odbiorcą wyników
prac. Można postawić hipotezę, że choć badania finansowane są przede wszystkim ze środków
budżetowych, a pomysły na projekty pochodzą przede wszystkim od zespołów, to respondenci są
głęboko przekonani, że wyniki ich prac są wykorzystane przez gospodarkę. Nie jest jednak jasne,
w jaki sposób efekty tych prac trafiają do tego sektora.
Także cele projektu badawczego określane są przede wszystkim przez osoby bezpośrednio z nim
związane, to jest kierownika, pomysłodawcę i ich przełożonych. Zauważalny jest stosunkowo
niewielki wpływ zamawiających na określenie celów. Jest to szczególnie warte podkreślenia
w kontekście rozwojowego charakteru większości prac badawczych i traktowania sektora MŚP
jako głównych odbiorców wyników badań. Wśród rezultatów projektu kierownicy wymieniają
przede wszystkim nawiązanie kontaktów naukowych, prezentacje i publikacje wyników oraz
rozwój zespołu projektowego. Relatywnie rzadko wspomina się o ochronie wyników w celu
komercjalizacji (patentowanie) i wykorzystaniu wyników w dydaktyce. Z badania wynika, że
odpowiedzialność za cele projektu jest dość jasno przypisywana poszczególnym uczestnikom.
52% kierowników ceduje ją na określonych członków zespołu, a 18% sądzi, że leży ona wyłącznie
w gestii kierowników. Jednak to, że aż 1/4 kierowników przypisuje odpowiedzialność całemu
zespołowi, może świadczyć o braku jasnej delegacji zadań.
Większość decydentów zadeklarowała, że instytucje analizują ryzyko projektu na kilku
poziomach: kosztów (73,3%), jakości wyników (73,3%), płynności finansowej (70,7%),
użyteczności wyników (68,7%), doboru partnerów (68,3%), terminu realizacji (65,3%), procedur
administracyjnych i prawnych (63,7%), technologii i wiedzy (63%). Jednak w blisko 1/3
przypadków ryzyko to oceniane jest jedynie na etapie przygotowania wniosku projektowego.
Oceną ryzyka najczęściej zajmują się kierownicy projektów, charakterystyczne jest, że osoby
z instytutów badawczych robią to prawie dwukrotnie częściej (ponad 60% wskazań) niż
pracownicy uczelni (37%). Jednocześnie ocena ryzyka wymieniana jest przez kierowników
projektów wśród najrzadziej wykonywanych czynności.
Zespół projektowy
Skład zespołu projektowego jest zwykle określony już na etapie przygotowania wniosku, dzieje
się tak w 2/3 przypadków. Wyniki badania wskazują na stabilność zespołów – ponad 70%
uczestników znała się przed rozpoczęciem przedsięwzięcia. Grupa badawcza tworzy się zazwyczaj
w sposób prosty i naturalny. Po pierwsze, na ogół osoby kierujące projektami mają wieloletnie
doświadczenie badawcze, doskonale znają swoich współpracowników, wiedzą o możliwościach
włączania badaczy z zewnątrz oraz dostępności laboratoriów i aparatury. Po drugie, statystyczny
przyszły kierownik realizował wcześniej kilka projektów B+R, orientuje się więc w istniejących
warunkach formalnych aplikowania, podejściu instytucji finansujących, zasadach rozliczania.
Wyniki badań jakościowych wskazują, że dla uczestników projektów ważna jest motywacja
finansowa i pozafinansowa. Respondenci wywiadów pogłębionych zwracali uwagę, że ważne
jest, w szczególności w projektach o mniejszym budżecie, by kierownik potrafił wykorzystać
możliwości motywowania pozafinansowego, czyli tworzenia szans na rozwój naukowy członka
5
zespołu (pisanie doktoratu, przygotowywanie publikacji, udział w konferencjach w kraju i za
granicą).
Kierownik projektu jest zwykle osobą o ugruntowanej pozycji w środowisku. Prawie 40% z nich to
zarządzający jednostkami organizacyjnymi w swoich instytucjach, 37% ma tytuł profesora,
a prawie połowa – stopień doktora lub doktora habilitowanego. 55% kierowników odbyło staż
zagraniczny w instytucji badawczej, 43% pracowało w przedsiębiorstwie. Badanie nie wykazało
korelacji między efektywnością projektu a stażem w firmie, natomiast osoby, które prowadziły
badania za granicą chętniej publikują i przedstawiają wyniki prac poza Polską. Jeśli chodzi
o sposób wyboru kierownika projektu, to nie ma różnic pomiędzy poszczególnymi typami
instytucji. Jest to jednak inna procedura niż w biznesie, gdzie liczą się przede wszystkim
kompetencje organizacyjne. W jednostkach naukowych kwalifikacje zarządcze są przede
wszystkim wynikiem zdobytego doświadczenia. Blisko 70% kierowników zdobywa tę wiedzę we
własnym zakresie. Zaledwie 1/3 z nich została przez zatrudniającą ich instytucję skierowana na
szkolenia z zarządzania projektami.
Według decydentów kluczowe zadania kierownika projektu to skompletowanie zespołu,
prowadzenie działań merytorycznych, planowanie harmonogramu, zarządzanie komunikacją,
kontrola osiągania celów i motywowanie zespołu (ponad 90% wskazań). Choć zdecydowana
większość badanych uważa, że do powodzenia projektu konieczna jest odpowiedzialność
kierownika zarówno za obszary merytoryczne, jak i zarządcze, to w przedstawionych wynikach
można zaobserwować tendencję do skupiania swojej aktywności przede wszystkim na kwestiach
merytorycznych i nadzorczych. Odwrotnie niż osoby z biznesu kierownicy projektów badawczych
skupiają się przede wszystkim na umiejętnościach technicznych, mniejszy nacisk kładąc na
miękkie aspekty zarządzania. Stosunkowo mało czasu poświęcają oni na czynności, które przez
kierowników projektów komercyjnych uważane są za ważne – analizę ryzyka, motywowanie
czy zarządzanie komunikacją.
Podczas badania jakościowego ujawniła się rola menedżera projektu, czyli osoby przejmującej
pewne funkcje kierownika projektu w obszarze organizacji, nadzoru i raportowania. Stoi on
zwykle niżej w hierarchii instytucji niż kierownik, nie ma też uprawnień do podejmowania
kluczowych decyzji zarządczych takich, jak delegowanie zadań czy akceptacja kosztów. Jest
osobą, która wie co się dzieje w projekcie, przygotowuje propozycje rozwiązań, dba
o dokumentację, współpracuje z wewnętrzną i zewnętrzną administracją. Menedżerami zostają
zwykle młodzi naukowcy (doktorzy lub doktoranci) lub pracownicy z doświadczeniem
w administracyjnych i organizacyjnych działaniach projektowych.
6
Zarządzanie projektem
Generalnie można stwierdzić, że nie istnieją ogólnie przyjęte zasady zarządzania projektami
B+R w skali kraju. Jedynie niektóre uczelnie, wykonujące więcej różnego rodzaju prac
badawczych i zleceń finansowanych zewnętrznie, wypracowały dokumenty ogólnie regulujące te
kwestie. Niepokojące jest to, że w przedsięwzięciach badawczych nie ma przyjętego sposobu
postępowania na wypadek pojawienia się problemów. Ponad 60% kierowników informuje
o trudnościach przełożonego, jednak blisko 1/3 zwraca się z tą informacją bezpośrednio do
instytucji finansującej. W takiej sytuacji szefostwo, odpowiedzialne za działanie instytucji, nie
dowiaduje się o potencjalnych zagrożeniach. Zespoły projektowe zwykle nie korzystają
z metodyk zarządzania projektami (PMI, PRINCE2, PCM, etc.). Stosuje się poszczególne elementy
metodyk, takie jak struktura grupy projektowej czy system raportowania, i dostosowuje je do
własnych potrzeb. Tylko 30% instytucji posiada systemy zarządzania jakością. Wytłumaczeniem
może być zbyt wysoki koszt wdrożenia i utrzymania takich rozwiązań. Stosują je zwykle ośrodki,
od których wymagają tego instytucje finansujące.
Narzucony sposób realizacji przedsięwzięć B+R, uwzględniający sztywne przestrzeganie
harmonogramu i kwalifikowalności wydatków, nie zostawia miejsca na elastyczność, konieczną
w razie pojawienia się nieprzewidzianych efektów badań. Można odnieść wrażenie, że
analizowane projekty są pozbawione ryzyka – prawie 60% z nich kończy się bez konieczności
wprowadzania zmian w harmonogramie (ewentualne zmiany wynikają przede wszystkim
z opóźnień w realizacji zamówień publicznych), a ponad 40% nie przynosi nieplanowanych
wyników. Biorąc pod uwagę, że badania dotyczyły prac innowacyjnych, tendencja ta wydaje się
wysoce niepokojąca. Taki stan rzeczy po części wyjaśniają wywiady pogłębione, z których wynika,
że po rozpoczęciu projektu kierownicy starają się nie zmieniać planów finansowych. Jeden
z rozmówców powiedział: Wiadomo, że nikt nam nie da więcej pieniędzy, że ta suma projektu
będzie constans, ale wewnątrz, jak mamy za mało na ludzi, albo za dużo na ludzi, albo na
aparaturę chcemy przesunąć, to z każdym takim formalnym wnioskiem robi się problem.
Europejskie projekty są bardziej liberalne i tam można dość swobodnie manipulować, w tych
polskich jest to szalenie sztywne…
Zidentyfikowane problemy
Projekty realizowane są zazwyczaj bezproblemowo, dzięki odpowiedniemu przygotowaniu
wniosku niemal zawsze kończą się sukcesem. Jak stwierdził jeden z uczestników: Projekt
badawczy zakończony sukcesem to taki, w którym udało się zweryfikować hipotezę badawczą.
Zdaniem kierowników aż w 80% przedsięwzięć nie pojawiły się żadne kłopoty w zespole.
Podobnego zdania są uczestnicy projektów – blisko 70% z nich uważa, że podczas prac nie
zaistniały żadne sytuacje sporne. Ciekawe jest to, że w ramach wywiadów pogłębionych oraz
studiów przypadków kierownicy projektów zwracali uwagę na swoje braki w obszarze
7
umiejętności miękkich, które są uznawane za kluczowe przy projektach biznesowych, a mimo to
przyznawali, że projekty odbywają się bez większych problemów. Możliwym wytłumaczeniem
tego paradoksu jest stabilność zespołów i wypracowane przez nie sposoby rozwiązywania
konfliktów. Pozwala to także na bezosobowe zarządzanie – członkowie zespołu znają już swoje
role w projekcie, instytucji i systemie oraz funkcjonują w nich bez bezpośredniego nadzoru.
Badanie wykazało, że pewną uciążliwością, wynikającą z różnic między projektową i zadaniową
kulturą pracy, jest dla badanych współpraca z administracją macierzystych instytucji. Problem
ten został wymieniony na pierwszym miejscu przez uczestników projektów (35%), dostrzegają go
również kierownicy (32%). Konflikt jest szczególnie widoczny w uczelniach i instytutach PAN,
natomiast w mniejszym stopniu w instytutach badawczych. Wynika to przede wszystkim
z odmiennych zasad wynagradzania pracowników administracji w tych instytucjach. Zdaniem
wielu rozmówców administracja nie rozumie specyfiki pracy projektowej i nie jest chętna do jej
wspierania, poza tym pracuje w zupełnie innym tempie niż naukowcy w projekcie. Gdy na
przykład realizacja zamówienia na niezbędną aparaturę czy odczynniki trwa pół roku, badanie
znacznie się opóźnia.
Prowadzeniu prac B+R nie sprzyja ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac
badawczych. Główny zarzut, jaki stawiają swoim sponsorom kierownicy projektów to nieustanne
i nieprzewidywalne zmiany przepisów i procedur. Osoby zaangażowane w różne projekty
podobne czynności muszą wykonywać według różnych zasad i inaczej je dokumentować.
Prowadzi to do frustracji oraz marnotrawienia czasu i ludzkiej pracy. Poza tym publiczni
sponsorzy skupiają się na kwestiach formalnych i nie są zainteresowani merytorycznymi
wynikami projektów. Z perspektywy członka zespołu wydaje się, że głównym celem instytucji
finansujących jest zgodne z prawem wydanie pieniędzy, stąd skupianie się na weryfikacji
formalnych elementów projektu i poprawne sprawozdanie jako zasadniczy jego produkt.
System, w którym zamawiający nie jest zainteresowany realnymi wynikami projektu ani ich
zastosowaniem, nie zachęca do podejmowania ambitnych przedsięwzięć.
Problemy w zarządzaniu zespołem można pogrupować w następujące kategorie:

8

opór przed prowadzeniem badań naukowych jako działalności projektowej –
niepowiązanie projektów z karierą naukową sprawia, że są one traktowane przez
naukowców jako działalność dodatkowa, w którą można się mniej angażować.
Incydentalność systemu projektowego na tle finansowania statutowego sprawia, że
administracja traktuje projekty jako uciążliwość i nadaje swoim działaniom w tym
obszarze niski priorytet;
brak jasnych kryteriów sukcesu projektu badawczego – jednym ze sposobów
poszukiwania dobrych praktyk może być wskazywanie projektów kończących się
wyjątkowym sukcesem, wywierających istotny wpływ na otoczenie. Za kryteria tego






sukcesu można uznać następujące elementy: wdrożenie rozwiązania do praktyki
gospodarczej, rozwinięcie portfela kolejnych projektów, publikacje w uznanych
czasopismach, wzrost prestiżu instytucji;
brak tradycji budowania kariery przez udział w projektach – niektórzy rozmówcy
zwracali uwagę na fakt, że w Polsce nadal nie jest popularny model kariery, znany
przede wszystkim w krajach anglosaskich oraz skandynawskich, gdzie buduje się ją,
podążając za projektami i wyzwaniami badawczymi. Podejście projektowe wyzwala
większą determinację i motywację oraz chęć prezentacji dokonań, choć oczywiście nie
zapewnia trwałości źródeł dochodu;
brak weryfikacji zasadności prowadzenia projektu – najczęściej projekty planowane są
na poziomie zespołów projektowych, kierujących się wymaganiami konkretnych
programów finansujących badania. Weryfikacji na poziomie instytucji podlegają prawie
wyłącznie budżety (zgodność z wymogami programu). Praktycznie nie jest rozważana
kwestia produktów projektu i ich przyszłej przydatności;
mała mobilność naukowców – z wywiadów wynika, że w Polsce najczęściej kolejne
projekty realizują praktycznie te same zespoły, choć coraz więcej z nich ma charakter
hierarchiczno-macierzowy. O składzie zespołu najczęściej decyduje kierownik projektu,
który rzadko prowadzi otwartą rekrutację i sam jest pomysłodawcą projektu.
Tymczasem w wielu krajach UE o posadę kierownika projektu trzeba ubiegać się w trybie
otwartego naboru;
brak umiejętności zarządzania zespołem – badanie pokazuje mało realny obraz
zespołów, w których praktycznie nie ma konfliktów i które zarządzają się niejako same.
Z zebranych opinii wynika, że sprawą kluczową dla powodzenia projektu jest sprawna
i otwarta komunikacja w obrębie zespołu, jednak tego rodzaju umiejętności miękkie nie
są istotnym elementem przy wyborze kierownika;
zróżnicowane wsparcie dla projektów na poziomie instytucji – z jednej strony można
wskazać specjalne biura aktywnie namawiające pracowników do udziału projektach,
pomagające w tworzeniu wniosków i wspomagające realizację. Z drugiej strony zauważa
się całkowite pozostawienie praktycznych kwestii projektowych wyłącznie w rękach
zainteresowanych zespołów;
niechęć administracji do obsługi projektów – projekty często wnoszą wkład do
budżetów macierzystych instytucji w formie tzw. narzutów, ale zdaniem respondentów
instytucje nie odbierają narzutu jako swego rodzaju opłaty za usługę – częstym
zjawiskiem jest konieczność dodatkowego wynagradzania personelu administracyjnego.
Czynniki powodzenia projektu
W badaniu zidentyfikowano również uniwersalne czynniki wpływające na powodzenie
projektów:
9










odpowiednie planowanie – przygotowanie elastycznego harmonogramu prowadzenia
projektu, właściwy dobór partnerów;
zaangażowanie administracji we wspieranie projektu – na przykład stworzenie własnej
struktury wspierającej;
wprowadzenie przeglądów projektowych – regularne spotkania służące publicznej
prezentacji postępów prac przez poszczególne zespoły i badaczy;
właściwa komunikacja w projekcie – stworzenie takiego sposobu komunikacji, w którym
uczestnicy projektu nie są zaskoczeni zmianami lub zmieniającymi się wymaganiami;
odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt –
ważne ze względu na ryzyko związane z niepowtarzalnością prowadzonego projektu;
doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich – zwykle zmienia ono podejście do
procesu planowania i realizacji badań oraz wpływa na kulturę współpracy z innymi
zespołami;
doświadczenie międzynarodowe – częściej niż w innych przypadkach pozwala na transfer
know-how w obszarze zarządzania projektem oraz na korzystanie z dobrych praktyk w tym
zakresie;
precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych – żadne działanie nie jest
pozostawione bez koordynatora dbającego o jego wykonanie;
wprowadzenie jasnego trybu raportowania – raporty przyrostowe lub regularne pisemne
sprawozdania przygotowywane według określonego formularza;
zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak
i organizacyjne – projekty, w których kierownik pełni rolę menedżera oceniane są jako
dobrze zarządzane.
Analiza wypowiedzi spoza Polski wyraźnie pokazuje, że za granicą:


10

podstawowe znaczenie ma podejście strategiczne, czyli wieloletnie planowanie badań
i własnej działalności. Podstawą takiego myślenia jest dokładne zdefiniowanie pojęć,
zrozumiałe dla naukowców i menedżerów projektów. Warto zauważyć, że respondenci
rozróżniają projekt rozumiany jako poszukiwania, badania, prace naukowe od projektu
w sensie zapisanego zadania z harmonogramem, budżetem, procedurami wewnętrznymi
etc;
cele definiowane są na podstawie potrzeb gospodarki i wiedzy badaczy, co oznacza
określenie tego, co jest ważnego do zbadania (na przykład: zmiany klimatyczne) oraz tego, co
jest możliwe do zbadania w danym kraju dysponującym określonymi zasobami
intelektualnymi, materialnymi i w zakresie współpracy zagranicznej;
aby zapewnić osiągalność celów, organizuje się stabilne finansowanie. W poszczególnych
krajach pochodzi ono w różnym stopniu ze źródeł państwowych, przemysłowych i z sektora
pozarządowego. Istotne jest, że wszystkie te instytucje postrzegają problem prac





badawczych jako ważny element warty długofalowego wsparcia, choćby poprzez pomoc przy
realizacji zamówień na niezbędne urządzenia i aparaturę;
niejednokrotnie zespoły badawcze powstają jedynie na potrzeby projektu. Pracownicy
merytoryczni nie brali wcześniej udziału we wspólnych badaniach, spotykają się przy danym
zadaniu po raz pierwszy;
projekty charakteryzuje realizm, bowiem ich założenia są dokładnie sprecyzowane. Główny
kierownik ma kwalifikacje merytoryczne z danej dziedziny, ale ściśle współpracuje z nim
menedżer odpowiedzialny za sprawy finansowe i prawne. Podział obowiązków jest jasno
określony. Menedżerowi bezpośrednio podlegają osoby zajmujące się budżetem i ochroną
własności intelektualnej, które po ukończeniu projektu podejmują pracę przy następnym
przedsięwzięciu;
możliwe jest wprowadzanie zmian w projektach, bo nieprzewidywalność uznaje się za
naturę rzeczy przedsięwzięć badawczych. Im większy projekt, tym większa szansa na korekty;
znaczące jest korzystanie z wyników projektu po jego zakończeniu, czyli na przykład
utrzymywanie strony internetowej i odwoływanie się do niej przy różnego rodzaju
konferencjach, prezentacjach bądź aplikacjach o nowe środki;
naukowcy kierujący projektami otrzymują wsparcie zarządcze, na przykład w postaci
odpowiednich szkoleń. W związku z rosnącym znaczeniem finansowania badań zwiększa się
konkurencyjność i rosną wymagania sponsorów. W uczelniach obsługą projektów B+R
zajmują się intensywnie rozbudowywane, specjalne biura.
Podsumowując można stwierdzić, że mimo formalnej poprawności zamykania projektów
badawczych w Polsce ich efekty, mierzone wpływem na społeczeństwo i gospodarkę, są
niezadawalające. Główną tego przyczyną nie jest jednak niski poziom finansowania badań, ale
system prowadzenia prac badawczych. Brak priorytetów i realnej weryfikacji osiągnięć oraz
wymagania stawiane badaczom sprawiają, że większość badań realizuje indywidualne cele
naukowców. Podejście właściwe dla badań podstawowych stosowane jest praktycznie w całym
obszarze badań.
Zarządzanie pracami B+R w sektorze gospodarki
Rozpoczęcie projektu
Z inicjatywą projektu badawczo-rozwojowego wychodził w dużej mierze zarząd firmy lub jej
właściciele (68%). Tylko 11% ankietowanych wskazywało na działy projektowe, a około 8% na
kierownictwo działów oraz szeregowych pracowników. Autorstwo różniło się w zależności od
wielkości przedsiębiorstwa – im większe, tym mniejsza rola zarządu, a większa działów
marketingu i sprzedaży oraz B+R. Podmioty, które przystąpiły do realizacji przedsięwzięć jako
11
partnerzy w Programach Ramowych UE, czerpią pomysły także od partnerskich firm,
z internetowych stron kontaktowych dla potencjalnych uczestników projektów czy od firm
zawodowo zajmujących się przygotowywaniem wniosków aplikacyjnych do Komisji Europejskiej.
Odmienną strategię mają przedsiębiorstwa znajdujące się w rankingu firm innowacyjnych
Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN. Tam przeważnie pomysł nie wychodzi od jednej osoby, ale
od zespołu pracującego nad innymi rozwiązaniami w danej dziedzinie. Punktem wyjścia jest
komunikowana przez rynek potrzeba lub problem, na który trzeba znaleźć remedium.
Tworzenie idei to wynik strategii budowania przewagi konkurencyjnej, a nie działanie ad-hoc.
Największe korporacje dodają jeszcze jeden ważny składnik – generowanie potrzeb; przyjęta
przez nie perspektywa jest długoterminowa i proaktywna. W firmach zagranicznych pomysły na
projekty stanowią element szerszego procesu, jakim jest określanie planów i priorytetów
badawczych na kolejne 10, 20 lub nawet 40 lat.
Wskazywane powody realizacji projektu można podzielić na trzy główne kategorie. Po pierwsze,
realizowany projekt ma przynieść zysk w zakładanej perspektywie czasowej. Po drugie, ma
pomóc zwiększyć przewagę konkurencyjną poprzez rozszerzenie zakresu działania firmy
i wprowadzenie nowych produktów. Po trzecie, ważny jest prestiż związany z przedsięwzięciem.
Z zewnętrznych źródeł finansowania korzystało 79% badanych przedsiębiorców. Nie były one
jednak koniecznym warunkiem działania – brak możliwości otrzymania wsparcia oznaczałby
konieczność rezygnacji z przedsięwzięcia dla 29% firm.
12
Wewnętrzny regulamin zasad akceptacji projektów najczęściej dotyczył budżetu projektu (70%)
i jego harmonogramu (67%), rzadziej zaś wniosku o dofinansowanie (przed wysłaniem do
jednostki finansującej – 56%). Większość firm deklaruje, że przed podjęciem decyzji o realizacji
projektu prowadzi działania przygotowawcze. Najbardziej popularna okazała się analiza kosztów
projektu (98%), na kolejnych miejscach uplasowały się: możliwość wdrożenia wypracowanych
rozwiązań (93%), użyteczność wyników (90%), popyt na wynik, technologię czy produkt (89%),
dostępność technologii i wiedzy (87%), płynność finansowa (87%), termin realizacji (87%).
Wymieniano również procedury administracyjno-prawne, jakość wyników oraz współpracę
z partnerami i dostawcami. Przeprowadzone wywiady jakościowe pozwalają domniemywać
jednak, że podejmowane działania rzadko mają charakter pogłębionej analizy. Aby określić
wykonalność i opłacalność przedsięwzięcia, w firmach zagranicznych przeprowadza się analizy
uzależnione od wielkości projektów. Badani wymieniali między innymi analizy: rynku, finansową,
technologiczną, środowiskową, ryzyka oraz ocenę prawdopodobieństwa sukcesu. Kilku
rozmówców zwróciło uwagę na dopuszczalny wyższy poziom ryzyka, wpisany w charakter
projektów B+R. Pojawił się także głos o tym, że projekt badawczy często podąża równolegle za
kilkoma rozwiązaniami i dopiero po pewnym czasie podejmuje się decyzję, która opcja będzie
najlepsza pod względem technologicznym i kosztowym.
Przy pisaniu wniosków o dofinansowanie realizacji projektów ze środków publicznych
powszechne jest korzystanie ze wsparcia firm doradczych. Organizacje te mają swój udział także
w podejmowaniu decyzji o przystąpieniu do konkursu na dofinansowanie projektu. Co ciekawe,
często firmy doradcze odradzają przedsiębiorstwom aplikowanie o środki na realizację projektów
o istotnie wysokim ryzyku niepowodzenia w realizacji, nawet jeżeli taki projekt wiąże się
z możliwością osiągnięcia wysokich zysków z wdrożenia wypracowanego rozwiązania.
Projekty B+R realizowane były w większości przy współpracy z innymi podmiotami.
Przedstawiciele 1/3 przedsiębiorstw zadeklarowali, że wszystkie prace zostały przeprowadzone
we własnym zakresie. Przy poszukiwaniu partnerów kluczowe są trzy kwestie: zaufanie, renoma
i potencjał badawczy. Jak pokazały wyniki badania jakościowego, partnerów i podwykonawców
poszukuje się przeważnie na etapie inicjowania projektu. Współpraca najczęściej przyjmuje
formę podwykonawstwa. Z tej formy skorzystało 67% badanych firm, w tym 41% powierzyło to
podwykonawstwo innym podmiotom sektora komercyjnego, a 26% skorzystało z usług jednostek
naukowych. Znacząco rzadziej współpraca formalizowała się w postaci konsorcjum (17%).
Współpracę z jednostkami naukowymi znacząco częściej deklarowały podmioty, które
współfinansowały projekt z krajowych środków budżetowych. Inicjatywa wychodzi z obu stron:
zarówno od przedsiębiorców, jak i instytucji naukowych, przy czym częściej to firmy prywatne
zapraszają do współpracy. Wraz ze wzrostem znaczenia danej firmy, rośnie liczba chętnych
naukowców inicjujących wspólne projekty. Należy przy tym zwrócić uwagę, że to przeważnie nie
same instytucje nawiązują współpracę, ale jest to współpraca między pracownikami
naukowymi z ramienia przedsiębiorcy i jednostki naukowej.
Udział środków własnych mieścił się najczęściej – w blisko połowie badanych projektów –
w przedziale 26–50% całkowitego budżetu przedsięwzięcia. 1/4 ankietowanych firm
partycypowała w kosztach do 25% wartości projektu, podobny odsetek respondentów
zadeklarował wkład własny wynoszący od 51 do 75% całego budżetu. Sporadycznie (3%) udział
własny przedsiębiorstwa przekraczał próg 75%. Najniższy udział środków własnych był
najczęściej deklarowany przez respondentów, którzy skorzystali z programów ramowych UE.
48% z nich wniosła wkład finansowy w wysokości nieprzekraczającej 25% (odnotowana różnica
w stosunku do beneficjentów innych programów wsparcia była istotna statystycznie).
Korzystający z funduszy strukturalnych UE najczęściej (49%) partycypowali w kosztach
w przedziale od 26 do 50% budżetu projektu, zaś w grupie podmiotów korzystających
z krajowych środków budżetowych częściej niż w pozostałych przedsiębiorstwach występowały
firmy, których wkład wahał się od 51 do 75% wartości projektu oraz takie, które przekroczyły ten
próg. Warto wspomnieć, że są firmy, które korzystanie ze środków publicznych
i upowszechnienie wyników swoich prac uczyniły jednym z elementów strategii.
Przeprowadzone badanie nie wykazało, aby podmioty realizujące prace badawczo-rozwojowe
planowały swoje działania w sposób niestandardowy w stosunku do podstawowych zasad
13
zarządzania. Na etapie planowania uwzględnia się przede wszystkim cel prowadzonych prac,
środki na jego realizację i etapy, jakich wymaga osiągnięcie celu. W przypadku PO IG
wnioskodawcy utożsamiali planowanie projektu z przygotowaniem wniosku. W większości
badanych firm (73%) pomysłodawca, określając cele projektu, musiał je konsultować
z przełożonymi. Ponadto uzgadniano również potrzeby i możliwość wdrożenia rezultatów prac
B+R. Grupa uczestników tego procesu była zróżnicowana, ale wyróżniały się dwie kategorie –
potencjalnych odbiorców (44%) i specjalistów wewnętrznych (42%). Mniejszą popularnością
cieszyły się konsultacje z użytkownikami końcowymi (27%), jednostkami naukowymi (26%)
i niezależnymi ekspertami (21%). W 12% badanych przedsiębiorstw z nikim nie konsultowano
potrzeb i możliwości wdrożenia rezultatów prac B+R. Na etapie konsultacji wykorzystywano
wiele narzędzi. Popularnością cieszyły się rozmowy nieformalne (64%) oraz oficjalne spotkania
i seminaria (58%). Rzadziej sięgano po analizę rynku (41%), a najrzadziej po badania
marketingowe (19%). Niewielka popularność tych ostatnich może być efektem występowania
bariery cenowej – najczęściej stosowały je przedsiębiorstwa realizujące projekty o najwyższych
budżetach.
Zespół projektowy
Zespoły badawcze w analizowanych firmach składały się z około ośmiu osób i miały różne
umiejscowienie w strukturze firmy. Liczba osób rosła wraz z budżetem projektu, choć nie były to
duże różnice. Grupy mają przeważnie strukturę płaską, sprzyjającą uczestniczącej formie
zarządzania. Składają się pracowników merytorycznych, wraz z kierownikiem projektu. Działania
administracyjne na ogół wykonywane są we własnym zakresie, we współpracy z dedykowanymi
działami przedsiębiorstwa. Przeważają pracownicy etatowi, współpraca z osobami z zewnątrz
nawiązywana jest na potrzeby konkretnego projektu. Kryteriami doboru, obok kompetencji
i kwalifikacji, były także umiejętności miękkie, jak odpowiedzialność czy łatwość nawiązywania
kontaktu. W wywiadach nie pojawiały się opinie, że członek zespołu powinien mieć odpowiedni
stopień naukowy czy pochodzić z uznanej uczelni; takie kryteria stosowano przy dobieraniu
partnerów zewnętrznych.
14
Wybór kierownika projektu należy zwykle do kompetencji zarządu lub dyrektora działu. Zdaniem
badanych kierownik powinien dbać o upodmiotowienie członków zespołu oraz elastyczny
podział odpowiedzialności i ról. W 59% przedsiębiorstw musiał on charakteryzować się
przygotowaniem merytorycznym i menedżerskim, dla 1/5 firm ważniejsze okazało się
przygotowanie merytoryczne, zbliżony odsetek respondentów w większym stopniu zwracał
uwagę na umiejętności menedżerskie. Kierownikami zostają głównie mężczyźni (67%).
Przeciętnie kierują lub uczestniczą w pracach badawczo-rozwojowych od sześciu lat, a liczba
projektów ukończonych lub będących w momencie badania na ukończeniu wyniosła średnio 3,6.
48% kierowników ma stopień magistra inżyniera, 35% – magistra, po 8% – inżyniera i doktora.
Najczęściej ukończyli kierunki techniczne i inżynieryjne (56%) oraz ścisłe (15%).
Podobnie jak całymi projektami, zespołem zarządza się intuicyjnie. Zarządzanie zespołem
ograniczało się do delegowania poszczególnych zadań do wykonania, przewidzianych w planie
projektu. Było zbalansowane pomiędzy podejściem autorytarnym a demokratycznym (średnia
5,8 na 10-punktowej skali ocen, gdzie 1 oznacza „w pełni demokratyczne”, a 10 – „w pełni
autorytarne”). Przeważało nakierowanie na współpracę między członkami zespołu; firmy,
w których wprowadzono elementy współzawodnictwa, stanowiły zaledwie 9% ogółu.
Stosowanie stylu sytuacyjnego – raz nastawionego na zadania, kiedy indziej na ludzi,
w zależności od etapu cyklu życia projektu oraz specyfiki pojawiających się problemów –
świadczy o racjonalności kierowników projektów B+R.
Tylko 6% firm wskazywała problemy wewnątrz zespołów. Najczęściej zgłaszali je realizatorzy
przedsięwzięć o najmniejszym budżecie oraz podmioty finansujące prace wyłącznie z własnych
środków. Zjawisko to można z jednej strony próbować wytłumaczyć niechęcią przedsiębiorstw
do dzielenia się informacjami o wewnętrznych problemach i dysfunkcjach w działaniu zespołów,
z drugiej zaś wytłumaczeniem może być dobór badanej próby, w której znalazły się podmioty
najlepiej radzące sobie z projektami B+R.
Zarządzanie projektem
W przedsiębiorstwach realizujących prace B+R bardzo rzadko korzysta się z gotowych metodyk
zarządzania projektami lub jakichkolwiek sformalizowanych systemów wspierających
zarządzanie. Kadra nie widzi potrzeby stosowania dodatkowych metod bądź narzędzi
wspomagających zarządzanie; projekty są realizowane intuicyjnie. 74% firm opierała się na
własnych procedurach i własnym doświadczeniu. W połowie organizacji monitorowano budżet
i harmonogram, a w co trzeciej firmie procedury były wymuszone przez standardy ISO. Znane
metodyki miały zastosowanie w 24% badanych przedsiębiorstw. Zdaniem tych badanych, którzy
mieli styczność ze znanymi metodami zarządzania, stosowanie ich w przypadku prac B+R jest
niemożliwe, gdyż nie uwzględniają one specyfiki projektów badawczo-rozwojowych:
nieprzewidzianych rezultatów, zwiększonego ryzyka, wydłużanych harmonogramów.
Wykorzystywano jednak często wybrane elementy zarządzania projektem. Od 73 do 82%
badanych wskazało: nadzór nad kosztami, szacowanie kosztów, opracowanie harmonogramu,
nadzór nad harmonogramem oraz opracowanie wstępnego zakresu projektu. Mniej niż 1/3
wskazań miały natomiast: zintegrowane zarządzanie zmianami, ilościowa analiza ryzyka,
planowanie zarządzania ryzykiem, sterowanie zakresem, planowanie komunikacji, planowanie
reakcji na ryzyko, zarządzanie interesariuszami. Rozmówcy deklarowali, że ich przedsiębiorstwa
prowadzą analizę ryzyka przed rozpoczęciem projektu, jednak często utożsamiają ją z analizą
15
rynku, badaniem popytu czy kalkulacją opłacalności realizacji projektu. Tylko w kilku
przeprowadzonych rozmowach badani wspomnieli, że na etapie planowania uwzględnia się
analizę zdolności patentowej i sytuację w obszarze ochrony własności intelektualnej.
Celem realizacji większości projektów B+R przez firmy było zwiększenie przewagi konkurencyjnej
(71%) i wprowadzenie na rynek nowego produktu bądź technologii (54%), która w zakładanej
perspektywie przyniesie oczekiwany zwrot nakładów i zysk. Mimo podkreślanego wyraźnie
biznesowego wymiaru podejmowanych działań, badani przytaczali całe spektrum definicji
sukcesu zrealizowanych projektów, które nie miały bezpośredniego odniesienia do wymiernych
korzyści dla firm. Wspominano o stworzeniu rozwiązania przydatnego, zadowoleniu
użytkowników, udanej współpracy, realizacji założonych celów, nawiązaniu kontaktów, zyskaniu
nowych umiejętności etc. Dla korzystających z zewnętrznych źródeł finansowania istotne było
rozliczenie wszystkich wydatków (26%, przy 2% analogicznych odpowiedzi w grupie
samodzielnie finansujących projekt).
Zidentyfikowane problemy
Ponad połowa badanych przedsiębiorstw realizowała projekt bez potrzeby zmian w budżecie
(68%) i harmonogramie (55%). Zmiany budżetowe najczęściej wiązały się z jego zwiększeniem,
zaś zmiany w harmonogramie najczęściej prowadziły do wydłużenia czasu realizacji projektu.
W trakcie realizacji projektu B+R problemy pojawiły się w 31% badanych firm. Jeden na trzy
zgłaszane problemy dotyczył płynności finansowej, co czwarty – trudności z oddelegowaniem
pracowników zaangażowanych w inne prace do projektów badawczych, a co piąty –
funkcjonowania zespołu. Mniej niż jeden na pięć zgłoszonych problemów był związany
z: trudnościami w rekrutacji zespołu, niewystarczającymi procedurami wewnętrznymi, słabym
wsparciem administracyjno-technicznym. Mniej niż co dziesiąty problem obejmował
niewystarczający monitoring, brak wsparcia przełożonych i kierownictwa. Sporadycznie
wspominano o trudnościach technicznych, rynkowych i czasowych.
Przeważały opinie, że projekty współfinansowane ze środków publicznych realizuje się znacznie
trudniej. Barierę stanowi nie sama biurokracja, ale brak elastyczności harmonogramu
i rozliczenia wydatków, o czym już była mowa. Po raz kolejny zwracano uwagę, że z uwagi na
wysokie ryzyko charakter prac B+R wymaga pewnej elastyczności ze strony realizatorów
i instytucji nadzorujących.
16
Podczas wywiadów pogłębionych wskazywano przede wszystkim na ograniczenia
administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu, opóźnienia w rozliczaniu
z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się procedury (np. uzyskiwanie pozwolenia na
budowę hali, problemy ze strony zakładu energetycznego z podłączeniem prądu). Dużym
obciążeniem okazał się brak konkretnych uregulowań prawnych, które pozwoliłyby na bliższą
współpracę między światem przemysłu i światem nauki. Innym problemem, choć rzadko
wypowiadanym wprost, są niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów.
Trudności we wdrażaniu projektów wskazywane przez badanych można zaklasyfikować do
następujących głównych obszarów:




identyfikacja i zrozumienie celów projektu – prawie wszyscy badani identyfikowali
rozminięcie się oczekiwań klienta i zespołu projektowego na etapie projektowania
i później przy realizacji. Chodzi tu również o bardziej specyficzne trudności, jak:
niezrozumienie celów projektu wśród kierownictwa i brak ich poparcia przy realizacji,
sprowadzenie badania na „boczne tory”, niejasno określone wymagania techniczne;
brak środków na ukończenie projektu – znaczna część badanych wskazywała na
problemy finansowe, które mogą doprowadzić do przedwczesnego zakończenia
projektu;
zmiana wymagań lub zakresu projektu – równie często dostrzegano konieczność
dostosowania się do zmieniających się wymagań klienta oraz postępu i wyników prac
projektowych wpływających na ostateczny kształt nowego produktu. Z tego względu,
badani podkreślali zarządzanie zmianą jako kluczowy element skutecznego procesu
zarządzania projektem B+R;
problemy techniczne, związane z realizacją projektu i postępem prac.
Jeśli chodzi o współpracę sektora gospodarki z sektorem nauki, znaczącym problemem jest brak
zaufania do jednostek naukowych, który utrudnia kooperację na partnerskich warunkach.
Realizacja wspólnych projektów zgodnie z takim podejściem powoduje, że jednostki naukowe są
traktowane jako podwykonawcy pojedynczych zadań na rzecz przemysłu, ale nie prowadzi to do
istotnej wymiany wiedzy i zwiększania potencjału badawczego w sektorze B+R. Zauważano, że
wspólne prowadzenie projektów uniemożliwić mogą przedłużające się procedury formalne.
Kwestia procedur ściśle wiąże się z faktem, że w niektórych placówkach badawczych kadra ma
przygotowanie albo merytoryczne, albo administracyjne, brakuje jednak kadry menedżerskiej,
która wsparłaby proces podejmowania decyzji. Innym sygnalizowanym problemem są trudności
w uzgodnieniach z osobami stojącymi na czele poszczególnych jednostek lub sprawującymi
funkcje kierownicze na wyższych szczeblach ich struktury. Ten problem potęguje się, gdy
w projekcie uczestniczy więcej niż jeden instytut naukowy i dochodzi do konkurencji między
zaangażowanymi jednostkami o to, która z nich jest najważniejsza i która otrzyma największą
część przewidzianego budżetu. Może to prowadzić na wstępnym etapie realizacji projektu do
współzawodnictwa zamiast do kooperacji. Przedstawiciele nauki często nie są zorientowani na
realizację celu projektu, jakim jest zaprojektowanie produktu na sprzedaż, ale w swoich pracach
zbaczają z głównego toru badań, zajmując się elementami pobocznymi. Ma to też przełożenie na
to, w jaki sposób pracownicy naukowi dysponują środkami na badanie. Ponieważ środki
finansowe nie są przez nich samych wypracowane, ale przychodzą z zewnątrz – w postaci
17
grantów lub zleceń – wartość tych pieniędzy jest inaczej rozumiana; wydawanie pieniędzy jest
często nieracjonalne, a generowane koszty zbyt wysokie.
Jeśli jednak do współpracy z jednostkami naukowymi dochodziło, jej ocena była pozytywna.
Średnia ocen na skali 5- stopniowej, gdzie 1 oznaczało opinię zdecydowanie negatywną,
a 5 zdecydowanie pozytywną, wyniosła 4,5. Trudno zatem się dziwić, że 86% badanych
zadeklarowało chęć kontynuowania współpracy, a przeciwną opinię wyraziło 3% respondentów.
Za zaletę kooperacji z sektorem nauki uznawano istotny wkład merytoryczny z zakresu, jakiego
dotyczył projekt (70%), powiązaną z tym możliwość dostępu do najnowszych osiągnięć nauki
(52%) i infrastruktury w postaci zaplecza techniczno-naukowego (49%).
Aby poddać analizie wpływ otoczenia zewnętrznego na przedmiot badania, przeprowadzono
analizę PEST, polegającą na uporządkowaniu czynników wyodrębnionych z otoczenia w podziale
na Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne i Technologiczne:




18
czynniki polityczne – analiza wniosków o dofinansowanie z wybranych programów
pokazała, że w zasadach wyboru projektów kwestia zarządzania projektami ma
marginalne znaczenie. Co więcej, polityka wspierania prac B+R promuje projekty
o wysokim prawdopodobieństwie powodzenia, często prawie wyłącznie o charakterze
infrastrukturalnym;
czynniki społeczne – jedną z najważniejszych barier jest brak zaufania przemysłu do
partnerów. Wskazuje to na niski kapitał społeczny. Rzadko projekty realizowane są na
zasadach konsorcjum – dominuje podwykonawstwo, w którym wycinek pracy zlecany
jest podmiotom zewnętrznym. Niski poziom zaufania współwystępuje z niską kulturą
zarządzania;
czynniki ekonomiczne – należy wyróżnić niskie wykorzystanie innych mechanizmów
finansowania prac poza dotacjami w ramach programów krajowych i unijnych.
Niewielkie jest wykorzystanie instrumentów pożyczkowych, nawet tych dedykowanych
przedsięwzięciom innowacyjnym. Czynnikiem hamującym są też wysokie ceny badań
w jednostkach naukowych;
czynniki technologiczne – rozumiane są jako metodyki zarządzania w przedsiębiorstwach, odnoszą się do zdiagnozowanych trudności w adaptacji metodyk
zarządzania projektami do przedsięwzięć badawczo-rozwojowych. W opinii ekspertów
znane metodyki są zbyt sztywne, by mogły być wykorzystywane do zarządzania pracami
B+R.
Czynniki powodzenia projektu
Model zarządzania pracami B+R, opracowany na podstawie wyników przeprowadzonego
badania, zawiera sześć głównych elementów głównych: kompetencje, innowacje, planowanie,
współpracę, struktury i zarządzanie wiedzą.
Kompetencje. Specyfika prac B+R wymaga, aby na pierwszym miejscu stawiać kompetencje
merytoryczne członków zespołów. Wskazane jest uwzględnienie nie tylko kwalifikacji
i doświadczenia kandydata, ale także umiejętności miękkich. Łączenie kompetencji
merytorycznych i zarządczych jest kluczowe dla kierowników, narzędziem uzupełniającym deficyt
kompetencji technicznych, menadżerskich i miękkich może być wykorzystanie mentoringu.
Innowacje. Dla zróżnicowania źródeł pomysłów ważna jest współpraca z klientami
wewnętrznymi (przedstawiciele innych działów) i zewnętrznymi (potencjalni odbiorcy, ośrodki
naukowe). Kultura otwarcia na innowacje pomaga wypracowywać przełomowe rozwiązania
i zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia. Wszystkie działania
mające zwiększyć ilość i jakość nowatorskich pomysłów należy powiązać z długofalową strategią
innowacyjności firmy.
Planowanie. Koniecznie powinno uwzględniać przeprowadzenie analizy ryzyka dla jego realizacji,
a także możliwości wdrożenia wypracowanych rozwiązań. Jej wykorzystanie należy rozszerzyć na
działania mające na celu minimalizację zidentyfikowanych zagrożeń i ewentualne zaplanowanie
dodatkowych zasobów tam, gdzie może ich zabraknąć. Na tym etapie ważne jest też
opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju projektu.
Współpraca. Realizacja projektu wymaga kooperacji nie tylko wewnątrz zespołu, lecz także
z innymi działami firmy. Pozwala ona nie tylko na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy
planowaniu i realizacji projektu, ale także na wymianę doświadczeń i pomysłów. Istotna jest też
współpraca z innymi podmiotami: przedsiębiorstwami i jednostkami naukowymi; przeważnie ma
ona charakter zlecania wykonania części prac zewnętrznym instytucjom na zasadzie
podwykonawstwa.
Struktury. Z analizy doświadczeń międzynarodowych i polskich wynika wyraźna przewaga
płaskich struktur zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi. W zespołach nie powinna
istnieć zbyt złożona hierarchia i zbyt duża liczba poziomów zarządzania. Płaskie struktury
ułatwiają współpracę, komunikację, ograniczają bariery pomiędzy członkami, a to wpływa na
usprawnienie współpracy przy realizacji projektów.
Zarządzanie wiedzą. Kluczowe znaczenie ma to, czy w firmie istnieją rozwiązania wspierające
proces uczenia się na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Gromadzeniu wiedzy technicznej
powinno towarzyszyć kumulowanie wiedzy organizacyjnej, w tym tzw. lessons learned –
doświadczeń wyniesionych z konkretnego projektu. Wiedza powinna być nie tylko kumulowana,
19
ale należy się nią dzielić. Innym ważnym aspektem jest analiza zdolności patentowej i sytuacji
w tym zakresie.
Przeprowadzone badanie wskazuje na niską kulturę zarządzania i niski poziom dojrzałości
projektowej większości przedsiębiorstw. Projekty badawczo-rozwojowe są zarządzane w sposób
intuicyjny i zdroworozsądkowy. Istnieje opór przed zastosowaniem zaawansowanych narzędzi
wspierających zarządzanie projektami. Mimo tych problemów, istnieją firmy, które zarządzają
pracami B+R w sposób wzorcowy, bazując zarówno na doświadczeniach własnych, jak
i wykorzystując gotowe metodyki zarządzania.
Profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców w sektorze
nauki i gospodarki
Charakterystyka badanej populacji
Cele badania objęły identyfikację tych cech osobowości i kompetencji naukowców prowadzących
prace B+R w sektorze nauki i biznesu, które stanowią czynniki sukcesu projektów. Ważne było
również porównanie profili psychologicznych naukowców z obu sektorów.
Badanych podzielono na cztery grupy: naukowców w jednostkach naukowych
i przedsiębiorstwach, a w ich obrębie – kierowników i członków zespołów badawczych.
We wszystkich grupach liczebnie dominują mężczyźni, najsilniej zmaskulinizowaną grupą są
kierownicy projektów – tylko 30% z nich w firmach i 31% w jednostkach naukowych to kobiety.
Wśród członków zespołów badawczych kobiety stanowią dwóch na każdych pięciu pracowników
(40% w sektorze gospodarki i 39% w sektorze nauki).
Pracownicy przedsiębiorstw są młodsi średnio o całą dekadę od pracowników sektora nauki.
Najstarsi są zatem kierownicy projektów w sektorze nauki (średni wiek: 52 lata), najmłodsi zaś –
członkowie zespołów w firmach (34 lata). Pod względem wieku kierownicy w firmach
przypominają członków zespołów badawczych w jednostkach naukowych, ze średnią wieku
w okolicach 40 lat.
20
Kierownik projektu B+R w jednostce naukowej jest zwykle samodzielnym pracownikiem
naukowym. Ponad jedna trzecia to profesorowie, 21% ma stopień doktora habilitowanego, tylko
7% jest magistrami. Członkami zespołów badawczych w około 60% są doktorzy, około 20%
stanowią samodzielni pracownicy naukowi (8% – profesorowie), a 15% ma stopień magistra lub
inżyniera. W przedsiębiorstwach nie było samodzielnych pracowników naukowych,
doktoratem mógł się pochwalić co czwarty kierownik i tylko co czternasty członek zespołu, blisko
3/4 osiągnęło jedynie stopień magistra. Wśród członków zespołów badawczych przeważają
osoby z wykształceniem wyższym zawodowym (około 20%).
Staż w zagranicznym instytucie odbyło w swojej karierze 44% kierowników i 29% uczestników
projektów z sektora nauki. W przedsiębiorstwach takie doświadczenie miało 10% kierowników
i 12% członków zespołów. Aż 2/3 kierowników w jednostkach naukowych nie brało udziału
w szkoleniach z zarządzania projektami, gdy tymczasem ponad 60% kierowników z sektora
gospodarki w nich uczestniczyło (najczęściej, w 71%, przedstawiciele małych firm). Co trzeci
badany kierownik projektu i co trzeci członek zespołu w jednostce naukowej pracował wcześniej
również w przedsiębiorstwie, szczególnie dotyczy to przedstawicieli nauk technicznoinżynieryjnych i ekonomiczno-społecznych. Zarazem, połowa badanych kierowników projektów
i jedna szósta członków zespołów B+R w przedsiębiorstwach w przeszłości podjęła pracę
w jednostce naukowej.
Do badania profilu osobowości naukowców wykorzystano pięcioczynnikowy model osobowości
(PMO), zwany Big Five. Pięć głównych wymiarów to:





ugodowość;
neurotyczność;
ekstrawersja;
otwartość na doświadczenia;
sumienność.
PMO pozwala mierzyć cechy, które są istotnie powiązane z wynikami wykonywanej pracy, przez
co mogą wpływać na sukces zawodowy. Okazało się, że badani w ogólności charakteryzują się
wysokim poziomem ekstrawersji i otwartości na doświadczenia. Średnia z próby tych dwóch
cech lokuje się między siódmym a ósmym stenem rozkładu tych cech w populacji ogólnej, co
oznacza, że typowy naukowiec zajmujący się B+R jest bardziej ekstrawertyczny i bardziej otwarty
na doświadczenia niż 75% jego rodaków. Istotnie bardziej ekstrawertyczni są kierownicy
projektów w przedsiębiorstwach, natomiast nie zaobserwowano różnic między tymi grupami
w poziomie otwartości na doświadczenia. Istotne różnice występują także w neurotyczności
(bardziej stabilni emocjonalnie są kierownicy z przedsiębiorstw) i ugodowości (większą łatwość
kooperacji mają kierownicy z jednostek naukowych). Porównanie cech osobowości pokazało, że
członkowie zespołów badawczych z sektora gospodarki są istotnie bardziej ekstrawertyczni niż
ci z sektora nauki. Wytłumaczenia tego fenomenu – podobnie jak u kierowników – dostarcza
struktura wiekowa obu grup. Poziom ekstrawersji maleje z wiekiem, a członkowie zespołów
badawczych w firmach byli przeciętnie młodsi od swych odpowiedników w jednostkach
naukowych. Skoro wyższa ekstrawersja i niższa neurotyczność sprzyjają osiąganiu sukcesów,
pracownicy B+R z sektora gospodarki powinni osiągać wyższe rezultaty pracy.
21
Zmierzono również – za pomocą testu kompetencyjnego – poziom sześciu kompetencji
szczególnie istotnych z punktu widzenia zarządzania projektem B+R. Są to:






przywództwo;
umiejętności interpersonalne;
praca zespołowa;
przedsiębiorczość;
decyzyjność;
planowanie i organizacja.
Okazało się, że w obu sektorach kompetencje menedżerskie kierowników projektów B+R są na
dość niskim poziomie. Mimo braku odniesienia do norm populacyjnych, można je określić jako
przeciętne, średnie wartości są bowiem bliskie wartości 4 na skali 0–8. Nieco wyższe wyniki
uzyskali kierownicy w umiejętnościach interpersonalnych, przywództwie i pracy zespołowej,
natomiast najniższy poziom kompetencji zanotowano w obszarze organizacji i planowania.
Wyższy poziom kompetencji społecznych niż osobistych (a jest tak także wśród członków
zespołów) oznaczać może pozytywną atmosferę i dobre relacje przełożonych z podwładnymi, ale
wpływa również na gorszą organizację pracy, niższą jakość generowanych rozwiązań
i efektywność ekonomiczną. Największe różnice między sektorem nauki i gospodarki
odnotowano w odniesieniu do kompetencji przedsiębiorczości – istotnie wyższa
przedsiębiorczość charakteryzuje badaczy z przedsiębiorstw.
Analizy dokonano także w kontekście kultury organizacyjnej, wykorzystano do tego model
Camerona i Quinna, zawierający cztery kultury:




22
klan (współpraca, zaangażowanie, praca zespołowa, troska o pracowników, lojalność);
adhokracja (elastyczność, inicjatywa, innowacyjność, kreatywność, podejmowanie
ryzyka);
hierarchia (procedury, struktura, kontrola, organizacja, bezpieczeństwo);
rynek (wyniki, wydajność, rentowność, konkurencja, pozycja lidera na rynku).
Ponieważ kultura organizacji może być inna od kultury jej poszczególnych komórek
organizacyjnych, badano zarówno kulturę instytucji, jak i kulturę komórki B+R. W sektorze nauki
kultura organizacyjna jednostki miała najwięcej cech kultury hierarchii lub rynku, co świadczy
o stabilności i trwałości instytucji, lecz zarazem małej elastyczności. Dla komórek B+R najbardziej
typowa jest kultura klanu, a potem kultura adhokracji. Świadczy to o większej elastyczności
i dynamice komórek B+R, w porównaniu do ich jednostek macierzystych. Najrzadziej występuje
kultura rynku, co potwierdza tezę o braku w najbliższym otoczeniu bodźców sprzyjających
rozwijaniu kompetencji przedsiębiorczych. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw to głównie
kultura adhokracji, a w drugiej kolejności kultura rynku. Najmniej wskazań miała kultura
hierarchii. W komórce badawczej dominuje kultura adhokracji lub ewentualnie kultura klanu.
Najniższą ocenę przyznano kulturze rynku i to zapewne dlatego poziom kompetencji o nazwie
przedsiębiorczość, choć jest wyższy niż sektorze nauki, nadal pozostaje na przeciętnym
poziomie.
Cechy osobowości a kompetencje
Przeprowadzona analiza korelacji pozwoliła udzielić odpowiedzi na pytanie, jakie cechy
osobowościowe kierownika projektu B+R najsilniej wpływają na te kompetencje, które
najbardziej warunkują sukces projektu?






Przywództwo. W badanych grupach uzyskano potwierdzenie przyjętych założeń, zgodnie
z którymi lepiej rozwiniętą kompetencją przywództwa wykazują się kierownicy projektów.
Są ono bardziej stabilni emocjonalnie, ekstrawertyczni i otwarci na doświadczenia;
Umiejętności interpersonalne. Zgodnie z oczekiwaniami pozostają w istotnym związku
z ekstrawersją – wyższe kompetencje interpersonalne posiadają bardziej ekstrawertyczni
kierownicy (w nauce, w gospodarce relacje takie nie występują). Poziom kompetencji
interpersonalnych jest natomiast ujemnie skorelowany z sumiennością. Te dwie postawy
najczęściej są rozłączne: pierwszej hołdują osoby „zorientowane na ludzi”, drugiej –
„zorientowane na zadania”;
Praca zespołowa. Wyższe kompetencje stwierdzono u kierowników z sektora nauki,
charakteryzujących się ekstrawersją i otwartością na doświadczenia; są to relacje zgodne
z oczekiwaniami. Praca zespołowa jest również dodatnio skorelowana z ugodowością
i równowagą emocjonalną, co także było przewidywalne. Mniej wyraźne relacje widoczne są
w pozostałych grupach naukowców;
Planowanie i organizacja. Oczekiwano dodatniego związku z sumiennością, jednak
zależności okazały się albo ujemne, albo nieistotne statystycznie. Osoby bardziej skrupulatne
i rzetelne w pracy okazują się mieć nie wyższy, lecz niekiedy nawet niższy poziom tej
kompetencji;
Decyzyjność. Adekwatnie do przewidywań stwierdzono, że większe predyspozycje do
podejmowania zasadnych decyzji w odpowiednim czasie mają naukowcy mniej ugodowi
(zależność ta jest jednak istotna statystycznie tylko dla członków zespołów). Wśród
kierowników z sektora nauki występuje też ujemny wpływ poziomu neurotyczności na
decyzyjność;
Przedsiębiorczość. Wyższy jej poziom charakteryzuje naukowców z firm, dzieje się tak
niezależnie od posiadanych cech osobowości; wyjątkiem jest istotny statystycznie związek
przedsiębiorczości z wysoką ekstrawersją u członków zespołów badawczych
z sektora gospodarki.
23
Sukces w projektach B+R
Aby ocenić postrzeganie sukcesu projektu przez naukowców, respondentów poproszono
o wskazanie pomyślnie zakończonego projektu, którego byli uczestnikami. Jego czas realizacji
miał wynosić co najmniej rok i przypadać na lata 2005–2011. Wszystkie pytania służące do
skonstruowania wskaźników sukcesu projektu odnosiły się już konsekwentnie do tego
wybranego przedsięwzięcia, dzięki czemu zachowano koherencję między różnymi miarami
sukcesu.
Kryteria sukcesu podzielono na subiektywne i obiektywne; przyporządkowano im odpowiednie
wskaźniki. Ocena subiektywna objęła subiektywną punktację dla sukcesu projektu (na skali
od 0 do 100) oraz aspekty „miękkie”, związane z długookresowymi efektami dla organizacji.
Ocena obiektywna określa, że to, co zaplanowano, zostało wykonane (sukces operacyjny) oraz,
że osiągnięto efekty zwiększające konkurencyjność organizacji (sukces strategiczny). Ostatecznie
indeks ogólny sukcesu składa się z trzech wskaźników cząstkowych: sukcesu subiektywnego,
sukcesu operacyjnego i sukcesu strategicznego.
Pod względem postrzegania sukcesu różnice między jednostkami naukowymi
a przedsiębiorstwami są znaczne i w niemal wszystkich przypadkach istotne statystycznie. W obu
sektorach sukces projektu uwarunkowany jest nie tylko wiedzą, umiejętnościami
i kwalifikacjami ich kierowników, ale także jakością zespołów badawczych.
24
Ogólnie rozumiane powodzenie projektów realizowanych przez jednostki naukowe związane
jest przede wszystkim z decyzyjnością kierowników. Kompetencja ta stymuluje sukces –
kierownicy podejmujący samodzielne decyzje we właściwym czasie i koncentrujący się na
najważniejszych sprawach stanowią ważny zasób placówki. Subiektywnie oceniany przez
kierowników sukces projektów determinowany jest przez ich przywództwo. Sukcesowi
komercyjnemu, ale też sukcesowi rozumianemu jako skala zastosowań praktycznych istotnie
sprzyja przedsiębiorczość liderów. Dotyczy to zwłaszcza przedsięwzięć obejmujących
jednocześnie badania podstawowe i prace rozwojowe. Także przedsiębiorczość członków
zespołów ma wpływ na sukces projektów (co ciekawe, w biznesie przedsiębiorczość tej grupy
wykazuje ujemną korelację z sukcesem projektu). Sukcesowi ogólnemu projektu sprzyja
większa otwartość na doświadczenia i większa ugodowość kierowników oraz większa otwartość
na doświadczenia członków zespołów. Zauważa się też istotne różnice między kierownikami
jednostek naukowych, którzy odbyli staż w zagranicznym instytucie B+R w stosunku do tych,
którzy nie mają takich doświadczeń. Na podstawie uzyskanych wyników można wnioskować, że
transfer wiedzy, jaki towarzyszy stażom zagranicznym odbywanym przez pracowników
polskich placówek naukowych sprzyja sukcesowi projektu, zwłaszcza zastosowaniom
praktycznym rezultatów prac badawczych. Efekt taki nie jest widoczny w firmach, co wynika
między innymi ze znacznie rzadszego praktykowania za granicą zatrudnionych naukowców.
Podobne relacje zauważono w transferze wiedzy między nauką a gospodarką. Posiadanie
biznesowego doświadczenia zawodowego przez kierowników z jednostek naukowych bardziej
sprzyja sukcesowi projektu niż doświadczenie w pracy naukowej kierowników
z przedsiębiorstw.
W biznesie sukces projektu wiąże się z większą ekstrawersją i mniejszą ugodowością
kierowników oraz większą sumiennością członków zespołów. Kierownicy bardziej krytyczni,
zdystansowani i patrzący sceptycznie na otoczenie częściej osiągają sukces w działalności B+R.
Można wnioskować zatem, że skuteczne prowadzenie badań w sektorze gospodarki wymaga
częstszego niż w nauce podejmowania niepopularnych decyzji czy rozdzielania podwładnym
trudnych lub mało atrakcyjnych zadań. Szanse na sukces zwiększają się również wtedy, gdy
w organizacji przeważają cechy wskazujące na kulturę hierarchii, zaś komórka B+R posiada cechy
kultury klanu i rynku.
Reasumując, badani naukowcy są ponadprzeciętnie ekstrawersyjni i wykazują dużą otwartość
na doświadczenia, a taki profil osobowości stanowi dobrą podstawę do rozwoju zawodowego
i naukowego.
Wpływ kompetencji na sukces projektu jest słabszy niż oczekiwano, można więc wnioskować, że
powodzenie przedsięwzięcia B+R zależy od wielu okoliczności i zdarzeń przypadkowych. Jedyne
dwie kompetencje, które w zauważalny sposób przekładają się na sukces projektu
w jednostkach naukowych, to zdolności przywódcze kierownika oraz przedsiębiorczość,
zarówno kierownika, jak i członków zespołu. Ważne jest zatem doskonalenie obu tych
kompetencji poprzez odpowiednio dobrane szkolenia oraz zacieśnianie współpracy
z przedsiębiorstwami.
Informacje o badaniu i metodologia
Na zlecenie Ośrodka Przetwarzania Informacji badania przeprowadziły: PSDB sp. z o.o. oraz
konsorcjum TNS Pentor i Coffey International Development Polska.
W celu ograniczenia błędów w trakcie gromadzenia danych oraz podczas ich analizy i oceny,
a także dla uzyskania wielowymiarowego obrazu, wykorzystano wiele źródeł, wywołanych
i zastanych, ilościowych i jakościowych. Na pytania badawcze odpowiedzieli m.in.
przedstawiciele instytucji centralnych decydujących o polityce naukowej, reprezentanci
otoczenia biznesu i firm doradczych, rektorzy szkół wyższych i dyrektorzy instytutów
badawczych, kierownicy i uczestnicy projektów, menedżerowie firm zagranicznych. Polska
praktyka prowadzenia działalności B+R została skonfrontowana z przykładami z wielu państw,
między innymi Finlandii, Francji, Hiszpanii, Niemiec, Szwajcarii, Stanów Zjednoczonych i Wielkiej
Brytanii.
25
Zarządzanie badaniami naukowymi w sektorze nauki
Analizie poddano respondentów reprezentujących projekty, które:


były realizowane przez zespoły badawcze liczące nie mniej niż 5 osób, o budżecie
wynoszącym co najmniej 1 milion złotych, których realizacja wynosiła co najmniej 12
miesięcy, w dyscyplinach naukowych: ścisłych, technicznych, medycznych, ekonomicznospołecznych i rolniczych;
zakończyły się lub znajdują się na końcowym etapie realizacji (tzn. pozostało co najwyżej
3 miesiące do zakończenia ich realizacji w przypadku zamierzeń B+R trwających do 2 lat lub
pozostało do 6 miesięcy w przypadku okresów realizacji dłuższych niż 2 lata).
W badaniu wykorzystano metody jakościowe (analiza danych zastanych, indywidualne wywiady
pogłębione, panel ekspertów, studia przypadków) oraz ilościowe (ankieta telefoniczna, ankieta
internetowa).
Analiza danych zastanych (desk research). Zgromadzenie informacji zawartych w wybranych
publikacjach, ekspertyzach i innych opracowaniach dotyczących metod i sposobów prowadzenia
i zarządzania projektami B+R w Polsce i na świecie pomogło w przygotowaniu scenariuszy
wywiadów pogłębionych.
Indywidualne wywiady pogłębione (individual in-depth interview, IDI). Wywiady
przeprowadzono łącznie z 37 respondentami. W kraju przeprowadzono 27 wywiadów, za granicą
– 10. Respondenci byli przedstawicielami następujących kategorii:




decydenci – szefowie, dyrektorzy, kierownicy podmiotów lub jednostek organizacyjnych
podmiotów realizujących projekty badawczo-rozwojowe;
kierownicy projektów B+R;
członkowie zespołów projektowych B+R;
przedstawiciele jednostek naukowych z Belgii, Bułgarii, Finlandii, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii
i Włoch.
Panel ekspertów. Zorganizowano go w celu przygotowania kwestionariuszy badania ilościowego.
Do panelu zaproszono 11 ekspertów.
Studium przypadku (case study). Przedmiotem 10 zrealizowanych studiów przypadku były
projekty z różnego rodzaju jednostek naukowych, finansowane z różnych źródeł.
26
Ankieta telefoniczna (computer assisted telephone interview, CATI). Zrealizowano 300
wywiadów. Badano decydentów reprezentujących:


podstawowe jednostki organizacyjne uczelni – 244;
instytuty badawcze (dawniej jednostki badawczo-rozwojowe) – 38;

placówki naukowe Polskiej Akademii Nauk – 18.
Ankieta internetowa (computer assisted web-based interview, CAWI). Badanie obejmowało
dwie grupy: kierowników projektów i członków zespołów; dla każdej grupy przygotowano inną
wersję kwestionariusza. Ankietę wypełniło 108 kierowników (skierowano ją do 295 osób, zwrot
na poziomie 36%) oraz 409 członków zespołów (skierowano ją do 1392 osób, zwrot na poziomie
29%).
W projekcie wykorzystano także metodę Assessment Centre oraz Development Centre, która
posłużyła przygotowaniu profili psychologicznych skutecznych kierowników projektów B+R.
W badaniu uczestniczyło 10 doświadczonych kierowników projektów badawczych.
Zarządzanie badaniami naukowymi w sektorze gospodarki
Badanie objęło firmy prowadzące działalność badawczo-rozwojową w obszarze przemysłu.
Próba przedsiębiorstw była zróżnicowana pod względem wielkości realizowanych projektów,
branży, wielkości zatrudnienia, nakładów na B+R i pochodzenia kapitału. Dodatkowym kryterium
doboru była realizacja przez nie projektów, w których zespół badawczy liczył minimum 5 osób,
budżet wynosił minimum 200 tysięcy złotych, a czas realizacji obejmował co najmniej 12
miesięcy. Zakres czasowy projektów określono na lata 2005–2011.
Podstawową metodą jakościową były indywidualne wywiady pogłębione. Zespół badawczy
zrealizował 45 IDI, w tym:



10 z przedstawicielami firm z listy najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw
i największych inwestorów w działalność B+R1 – 10;
20 z przedstawicielami firm – beneficjentów Programu Operacyjnego Innowacyjna
Gospodarka oraz 6. i 7. Programu Ramowego;
5 z przedstawicielami firm realizujących prace B+R we współpracy z jednostkami
naukowymi.
Przeprowadzono także 10 IDI w otoczeniu firm, w tym z przedstawicielami jednostek naukowych
współpracujących z przemysłem w obszarze B+R (5), przedstawicielami instytucji otoczenia
biznesu (3) i ekspertami funduszy Venture Capital (2). Dodatkowo zrealizowano 12 IDI
z pracownikami przedsiębiorstw z sześciu krajów: Francji, Hiszpanii, Niemczech, Szwajcarii, USA
i Wielkiej Brytanii. Były to osoby o wieloletnim doświadczeniu w kierowaniu pracami
badawczymi, piastujące wyższe stanowiska kierownicze, które reprezentowały takie branże
przemysłu, jak lotnictwo, energetyka, elektrotechnika, telekomunikacja i IT. Jako uzupełnienie do
analizy wniosków o dofinansowanie zrealizowano dodatkowo 4 IDI z przedstawicielami firm
1
Ranking 500 najbardziej innowacyjnych firm, przygotowywany przez Instytut Nauk Ekonomicznych
PAN na podstawie wyników corocznych badań ankietowych w przedsiębiorstwach.
27
doradczych pracujących na zlecenie przedsiębiorstw. W jednym z tych wywiadów uwzględniono
głównie kwestie dotyczące zarządzania w innowacyjnych firmach amerykańskich.
Zastosowano także metodę ilościową – klasyczny wywiad kwestionariuszowy (pen and paper
Interview, PAPI). Przeprowadzono 300 wywiadów z przedstawicielami firm prowadzących prace
B+R. Jednostką analizy był tu projekt realizowany w przedsiębiorstwie, zatem wnioskowanie
z wyników badania zawsze odnosi się do jednego wybranego projektu.
W ramach podsumowania wszystkich badań, przeprowadzono panel ekspertów w formie
dwudniowych warsztatów z elementami analizy PEST. Uczestniczyło w nich 10 ekspertów.
Profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców w sektorze nauki
i gospodarki
Analiza dotyczyła naukowców zaangażowanych w projekty B+R w jednostkach naukowych
i w przedsiębiorstwach. W obu populacjach badanie przeprowadzono wśród kadry zarządzającej
i członków zespołów badawczych. Badaniem objęto projekty spełniające następujące warunki
łącznie: budżet: minimum 200 tysięcy złotych, liczba osób w zespole: minimum 5, długość
trwania projektu: minimum 12 miesięcy, czas realizacji: lata 2005–2011.
W przypadku jednostek naukowych operatem losowania była baza projektów znajdująca się
w zasobach Ośrodka Przetwarzania Informacji, z której pozyskano dane kontaktowe do 6167
naukowców. Jako punkt wyjścia opracowania operatu losowania podmiotów z sektora
gospodarki przyjęto listę najbardziej innowacyjnych polskich firm2. Dodatkowym źródłem
operatu była populacja firm realizujących projekty B+R dofinansowane z budżetu państwa
i funduszy europejskich, a także raporty i publikacje zawierające zestawienia spółek
innowacyjnych, patentujących oraz inwestujących w badania i rozwój. Udało się pozyskać 647
adresów e-mailowych do potencjalnych respondentów.
Zasadniczą część badania stanowiła ankieta internetowa (CAWI), wypełniona przez 735 osób:
555 z jednostek naukowych i 180 z przedsiębiorstw. Respondenci z jednostek naukowych
częściej reprezentowali uczelnie lub jej jednostki organizacyjne, rzadziej zaś placówki PAN
i instytuty badawcze. Dokładne dane przedstawiają tabele 1 i 2.
28
2
Ibid.
Tabela 1. Struktura próby według roli naukowca w projekcie i sektora
Rola w projekcie
Sektor nauki
Ogółem
n=259
Sektor
gospodarki
n=86
Kierownicy projektów B+R
Członkowie zespołów
projektowych
n=296
n=94
n=390
Ogółem
n=555
n=180
n=735
n=345
Tabela 2. Struktura próby według formy organizacyjno-prawnej jednostek naukowych
z uwzględnieniem płci badanych naukowców
Wyszczególnienie
Uczelnia lub jej jednostka organizacyjna
Placówka naukowa Polskiej Akademii Nauk
Instytut badawczy (poprzednio: JBR)
Ogółem
Płeć
Kobieta
59,5%
16,9%
23,6%
100,0%
Ogółem
Mężczyzna
66,9%
12,5%
20,6%
100,0%
64,2%
14,1%
21,7%
100,0%
W 65% populacja składała się z mężczyzn (468 wobec 256 kobiet). Kobiety ze średnią wieku
około 42 lat były średnio o cztery lata młodsze niż mężczyźni. Zarówno wśród kobiet, jak i wśród
mężczyzn dominowali naukowcy ze stopniem doktora. W porównaniu z kobietami, u mężczyzn
było więcej osób z wykształceniem magisterskim inżynierskim, a także z tytułem profesora.
U kobiet wyraźnie wyższy był natomiast odsetek osób ze stopniem magistra.
29
Informacje o projekcie
Badania sposobów zarządzania projektami B+R w Polsce przeprowadzono na zlecenie
Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w ramach sub-projektu 2.3 pt. Analiza najlepszych
praktyk w zarządzaniu pracami B+R projektu systemowego Wsparcie systemu zarządzania
badaniami naukowymi oraz ich wynikami. Projekt był współfinansowany ze środków
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, w ramach Programu Operacyjnego
Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013.
Podstawowym celem przeprowadzanych analiz była identyfikacja sposobów zarządzania
badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi w Polsce, a następnie wskazanie najlepszych
praktyk i czynników sukcesu. Badania miały ponadto dostarczyć odpowiedzi na pytania, jak
tworzone są w naszym kraju zespoły badawcze, jak wygląda zarządzanie nimi i czy jest ono
skuteczne, na jakich zasadach dobiera się metody zarządzania etc. Porównywano również cechy
i kompetencje naukowców zatrudnionych w sektorze nauki i gospodarki. Uzyskane wyniki mają
wspierać proces projektowania rozwiązań legislacyjnych i organizacyjnych w polityce naukowej.
30
O wydawcy
Ośrodek Przetwarzania Informacji jest interdyscyplinarnym instytutem badawczym, który
gromadzi i udostępnia aktualne oraz kompleksowe informacje o polskiej nauce.

Prowadzimy badania dotyczące działalności instytucji naukowych, jednostek szkolnictwa
wyższego oraz organizacji wspierających transfer technologii. Interesuje nas celowość
i efektywność przedsięwzięć badawczych, w tym sposoby finansowania projektów B+R.

Kompleksowo tworzymy systemy informatyczne wspierające rozwój nauki i szkolnictwa
wyższego, począwszy od metodologii i aspektów technologicznych, przez gromadzenie
informacji, ich weryfikację (organizacja procesów, przeszukiwanie sieci z analizą
semantyczną włącznie), aż do agregacji danych oraz – wreszcie – ich wizualizacji.

Dostrzegamy znaczenie interdyscyplinarności we współczesnej nauce. Nasze prace łączą
w sobie informatykę (sztuczna inteligencja, cognitive science, human-computer interaction),
socjologię, psychologię, statystykę, ekonomięoraz projektowanie zorientowane na
użytkownika.
Głównym odbiorcą naszych badań jest Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, któremu
służą jako narzędzie wspomagające proces podejmowania decyzji. Systemy tworzone przez OPI
wspierają także działania dwóch centralnych agencji finansujących badania: Narodowego
Centrum Nauki oraz Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, jak również innych resortów (np.
Ministerstwu Rozwoju Regionalnego, Ministerstwu Gospodarki), ekspertów oraz
przedsiębiorców.
Współpracujemy z firmami prywatnymi, urzędnikami samorządowymi, przedstawicielami
organizacji pozarządowych i rządowych. Jesteśmy członkiem Creative Communication Cluster.
Wielostronne spojrzenie pozwala dostrzegać różnorodne aspekty analizowanych zagadnień
i twórczo podchodzić do projektów.
Więcej aktualnych informacji na temat naszych działań na stronie internetowej www.opi.org.pl.
31
Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy
al. Niepodległości 188 b, 00-608 Warszawa,
+48 22 570 14 00, [email protected],
www.opi.org.pl