załączonym artykule

_1
X EX PX RX IXN T
R
THINKTANK:
WARTOŚCI
W ZWIERCIADLE PRAWDY
Efektywne zarządzanie
przez wartości: rekomendacje
dla liderów i menedżerów firm.
Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 18, jesień 2013
WWW.MTTP.PL
R E G U ŁY Z A R Z Ą D Z A N I A _
TEKST>
THINKTANK
Firmy niejednokrotnie wdrażają
zarządzanie przez wartości tylko
ze względów wizerunkowych.
Tymczasem powinno to służyć
realizacji celów biznesowych,
wspierać rozwój organizacji
i skutkować określonymi,
pożądanymi zachowaniami
pracowników i otoczenia
biznesowego.
WARTOŚCI
W ZWIERCIADLE
PRAWDY
2_3
FOT.: NEWS ART/ CHRIS VAN ES
FIRMA
Kierowanie się wartościami
ma istotny wpływ na długofalowy rozwój
firm, bo spaja organizacje i pozwala im
łatwiej osiągać cele. I choć związek ten był
znany od dawna, a liderzy próbowali sięgać
po metody zarządcze wykorzystujące wartości, jako pierwsi ideę zarządzania przez wartości nazwali i opisali dopiero w 1982 r. wybitni amerykańscy doradcy Thomas J. Peters
i Robert H. Waterman Jr., autorzy bestselerowej książki W poszukiwaniu doskonałości
w biznesie. W latach 80. XX w. podejście
to znalazło się w centrum zainteresowania
specjalistów od zarządzania i konsultantów.
Peters i Waterman zalecali wręcz zarządom
tworzenie własnego systemu wartości korporacyjnych.
Na wybitne osiągnięcia organizacji zarządzanych przez wartości zwrócili również
uwagę w latach 90. ubiegłego wieku Jim Collins i Jerry I. Porras1. Ich wydana w 1994 r.
książka Wizjonerskie organizacje jako pierwsza na szeroką skalę popularyzowała wartości jako czynnik mający decydujący wpływ
na rozwój firm i klucz do sukcesu najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw. Z ich
badań wynika, że nie charyzmatyczny lider,
nie śmiała strategia, dobry produkt czy kapitał założycielski decyduje o powodzeniu
przedsięwzięcia w skali długofalowej, ale
zachowanie nadrzędnych, nienaruszalnych wartości, wypełnianie swoistej misji.
Co ciekawe, nie jest ważne, jakie wartości
zostaną przyjęte przez organizację – istotne,
aby się ich konsekwentnie trzymać.
R E G U ŁY Z A R Z Ą D Z A N I A _
. Wprowadzane w firmach
systemy wartości często
są tylko katalogiem
pięknie brzmiących haseł.
Nie są stosowane
w praktyce,
bo pracownicy nie
rozumieją sensu ich
wdrożenia. Nie są one
także wspierane przez
określony system
motywacji i nagród.
. Mądrze wdrożony system
zarządzania przez
wartości wpływa na cały
ekosystem, w którym
funkcjonuje firma. Efekty
widać w różnych
wymiarach działania
przedsiębiorstwa,
związanych nie tylko
z zachowaniami
i postępowaniem
pracowników, ale też
z efektywnością
organizacji czy
wynikami finansowymi.
JAK SIĘ CHRONIĆ
PRZED HIPOKRYZJĄ? Jak znaleźć remedium na fasadowość myślenia o wartościach w firmach i instytucjach? Aby
odpowiedzieć na to pytanie, ośrodek
analityczny THINKTANK zorganizował
okrągły stół, na który zaprosił praktyków
odpowiedzialnych za wdrażanie wartości:
dyrektorów HR, specjalistów od komunikacji, właścicieli firm konsultingowych,
ekspertów zarządzania zasobami ludzkimi.
Wskazali oni osiem rekomendacji, które
mogą pomóc liderom i menedżerom
uczynić ten proces skutecznym, efektywnym i przede wszystkim sensownym.
1
Zacznij od mentalnego detoksu
Podejmując decyzje o wdrożeniu wartości w organizacji, lider powinien zainicjować etap „mentalnej detoksykacji”.
Zarząd, prezes, menedżerowie muszą
uświadomić sobie własne intencje i zadać sobie pytanie: „Dlaczego chcemy
wdrażać system wartości w firmie? Dlatego że jest to ważne, czy też dlatego że
wszyscy to robią?”. Etap detoksykacji, który powinien mieć postać dyskusji na różnych szczeblach, może trwać nawet kilka
miesięcy. Kończy się zidentyfikowaniem
i opisaniem intencji, które przyświecają
wdrożeniu wartości w firmie.
FOT.: ZBYTA
GŁÓWNA
MYŚL
Te publikacje wywołały na całym
świecie modę na tworzenie kodeksów
postępowania i opisywanie misji organizacji. Niestety, użyte do tego górnolotne
hasła często nie znajdują pokrycia w codziennym działaniu. Nie dość, że nie są
stosowane w praktyce i nie są egzekwowane przez określony system motywacji
i nagród, to jeszcze w większości są niezrozumiałe dla pracowników, od których
wymaga się postępowania według ram
narzuconych przez prezesa, właściciela
czy menedżerów.
2
Pozyskaj zwolenników
Projekty dotyczące wartości nie mogą być jedynie zachcianką prezesa. Nie mają szans na powodzenie, jeśli nie
wdroży ich oddolnie sam zespół. Warto przytoczyć tutaj
historię właściciela firmy rodzinnej, która zaczynała od
kilkunastu pracowników i w ciągu kilku lat przekształciła
się w przedsiębiorstwo zatrudniające półtora tysiąca osób.
W pewnym momencie lider zdecydował, że przyszedł czas
na stworzenie systemu wartości. Zależało mu, aby wszyscy
podzielali zasady bliskie jego sercu. W efekcie hasła, które
oddał w ręce działu marketingu, znalazły się na firmowych
kubkach. Zapadały w pamięć, były obecne w życiu organizacji, ale nie przekładały się na zachowania pracowników.
Jeśli bowiem wdrażane wartości wynikają z odgórnych
wytycznych pochodzących z centrali czy od właścicieli,
proces musi zyskać szeroką aprobatę w organizacji (prezesa, zarządu, kadry zarządzającej, zatrudnionych). Bez
tego jest skazany na niepowodzenie.
3
Dostrój wartości do otoczenia
Wprowadzane wartości muszą nie tylko uwzględniać
specyfikę firmy, lecz także to, w jakim działa otoczeniu.
4_5
FIRMA
18551
Źródło: Corporate Value Index 2009, ECCO International
Communication Network
4
Wyobraźmy sobie firmę produkcyjną z siedzibą na rolniczych terenach wschodniej Polski, w regionie, gdzie
tradycyjnie ważne są takie wartości jak bezpieczeństwo
zatrudnienia i terminowe wypłaty. Jeśli pracownicy usłyszą od zarządu, że od dziś liczyć się dla nich ma np. stały
rozwój i innowacyjność, zaczną odczuwać dyskomfort.
Nikt bowiem w ich otoczeniu, wśród dostawców, podwykonawców, ale też rodzin, przyjaciół czy sąsiadów, takich
wartości nie wyznaje. Warto więc, by wartości organizacji były ściśle związane z normami funkcjonującymi
w jej otoczeniu biznesowym.
Jedna z firm z branży outsourcingu bankowego poradziła sobie z tym problemem w ten sposób, że jeszcze przed wdrożeniem systemu wartości zorganizowała
warsztat integracyjny, na który zaprosiła pracowników
i ich rodziny. Zadaniem uczestników było namalowanie
na dużym arkuszu, jak wyobrażają sobie firmę za kilkanaście lat. Malował cały zespół. Powstał krajobraz z wieloma elementami w bardzo optymistycznych kolorach.
Następnie pracownicy interpretowali własne dzieło razem
ze swoimi rodzinami. Swobodne z pozoru rozmowy stały
się okazją do dyskusji o wartościach i ich uzgadniania. To
pomogło uniknąć obłudy w budowaniu systemu wartości
w przedsiębiorstwie.
Stwórz sieć liderów zmiany
W procesie wdrażania systemu wartości konieczne jest wyznaczenie osób, które
swoim postępowaniem będą przekonywać
zespół do zmiany w sposobie zarządzania
(rodzaj misjonarzy). Tworząc taką grupę,
trzeba kierować się jej homogenicznością – liderzy zmiany muszą hołdować
tym samym zasadom. W ten sposób
można uniknąć mozolnego i niepotrzebnego ścierania się różnych wizji samej
zmiany. Stworzenie takiej grupy nie jest
jednak proste. Nie zawsze będą pasować
do niej tzw. korporacyjne gwiazdy, mocne
charaktery, rozpoznawalne wśród klientów oraz interesariuszy.
5
Bądź gotów na mądry kompromis
W jednej z dużych firm z branży FMCG
zarząd otrzymał wytyczne od centrali, by
wdrożyć nowy system wartości oparty na
współpracy, dzieleniu się wiedzą, wzajemnym wspieraniu się w drodze do celu.
W ramach procesu zrealizowano serię wywiadów z pracownikami nazwanymi aktorami sukcesu. Byli to nieformalni liderzy,
którzy mogli pochwalić się biznesowymi
osiągnięciami, np. rozwiązali korporacyjną „wpadkę”. Oni mieli być liderami zmian
w tej firmie.
R E G U ŁY Z A R Z Ą D Z A N I A _
Pojawił się jednak pewien problem.
Okazało się, że każdy z nich w swoich
działaniach kierował się tzw. syndromem
samotnego wilka, traktując posiadane informacje jako gwarancję władzy. Liderzy
niechętnie dzielili się wiedzą, współpracownicy nie otrzymywali od nich wsparcia, praca zespołowa praktycznie nie istniała. To, co dotychczas było efektywne,
okazało się niezgodne z nowym systemem wartości. Zarząd firmy zadał więc
sobie pytanie: czy zmienić wartości, dostosowując je do nieformalnych liderów,
czy starać się pomóc tym ludziom przejść
do systemu, który miał być niezbędny do
długofalowego rozwoju organizacji?
Firma zdecydowała się na rozwiązanie ewolucyjne. Z wartości „samotnego
wilka” zaczerpnęła to, co najlepsze: nastawienie na wynik i konsekwencję w dążeniu do realizacji celów. Cechy te zostały nazwane „kompetencjami sukcesu”.
Zdefiniowano je jako wartości koniecznie,
ale niewystarczające do osiągnięcia celów
– były najniższe w hierarchii zachowań.
Inne (współpraca, wsparcie, pomoc) opisane zostały jako te, które są niezbędne do
osiągnięcia celu biznesowego. W ten sposób możliwy był kompromis pomiędzy
„starym” a „nowym”.
6
Pokazuj wartości w zachowaniach
Mówiąc o jakiejś wartości, nie zawsze mamy na myśli to samo. Np. „dobro klienta” może znaczyć co innego
nawet dla różnych działów organizacji. W Polskim Holdingu Obronnym w dziale produkcji zinterpretowano tę
wartość jako bezpieczeństwo użytkowników końcowych
i „przetłumaczono” na zachowanie ścisłego przestrzegania instrukcji montażu elementów uzbrojenia. Z kolei
dla handlowców PHO „dobro klienta” jest realizacją jego
Źródło: Corporate Value Index 2009,
ECCO International Communication Network
FOT.: ZBYTA
54%
Taką metodę „ewolucyjnej redefinicji” wartości zastosowała Grupa PZU przechodząca obecnie olbrzymie
zmiany organizacyjne i kulturowe. Wdrażający je menedżerowie mają świadomość, że nie mogą całkowicie
odsunąć istniejących wartości, starają się zatem wybrać
te, które są najważniejsze, mocno zakorzenione, kluczowe także dla przyszłej kultury organizacyjnej, i dołączyć
do nich te, które wspierają zmiany i nową strategię. Taką
starą, ale odświeżoną wartością w przypadku PZU jest
odpowiedzialność, którą zdefiniowano na nowo jako
obowiązek ciągłości i jakości realizowanych zadań, samodzielność w działaniu i rozwiązywaniu problemów
oraz inicjatywa. Natomiast wartościami nowymi, które
pracownicy muszą zaadaptować, są m.in. nastawienie na
klienta oraz efektywność.
6_7
FIRMA
Sednem metod zarządzania
przez wartości jest oddziaływanie
na kulturę organizacyjną tak,
aby uporządkować relacje wewnątrz
organizacji oraz relacje z otoczeniem.
potrzeb. Przekłada się ona więc na komunikację z klientami i sprawdzanie, na czym im naprawdę zależy, by potem
przekazywać te informacje działom produkcji. To pokazuje uniwersalność wybranych wartości, ale też stawia
przed liderami kolejne wyzwania dotyczące doprecyzowania sposobu, w jaki dana wartość powinna przejawiać
się w działaniu.
W tłumaczeniu wartości na zachowania kluczową rolę
odgrywają liderzy zmiany (szczególnie na pierwszym
etapie ich wdrażania), a następnie wszyscy zarządzający. Zasady przyjmą się, jeśli kadra zarządzająca na co
dzień będzie poprzez własne zachowanie jasno mówić,
na czym firmie zależy, i podkreślać, że wartości rzeczywiście przekładają się na sukces organizacji. Jeśli praktyczny wymiar wdrożenia wartości w różnych działach
jest różny, liderzy zmian muszą precyzyjnie określić, jak
każda z nich ma być interpretowana przez pracowników.
7
Bądź konsekwentny: zero tolerancji
Architektura korporacyjna powinna
być pochodną wdrożonego systemu wartości, a nie odwrotnie. Dlatego po wprowadzeniu nowego systemu firma powinna
przeprojektować modele zarządzania.
Normy powinny znaleźć odzwierciedlenie
w systemie rekrutacji, metodach rozwoju
pracownika, systemie ocen i nagród, sposobie rozwiązywania umów, innych narzędziach stosowanych przez działy HR,
marketingu, relacji z klientami itp. Przykładowo, jeśli zdefiniowaną wartością firmy
są „ambicja i pokonywanie barier”, musi
się to przekładać na politykę rekrutacyjną.
Podobnie jest z systemem motywacyjnym
– jeśli np. stawiamy na odpowiedzialność,
premie powinny być nastawione nie tylko
na krótkoterminową realizację celów (np.
sprzedażowych), ale też na troskę o długofalową relację z klientem, wspieranie pracowników innych działów.
Niezwykle ważna jest konsekwencja,
nawet w myśl zasady „zero tolerancji”.
Gdy mamy do czynienia z pracownikiem
efektywnym, z którym jednak nie da się
pracować ze względu na jego charakter
i sposób postępowania, najlepiej się z nim
rozstać, jeśli podejmowane próby rozmowy nie przynoszą skutku.
8
Przeprowadzaj regularny audyt
Na każdym etapie wdrażania systemów wartości konieczny jest zewnętrzny audyt kontrolujący działania lidera
i uświadamiający mu, co powinien
w sobie zmienić, aby inicjowane zmiany
w firmie nie były fasadowe. Jest to rodzaj
spojrzenia w zwierciadło. Trzeba również
pamiętać o tym, że w organizacji każda
grupa osób ma własne interesy, niezależnie od tego, czy to jest zarząd, czy prezes,
czy liderzy zmian. Każda z nich potrzebuje własnego „lustra”, a wszyscy razem
R E G U ŁY Z A R Z Ą D Z A N I A _
– dialogu, aby możliwe było pogodzenie partykularnych interesów tych grup.
Lustrem może być zewnętrzny konsultant albo
doświadczony, godny zaufania pracownik, niezwiązany z firmowym establishmentem. Lustrem
mogą być też badania zaangażowania pracowników, słuchanie ich opinii oraz feedback z ich strony podczas procesu wdrażania zarządzania przez
wartości.
wprowadzenie nowego produktu generującego
wysokie i szybkie przychody.
Podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa
jest przynoszenie zysku – ustalenie powiązań
wdrażania zarządzania przez wartości z wynikami ma zatem zasadnicze znaczenie. Warto, by
polskie firmy wreszcie zdały sobie z tego sprawę,
zamiast wdrażać motywowane względami komunikacyjnymi, rebrandingowymi lub ego prezesów
fasadowe kodeksy wartości. Pozostają one wtedy
NIE ZAANGAŻOWANIE,
najczęściej jedynie gładko brzmiącymi hasłami,
ALE EKOSYSTEM Sednem metod zarządzania których pracownicy nawet nie potrafią wymienić
przez wartości jest oddziaływanie na kulturę orga- z pamięci.
nizacyjną tak, aby uporządkować relacje wewnątrz
organizacji (zarówno przełożony – pracownik, jak
i między współpracownikami) oraz relacje z oto- Tekst powstał na podstawie okrągłego stołu
czeniem (z klientami, dostawcami, podmiotami THINKTANK, w którym udział wzięli:
Agata Stafiej-Bartosik (doradca w zespole
finansującymi). Charakter takiego projektu jest ds. zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialnego
przez wielu menedżerów postrzegany wyłącznie biznesu, PwC), Jerzy Cichowicz (prezes zarządu
w kontekście zmian zachowań pracowników. Stąd firmy Kalokagathia), Arkadiusz Madej (ekspert
częsta mylna opinia, że wdrażając taki projekt, ds. rozwoju przywództwa, PZU), Marta Markowska
należy spodziewać się rezultatów ograniczonych (szef zespołu ds. rekrutacji i rozwoju pracowników,
Polski Holding Obronny), Michał Skup (konsultant,
do podniesienia zaangażowania zatrudnionych Hay Group), Artur Żurek (konsultant zarządzania
osób. Tymczasem wdrożenie systemu wartości zmianą, TMC) oraz Kazimierz Żurek (THINKTANK).
wpływa na cały ekosystem, w jakim funkcjonu» Artykuł nr R1318F01
je firma. Efekty zarządzania przez wartości widać
w różnych wymiarach funkcjonowania organizacji,
zaczynając od pracowników, poprzez kwestie ja- I Jim Collins zajmuje się badaniami nad najbardziej trwałymi firmami.
w jaki sposób się rozwijają i co sprawia, że osiągają
kości, na wynikach finansowych kończąc. Wpływ Sprawdza,
ponadprzeciętne wyniki. Jerry I. Porras jest emerytowanym profesorem
projektu na wynik finansowy jest jednak długo- Stanford University specjalizującym się w zachowaniach organizacyjnych
i zarządzaniu zmianą, zajmuje się badaniami nad spójnością działań
falowy i nie bywa tak spektakularny jak choćby firm z jej wartościami.
1
REKOMENDACJE THINKTANK:
1. WDRA Ż ANIE SYSTEMU WARTOŚCI W FIRMIE TO SKOMPLIKOWANY PROCES, WYMAGA JĄC Y
WŁ AŚCIWEGO PRZ YGOTOWANIA C AŁE J ORGANIZ AC JI. Jeśli ma przynieść efekty, nie można
go narzucić z góry, ale należy na każdym etapie angażować w proces zespół kluczowych pracowników
– liderów zmian, którzy swoim zachowaniem będą udowadniać sens i istotę wdrożenia.
2. JEŚLI ORGANIZ AC JA MA MAKSYMALNIE WYKORZ YSTAĆ SWÓJ SYSTEM WARTOŚCI,
MUSI DO NIEGO DOSTOSOWAĆ C AŁ Ą ARCHITEKTURĘ PROCESÓW BIZNESOWYCH.
Szanowni Państwo,
ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji
publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa
i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce.
Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie
dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych
dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK.
Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society
Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji
na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza.
Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: www.mttp.pl/newsletter
Nazwisko
Imię
Stanowisko
Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP
Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych
związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883).
Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów
na adres elektroniczny podany w formularzu.
Podpis
Wypełniony formularz prosimy o odesłanie e-mailem: [email protected] lub faxem (22) 628 04 12
THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.
Kapitał zakładowy 132 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.