Trendy HR 2014

Transkrypt

Trendy HR 2014

Trendy HR 2014
Jak przyciągnąć i utrzymać
pracowników w XXI wieku
2
Szanowni Państwo,
Mamy przyjemność zaprezentować Państwu
raport Deloitte „Trendy HR 2014 – jak przyciągnąć
i utrzymać pracowników w XXI wieku”. Raport ten
poświęcony jest trendom wywierającym obecnie
najsilniejszy wpływ na decyzje firm w zakresie
zarządzania kapitałem ludzkim.
W badaniu, na podstawie którego powstał
niniejszy raport wzięło udział ponad 2 500
respondentów z 94 krajów z najbardziej
rozwiniętych regionów świata. W oparciu
o ich opinie oraz analizę ekspertów Deloitte
zidentyfikowaliśmy 12 trendów, które
są priorytetowe zarówno z perspektywy
pracodawców, jak i pracowników.
jednak nowy wymiar. Firmy stoją w obliczu
nowych wyzwań, takich jak rozwój pokolenia
Y i wielu innych generacji pracowników,
zaspokajanie zapotrzebowania na liderów, którzy
świetnie poradzą sobie w środowisku globalnym
oraz takich, którzy będą skłonni do zmian
i podejmowania nowych zadań. Wyzwaniem
przywódczym jest także tworzenie środowiska
przyjaznego innowacji, lepsze zrozumienie
szybko zmieniającej się technologii oraz nowych
obszarów i dyscyplin wiedzy.
W imieniu autorów i całego zespołu Deloitte
biorącego udział w przygotowaniu tego
raportu zapraszam Państwa do zapoznania się
z wynikami raportu. Mam nadzieję, że okażą
się one inspirujące i przydatne do efektywnego
zarządzania posiadanym kapitałem ludzkim.
W tym roku 12 kluczowych trendów podzielono
na trzy większe grupy: przywództwo i rozwój,
przyciąganie i angażowanie pracowników oraz
transformacja i zmiana. Istotną cechą naszej
analizy jest możliwość spojrzenia z jednej strony na
to, czy dany problem wymaga natychmiastowej
reakcji, a z drugiej strony na to, w jakim stopniu
firmy w Polsce, jak i na całym świecie są gotowe
dany problem rozwiązać.
Jak pokazuje badanie Deloitte, trendy w Polsce
i na świecie są zbliżone. Zarówno w Polsce,
jak i w wymiarze globalnym przywództwo
pozostaje numerem 1 wśród wyzwań, jakim
stawić muszą czoła firmy. Firmy dostrzegają
potrzebę przywództwa na wszystkich
szczeblach, we wszystkich lokalizacjach, gdzie
prowadzą biznes oraz we wszystkich obszarach
funkcjonalnych. Jednocześnie deklarują jednak,
że są słabo przygotowane do skutecznego
zarządzania przywództwem i do rozwoju
postaw przywódczych swoich pracowników.
Priorytety różnią się w zależności od sektora,
z jednym wyjątkiem - którym jest właśnie
przywództwo. Przywództwo w XXI wieku ma
Magda Jończak
Dyrektor
Dział Konsultigu
Deloitte Polska
Trendy HR 2014: Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku
3
Spis treści
Wstęp | 5
Badanie Trendy HR 2014 | 11
Prowadź i rozwijaj
Liderzy na wszystkich poziomach | 29
Nowe podejście do procesu nauki w firmie | 41
Zarządzanie wynikami szwankuje | 52
W poszukiwaniu kompetencji | 62
Przyciągaj i angażuj
Nowe sposoby pozyskiwania talentów | 73
Coś więcej niż tylko utrzymanie pracowników w firmie | 84
Od różnorodności do inkluzji pracowników | 99
Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji | 110
Zmieniaj i wymyślaj od nowa
Zespół HR z nowymi umiejętnościami | 122
Analityka HR w praktyce | 134
Wyścig do chmury | 144
Globalna i lokalna funkcja HR | 155
Wydawcy | 165
Globalni liderzy zespołu Human Capital | 166
Lokalni liderzy zespołu Human Capital | 167
4
Wstęp
Zaangażowanie pracowników w XXI wieku
W roku 2014 firmy na całym świecie
porzucają myślenie o recesji oraz spowolnieniu
gospodarczym. Zamiast tego konsekwentnie
przygotowują się do wzrostu i rozwoju. Apatia
i spowolnienie ustępują miejsca myśleniu o
ekspansji. Zaciskanie pasa i cięcie kosztów
zastępuje myślenie o inwestycjach. Ostrożność
jest wypierana przez potrzebę działania. Wraz
z utrzymującym się ożywieniem gospodarczym,
dla biznesu oczywiste stało się jednak, że
zmienił się rynek pracy i jego uczestnicy. Coraz
trudniej znaleźć jest pracowników z właściwymi
umiejętnościami i kompetencjami a ci, którzy
już pracują, jak i kandydaci mają coraz większe
wymagania. Nie może to dziwić, skoro pokolenie
Millennials ma ogromny wpływ na dzisiejszy rynek
pracy.
Rynek pracy w XXI wieku jest rynkiem globalnym,
połączonym ze sobą na wiele sposobów. Jest
technologicznie rozwinięty i coraz bardziej
wymagający. Jego uczestnicy są w przeważającej
części młodzi, ambitni, przepełnieni pasją oraz
świadomi celu, który chcą osiągnąć. Pokolenie
Millennials jest ważną siłą na rynku pracy, ale
nie mniej ważni są starsi pracownicy, których
udział w rynku pracy przynosi pracodawcom
konkretne korzyści. Odczuwalne braki kluczowych
umiejętności i kompetencji – oraz ich nierówna
dostępność w różnych częściach świata – sprawia,
że firmy tworzą nowe innowacyjne metody
poszukiwania pracowników, rozwijania ich
kompetencji oraz dzielenia się wiedzą.
Nowy świat po wielkiej recesji
Być może rok 2014 będzie postrzegany kiedyś
jako punkt zwrotny: rok, w którym światowy
kryzys stał się przeszłością, a organizacje zaczęły
przygotowywać się do nowej fali wzrostu. Wraz
z rozwojem, firmy uświadamiają sobie jednak, że
muszą stawić czoła nowej sytuacji demograficznej
na rynku pracy, a pracownicy mają inne niż
wcześniej oczekiwania i żądania.
Świat jest bardziej zglobalizowany
i wewnętrznie zależny
Globalizacja jest tematem przewodnim badania
Deloitte Trendy HR 2014. W roku 2013, kraje
rozwijające reprezentowały 50% światowego
PKB.1 Liczba ta ma wzrosnąć do 55% do roku
2018 – tworzy to możliwości biznesowe dla tych
wciąż mniej dojrzałych gospodarek.2 W krajach
tych ważną rolę odrywa dziś część społeczeństwa
nastawiona na konsumpcję –spodziewa się, że
liczba przedstawicieli klasy średniej wzrośnie z 1.8
miliarda w roku 2009 do 3.2 miliarda w roku
2020. W samej Azji liczba przedstawicieli klasy
średniej potroi się, osiągając 1.7 miliarda do roku
2020.3
Globalizacja ma wpływ na trendy widoczne
w modelach przywódczych, na pozyskiwanie
talentów, rozwój ich umiejętności, obszar analityki
czy transformację funkcji HR. Firmy, które uczą się
jak wykorzystać globalne zasoby pracowników,
jednocześnie dostosowując swoje strategie HR
do specyfiki rynków lokalnych, będą najlepiej
przygotowane na przyszły rozwój.
5
Technologie mobilne, media
społecznościowe oraz usługi
w chmurze wciąż rozwijają się bardzo
szybko
Technologia zmieniła rynek pracy. Na początku
roku 2008, na świecie dostępnych było jedynie
3 miliony telefonów iPhone firmy Apple 4.4 Pod
koniec roku 2013, według szacunków Gartnera,
na świecie było ponad miliard użytkowników
smartfonów i ponad 420 milionów urządzeń
mobilnych iPhone.5 W roku 2004 Facebook miał
milion użytkowników, 100 milionów w roku 2008.
Dziś ma około 1.23 miliarda zarejestrowanych
użytkowników.6 Jak pokazują szacunki Gartnera,
wartość rynku usług w chmurze wzrośnie z 41
miliardów USD w roku 2011 do 241 miliardów
USD do roku 2020.7
Wszystkie te rozwiązania zmieniły metody
rekrutacji, edukacji, szkolenia i analizy danych,
a także sposób, w jaki pracujemy. Jesteśmy
teraz online 24 godziny na dobę / 7 dni
w tygodniu, nieustannie zalewani informacjami,
wiadomościami i komunikatami.
Technologia nie tylko stała się decydującym
i podstawowym elementem zarządzania zasobami
ludzkimi; pojawiła się także nowa kategoria dot.
kapitału ludzkiego, omawiana w tym raporcie tzw.„overwhelmed employee”, czyli pracownika
przytłoczonego zbyt dużą ilością informacji
i komunikatów. Pracownika, który jest codziennie
zasypywany ogromem informacji, wiadomości
tekstowych, tweetów, e-maili, spotkań, rozmów
telefonicznych i połączeń konferencyjnych.
Firmy muszą, więc stawić czoła nowemu
wyzwaniu – znaleźć sposób na przyswajanie
nowych technologii, ale także ich jednoczesne
upraszczanie.
6
Zmiany demograficzne tworzą
zróżnicowany, wielopokoleniowy
rynek pracy
Wraz ze wzrostem światowej populacji,
rynek pracowników staje się coraz mniej
jednorodny – pracownicy są coraz młodsi, lub
coraz starsi, i coraz bardziej skupienie wokół
miast. Pokolenie Millennials - zgłaszając nowe
oczekiwania - zmienia rynek pracy. Do roku
2025 pokolenie Millennials stanowić będzie 75%
ogółu siły roboczej na świecie. Już teraz jego
przedstawiciele dają jasno i głośno znać, że są
gotowi przejąć przywództwo…już niedługo.8 Jak
pokazują najnowsze badania, Millennials chcą
być aktywni i kreatywni. Chcą zarządzać swoimi
własnymi firmami i oczekują przyśpieszonego
tempa rozwoju ich karier. Cytując słowa jednego
z managerów HR: „Nie chcą kariery, chcą
doświadczenia”.9
Pokolenie Baby Boomers - pomimo faktu, że część
jego przedstawicieli przeszła na emeryturę w roku
2008, jest wciąż aktywne i obecne na rynku
pracy. Ze względów zarówno finansowych, ale
także z chęci pozostania aktywnymi zawodowo
i poczucia zawodowego spełnienia, wielu z nich
decyduje się przedłużyć swoją obecność na rynku
pracy.
Te dwa wyżej wymienione trendy sprawiły,
że rynek pracy nigdy wcześniej nie był tak
wielopokoleniowy. Jak firmy mogą, więc zarządzać
skrajnie różnymi grupami pracowników, kiedy ich
potrzeby i oczekiwania różnią się tak bardzo? Jak
firmy mogą zmieniać swoje strategie zarządzania
efektywnością, aby jak najlepiej odpowiadać na
zmieniające się warunki demograficzne?
Globalne zmiany społeczne, polityczne
i regulacyjne zmieniają priorytety
biznesu
Zaangażowanie pracowników i umiejętność ich
utrzymania w firmie są bezpośrednio związane ze
strukturą społeczną biznesu. Jesienią 2011 roku
byliśmy świadkami narodzin ruchu Okupuj Wall
Street (Occupy Wall Street), który z Nowego Jorku
rozprzestrzenił się na niemal cały świat. Granice
pomiędzy biznesem a problemami społecznymi
zacierają się ponieważ biznes odpowiedzialny
społecznie i „świadomy kapitalizm” zmieniają
oblicze prowadzenia działalność gospodarczej oraz
wpływają na rynek pracy. Zarówno konsumenci,
jak i rynek talentów stawiają biznesowi nowe
wymagania, które są odzwierciedleniem
rosnącego znaczenia problemów społecznych,
czy tych dotyczących społeczności lokalnych.
Liczba regulacji, w szczególności tych dotyczących
rynków finansowych, stale rośnie – podobnie jak
rola regulatorów.
Jak zatem firmy mogą kultywować etos misji, celu
czy „świadomego kapitalizmu”, aby przyciągać do
siebie pracowników świadomych tych problemów
i wyzwań?
Technologia zmienia sposób w jaki
pracujemy i sprawia, że potrzebujemy
nowych umiejętności
Technologia zmieniła naturę współpracy, sposób
w jaki dzielimy się wiedzą i umiejętności jakich
potrzebujemy, żeby odnieść sukces. Technologia
umożliwia współpracę pomiędzy zespołami
znajdującymi się w odległych częściach świata,
z dostępem do ekspertów zarówno wewnątrz
jak i na zewnątrz organizacji. Analiza danych,
zdolność systemów do wnioskowania na
podstawie dostępnych danych oraz sztuczna
inteligencja wpływają z jednej strony na rynek
pracy i jego uczestników, ale z drugiej strony
otwierają nowe możliwości kariery w obszarach
takich jak analiza danych, produkcja wspierana
przez najnowsze technologie oraz sektor
usług.10 Umiejętności, których potrzebujemy
dziś i będziemy potrzebować w przyszłości są
diametralnie różne od kompetencji potrzebnych
na rynku pracy jeszcze pięć lat temu.
2014: Czas na działanie
Zmiany, jakie zachodzą na rynku pracy
i w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim
są znaczące. Dzieją się tu i teraz. Jak strategie
zarządzania kapitałem ludzkim mogą wspierać
firmy w ich dążeniach do rozwoju w erze ciągłych
zmian?
Badanie Deloitte wskazuje na znaczącą
rozbieżność pomiędzy problemami w obszarze
zarządzania talentami i przywództwa, którym
czoła stawić muszą liderzy, a zdolnością organizacji
do sprawnego odpowiadania na nie. Respondenci
naszego badania - liderzy HR - zdają sobie sprawę
z konieczności przedsięwzięcia stanowczych
działań we wszystkich najważniejszych obszarach:
przywództwo, zaangażowanie i utrzymanie
pracowników, nauka, rozwój, analityka, ale
jednocześnie pozostają sceptyczni co do
możliwości zespołów, którymi zarządzają, do
rozwiązywania tych problemów.
Jednym z najważniejszych wniosków płynących
z naszego badania jest twierdzenie, że większe
zaangażowanie już nie wystarczy. Firmy muszą
zarządzać kapitałem ludzkim inaczej – stymulować
innowację i transformację funkcji zarządzania
kapitałem ludzkim.
Globalny raport Deloitte Trendy HR 2014 jest
wynikiem kilku miesięcy pogłębionego badania
– projektu badawczego prowadzonego na całym
świecie, który dostarcza wielu cennych wskazówek
i rekomendacji dotyczących strategii HR.
7
Trzy kluczowe obszary, na
których skupić powinny się
firmy
Dwanaście kluczowych trendów dotyczących
kapitału ludzkiego, które zidentyfikowaliśmy
w naszym badaniu, pogrupowanych zostało w trzy
główne kategorie:
Transformacja i zmiana (reinvent): tworzenie
globalnej platformy HR – wystarczająco
elastycznej, aby mogła dostosowana być do
lokalnych potrzeb; zmiana kompetencji zespołów
HR; wykorzystanie technologii wspieranej przez
usługi w chmurze; wykorzystywanie analizy
danych HR, aby osiągnąć cele biznesowe.
Przywództwo i rozwój: poszerzenie,
pogłębienie i przyspieszenie rozwoju kompetencji
przywódczych na wszystkich poziomach
organizacji; budowanie globalnych umiejętności
i kompetencji; rewitalizacja umiejętności uczenia
się na poziomie korporacji, poprawa zarządzania
efektywnością działania.
Przyciąganie i angażowanie pracowników:
innowacyjne sposoby przyciągania, poszukiwania
i rekrutowania pracowników; motywowanie
i angażowanie pracowników; różnorodność
i angażowanie osób wykluczonych jako strategia
biznesowa; pomoc pracownikom , którzy czują
się przytłoczeni zbyt dużą liczbą informacji
i komunikatów.
Wykres 1. Trzy najważniejsze obszary badania
8
Przywództwo i rozwój
Przyciąganie i angażowanie
pracowników
Liderzy na wszystkich poziomach
Nowe sposoby pozyskiwania talentów
Zespół HR z nowymi umiejętnościami
Nowe podejście do procesu nauki
w firmie
Coś więcej niż tylko utrzymanie
pracowników w firmie
Analityka HR w praktyce
Zarządzanie wynikami szwankuje
Od różnorodności do inkluzji
pracowników
Wyścig do chmury
W poszukiwaniu kompetencji
Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością
informacji
Globalna i lokalna funkcja HR
Transformacja i zmiana
Jedno z największych badań HR
na świecie
Podejmując wysiłek zidentyfikowania 12
najważniejszych globalnych wyzwań biznesowych
w obszarze zarządzania talentami, przywództwa
i zasobów ludzkich, wykorzystaliśmy ponad
15 lat naszych doświadczeń, aby określić
zakres problemów w obszarze HR i najlepszych
dostępnych na rynku rozwiązań. O opinie
poprosiliśmy 2 532 liderów biznesu i HR w 94
krajach na całym świecie. Zarówno liczba
respondentów, jak i zakres terytorialny naszego
projektu uczyniły z niego jedno z największych
badań tego typu na świecie.
Następne kroki
Celem tego badania jest dostarczenie
kadrze zarządczej danych i wniosków oraz
zidentyfikowanie rozwiązań, które pomogą im
ustalić priorytety na nadchodzące lata. Jesteśmy
przekonani, że szybszy wzrost, więcej innowacji
i większa efektywność działania zależą wprost od
tego jak liderzy biznesu zmienią i przewartościują
strategie HR oraz jak dobrze rozumieją
współczesny rynek pracy.Zapraszamy do dyskusji
i dzielenia się z nami Państwa spostrzeżeniami po
lekturze naszego raportu.
W tym roku, zdając sobie sprawę, że globalne
trendy różnią się w zależności od wielkości
firmy, jej lokalizacji, tempa wzrostu, nie tylko
publikujemy wyniki globalne, ale także dajemy
naszym odbiorcom dostęp do danych źródłowych
tak, aby mogli sami wyciągać wnioski. Zgodnie
z najnowszymi trendami w obszarze big data
i analizy danych, stworzyliśmy interaktywne
narzędzie - Human Capital Trends Dashboard,
dzięki któremu możliwa jest pogłębiona analiza
danych, ich interpretacja na tle sektora, lokalizacji
oraz wielkości.
Porównaj wyniki badania we wszystkich możliwych konfiguracjach http://www.deloitte.com/
hcdashboard.
9
Przypisy
1. Chris Giles and Kate Allen, “Southeastern
shift: The new leaders of global economic
growth,” Financial Times, 4 czerwca 2013.
2. Międzynarodowy Fundusz Walutowy
3. Linda Yueh, “The rise of the global middle
class,” BBC News, 18 czerwca, 2013.
4. Raport Global Human Capital Trends
2014 jest niezależną publikacją, która
nie była autoryzowana, sponsorowana
lub w jakikolwiek innyc sposób
akceptowana przez Apple Inc. iPhone®
jest znakiem towarowym Apple Inc.
5. Szacunki Gartnera, 7 stycznia, 2014
http://www.gartner.com/
newsroom/id/2645115.
6. Facebook, “Key facts,” http://
newsroom.fb.com/Key-Facts.
10
7. Larry Dignan, “Cloud computing
market: $241 billion in 2020,” ZDNet,
22 kwietnia, 2011, http://www.
zdnet.com/blog/btl/cloud-computingmarket-241-billion-in-2020/47702.
8. Josh Bersin, “Millennials will soon rule
the world: But how will they lead?”
Forbes, http://www.forbes.com/sites/
joshbersin/2013/09/12/millenials-will-soonrule-the-world-but-how-will-they-lead/.
9. Deloitte, The Millennial survey 2013,
http://www2.deloitte.com/global/
en/pages/about-deloitte/articles/
millennial-survey-positive-impact.html.
10. Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee,
The Second Machine Age: Work,
Progress, and Prosperity in a Time of
Brilliant Technologies (New York: W. W.
Norton and Company, Inc., 2014).
Badanie Trendy HR 2014
10 głównych wniosków
Aby zebrać informacje o trendach jakie pojawią
się w obszarze HR w roku 2014, w ostatnim
kwartale 2013 roku przeprowadziliśmy badanie,
w którym udział wzięło 2 532 liderów biznesu i HR
z 94 państw. Badanie objęło swoim zasięgiem
cały świat, a respondenci reprezentują wszystkie
najważniejsze sektory i branże (informacje
o uczestnikach badania przedstawione są jako
załącznik do tego rozdziału). Celem naszego
badania było lepsze zrozumienie priorytetów
i świadomości liderów biznesu i HR z całego
świata oraz zaprezentowanie wniosków
dotyczących tego, co mogą zrobić liderzy,
aby skutecznie rozwijać i prowadzić politykę
zarządzanie talentami i HR.
Rozdział ten prezentuje podsumowanie
najważniejszych wniosków naszego globalnego
badania. Dzięki narzędziu Deloitte Human
Capital Trends Dashboard, który dostępny jest
na naszej stronie internetowej mogą Państwo
także dowolnie porównywać dane pozyskane dla
naszego badania w poszczególnych lokalizacjach,
sektorach, organizacjach określonej wielkość, itd.
Wniosek 1. Przywództwo,
retencja pracowników,
umiejętności HR i pozyskiwanie
talentów to najważniejsze
globalne trendy uznane
w badaniu Deloitte jako
najpilniejsze
Wszyscy respondenci naszego globalnego badania
w tym roku wskazują na cztery obszary
o największym znaczeniu: przywództwo, retencja
i zaangażowanie pracowników, nabywanie przez
HR nowych umiejętności, pozyskiwanie i dostęp
do talentów (wykres 1 i 2).
Budowanie przywództwa jest zdecydowanie
kwestią najpilniejszą: 38 procent wszystkich
respondentów uznało tę kwestię za pilną. Firmy
dostrzegają potrzebę przywództwa na wszystkich
szczeblach, we wszystkich lokalizacjach i we
wszystkich obszarach funkcjonalnych. Trend
wskazujący na potrzebę pojawienia się nowych
i lepszych liderów umocnił się. W świecie,
w którym wolumen dostępnej wiedzy podwaja
się każdego roku a umiejętności i kwalifikacje są
aktualne i przydatne na rynku średnio od 2.5 do
5 lat, liderzy muszą się ciągle uczyć i rozwijać.
Ta ciągła potrzeba rozwoju liderów jest także
napędzana przez zmieniające się oczekiwania
pracowników i ewoluujące wyzwania, jakim
stawić muszą czoła organizacje biznesowe. Są
to między innymi dwa główne nurty, które leżą
u podstaw zidentyfikowanych przez nas w tym
roku trendów: globalizacja oraz szybkość i zakres
zmian technologicznych i innowacji.
Drugim najważniejszym problemem jest retencja
i zaangażowanie pracowników. Jest to obszar,
który często nie ma jasno określonego właściciela
biznesowego czy HR-owego. Badanie Deloitte
dowodzi, że „wszyscy są właścicielami tego
tematu”: HR, liderzy oraz wszystkie szczeble
poziomu zarządczego. Jak wskazujemy w naszym
raporcie, organizacje powinny przedefiniować
swoje strategie, aby przejść od starań mających na
celu zatrzymanie pracowników do ich przyciągania
oraz tworzenia atrakcyjnego i przyjaznego
środowiska pracy. Firmy zdobędą też przewagę,
jeśli będą wiedziały jak dyrektorzy, menedżerowie
liniowi i ci odpowiedzialni za funkcje HR, mogą
pracować wspólnie, aby stawić czoła owym
wyzwaniom.
11
Wykres 1. 12 globalnych trendów: jak ważne są one dla firm
Liczba
respondentów
Przywództwo 2,506
3%
Retencja i zaangażowanie 2,497
4%
Nabywanie przez HR
2,471
Pozyskiwanie i dostęp
2,472
do talentów
5%
5%
Kompetencje pracowników 2,454
5%
Analityka w obszarze HR
2,471
i zarządzania talentami
Zarządzanie talentami
2,276
oraz globalną funkcją HR
53%
19%
52%
21%
24%
15%
60%
22%
51%
20%
8%
21%
51%
21%
Zarządzanie efektywnością 2,465
8%
24%
Technologia HR 2,457
8%
24%
Raczej ważny
25%
6%
24%
Nie ważny
26%
51%
20%
5%
Różnorodność oraz inkluzja 2,414
38%
17%
Szkolenie i rozwój 2,491
Pracownik przytłoczony
2,447
zbyt dużą ilością informacji
48%
11%
8%
Ważny
18%
50%
21%
47%
27%
44%
43%
30%
11%
11%
59%
21%
16%
Pilny
Źródło: Deloitte University Press | DUPress.com
Wykres 2. Globalne trendy uporządkowane według ich ważności
Bardzo pilne
Pilne
Ważne
(≥25% ocenia jako “Pilne”)
(20–24% ocenia jako “Pilne”)
(10–19% ocenia jako “Pilne”)
•Przywództwo
•Retencja i zaangażowanie
•Nabywanie przez HR nowych
umiejętności
•Pozyskiwanie oraz dostęp do talentów
•Zarządzanie talentami oraz globalną
funkcją HR
•Technologia HR
•Pracownik przytłoczony zbyt dużą
ilością danych
•Anallityka w obszarze HR
Trzecim najważniejszym wyzwaniem, jakie
zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu jest
nabywanie przez HR nowych umiejętności.
Badanie wskazuje, że obszary HR oraz zarządzania
talentami są w trakcie transformacji. HR nie
odnosi w tym obszarze sukcesu, ponieważ
firmy porzucają postrzeganie HR jako funkcji
administrowania pracownikami na rzecz
zarządzania efektywnością pracowników. Ważną
częścią tej zmiany jest podnoszenie kwalifikacji,
reorganizacja i transformacja funkcji HR oraz jej
relacji z biznesem.
Czwartą najbardziej pilną kwestią jest
pozyskiwanie i dostęp do talentów. Jest to wciąż
jedno z najważniejszych działań, jakie podejmują
organizacje. W środowisku, w którym mamy
12
•Zarządzanie efektywnością
•Kompetencje pracowników
•Różnorodność oraz inkluzja
•Szkolenie i rozwój
do czynienia z ograniczoną pulą umiejętności,
zdolność firmy do znajdowania, przyciągania
i zapewniania sobie dostępu do pracowników
z wysokimi kwalifikacjami jest kluczowa dla
osiągnięcia sukcesu. Obszar ten przechodzi przez
proces dezorganizacji i nowego definiowania
swojego charakteru w wyniku procesów
globalizacji, rozwoju technologicznego, mediów
społecznościowych, zmieniających się oczekiwań
pracowników oraz skracającego się cyklu
aktualności i przydatności na rynku umiejętności
oraz wiedzy technologicznej. Narzędzia takie jak
LinkedIn, Facebook, Twitter zmieniają rekrutację
w strategiczną funkcję, w której marketing,
branding oraz nowe narzędzia i technologie mają
kluczowe znaczenie.
Wniosek 2. Firmy deklarują,
że są słabo przygotowane,
aby odpowiadać na wyzwania
zidentyfikowane w trendach
badania
Ogólnie, respondenci zadeklarowali niski poziom
przygotowania do odpowiedzi na wyzwania
zidentyfikowane w 12 trendach naszego badania
(wykres 3). W odniesieniu do wszystkich trendów,
36 procent respondentów zadeklarowało brak
gotowości a jedynie 16 procent zadeklarowało
gotowość do stawienia czoła wyzwaniom - co
oznacza, że odsetek tych niegotowych był
dwa razy większy niż odsetek tych, którzy
są przekonani, że są w stanie poradzić sobie
z nadchodzącymi problemami.
Jedynie w obszarze umiejętności i zdolności
pracowników, ponad 75 procent respondentów
potwierdziło, że są raczej gotowi, albo gotowi,
aby odpowiedzieć na problemy wskazane
w trendzie naszego badania. Wnioski te nie
napawają optymizmem, biorąc pod uwagę fakt, że
każdy z trendów został oceniony, jako ważny lub
pilny, przez co najmniej 60 procent respondentów,
podczas gdy pięć najważniejszych trendów
uznanych zostało za ważne lub pilne przez co
najmniej 75 procent respondentów (wykres 1).
Ponad 40 procent respondentów zadeklarowało,
że ich firmy nie są gotowe stawić czoła
problemom związanym z analityką w obszarze
HR i zarządzania talentami, technologiami
związanymi z zarządzaniem kapitałem ludzkim,
a także z pracownikami obciążonymi zbyt
Wykres 3. Gotowość firm do stawienia czoła globalnym trendom
Liczba
respondentów
Kompetencje pracowników 2,418
24%
Szkolenie i rozwój 2,474
25%
Retencja i zaangażowanie 2,462
61%
51%
30%
34%
Przywództwo 2,475
35%
50%
37%
49%
37%
47%
Pozyskiwanie i dostęp do talentów 2,430
Zarządzanie efektywnością 2,412
43%
44%
Technologia HR 2,384
45%
2,422
46%
17%
46%
38%
Pracownik przytłoczony zbyt
2,377
dużą ilością informacji
24%
52%
Różnorodność oraz inkluzja 2,352
Nabywanie przez HR nowych
2,434
umiejętności
Zarządzanie talentami oraz globalną 2,181
funkcją HR
15%
20%
15%
15%
16%
49%
42%
47%
40%
43%
13%
15%
10%
15%
11%
Procent
Nie gotowe
Raczej gotowe
Gotowe
Wykres 4. Braki w zdolnościach
Znaczące braki w zdolnościach
Duże braki w zdolnościach
Nieznaczne braki w zdolnościach
(>40% ocenia się jako “nie gotowe”)
(31–40% ocenia się jako “nie gotowe”)
(20–30% ocenia się jako “nie gotowe”)
•Pozyskiwanie oraz dostęp do talentów
•Zarządzanie talentami oraz globalną
funkcją IT
umiejętności
•Przywództwo
•Anallityka w obszarze HR
•Technologia HR
•Pracownik przytłoczony zbyt dużą
ilością danych
13
100 = Gotowe 
Wykres 5. Globalne trendy: ioch pilność (oś pozioma) oraz gotowość firm
70
Gotowość
Raczej gotowe (50)
60
50
Szkolenie i rozwój
Raczej gotowe: 50
Kompetencje pracowników
Różnorodność oraz inkluzja
Przywództwo
40
Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR
Nabywanie przez HR
Zarządzanie efektywnością
 0 = Nie gotowe
Retencja
i zaangażowanie
Technologia HR
30
 0 = Nie
ważne
30
40
50
Pozyskiwanie i dostęp do talentów
60
Raczej ważne (33.3)
70
Ważne (66.6)
100 = Pilne 
Pilność
Siatka luki w możliwościach
Poprzez naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki w możliwościach funkcji HR
do stawienia czoła danemu wyzwaniu różnią się pomiędzy krajami i sektorami.
• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem widoczne w dolnym, prawym rogu dotyczą kwestii, które uznane są za pilne a firmy nie są
gotowe stawić im czoła (obszary, które wymagają dużego wzrostu nakładów inwestycyjnych).
• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane w górnym prawym rogu siatki dotyczą kwestii, które uznane są za pilne, ale
firmy mogą poradzić sobie z ich rozwiązaniem (wymagają inwestycji, ale mają mniejszy priorytet, niż te zlokalizowane w dolnym, prawym
rogu).
• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem zlokalizowane po lewej stronie siatki dotyczą kwestii mniej ważnych a te, które znajdują się
niżej reprezentują wyzwania, co, do których firmy deklarują mniejszą gotowość stawienia im czoła.
dużą liczbą informacji oraz zarządzaniem
wydajnością pracowników – jest to najgorszy
wynik zidentyfikowany dla wszystkich trendów
(wykres 4). Jest to niewątpliwie sygnał
ostrzegawczy, biorąc pod uwagę bardzo duże
znaczenie i konieczność pilnego stawienia czoła
wyzwaniom wskazanym w trendach naszego
badania.
Wykres 5 szereguje 12 trendów w zależności od
ich oceny przez respondentów pod względem
pilności oraz gotowości ich firm do stawienia im
czoła.
Pilność odpowiedzi na dany problem wskazany
w trendzie pokazany jest na osi poziomej (większa
liczba wskazuje na większą pilność). Gotowość
do stawienia czoła wyzwaniu pokazana jest na
osi pionowej (większa liczba oznacza większą
gotowość). Stworzona w ten sposób sieć
powiązań wskazuje na zgrupowanie trendów
w dolnym prawym rogu, potwierdzając jeden
z głównych wniosków badania: istnienie luki
14
pomiędzy ważnością trendów zidentyfikowaną
w naszym badaniu a gotowością organizacji
do stawienia czoła problemom wskazanych
w trendach.
Wniosek 3. Największe luki
dotyczą przywództwa, analityki,
nabywania przez HR nowych
umiejętności, pozyskiwania
i dostępu do talentów oraz
pracowników przytłoczonych
i danych.
Aby lepiej pokazać wszechobecną lukę pomiędzy
postrzeganiem pilności rozwiązywania problemu
a gotowością firm do działania, wyliczyliśmy dla
każdego trendu indeks: Deloitte Human Capital
Capability Gap Index. Indeks ten jest wyliczany na
podstawie samooceny firm w zakresie gotowości
do stawiania czoła wyzwaniom, odejmując
wskazany poziom pilności, przy znormalizowaniu
Wykres 6. Indeks luki w zdolności dla 12 trendów
Przywództwo
-34
Nabywanie przez HR nowych
umiejętności
-30
-27
-27
Pracownik przytłoczony zbyt dużą
ilością informacji
-26
-25
Technologia HR
-24
Retencja i zaangażowanie
-23
Zarządzanie talentami oraz globalną
funkcją HR
-22
-16
-12
Różnorodność oraz inkluzja
-9
Szkolenie i rozwój
-35
-30
-25
-20
-15
-10
-5
0
Indeks luki w zdolności
Gotowość - Pilność
Indeks luki w zdolności funkcji HR
The Human Capital Capability Gap Index
Indeks luki w zdolności funkcji HR to indeks badawczy, który identyfikuje lukę we względnej zdolności funkcji HR do odpowiedzi na dany
problem związany z HR lub zarządzaniem talentami. Jest on wyliczony na podstawie samooceny organizacji, co do jej „gotowości” do
rozwiązania problemu, odjęciu „pilności”, z jaką dany problem powinien być rozwiązany i znormalizowaniu do skali 0-100. Jeśli na przykład,
organizacja uważa, że dana kwestia jest w 100% „pilna” i jednocześnie jest ona w 100% zdolna do stawienia czoła temu wyzwaniu, luka
w zdolności funkcji HR równa jest zero. Wskaźniki indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają lukom wagę, co pomaga zidentyfikować
obszary, w których występują największe braki.
Wykres 7. Luki w zdolności pogrupowane zgodnie z ich ważnością
Bardzo pilne
Pilne
Bardzo ważne
Ważne
(luka -30 lub większa)
(luka od -25 do -29)
(luka od -20 do -24)
(luka od -1 do -19)
•Nabywanie przez HR
•Pozyskiwanie i dostęp do
talentów
•Pracownik przytłoczony
•Technologia HR
•Globalne zarządzanie
talentami oraz funkcją HR
•Przywództwo
•Analityka w obszarze HR
do skali 0 -100. I tak na przykład, jeśli organizacja
deklaruje, że dana kwestia jest dla niej ważna
w 100 procentach i jednocześnie potwierdza,
że jest w 100 procentach zdolna i gotowa, aby
stawić czoła wyzwaniom związanym z ową
kwestią, luka zdolności wynosi zero. Wskaźniki
indeksu, które są niemal zawsze ujemne, nadają
lukom wagę, co pomaga zidentyfikować obszary
największych braków.
Jak widać na wykresie 6 oraz 7, przywództwo
(luka -34) oraz analityka (luka -30) są obszarami
z największymi lukami pomiędzy wskazanymi
przez respondentów poziomem ich pilności
a gotowością firm do stawienia czoła tym
wyzwaniom, co czyni z nich najważniejsze
obszary wymagające inwestycji. Nabywanie
przez HR nowych umiejętności, pozyskiwanie
talentów, pomoc pracownikom obciążonym zbyt
dużą ilością informacji oraz potrzeba wymiany
technologii wspierających HR zanotowały także
15
nieznacznie lepszy wynik: luki pomiędzy -25 a -27.
Tak wysokie luki wskazują, więc na obszary co,
do których firmy powinny przewartościować swe
strategie oraz zmienić swoje obecne podejście.
Wyzwania związane z reorganizacją procesu
zarządzania efektywnością, aktywnym podejściem
do utrzymania pracowników w firmie oraz
ich zaangażowania oraz wyzwania związane
ze wsparciem procesu globalizacji funkcji HR
otrzymały noty na poziomie -20 oraz -24.
Wskazuje to na potrzebę redefinicji strategii
HR przez firmy tak, aby mogły stawić czoła
wyzwaniom i oczekiwaniom pracowników w XXI
wieku. Potencjał i umiejętności pracowników,
polityka różnorodność i inkluzji, szkolenia i rozwój
to obszary, które także wymagają większej uwagi.
Pod względem ważności, luka pomiędzy pilnością
i gotowością jest w tych obszarach co prawda
najmniejsza, nie mniej jednak wymagają one
działań naprawczych.
Wniosek 4. Przywództwo jest
najważniejszym priorytetem
w krajach z wysoko
rozwiniętymi i rozwijającymi się
gospodarkami
Poprosiliśmy naszych respondentów o wskazanie,
w którym z siedmiu regionów świata, pięć
trendów dla nich najważniejszych, uznać można
za dominujące.
Jak wskazano w tabeli 8 przywództwo, które jest
najważniejszym trendem w naszym globalnym
badaniu, zostało uznane za bardzo ważne dla
pięciu z siedmiu regionów świata. Są to: Azja
- Pacyfik, Europa Zachodnia, Europa Środkowa
i Wschodnia, Ameryka Północna oraz Afryka
Południowa. W regionach tych utrzymanie
i zaangażowanie pracowników jest także wysokim
priorytetem – szczególnie w Ameryce Północnej.
Wykres 8. Regiony, w których najważniejsze jest 5 pięć głównych trendów
34
466
Bardziej ważne
Azja - Pacyfik
Europa Europa Środkowa
i Wschodnia
Zachodnia
Afryka
Bliski Wschód
Ameryka
Północna
Mniej ważne
Ameryka
Południowa
Przywództwo
439 (37%)
447 (38%)
278 (24%)
246 (21%)
155 (13%)
466 (40%)
292 (25%)
Retencja
i zaangażowanie
355 (36%)
297 (31%)
192 (20%)
200 (21%)
101 (10%)
346 (36%)
237 (24%)
Kompetencje
pracowników
Zarządzanie
talentami oraz
globalną funkcją HR
374 (40%)
287 (31%)
178 (19%)
218 (23%)
111 (12%)
316 (34%)
201 (22%)
337 (53%)
305 (48%)
188 (29%)
168 (26%)
120 (19%)
286 (45%)
198 (31%)
Szkolenie i rozwój
319 (38%)
279 (33%)
183 (22%)
157 (19%)
92 (11%)
287 (34%)
209 (25%)
Pozyskiwanie i dostęp
do talentów
263 (37%)
222 (32%)
160 (23%)
150 (21%)
89 (13%)
286 (41%)
170 (24%)
Technologia HR
226 (38%)
255 (43%)
155 (26%)
141 (24%)
89 (15%)
256 (43%)
160 (27%)
207 (40%)
215 (41%)
120 (23%)
111 (21%)
76 (15%)
244 (47%)
126 (24%)
Nabywanie przez HR
208 (34%)
228 (37%)
117 (19%)
135 (22%)
59 (10%)
202 (33%)
126 (20%)
Zarządzanie
efektywnością
199 (34%)
210 (36%)
115 (20%)
123 (21%)
65 (11%)
230 (39%)
114 (19%)
zbyt dużą ilością
informacji
137 (27%)
168 (34%)
95 (19%)
86 (17%)
39 (8%)
188 (38%)
94 (19%)
Różnorodność
oraz inkluzja
91 (35%)
74 (28%)
51 (20%)
80 (31%)
34 (13%)
86 (33%)
62 (24%)
Liczby w każdej komórce reprezentują respondentów, którzy uznali dany trendu za jeden z pięciu najważniejszych,
i uważają, że dany trend będzie ważny w danym regionie. Procenty obliczane są w oparciu o całkowitą liczbę
respondentów, którzy uznali dany trend jako jeden z pięciu najważniejszych w generalnej klasyfikacji.
16
Wykres 9. Obszary priorytetowe dla firm w różnych regionach (3 najważniejsze trendy)
Powyżej
średniej
światowej
(+11% lub
więcej)
Poniżej
średniej
światowej
(-11% lub
więcej)
Azja - Pacyfik
Europa
Zachodnia
Trendy
odzwierciedlają
średnią
światową
Trendy
odzwierciedlają
średnią
światową
Pracownik
przytłoczony
zbyt dużą
ilością
informacji
(-19%)
Zarządzanie
talentami
oraz globalną
funkcją HR
(-14%)
Retencja
i zaangażowanie
(-12%)
Europa
Środkowa
i Wschodnia
Afryka
Bliski Wschód
Zarządzanie
efektywnością
(17%)
Różnorodność
oraz inkluzja
(106%)
Szkolenie
i rozwój
(127%)
Szkolenie
i rozwój
(64%)
Retencja
i zaangażowanie
(58%)
Kompetencje
pracowników
(47%)
Kompetencje
pracowników
(47%)
Trendy
odzwierciedlają
średnią
światową
Technologia HR
(-38%)
Kompetencje
pracowników
(-27%)
Różnorodność
oraz inkluzja
(-50%)
Retencja
i zaangażowanie
(-23%)
Analityka w
obszarze HR
i zarządzania
talentami
(-40%)
Zarządzanie
efektywnością
(-22%)
Zarządzanie
talentami
oraz globalną
funkcją HR
(-33%)
Postrzeganie przywództwa jako najważniejszego
trendu właśnie w tych regionach świata pokrywa
się z podziałem świata na regiony z różnym
potencjałem wzrostu gospodarek i z różnymi
szansami na rozwój. Azja i Ameryka Północna
ocenione zostały w naszym badaniu jako
dwa regiony największego wzrostu a Europa
Zachodnia, zdaniem naszych respondentów,
przechodzi wciąż przez trudną fazę gospodarczej
transformacji. Gospodarki rozwijające się (Bliski
Wschód, Afryka i do pewnego stopnia Ameryka
Południowa) także wskazują na przywództwo jako
priorytet, podobnie jak na potencjał i umiejętności
pracowników, globalizację HR, utrzymanie
pracowników oraz pozyskiwanie talentów.
Wniosek 5. Globalne trendy
są na całym świecie podobne,
ale programy naprawcze
wprowadzane muszą być różne
w zależności od regionu
W większości badanych przez nasz regionów,
priorytety w trendach HR nie różnią się zasadniczo.
Zauważyliśmy jednak pewne odstępstwa, co
przedstawione zostało w tabeli 9. W Ameryce
Północnej największym wyzwaniem są pracownicy
przytłoczeni zbyt dużą liczbą informacji
i danych. Dla firm z regionu Azji i Pacyfiku oraz
Ameryki Południowej, ważniejsze niż dla firm
Nabywanie
przez HR
nowych
umiejętności
(-24%)
Ameryka
Północna
Ameryka
Południowa
Technologia HR
(14%)
Retencja
i zaangażowanie
(31%)
Kompetencje
pracowników
(13%)
Analityka w
obszarze HR
i zarządzania
talentami (25%)
Technologia HR
(24%)
Różnorodność
oraz inkluzja
(-19%)
Kompetencje
pracowników
(-47%)
Szkolenie
i rozwój
(-18%)
Zarządzanie
efektywnością
(-11%)
Pozyskiwanie
i dostęp do
talentów
(-21%)
zlokalizowanych w innych częściach świata,
są większy potencjał i wyższe umiejętności
pracowników. Firmy z Europy Zachodniej z kolei,
wskazują na większą, niż organizacje z pozostałych
badanych regionów, potrzebę transformacji funkcji
HR i nabywania nowych umiejętności.
Potwierdza to tezę, że regionalne uwarunkowania
ekonomiczne oraz cykle gospodarcze mają
wpływ na priorytety HR. W tabeli 9 widać
wyraźną potrzebę, wyrażaną przez firmy z Afryki,
Ameryki Południowej i Łacińskiej oraz z Bliskiego
Wschodu, odpowiedzi na wiele trendów naszego
badania. Podkreśla to niewątpliwie wartość, jaką
wnoszą zespoły HR i liderzy, którzy rozumieją
te regionalne różnice i wiedzą jak dostosować
priorytety pracowników z różnych części świata
oraz dynamikę regionalnych rynków, i w oparciu
o tę wiedzę rekrutują, zarządzają oraz kierują
pracownikami.
Wniosek 6. Priorytety HR
różnią się w zależności od
sektora, z jednym wyjątkiem:
Przywództwo
Różne sektory mają różne priorytety, z jednym
dużym wyjątkiem (tabela 10): dla każdego sektora
przywództwo jest najważniejszym priorytetem.
Utrzymanie i zaangażowanie pracowników
17
było niemal równie często ocenione, jako
wysoki priorytet. Był to drugi najważniejszy
priorytet dla sześciu z ośmiu badanych sektorów.
Różnice pomiędzy sektorami przedstawiają się
następująco:
i pilność (średnio siedem punktów wyżej), niż ci
spośród respondentów, których samoocena była
na poziomie „wystarczająco” lub „średnio”.
•Dla sektora technologicznego, life sciences
(biologia, biotechnologia, genomika,
proteomika, farmacja i biomedycyna,
bioinformatyka), dla jednostek ochrony zdrowia
oraz sektora ropy naftowej i gazu ważne
jest pozyskiwanie pracowników i dostęp do
talentów. Odzwierciedla to zapotrzebowanie
tych sektorów na wysoko wykwalifikowanych
pracowników z wyjątkowymi umiejętnościami
technicznymi.
1.Przywództwo: wskazane jako “pilne” lub
“ważne” przez 88 procent tych, którzy ocenili
się wysoko w porównaniu z 85 procentami tych,
których samoocena utrzymała się na poziomie
„średnio”.
•Firmy z sektora energetycznego, z sektora
life sciences, dla organizacji z sektora media
i telekomunikacja, czyli trzech sektorów, które
podlegają teraz ważnym i dużym zmianom nabywanie przez HR nowych umiejętności jest
szczególnie ważnym priorytetem.
•Dla firm świadczących usługi profesjonalne
oraz dla sektora publicznego, sektora
energetycznego i zasobów naturalnych
szczególnie ważne jest budowanie kompetencji
pracowników.
Wniosek 7. Firmy, które
posiadają “doskonałe” działy
i zespoły HR koncentrują
się bardziej na aktualnych
światowych trendach HR
W badaniu Deloitte poprosiliśmy respondentów
o ich ocenę pracy i efektywności programów
oraz działów HR w ich firmach. Kiedy
przeanalizowaliśmy odpowiedzi tych, którzy
dokonali samooceny na poziome „doskonale”
lub „wysoce efektywnie”, zauważyliśmy, że
jednocześnie przyznali oni najważniejszym
trendom większą wagę w kategoriach ważność
18
Wspomniane powyżej trendy to:
2.Pozyskiwanie i dostęp do talentów: ocenione
jako „pilne” lub „ważne” przez 85 procent tych,
których samoocena była wysoka w porównaniu
z 74 procentami tych, którzy przyznali sobie
ocenę na poziomie „średnio”.
3.Zdobywanie nowych kompetencji i umiejętności:
ocenione jako „pilne” lub „ważne” przez 84
procent tych, których samoocena była wysoka
w porównaniu z 76 procentami tych, których
samoocena utrzymała się na poziomie średnim.
4.Utrzymanie i zaangażowanie pracowników:
ocenione jako „pilne” lub „ważne” przez
83 procent respondentów, którzy przyznali
sobie wysoką ocenę i 79 procent tych których
samoocena była na poziomie średnim.
5.Talent & analityka HR: uznane za „pilne” lub
„ważne” przez 82 procent tych, którzy ocenili
się wysoko i 71 procent respondentów,
których samoocena utrzymała się na poziomie
„średnio”.
Powyższe wnioski sugerują, że najbardziej
skuteczne zespoły HR są bardziej skoncentrowane
na konkretnym obszarze biznesu oraz
priorytetach w zakresie zarządzania talentami,
w tym na przywództwie, pozyskiwaniu
talentów, zapewnianiu wysoce efektywnych
i zaangażowanych pracowników, doskonaleniu
funkcji HR i budowaniu kompetencji analitycznych,
niż działy HR w większości firm.
Wykres 10. Obszary priorytetowe w różnych sektorach
Globalnie
Trend
Ochrona
Energetyka
Sektor
zdrowia
Produkty
i zasoby
instytucji
oraz sektor
konsumenckie naturalne finansowych farmaceutyczny
Sektor
wytwórczy
Technologie,
Usługi
Sektor
media i
profesjonalne publiczny telekomunikacja
1 (86%)
Przywództwo
1 (85%)
1 (86%)
1 (89%)
1 (90%)
1 (84%)
1 (84%)
1 (84%)
1 (89%)
2 (79%)
Retencja
i zaangażowanie
2 (81%)
2 (79%)
2 (83%)
4 (78%)
2 (78%)
2 (79%)
5 (75%)
2 (80%)
3 (77%)
Nabywanie przez
HR nowych
umiejętności
3 (76%)
2 (79%)
3 (77%)
2 (82%)
3 (76%)
4 (76%)
4 (76%)
3 (79%)
4 (75%)
Pozyskiwanie
i dostęp do talentów
7 (69%)
3 (78%)
4 (76%)
4 (78%)
6 (71%)
3 (78%)
8 (67%)
2 (80%)
5 (74%)
Kompetencje
pracowników
6 (70%)
3 (78%)
6 (71%)
6 (73%)
5 (72%)
2 (79%)
2 (80%)
5 (77%)
6 (72%)
Analityka w
obszarze HR
i zarządzania
talentami
6 (70%)
5 (71%)
6 (71%)
3 (80%)
7 (66%)
5 (73%)
6 (71%)
4 (78%)
7 (71%)
Zarządzanie
talentami oraz
globalną funkcją HR
5 (71%)
4 (75%)
5 (73%)
8 (70%)
4 (74%)
7 (69%)
10 (57%)
6 (76%)
8 (70%)
Szkolenie i rozwój
4 (72%)
7 (66%)
7 (68%)
9 (69%)
8 (64%)
4 (76%)
3 (78%)
8 (67%)
9 (69%)
Zarządzanie
efektywnością
8 (68%)
7 (66%)
7 (68%)
6 (73%)
9 (63%)
6 (72%)
9 (65%)
7 (70%)
10 (68%)
Technologia HR
9 (67%)
6 (70%)
9 (66%)
7 (71%)
11 (61%)
8 (67%)
6 (71%)
5 (77%)
11 (65%)
Pracownik
przytłoczony
zbyt dużą ilością
informacji
10 (62%)
8 (59%)
8 (67%)
5 (74%)
10 (62%)
6 (72%)
7 (68%)
9 (64%)
12 (59%)
Różnorodność oraz
inkluzja
11 (56%)
9 (56%)
10 (63%)
10 (57%)
12 (55%)
9 (64%)
10 (63%)
10 (55%)
Procenty oznaczają odsetek respondentów, którzy ocenili każdy trend jako “pilny” lub “ważny”.
Źródło: Deloitte University Press | dupress.com
Wniosek 8. Kadra zarządzająca
ma mniej wiary, niż liderzy
działów HR w przygotowanie
ich organizacji do stawienia
czoła przyszłym trendom
W naszym badaniu przedstawiliśmy punkt
widzenia zarówno kadry zarządzającej jak
i liderów HR. W przypadku pięciu trendów
zidentyfikowanych jako najpilniejsze, pomiędzy
liderami HR a kadrą zarządczą, istnieje znacząca
różnica w ocenie gotowości ich organizacji
do stawienia czoła przyszłym wyzwaniom.
Różnice te były bardziej widoczne w dużych
firmach – tych zatrudniających ponad 10 000
pracowników. Liderzy tych firm oceniają gotowość
ich organizacji do stawienia czoła wyzwaniom
wynikającym z trendów średnio o 13 punktów
procentowych niżej niż działy HR oceniają swą
gotowość do przyszłych działań w zakresie
przywództwa, nabywania nowych kompetencji
i umiejętności, globalizacji funkcji HR, utrzymania
i zaangażowania pracowników oraz analityki HR
(wykres 11).
19
Wykres 11. Jak liderzy HR i bizesu postrzegają gotowości swoich organizacji do stawienia czoła pięciu
głównym trendom (organizacje pozywżej 10 000 pracowników).
28%
HR 510
56%
16%
Przywództwo
40%
Inna 185
36%
HR 513
Nabywanie przez HR
Inna 179
Zarządzanie talentami
oraz globalną funkcją HR
48%
Inna 180
HR 504
Nie gotowe
Raczej gotowe
18%
36%
20%
50%
41%
57%
19%
53%
38%
Inna 181
10%
54%
27%
HR 508
13%
42%
45%
Inna 185
12%
51%
29%
HR 480
48%
11%
47%
35%
12%
7%
Gotowe
Wykres 12. Wyniki globalne: tendencja ku „3-”
2014
2013
10%
24%
14%
Niewystarczająco
31%
23%
Ledwo
30%
38%
Wystarczająco
Dobrze
21%
5%
3%
Średnia
(GPA) 1.5: C-
Średnia
(GPA) 1.3: D+
Doskonale
Wynik ten może tłumaczyć fakt, że zespoły HR
rozumieją lepiej niż kadra zarządzająca aktualne
programy HR, umiejętności i kompetencje,
które posiadają oraz gotowość do działania
w określonym zakresie. Jeśli jest to rzeczywiście
prawdziwy powód takiego stanu rzeczy, wniosek
ten jest potwierdzeniem ważności i konieczności
poprawy relacji pomiędzy liderami i zespołami
HR a liniowymi menedżerami po stronie biznesu.
Wszystko po to, aby zapewnić, że funkcja HR
koncentruje na kluczowych interesach biznesu
a dział HR jest partnerem biznesu, dostarczając
mu odpowiednie usługi i kompetencje. Oczywiście
wniosek, o którym mowa może także wskazywać
na podstawowe luki, które zdaniem kadry
zarządzającej, muszą być pełniej niwelowane przez
liderów HR.
20
Wniosek 9. Menedżerowie
odpowiedzialni za zarządzanie
talentami i HR przyznają
sobie ocenę „3-” za ogólną
efektywność działania
Spośród respondentów zapytanych o ocenę
programów wspierających HR i zarządzanie
talentami w ich organizacjach w skali od
„doskonałe” do „gorsze od spodziewanych”,
działy HR wykazały małą poprawę w tym
obszarze w ciągu ostatniego roku. W roku
2013, 37 procent respondentów uważało, że
ich programy HR i zarządzania talentami były
„gorsze od spodziewanych” lub jedynie „ledwo
wystarczające”. W tym roku procent ten spadł do
34.
Wykres 13. Plany inwestycji w HR w najbliższych 12-18 miesiącach
Liczba
respondentów
Znaczący wzrost
(więcej niż 5%)
320
Wzrost (1-5%)
873
Ten sam poziom
987
Spadek
164
Znaczący spadek
44
Nie dotyczy
144
13%
34%
39%
6%
2%
6%
Poprawa ta jest pozytywnym znakiem, jednak
ogólny obraz sytuacji jest zaledwie przeciętny.
Jeśli ocenimy HR, wykorzystując tradycyjną skalę
punktową (wykres 12), gdzie „doskonale” to 4.0
lub A; „dobrze” to 3.0 lub B, „wystarczająco”
to 2.0 lub C; „ledwo” to 1.0 lub D oraz
“niewystarczająco” to 0.0 lub F, to tegoroczni
respondenci naszego badania ocenili siebie
samych na poziomie „C-”, w porównaniu z oceną
„D+” w zeszłym roku. W roku 2014 dwa razy
więcej respondentów przyznało programom HR
i zarządzania talentami ocenę F niż ocenę A (10
procent w porównaniu z 5 procentami). Nie jest to
jednak krytyka funkcji HR, jako takiej. Jest to raczej
odzwierciedlenie tego, jak dużym wyzwaniem jest
stworzenie działu HR na najlepszym światowym
poziomie oraz dystansu, jaki dzieli firmy - zdaniem
ich samych - od tego celu.
Wniosek 10. Firmy na całym
świecie planują umiarkowny
wzrost w wydatkach na
zarządzanie talentami i HR
w roku 2014
Czterdzieści siedem procent firm biorących udział
w badaniu spodziewa się wzrostu wydatków na
HR w roku 2014. Trzynaście procent spodziewa się
wzrostu o pięć lub więcej procent. Osiem procent
spodziewa się spadku w wydatkach, a trzydzieści
dziewięć procent firm planuje utrzymać wydatki
na HR na poziomie takim samym jak rok wcześniej
(wykres 13).
Średnia ważona obliczona dla wskazanego
wzrostu wydatków wskazuje, że w roku 2014
możemy spodziewać się ogólnego wzrostu
w budżetach HR na poziomie 1.32 procent. Ten
względnie mały wzrost jest jednak pozytywnym
znakiem wskazującym na to, że firmy dostrzegają
potrzebę inwestowania w kapitał ludzki
i doceniają wartość wynikającą z tych inwestycji.
Podczas gdy budżety dla kadry
HRDeloitte
czy wydatki
naPress
Źródło:
University
technologię pozostaną na tym samym poziomie
lub zmniejszą się, podobna analiza wskazuje na
wzrost w wydatkach na programy HR obejmujące
rekrutację talentów, szkolenia, nabywanie nowych
kompetencji i umiejętności oraz podnoszenie
poziomu zaangażowania pracowników.
| DUPress.com
21
Agenda dla HR na miarę XXI
wieku: czy liderzy HR i kadra
zarządzająca są gotowi?
Globalne Badanie Trendy HR 2014 ma na celu
przedstawienie liderom HR i kadrze zarządzającej
pełnego i krytycznego obrazu priorytetów
w zakresie HR oraz w zarządzaniu talentami
oraz dostarczyć im informację o gotowości
i przygotowaniu ich organizacji do stawienia
czoła przyszłym wyzwaniom. Biorąc pod uwagę
ewoluujące potrzeby biznesu i zmieniający
się krajobraz globalnego rynku pracowników,
wskazać można na złożony zestaw pilnych
i ważnych wyzwań HR, które wymagają należytej
uwagi.
Na szczycie tej listy znajdują się:
•Przywództwo
•Utrzymanie i zaangażowanie pracowników
•Nabywanie przez HR nowych umiejętności
i kompetencji
•Rekrutacja i dostęp do talentów
•Umiejętności i kompetencje globalnej siły
roboczej
Jednocześnie, pojawiają się nowe wyzwania,
takie jak analityka HR oraz problem pracowników
obarczonych zbyt dużą liczbą informacji i danych.
22
O ile priorytety i wyzwania są oczywiste i wydają się współgrać pod względem ważności
w wybranych sektorach i lokalizacjach - to mniej
oczywista jest gotowość firm to stawienia czoła
tym wyzwaniom. W przypadku niemalże każdego
trendu, gotowość pozostaje w tyle, w wielu
przypadkach znacząco, za pilnym charakterem
potrzeby odpowiedzi na dany trend. W dużych
organizacjach – zatrudniających ponad 10 000
pracowników, zauważyć można największą
różnicę pomiędzy kadrą zarządzającą a liderami
HR w ich ocenie gotowości organizacji do
odpowiedzi na dany trend. Być może dyrektorzy
HR oceniają siebie i działy, którymi kierują surowo,
przyznając sobie średnią ocenę na poziomie
„C-”. Pamiętając jednak o wadze, jaką zarówno
biznes, jak i liderzy HR przykładają do programów
zarządzania kapitałem ludzkim i talentami, rok
2014 powinien być czasem refleksji nad tym, co
jeszcze może być zrobione. Powinien być to także
okres podejmowania działań: koncentrowania się
na tym, co więcej może być zrobione, co powinno
być zrobione inaczej i co może być poprawione
po to, aby dokonać zmian w tym kluczowym
obszarze.
Wnioski płynące z badania Trendy HR 2014
wyznaczają agendę, która może prowadzić kadrę
zarządzającą oraz liderów HR, manewrujących
pomiędzy recesją a strategiami wyznaczającymi
przyszły wzrost. Trendy omówione w raporcie
Deloitte przedstawiają możliwości wprowadzenie
usprawnień w zakresie przywództwa i rozwoju,
pozyskiwania i zaangażowania pracowników
oraz transformacji i odkrycia na nowo funkcji
HR dla wspierania priorytetów biznesowych
w zmieniającym się otoczeniu.
Załącznik: Charakterystyka demograficzna
uczestników badania Trendy HR 2014
W czwartym kwartale roku 2013, globalna
praktyka Human Capital firmy Deloitte
Consulting przeprowadziła obszerne badanie
wśród kadry zarządczej oraz liderów HR. Celem
badania jest próba zrozumienia ich priorytetów
i stopnia przygotowania do stawienia czoła 12
trendom, które widoczne są w obszarze HR oraz
zarządzania talentami. W badaniu udział wzięło
2 532 respondentów z 94 państw z całego
świata. Informacje o cechach demograficznych
respondentów przedstawione są na wykresie 14.
23
Wykres 14. Informacje o respondentach
N = 2,532
Organizacja
Rola w organizacji
Duża 707
(10,001+)
28%
Średnia 793
(1,001–10,000)
Inna
15%
Wiceprezes 384
41%
Starszy
672
Menedżer
Funkcja
HR
14%
Kadra zarządzająca 352
31%
Mała 1,032
(1–1,000)
10%
Poziom zarządu 265
67%
1,703
829
27%
21%
Menedżer 523
Pracownik
funkcyjny 336
33%
Region
13%
Kraj
Stany
24% Zjednoczone 479
Ameryka
612
Północna
Europa
575
Zachodnia
23%
19%
Afryka 266
Południowa
11%
6%
Indie 150
Afryka 347
14%
5%
Kanada 133
Azja 337
13%
Ameryka Łacińska
i Południowa 276
11%
Europa Środkowa
157
i Wschodnia
2%
Kraje
51
nordyckie
2%
Nie 17 1%
określone
Sektor
Sektor instytucji 373
finansowych
15%
Usługi 354
profesjonalne
14%
Produkty 340
konsumenckie
13%
Sektor wytwórczy 333
13%
Chiny 66
3%
Australia 64
3%
Wielka
58
Brytania
2%
Polska 57
2%
Argentyna 53
2%
Meksyk 49
2%
Szwajcaria 46
2%
Brazylia 40 2%
Irlandia 40 2%
Chile 37 1%
Technologie,
media 283
i telekomunikacja
Energetyka 199
i zasoby naturalne
Inny 287
3%
Belgia 79
Bliski
32 1%
Wschód
Sektor publiczny 178
Ochrona zdrowia
oraz sektor 150
farmaceutyczny
Sektor 35 1%
nieruchomości
4%
Hiszpania 99
3%
Azia Południowo54
Wschodnia
4%
Japonia 103
6%
Oceania 74
5%
Luksemburg 118
11%
Portugalia 36 1%
Niemcy 34 1%
8%
Kenia 34 1%
7%
Urugwaj 32 1%
6%
Holandia 31 1%
11%
Inne 428
17%
24
Autorzy
Jeff Schwartz, globalny lider zespołu Human Capital Marketing, Eminence, and Brand
Deloitte Consulting India Pvt Ltd
[email protected]
Josh Bersin, dyrektor i założyciel Bersin by Deloitte
Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
[email protected]
Bill Pelster, lider zespołu Integrated Talent Management
Deloitte Consulting LLP
[email protected]
25
Przypisy
26
1. David Russell Schilling, “Knowledge doubling
every 12 months, soon to be every 12 hours,”
IndustryTap, 19 kwietnia, 2013, http://www.
industrytap.com/knowledge-doubling-every12-months-soon-to-be-every-12-hours/3950.
3. Średnia ważona z 1,25 procent na inwestycje
HR jest obliczana przy założeniu średniego
wzrostu i spadku o 2,5 procent (w zakresie od
1 do 5 procent) i znacznych wzrostach
oraz spadkach o 5 procent.
2. Eric Bloom, “Your technology skills have
a two year half-life and 6 ways to stay
current,” IT World, 24 października, 2011,
http://www.itworld.com/career/216141/
your-technology-skills-have-two-year-half-lifeand-6-ways-stay-current; Natalie Harp, “John
Seely Brown—A new culture of learning,”
https://sites.psu.edu/natalieharp/2010/06/12/
john-seely-brown-a-new-culture-of-learning/
4. Więcej informacji: Karen O’Leonard, The
corporate learning factbook® 2013:
Benchmarks, trends, and analysis of the
US training market, Bersin by Deloitte,
styczeń 2013, www.bersin.com/library
lub www.bersin.com/factbook.
Prowadź i rozwijaj
27
28
Liderzy na wszystkich poziomach
Jak przejść od mówienia o problemie do jego rozwiązania
• Firmy stoją w obliczu palącej potrzeby rozwoju postaw przywódczych na wszystkich poziomach począwszy od większego zaangażowania młodych liderów, poprzez rozwój liderów w wymiarze
globalnym, aż po utrzymywanie pozycji i większe angażowanie przywódców starszych i bardziej
doświadczonych.
• Przywództwo pozostaje numerem 1 wśród wyzwań, jakim stawić muszą czoła firmy na całym
świecie. Osiemdziesiąt sześć procent respondentów uważa, że jest to kwestia ważna lub pilna.
Jedynie trzynaście procent respondentów uważa, że świetnie radzi sobie z rozwojem liderów
na każdym poziomie swoich organizacji – jest to największa luka w wyrażanej gotowości do
rozwiązania danego problemu zidentyfikowana w badaniu Deloitte.
• Przywództwo w XXI wieku ma nowy wymiar. Firmy stoją w obliczu nowych wyzwań, takich jak
rozwój pokolenia Millennials i wielu innych generacji pracowników, zaspokajanie zapotrzebowania
na liderów, którzy świetnie poradzą sobie w środowisku globalnym oraz takich, którzy będą
skłonni do zmian i nowych zadań. Wyzwaniem przywódczym jest także tworzenie środowiska
przyjaznego innowacji oraz inspirowanie pracowników do działania oraz lepsze zrozumienie
szybko zmieniającej się technologii oraz nowych obszarów i dyscyplin wiedzy.
Dla firm na całym świecie niedobór liderów jest
jedną z najważniejszych przeszkód na drodze
do rozwoju. To właśnie dziś jest on szczególnie
dotkliwy. Globalna gospodarka umacnia się na
drodze wzrostu, firmy poszukują sposobów
szybkiego rozwoju biznesu na nowych rynkach,
a coraz więcej doświadczonych liderów odchodzi
na emeryturę. Potrzeba przywództwa jest
dziś daleko szersza i głębsza, i nie może być
zaspokojona jedynie przez rozwój kolejnego
pokolenia CEO lub zbudowanie długiej
ławki dyrektorów czy prezesów. Firmy stoją
w obliczu braku przywództwa na każdym
poziomie organizacji. Luki te mogą być jedynie
zamknięte poprzez stałe i systematyczne
przywiązanie i zobowiązanie firm do procesu
rozwoju przywództwa. W procesie tym
trzeba odpowiednio wcześnie identyfikować
potencjalnych przywódców, szybciej angażować
młodych liderów, wspierać rozwój starszych
liderów na ostatnim etapie ich kariery
i utrzymywać ich dłużej aktywnymi zawodowo,
i w końcu tworzyć nowe pokolenie przywódców
na każdym poziomie organizacji.
W globalnym badaniu Deloitte kadra zarządcza
wskazała właśnie na przywództwo jako najbardziej
priorytetową kwestię ze wszystkich wyzwań,
o które pytaliśmy – 86 procent uznało tę kwestię
za pilną lub ważną. Jednak wbrew tej deklaracji,
większość firm uważa, że nie odpowiada na te
wyzwania (tabela 1):
•Jedynie 13% firm biorących udział w naszym
badaniu, zapytane o programy rozwoju
przywództwa na wszystkich szczeblach ich
organizacji: dla młodych i przyszłych liderów
oraz liderów z największym doświadczeniem,
oceniło je jako „doskonałe”.
•66% firm uważa, że ich zdolność do rozwoju
liderów z pokolenia Millennials jest „słaba”,
a tylko 5% uważa, że jest ona „doskonała”.
•Ponad połowa (51%) wątpi w swoją zdolność
do utrzymania jasnego i spójnego programu
sukcesji.
•Jedynie 8% uważa, że ich programy wspierające
budowanie globalnych umiejętności
i doświadczenia są „doskonałe”.
29
Wykres 1. Obecne programy wspierające budowanie postaw przywódczych nie wystarczą
Liczba
respondentów
Zaangażowanie i przejęcie
własności nad programami 1,175
przywódczymi przez kadrę zarządzającą
34%
Zapewnienie programów przywódczych
na wszystkich szczeblach (dla nowych, 1,162
przyszłych i starszych liderów)
49%
44%
17%
43%
13%
Zapewnienie przejrzystych i aktualnych
1,154
programów i planów sukcesji
51%
39%
10%
Uwzględnienie globalnych umiejętności
1,034
i doświadczenia w programach przywódczych
52%
39%
8%
Zapewnienie empirycznych programów
przywódczych adekwatnych do roli 1,142
pracownika w organizacji
Zapewnianie programów przywódczych
1,099
dla pracowników pokolenia Millennials
56%
36%
66%
28%
8%
5%
% ogólnej liczby odpowiedzi
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów przywódczych
Słabe
Odpowiednie
Doskonałe
Rynek premiuje dziś szybkość, elastyczność i zdolność do
przewodzenia w niepewnej sytuacji.
Rozwijanie umiejętności
przywódczych w XXI wieku
Firmy nie tylko nie rozwijają wystarczającej
liczby liderów, ale także nie przekazują tym,
których rozwój już wspierają, niezbędnych
do sukcesji zdolności i umiejętności. Rynek
premiuje dziś szybkość, elastyczność i zdolność
do demonstrowania zdolności przywódczych
w niepewnej sytuacji. Jednocześnie, spłaszczanie
struktury organizacji przyczyniło się do wzrostu
zapotrzebowania na umiejętności przywódcze
na każdym poziomie. Nasze badanie dowodzi,
że istnieje ogromne zapotrzebowanie na
podstawowe oraz nowe umiejętności przywódcze
takie jak:
•Dogłębne zrozumienie biznesu: dobre
zrozumienie istoty biznesu.
•Współpraca: zdolność do budowania
zespołów angażujących różne funkcje.
•Skuteczność w działaniu w globalnym
kontekście kulturowym: zarządzanie
różnorodnością i zapobieganie wykluczeniu.
30
•Kreatywność: rozwijanie innowacyjności
i przedsiębiorczości.
•Koncentracja na kliencie: wzmacnianie relacji
z klientem.
•Wpływ i inspiracja: wskazywanie
pracownikom kierunku i wspieranie ich
w dążeniu do celu.
•Budowanie silnych zespołów i zarządzanie
talentami: rozwój pracowników oraz
budowanie skutecznych zespołów.
Jedna z globalnych firm technologicznych, która
odniosła duży sukces rynkowy, zidentyfikowała
cztery archetypy przywództwa, które są jej
niezbędne do dalszego rozwoju: przywódca, który
wie jak rozpocząć działalność gospodarczą; lider
skali, który buduje biznes; lider wydajności, który
redukuje koszty i podnosi skuteczność aktualnej
działalności oraz lider naprawy, który może
nadać biznesowi nowe oblicze i zapewnić ciągły
rozwój.Zdolności kluczowe dla rozwoju postaw
przywódczych są oczywiste. Jednak doświadczenie
zgromadzone w Deloitte na przestrzeni ostatniej
dekady wskazuje na obniżającą się jakość
przywództwa. Może to oznaczać, że firmy
muszą ponownie zbadać i stworzyć od nowa
programy rozwoju przywództwa. Jak wskazuje
nasze badanie, jest to bardzo duże wyzwanie
dla liderów na całym świecie - w szczególności
w Brazylii, Meksyku i Holandii. Kadra zarządcza
jedynie w kilku państwach potwierdziła, że jest
przygotowana, by stawić czoła temu wyzwaniu
(wykres 2).
Wykres 2. Pilność trendu vs. gotowość firm: kto prowadzi, kto jest w tyle?
Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji
Siatka luki w zdolności
Brazylia
-35
Wielka Brytania
-32
RPA
-31
Kanada
-31
Stany Zjednoczone
-30
Belgia
-28
Chile
-27
Luxembourg
-27
Pozostałe państwa
-26
Australia
-25
Portugalia
-22
Meksyk
-22
Polska
-21
Indie
-20
Szwajcaria
-20
Argentina
-20
Holandia
-20
Chiny
-18
Japonia
-17
Urugwaj
-16
Niemcy
Kenia
-14
-5
70
65
60
Raczej gotowe (50)
-36
55
50
Kenia
Hiszpania
Pozostałe państwa
45
Argentyna
Japonia
40
Meksyk
Niemcy
Urugwaj
35
 0 = Nie gotowe
Ireland
-36
100 = Gotowe 
Australia
 0 = Nie
ważne
Belgia
Portugalia Kanada
Polska
30
Chile
Indie
Szwajcaria
Chiny
RPA
Irlandia
Brazylia
Stany Zjednoczone
Holandia
Wielka Brytania
Luksemburg
30
35
40
45
50
55
60
65
Ważne (66.6)
70
100 = Pilne 
Hiszpania
rogu).
31
Budowanie kolejnego pokolenia
liderów wymaga inwestycji,
czasu i kompetencji
Budowanie kolejnego pokolenia liderów wymaga
trwałych inwestycji. Wartość rynku związanego
z rozwojem przywództwa szacowana jest na 14
miliardów USD.1 Najdynamiczniej rozwijające się
2 firmy w Stanach Zjednoczonych wydają więcej
niż 3 500 USD na osobę każdego roku, aby
rozwijać menedżerów średniego szczebla i ponad
10 000 USD, aby wspierać rozwój starszych,
doświadczonych liderów.3
Skuteczne programy wspierające przywództwo
skierowane są do liderów na wszystkich szczeblach
organizacji. Na wczesnym etapie rozwoju postaw
przywódczych, potencjalni liderzy powinni nabyć
podstawowe umiejętność w obszarze nadzoru
i zarządzania i dostawać często nowe zadania, aby
podnosić swoje kwalifikacje. W kolejnych etapach
kariery, młodzi liderzy muszą poznać wszystkie
obszary działalności ich firm oraz zrozumieć jak
prowadzić rachunek zysków i strat.
Jako część kadry zarządczej, liderzy muszą poznać
reguły funkcjonowania biznesu, zasady strategii
zarządzania produktami i zdobyć doświadczenie,
które będzie motorem zmian w dużych zespołach.
Niezbędne jest także zrozumienie, że pomimo
coraz powszechniejszych tendencji - jednak krótko
utrzymujących się - do podejmowania tematu
32
przywództwa, budowanie przywództwa na
najwyższym poziomie nie może odbywać się na
skróty. Nowy lider potrzebuje zwykle 18 miesięcy
zanim poczuje się w pełni komfortowo w swojej
roli. Dla menedżerów średniego szczebla okres ten
może wydłużyć się od 24 do 36 miesięcy.4
Tworzenie nowych ścieżek
przywództwa
Większość firm tworzy nieco sztywne reguły
i zasady dla programów rozwoju i zarządzania
przywództwem, podczas gdy bardziej korzystne
okazać mogą się dla nich metody bardziej
elastyczne.5 Niektórzy z pracowników obejmą
rolę liderów szybko - dzięki sprzyjającym
okolicznościom albo lokalnym deficytom wysoce
wykwalifikowanej kadry. Pozostali do najwyższych
stanowisk dochodzili będą przez lata.
Firmy, które odnoszą największe sukcesy inwestują
w rozwój liderów lokalnie, wykorzystując lokalną
specyfikę oraz kontekst kulturowy danego kraju.
Sprzyja to rozwojowi umiejętności lokalnych
liderów.
Z badania, które przeprowadziliśmy niedawno
w jednym z największych koncernów
energetycznych wynika, że droga do najwyższych
pozycji przywódczych w Chinach jest radykalnie
różna od tych w Stanach Zjednoczonych.6
Liderzy w Stanach Zjednoczonych osiągnęli
swoje pozycje w bardziej tradycyjny sposób,
przechodząc przez kolejne etapy kariery, podczas
gdy ich koledzy w Chinach awansowali szybciej.
Spostrzeżenie to sprawiło, że kadra zarządcza
firmy zakwestionowała funkcjonujący do tej pory
konserwatywny model promocji pracowników
i pozwoliła lokalnym zespołom przyjąć bardziej
elastyczne podejście do sposobu w jaki rozwijają
postawy przywódcze.
Znaczenie strategii
przywództwa
Budowanie przywództwa wymaga czegoś
więcej niż stworzenie portfolio programów
szkoleniowych. Kadra zarządcza powinna
stworzyć kulturę, która sprzyja rozwojowi postaw
przywódczych. Oznacza to, że pracownicy, którzy
mają predyspozycje do stania się liderami powinni
angażowani być w zadania, które wykraczają poza
ich aktualny zakres obowiązków i otrzymywać
wsparcie, dzięki któremu będą mogli budować
swoje kompetencje tak szybko, jak to możliwe.
Pomimo tego, że wydaje się to coraz bardziej
oczywiste, jak wskazuje nasze doświadczenie,
taki sposób myślenia nie jest wciąż powszechnie
praktykowany. Liderzy reprezentujący pokolenie
Millennials, którym przypisuje się duży potencjał
rozwoju, oczekują, że zostaną docenieni na
początku swojej drogi zawodowej, a ich kariery
nabiorą szybkiego tempa. Pracownicy, którzy
znajdują się po środku swojej ścieżki zawodowej
oczekują z kolei nowych, poważnych zadań, które
umożliwią im rozwój umiejętności przywódczych
i przygotują do stawienia czoła nowym
wyzwaniom i problemom.
33
LEKCJE Z LINII FRONTU
Budowanie „ścieżki” do przywództwa
ANZ, wiodący australijski bank oraz dostawca
usług finansowych podjął wyzwanie stania się
bankiem „super regionalnym”, koncentrując
się na agresywnym rozwoju poza Australią
i Nową Zelandią. Aby osiągnąć swój cel, liderzy
ANZ musieli posiadać wyjątkowe umiejętności
i kompetencje.
W pierwszym etapie stworzone zostały podstawy
przywództwa organizacyjnego w regionie, dzięki
rozwojowi dedykowanego modelu przywództwa
ANZ i przy pełnym poparciu najwyższej kadry
zarządczej. Dzięki wykorzystaniu tego modelu,
zidentyfikowano naturalnych liderów na
każdym poziomie organizacji oraz wyznaczono
najważniejsze obszary, w których dokonać się
miało przekazanie przywództwa.
Kompetencje kluczowe dla sukcesu całego
przedsięwzięcia dostosowane zostały do nowej
strategii i nowego modelu przywództwa. Firma
wdrożyła także „ścieżkę przywództwa”, która
składała się z programu zindywidualizowanych
szkoleń przygotowanych dla każdego poziomu
przywództwa. Program ten miał wspierać rozwój
liderów na poziomie ponad regionalnym.
34
W drugiej fazie program „ścieżki przywództwa”
został rozszerzony poprzez zastosowanie
nieformalnego narzędzia online, które wdrożone
zostało w całym banku. Program ogólny miał
wdrożyć nową strategię na danym poziomie
organizacyjnym; program dla kadry zarządczej
przeznaczony był dla zarządu a szkolenia
rekomendowane przeznaczone były dla
menedżerów z najkrótszym stażem na stanowisku
kierowniczym.
W trzeciej fazie, liderzy przejęli rolę mentorów,
ucząc innych liderów. Było to konsekwencją
nowego podejścia do identyfikacji i dotarcia do
pracowników z wysokim potencjałem, którzy
objęci mieli być programem rozwoju kadry
zarządczej. Dotychczas ponad 5 400 uczestników
programu wykorzystało prawie 110 000 godzin
szkoleń. Wraz z wdrażaniem nowej strategii,
rezultaty biznesowe banku stale się poprawiają.
Zwiększa się także liczba wewnętrznych awansów
na kierownicze stanowiska.
Dzięki dużemu wsparciu dla nowej strategii w całej
organizacji znacznie wzrosło też zaangażowanie
pracowników a kadra zarządzająca buduje
i wdraża nową kulturę organizacyjną niezbędną do
osiągniecia założonych celów strategicznych.
Powodzenie misji możliwe jest dzięki
rozwojowi przywództwa na każdym
poziomie
Niewiele organizacji stoi w obliczu większej
potrzeby przywództwa niż amerykański
Departament Obrony.7 Z ponad 1.4 milionem
mężczyzn i kobiet w czynnej służbie wojskowej,
1.1 milionem osób w rezerwie i Gwardii
Narodowej oraz 718 000 personelu cywilnego,
Departament Obrony potrzebuje (na każdym
szczeblu) liderów, którzy rozumieją złożoność
zagrożeń bezpieczeństwa na całym świecie. Osób,
które są w stanie podjąć decyzje mające poważny
wpływ na ich życie osobiste - po to, aby misja im
powierzona zakończyła się sukcesem. Wszystko
to w wysoce niestabilnym i ciągle zmieniającym
się środowisku. Aby zapewnić sobie takich
pracowników, Departament Obrony inwestuje
ogromne środki w rozwój postaw przywódczych
na każdym poziomie.
Szkolenia przywódcze wpisane są w każdy etap
rozwoju kariery wojskowej. Ukończenie takiego
szkolenia jest zwykle wymagane do awansu
i dalszego postępu kariery, dlatego kwestie
związane z przywództwem są wpisane w system
ocen i nagradzania Departamentu Obrony.
Potencjalni oficerowie – liderzy z największym
potencjałem przywódczym – przechodzą przez
czteroletni program szkoleniowy w akademii
wojskowej albo w ramach programu ROTC
(Reserve Officers Training Corps) zanim otrzymają
swoje pierwsze poważne zadanie. Kandydaci
na oficerów stawiani są odpowiednio wcześniej
w rolach przywódczych i mają możliwość
budowania, z biegiem czasu, swoich kompetencji
i umiejętności przywódczych.
Po ukończeniu programu szkoleniowego,
oficerowie przechodzą przez szkolenia
wzmacniające ich kompetencje przywódcze
na każdym etapie ich kariery. Ci spośród nich,
którzy osiągają najwyższą rangę dowódczą,
mają ukończone przynajmniej trzy duże
programy szkoleniowe, w tym kurs dedykowany
przywództwu, który trwa od kilku tygodni do
dziewięciu miesięcy. W tym czasie oficerowie
armii amerykańskiej koncentrują się wyłącznie na
doskonaleniu swoich kompetencji przywódczych
i nie są obarczeni żadnymi bieżącymi zadaniami,
które odciągałyby ich od szkolenia.
Na każdym etapie kariery oficerowie
zachęcani są do rozwoju swoich umiejętności
przywódczych poprzez udział w szkoleniach
i wykorzystywaniu doświadczeń zawodowych.
Kluczowe kompetencje takie, jak umiejętność
pracy zespołowej, komunikacja, przygotowanie
planów awaryjnych, zdolność przystosowania się
do aktualnych warunków, zarządzanie czasem
oraz dopasowanie priorytetów i strategii do
bieżących działań są nieustannie wzmacniane.
Wynikiem takiego podejścia jest program szkoleń,
który wykorzystuje najlepsze dostępne praktyki
i prowadzi do budowania przywództwa na
każdym poziomie organizacji.
35
Od czego zacząć
Budowanie kolejnego pokolenia liderów wymaga
czasu, inwestycji oraz uwagi kadry zarządczej.
Oto kilka wskazówek dotyczących tego, jak
zacząć:
•Zaangażuj kadrę zarządczą w proces
rozwoju strategii przywództwa oraz
aktywnie zarządzaj rozwojem postaw
przywódczych: Pozyskanie zaangażowania
zarządu. Dwa trendy zyskują dziś na ważności.
Po pierwsze, firmy angażują swoją kadrę
zarządczą oraz zarządy w procesy wspierające
rozwój postaw przywódczych, zapewniając im
odpowiednią widoczność i zabiegając o ich
wkład w sukcesję przywództwa oraz programy
rozwoju. Po drugie, liderzy biznesu uznają, że
ich bezpośrednie zaangażowanie w budowanie
sukcesji w przywództwie oraz niwelowanie
braków w tym obszarze ma kluczowe znaczenie
dla przewidywania wyzwań, które mogą
pojawić się w procesie definiowania i wdrażania
przyszłych strategii.
•Dostosuj strategię przywództwa i rozwoju
do zmieniających się celów biznesowych:
Różne cele biznesowe – rozwój, innowacje,
jakość, nowe rynki, akwizycje – wymagają
różnej kombinacji doświadczeń i umiejętności
przywódczych. W obliczu gwałtownie
zmieniającego się środowiska biznesowego
i technologicznego, nowej konkurencji
i ustawodawstwa regulacyjnego, firmy stoją
przed wyzwaniem stworzenia nowego, bardziej
doświadczonego modelu lidera.
36
•Koncentruj się na trzech aspektach
rozwoju liderów:
•rozwijaj liderów na wszystkich poziomach
organizacji. Firmami kierują zarządy i kadra
zarządcza średniego stopnia. Inwestuj zarówno
w kadrę średniego szczebla, jak i kadrę
najwyższego szczebla.
•rozwijaj liderów lokalnych na poziomie
globalnym. Czasy liderów - ekspatów są za
nami; firmy osiągające sukcesy wspierają od
samego początku rozwój lokalnych liderów.8
•rozwijaj sposób myślenia nastawiony na
sukcesję. Wychowanie lidera trwa wiele lat:
ławka wychowanków – potencjalnych liderów
powinna się stale wydłużać.
•Wdrażaj skuteczne programy rozwoju
przywództwa:
Każda firma potrzebuje programu
dedykowanego rozwojowi przywództwa.
Firmy, które odnotowują największe sukcesy
angażują często swoich liderów do procesu
nauki przyszłych liderów – jest to idea obecna
w powszechnej świadomości od dawna, ale
wciąż rzadko praktykowana. Kadra zarządcza
i liderzy HR powinni wziąć odpowiedzialność
za proces i być przygotowani na inwestycje
finansowe i czasowe. W przypadku gospodarek
rozwiniętych, wydatki te mogą wynosić
pomiędzy 2 000 USD a 10 000 USD dla każdego
pracownika rocznie. Istnieje potrzeba szybszego
rozwoju postaw przywódczych, poprzez
uproszczenie modelu kompetencyjnego,
wykorzystanie jednej metodyki nauki i pracy
oraz stosowanie analityki do oceny jakości
przywództwa.9
Konluzja
Podobnie jak w przeszłości, przywództwo jest jednym z priorytetów na liście trendów HR, które będą
miały największy znaczenie w roku 2014. Wyzwaniem jest stworzenie sukcesji
w przywództwie - takiej, która miałaby wymiar globalny i sięgała każdego poziomu organizacji.
Wymaga to znacznych nakładów czasu, zasobów i zaangażowania
ze strony kadry zarządczej i zarządów firm. Być może największe wyzwanie stoi wciąż przed liderami
HR i kadrą zarządczą – pytanie czy są oni pewni, że robią wszystko, co mogą i czy wykorzystują
wszystkie dostępne środki, abysprostać wyzwaniom w zakresie przywództwa, które stoją przed ich
firmami.
37
Autorzy
Adam Canwell, lider zespołu Human Capital, Deloitte Australia
Deloitte Touche Tohmatsu
[email protected]
Vishalli Dongrie, lider zespołu Talent, Performance, and Rewards, Deloitte India
[email protected]
Neil Neveras, globalny lider zespołu Leadership Services
[email protected]
Heather Stockton, lider zespołu Human Capital, Deloitte Canada
Deloitte Canada
[email protected]
38
Przypisy
1. Karen O’Leonard and Laci Loew,
Leadership development factbook® 2012:
Benchmarks and trends in US leadership
development, Bersin & Associates,
czerwiec 2012, www.bersin.com/library
or www.bersin.com/ldfactbook.
2. Więcej szczegółów:
www.bersin.com/library.
3. O’Leonard and Loew, Leadership
development factbook® 2012.
4. Usługa doradcza dla firmy
z sektora paliwowego.
5. Laci Loew oraz Stacia Sherman Garr, Highimpact leadership development, Bersin &
Associates, październik 2011, www.bersin.
com/library lub www.bersin.com/hild.
6. Katherine Jones oraz Karen O’Leonard,
Leadership development in China:
Building bench strength in the world’s
largest marketplace, Bersin by Deloitte,
kwiecień 2013, www.bersin.com/library.
7. Wywiady z pracownikami
Departamentu Obrony.
8. Katherine Jones, Karen O’Leonard
oraz Josh Bersin, Global leadership:
Developing tomorrow’s leaders around
the world, Bersin & Associates, wrzesień
2012, www.bersin.com/library.
9. O’Leonard and Loew, Leadership
development factbook® 2012.
39
40
Nowe podejście do procesu
nauki w firmie
Przygotuj się na rewolucję
• Tradycyjne metody szkolenia pracowników podlegają gwałtownym przemianom, dzięki nowym
metodom takim, jak „odwrócona klasa“ (ang. flipped classroom) czy „szkoła obrócona o 180
stopni”, nowym modelom skoncentrowanym na jeszcze efektywniejszym przekazywaniu wiedzy
oraz ogromnej ilości treści, która dostępna jest online oraz dzięki zastosowaniu technologii
mobilnych.
• Więcej niż 2/3 firm biorących udział w naszym badaniu postrzega ten trend jako pilny lub ważny,
ale tylko 6 procent uważa, że posiadło umiejętności technologiczne
i umiejętność zarządzania treścią niezbędne, aby uczynić ze szkoleń online narzędzie łatwo
dostępne, przyjazne w obsłudze i będące dla pracowników pozytywnym doświadczeniem.
• Stawiając pracowników w roli równorzędnych partnerów w procesie szkolenia, działy HR sprzyjają
kulturze rozwoju i wzrostu, co z kolei wspiera efektywność, zaangażowanie pracowników i rozwój
kariery.
W roku 1999, CEO firmy Cisco, John Chambers
przewidywał, że Internet zmieni oblicze
edukacji tak bardzo, że „wykorzystanie poczty
elektronicznej stanie się tak powszechne jak błąd
zaokrąglenia”1 Zabrało to prawie 15 lat, ale dzień,
w którym ta przepowiednia się ziściła nadszedł.
Szybki rozwój szkoleń dostępnych przez Internet,
począwszy od pioniera branży - Khan Academy
oraz edX, a skończywszy na Coursera i wielu
otwartych masowych kursach akademickich
prowadzonych w Internecie ( MOOCs - massive
open online courses) demokratyzuje i czyni
edukację dostępną dla milionów, stawiając
ich odbiorców w centrum procesu nauki.2
Przewidujemy, że ponad 24 miliony osób na całym
świecie korzystało ze szkoleń i kursów dostępnych
w Internecie, a większość młodych pracowników
jest gotowych i entuzjastycznie nastawionych
do idei poszerzenia umiejętności i kompetencji
zawodowych dzięki platformom online.
Jednak, podczas gdy szkolenia i kursy powinny
dostępne być dla pracowników tak łatwo, jak
nagrania na YouTube, większość organizacji
nie nadąża za postępem i nowinkami
technologicznymi oraz za ewolucją w kierunku
modelu szkoleń, w którym to pracownik jest
w centrum uwagi.
Jak widać na wykresie 1, więcej niż 2/3
(71 procent) kadry zarządczej uważa, że
wykorzystanie zaawansowanych technologii
i mediów w ich firmach jest słabe. Nieco więcej
niż 6 na 10 respondentów (63 procent) twierdzi
także, że ich firmy słabo przyswoiły mobilne oraz
społecznościowe formy nauczania (social learning)
oraz masowe, powszechnie dostępne kursy online
(MOOC) jako narzędzia rozwoju pracowników.
Potrzeba racjonalizacji
wydatków na szkolenia i rozwój
Wartość globalnego rynku szkoleń szacowana jest
na 130 miliardów USD.3 Podczas gdy większość
firm przeznacza dziś na szkolenia miliony dolarów,
większość z nich nie jest w stanie dokładnie
określić jak te ogromne inwestycje są lokowane
i jakie, jeśli w ogóle, efekty przynoszą.
Jednym z największych problemów jest
brak właściwego zarządzania programami
szkoleniowymi i rozwojowymi. Nasze badanie
oraz dyskusje, jakie prowadzimy od lat z klientami,
wskazują na zaskakujący brak dyscypliny
41
Wykres 1. Powolne przyswajanie nowoczesnych narzędzi wspierających proces nauki
Liczba
respondentów
Efektywne zarządzanie procesami
838
nauki i rozwoju
32%
Rozwijanie kultury praktyk i szkolenia
826
w miejscu pracy
Zapewnienie mobilnych
809
i społecznościowych form nauki
Wykorzystanie masowych, powszechnie
dostępnych kursów online 732
(MOOC)
Wykorzystanie zaawansowanych
771
mediów (gry, video, symulacje)
56%
38%
12%
48%
63%
809
826
30%
67%
25%
71%
23%
14%
8%
8%
6%
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów szkoleniowych
i rozwojowych
w zarządzaniu funkcją szkoleniową w wielu
firmach. Jedynie 49 procent organizacji może
pochwalić się doświadczonym liderem, który
kieruje praktyką szkoleniową, a mniej niż 45
procent posiada formalny, spisany biznes plan dla
funkcji szkoleniowej.
Biorąc pod uwagę brak wystarczającego
przywództwa i planowania, nie zaskakuje fakt,
że wiele organizacji dopatruje się w programach
szkoleniowych źródła marnotrawstwa. Jeden
z liderów odpowiedzialnych za program szkoleń
wskazał na przykład na funkcjonujący w jego
firmie katalog 7 000 szkoleń, przy czym prawie
60 procent z nich dublowało się. Racjonalizacja
i konsolidacja programów szkoleniowych jest
bez wątpienia bardzo ważnym, pierwszym
krokiem w procesie tworzenia kolejnej generacji
programów szkoleń.
Nieustanne uczenie się
i przejście od modelu
„przekazywania wiedzy w dół”
do modelu „wyciągania
wiedzy”
Historycznie, większość programów szkoleniowych
wzorowało się na modelu „przekazywania wiedzy
w dół” (push model). Pracownik zapraszany
był do wzięcia udziału w sesji szkoleniowej
w wyznaczonym miejscu, o wyznaczonym czasie,
wysłuchiwał serii wykładów i wracał do swojej
42
Słabe
Odpowiednie
Doskonałe
pracy. Treść przekazywana była pracownikowi
w oparciu o plan szkoleń przewidziany dla danego
działu a sukces programu szkoleniowego mierzony
był liczbą uczestników.
Pracownicy mają dziś jednak zwykle inne
oczekiwania i wyobrażenia tego jak zdobywać
i rozwijać umiejętności. Pokolenie Millennials
i generacja X oczekują, że szkolenia i wsparcie
ich rozwoju będą dostępne tak łatwo jak opcja
„szukaj” w wyszukiwarce Google. W tym
modelu „wyciągania wiedzy” (pull model) nauka
i rozwój jest procesem ustawicznym, a szkolenia
dostępne są o każdej porze i w każdym miejscu
dzięki zastosowaniu komputerów i urządzeń
mobilnych. Grafik szkoleń prowadzonych w salach
szkoleniowych zastąpiło kliknięcie przycisku myszki
i dotyk ekranu.
Podczas gdy kariera zawodowa ulega wydłużeniu
a jej przebieg jest coraz bardziej dynamiczny,
okres półtrwania umiejętności (ich aktualność
i przydatność na rynku) skraca się systematycznie.
Tym bardziej istotne staje się ciągłe uczenie się
i rozwój. Pokolenie Millennials może spodziewać
się, że ich kariery składać się będą z wielu
rozdziałów, trwać nawet 50 lat, a ścieżki ich
rozwoju zawodowego przebiegać będą przez
wiele funkcji i obszarów biznesu.
Szkolenie i rozwój
Chiny
Brazylia
-18
Meksyk
-13
Kanada
-13
Wielka Brytania
-13
Australia
RPA
-11
Stany Zjednoczone
-10
Szwajcaria
-10
Polska
-10
Japonia
Pozostałe państwa
-9
Niemcy
-9
Holandia
-8
Indie
-7
Belgia
-7
Argentyna
Chile
-6
-4
-2
Irlandia
Hiszpania
Kenia
Luksemburg
Kenia
65
-11
-9
75
70
Portugalia
Urugwaj
0
2
4
Portugalia
Hiszpania
Urugwaj
Luksemburg
60
Chile
Irlandia
Raczej gotowe (50)
-19
55
Belgia
50
Argentyna
Indie
Pozostałe państwa
Meksyk
Niemcy
Polska
Kanada
Holandia
45
RPA
Szwajcaria
Wielka Brytania
Australia
Stany Zjednoczone
Brazylia
40
 0 = Nie gotowe
-23
100 = Gotowe 
Japonia
35
Chiny
35
40
 0 = Nie ważne
45
50
55
60
65
70
Ważne (66.6)
75
100 = Pilne 
6
Indeks luki w zdolności funkcji HR to indeks badawczy, który identyfikuje lukę we względnej zdolność funkcji HR do odpowiedzi na dany
problem związany z HR lub z zarządzaniem talentami. Jest on wyliczony na podstawie samooceny organizacji, co do jej „gotowości” do
rozwiązania problemu, odjęciu „pilności”, z jaką dany problem powinien być rozwiązany i znormalizowaniu na skali 0-100. Jeśli na przykład,
organizacja uważa, że dana kwestia jest w 100% „pilna” i jednocześnie jest firma jest w 100% zdolna do stawienia czoła temu wyzwaniu, luka
rogu).
Aby odpowiedzieć na dynamicznie zmieniające
się oczekiwania pracowników w XXI wieku, firmy
zastępują tradycyjne sale szkoleniowe bogatą
ofertą prostych w użyciu i łatwo dostępnych
narzędzi oraz zasobów. Dają one możliwość
ciągłego podnoszenia umiejętności - wszystko
to dzięki włączaniu szkoleń do codziennego
grafiku zajęć i umożliwianie pracownikom nauki
w wybranym przez nich tempie.
Firmy w Irlandii, Hiszpanii i Luksemburgu
deklarują, że przechodzą z sukcesem od modelu
szkoleń tradycyjnych do modelu szkoleń
indywidulanych. Z kolei firmy z Chin i Brazylii,
pomimo świadomości potrzeby zmiany, są mniej
przygotowane do podjęcia działań (wykres 2).
43
Nowa umowa pomiędzy
pracownikiem a pracodawcą
uwzględniająca częstą zmianę
zakresu obowiązków
U podstaw zmiany w sposobie, jaki ludzie uczą
się i nabywają nowe umiejętności, jest to, co
Reif Hoffman – twórca LinkedIn, nazywa nową
„umową pomiędzy pracownikiem a pracodawcą”.5
Firmy nie zapewniają już pracownikom karier
na całe życie. W zamian oferują „służbę
w różnych obszarach” (z ang. tour of duty),
czyli zadania na określony czas, dzięki którym
pracownicy nabywają nowe umiejętności,
wiedzę i doświadczenie. Będą z nich mogli
korzystać przez całe życie. W ramach tej umowy,
pracownicy nabywają i rozwijają umiejętności
bardzo szybko, dzięki czemu nie tylko podnoszą
swoje kompetencje, ale także stają się bardziej
lojalni wobec swoich organizacji. Jak wskazuje
nasze badanie, rozwój pracowników jest
jednym z najważniejszych czynników, które
podnoszą zaangażowanie i pomagają utrzymać
pracowników w firmie.6 Innymi słowy, przytoczony
powyżej model zmian w zakresie obowiązków nie
tylko przyczynia się do podnoszenia kwalifikacji
pracowników, ale także sprawia, że są bardziej
zaangażowani oraz zmotywowani.
44
Odkrywanie na nowo szkoleń
i rozwoju poprzez oddanie ich
w ręce pracowników
Podczas gdy pracownicy stają się siłą napędową
funkcji szkoleniowej, rola HR staje się zarówno
coraz bardziej interesująca, jak i newralgiczna.
Organizacje, które chcą, aby ich programy
rozwoju i szkoleń były efektywne, powinny
sprzyjać nauce oraz stać się strażnikami treści,
nie tylko twórcami i dostawcami programów
szkoleniowych. Pracownicy proszą, i są proszeni,
aby wziąć odpowiedzialność za ciągły rozwój
swoich umiejętności i za podnoszenie kompetencji
w toku swojej kariery. W środowisku, w którym
promowane jest podejście „wyciągania wiedzy
do góry”, to pracownicy odpowiedzialni są
za poszukiwanie ważnych dla nich informacji
i wiedzy, rozwijanie swoich umiejętności i dzielenie
się wiedzą. Nasze badanie dowodzi, że tworzenie
tego typu kultury, gdzie pracownicy chętnie
dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami jest
jednym z najważniejszych determinantów sukcesu
w biznesie.7
Firmy eksperymentują ze strategiami, które
umożliwiają pracownikom dzielenie się tym, czego
nauczą się w pracy. I osiągają dobre rezultaty.
British Telecom na przykład namawiał agentów
serwisowych do dzielenia się między sobą
nagraniami video przez ostatnie 5 lat. Dzięki temu,
jakość obsługi klienta poprawiła się trzykrotnie.8
Zmiana modelu szkolenia jest motorem
zmian w biznesie
Jesienią 2007 roku, poziom zaangażowania
pracowników w kanadyjskiej firmie TELUS, która
jest narodowym operatorem telekomunikacyjnym
kształtował się na poziomie 53 procent. Szkolenia
odbywały się podczas formalnych spotkań a idea
otwartego przywództwa dla ponad 40 000
pracowników firmy była niczym więcej, niż obcą
koncepcją.
Technologie wspierające komunikację i współpracę
nie funkcjonowały a klienci firmy deklarowali, że
nie będą polecać usług TELUS innym.
Zróbmy teraz szybki skok do jesieni roku 2013: 83
procent pracowników deklaruje zaangażowanie
w swoja pracę, a 73 procent klientów jest skłonne
polecić TELUS swoim znajomym.
Co stoi za tak fundamentalną zmianą? TELUS
podjął wiele działań, aby wspierać transformację.
Aby wspierać kulturę uczenia się, w roku 2009,
firma wdrożyła model Learning 2.0. Miał on na
nowo zdefiniować pojęcie szkolenia pracowników,
które odtąd składać się miało z trzech równych
części: formalnej, nie formalnej oraz społecznej.
Technologie wspierające współpracę: video,
platformy do dzielenie się zdjęciami, blogi,
mikroblogi, aplikacje wiki, środowiska wirtualne,
grywalizacja, komunikatory internetowe, pomogły
pracownikom przyjąć i zrozumieć nowy model
szkoleniowy.
Aby dokonać należytej oceny i porównania,
modelu Learning 2.0, TELUS stworzył własny
wewnętrzny system mierzenia „zwrotu
z wydajności”. Pomiędzy rokiem 2009 a 2013,
wskaźnik ten wzrósł z 62 do 75 procent dla
każdego pracownika, co dowiodło, że efektywne
ich szkolenie może podnosić wydajność.
W roku 2010 TELUS wdrożył TELUS Leadership
Philosophy (TLP), otwarty program, który swoim
zasięgiem obejmował całą firmę i tworzył ramy
dla rozwoju koncepcji wspólnego przywództwa.
Program promował także ideę spójności
w pracy,w zarządzaniu i w przewodzeniu.
Program TLP stanowił ważną zmianą w strategii
przywództwa firmy. Dziś, wszyscy pracownicy
TELUS zachęcani są do przejmowania inicjatywy.
TLP jest teraz częścią procesu rekrutacji,
przygotowania do pracy, szkolenia, planowania
sukcesji i wspierania efektywności. W rezultacie,
w roku 2013 współczynnik zaangażowania
pracowników TELUS wyniósł 82 procent.
45
Zmiana modelu szkolenia i rozwoju w celu
ich dostosowania do strategii biznesowej
Globalny koncern specjalizujący się w ochronie
zdrowia i zatrudniający w ponad 80 państwach
tysiące pracowników zainicjował szereg
programów restrukturyzacyjnych obejmujących
bieżącą działalność, kulturę korporacyjną
oraz procesy biznesowe. Wszystko po to, aby
dostosować się do gwałtownie zmieniającego się
środowiska biznesowego. Zarząd świadomy był,
że restrukturyzacja skończy się sukcesem jedynie
pod warunkiem, że zmieniona, i dostosowana
do nowych strategicznych celów biznesowych,
zostanie funkcja szkoleniowa.
Działania firmy były zarówno ambitne jak
i konieczne: była to zmiana niespójnego
i rozporoszonego po różnych działach programu
szkoleniowego w jedną zintegrowaną, globalną
funkcję, której wydajność byłaby mierzalna
a koszty, które generuje przejrzyste.
46
Ocena bieżącej sytuacji umożliwiła identyfikację
znaczących możliwości podniesienia jakości
szkolenia i rozwoju pracowników, przy
jednoczesnym spadku wydatków na szkolenia na
poziomie 15 procent. Tysiące starych, nierzadko
niewykorzystywanych programów szkoleniowych
zostało wyeliminowanych; inne zostały poddane
weryfikacji w celu określenia ich zgodności ze
strategią biznesową i zdolnością do rozwoju
kluczowych dla firmy umiejętności.
W toku wprowadzania zmian, zmieniał się także
model szkoleń, które stawały się bardziej mobilne
i skoncentrowane na potrzeby pracowników. Treść
szkoleń nie była już „przypisywana” pracownikom.
W zamian, tworzono zindywidualizowane
programy oparte na celach stawianych
pracownikom, oraz na ich ścieżkach karier.
Zmieniając model szkolenia, firma położyła
fundamenty pod globalny uniwersytet
korporacyjny. Uniwersytet ten oferuje
wyspecjalizowane kursy, które koncentrują się na
budowaniu kluczowych dla firmy i jej oddziałów
na całym świecie, kompetencji i umiejętności.
Od czego zacząć
Jak organizacje mogą przemodelować swoje
strategie szkoleniowe, aby lepiej poradzić sobie
z eksplozją treści i lepiej wykorzystać model
„odwróconej klasy” (flipped classroom), w którym
pracownicy mają większą możliwość zarządzania
swoimi karierami? Oto kilka propozycji:
•Racjonalizuj szkolenia: Bądź świadomy
tego, jak wydawany jest budżet na szkolenia
i wykorzystaj tę wiedzę w celu racjonalizacji
funkcji szkoleniowej. Nadaj wydatkom na
szkolenia kategorie; zidentyfikuj obszary,
które się pokrywają; zaangażuj bardziej
doświadczonych liderów, aby nadali procesowi
tempa i ustal standardy dla technologii,
dla zarządzania treścią oraz dla pakietów
oprogramowania używanych do tworzenia
modułów e-learning, a także dla pozostałych
części architektury szkoleniowej.
•Zaprojektuj na nowo role szkoleniowe:
Przyjmij model szkoleń kierowany przez lidera
i napędzany przez wysokiej jakości treść;
wprowadź wspólne i społecznościowe formy
nauki do każdego oferowanego programu
szkoleniowego.
•Wykreuj strażników treści wysokiej
jakości: Spraw, aby dział HR stał się strażnikiem
treści i elementem wspierającym pozytywne
doświadczanie szkoleniowe, nie tylko archiwistą
treści. Eksperymentuj z treścią tworzoną
przez samych pracowników, z uczeniem się
dzięki wykorzystaniu technologii mobilnych,
z gamifikacją oraz z innymi zaawansowanymi
technologiami.
•Standaryzuj, upraszczaj oraz integruj
technologie wspierające uczenie się:
Pracownicy potrzebują jednego miejsca, gdzie
będą mieli dostęp do treści, gdzie będą mogli
dzielić się swoim doświadczeniem i gdzie
znajdą wszystkie programy szkoleniowe. Proste,
zintegrowane i wspierane przez technologie
mobilne platformy szkoleniowe pomagają
pracownikom przyswoić wiedzę i zmiany.
•Oceń kulturę uczenia się w Twojej
organizacji: Czy menedżerowie w Twojej
firmie pomagają rozwijać pracowników czy
skoncentrowani są tylko na liczbach? Czy
Twoja firma ma czas na refleksję i rewizję
bieżącej polityki? Czy liderzy są otwarci i gotowi
na przyjęcie złych informacji? Czy w Twojej
organizacji rozwój pracowników jest naprawdę
ważny i ceniony?
47
KONKLUZJA
Korporacyjne programy szkoleniowe wymagają dziś dobrej treści, kontekstu oraz głębokiej
ekspertyzy. Firmy powinny zracjonalizować swoje wydatki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi,
rozwijać globalną i kompleksową architekturę szkoleniową i koncentrować się bardziej na „rozwoju
kompetencji”, aniżeli na „dostarczaniu szkoleń”.
Wiele odnoszących sukces firm pozwala pracownikom przejąć inicjatywę (odwracając korporacyjne
metody szkoleniowe w ten sam sposób jak szkoły eksperymentują z ideą „odwróconej klasy“ (ang.
flipped classroom)). Budują umiejętności, skracają czas do osiągnięcia autonomii oraz uwalniają
potencjał, jaki tkwi w kompetencjach i wiedzy zgromadzonej w firmie, aby zagwarantować, że jest
ona dostępna dla wszystkich pracowników. Skuteczne programy szkoleniowe wspierają kulturę
rozwoju, wzmacniając pozycję pracowników, podnosząc efektywność działalności, zaangażowanie
pracowników oraz rozwój ich kariery.
48
Autorzy
[email protected]
Josh Haims
[email protected]
Bill Pelster, lider zespołu Integrated Talent Management
[email protected]
Bernard van der Vyver, globalny lider zespołu Learning Solutions
Deloitte Consulting BV
[email protected]
49
Przypisy
1. Anna Muoio, “Cisco’s quick study,” Fast
Company, 30 września 2000, http://www.
fastcompany.com/41492/ciscos-quick-study.
2. Josh Bersin, “The MOOC marketplace takes
off,” Forbes, 30 listopada 2013, http://www.
forbes.com/sites/joshbersin/2013/11/30/
the-mooc-marketplace-takes-off/.
3. Karen O’Leonard, The corporate learning
factbook® 2014: Benchmarks, trends, and
analysis of the U.S. training market, Bersin
by Deloitte, styczeń 2014, www.bersin.com/
library lub www.bersin.com/factbook.
4. David Mallon, Janet Clarey, and Mark Vickers,
The high-impact learning organization series,
Bersin & Associates, wrzesień 2012, www.
bersin.com/library lub www.bersin.com/hilo.
50
5. Reid Hoffman, Ben Casnocha, and Chris Yeh,
“Tours of duty: The new employer-employee
compact,” Harvard Business Review, czerwiec
2013, http://hbr.org/2013/06/tours-of-dutythe-new-employer-employee-compact.
6. Josh Bersin, High-impact talent management:
Trends, best practices and industry solutions,
Bersin & Associates, maj 2007, www.bersin.
com/library or www.bersin.com/hitm.
7. David Mallon, High-impact learning
culture: The 40 best practices for creating
an empowered enterprise, Bersin &
Associates, czerwiec 2010, www.bersin.
com/ library lub www.bersin.com/hilc.
8. David Mallon, “Dare2Share: BT’s
experience with learning 2.0,” Bersin
& Associates, webinar, 15 kwietnia
51
Zarządzanie wynikami
szwankuje
Zastąp model "20-70-90" coachingiem i wspieraj rozwój pracowników
•Powszechnie rozpowszechniony zwyczaj zarządzania wynikami w oparciu
o szeregowanie i klasyfikowanie ma destruktywny wpływ na zaangażowanie pracowników,
zrażając najlepszych z nich i zabierając cenny czas kadrze zarządczej.
•Jedynie 8 procent firm deklaruje, że ich proces zarządzania wynikami generuje wysoką wartość,
podczas gdy 58 procent deklaruje, że nie jest to efektywne wykorzystanie czasu.
•Wiodące organizacje odchodzą od rocznego cyklu ocen pracowników i zastępują go stałym
programem bieżącej oceny oraz coachingiem, aby wspierać rozwój pracowników.
Tradycyjne metody zarządzania wynikami roczny proces oceny wyników pracowników
oraz porównywanie ich względem kolegów uznawane są za niepełnowartościowe.
Taki sposób ocen, który zakłada, że niektórzy
pracownicy otrzymają niższe oceny stał się
popularny za sprawą modelu GE, w czasie
kadencji Jacka Welcha, ale idea za nim stojąca
pojawiła na przełomie XIX i XX wieku. W tamtym
czasie, pracownicy postrzegani byli wyłącznie jako
„robotnicy”, których praca może być dokładnie
zmierzona wynikami: liczbą zainstalowanych
łączników szyn kolejowych, przepracowanych
godzin lub innymi miarami numerycznymi.
Dziś, ponad 70 procent wszystkich pracowników
pracuje w sektorze usług lub w sektorze wiedzy.
Wyniki, jakie osiągają zależą od ich umiejętności,
nastawienia oraz zdolności do identyfikacji,
zrozumienia i właściwej odpowiedzi na stan
emocjonalny klienta: przed, podczas oraz po
transakcji, a także od ich zdolności do innowacji
i wspierania zmian poprzez pracę zespołową.
Kompetencje te muszą budowane być przez lata,
a właściwe zarządzanie wynikami koncentrować
musi się na stałym ich rozwoju, a nie na ocenianiu
w konkretnym momencie.
Dodatkowo, klimat biznesowy i priorytety
biznesowe rzadko nadążają za rocznym cyklem
oceny wyników. Cele zmieniają się, strategie
52
ewoluują a pracownicy często zmieniają projekty,
nad którymi pracują a tym samym pracują
z różnymi liderami zespołów. Biorąc pod uwagę
tę dynamikę, nie może dziwić fakt, że - jak
wskazuje nasze badanie - organizacje, w których
pracownicy dokonują rewizji swoich celów co
kwartał, a nawet częściej, miały czterokrotnie
większe prawdopodobieństwo znalezienia się
w czołówce Indeksu Bersin by Deloitte’s Total
Performance.1
Wielu z pracodawców rozumie dziś, że nadszedł
czas, aby dokonać rewizji ich systemów
zarządzania wynikami. 70 procent respondentów
naszego badania potwierdziło, że dokonują
obecnie oceny albo właśnie skończyli oceniać
i aktualizować ich systemy zarządzania wynikami
(wykres 1).
W czasie, kiedy utrzymanie pracowników oraz
ich kompetencje i umiejętności są ważnymi
wyznacznikami sukcesu w biznesie, zarządzanie
wynikami koncentrować powinno się na
stałym coachingu i umożliwianiu pracownikom
rozwoju, bardziej niż na sprzyjającym niezdrowej
konkurencji systemie ocen. Menedżerowie,
którzy przekazują swoim podwładnym
regularną informację o efektach ich pracy oraz
o możliwościach ich poprawy mają zdecydowanie
większą szansę przewodzić zespołowi, który
odnosić będzie wysokie wyniki, niż ci, którzy
utrzymują roczny cykl oceny pracowników.
Wykres 1. Zarządzanie efektywnością: znaczna większość respondentów zmienia swoje podejście
Liczba
respondentów
Zrewidowane
lub zaktualizowane w ciągu 658
ostatnich 18 miesięcy
39%
Obecnie oceniane 521
31%
Plan zrewidowania
w ciągu najbliższych 279
18 miesięcy
16%
12%
Nie ma planów przeglądu 202
Nie dotyczy 43
3%
Wykres 2. Ocena dyrektorów HR zarządzania efektywnością
Liczba
respondentów
Podnoszenie wartości biznesowej 579
w procesie zarządzania efektywnością
48%
44%
8%
Wspieranie rozwoju w procesie
582
zarządzania efektywnością
48%
44%
7%
Podnoszenie zaangażowania
i wysokiej wydajności 583
w procesie zarządzania efektywnością
58%
37%
6%
Pojmowanie wydajności jako
578
efektywnego wykorzystanie czasu
58%
36%
6%
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów zarządzania
efektywnością
Słabe
Odpowiednie
Doskonałe
Dlaczego ocenianie w oparciu
o krzywą ciągle zawodzi
Prawdopodobnie fundamentem tradycyjnego
zarządzania wynikami jest ocenianie przez pryzmat
wymuszonych rankingów pracowników. Proces
ten znany powszechnie, jako model „20-70-10”
(w j. angielskim także “rank and yank”) w wielu
organizacjach demotywuje pracowników, tworzy
animozję i daje dobrym pracownikom impuls do
poszukiwania innej pracy.
W firmie Microsoft, która niedawno odeszła się od
podobnej praktyki, proces oceniania pracowników
doprowadził do ukształtowania się systemu
„rankingów wynikających z kaprysów, walki
o władzę pomiędzy menedżerami oraz niezdrowej
konkurencji pomiędzy współpracownikami”.2
Rozkład wydajności pracowników nawiązuje coraz
częściej do koncepcji „długiego ogona” aniżeli
„krzywej dzwonowej” - w szczególności w firmach
zależnych od talentów, które swój sukces
zawdzięczają wiedzy oraz innowacji. Innymi słowy,
niektórzy pracownicy osiągają bardzo wysokie
rezultaty, podczas gdy rezultaty osiągane przez
innych są przeciętne.
W firmach tworzących oprogramowanie na
przykład, najlepszy pracownik może często osiągać
wyniki dziesięciokrotnie wyższe niż pracownik
przeciętny. W organizacjach takich, system
zarządzania wynikami powinien premiować
najlepszych pracowników, ale jednocześnie
zachęcać pozostałych do osiągania lepszych
rezultatów poprzez coaching i wspieranie ich
rozwoju. Wymuszony system oceny wg. modelu
53
„krzywej dzwonowej” zmniejsza wartość pracy
najlepszych pracowników i spycha w dół wielu
pracowników mieszczących się po środku drabiny.
Nienależycie nagradza najlepszych pracowników
i nie motywuje tych, którzy osiągają średnie
wyniki.
Wielu przedstawicieli kadry zarządczej przyznaje,
że ich obecne systemy oceny wyników nie
sprawdzają się (wykres 2). Więcej niż połowa
badanych uważa, że proces oceny nie sprzyja
poprawie zaangażowania pracowników i wysokiej
efektywności (58 procent) i nie wykorzystuje
dobrze czasu pracowników (58 procent). Mniej
niż połowa uważa, że procesy oceny wyników
w ich firmach słabo wspierają rozwój (48 procent)
i tworzą wartość biznesową (48 procent).
Nowa rola menedżerów
Przejście od rocznej oceny wyników do modelu
stałego coachingu i rozwoju narzuca na
menedżerów nową rolę.
Czas, kiedy kadra zarządcza mogła kierować
pracownikami z pozycji władzy i kontroli minęły.
Pracownicy muszą dziś brać odpowiedzialność za
wyniki swojej pracy i sami zadbać o rozwój swoich
kompetencji. Menedżerowie stają się dziś bardziej
coachami, aniżeli sędziami.
54
Oddzielenie wynagradzania od
oceny
Krytycznym elementem nowego modelu
zarządzania wynikami poprzez coaching
i wspieranie rozwoju jest oddzielenie informacji
zwrotnej przekazywanej pracownikom od decyzji
dotyczących ich wynagradzania.
Badania w obszarze neurobiologii pokazują,
że rozmowy o wynagradzaniu wywołują
w pracownikach niemal pierwotną reakcję walki
lub ucieczki, co w oczywisty sposób ogranicza
proces cochingu.3 Zamiast łączyć bezpośrednio
ocenę pracownika ze wzrostem wynagrodzenia
czy bonusami, decyzje o wynagradzaniu powinny
podejmowane być w oparciu o naturę i wartość
umiejętności pracownika dla firmy, koszty jego
zastąpienia, wartość, jaką przynosi klientom oraz
sytuację na rynku pracy.
Pracownicy muszą być oczywiście odpowiedzialni
za wyniki, które osiągają, ale jednocześnie
pamiętać należy, że większość ludzi wykonuje
swoje zadania najlepiej, kiedy dysponują
odpowiednimi narzędziami i kiedy jest im
zapewniony coaching niezbędny do poprawy
wyników. Firmy takie jak Juniper Networks,4
New York Life,5 Motorola Solutions 6 czy Kelly
Services7 wszystkie przeorganizowały swoje
procesy, zrezygnowały z systemu ocen w postaci
rankingów pracowników i osiągnęły znaczącą
poprawę w poziomie zaangażowania i lepsze
rezultaty biznesowe. Firmy w państwach takich
jak Brazylia, Niemcy, Wielka Brytania i Japonia
chcą podążać tą samą drogą, ale jednocześnie
przyznają, że nie są gotowe (wykres 3).
Urugwaj
-31
Niemcy
-31
Japonia
-30
Wielka Brytania
-29
Polska
-29
RPA
-28
Chiny
-26
Kanada
-25
Pozostałe państwa
-25
Holandia
-24
Indie
-23
Stany Zjednoczone
-23
Argentyna
-22
Meksyk
-21
Belgia
-18
Australia
-17
Luksemburg
-17
Irlandia
-16
Hiszpania
-14
Chile
-12
Szwajcaria
-7
Portugalia
Kenia
70
60
Kenia
Raczej gotowe (50)
Brazylia
-34
Portugalia
50
Chile
Meksyk
Irlandia
Australia
Indie
Hiszpania
40
Luksemburg
Kanada
RPA
Stany Zjednoczone
Szwajcaria
Pozostałe państwa
Holandia
30
Belgia
Urugwaj
Argentyna
Wielka Brytania
Niemcy
Polska
 0 = Nie gotowe
-36
100 = Gotowe 
Brazylia
20
Japonia
30
 0 = Nie
ważne
40
50
Chiny
60
Ważne (66.6)
70
80
100 = Pilne 
5
rogu).
55
Trwałe i kolektywne podejście do
podnoszenia efektywności
Przed wprowadzeniem radykalnych reform
korporacyjnego systemu zarządzania wynikami,
menedżerowie multinarodowego koncernu
informatycznego Adobe przeznaczali ponad
80 000 godzin rocznie na tradycyjne sposoby
oceny. Był to proces, który jeden z nich określił
mianem „miażdżącego duszę”.8
Adobe, firma zatrudniająca 11 000 pracowników,
spośród których 54 procent zatrudnionych było
w biurach w Ameryce Północnej, próbowała przez
pięć lat zmienić swój stary system zarządzania
wynikami zanim zrezygnowała z niego całkowicie,
uznając, że jest niezgodny z silną kulturą
współpracy i pracy zespołowej, jaka panowała
w firmie.
Dziś Adobe ma dużo prostszy i dużo bardziej
wydajny system oceny.
Pracownik lub menedżer mogą dziś prosić
o spotkanie oceniające co trzy miesiące, a przed
samym spotkaniem, grupa pracowników
przekazuje swoją ocenę pracy ocenianego
współpracownika.
56
Wyniki oceny tworzą podstawę do rozmowy
o możliwości poprawy, raczej niż do dyskusji
o wynagrodzeniu czy o rankingach pracowników.
Celem jest dążenie do uczynienia z coachingu
i rozwoju trwałego procesu opartego na
współpracy pomiędzy kadrą zarządzającą
a pracownikami - co jest bardziej motywującym
wynikiem procesu oceny.
Co bardzo ważne, nowy system wdrożony przez
Adobe koncentrował się na obu końcach krzywej
wyników. Pracownicy osiągający najlepsze wyniki
byli usatysfakcjonowani, a tym, którzy osiągali
wyniki przeciętne zapewniane były wskazówki
dotyczące tego jak poprawić swoją wydajność.
Praca zespołowa jest także oceniana, co prowadzi
do bardziej racjonalnego ustalenia poziomu
wynagradzania grupy.
Rezultaty takiego podejścia niosły daleko idące
pozytywne skutki. Od momentu wdrożenia
nowego podejścia na całym świecie, Adobe
odnotowała 30-procentowy spadek liczby
dobrowolnych odejść z firmy. Wszystko to na
wysoce konkurencyjnym rynku talentów.
Od czego zacząć
Udane przejście do zaawansowanego modelu
oceny wyników - zastąpienie rocznego procesu
ewaluacji bieżącą informacją zwrotną, coaching
i wspieranie rozwoju - zaczyna się od szczerego
określenia czy sztywny system oceny wyników
funkcjonujący aktualnie w firmie pomaga
realizować biznesowe priorytety organizacji. Jeśli
nie, na co wskazuje wiele organizacji, czas podjąć
działania. Oto kilka wskazówek:
•Zaangażuj w proces liderów z większym
doświadczeniem i utrzymuj ich
zaangażowanie: Podtrzymuj dyskusję
o strategii i filozofii wspierania wydajności
pracowników w twojej firmie na poziomie
zarządczym. Co chce osiągnąć organizacja
poprzez zarządzanie wynikami? Jaki system
będzie najlepiej wspierał strategię zarządzania
talentami?
•Wykorzystaj zarządzanie wynikami
do budowania kompetencji: Przejdź od
sztywnej, sformalizowanej oceny wyników do
form bardziej elastycznych, które zapewnią
pracownikom na wszystkich szczeblach
praktyczne wskazówki i umiejętności
niezbędne, aby osiągnęli kolejny poziom kariery
w organizacji.
•Naucz menedżerów dawać swoim
współpracownikom i podwładnym lepszy
feedback: Wzmocnij umiejętności menedżerów
tak, aby wiedzieli jak prowadzić produktywne
i mniej formalne spotkania oceniające, po
których pracownicy będę zmotywowani, aby
lepiej wykonywać swoje obowiązki a nie, aby
szukać wyzwań poza firmą.
•Uprość proces: Oddziel coaching i proces
oceny pracowników od procesu ustalania
wynagradzania. Zredukuj liczbę formularzy
używanych w procesie ewaluacji, uprość je jak
najbardziej i spraw, aby były łatwe w użyciu.
Nie zawracaj sobie głowy zaawansowanymi
funkcjonalnościami dostępnymi w aplikacjach
do zarządzania wynikami.
•Oddziel ocenę wyników od
wynagradzania: Rozważ możliwość rewizji
mechanizmów ustalania wynagradzania
pracowników tak, aby uwzględniały one
także szerszą perspektywę rynkową. Jak
wynagradzany byłby pracownik w innej firmie
i jak trudno byłoby go zastąpić? Zastanów się,
do jakiego stopnia organizacja może przyjąć
nowe podejście do koncepcji łącznych korzyści
z pracy dla pracowników, którzy wyróżniają
się na tle swoich współpracowników (total
rewards - czyli wszystko to, co pracownik może
postrzegać jako wartość).
•Zapewniaj wszystkim coaching: Pomagaj
pracownikom, którzy na tle wyników
osiąganych przez wszystkich pracowników
firmy, plasują się po środku, postrzegać siebie
samych jako współautorów sukcesu firmy,
aniżeli jako tych, którzy mogą jedynie próbować
naśladować najlepszych. Daj pracownikom
odpowiedzialność i rozliczaj z wykonanej pracy,
ale zapewnij im coaching, perspektywę rozwoju
i szkolenia niezbędne do podnoszenia
kwalifikacji.
57
KONKLUZJA
Pracownicy wiedzą, że są odpowiedzialni za wyniki, ale jednocześnie oczekują wsparcia ich rozwoju,
coachingu i regularnej informacji zwrotnej. Warto przyjrzeć się szczegółowo procesowi zarządzania
wynikami, aby przekonać się, czy naprawdę wspiera on podnoszenie wydajności, czy jest jedynie
artefaktem z przeszłości. W wielu przypadkach przejście od procesu oceny do procesu wspierania
rozwoju i poprawy wyników przyniesie znaczące i widoczne rezultaty.
58
Autorzy
Lisa Barry, globalny lider zespołu Talent, Performance, and Rewards
[email protected]
Stacia Garr, zastępca prezesa, zespół Talent Management research Bersin by Deloitte
[email protected]
Andy Liakopoulos, lider zespołu Talent Strategies , Deloitte US
[email protected]
59
Przypisy
1. Informacje opierają się na badaniach
Bersin by Deloitte w obszarze wyznaczania
celów oraz ocen. Indeks Total Performance
wyznaczany jest w oparciu o 12 zmiennych,
które obejmują zaangażowanie pracowników,
wydajność pracowników, zadowolenie
klientów, strukturę kosztów w porównaniu
z konkurentami, pozycję lidera rynkowego
i rentowność, zatrudnianie najlepszych
pracowników, rozwijanie przywódców,
rozwój pracowników, retencję najlepszych
pracowników, planowania przyszłych
potrzeb talentów oraz posiadanie
odpowiednich pracowników.
2. Shira Ovide oraz Rachel Feintzeig, “Microsoft
abandons ‘stack ranking’ of employees:
Software giant will end controversial practice
of forcing managers to designate stars,
underperformers,” Wall Street Journal,
12 listopada 2013, http://online.wsj.com/
news/articles/SB100014240527023034
60004579193951987616572?mod=W
SJ_hps_MIDDLENexttoWhatsNewsFifth.
3. David Rock, “Managing with the brain
in mind,” Oxford Leadership Journal
1, no. 1 (grudzień 2009), http://isites.
harvard.edu/fs/docs/icb.topic1331850.
files/Social%20Dynamics/Managing%20
with%20the%20Brain%20in%20Mind.pdf.
60
4. Stacia Sherman Garr, How Juniper moved
beyond performance scores to align
performance management to organizational
values: Part 4 of the Abolishing Performance
Scores webinar series, Bersin by Deloitte,
5 grudnia 2013, www.bersin.com/library.
5. Stacia Sherman Garr, How New York
Life focuses employees on performance,
not just compensation: Part 3 of the
Abolishing Performance Scores webinar
series, Bersin by Deloitte, 12 listopada
6. John Pletz, “The end of ‘valued performers’
at Motorola,” Crain’s Chicago Business,
2 listopada 2013, http://www.
chicagobusiness.com/article/20131102/
ISSUE01/311029980?template=m
obile&X-IgnoreUserAgent=1
7. Stacia Sherman Garr, Abandoning
performance scores: Kelly Services shares
soul-searching that guided its performance
management evolution, Bersin & Associates,
marzec 2012, www.bersin.com/library.
8. Stacia Sherman Garr, Reengineering for
agility: How Adobe eliminated performance
appraisals, Bersin by Deloitte, wrzesień
61
W poszukiwaniu kompetencji
Stwórz globalny łańcuch dostaw kompetencji
•Korporacje konkurują ze sobą w skali globalnej o pracowników z coraz bardziej unikatowymi
umiejętnościami technicznymi i profesjonalnymi.
•Podczas gdy 75 procent respondentów naszego badania uważa, że kompetencje pracownicze są
pilnym lub ważnym wyzwaniem, jedynie 15 procent deklaruje gotowość do stawienia czoła temu
problemowi.
•Firmy, którym uda się stworzyć globalny „łańcuch dostaw” potrzebnych im kompetencji będą
lepiej przygotowane do absorbowania i kreowania innowacyjnych rozwiązań oraz będą osiągały
lepsze wyniki.
Firmy na całym świecie doświadczają zmian
w zapotrzebowaniu na strategiczne dla nich
umiejętności i kompetencje. Specjalistyczne
umiejętności stają się nie tylko rzadko dostępne,
ale także nierównomiernie ulokowane w globalnej
gospodarce.
W rezultacie, firmy nierzadko źle lokują swoje
wysiłki, budując zasoby potrzebnych im
umiejętności i w konsekwencji ponoszą porażkę.
Jak wynika z naszego globalnego badania,
przedstawiciele kadry zarządczej uważają, że
budowanie kompetencji pracowników będzie
jednym z trzech najważniejszych wyzwań, jakim
będą musiały stawić czoła ich organizacje w ciągu
najbliższych 18 miesięcy.
Trend ten pomaga wyjaśnić „paradoks talentu”,
który pojawił się kilka lat temu: wysokie wskaźniki
bezrobocia wskazują na nadwyżkę siły roboczej,
ale firmy mają duże trudności w znalezieniu
i utrzymaniu pracowników, którzy posiadają
kompetencje kluczowe dla rozwoju ich organizacji.
Globalna rywalizacja o najlepszych pracowników
z konkretnymi umiejętnościami jest jeszcze
bardziej zaciekła w szybko rozwijających
się nowych obszarach biznesowych. Podaż
talentów w obszarach takich, jak inżynieria
oprogramowania, technologie mobilne, analiza
wielkich zbiorów danych, nauki biologiczne, sektor
produkcyjny i nowe technologie energetyczne
62
usiłuje nadążyć za popytem. Brakuje inżynierów,
naukowców specjalizujących się naukach
biotechnologicznych, statystyków, geofizyków
i pracowników z umiejętnościami technicznymi.
Co więcej, tych samych umiejętności i kompetencji
brakuje w wielu sektorach przemysłu. Producenci
samochodów konkurują z Doliną Krzemową
o programistów; sektor detaliczny walczy
z przemysłem wytwórczym o pracowników ze
specjalistycznymi umiejętnościami IT; a duże
firmy farmaceutyczne, rekrutując na przykład
biotechnologów muszą konkurować z szybko
rozwijającymi się start - upami.
Brak wyspecjalizowanych pracowników odnosi
się nie tylko do inżynierów i naukowców.
Oprócz zapotrzebowania na umiejętności
techniczne, firmom brakuje również pracowników
pierwszej linii nadzoru w obszarach takich jak
sprzedaż, obsługa klienta, produkcja czy finanse.
Detaliści, sektor turystyczny, firmy tworzące
oprogramowanie i sektor usługowy potrzebują
pracowników, którzy rozumieją jak należy
sprzedawać, komunikować się, obsługiwać
klientów czy rozwiązywać problemy.
Spodziewany brak ok. 38 – 40 milionów
absolwentów studiów wyższych do roku 2020
sprawia, że wyzwanie to staje się jeszcze bardziej
poważne.1
Urugwaj
-31
Niemcy
-31
Japonia
-30
Wielka Brytania
-29
Polska
-29
RPA
-28
Chiny
-26
Kanada
-25
Pozostałe państwa
-25
Holandia
-24
Indie
-23
Stany Zjednoczone
-23
Argentyna
-22
Meksyk
-21
Belgia
-18
Australia
-17
Luksemburg
-17
Irlandia
-16
Hiszpania
-14
Chile
-12
Szwajcaria
-7
Portugalia
Kenia
70
60
Kenia
Raczej gotowe (50)
Brazylia
-34
Portugalia
50
Chile
Meksyk
Irlandia
Australia
Indie
Hiszpania
40
Luksemburg
Kanada
RPA
Stany Zjednoczone
Szwajcaria
Pozostałe państwa
Holandia
30
Belgia
Urugwaj
Argentyna
Wielka Brytania
Niemcy
Polska
 0 = Nie gotowe
-36
100 = Gotowe 
Brazylia
20
Japonia
30
 0 = Nie
ważne
40
50
Chiny
60
Ważne (66.6)
70
80
100 = Pilne 
5
rogu).
63
Tradycyjne programy szkoleniowe i wspierające rozwój nie
nadążają za zmianami w otoczeniu biznesowym.
decydują o sukcesie firmy, ale
ich zbudowanie trwa lata
Jednym ze sposobów oceny konkurencyjności
firmy jest zrozumienie, jakimi umiejętnościami,
kompetencjami i potencjałem dysponują ich
pracownicy.2 Firmy, które wiedzą jak przyciągać,
utrzymać i rozwijać pracowników tak, aby
zyskali oni wysoce specjalistyczne umiejętności
technologiczne nie mają zwykle problemów
z konkurencją ze strony innych firm - w niemal
każdym sektorze.
Za sukcesem rynkowym firmy Apple oraz Samsung
stoi umiejętność przyciągania pracowników,
którzy posiadają najlepsze na rynku umiejętności
w obszarach takich, jak inżynieria, innowacje
i marketing. Firma Amazon utrzymuje wysokie
wyniki poprzez inwestowanie w rozwój
kompetencji, aby lepiej wykorzystać najnowsze
technologie i dostępne dane oraz poprawić
doświadczenie użytkownika. Google stało się
liderem rynku, ale najpierw stało się pożądanym
i atrakcyjnym pracodawcą dla osób, które
posiadają unikalne umiejętności w zakresie
wprowadzania i rozwoju innowacji, technologii
oraz biznesu.
Ponieważ środowisko, w którym funkcjonuje
biznes staje się coraz bardziej złożone, zmieniają
się i szybciej niż wcześniej dezaktualizują
umiejętności i kompetencje pracowników.
Nasze globalne badanie Trendy HR 2014 wskazuje,
że respondenci dobrze rozumieją to wyzwanie:
75 procent z nich uważa, że problemy związane
64
z budowaniem kompetencji pracowników są pilne
lub ważne. Jednak tylko 15 procent uważa, że
ich organizacje są gotowe, aby stawić czoła temu
wyzwaniu. Owa luka pomiędzy zrozumieniem
problemu a deklarowaną gotowością do stawienia
im czoła jest w szczególności duża w przypadku
dużych gospodarek takich, jak Japonia, Brazylia,
Wielka Brytania, Afryka Południowa oraz Stany
Zjednoczone (wykres 1).
Skąd ta luka?
Po pierwsze, wiele organizacji popełnia błąd,
wierząc, że mogą wypełnić braki w odpowiednich
kompetencjach, zatrudniając „właściwą osobę” na
rynku, na którym działają. Jednak, to tradycyjne
podejście staje się coraz częściej grą zero –
jedynkową, a zwycięzców jest równie wielu,
co przegranych. Nawet, jeśli firma zidentyfikuje
właściwe osoby, musi je najpierw przyciągnąć
i zainteresować pracą właśnie w tej organizacji,
konkurować z innym pracodawcami oraz
wyszkolić, jeśli już uda się je zatrudnić. Widoczne
opóźnienia w wypełnianiu braków odczuwanych
przez firmy sugerują, że stare podejście już się nie
sprawdza.
Po drugie, zbudowanie solidnych umiejętności
i kompetencji pracowników trwa wiele lat.
Przedstawiciele jednego z dużych koncernów
naftowych zauważyli że, ze względu nadługoletnie
inwestycje w kluczowe procesy oraz technologie,
wyszkolenie nowego inżyniera – tak, aby był on
w pełni samodzielny i osiągał jak najlepsze wyniki,
trwa od pięciu do siedmiu lat.3
Po trzecie, wiele firm nie stworzyło programów
wspierających rozwój, które rozwijałyby
kompetencje im niezbędne w ciągły i trwały
sposób. Tradycyjne programy szkoleniowe
i wspierające rozwój nie nadążają za zmianami
w otoczeniu biznesowym. Kompetencji
i umiejętności na najwyższym poziomie nie
buduje się poprzez doraźne szkolenia, ale przez
kształcenie ustawiczne, kontakty, doświadczenie
i odpowiednie środowisko. Firmy mają możliwość
tworzenia bardziej zintegrowanych strategii
rozwoju pracowników, które obejmują szkolenia
formalne i nieformalne, dzielenie się wiedzą
ekspercką, praktyki zawodowe, stałe wspieranie
pracowników, aby osiągali lepsze wyniki, a także
coaching.
naftowe, przedsiębiorstwa użyteczności publicznej
oraz sektor wytwórczy na przykład, tworzą
plany sukcesji obejmujące szeroki zakres różnych
stanowisk specjalistycznych.
Planowanie sukcesji:
wykraczanie poza kadrę
zarządzającą
W ramach podejścia typu „łańcuch dostaw”,
firmy badają dostępne na wszystkich poziomach
kompetencje i umiejętności oraz przewidują luki,
które mogą pojawić się w przyszłości. Kiedy luki te
są już widoczne, firmy mogą ustalić gdzie i jakich
umiejętności będą potrzebować w przyszłości.
Biorąc pod uwagę ogromne wyzwanie, jakim
jest znalezienie odpowiedniego pracownika,
w połączeniu z długim czasem, jaki potrzebny
jest do jego rozwoju oraz wykształcenia w nim
pożądanych umiejętności, zarządzanie sukcesją
wykraczać powinno daleko poza kręg kadry
zarządzającej.
W przeszłości, planowanie sukcesji ograniczało
się do identyfikacji osób z dużym potencjałem
przywódczym oraz do wspierania ich rozwoju, tak,
aby objęli w przyszłości stanowiska kierownicze.
Zamiast koncentrować się tylko na tych
najwyższych pozycjach, planowaniem sukcesji
objęte powinny być także inne, kluczowe z punktu
widzenia interesu firmy role: specjaliści w zakresie
najnowszych technologii, pracownicy mający
bezpośredni kontakt z klientem oraz eksperci
operacyjni i menedżerowie projektów. Koncerny
Tworzenie globalnego
łańcucha dostaw kompetencji
i umiejętności
Biorąc pod uwagę niedostatek najbardziej
pożądanych na rynku umiejętności i wysoki na nie
popyt, roczny cykl szkolenia i planowania rozwoju
pracowników zastępowany jest podejściem
typu “łańcuch dostaw». Podejście to zakłada
systematyczność i ciągłość procesu, zamiast
jednego corocznego spotkania.
Jak widać na wykresie 2, kadra zarządcza biorąca
udział w naszym badaniu, uważa, że ich firmy
wykonują należytą pracę przy identyfikowaniu
brakujących kompetencji i wiedzą gdzie szukać
wykwalifikowanych pracowników. Jednak muszą
one walczyć o dostęp do tych umiejętności.
Aby sprostać temu wyzwaniu, organizacje
mogą szukać pożądanych kompetencji zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz, sprawdzając
nowe metody umożliwiające dostęp do
talentów, budowanie ustawicznych programów
szkoleniowych, i czyniąc liderów „mistrzami
rozwoju kompetencji” w ich własnych zespołach.
65
LEKCJE Z LINI FRONTU
Niemiecki model staży propaguje wczesne
szkolenie pracowników
Niemiecki model praktyk stał się standardem dla
programów kształcenia pracowników. Postrzegany
jako siła napędowa imponującego wzrostu
eksportu Niemiec, niemiecki model opiera się na
bliskiej współpracy pomiędzy szkołami średnimi
a lokalnymi firmami i fabrykami. Teraz, niektóre
elementy tego modelu przeszczepiane są na grunt
zagraniczny, w tym do Stanów Zjednoczonych.5
Wiąże się to z tym, że niemieckie firmy takie,
jak Siemens i Volkswagen dążą do zapewnienia
silnego powiązania amerykańskich szkół z ich
zagranicznymi fabrykami w tych regionach Stanów
Zjednoczonych, gdzie posiadają swoje fabryki.
Przemysł naftowy i gazowy przejmuje
odpowiedzialność za rozwój pracowników
Szybki rozwój przemysłu naftowego i gazowego
tworzy presję na rozwój nowych kompetencji
i umiejętności. Jak wskazaliśmy w jednym
z wcześniejszych przykładów, w przemyśle
naftowym wyszkolenie już doświadczonego
inżyniera tak, aby był w pełni samodzielny
66
i poruszał się pewnie wśród wszystkich
specyficznych dla firmy standardów, zabiera od
pięciu do siedmiu lat – prawie tyle, co zdobycie
tytułu naukowego.
Aby rozwiązać problem chronicznego braku
najbardziej poszukiwanych umiejętności, przemysł
naftowy i gazowy stał się pionierem w staraniach,
aby szkolenia pracowników rozpocząć już
w szkole. Począwszy na szkole średniej – a nawet
na poziomie szkół podstawowych, firmy
z tego sektora przeznaczają konkretne środki,
aby wzbudzić w uczniach zainteresowanie
matematyką i innymi naukami ścisłymi.
Wszystko po to, aby zbudować szerszą
potencjalną bazę talentów - osób ze ścisłym
wykształceniem i technicznymi umiejętnościami,
od których uzależniony jest rozwój sektora
w przyszłości.6 Niektóre firmy kierują te programy
na rynki lokalne – tam, gdzie wydobywa się
ropę i gaz. Wszystko po to, aby rozwijać talenty
lokalnie, a nie liczyć na to, że braki w dostępnych
umiejętnościach wypełnią ekspaci.
Od czego zacząć
Firmy mają różne doświadczenia w tworzeniu
łańcucha dostaw kompetencji i umiejętności. Oto
kilka przydatnych wskazówek:
•Zrozum aktualne i przyszłe braki
w umiejętnościach: Zacznij od
zidentyfikowania kluczowych segmentów
pracowników, następnie zastanów się, jakie
będzie na nich zapotrzebowanie i spodziewana
podaż. Weź to pod uwagę przy przewidywaniu
tempa rozwoju firmy czy migracji klientów.
•Dostosuj pracę do dostępnych
umiejętności: Przeprowadź szerszą analizę
dostępnych na świecie oraz w twoim kraju
technicznych i specjalistycznych kompetencji.
Sprawdź różne dostępne zasoby pracowników –
takie jak osoby pracujące w niepełnym wymiarze
godzin lub te, które przeszły już na emeryturę.
Rozwijaj relacje ze szkołami wyższymi i średnimi,
aby tworzyć ławkę potencjalnych pracowników
a instytucjom edukacyjnym pomóc przygotować
pracowników, którzy będą w stanie sprostać
zmieniającym się wymaganiom biznesu.
•Rozwijaj globalny łańcuch dostaw:
Zidentyfikuj gdzie zlokalizowani są pracownicy
posiadający kluczowe dla twojej organizacji
umiejętności i kompetencje oraz ustal jakie
są ich oczekiwania. Zastanów się gdzie i jak
ulokować pracę, aby jak najlepiej wykorzystać
potencjał dostępnych tam pracowników.
Rozwijaj nowe centra talentów na rynkach
wschodzących. Współpracuj z lokalnymi
i globalnymi szkołami wyższymi oraz innymi
instytucjami, aby budować bazę kandydatów
do pracy w twojej organizacji. Rozważ
wykorzystanie strategi “acqui-hire”, dzięki
której twoja firma może przejąć cały zespół
pracowników przejmowanej organizacji.
•Rozszerz horyzont czasowy: Oceń jak
długo zajmie twojej firmie zbudowanie pełnego
zestawu umiejętności i kompetencji (czas do
osiągnięcia doskonałości) oraz określ, jakie
wykształcenie, doświadczenie i kontakty będą
niezbędne do zbudowania tych kompetencji.
•Wspieraj proces stałego rozwoju
kompetencji: Stwórz środowisko i kulturę
ciągłego uczenia się. Zachęcaj wszystkich
pracowników, aby stali się menedżerami
talentów. Oceniaj liderów i pracowników
w twojej organizacji poprzez ich zdolność do
„budowania” raczej niż tylko „konsumowania”
umiejętności.7
67
KONKLUZJA
Biorąc pod uwagę złożoność otoczenia ekonomicznego oraz perturbacje w gospodarce światowej,
nie jest zaskoczeniem, że budowanie kompetencji pracowników w skali globalnej okazało się jednym
z trzech największych wyzwań zidentyfikowanych w naszym badaniu. Problemem są umiejętności:
znalezienie ich, dostęp do nich, ich rozwijanie oraz przystosowanie do nich charakteru pracy.
Firmy, które uświadomiły sobie istnienie braków kompetencji mogą stworzyć globalny łańcuch
dostaw umiejętności, aby zaspokoić najbardziej pilne potrzeby. Łańcuch ten może być uzupełniony
przez niewykorzystane dotąd zasoby zlokalizowane w różnych częściach świata, przez tworzenie
nowych innowacyjnych metod pracy, które zapewnią dostęp do szerszej bazy talentów oraz rozwój
umiejętności pracowników – od tych początkujących aż po najbardziej doświadczonych.
68
Autorzy
[email protected]
Jen Stempel
[email protected]
Bernard van der Vyver, globalny lider zespołu Learning Solutions
[email protected]
69
Przypisy
1. Richard Dobbs, Anu Madgavkar, Dominic
Barton, Eric Labaye, James Manyija,
Charles Roxburgh, Susan Lund oraz
Siddarth Madhav, The world at work:
Jobs, pay and skills for 3.5 billion people,
czerwiec 2012, http://www.mckinsey.
com/insights/employment_and_growth/
the_world_at_work.
2. David Mallon, Janet Clarey oraz Mark
Vickers, The high-impact learning
organization maturity model®, Bersin &
Associates, sierpień 2012, www.bersin.
com/library or www.bersin.com/hilo.
3. Rozmowy, które pracownicy Deloitte
przeprowadzili z kadrą zarządczą firm
sektora paliwowego i gazowego,
farmaceutycznego oraz produkcyjnego.
4. Ibid.
70
5. Vanessa Furhmans, “Germany’s New
Export: Job Training,” Wall Street Journal,
14 czerwiec 2012, http://online.wsj.
com/news/articles/SB10001424052702
303665904577452521454725242.
6. American Petroleum Institute, “Local
community and career development
programs,” http://www.api.org/environmenthealth-and-safety/environmentalperformance/public-private-partnerships/
educational-partnerships/local-community.
7. Organizacje z silną funkcją zarządczą, które
koncentrują się na szkoleniu osiągają dwa lub
trzy razy lepsze wyniki niż konkurenci
w obszarze: obsługi klienta, innowacji oraz
wyników finansowych.
David Mallon, High-impact learning
culture: The 40 best practices for creating
an empowered enterprise, Bersin &
Associates, czerwiec 2010, www.bersin.
com/library lub www.bersin.com/hilc.
Przyciągaj i angażuj
71
72
Nowe sposoby pozyskiwania
talentów
Zastosuj nowe podejście odpowiednie dla nowego pola bitwy o talenty
• Firmy, które chcą rekrutować i pozyskiwać talenty muszą teraz konkurować na nowym
polu bitwy – w nowej rzeczywistości ukształtowanej przez globalną sieć talentów i mediów
społecznościowych, zdefiniowanej przez marki pracodawców i zmieniające się perspektywy kariery.
• Sześćdziesiąt procent respondentów naszego badania zrewidowało, albo aktualnie rewiduje
i reorganizuje strategie pozyskiwania talentów w swoich organizacjach, a kolejne 27 procent
rozważa takie zmiany.
• W obliczu niedoboru kluczowych umiejętności oraz szybko zmieniającego się zapotrzebowania
na pracowników, firmy, które nie zdołają dostosować się do nowej sytuacji mogą mieć problemy
z przyciąganiem potrzebnych im pracowników i umiejętności oraz dostępem do nich.
Na rynku wciąż brakuje pracowników z najbardziej
pożądanymi umiejętnościami. Pracownicy
najbardziej poszukiwani mają, więc opcje
wyboru. Łatwo mogą też ustalić prestiż marki
pracodawców, nawet bez wizyty w ich biurze.
Jednocześnie, Internet zrewolucjonizował sposób,
w jaki szukający pracy poznają potencjalnych
pracodawców i w jaki składają aplikacje.
Pod wieloma względami, rekrutowanie
i zapewnienie sobie dostępu do talentów jest
jednym z najważniejszych celów firm. Bez
zapewnienia sobie kluczowych z punktu widzenia
ich interesu, umiejętności i kompetencji, firmy nie
mogą myśleć o wzroście. W nowym otoczeniu,
stare sposoby rekrutowania, pozyskiwania
i dostępu do talentów nie są już skuteczne.
Firmy, które nie dostosują się do nowych
warunków, mogą mieć problemy z przyciąganiem
pracowników i umiejętności, których potrzebują
oraz dostępem do nich.
Kadra zarządzająca wydaje się być świadoma
wyzwania, przed jakimi stoją ich firmy: 58 procent
respondentów aktualnie reorganizuje (31 procent)
lub rozważa zmiany (27 procent) w strategii
rekrutacji i pozyskiwania talentów (wykres 1).
Wykres 1. Większość firm zmienia lub dokonuje przeglądu strategii rekrutacji i pozyskiwania talentów
„Kiedy ostatnio zmienili Państwo strategię oraz proces pozyskiwania talentów?”
Liczba
respondentów
Zaktualizowane w ciągu
489
ostatnich 18 miesięcy
29%
Aktualnie zmieniane 535
31%
27%
Zmiana jest rozważana 454
Nie ma planów rewizji 185
Nie dotyczy
40
11%
2%
73
Wielka Brytania
-35
Japonia
-34
Kanada
-34
RPA
-28
Urugwaj
-27
Stany Zjednoczone
-27
Chile
-26
Pozostałe państwa
-26
Polska
-26
Szwajcaria
-26
Holandia
Luksemburg
-24
-23
Chiny
-23
Meksyk
-23
Belgia
-22
Argentyna
-21
Indie
-20
Niemcy
-17
Australia
-17
Hiszpania
-16
Irlandia
-16
-13
Kenia
70
60
Kenia
Raczej gotowe (50)
Brazylia
-38
Australia
50
Portugalia
Hiszpania
Indie
Szwajcaria
Chile
Meksyk
Irlandia
40
Niemcy
Belgia
Kanada
Chiny
30
Holandia
RPA
Polska
Japonia
30
 0 = Nie
ważne
40
Pozostałe państwa
Urugwaj
Argentyna
 0 = Nie gotowe
-44
100 = Gotowe 
50
Wielka Brytania
Brazylia
Stany Zjednoczone
Luksemburg
60
Ważne (66.6)
70
100 = Pilne 
Portugalia
rogu).
74
Niemniej jednak, niewielu liderów - zarówno
HR, jak i na poziomie zarządczym twierdzi, że
ich firmy są obecnie w stanie dostosować się do
nowych realiów pozyskiwania talentów. Kadra
zarządzająca w Brazylii, Wielkiej Brytanii, Japonii,
Afryce Południowej i Kanadzie doskonale zdaje
sobie sprawę z pilnej potrzeby zmiany strategii,
ale pozostaje w tyle za innymi krajami, jeśli chodzi
o deklarowaną gotowość do wprowadzania zmian
(wykres 2).
Aby odnieść sukces w tym nowym środowisku,
firmy powinny stale przyciągać nowe talenty
i „re-rekrutować” talenty, który są już częścią
organizacji. Tradycyjne metody rekrutacyjne
są zastępowane przez strategiczną funkcję
„pozyskiwania talentów”, która koncentruje się
na budowaniu marki pracodawcy, pozyskiwaniu
pracowników w nowy sposób - przy użyciu
mediów społecznościowych, na tworzeniu
szans dla kandydatów wewnętrznych oraz na
wykorzystywaniu możliwości polecania nowych
pracowników przez osoby już zatrudnione
w firmie i tworzeniu systemu rekomendacji.
Proces pozyskiwania talentów jest także
rozbudowywany, ponieważ firmy szukają nowych
sposobów, aby angażować i zyskać dostęp do
potencjalnych pracowników, w tym na przykład
poprzez joint ventures, różnego rodzaju kontrakty,
współpracę z freelancerami oraz poprzez tzw.
„otwarte źródła” (z ang. „open source talent”),
czyli społeczności internetowe otwarte dla
wszystkich użytkowników Internetu na całym
świecie, a także dla organizacji poszukujących
pracowników, konkretnych umiejętności oraz
kompetencji.1
Takie nowe podejście przesuwa granice, które
ograniczały do tej pory proces rekrutacji i zakłada
Wykres 3: Umiejętności pozyskiwania talentów
Liczba
respondentów
Budowanie silnej i związanej
ze środowiskiem lokalnym 691
marki pracodawcy
36%
Zapewnienie, że osoby
odpowiedzialne za rekrutację są 682
odpowiednio przygotowane
37%
Wykorzystanie narzędzi
społecznościowych do zamieszczania
ogłoszeń rekrutacyjnych 687
oraz pozyskiwania talentów
Wykorzystanie pracowników
pracujących w niepełnym wymiarze 642
godzin, freelancerów oraz
pracowników firm zewnętrznych
Wykorzystywanie zintegrowanych
procesów i systemów rekrutacyjnych 604
w oddziałach firmy na całym świecie
Wykorzystanie analityki 684
do rekrutacji i zatrudniania
17%
47%
9%
54%
12%
50%
38%
10%
47%
43%
8%
43%
50%
7%
39%
54%
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania metod pozyskiwania talentów
Słabo
Odpowiednio
Doskonale
75
wykorzystanie nowych modeli zatrudnienia
i nowych typów relacji do zapewnienia sobie
dostępu do pożądanych umiejętności oraz idei.
Firmy, które odnoszą największe sukcesy
inwestują w budowanie unikalnych i skutecznych
sposobów pozyskiwania najbardziej pożądanych
pracowników. Jednym z innowacyjnych sposobów
stworzenia „społeczności talentów” jest
wykorzystanie sieci społecznościowych i zwrócenie
się zarówno do pracowników pełnoetatowych,
jak i niezależnych podwykonawców czy osób,
które zakończyły już swoje życie zawodowe.
Społeczność, którą stworzyła na przykład firma
AT&T przyciąga potencjalnych kandydatów,
oferując wirtualną przestrzeń do dyskusji – forum,
na którym użytkownicy dyskutują o najnowszych
trendach w telekomunikacji oraz technologiach
mobilnych, także w sposób przewrotny
i humorystyczny.
76
Wiele firm wykorzystuje także portale takie,
jak LinkedIn, Facebook, Twitter, Glassdoor,
Google, budując swój wizerunek pożądanego
pracodawcy, a także aby znaleźć najlepszych
pracowników i jak najlepiej pozycjonować
swoją firmę w oczach tych, którzy nie szukają
aktywnie pracy. Organizacje te wdrażają programy
referencyjne a ich kadra zarządzająca aktywnie
uczestniczy w wydarzeniach rekrutacyjnych
na uniwersytetach – takich, jak targi pracy czy
spotkania z pracodawcą.
Nieco więcej niż sześciu na dziesięciu
przedstawicieli kadry zarządzającej (62 procent),
którzy wzięli udział w naszym globalnym
badaniu potwierdziło, że wykorzystuje narzędzia
i media społecznościowe szukając najlepszych
kandydatów. Zaczynają także wykorzystywać
narzędzia analityczne w procesie rekrutowania
pracowników, ich wdrażania do pracy oraz
utrzymywania w firmie, ale większość (54 procent)
uważa, że ich firmy wciąż radzą sobie słabo w tym
obszarze (wykres 3).
Od rekrutacji do marketingu
Walka o talenty zaostrza się, dlatego pozyskiwanie
pracowników staje się każdego dnia zajęciem
związanym coraz ściślej z marketingiem.
Narzędzia wspierające budowanie relacji
z potencjalnymi pracownikami budują wizerunek
firmy, opowiadając historię i dostarczając
produkty, które mają przyciągać pracowników
i utrzymywać ich zainteresowanie - od momentu
pierwszego kontaktu z firmą aż do momentu,
kiedy postanowią przesłać do firmy swoją
aplikację i dołączą do firmy. Firmy takie jak Ford
czy Delphi prowadzą na przykład blogi, które
mają przyciągnąć fanów motoryzacji, inżynierów
oraz pracowników produkcji - czyli grupy, które
mogą być zainteresowane karierą w przemyśle
motoryzacyjnym.
Specjaliści odpowiedzialni za rekrutację
i pozyskiwanie najlepszych pracowników
wykorzystują wiele technik marketingowych, aby
przyciągać talenty i coraz częściej współpracują
bezpośrednio z marketingiem korporacyjnym.
Odwiedzają uniwersytety i ogłaszają się na
uczelniach wyższych, inwestują w targetowane
kampanie w mediach społecznościowych
(LinkedIn, Facebook, Google, Yahoo). Wszystko
po to, aby zabierać pracowników konkurencji,
docierać do mniejszości czy osób, które zakończyły
aktywne życie zawodowe.
Podobnie jak marketing wspiera proces sprzedaży,
tak marketing rekrutacyjny przyciąga do firmy
nowych pracowników. Marketing rekrutacyjny
redukuje również koszty związane ze staffingiem
(procesem definiowanym jako pozyskiwanie
pracowników, ich wdrożenie oraz utrzymanie
w firmie – wszystko po to, aby zapewnić firmie
możliwość osiągania jak najlepszych wyników),
pomaga firmie przyciągać jak najlepszych
kandydatów i wspiera retencję. Pozwala także
stworzyć sieć kontaktów – miedzy innymi
pracowników nie zainteresowanych pracą na
pełen etat, a tym samym znacznie ułatwia pracę
działu rekrutacji.
Z perspektywy potencjalnego pracownika, sieci
społecznościowe ułatwiają kandydatom dostęp do
firmy. Jeśli firma ma problem rekrutacyjny, nie jest
to wyłącznie problem HR. To także problem całego
zarządu.
Najbardziej pożądani pracodawcy traktują swoja
markę pracodawcy jak markę produktu. Analizują
wszystkie jej aspekty, próbują ją jak najlepiej
zrozumieć, doskonalą ją i zarządzają nią z pełnym
zaangażowaniem oraz dostosowują się do
specyfiki każdego miejsca, w którym prowadzą
biznes.
77
Producenci samochodów wykorzystują
sieci społecznościowe, aby pozyskiwać
pracowników
Firma General Motors, próbując zwiększyć
produkcję swojego flagowego produktu,
elektrycznego samochodu Volt, stanęła wobec
dużego wyzwania rekrutacyjnego: braku
inżynierów i naukowców. Przyciągnięcie do
Detroit talentów z Doliny Krzemowej oraz innych
ośrodków naukowych okazało się początkowo nie
lada problemem. Odpowiedzią GM było wsparcie
procesu rekrutacyjnego poprzez stworzenie
społeczności talentów, co pomogło przyciągać
do firmy coraz większą liczbę pracowników
z najbardziej pożądanymi umiejętnościami.
W procesie tworzenia tej społeczności, firma
poprosiła swoich pracowników – inżynierów oraz
pracowników pionu technicznego, aby napisali
o tym jak wygląda ich praca, z naciskiem na to
jak ciekawe jest to zajęcie i ile możliwości oferuje.
Pracownicy pisali także o wysokim poziomie życia
w Detroit, względnie niskich kosztach utrzymania
na przedmieściach tego miasta, wielu atrakcjach
kulturalnych, jak również zawodowych drużynach
sportowych związanych z Detroit.
78
Stopniowo, firma zbudowała mocna sieć talentów,
wzmacnianą przez media społecznościowe.
Nowe informacje o firmie były udostępniane
coraz większej liczbie osób, a sieć talentów
systematycznie rozrastała się. Takie podejście
pomogło firmie GM zatrudnić zakładaną ilość
pracowników oraz wykonać na czas wszystkie
zadania.
Ambasadorzy firmy zapewniają kreatywne
rozwiązania problemów związanych
z potrzebami rekrutacyjnymi
Red Hat to pierwsza firma, tworząca
oprogramowanie typu open source. Jej roczne
przychody sięgnęły poziomu 1 miliarda USD. Firma
planuje zatrudnić w bieżącym roku finansowym
od 600 do 800 pracowników, co oznacza, że
musi walczyć o talenty. Kluczowym składnikiem
strategii sourcingowej firmy jest wewnętrzny
program referencyjny, nazwany Ambasadorzy
Red Hat. Program ten gwarantuje dwa bonusy
pieniężne, specjalne na ten cel zaprojektowane
pamiątki z logo Red Hat oraz miejsce w radzie
Ambasadorów Red Hat każdemu pracownikowi,
który przyciągnie do firmy nowego pracownika.
Program spotkał się z ogromnym
zainteresowaniem pracowników a ponad połowa
wszystkich nowych pracowników Red Hat
zatrudniona została właśnie dzięki programowi
poleceń.2
Od czego zacząć
Przed erą mediów społecznościowych
i technologii mobilnych, prawie 45 procent
kandydatów składało aplikacje, wykorzystując
urządzenia mobilne. Firmy umieszczały ogłoszenie
rekrutacyjne na internetowych stronach
dedykowanych karierze. Dziś już to nie wystarczy.
Firmy, które chcą przyciągać najlepszych szukają
alternatywnych sposobów dotarcia do talentów.
Oto kilka praktycznych wskazówek:
•Potraktuj rekrutację jak marketing:
Współpracuj z marketingiem korporacyjnym
tak, aby stworzyć zintegrowaną strategię
marketingowo - rekrutacyjną, która pozwoli
przyciągnąć do twojej firmy nowych
pracowników, nie tylko klientów.
•Bądź innowacyjny - kto i gdzie:
Rozszerz obszar poszukiwania kandydatów.
Jakich pracowników poszukujesz? Czy są
miejsca, w których można jeszcze szukać
kandydatów – takich, którym możesz zapewnić
odpowiednie szkolenie? Czy wiesz gdzie szukać
podwykonawców (freelancerów), którzy będą
wspierać twoja firmę, ale nie będziesz musiał ich
zatrudniać? Szukaj na całym świecie – w różnych
sektorach i branżach.
•Wyjdź poza Facebook – znacznie
dalej: Prawie każda firma korzysta z sieci
społecznościowych. Liderzy wykorzystują
także media społecznościowe do budowania
społeczności osób zainteresowanych firmą
i jej produktami takich, którzy mogą stać się
w dłuższej perspektywie pracownikami firmy.
•Wykorzystaj zarządzanie dużą ilością
danych do rozwoju sieci talentów: Firmy
mogą wykorzystać narzędzia do analizy
danych dostępne na portalach takich jak
LinkedIn, Facebook, Entelo, Gild, TalentBin,
Work4, Identified i poszukiwać kandydatów
na całym świecie.4 Wykorzystaj dostępne
metody i narzędzia do zarządzania dużą ilością
danych, aby znaleźć i ocenić kandydatów,
którzy reprezentują styl pracownika, jakiego
poszukujesz.5 Zastosuj narzędzia analizy, aby
zidentyfikować najbardziej obiecujące źródła
talentów, poznaj nowe metody i techniki
prowadzenia rozmów z potencjalnymi
kandydatami.
•Utrzymuj i poszerzaj ławkę kandydatów:
Korzystaj z systemów zarządzania relacjami, aby
rozwijać zainteresowanie firmą i angażować
potencjalnych kandydatów.
79
KONKLUZJE
Dostęp do najbardziej pożądanych pracowników oraz sposoby ich pozyskiwania zmieniły się
diametralnie pod wpływem zmian na rynkach globalnych - w wyniku niedoboru najbardziej
pożądanych umiejętności oraz w rezultacie pojawienia się nowych metod pracy, rosnącego
znaczenia mediów społecznościowych oraz marki pracodawcy. Aby sprostać wyzwaniom, zespoły
HR muszą zmienić swój sposób myślenia – na bardziej zorientowany na marketing, innowacje,
media społecznościowe, oraz przyjąć bardziej globalne podejście do pozyskiwania talentów. Będzie
wymagało to nowej filozofii w rekrutacji oraz większego zaangażowania pracowników i liderów
firmy.
80
Autorzy
Lisa Barry, globalny lider zespołu Talent, Performance, and Rewards
[email protected]
Udo Bohdal-Spiegelhoff, lider zespołu Human Capital, Deloitte Germany
Deloitte Germany
[email protected]
Robin Erickson, zastępca prezesa, Talent Acquisition research
[email protected]
Kim Lamoureux, zastępca prezesa, Leadership and Succession research
[email protected]
81
Przypisy
1. Deloitte, The open talent economy, Human
capital trends 2013: Leading indicators,
Deloitte, kwiecień 2013, http://www.
deloitte.com/view/en_US/us/Services/
consulting/human-capital/268bfb80ddbcd
310VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm.
2. Robin Erickson, Using data-driven
alternative sourcing solutions to find
high-tech talent: How Red Hat’s talent
acquisition team leverages new high-tech
tools to identify highly skilled global
candidates, Bersin by Deloitte, styczeń
82
3. Rozmowy z klientami prowadzone
przez ekspertów Bersin by Deloitte.
4. LinkedIn, Facebook, Entelo, Gild, TalentBin,
Work4 oraz Identified to przykłady firm, które
oferują zaawansowane narzędzia do analizy
dużych baz danych, pomagajace znaleźć
pracowników z konkretnymi umiejętnościami.
5. Josh Bersin, The science of fit:
Using psychology to replicate high
performance, Bersin & Associates, maj
83
Coś więcej niż tylko utrzymanie
pracowników w firmie
Spraw, aby twoi pracownicy odkryli w sobie pasję i daj im poczucie celu
•Firmy na całym świecie zdają sobie sprawę z faktu, że zaangażowanie pracowników ma
kluczowe znaczenie. Globalne badanie Deloitte wskazuje, że dla członków zarządu „utrzymanie
pracowników i ich zaangażowanie w pracę” jest drugim najważniejszym priorytetem.
•Wysiłki skupiające się na utrzymaniu pracowników w firmie mogą jednak być źle lokowane.
Firmy powinny przejść od strategii „utrzymać pracowników” do „przyciągnąć i zaangażować
talenty”, wykorzystując środki, które wspierają budowanie lojalności pracowników, pomagają
dopasować cele i doświadczenie pracowników do celów firmy, zapewnią im pracę, która będzie
ich angażowała oraz takie, które wspierają tworzenie korporacyjnej kultury rozwoju i wzrostu.
•Decyzję o tym czy pozostać z obecnym pracodawcą, pracownicy podejmują każdego dnia.
Wpływa na to ich motywacja i produktywność. Pokolenie Millennials w szczególności, poszukuje
zajęcia, które inspiruje, daje pasję i pozwala im realizować ich cele zawodowe, osobiste
i społeczne.1
W ostatnich latach, szczególnie duże firmy
uświadomiły sobie jak ważne są starania, aby
utrzymać przy sobie pracowników. Oczywistym
stało się dla nich, że, podczas gdy praca staje
się coraz bardziej zależna od specjalistycznej
wiedzy, koszt zastąpienia pracownika jest wysoki.
Zespoły HR koncentrowały się przede wszystkim
na współczynniku utrzymania pracowników
i szukaniu najlepszych metod zarządczych, aby
ograniczyć rotację pracowników. Rzeczywiście,
w dobie rosnącego entuzjazmu dla narzędzi
analitycznych, łatwość obiektywnego pomiaru
retencji pracowników, pomogła nadać mu
najwyższy priorytet.
Pomijając fakt, że nie można polegać do końca
wyłącznie na wskaźnikach retencji pracowników,
otwarte pozostaje pytanie czy retencja jest
obszarem, na którym powinni koncentrować
się pracodawcy. Coraz powszechniejsze
staje się przekonanie, że koncentrowanie się
wyłącznie na problemie retencji pracowników
może pociągać za sobą inwestycje w narzędzia
i inicjatywy, które nie są do końca wartościowe
– jednocześnie zapominając o tych obszarach,
które przynosić mogą większe korzyści. Część
problemu z myśleniem o retencji pracowników
wiąże się z tym, że w dużej mierze odzwierciedla
84
on wojskowy styl zarządzania, który zakłada, że
pracownicy rozważają zmianę pracy nieregularnie
- w łatwych do przewidzenia okresach i cyklach.
W dzisiejszych realiach jednak, pracownicy
dokonują wyborów nieustannie, świadomie lub
nie, decydują jak przywiązani są do swojej pracy
i jak lojalni są wobec obecnej firmy. Poziom ich
zaangażowania i motywacji poddany jest ciągłej
fluktuacji związanej z przekonaniem pracownika,
że firm dba o jego rozwój, że dzięki pracy
zdobywa nową wiedzę. Dla pracownika równie
ważna jest odpowiedź na pytanie czy firma
naprawdę działa w imię wyższego dobra oraz
obserwacja, jakiego rodzaju zachowania i postawy
są wynagradzane.
W biznesie opartym na wiedzy, pracownicy
powinni być coraz bardziej zachęcani do
częstego świadomego decydowania czy zostać,
czy zmienić miejsce pracy. Liderzy HR powinni
przeformułować metody wspierające utrzymanie
w firmie pracowników i ich większe angażowanie
w pracę. Najlepsi już mają tego świadomość
i szukają sposobów, aby ciągle monitorować
poziom zaangażowania i entuzjazm pracowników
– zachęcać ich do większego zaangażowania oraz
umiejętnie nim zarządzać.
“
CFO pyta CEO: „Co się stanie jeśli zainwestujemy w rozwój
naszych pracowników, a oni odejdą z firmy?” CEO: „A co
stanie się jeśli nie zainwestujemy, a oni zostaną?”
—— Źródło: “Peter Baeklund resourceful leadership,” http://www.peterbaeklund.com/.
Pracownicy reprezentujący
różne pokolenia i wyzwania
z tym związane
Przyciąganie i utrzymywanie przy jednym
pracodawcy przedstawicieli pokolenia Millennials
może być żmudnym wyzwaniem bez gwarancji
powodzenia. Młodsi pracownicy stanowią aż do
34 procent globalnych zasobów siły roboczej.
Odsetek ten zwiększy się do 75 procent do roku
2025.2 Ich oczekiwania i aspiracje względem
pracy są inne niż te, które wyrażali przedstawiciele
pokolenia X czy Baby Boomers.
Około 70 procent osób - przedstawicieli pokolenia
Millennials chce rozpocząć własną działalność
gospodarczą, w którymś momencie kariery.
Jedynie 20 procent chce pracować w firmach
zatrudniających więcej niż 10 000 pracowników.
Spłaszczanie hierarchii przywódczej w firmach,
doprowadziło do sytuacji, w której prawie połowa
spośród nich (45 procent) już piastuje kierownicze
stanowiska. Ich koledzy i koleżanki z pokolenia
Baby Boomers i pokolenia X w podobnym wieku
zajmowali niższe stanowiska.3
Podobnie jak wcześniejsze pokolenia,
nastawienie pokolenia Millennials do pracy
uwarunkowane jest doświadczeniem kulturowym
i wykształceniem pracowników, które zdobyli
dorastając. Młodzi ludzie świetnie radzą sobie
z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi.
Dorastali w otoczeniu, które dawało możliwość
porównywania i dokonywania najlepszego
wyboru. Prawie nie pamiętają czasów, kiedy
komunikatory internetowe, Twitter, Google
i Facebook nie były częścią otaczającego
ich świata. Cenią sobie innowacyjność.
Lubią innowacyjne rozwiązania i narzędzia.
Siedemdziesiąt osiem procent spośród nich
- nieco ponad ¾ deklaruje, że wybierając
pracodawcę, sprawdzają czy ich firmy są
innowacyjne.4 Pokolenie Millennials szuka także
pracodawców, którzy zapewnią im elastyczny
czas pracy i poczucie niezależności; organizacji,
które działają w kierunku realizacji konkretnych
celów oraz zwracają uwagę na pojawiające się
w ich otoczeniu wyzwania takie, jak niedobór
zasobów, zmiany klimatyczne i równa dystrybucja
dochodów.5
”
Pod wpływem postaw i oczekiwań pokolenia
Millennials, firmy rewidują swoje programy
wspierające rozwój liderów oraz zmieniają
środowisko pracy. Sześćdziesiąt sześć procent
respondentów naszego badania deklaruje, że ich
zdolność zapewnia młodym ludziom specjalnie
dostosowanych do ich potrzeb programów
wspierających ich rozwój jest słaba. Co więcej, 58
procent przedstawicieli kadry zarządczej uważa,
że ich organizacje posiadają słabe możliwości
oferowania podobnych programów pracownikom
młodszym, starszym czy ogółowi pracowników
reprezentujących różne grupy wiekowe,
podkreślają, że samo pokolenie Millennials nie jest
jedynym wyzwaniem.
Wydłużająca się przeciętna długość życia, coraz
lepszy stan zdrowia starszych pracowników oraz
konsekwencje kryzysu gospodarczego sprawiają,
że coraz więcej osób decyduje się dłużej pozostać
czynnymi zawodowo. Przewiduje się, że do roku
2025, liczba pracowników w wieku pomiędzy
55 a 64 lata wzrośnie o 89 procent, podczas gdy
wzrost odsetka pracowników w wieku 65 i więcej
będzie jeszcze większy.6
Pokolenie Baby Boomers coraz częściej powiela
wzorce i przejmuje nastawienie do pracy od
młodszych kolegów i koleżanek: 70 procent
spośród nich deklaruje, że równowaga pomiędzy
karierą i życiem prywatnym jest najważniejszym
priorytetem.
85
Wykres 1. Firmy walczą o to, aby zaszczepić w pracownikach pasję i poczucie celu
Liczba
respondentów
Dopasowanie celów osobistych naszych
967
pracowników do celów korporacyjnych
38%
Łączenie programów społecznych, 942
programów angażujących społeczności
lokalne oraz programów korporacyjnych
38%
Pomaganie pracownikom w znalezieniu
965
równowagi pomiędzy życiem
osobistym a życiem zawodowym
40%
50%
47%
50%
12%
14%
10%
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów wspierających
retencję i zaangażowanie pracowników
Słabo
Odpowiednio
Doskonale
Ten trend widoczny wśród przedstawicieli Baby
Boomers może być paradoksalnie światełkiem
w tunelu, biorąc pod uwagę obawy dotyczące
postępującego zjawiska drenażu mózgów,
jakie wyrażają liderzy HR i menedżerowie
funkcji biznesowych.7 Pracownicy, zarówno
w sektorze prywatnym, jak i publicznym wyrażają
zaniepokojenie, że duża część ich pracowników
(40 procent jest najbardziej konsekwentnie
powtarzającą się liczbą) będzie kwalifikowało się
do przejścia na emeryturę w ciągu najbliższych
5 lat. Oznacza to dla pracodawców utratę ich
kontaktów, umiejętności, wiedzy, znajomości
nieformalnych powiązań i systemów, dzięki którym
organizacja funkcjonuje.
Co (naprawdę) stoi za trendem
od retencji do ponownego
zatrudnienia?
Pomimo wciąż wysokiej stopy bezrobocia
trapiącej wiele gospodarek, większość korporacji
zgadza się, że mamy do czynienia z tzw.
paradoksem talentów (z ang. talent paradox).
86
W Kalifornii, która jest światowym centrum
technologii, bezrobocie utrzymuje się na
poziomie około 9 procent – jednocześnie brakuje
840 000 pracowników.8 Brakuje osób najlepiej
wykształconych, posiadających specjalistyczną
wiedzę. W obliczu takiego niedoboru talentów,
firmy uświadomiły sobie, że zjawisko tzw.
„niepożądanego odejścia pracowników” niesie ze
sobą ogromne koszty i zaczęły szukać sposobów
zatrzymania pracowników w firmie.
Większość menedżerów, dyrektorów, prezesów
- jak sami przyznali - ma w tym zakresie wiele
do zrobienia. W globalnym badaniu Deloitte
Trendy HR 2014, większość z nich oceniła swoje
możliwości w zakresie retencji pracowników
jako słabe lub wystarczające. Więcej niż 1/3 (38
procent) uważa, że ich firmy są słabe w łączeniu
programów społecznych, korporacyjnych oraz
tych dotyczących społeczności, w których działają.
Tyle samo procent twierdzi, że ich firmy są słabe
w dopasowaniu do siebie pracowników i celów
korporacji. Czterech na dziesięciu (40 procent)
ocenia, jako słabą umiejętność swojej firmy
-45
Brazylia
-38
Chiny
-33
Chile
-31
Portugalia
-31
Japonia
-29
100 = Gotowe 
65
60
RPA
Polska
-27
Kenia
-27
Urugwaj
-26
Meksyk
-26
Wielka Brytania
Niemcy
-24
-24
Argentyna
-23
Kanada
-23
Stany Zjednoczone
-22
Pozostałe państwa
-20
Australia
-14
Irlandia
-13
Belgia
-12
Hiszpania
-8
-4
Szwajcaria
Holandia
Kenia
Indie
50
Szwajcaria
Urugwaj
Kanada
Irlandia
Meksyk
Belgia
Luksemburg
Australia
40
Chile
Argentyna
Wielka Brytania
Stany Zjednoczone
35
 0 = Nie gotowe
Luksemburg
-20
Hiszpania
Holandia
45
Indie
-20
Pozostałe państwa
55
Raczej gotowe (50)
-28
RPA
Portugalia
Niemcy
Brazylia
Chiny
Polska
30
 0 = Nie
ważne
Raczej
ważne
(33.3)
Japonia
40
45
50
55
60
65
Ważne (66.6)
70
75
80
100 = Pilne 
rogu).
87
wspierania pracowników w osiąganiu równowagi
pomiędzy ich życiem osobistym a zawodowym
(wykres 1).
Pracownicy nie decydują się dziś na zmianę
pracodawcy raz na kilka lat lub wtedy, kiedy
spotka ich jakaś wyjątkowa sytuacja życiowa.
We wschodzącej otwartej gospodarce talentów,
9 pracownicy - szczególnie ci, którzy posiadają
bardzo ważne, istotne i aktualne umiejętności oraz
kompetencje - niemal każdego dnia podejmują
decyzję dotyczącą tego czy zostać przy swoim
obecnym pracodawcy. Firma, która nie sprosta
wyzwaniu inspirowania pracowników i rozwoju
w nich pasji, ucierpi na tym, tracąc kluczowych
z punktu widzenia interesu firmy pracowników.
Należy spodziewać się, że będzie się to działo w
coraz szybszym tempie w miarę jak gospodarka
nabiera rozpędu.
Wskaźniki dla biznesu i HR
Dla coraz szybciej profesjonalizującej się funkcji
HR, retencja pracowników jest szczególnie
kuszącym celem, ponieważ, w przeciwieństwie
do tak wielu obszarów zarządzania zasobami
ludzkimi, jest to wskaźnik obiektywnie mierzalny.
Wskaźniki efektywności w biznesie mogą dotyczyć
także retencji pracowników oraz trendów, które są
równie ważne jak wyniki finansowe. Szczególnie
teraz, wraz z nadejściem ery analityki HR, inne
mierzalne zjawiska jak historia wynagradzania
pracowników, ocena wydajności, udział
w szkoleniach mogą być korelowane z trendami
dot. retencji. Większość departamentów HR bada
także poziom zaangażowania pracowników, aby
lepiej zrozumieć, jakie czynniki cenią oni sobie
najbardziej i co może sprawić, że zdecydują się oni
zmienić miejsce pracy. Analizy statystyczne mogą
pokazać jak zmiany w poziomie zaangażowania
pracowników przekładają się na wyższy lub niższy
poziom retencji pracowników, a tym samym mogą
umożliwić przedsięwzięcie odpowiednich działań.
88
Wyzwaniem jest połącznie retencji i informacji
o zaangażowaniu z wynikami biznesowymi. Na
przykład poprzez znalezienie sposobu na obniżenie
rotacji pracowników w zespołach, w których
rotacja jest bardzo wysoka – takich, które są
kluczowe dla firmy. Podejście takie wymaga
czegoś zdecydowanie więcej, niż corocznego
badania zaangażowania pracowników.
Zwiększenie poziomu
elastyczności
Zapewnienie pracownikom elastycznych
warunków pracy jest jedną z najważniejszych
konsekwencji starań, jakie podejmują firmy,
aby utrzymać jak najwyższy poziom retencji
pracowników. Nie ulega wątpliwości, że
elastyczne warunki pracy stały się bardzo ważne
dla większości pracowników - zarówno kobiet,
jak i mężczyzn. W jednym z naszych ostatnich
badań zapytaliśmy pracowników o to, co więcej
mogłyby robić ich firmy, aby lepiej spełniać ich
oczekiwania. Zarówno dla Baby Boomers, jak i dla
pokolenia Millennials najważniejsze były elastyczne
warunki pracy oraz równowaga pomiędzy
życiem prywatnym i zawodowym.10 Opinie te
uzupełniają coraz częściej pojawiające się głosy,
sygnalizujące ważne zmiany kulturowe. Jeden
na pięciu pracowników, opiekuje się na przykład
starszym rodzicem.11 Kobiety, które wybierają
więcej wolnego czasu, kosztem niższych zarobków
stanowią w Stanach Zjednoczonych prawie 60
procent amerykańskiej siły roboczej.12 Zmieniło się
także nastawienie mężczyzn do pracy: 80 procent
spośród nich zadeklarowało, że chcieliby pracować
krócej.13
Siła celu
Elastyczne warunki pracy, pomimo tego, że
stają się coraz ważniejsze, nie wystarczą,
aby zagwarantować odpowiedni poziom
zaangażowania pracowników. Pracownik w XXI
wieku, niezależnie od swojej pozycji w firmie,
szuka czegoś więcej, niż równowagi pomiędzy
pracą a życiem osobistym. Pracownicy szukają
teraz „dobrej pracy” w znaczeniu takim, jak ujmują
to autorzy tacy, jak Howard Gardner, Mihaly
Csikszentmihalyi oraz Bill Damon, czyli miejsca
pracy, które przynosi korzyści społeczeństwu.
Jednym słowem, zaangażowanie to nie tylko
wykonywanie pracy na akceptowalnych
warunkach. To sama praca.
Literatura skierowana do praktyków biznesu
odzwierciedla tę zmianę. Świadomy Kapitalizm,
autorstwa twórcy firmy Whole Foods Market,
Johna Mackeya oraz Raja Sisodii, wskazuje
na potrzebę angażowania się w handel tylko
w sposób taki, który służy dobrze światu
i społeczeństwu.14
Poprzednia książka R. Sisodii Firms of Endearment
(współautorzy Jagdish Sheth oraz David Wolfem)
przedstawia istotne dowody na to, że firmy
społecznie odpowiedzialne, w obszarach takich,
jak zaangażowanie i retencja pracowników
oraz obsługa klienta radzą sobie znacznie
lepiej niż konkurenci. Osiągają też większą
dochodowość w długim okresie. Podtytuł książki:
Jak najlepsze na świecie firmy zyskują na pasji
i celu15 podsumowuje to podejście. Najbardziej
utalentowani pracownicy chcą dziś pracy,
w której będą mogli wykorzystać i rozwijać swoje
zainteresowania, oraz takiej, która warta jest ich
pasji. Firmy przetrwają, kiedy uda im się zdobyć
podziw i szacunek.
Kadra zarządcza na całym świecie zgadza się, że
nadawanie pracy znaczenia poprawia poziom
zaangażowania i retencji pracowników. Jednak,
jedynie respondenci z Holandii, Szwajcarii,
Hiszpanii oraz Belgii deklarują, że gotowość ich
organizacji do stawienia czoła problemowi retencji
– poprzez redefiniowanie zaangażowania tak, aby
dostosować je do celów osobistych pracowników,
celów społecznych oraz korporacyjnych – bliska
jest ich poczuciu ważności tego problemu
(wykres 2).
89
JAKIE KORZYŚCI WYNIKAJĄCE
Z ELASTYCZNYCH FORM
ZATRUDNIENIA UZYSKAŁA FIRMA
ZAJMUJĄCA SIĘ DORADZTWEM
PODATKOWYM
Od roku 1991- kiedy powstała- aż do połowy
pierwszego dziesięciolecia XXI wieku, firma
specjalizująca się w doradztwie podatkowym,
Ryan LLC cieszyła się stałym wzrostem przychodów
i liczby pracowników, osiągając jednocześnie
bardzo dobre wyniki w ocenie satysfakcji klientów.
Kultura firmy oparta była na etosie ciężkiej pracy
i aż do roku 2008 na dokładnym liczeniu oraz
wynagradzaniu długich godzin spędzanych
w biurze.
Pomimo bardzo dobrego pakietu wynagrodzeń,
firma zyskała renomę organizacji, która
wykorzystuje wysoko wykfalifikowanych
pracowników, co doprowadziło do problemów
z rekrutacją nowych talentów. Wskaźniki rotacji
pracowników rosły, a poziom satysfakcji spadał.
Aby walczyć z tym negatywnym zjawiskiem,
firma Ryan stworzyła program zapewniający
pracownikom elastyczne warunki pracy,
nazwany myRyan. Liczenie godzin spędzonych
w pracy zostało zastąpione przez zestaw celów
90
finansowych, które pracownicy mieli osiągać
oraz przez wskaźniki efektywności. Pracownicy
mogą teraz pracować gdzie, kiedy i jak chcą,
pod warunkiem, że osiągają założone wyniki.
Elastyczne warunki pracy nie oznaczają jednak
„działania w próżni”. Zespoły tworzą plany pracy
i wytyczne dotyczące tego, jak będzie wyglądała
ich praca razem.
Odkąd firma wprowadziła program myRyan,
wskaźniki zadowolenia zarówno pracowników, jak
i klientów wzrosły, poziom fluktuacji pracowników
spadł, obniżyły się koszty związane z rekrutacją
i szkoleniem nowych pracowników. Ulepszenia
te pomogły ponownie uczynić firmę Ryan
pożądanym pracodawcą. Zgodnie z wewnętrznymi
szacunkami, 85 procent nowych pracowników
dołącza do firmy, przynajmniej częściowo, ze
względu na program myRyan. Przychody firmy
podwoiły się od dnia wdrożenia programu.
Brenda Kowske, The flexible workplace delivers
results: How Ryan, LLC transformed its workplace
culture to increase earnings and retain its highly
skilled employees, Bersin by Deloitte, August
Sprawianie, aby elastyczność się opłacała
W odpowiedzi na wyrażaną coraz częściej przez
pracowników potrzebę elastyczności, innowacyjne
firmy przeorganizowały swoje plany działań
oraz zainwestowały w narzędzia, aby stworzyć
warunki, w których niezależnie od miejsca,
czasu i sposobu, praca zostanie wykonana.
Niektóre firmy pozwalają brać pracownikom
tak dużo urlopu, jak tego chcą. Firmy działające
w wysoko wymagających sektorach oferują
swoim pracownikom darmową żywność, dostęp
do pralni czy siłowni w miejscu pracy oraz
inne korzyści poprawiające kondycję fizyczną,
w tym na przykład stoliki do gry w ping-ponga.
Wszystko po to, aby pomóc pracownikom
pozbyć się stresu związanego ze spędzaniem
w biurze długich godzin. (Jeśli chcą Państwo
przekonać się, że wprowadzenie elastycznych
form zatrudnienia opłaca się, prosimy przeczytać
rozdział „Jakie korzyści wynikające z elastycznych
form zatrudnienia uzyskała firma zajmująca
się doradztwem podatkowym”). W niektórych
firmach etos „zrób to po swojemu” rozszerzony
został do zapewnienia pracownikowi elastyczności
w zaskakujących obszarach. Netflix pozwala
pracownikom decydować o własnej polityce
wydatków i wybierać preferowany mix
wynagrodzenia i opcji na akcje.
Premia na rozwój osobisty
Pracownicy cenią również firmy, które
wspierają ich rozwój osobisty. Młodzi ludzie
w szczególności - ale pokolenie Baby Boomers
także - wolą pracować dla organizacji, które
inwestują w rozwój ich umiejętności oraz
pozwalają utrzymać ich kompetencje na wysokim
i pożądanym przez rynek poziomie, poprzez ciągłe
szkolenia oraz stwarzanie okazji do rozwoju:
Pracownicy szukają możliwości rozwoju i będą
skłaniać się ku organizacjom, które zapewniają
wiele możliwości, aby to zrobić. Retencja
pracowników przestaje być także problemem.
Jeśli pracownicy rozwijają się szybciej, niż mogliby
w innej firmie, dlaczego mieliby zmieniać pracę?
Jeśli firmy myślą poważnie o zatrudnianiu,
utrzymaniu i rozwoju najlepszych, muszą patrzeć
na siebie jak na platformy wzrostu dla talentów
– miejsca gdzie pracownicy będą rozwijać się
szybciej, niż mogliby gdzie indziej. To, z kolei,
może stworzyć mechanizm samonapędzający
się, ponieważ zmotywowani i wykwalifikowani
pracownicy stwarzają więcej możliwości
rozwoju.16
Badanie Deloitte przeprowadzone wśród
przedstawicieli pokolenia Millennials pokazuje, że
to wschodzące pokolenie liderów biznesu chce
być przedsiębiorcze, obejmować role przywódcze
oraz mieć okazje do tworzenia i wprowadzania
innowacji. Tylko nieliczni będą długo pracować
w jednej firmie; pozostali postrzegają pracę
jako serię doświadczeń, które pomagają im się
rozwijać. Najbardziej utalentowani pracownicy
- niezależnie od ich wieku - chcą pracować
dla pracodawców, którzy będą dbać o rozwój
ich umiejętności i kompetencji poprzez ciągłe
szkolenia, jak również wzbogacające ich
możliwości pracy nad projektami w różnych
działach firmy tzw. “tours of duty”, używając
sformułowania, które zostało spopularyzowane
przez Reida Hoffmana, założyciela LinkedIn.
91
Potrzeba afirmacji
Ludzie cenią sobie bycie docenianymi – i to
nie tylko, albo nawet przede wszystkim
nie w wymiarze finansowym. Firmy uczą
się rozpoznawać i nagradzać osiągnięcia
pracowników w bardziej znaczący sposób.
Podczas gdy każdy pracownik chciałby zarabiać
więcej, badania wykazały, że bardziej istotnym
czynnikiem sprzyjającym retencji pracowników,
niż wyższe od przeciętnego wynagrodzenie,
jest kultura, w której ceni się pracowników.
Firmy, które stworzyły silną kulturę doceniania
pracowników i dziękowania im za dobrze
wykonaną pracę mają o 31 procent niższy
wskaźnik rotacji pracowników, niż ich konkurenci.
Wszystko to zwiększa wydajność oraz obniża
znacząco koszty związane z zatrudnianiem
i wyszkoleniem nowych pracowników.17
92
To podejście, które na pewno poparłby Dan
Pink, autor bestselleru Drive. Autor twierdzi, że
najlepsi pracownicy chcą trzech rzeczy: autonomii,
mistrzostwa i celu. Sztywne cele i plany „płacić za
wyniki” mogą jego zdaniem w wielu sytuacjach
faktycznie doprowadzić do obniżenia wydajności
i mniejszej innowacyjności. Firma, w której
ludzie chcą pracować pozwala pracownikom
pracować niezależnie, koncentrować się na swoich
mocnych stronach i dostosowywać się do dobrze
rozumianych celów korporacyjnych.
Od czego zacząć
Budowanie środowiska pracy, w którym poczucie
celu i pasja pracowników mogą rozwijać się
jest szlachetnym, ale także trudnym i złożonym
zadaniem. Pojawiło się kilka nowych praktyk
i priorytetów, które warto rozważyć na starcie:
•Zapytaj swoich pracowników o to, co się
liczy: Pytaj pracowników regularnie, nie tylko
raz w roku, o to, jakie zdobyli doświadczenia
w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Pytaj o to często
i „w tej chwili” poprzez krótkie badania i debaty.
Wszystko po to, aby dowiedzieć się, co sprawia,
że rodzi się w nich pasja do pracy, a które
elementy środowiska pracy są irytujące lub zbyt
zbiurokratyzowane.
•Pamiętaj: Chodzi o pracę: Upewnij się, że
organizacja spełnia potrzeby pracowników.
Pracownicy chcą mieć poczucie celu i pracę,
która ma znaczenie. Chociaż konieczne jest
przywiązywanie dużej wagi do pakietów
wynagrodzenia, benefitów i zapewniania
elastycznego środowiska pracy, badania
wskazują, że cel i praca, która ma znaczenie są
właśnie najważniejsze.Ważniejsze znaczenie dla
retencji pracowników ma sama praca.
•Uczyń z rozwoju część pracy, a nie
dodatkową korzyść: Stwarzanie szans na
rozwój może być najbardziej pominiętym
elementem w walce o retencję i zaangażowanie
pracowników. Daj każdemu pracownikowi nie tylko tym najlepszym lub kandydatom do
funkcji przywódczych - możliwość zbudowania
sieci kontaktów w organizacji, wraz z okazją
do rozwoju kariery i podnoszenia kompetencji.
Możliwe, że twoja organizacja już to robi.
Upewnij się, więc, że wszystko jest dobrze
sformułowane tak, aby pracownicy cenili
bardziej te szanse na rozwój.
•Stale badaj poziom retencji: Trzymaj rękę
na pulsie organizacji regularnie, a nie tylko raz
w roku lub okresowo. Pytaj pracowników, którzy
zdecydowali się odejść z twojej organizacji
o powody ich decyzji, żeby zrozumieć,
co w twojej organizacji działa nie tak jak
powinno. Używaj otwartych blogów i narzędzi
komunikacji, aby pomóc pracownikom otwarcie
mówić o tym, czego potrzebują i o tym, co
cenią szczególnie.
93
•Stwórz proaktywny model retencji
w celu zidentyfikowania potencjalnych
problemów przed ich wystąpieniem:
Korzystaj z narzędzi analitycznych, aby
odkryć niewidoczne czynniki decydujące
o retencji. Kilkoro spośród naszych klientów
stworzyło modele retencyjne oparte na
danych statystycznych, które pomagają
przewidzieć, dlaczego i kiedy pracownik
odejdzie. Stwórz zestawy rozwiązań dla każdego
zidentyfikowanego problemu związanego
z retencją, aby osiągać lepsze wyniki i rozbudzać
pasję do pracy.
•Współpracuj z innymi liderami:
Zarząd powinien odgrywać istotną rolę
w opracowywaniu i dbaniu o misję
korporacyjną. Powinien określić jak integrować
cele społeczne i cele społeczności lokalnych
z pracą i codzienną działalnością firmy.
•Rzuć wyzwanie procesowi zarządzania
wydajnością: Czy działa odpowiednio i można
na nim polegać? Czy dostarcza informacji
zwrotnej? Czy nacisk położony jest nierówno,
z korzyścią dla obszarów rozwoju, nie
zapewniając należytej uwagi mocnym stronom
i wkładowi pracowników?
94
•Zrozum i popraw poziom różnorodności
i integracji: Ludzie chcą pracować
w środowisku, w którym są szanowani.
Klienci szukają firm, które odzwierciedlają ich
różnorodność i sposób myślenia.
•Skup się na marce pracodawcy twojej
organizacji i doświadczeniu, jakie
twoja firma może zapewnić talentom:
W przypadku konkurowania o klientów, firmy
nieustannie koncentrują się na różnicowaniu
produktów, usług i doświadczeniu klientów.
Tak samo powinny zachowywać się, walcząc
o talenty. W dzisiejszym, napędzanym
pierwiastkiem społecznym, otwartym świecie
granica między rynkiem klientów, a rynkiem
talentów zaciera się. Rzuć wyzwanie - zarówno
liderom biznesu, jak i liderom HR - stworzenia
modelu pracy, miejsc pracy i rozwoju tak, aby
były one połączone z tym, co robią pracownicy
i marką pracodawcy twojej firmy.
KONKLUZJE
Firmy już wiedzą, że sukces zależy od trzech rzeczy: utrzymania dobrych pracowników; utrzymania
ich zaangażowania i produktywności; oraz zrozumienia, że te dwa cele nie są jednym i tym samym.
Jak wskazuje badanie Deloitte Trendy HR 2014 wyzwanie związane z retencją i zaangażowaniem
pracowników plasuje się na najwyższym szczeblu. Ale podejście do tego wyzwania według tradycyji
binarnego postrzegania: retencja vs odejście z pracy okazuje się niewystarczająco skuteczne. Sekret
leży w stworzeniu zestawu systemów (praca, kultura, elastyczność, cel społeczny i cel społeczności
lokalnej), które budują pozytywne doświadczenie pracowników, a tym samym ułatwiają im
podejmowanie decyzji o pozostaniu w firmie.
Już dziś, pracodawcy, którzy odnoszą największe sukcesy dostosowują cele biznesowe i korporacyjne
do celów zawodowych, osobistych i społecznych swoich pracowników. Tworzą środowisko,
w którym pracownicy wierzą, że ich praca zmienia rzeczywistość, a nie jest mierzona tylko
czasem poświęconym na wykonanie zadań. Aby osiągnąć lepszy poziom retencji i zaangażowania
pracowników, światowej klasy menedżerowie skupią się na rozwoju marki, która połączy ze sobą
najważniejsze elementy samej pracy, chęć rozwoju osobistego, siłę pasji i nagrodę pracy dla dobra
społeczeństwa. Wszystko to będzie częścią czegoś większego: marki, z której pracownicy mogą być
dumni.
95
Autorzy
Cathy Benko, zastępca prezesa i dyrektor zarządzający
[email protected]
Robin Erickson, zastępca prezesa, zespół Talent Acquisition research
[email protected]
John Hagel
[email protected]
Jungle Wong, lider zespołu Human Capital, Asia Pacific
Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, oddział w Pekinie
[email protected]
96
Przypisy
1. Deloitte, Big demands and high expectations:
The Deloitte Millennial survey, styczeń 2014,
http://www2.deloitte.com/content/dam/
Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/
gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. University of Notre Dame, Working
longer: A potential win-win
proposition, grudzień 2003.
7. Karen Bowman, Jason Flynn, Tom Geddes,
oraz Jeff Sumberg, The aging workforce:
Finding the silver lining in the talent gap,
Deloitte, marzec 2013, http://www2.
deloitte.com/global/en/pages/humancapital/articles/aging-workforce.html.
8. California Economic Summit, “California
bill requires state to attack skills gap,”
12 lipca 2013 http://www.caeconomy.
org/reporting/entry/california-billrequires-state-to-attack-skills-gap.
9. Jeff Schwartz, Andy Liakopoulos, and
Lisa Barry, The open talent economy:
Beyond corporate borders to open talent
ecosystems, 24 lipca 2013, http://dupress.
com/articles/the-open-talent-economy/.
10. Barbara A. W. Eversole, Donald L. Venneberg,
oraz Cindy L. Crowder, “Creating a flexible
organizational culture to attract and retain
talented workers across generations,”
Advances in Developing Human Resources
14 (listopad 2012): str. 607-625,
doi:10.1177/1523422312455612.
11. Work/Life Pursuit, “Associations,” http://www.
workingparentcafe.com/community-groups/.
12. United States Department of Labor,
The US population is becoming larger
and more diverse, http://www.dol.gov/
oasam/programs/history/herman/reports/
futurework/report/chapter1/main.htm#20.
13. Center for American Progress, Workplace
flexibility: Allowing employees some
leeway is good for business and the
economy, http://www.americanprogress.
org/wp-content/uploads/issues/2012/08/
pdf/flexibility_factsheet.pdf.
14. John Mackey oraz Rajendra S. Sisodia,
Conscious Capitalism: Liberating the Heroic
Spirit of Business (Boston: Harvard Business
School Publishing Corporation, 2013).
15. Rajendra Sisodia, David B. Wolfe oraz
Jagdish N. Sheth, Firms of Endearment:
How World-Class Companies Profit from
Passion and Purpose (Upper Saddle River:
Wharton School Publishing, 2007).
16. John Hagel III, Talent development: A key to
attracting and retaining highly skilled people
in your industry, Deloitte University Press,
20 grudnia 2012, http://dupress.com/
articles/talent-development-a-keyto-attracting-and-retaining-highlyskilled-people-in-your-industry//.
17. Bersin by Deloitte, Bersin & Associates
unlocks the secrets of effective employee
recognition, 12 czerwca, 2012, https://www.
bersin.com/News/Content.aspx?id=15543.
97
98
Od różnorodności do inkluzji
pracowników
Zmień strategię biznesową - przejdź od polityki zgodności do polityki
różnorodności
• Wiele firm propaguje idee różnorodności, walcząc jednocześnie o to, aby wykorzystać w pełni
korzyści biznesowe wynikające z posiadania zróżnicowanej siły roboczej.
• Prawie 1/3 respondentów naszego globalnego badania deklaruje, brak przygotowania w tym
obszarze. Jedynie 20 procent uważa, że są w pełni przygotowani, aby stawić czoła temu
wyzwaniu.
• W ostatnim badaniu, 61 procent pracowników deklaruje, że jest w stanie stawić czoła wyzwaniom
w wymiarze osobistym (wygląd, przynależność, aktywność, relacje)1, aby zasymilować się
z organizacją.2
• Wiodące firmy pracują nad tym, aby zbudować nie tylko różnorodną strukturę pracowników, ale
także organizację, która będzie wspierała inkluzję i asymilację pracowników. Wszystko po to, aby
zmienić podejście do programów wspierających różnorodność, które nie powinny być postrzegane
jako obowiązek zgodności z polityką korporacyjną ale ze strategią biznesową.
W roku 2014 wspieranie różnorodności jest
oczywistym zobowiązaniem; jak zapewnienie
bezpiecznych warunków pracy. Choć firmy
deklarują niezachwiane wsparcie dla takiej
postawy, niewiele organizacji może wymienić
korzyści wynikające z różnorodności, inne niż
przyciąganie talentów lub budowanie reputacji.
Dlaczego? Czy na pewno koncentrowanie się
na różnorodności jest sposobem, aby odkryć
i optymalizować potencjał talentów? Czy
przesuwanie różnorodności z peryferii do centrum
to przejaw poświęcania uwagi temu tematowi,
wysiłku, czy porażki, a może to tylko kwestia
poziomu trudności?
Jak wskazuje nasze badanie, tylko jedna firma na
pięć (20 procent) uważa, że jest w pełni gotowa,
aby stawić czoła temu wyzwaniu. Przepaść między
deklarowaną pilnością tego trendu a gotowością
przedsiębiorstw do rozwiązania problemu jest
szczególnie duża w Japonii, Afryce Południowej
i Chinach (wykres 1).
Dlaczego tak wielu firmom się nie udaje?
Jednym z powodów może być to, że wiele
z nich nadal traktuje różnorodność przede
wszystkim jako kwestię zgodności z polityką
korporacyjną - obowiązek, który należy wypełnić.
Zbyt mało organizacji podejmuje kolejne istotne
etapy i tworzy środowisko pracy, które sprzyja
integracji we wszystkich jej odmianach. Jeśli
uczynimy krok wstecz - od rozważania przypadku
jednej organizacji do bardziej złożonej analizy
na poziomie państw - zauważyć można, że
w większości państw nie ma poczucia gotowości
i większość z nich ma średnie poczucie pilności
z jaką należy stawić czoła temu problemowi.
Patrząc w ten sposób, łatwo dostrzec dwa
wschodzące trendy, które mogą pomóc firmom
w przejściu od wypełniania minimalnych
wymogów regulacyjnych dotyczących
różnorodności, do środowiska pracy, które
angażuje i inspiruje wszystkich pracowników do
wykonywania swoich obowiązków na najwyższym
poziomie:
1.Różnorodność w myśleniu - jako imperatyw
biznesowy.
2.Koncentrowanie się na integrowaniu
i inkluzji pracowników, jak również na samej
różnorodności.
99
Różnorodność i inkluzja
Japonia
-29
-25
RPA
-24
Chiny
-17
Kanada
-17
Brazylia
100 = Gotowe 
65
60
-16
Holandia
-15
Niemcy
-15
Meksyk
-14
Wielka Brytania
-14
Pozostałe państwa
Raczej gotowe (50)
Indie
-17
Luksemburg
Szwajcaria
50
-9
Chile
-8
Argentyna
Chile
Urugwaj
Wielka Brytania
45
Belgia
Niemcy
Stany Zjednoczone
Kenia
-10
Irlandia
Polska
Urugwaj
-11
Kenia
Australia
55
Brazylia
Hiszpania
Pozostałe państwa
40
Portugalia
35
RPA
Indie
Kanada
Meksyk
Argentyna
Stany Zjednoczone
-4
Irlandia
-4
Hiszpania
-1
Szwajcaria
-1
Belgia
0
Luksemburg
Australia
2
Portugalia
2
Polska
30
 0 = Nie gotowe
-6
Holandia
25
 0 = Nie
ważne
Chiny
30
35
40
45
50
Japonia
55
60
65
Ważne (66.6)
70
100 = Pilne 
6
Poprzez naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki, w możliwościach funkcji
HR do stawienia czoła danemu wyzwaniu, różnią się pomiędzy krajami i sektorami.
rogu).
100
Różnorodność w myśleniu jako
imperatyw biznesowy
Organizacje mogą zacząć od rozszerzenia
własnego zrozumienia różnorodności, aby
koncentrować się nie tylko na widocznych
aspektach różnorodności, takich jak rasa,
płeć, wiek czy sprawność fizyczna, ale także
na różnorodności w myśleniu. Oznacza to
pozyskiwanie wartości dodanej, dzięki różnemu
spojrzeniu pracowników na te same problemy oraz
różnemu ich rozwiązywaniu. Żyjemy w złożonym,
globalnym świecie, który wymaga maksymalnego
udziału i zaangażowania od każdego uczestnika
rynku pracy. Myślenie o różnorodności w ten
sposób, pomaga organizacjom dostrzec wartość
i być świadomymi ryzyka związanego
z jednorodnością, zwłaszcza na wyższym poziomie
zarządczym. A to oznacza, że różnorodność
nie jest już „programem”, którym trzeba jakoś
zarządzić – jest imperatywem biznesowym.
Odkrywanie talentów: Nowy
model integracji3
Znaczny postęp w myśleniu o inkluzji i integracji
pracowników przypisać należy pracy poświęconej
"odkrywaniu talentów" autorstwa Kenji Yoshino
ze Szkoły Prawa przy Uniwersytecie w Nowym
Jorku oraz Christine Smith, która kieruje Centrum
Przywództwa dla Integracji przy Uniwersytecie
Deloitte. Ich badania sugerują, że obecne
inicjatywy w zakresie integracji obejmują
często formalne działania (czyli „udział"), bez
przewidywania jaki wpływ integracja ta będzie
miała na proces asymilacji. Pod wpływem presji
asymilacji, pracownicy bagatelizują różnice
pomiędzy nimi. Takie zachowanie nazywa się
dostosowaniem i może obejmować cztery aspekty
zachowania pracowników:
•Wygląd: Jednostki mogą wtapiać się w główny
nurt poprzez wygląd zewnętrzny: higienę, strój
i maniery.
•Przynależność: Jednostki mogą unikać
zachowań powszechnie kojarzonych z ich
tożsamością, kulturą czy grupą, do której
przynależą.
•Aktywność: Jednostki mogą unikać
angażowania się w aktywności i działania
w imieniu swojej grupy.
•Relacje: Jednostki mogą unikać relacji
z osobami w ramach grupy, do której
przynależą.4
Badania Yoshino i Smith wskazują, że takie
zachowania dostosowawcze, które są kosztowne
zarówno dla pracowników, jak i ich organizacji są
powszechne i często nie uwzględniają one korzyści
płynących z integracji. Organizacje powinny
być zainteresowane rozwojem i wspieraniem
różnorodności. Nie dlatego, że grają w defensywie
i chcą uniknąć pozwów sądowych, ale dlatego,
że powinny grać właśnie w ofensywie i tworzyć
kulturę wspierającą integrację, bardziej niż tylko
kierować się potrzebą zgodności z prawem.
Większość firm z listy Fortune 500 stara się
tworzyć taki rodzaj kultury.
Łączenie różnorodności
w myśleniu i integracji
Łącząc te dwa aspekty - różnorodność w myśleniu
i integrację - organizacje powinny myśleć
o znaczeniu różnorodności, jeśli chcą osiągnąć
konkretne cele biznesowe takie, jak:
•Dostęp do najlepszych talentów:
Organizacje powinny rekrutować najlepszych
pracowników spośród globalnych,
zróżnicowanych zasobów siły roboczej.
Znaczenie zapewnienia odpowiednich zasobów
pracowników – liderów (priorytet numer 1
w naszym globalnym badaniu) uwydatnia
konieczność wydłużenia ławki przyszłych
liderów i wzmocnienia tempa ich rozwoju
w całej ich różnorodności. Biorąc pod uwagę
101
przejrzystość firm i ich marek pracodawcy, aby
przyciągać najlepszych, firmy muszą tworzyć
zróżnicowane środowisko pracy. Kiedy kandydat
szuka informacji o potencjalnym pracodawcy
w Internecie, kiedy kontaktuje się z firmą
jako jej klient lub bierze udział w rozmowie
kwalifikacyjnej, musi czuć, że będzie pasował do
tego środowiska pracy.
•Wspieranie wydajności i innowacji: Duża
liczba badań pokazuje, że zróżnicowane w swej
strukturze zespoły są bardziej innowacyjne
i wydajne.5 Firmy, które budują różnorodność
i wspierają integrację w swoich zespołach
korzystają z nowych pomysłów, lepszej jakości
debaty, a w końcu są w stanie podejmować
lepsze decyzje biznesowe.
•Utrzymania kluczowych pracowników:
Jednym z powodów, dlaczego ludzie
opuszczają organizację jest to, że tracą
poczucie przynależności, albo czują, że będą
bardziej pasować i lepiej rozwijać swoje
umiejętności w innej organizacji, która doceni
ich unikatową wartość. Firma, która nie tworzy
zróżnicowanego i sprzyjającego integracji
miejsca pracy ryzykuje, że będzie wyalienowana
lub że wykluczy ważnych, z punktu widzenia
swojego interesu, pracowników, którzy stracą
motywację do pracy a w końcu odejdą z firmy.
•Zrozumienie klienta: Pomiędzy klientami
i pracownikami jest cienka linia. Obecni
i byli pracownicy kupują produkty i usługi
firmy, działają i mówią w jej imieniu oraz
wyczuwają potrzeby klientów. Jak lepiej
zrozumieć i reagować na zróżnicowane
potrzeby klientów, niż poprzez wykorzystanie
zróżnicowania pracowników? Z perspektywy
miejsca, w którym jest większość organizacji,
jest to jedna z najbardziej istotnych luk
w zarządzaniu różnorodnością. Podejmowanie
kluczowych decyzji przez homogeniczne zespoły,
które często nie są w stanie wykorzystać
102
korzyści płynących z różnorodności, stawia te
organizacje na przegranej pozycji. W wielu
gałęziach przemysłu - w tym w handlu, sektorze
hotelowym, gastronomii, w sektorze ropy i gazu
oraz w sektorze ubezpieczeniowym, a nawet
bankowym - zróżnicowana siła robocza daje
możliwość dotarcia do bardziej zróżnicowanej
bazy klientów.6
Miarą jest różnorodność:
integracja jest mechanizmem
Wszystko to sprowadza się do tego, że
najbardziej efektywne organizacje wiedzą,
że celem wspierania różnorodności nie jest
dążenie do zgodności z polityka korporacyjną,
ale sięganie do różnych perspektyw, wartości
i doświadczenia, jakie każdy pracownik może
wnieść do firmy. Wychodzenie poza pojęcie
różnorodności, aby skupić się także na integracji,
wymaga od firm sprawdzenia jak one same
radzą sobie w przyswajaniu nowych pomysłów,
wykorzystywaniu różnych sposobów myślenia ich
pracowników (uwzględnienia tego czy pracownik
jest introwertykiem czy ekstrawertykiem). Firmy
muszą także zweryfikować czy tworzą elastyczne
środowisko pracy, czy ułatwiają pracownikom
nawiązywanie kontaktów i wspólną pracę
a także czy wspierają rozwój różnych postaw
przywódczych.
Podczas gdy prawie 1/4 przedstawicieli kadry
zarządczej (23 procent) uważa, że ich firmy
poradziły sobie doskonale z tworzeniem kultury
otwartości i integracji oraz z definiowaniem
tego, co to naprawdę oznacza (24 procent),
zdecydowana większość ocenia swoje wysiłki
w tym zakresie jako odpowiednie lub słabe.
Oczywiście, jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia,
aby zmienić wizję różnorodności i integracji
w codzienną rzeczywistość (wykres 2). Bardziej niż
na programach, wysiłek ten musi skoncentrować
się na zmianie kulturowej: na zachowaniach,
systemach i symbolach oraz na zrozumieniu skali
i przyczyn zachowań dostosowawczych.
Badania przeprowadzone przez Deloitte Australia
wskazują, że najbardziej efektywne organizacje
wyróżnia ich przywiązanie do idei różnorodności
i kultury integracji. W zakresie obsługi klienta,
innowacyjności oraz bezpieczeństwa, komunikat,
jaki płynie od pracowników jest niezmienny:
organizacje, które wspierają różnorodność
i których pracownicy czują się zaangażowani
mają większą szanse na zrealizowanie celów
biznesowych, niż firmy, które koncentrują się tylko
na jednym obszarze (albo nie koncentrują się na
żadnym)7. Pozostaje pytanie jak osiągnąć ten cel?
Jednym ważnym elementem budowania strategii
integracji jest przyznanie się do stronniczości
w tym jak każdy z nas przyjmuje i przetwarza
informacje i zaakceptowanie historycznych
uwarunkowań determinujących nasze systemy
pracy.8 Niwelowanie tych uprzedzeń ma znaczenie
kluczowe, ponieważ liderzy, którzy sami mają
duże poczucie integracji z organizacją, często
nie rozumieją obecnego wśród pracowników
ich firm poczucia alienacji. Biorąc pod uwagę
krytyczne znaczenie retencji pracowników, jakie
zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu, integracja
staje się kluczową strategią na drodze do sukcesu.
Wykres 2. Wyzwania związane z tworzeniem miejsca pracy, które gwarantują inkluzję pracowników
Liczba
respondentów
Tworzenie kultury wspierającej
258
inkluzję oraz szacunek dla jednostki
31%
Jasne zdefiniowanie czym dla naszej
organizacji jest różnorodność 258
i inkluzja pracowników
Koncentracja na kwestiach związanych
z rolą płci (gender) oraz orientacją 248
seksualną
Zapewnienie formalnych programów
wspierających budowanie środowiska 258
gwarantującego inkluzję
pracowników
Koncentracja na globalnej 246
różnorodności kulturowej
37%
46%
38%
41%
24%
46%
46%
13%
44%
10%
36%
47%
Wspieranie nowego modelu rodziny
251
wśród pracowników
56%
35%
Zapewnianie programów
dla pracowników młodych,
250
starszych oraz zróżnicowanych pod
względem wieku grup pracowników
58%
34%
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania programów
wspierających różnorodność oraz inkluzję
23%
17%
9%
9%
Słabo
Odpowiednio
Doskonale
103
Wykorzystanie różnorodności oraz
integracji, aby stawić czoła problemom
demograficznym
Dział marketingu firmy BHP Billiton był bardzo
zróżnicowany pod względem płci i przynależności
etnicznej osób, które zajmowały stanowiska
poniżej poziomu zarządczego. Istniał jednak
poważny dysonans pomiędzy strukturą kadry
zarządczej firmy a strukturą globalnej siły
roboczej.9
Na tę rozbieżność wskazał Mike Henry,
odpowiedzialny w firmie za obszar ochrony
zdrowia, bezpieczeństwo, ochronę środowiska,
współpracę ze społecznościami lokalnymi,
marketing oraz technologie. Doszedł do wniosku,
że jedynym rozsądnym wyjaśnieniem takiego
stanu rzeczy była nieświadomość i skłonność do
powielania zachowań z przeszłości - zwłaszcza,
że pracownicy firmy pochodzili głównie z państw,
które stanowiły tradycyjną bazę rekrutacyjną firmy
– z Australii, Wielkiej Brytanii, Ameryki Północnej,
Afryka Południowej oraz Holandii.
Po zamknięciu działu marketingu BHP Billiton
w Hadze, która była tradycyjnym centrum
rekrutacji i rozwoju dla menedżerów marketingu,
Henry postanowił podjąć działania, które
miały zapobiec dalszemu kurczeniu się bazy
potencjalnych liderów.
104
Przy silnym wsparciu prezesa firmy, Henry
rozpoczął zakrojone na szeroką skalę działania
mające na celu zaangażowanie liderów
i podjął kroki, aby zrozumieć różnego rodzaju
nieświadome uprzedzenia i mechanizmy obecne
w BHP. Zaczął od siebie, biorąc udział w teście
Harvard Implicit Association Test i dzieląc się
jego wynikami ze swoim zespołem. Chciał
w ten sposób podkreślić swoje przywiązanie do
różnorodności i integracji oraz pokazać, że można
pozbyć się własnych nieświadomych uprzedzeń,
najpierw je sobie uświadamiając.
Z inicjatywy Mike’a Henry’ego wdrożono także
w dziale marketingu firmy BHP Billiton program
dla 150 menedżerów, którego zakres obejmował
badanie postrzegania różnorodności oraz
integracji. Częścią programu były interaktywne
warsztaty, dzielenie się swoimi doświadczeniami,
także w formie nagrań video, aktywności, które
uczestnicy prowadzili we własnym tempie, prace
domowe, coaching oraz czytanie. Wszystko to
miało pomóc liderom zmienić sposób, w jaki myślą
i wpłynąć na ich zachowanie. Zmieniło to zakres
dyskusji – od debaty na temat różnorodności do
debaty na temat integracji, od demografii do
różnorodności w myśleniu i od potrzeby zgodności
z polityką korporacyjną do biznesowego
imperatywu. Aby pomóc zmienić ten program
w trwałe zachowanie i praktykę, Henry wyznaczył
pełnoetatowego menedżera ds. różnorodności
i integracji. W okresie, kiedy firma redukowała
zatrudnienie, był to symbol wartości, jaką
przypisywał on różnorodności i integracji.
Działania te przyniosły kilka znaczących wyników.
Dziewięć miesięcy po wdrożeniu pierwszych
działań naprawczych, 88-94 procent liderów
stwierdziło, że wie, czego się od nich oczekuje.
Podkreślali, że zmienili swoje zachowanie
oraz potwierdzili, że zdają sobie sprawę, że są
odpowiedzialni za zmiany. Co ważne, 72-76
procent pracowników przyznało, że ich liderzy
zachowują się inaczej, to znaczy, z większym
szacunkiem dla różnorodności i integracji.
Wskazali także, że ich zespoły były bardziej niż
wcześniej nastawione na współpracę. W roku
2013 program został rozszerzony i objął
wszystkich liderów i wszystkich pracowników,
co było ogromną inwestycją czasu i energii.
Postawy pracowników zmieniły się i pomimo, że
statystyki nie zmieniały się równie szybko, w roku
2013 wyniki corocznego badania „wskaźnika
integracji” ujawniły, że zwiększyła się liczba kobiet
i pracowników pozyskanych spoza tradycyjnej
bazy rekrutacyjnej na poziomie przywódczym.
Trend ten umacniał się od pierwszego badania
przeprowadzonego w roku 2011.
105
Od czego zacząć
Wiele organizacji nie podjęło wysiłku zrozumienia
tego, co sprawia, że pracownicy mają poczucie
integracji z organizacją. Czy pracownicy czują,
że są rozpoznawani i cenieni jako osoby
indywidualne? Czy mają dobre relacje z innymi
pracownikami w organizacji? Czy mają udział
w podejmowaniu decyzji? Czy w firmie istnieje
świadomość rodzajów i zakresu przystosowania
(wygląd, przynależność, aktywność, relacje)?
Oprócz próby odpowiedzi na te fundamentalne
pytania, firmy, które chcą budować środowisko
pracy sprzyjające integracji powinny rozważyć
podjęcie następujących działań:10
•Stworzenie środowiska i programu
szkoleń, które pomogą liderom
zrozumieć nieuświadomione tendencje
oraz zachowania przystosowawcze:
Zachęcaj liderów, aby szanowali opinie innych
pracowników i wspieraj konstruktywne debaty.
Staraj się zrozumieć uprzedzenia i zachowania
oraz sposoby ich zmiany. To liderzy stymulują
integrację. Proces powinien rozpocząć się na
górze.
•Niech różnorodność i integracja staną
się częścią programów przywództwa
i rekrutacji liderów: Inicjatywy dotyczące
różnorodności i integracji powinny stać się
częścią programu rozwoju liderów, programu
szkoleń nowych pracowników oraz programu
pozyskiwania nowych pracowników. Szczególnie
ważne jest wspieranie różnorodności
w myśleniu, na przykład poprzez wybieranie
do programów szkoleniowych pracowników
reprezentujących różne środowiska.
•Przeprowadzenie analizy luk w
systemach i procesach talentów:
Jak zasada przejrzystego podejmowania
decyzji w oparciu o przesłanki merytoryczne
wbudowana jest w systemy, począwszy od
rekrutacji, wynagrodzenia, szkolenia aż do
możliwości rozwoju kariery i sukcesji? Zweryfikuj
rezultaty tych decyzji – sprawdź czy zasady
wynagradzania są sprawiedliwe.
•Przygotowanie karty wyników
dla różnorodności i integracji oraz
mierzenie ich wpływu na biznes: Niech
liderzy i menedżerowie wezmą na siebie
odpowiedzialność. Zidentyfikuj przeszkody
dla inicjatyw wspierających różnorodność
i integrację.
•Wprowadzenie zasad zarządzania
i wspieranie wysiłków promujących
różnorodność i integrację: Stwórz komitet,
w którego skład wchodzić będą przedstawiciele
różnych obszarów biznesu - takich, które mają
odpowiednie zasoby, aby być agentami zmiany.
KONKLUZJE
Różnorodność nie jest programem lub kampanią marketingową, wspierającą rekrutację.
Myśląc o różnorodności w ten sposób, wracamy do korzeni, kiedy była ona rozpatrywana tylko
w kategoriach zgodności z polityką korporacyjną. Zróżnicowana siła robocza jest siłą napędową
firmy, a różne sposoby myślenia i podejścia są jedyną metodą rozwiązywania złożonych i trudnych
problemów biznesowych. Wartość różnorodności wynika z uwalniania potencjału wszystkich
pracowników, a to oznacza tworzenie środowiska pracy, którego cechą charakterystyczną jest
pełna integracja. Nasze badanie dowodzi, że większość organizacji nie osiągnęła wciąż tego celu,
ale zmiana jest nieunikniona. Dla liderów, sama integracja, a nie dążenie do zgodności z polityką
korporacyjną staje się strategią biznesową.
106
Autorzy
Juliet Bourke
Deloitte Consulting Pte Ltd
[email protected]
Christie Smith
[email protected]
Heather Stockton, lider zespołu Human Capital, Deloitte Canada
Deloitte Canada
[email protected]
Nicky Wakefield, lider zespołu Human Capital, Deloitte Southeast Asia
[email protected]
107
Przypisy
1. Kenji Yoshino oraz Christie Smith, Uncovering
talent: A new model of inclusion, Deloitte
Development LLC, 6 grudnia 2013, http://
www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/
Local%20Assets/Documents/us_LLC_
Deloitte_UncoveringTalent_121713.pdf.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Kenji Yoshino, Covering: The Hidden
Assault on Our Civil Rights (United
States: Random House, 2007).
5. Scott Page, The Difference: How the
Power of Diversity Creates Better Groups,
Firms, Schools, and Societies, Princeton,
NJ: Princeton University Press, 2007).
6. Alison Paul, Thom McElroy oraz Tonie
Leatherberry, “Diversity as an engine of
innovation: retail and consumer goods
companies find competitive advantage in
diversity,” Deloitte Review 8, 1 stycznia
2011, http://dupress.com/articles/
diversity-as-an-engine-of-innovation/.
7. Deloitte Australia oraz Victorian
Equal Opportunity and Human Rights
Commission, Waiter, is that inclusion
in my soup? A new recipe to improve
business performance, listopad 2012,
http://www.deloitte.com/assets/DcomAustralia/Local%20Assets/Documents/
Services/Consulting/Deloitte_Diversity_
Inclusion_Report_V4_Nov_2012.pdf.
108
8. Juliet Bourke, Bernadette Dillon, Stephanie
Quappe, and Linda Human, Inclusive
leadership: Will a hug do?, marzec 2012,
http://www.deloitte.com/assets/DcomAustralia/Local%20Assets/Documents/
Services/Consulting/Human%20Capital/
Deloitte_Inclusive_Leadership__March%20
2012%20v2.0.pdf.
9. Deloitte Australia, “Interview with Mike
Henry (Group Executive & Chief Marketing Officer, BHP Billiton): Reflections
on investing in leaders to accelerate
diversity and inclusion outcomes,” maj
2013, https://www.deloitte.com/view/
en_AU/au/services/consulting/human-capital/
DiversityandInclusion/fc1eb8b30902e310VgnVCM3000003456f70aRCRD.htm.
10. Bourke, Dillon, Quappe oraz Human,
Inclusive leadership: Will a hug do?
109
Pracownik przytłoczony zbyt
dużą ilością informacji
Spraw, aby środowisko pracy było mniej skomplikowane
•Natłok informacji i możliwość bycia połączonym ze środowiskiem pracy przez 24 godziny i 7 dni
w tygodniu przytłaczają pracowników, obniżając ich produktywność i przyczyniając się do niższego
rzeczywistego zaangażowania w pracę.
•Sześćdziesiąt sześć procent respondentów reprezentujących kadrę zarządczą uznało, że
pracownicy obarczeni zbyt dużą liczbą komunikatów i informacji są pilnym lub ważnym trendem.
Czterdzieści cztery procent przyznało, że nie są gotowi stawić czoła temu wyzwaniu.
•Dział HR ma możliwość podjęcia działań, które będą stanowić przeciwwagę dla sposobów
komunikacji, które przytłaczają pracowników zbyt dużą ilością informacji. Dział HR może także
sprawić, aby środowisko pracy było mniej złożone i skomplikowane, stworzyć bardziej elastyczne
standardy pracy oraz pokazać menedżerom i pracownikom jak ustalać priorytety dla swoich
działań.
Nadmiar informacji przytłacza pracowników.
Smartfony, tablety i inne urządzenia pozwalają
pracownikom utrzymywać kontakt i mieć dostęp
do zasobów ich firm 24/7/365. Magazyn Atlantic
nazwał ten trend „hiper zatrudnieniem”, zwracając
uwagę na fakt, że nawet bezrobotni mogą stać się
jego ofiarami.1
Jak pokazują badania, każdy człowiek, sprawdza
swoje urządzenia przenośne przeciętnie aż do
150 razy dziennie.2 Jednak pomimo tego, że
pracownicy są zawsze i stale połączeni z zasobami
dostępnymi online, większość firm nie wie jak
sprawić, aby informacje były łatwe do znalezienia.
W rzeczywistości, prawie trzy czwarte (72 procent)
pracowników zadeklarowało, że nadal nie może
znaleźć w systemach informatycznych ich firm
potrzebnych im informacji.3
Ten stały i niepohamowany poziom aktywności
generuje również koszty, być może nawet na
poziomie 10 milionów dolarów rocznie dla
średniej wielkości firmy.4 Według jednego
z badań, 57 procent przerw i awarii w pracy było
powodowanych przez media społecznościowe,
albo przez przełączanie się pomiędzy odmiennymi,
samodzielnymi aplikacjami.5
110
Prawdziwy wymiar tego zalewu informacji jest
trudny do zmierzenia. Biorąc pod uwagę, że
wszyscy podłączeni jesteśmy do wielu źródeł
informacji, pracownicy mają niewiele możliwości,
aby uciec od swoich urządzeń i spędzić czas na
myśleniu i rozwiązywaniu problemów. Problem
staje się coraz poważniejszy. W globalnej
gospodarce słońce nigdy nie zachodzi, więc ktoś,
gdzieś zawsze pracuje i czeka na odpowiedź, na
e-maila lub telefon. Weekend, jako czas wolny od
pracy, również staje się reliktem przeszłości.
Ponad połowa respondentów naszego badania
Trendy HR 2014 uważa, że ich organizacje nie
pomagają pracownikom radzić sobie z nadmiarem
informacji i wymagającym środowiskiem pracy.
Prawie sześciu na dziesięciu respondentów (57
procent) twierdzi, że ich organizacje są słabe,
jeśli chodzi o pomoc liderom w zarządzaniu
harmonogramami działań oraz pomaganie
pracownikom w zarządzaniu przepływem
informacji (wykres 1).
Jak wskazuje nasze globalne badanie,
menedżerowie na całym świecie biją na alarm,
a respondenci w większości krajów widzą pilną
potrzebę rozwiązania tego problemu. Niestety,
z wyjątkiem Hiszpanii i Kenii, kadra zarządcza
Wykres 1. Rozczarowująca odpowiedź na problemy związane z pracownikami obarczonymi zbyt dużą
liczbą informacji
Liczba
respondentów
Aktywne zarządzanie przez
pracowników ich własnym rozwojem 492
oraz karierą
53%
41%
6%
Pomaganie pracownikom
w zarządzaniu informacjami 498
oraz harmonogramami
57%
39%
4%
Pomaganie liderom
w zarządzaniu wymagającymi 498
planami oraz oczekiwaniami
57%
39%
4%
Ocena dyrektorów HR zdolności radzenia sobie z problemami związanymi
z pracownikami obarczonymi zbyt dużą liczbą informacji
Słabo
Odpowiednio
Doskonale
jedynie w kilku krajach uważa, że ich możliwości
stawienia czoła temu problemowi są równe
poczuciu pilności jego rozwiązania (wykres 2).
Więcej czasu na myślenie
i pracę
Jak poważny jest to problem? Julian Birkenshaw
oraz Jordan Cohen badają produktywność
tzw. pracowników wiedzy. Jak obaj wskazują,
pracownicy marnują aż 41 procent swojego
czasu na rzeczy, które przynoszą małą satysfakcję
osobistą i nie pomagają im wykonywać ich pracy.6
Jednym z powodów, dlaczego pracownicy są
tak zajęci, może być ich niechęć do delegowania
zadań. Coraz więcej pracowników, zwłaszcza
mężczyzn, uważa, że „bycie zajętym” jest kwestią
honoru. Nowe badania pokazują, że 29 procent
mężczyzn, którzy mają dzieci pracuje więcej niż
50 godzin tygodniowo, a styl życia oparty na
pracoholizmie staje się powszechniejszy wraz
ze wzrostem dochodu oraz wyższym miejscem
w hierarchii organizacji.7
Jak wskazuje wielu ekspertów - zarówno, jako
liderzy organizacji, jak i jako jednostki - pracownicy
muszą zdobyć nowe umiejętności, aby lepiej
zarządzać czasem. CEO Yahoo, Marissa Mayer
znalazła się na pierwszych stronach gazet, kiedy
poprosiła swoich pracowników, aby przestali
pracować poza biurem. Chciała w ten sposób
powiedzieć swoim pracownikom: „chcemy
wiedzieć nad czym pracujecie, abyśmy mieli
pewność, że wiecie jak nadawać priorytety swoim
zadaniom”.8
Wartość mniejszych, sprawnych
zespołów
Organizacje zaczynają brać na siebie część
odpowiedzialności za obarczanie pracowników
zbyt dużą ilością informacji oraz danych
i podejmują kroki, aby pomóc rozwiązać ten
problem.
Historycznie, zarządzania czasem i informacją było
postrzegane, jako prywatny problem pracownika.
Jeśli pracownicy byli przytłoczeni informacjami,
zgodnie z tradycyjnym tokiem myślenia,
111
Pracownik przytłoczony zbyt dużą ilością informacji
Brazylia
-35
Wielka Brytania
-32
RPA
-31
Kanada
-31
Stany Zjednoczone
-30
Belgia
-28
Chile
-27
Luxembourg
-27
Pozostałe państwa
-26
Australia
-25
Portugalia
-22
Meksyk
-22
Polska
-21
Indie
-20
Szwajcaria
-20
Argentina
-20
Holandia
-20
Chiny
-18
Japonia
-17
Urugwaj
-16
Niemcy
Kenia
-14
-5
70
65
60
Raczej gotowe (50)
Ireland
-36
55
50
Kenia
Hiszpania
Pozostałe państwa
45
Argentyna
Japonia
40
Meksyk
Niemcy
Urugwaj
35
 0 = Nie gotowe
-36
100 = Gotowe 
Belgia
Portugalia Kanada
Polska
30
 0 = Nie
ważne
Indie
Szwajcaria
Australia
Chile
Chiny
RPA
Irlandia
Brazylia
Stany Zjednoczone
Holandia
Wielka Brytania
Luksemburg
30
35
40
45
50
55
60
65
Ważne (66.6)
70
100 = Pilne 
Hiszpania
rogu).
112
oczekiwano, że poradzą sobie z tym sami,
biorąc na przykład udział w kursach z zakresu
zarządzania czasem. Teraz, niektórzy pracodawcy
traktują kwestie przeciążenia pracowników zbyt
dużą liczbą informacji jako wspólny problem,
wymagający działania ze strony firmy. W
skrócie, pracownik przytłoczony zbyt dużą liczbą
informacji, jest postrzegany jako wyzwanie
biznesowe i wyzwanie z zakresu zarządzania
wydajnością, ale dostrzega się także prywatne
problemy pracownika.
Jedną ze strategii, jaką firmy stosują, aby pomóc
pracownikom lepiej zarządzać ich czasem,
jest tworzenie mniejszych, bardziej sprawnych
zespołów projektowych.
Branża tworząca oprogramowanie, która jest
powszechnie znana z eksperymentowania
z innowacyjnymi metodami zarządzania, została
zrewolucjonizowana przez model „agile” 9 – czyli
wprowadzenie wielu elastycznych sposobów
zarządzania pracą. W ramach tego systemu,
zespoły podzielone są na małe grupy, które
odbywają regularne, krótkie spotkania twarzą
w twarz. Każdego dnia zespoły te spotykają
się na nie dłużej niż 15 minut, co zmusza
pracowników do szybkiego omówienia zagadnień,
rozwiązywania problemów tak, aby jak najszybciej
wrócić do właściwej pracy.
Słuszność stosowania takiej praktyki wspierają
badania Richarda Hackmana, byłego profesora
Uniwersytetu Harvarda i Uniwersytetu Yale, który
stwierdził, że małe zespoły są bardziej wydajne.10
Hackman wykazał również, że zespoły, w których
członkowie znają się dobrze, komunikują się
ze sobą szybciej, używając mniejszej ilości słów
i e-maili. Aby spotkania były krótsze i bardziej
efektywne, Jeff Bezos, CEO firmy Amazon,
wykorzystał nowatorskie podejście, które nazywa
regułą „two pizza”. Liczba uczestników spotkań
w Amazon powinna być na tyle mała, aby wszyscy
mogli zaspokoić swój głód dwiema pizzami,
co w praktyce ogranicza frekwencję do 5-7
pracowników.
Uproszczenie praktyk HR oraz
systemów pracowniczych
Jest wielce prawdopodobne, że wiele
organizacji zwróci się do liderów HR z prośbą
o pomóc w rozwiązaniu problemu przeciążenia
pracowników zbyt dużą liczbą informacji. Niektóre
działy HR już podejmują to wyzwanie.
Best Buy na przykład, dostosował swoją
politykę „elastycznego czasu pracy”, aby
zachęcać pracowników do odpoczynku
i naładowania wewnętrznych baterii. Firma
Adobe wyeliminowała część etapów w procesie
oceny pracowników, co pomogło menedżerom
i pracownikom zaoszczędzić kilka tygodni w roku.
Uproszczenie systemów biznesowych i systemów
HR oraz ułatwienie ich obsługi może również
zwiększyć wydajność pracowników. Pracownicy
nie chcą już kolejnych funkcjonalności
w oprogramowaniu używanym w firmie;
chcą móc załatwiać swoje sprawy za pomocą
„jednego kliknięcia” lub „jednego dotyku ekranu”.
Nazywamy to „konsumeryzacją” systemów
korporacyjnych. Oznacza to, że czas pracownika
jest tak samo cenny dla firmy jak czas klienta.
113
W naszych najnowszych badaniach dotyczących
systemów HR, łatwość obsługi i integracja
interfejsu użytkownika zostały ocenione
jako najważniejsze czynniki wpływające na
postrzeganie systemu przez pracownika.11
Wniosek taki budzi wiele ważnych pytań: Ile
kroków trzeba wykonać w twojej firmie, aby
ocenić pracownika? Wypełnić raport wydatków?
Zapisać się na szkolenie? Jak łatwo jest znaleźć
informacje, ludzi i zasoby w twojej firmie? Jeśli
działy HR i IT nie będą współpracować, cenny czas
pracownika nie będzie odpowiednio wykorzystany.
Outsourcing lub insourcing
zadań pobocznych
Firmy szukają również sposobów outsourcingu lub
insourcingu powtarzalnych, pobocznych zadań,
aby zaoszczędzić czas i energię pracowników.
Firma Pfizer opracowała program o nazwie
PfizerWorks. Pozwala on pracownikom pozbyć się
technicznych i administracyjnych zadań, takich jak
analizy statystyczne, pisanie i publikowanie, które
nie należą do ich podstawowych obowiązków.
Naukowcy twierdzą, że pozwala to zaoszczędzić
jeden miesiąc rocznie, co pozwala im poświęcić
więcej czasu na strategiczną pracę i rozwijanie
umiejętności technicznych.12
114
Zmiana oczekiwań dotyczących
pracy
Czy wszyscy muszą być online przez cały
dzień i noc? Niektórzy menedżerowie celowo
unikają wysyłania wiadomości e-mail w nocy
lub w weekendy, wysyłając tym samym sygnał
pracownikom, że odpoczynek i przejście w tryb
offline jest akceptowany, a wręcz oczekiwany.
Organizacje świadczące usługi profesjonalne
coraz częściej proszą swoich pracowników, aby
podróżowali mniej i oferują im możliwość pracy
w domu, co pozwala zaoszczędzić czas i energię
wydatkowaną na dojazdy do pracy i podróże
służbowe.
Coraz więcej firm eksperymentuje z ideą „czasu
bez poczty elektronicznej” oraz wykorzystuje
narzędzia internetowe wspierające pracę
zespołową, które ograniczają liczbę wysyłanych
e-maili i umożliwiają bezpośrednią komunikację
z mniejszymi zespołami projektowymi.
LEKCJE Z LINII FORNTU
Oszczędność czasu pracowników poprzez
wspieranie skutecznej komunikacji
Globalna firma z sektora ochrony zdrowia
zainicjowała duży program w celu rozwiązania
problemów związanych z nadmiarem informacji,
nieskutecznością i niepotrzebnymi podróżami.
Efektem projektu było wypracowanie czterech
rekomendacji. Są to:
• Możliwe do wyegzekwowania wytyczne
dotyczące wysyłania wiadomości e-mail,
organizacji spotkań i podróży służbowych oraz
szkolenia pracowników w tych dziedzinach.
Czas trwania spotkań był ograniczony do 30
minut, a zastosowanie opcji „cc” i „odpowiedz
wszystkim” w wiadomościach e-mail została
ograniczona.
•Zachęcanie liderów do ograniczania liczby
podróży i szerszego wykorzystania technologii
wirtualnych takich jak Live Meeting, WebEx,
Skype, oraz MS Lync – zarówno przez nich
samych, jak i wszystkich pracowników.
•Przeznaczanie połowy dnia w tygodniu na
strategiczne inicjatywy firmy, ze szczególnym
naciskiem na relacje z klientami.
•Promowanie odpowiedzialności
w podejmowaniu decyzji w tych obszarach
poprzez współpracę z działem HR.
115
Od czego zacząć
Celem tych i podobnych działań jest nie tylko
oszczędność czasu pracowników, zmniejszenie
odczuwalnego stresu i wspieranie zaangażowania
pracowników, niezależnie od tego, jak bardzo
są one ważne. Celem takich działań jest również
potrzeba wyeliminowania bezproduktywnego
czasu, aby umożliwić bardziej zaangażowanym
pracownikom skupienie się na imperatywach
biznesowych. Oto kilka punktów wyjściowych:
•Ogłoś i promuj politykę elastycznych
warunków pracy: Pracownicy muszą
zrozumieć, że praca w domu może być
efektywna, że mogą wziąć wolne w ciągu
dnia oraz nie uczestniczyć w spotkaniach.
Przejrzysta polityka umożliwia pracownikom
nie angażowanie się w mniej ważne zadania,
gdy zajęci są innymi projektami lub swoimi
prywatnymi sprawami.
•Bądź liderem, dając przykład: Zmiana ma
często większe znaczenie, jeśli przychodzi z góry.
Liderzy powinni mieć prawo - powinni je sobie
dać - do podjęcia takich kroków, dając przykład,
aby pomóc swoim pracownikom radzić sobie ze
zbyt duża ilością informacji.
•Spraw by spotkania były produktywne:
Umieść zasady prowadzenia spotkań
w każdym miejscu, w którym spotykają się
pracownicy. Pomóż pracownikom zmniejszać
liczbę uczestników spotkania, liczbę e-maili
i częstotliwość komunikacji. Planuj spotkania
na 20 lub 50 minut, a nie 30 lub 60. Krótkie
rozmowy „na stojąco” są skutecznym
sposobem, aby nie pozwolić ludziom marnować
czas.
•Zdobądź podstawowe dane: Oceń ile pracy
mają twoi pracownicy i zapytaj, jakie problemy
trapią ich najbardziej. Zamiast zadawać ogólne
pytania mierzące ich zaangażowanie, zapytaj ich
o najbardziej frustrujące praktyki i systemy.
•Uprość programy HR i programy
zarządzania talentami: Zredukuj liczbę
etapów tych procesów i spraw, aby dany proces
można zakończyć w ciągu kilku minut.
•Uprość systemy HR i systemy zarządzania
informacją: Skonsoliduj systemy HR i systemy
pracownicze na rzecz tego, co nazywamy „
architekturą szkoleniową” – powinno być to
jedno zintegrowane środowisko, w którym
znaleźć można informacje, ludzi oraz treści.
116
•Deleguj podejmowanie decyzji: Czy jest
jasne, kto podejmuje decyzje w twojej grupie
roboczej? Czy pracownicy mogą podejmować
własne decyzje bez udziału innych pracowników
lub bez proszenia innych o pomoc? Deleguj
w dół podejmowanie decyzji, a życie wszystkich
pracowników stanie się łatwiejsze.
KONKLUZJE
Firmy muszą uznać, że pracownik obarczony zbyt dużą liczbą informacji i danych, pozostający ciągle
online jest problemem biznesowym. Pracownicy poprzez wykorzystanie technologii mobilnych stają
się coraz bardziej związani z firmą; komunikaty oraz informacje mnożą się coraz szybciej, dlatego
ważne jest, aby pracodawcy opracowali normy, zasady i zapewnili rozwiązania technologiczne, które
ułatwiają pracę. Liderzy biznesowi i HR powinni ułatwić dostęp do informacji w ich organizacjach,
uprościć procesy i systemy, utrzymać małe zespoły i upewnić się, że menedżerowie będą
koncentrować się na odpowiednich problemach. Prawdopodobnym wynikiem takiego działania
będzie wyższy poziom zadowolenia wśród pracowników, większa produktywność i lepszej jakości
oraz bardziej efektywna praca zespołowa.
117
Autorzy
Tom Hodson, dyrektor zarządzający, Leadership Center for Clients
[email protected]
Jeff Schwartz, globalny lider zespołu Human Capital Marketing, Eminence, and Brand
[email protected]
Ardie van Berkel, lider zespołu Human Capital leader, Deloitte EMEA
[email protected]
Ian Winstrom Otten, lider zespołu HR Transformation, Deloitte Japan
Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd
[email protected]
118
Przypisy
1. Ian Bogost, “Hyperemployment, or the
exhausting work of the technology user,”
Atlantic, 8 listopada, 2013, http://www.
theatlantic.com/technology/archive/2013/11/
hyperemployment-or-the-exhaustingwork-of-the-technology-user/281149/.
2. Victoria Woollaston, “How often do you
check your phone? The average person
does it 110 times a DAY (and up to every 6
seconds in the evening),” Mail Online,
8 października 2013, http://www.dailymail.
co.uk/sciencetech/article-2449632/Howcheck-phone-The-average-person-does110-times-DAY-6-seconds-evening.html.
3. David Mallon, Janet Clarey oraz Mark Vickers,
The high-impact learning organization series,
Bersin & Associates, wrzesień 2012, www.
bersin.com/library lub www.bersin.com/hilo.
4. Zakładając średnie wynagrodzenie $30 na
godzinę, dla firm zatrudniających
1 000 pracowników koszt godziny, kiedy
pracownik nie jest zaangażowany w pracę
przekracza $10 milionów rocznie.
5. I can’t get my work done! How collaboration
& social tools drain productivity,
Harmon.ie, 2011, http://www.
uclarity.se/wp-content/uploads/
Distraction_Survey_Results_US.pdf.
6. Julian Birkinshaw oraz Jordan Cohen,
“Make time for the work that matters,”
Harvard Business Review, wrzesień
2013, http://hbr.org/2013/09/
make-time-for-the-work-that-matters/ar/1.
7. Joan C. Williams, “Why men work so many
hours,” Harvard Business Review Blog
Network, 29 maja 2013, http://blogs.hbr.
org/2013/05/why-men-work-so-many-hours/.
8. Julianne Pepitone, “Marissa Mayer:
Yahoos can no longer work from
home,” CNNMoney, 25 lutego 2013,
http://money.cnn.com/2013/02/25/
technology/yahoo-work-from-home/.
9. “Manifesto for agile software development,”
http://agilemanifesto.org/.
10. J. Richard Hackman, “Six common
misperceptions about teamwork,” Harvard
Business Review Blog Network, 7 czerwca
2011, http://blogs.hbr.org/2011/06/
six-common-misperceptions-abou/.
11. Josh Bersin, “The Move from Systems
of Record to Systems of Engagement,”
Forbes, 16 sierpnia 2012, http://www.
the-move-from-systems-of-recordto-systems-of-engagement/.
12. Jean McGregor, “Outsourcing tasks instead of
jobs,” Bloomberg Businessweek,
11 marca 2009, http://www.
businessweek.com/stories/2009-03-11/
outsourcing-tasks-instead-of-jobs.
13. Wewnętrzna analiza Deloitte
w oparciu o wywiady z klientami.
119
Zmieniaj i wymyślaj od
nowa
120
121
Zespół HR z nowymi
umiejętnościami
Zmień pracowników HR w wykwalifikowanych konsultantów
biznesowych
•Mniej niż 8 procent liderów HR wierzy, że ich zespoły mają umiejętności niezbędne do sprostania
wyzwaniom globalnego środowiska i są w stanie dostarczać innowacyjne programy, które mają
wpływ na działalność firmy.
•Liderzy biznesu są zgodni: 42 procent liderów biznesu uważa, że ich zespoły HR nie pracują tak,
jak powinny, albo zaledwie sobie radzą. 27 procent liderów, zapytanych o ocenę programów
HR i programów zarządzania talentami w ich organizacjach, uważa, że ich działy HR wykonują
doskonałą lub dobrą pracę.
•Aby stać się wiarygodnym partnerem biznesowym, zespoły HR muszą rozwijać głębsze
kompetencje biznesowe oraz umiejętności analityczne - wszystko po to, aby wzmacniać
swoją pozycję przywódczą w firmie. Muszą także nauczyć się działać jak doradca wspierający
podnoszenie wydajności i w końcu rozwijać zrozumienie potrzeb pracowników w XXI wieku.
Prezesi Zarządów postrzegają strategie HR jako
jeden z priorytetów, który zagwarantuje im
wzrost.1
Aby osiągnąć cele biznesowe, kadra kierownicza
powierza działom HR odpowiedzialność za
rozwijanie nowych, kreatywnych sposobów
pozyskiwania talentów, za budowanie
umiejętności pracowników, za rozwój liderów
oraz zaangażowanie pracowników na wszystkich
szczeblach a także za utrzymanie w firmie
pracowników o kluczowym dla nich znaczeniu.
To wyzwanie pojawia się w momencie, gdy
zmieniająca się sytuacja demograficzna, szybki
postęp technologiczny, postępująca globalizacja
oraz rozwój nowych form zatrudnienia zmuszają
firmy do zmiany ich strategii HR. Wiele firm
wskazało również na widoczne „zakłócenia” roli
dyrektora HR w ich organizacjach i podkreślało, że
podjęło działania mające na celu pozycjonowanie
HR jako funkcji wpierającej biznes – roli, która
wymaga kompetencji w obszarze zarządzania
zbiorami danych, analityki, oraz umiejętności
biznesowych na poziomie MBA.
Kluczowym pytaniem pozostaje czy zespoły
HR posiadają odpowiednie umiejętności, aby
sprostać tym wyzwaniom. Nasze globalne badanie
122
wskazuje, że w opinii ponad 1/3 respondentów
programy HR i programy zarządzania talentami
w ich firmach nie spełniają ich oczekiwań lub są
na zaledwie wystarczającym poziomie. Liczba
respondentów, którzy uważają, że ich programy
HR i programy zarządzania talentami są na
niezadowalającym poziomie (10 procent), jest
dwukrotnie wyższa niż liczba respondentów,
którzy twierdzą, że są one doskonałe (5 procent)
(wykres 1).
Nasze globalne badanie ujawniło znaczące
różnice pomiędzy liderami biznesu i liderami
HR w ocenie gotowości ich organizacji do
odpowiedzi na 12 trendów zidentyfikowanych
w badaniu. W przypadku pięciu najpilniejszych
i najważniejszych trendów, które
zidentyfikowaliśmy, przedstawiciele kadry
zarządczej w dużych firmach (zatrudniającej 10
000 i więcej pracowników) stwierdziło, że ich firmy
są mniej gotowe do rozwiązania tych problemów,
niż wskazywali to liderzy HR (wykres 2):
•Przywództwo (według naszego badania
najpilniejszy trend): 40 procent liderów
biznesu zadeklarowało, że ich firma nie jest
gotowa do stawienia czoła temu wyzwaniu.
Dla porównania podobną opinię wyraziło 28
procent liderów HR.
Wykres 1. Ocena wydajności funkcji HR
„Jak oceniają Państwo programy HR i programy zarządzania talentami w swoich organizacjach?”
4.8%
Doskonałe
30.1%
Dobre
31.4%
Odpowiednie
24.1%
Zaledwie wystarczające
9.7%
Nie spełniają oczekiwań
Wykres 2. Liderzy biznesu oraz liderzy HR oceniają gotowość ich organizacji do rozwiązywania problemów
zidentyfikowanych w 5 najbardziej pilnych i ważnych trendach (firmy zatrudniające więcej niż 10 000 pracowników)
28%
HR 510
56%
16%
Przywództwo
40%
Inna 185
Nabywanie przez HR
Globalne zarządzanie
talentami i funkcją HR
36%
HR 513
Inna 179
48%
Inna 180
HR 504
Nie gotowe
Inna 181
Raczej gotowe
57%
18%
36%
19%
53%
38%
41%
10%
54%
27%
HR 508
13%
42%
45%
Inna 185
12%
51%
29%
HR 480
48%
20%
50%
11%
47%
35%
12%
7%
Gotowe
umiejętności: 48 procent respondentów
reprezentujących funkcję biznesową
zadeklarowało, że HR nie jest przygotowany
do rozwiązania tej kwestii, w porównaniu z 36
procentami liderów HR, którzy wyrazili podobną
opinię.
123
Nabywanie przez HR nowych umiejętności
Japonia
-39
Niemcy
-35
Wielka Brytania
-35
Chiny
-33
Brazylia
-31
Meksyk
-31
RPA
-29
Portugalia
-29
Pozostałe państwa
-28
Irlandia
-27
Australia
-24
Indie
-24
Chile
-24
Argentyna
-23
Stany Zjednoczone
-22
Belgia
-22
Luksemburg
-21
Polska
-19
-16
-16
-13
Kenia
Hiszpania
Szwajcaria
50
Urugwaj
Szwajcaria
Hiszpania
40
Belgia
Indie
Kanada
Chile
Meksyk
Australia
Unitd States
Argentyna
Holandia
30
Pozostałe państwa
Brazylia
Polska
 0 = Nie gotowe
Holandia
-25
Kenia
Luksemburg
Kanada
-26
70
60
Raczej gotowe (50)
-42
100 = Gotowe 
Irlandia
Portugalia
RPA
Wielka Brytania
Chiny
Niemcy
20
Japonia
10
20
 0 = Nie
ważne
30
40
50
60
Ważne (66.6)
70
80
90
100 = Pilne 
Urugwaj
•
•
•• Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem widoczne w dolnym, prawym rogu dotyczą kwestii, które uznane są za pilne a firmy nie są
rogu).
124
•Globalny HR i zarządzanie talentami: 45
procent liderów biznesu, uważa, że ich firma nie
jest gotowa, w porównaniu z 29 procentami
liderów HR, którzy dokonali podobnej oceny.
•Zaangażowanie oraz utrzymanie
pracowników w firmie: 38 procent liderów
biznesu zadeklarowało, że ich firma nie jest
gotowa. Podobną opinię wyraziło 27 procent
respondentów reprezentujących funkcję HR.
•Analityka w obszarze HR i zarządzania
talentami: 57 procent liderów biznesu uważa,
że ich firma nie jest gotowa, aby stawić
czoła temu wyzwaniu. Wśród respondentów
HR podobną opinię wyraziło 41 procent
respondentów.
Różnice w deklarowanej gotowości istnieją, nie
tylko między funkcją HR a innymi funkcjami,
ale także pomiędzy regionami. Kadra zarządcza
w Japonii, Niemczech, Wielkiej Brytanii i Chinach
dostrzega duże znaczenie nabywania przez HR
nowych kompetencji i umiejętności, ale wątpi
w zdolność ich firm do odpowiedzi na ten
problem (wykres 3).
Podnoszenie kompetencji HR
Co kryje się za tym widocznym dla respondentów
brakiem kompetencji HR? Problem jest
stosunkowo łatwy do zrozumienia na jednym
poziomie, ale na innym nieuchwytny. Więcej
niż 70 procent wszystkich pracowników
HR rozpoczyna pracę w tym obszarze bez
wykształcenia czy dyplomu w zakresie biznesu
czy zarządzania zasobami ludzkim.2 Zważywszy,
że wiele organizacji nie inwestuje w rozwój
kompetencji biznesowych czy umiejętności
z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim swoich
zespołów HR, nie jest zaskoczeniem, że pozostają
one w tyle.3 Ten brak umiejętności znacząco
ogranicza zdolność HR do wpływania na strategię
biznesową i osiągania celów biznesowych.
Na przykład badanie przeprowadzone w roku
2013 wykazało, że tylko 14 procent firm uważa,
że ich zespoły HR mają umiejętności niezbędne,
aby wykorzystać narzędzia analityczne w zakresie
zarządzania talentami, co jest funkcją krytyczną
ponieważ HR staje się coraz bardziej zależny od
danych. 4 Badanie Trendy HR 2014 potwierdza
ten wniosek. 43 procent respondentów
przyznało, że ich firmy są słabe w zapewnianiu
HR odpowiednich szkoleń i doświadczenia.
47 procent uważa, że ich firmy są słabe
w przygotowaniu funkcji HR do dostarczania
programów zgodnych z potrzebami biznesowymi;
a 50 procent ocenia, że ich firmy radzą sobie
słabo, jeśli chodzi o dostarczanie innowacyjnych
rozwiązań i programów (wykres 4).
Firmy muszą podjąć wyzwanie opracowania
programów i rozbudzić aspiracje pracowników
tak, aby przekształcić ich w wykwalifikowanych
konsultantów biznesowych. Jakich umiejętności
potrzebuje HR, aby skuteczniej sprostać
wymaganiom współczesnego biznesu? Lista taka
będzie różna w różnych firmach, ale dla wszystkich
firm ważne będzie rozwijanie umiejętności
w trzech głównych obszarach:
1.Umiejętności w obszarze HR i zarządzania
talentami.
2.Umiejętności biznesowe, specyficzne dla branży
oraz umiejętności globalne.
3.Umiejętności zarządcze, przywódcze
i umiejętności w zakresie wdrażania programów.
125
Umiejętności w obszarze HR
•Techniczne umiejętności HR
Specjaliści powinni mieć głębokie umiejętności
w zakresie szkolenia, rekrutacji, pozyskiwania
talentów, projektowania struktury organizacji
oraz relacji między pracownikami, a także
w zakresie stosunków pracy, strategii
wynagradzania, zasiłków i wielu innych
dziedzin. Te umiejętności techniczne powinny
być rewidowane co rok wraz z pojawianiem się
na rynku nowych podwykonawców, nowych
technologii oraz strategii.
•Znajomość rynku pracy i siły roboczej
Zespoły HR powinny mieć głęboką wiedzę na
temat rynku pracy i siły roboczej w otoczeniu,
w którym działają ich organizacje. Jakie
kulturowe, demograficzne oraz lokalne
trendy rynkowe wpływają na zdolność firmy
do zatrudniania, utrzymania i angażowania
pracowników? Jak liderzy w Japonii wyglądają
w porównaniu z liderami w Chinach czy
Brazylii? Co przyciągnie do danego pracodawcy
inżynierów w San Jose, co w Monachium, a co
w Bangalore?
•Zarządzanie zakresem usług
Zespoły HR muszą zrozumieć, jak zarządzać
poziomami usług, budować rozwiązania
i systemy zorientowane na dostarczanie usług
oraz wdrażać technologie samoobsługowe.
126
•Technologia i analityka
Prowadzenie albo zarządzanie działem HR
jest niemożliwe, bez głębokiego zrozumienia
technologii, począwszy na systemach płacowych
a skończywszy na narzędziach internetowych,
wspierających pracę zespołową. Chmura,
technologie mobilne i media społecznościowe
to krytyczne obszary, w których specjaliści
HR powinni rozwijać swoje umiejętności.
Podczas gdy Big Data staje się wszechobecnym
narzędziem i zasobem, specjaliści HR powinni
także rozwijać swoje umiejętności w tym
obszarze oraz oswoić się z zarządzaniem
danymi, statystyką i analizą. Luka pomiędzy
postrzeganą ważnością tego wyzwania,
a gotowością do stawienia mu czoła może być
dla zespołu HR największym problemem, kiedy
podejmie on już wysiłek rozszerzania swoich
umiejętności.
Umiejętności biznesowe, specyficzne
dla branży oraz umiejętności globalne
•Znajomość biznesu i branży
Specjaliści HR powinni rozwijać głębokie
zrozumienie trendów biznesowych
i branżowych: w jaki sposób firma zarabia
pieniądze, co decyduje o długookresowej
przewadze konkurencyjnej, jakie umiejętności
są potrzebne, aby utrzymać i generować
wyższe zyski, jakie nowe produkty będą
wprowadzane na rynek, jak klienci
postrzegają wartość i jak napędzać innowacje.
Wyzwaniem dla specjalistów HR jest pomoc
biznesowi w tworzeniu wartości, poprzez
lepsze zrozumienie talentów, na przykład
identyfikowanie nowych źródeł pozyskiwania
talentów na nowych rynkach.
•Globalna perspektywa
Większość firm, dużych i małych, działa na
globalnym rynku, jeśli spojrzymy na ich klientów,
łańcuch dostaw i rynek talentów. Specjaliści
HR muszą mieć innowacyjne podejście do
poszukiwania talentów w różnych częściach
świata, do określenia tego, co jest niezbędne,
aby być skutecznym na lokalnych rynkach
talentów i w końcu do zrozumienia jak
integrować programy HR w różnych krajach
i regionach, aby zapewnić „jedno źródło
prawdy” dla funkcji HR, dla danych o talentach
i dla procesu wnioskowania.
Umiejętności zarządcze, przywódcze
i umiejętności w zakresie wdrażania
programów
•Umiejętności w zakresie zarządzania
zmianą i projektem
Łatwiej jest stworzyć doskonały program niż
przekonać menedżerów i pracowników, aby
go zaakceptowali i wdrożyli. Skupianie się na
zmianach i osiąganiu praktycznych wyników
powinno być na celowniku każdego menedżera
HR.
•Ciągły rozwój i dzielenie się wiedzą
Tak jak dział IT, finansów, sprzedaży i obsługi
klienta inwestuje w szkolenia i procesy
certyfikujące, tak dział HR powinien stworzyć
zespół „HR dla HR”, który certyfikuje, rozwija
i stale podnosi kompetencje całej funkcji HR.
•Zarządzanie i przywództwo
Specjaliści HR muszą zrozumieć różne style
przywódcze, muszą wiedzieć jak wyszkolić
liderów i jak kierować ich własnymi zespołami.
Powinni mieć pewność siebie i doświadczenie
przywódcze, aby być znaczącym partnerem dla
kadry zarządczej.
127
Nadawanie wysokiego priorytetu rozwojowi
umiejętności, aby zwiększyć retencje
pracowników i podnieść efektywność
Kierownictwo szybko rozwijającej się
międzynarodowej firmy działającej w sektorze
ochrony zdrowia uświadomiło sobie 5 lat temu,
że firmie brakuje umiejętności przywódczych,
mobilności talentów i praktyk menedżerskich,
czego wynikiem była wysoka rotacja pracowników
i niski poziom usług.5 Prezes zatrudnił nowego
dyrektora HR, którego zadaniem miało być
podniesienie kompetencji zespołu HR. Działania
obejmowały:
•Dział HR został poproszony o ocenę swojej pracy
i określenie, dlaczego niektóre obszary zostały
ocenione słabo.
•Opracowano program wzajemnej certyfikacji dla
wyższego szczebla partnerów HR.
•Utworzono techniczne centra doskonałości
obejmujące pozyskiwanie talentów,
zarządzanie wydajnością, mobilność talentów,
wynagradzanie i premiowanie, retencję
i zaangażowanie oraz analitykę.
128
• W dziale HR zostali zatrudnieni pracownicy
z dyplomami MBA.
• Stworzono wewnętrzną grupę badawczą
w ramach HR, która miała się koncentrować na
rozwoju badań i metodyk.
• Zespół był zachęcany do tworzenia małych
grup doradczych, które miały łączyć w jednym
miejscu różne praktyki HR i tworzyć dedykowane
programy dla działów biznesowych.
Dziś firma ta jest liderem w zakresie
innowacyjnych praktyk HR i stała się pracodawcą
wyboru na rynkach, na których działa. Pięć lat
inwestycji w budowanie i rozwijanie umiejętności
i kompetencji HR przełożyły się na wyższy poziom
retencji pracowników, większe zaangażowanie
i lepsze wyniki osiągane przez pracowników.
Od czego zacząć
Dyrektor HR powinien odgrywać rolę „głównego
urzędnika zmiany", wspierającego odmienne
postrzeganie działu HR – od zespołu świadczącego
usługi HR do doradcy biznesowego.
Dla 59 procent respondentów najważniejszą
rolę w wysiłkach zmierzających do transformacji
biznesowej odgrywało zarządzanie zmianą.6
Liderzy funkcji biznesowej oczekują, że liderzy
i pracownicy HR będą podnosić swoje kwalifikacji
i że będą działać sprawniej. Oto kilka krytycznych
punktów, które warto rozważyć na starcie:
•Zainwestuj w rozwój zawodowy
pracowników HR: Nasze benchmarki
pokazują, że najlepsze zespoły HR przeznaczają
od 1 200 do 2 500 USD rocznie w przeliczeniu
na jednego pracownika: na szkolenie, rozwój,
badania i innowacyjne narzędza. W pozostałych
organizacjach było to średnio 500 USD.7
•Zwiększ i rozszerz rolę partnera
biznesowego: Nasze badanie pokazuje,
że przyszłość HR należy do wysoko
wykwalifikowanych ekspertów - partnerów
biznesowych współpracujących z siecią
specjalistów, wspieranych przez centra usług dla
czynności transakcyjnych.
•Skoncentruj się na dopiero pojawiających
się – kluczowych dla biznesu
umiejętnościach: Liderzy biznesu ocenili, że
analiza, planowanie zatrudnienia i przywództwo
są najważniejszymi umiejętnościami HR.
Podkreślili jednocześnie, że oczekiwanie od
HR zdobywania nowych kwalifikacji nie jest
odrzucaniem tradycyjnych umiejętności HR,
bowiem chodzi tu o poszerzanie kompetencji,
o dostarczanie spostrzeżeń na temat analityki,
biznesu i globalizacji.
•Stwórz zespół rozwoju zawodowego:
Zespół "HR dla HR" może zapewnić zespołowi
HR ten sam poziom oceny umiejętności,
planowania rozwoju i kariery, jaki HR dostarcza
reszcie organizacji.
•Dokonuj samooceny: Jasno zdefiniuj role
a następnie w sposób przejrzysty porównaj
role, strukturę i poziom umiejętności. Jak
sprawny jest twój zespół HR w porównaniu
z innymi firmami? W których miejscach jest silny,
a w których słaby? Bądź szczery w tej ocenie.
•Dywersyfikuj funkcję HR, aby zrealizować
cele biznesowe: Myśl o HR jak o wewnętrznej
organizacji konsultingowej i połącz
najsilniejszych liderów HR, aby wspólnie
podejmowali działania, których wymagają
potrzeby biznesowe. W tym samym czasie,
funkcja HR może być wzmocniona poprzez
zaangażowanie specjalistów ze środowisk
biznesowych - tak długo, jak opanują oni
krytyczne umiejętności HR niezbędne do
realizacji ich zadań.
•Rozbij silosy wewnątrz HR: Połącz
specjalistów ze sobą oraz z centrami
doskonałości, zachęcaj do budowania głębokich
umiejętności i dzielenia się wiedzą oraz
tworzenia społeczności wymiany najlepszych
praktyk. Zachęcaj centra doskonałości,
aby pracowały razem nad najważniejszymi
inicjatywami, takimi jak rotacja pracowników,
planowanie zatrudnienia, zaangażowanie
i rozwój przywództwa.
•Zmień ocenę partnerów biznesowych
HR: Zamiast oceny partnerów biznesowych
HR przez pryzmat „zadowolenia klienta",
użyj miar dotyczących talentów (jakość
nowozatrudnionych, rozwój postaw
przywódczych, retencja) tak, aby dział HR
czuł się odpowiedzialny za wyniki, a nie tylko
dostarczał usługi administracyjne.
129
KONKLUZJA
Globalna gospodarka jest przygotowana do cyklu wzrostu. Czynnikiem ograniczającym będzie
rosnący niedobór talentów, który zintensyfikuje potrzebę, aby to właśnie HR sprawnie poprowadził
całą organizację do przodu. Zespoły HR, które sprostają wyzwaniu osiągną wzrost wewnętrznej
skuteczności, będą miały większą zewnętrzną wartość rynkową, a ich ogólna pozycja znacznie
wzrośnie.
Nabywanie przez HR nowych kwalifikacji uznane zostało za trzeci w kolejności najbardziej pilny
i ważny trend w naszym globalnym badaniu Trendy HR 2014. 77 procent respondentów uznało
go za pilny lub ważny. Przedstawiciele biznesu uważają jednak, że ich zespoły HR nie są gotowe
albo nie są w stanie stawić czoła wyzwaniom w obszarach krytycznych, takich jak przywództwo,
retencja i analityka. Aby uzyskać lepsze wyniki biznesowe, firmy będą musiały zdobyć nowe
kwalifikacje i inwestować w rozwój kompetencji HR i zarządzania talentami. Skupianie się na
dopiero pojawiających się umiejętnościach i kompetencjach HR, takich jak analityka oraz głębokie
umiejętności biznesowe i globalne, jest dobrym punktem wyjścia.
130
Autorzy
Cathy Benko, zastępca prezesa i dyrektor zarządzający
[email protected]
Udo Bohdal-Spiegelhoff, lider zespołu Human Capital, Deloitte Germany
Deloitte Germany
[email protected]
Jason Geller, lider zespołu Human Capital, Deloitte US
[email protected]
Hugo Walkinshaw, dyrektor wykonawczy
[email protected]
131
Przypisy
1. Cathy Benko, Trish Gorman oraz Alexa
Rose Steinberg, “Disrupting the CHRO:
Following in the CFO’s footsteps,” Deloitte
Review 14, 17 stycznia 2014, http://
dupress.com/articles/dr14-disruptingthe-chro/, accessed January 23, 2014.
2. Karen O’Leonard, HR factbook 2011®:
Benchmarks and trends in HR spending,
staffing, and resource allocations,
Bersin & Associates, czerwiec 2011.
3. Josh Bersin, The career factbook for HR and
learning professionals, Bersin & Associates,
czerwiec 2009, www.bersin.com/library.
132
4. Josh Bersin, Karen O’Leonard oraz Wendy
Wang-Audia, High-impact talent analytics:
Building a world-class HR measurement
and analytics function, Bersin by Deloitte,
październik 2013, www.bersin.com/library.
5. Informacja oparta na badaniu
Bersin by Deloitte.
6. 2013 Global Shared Services survey results,
Deloitte, luty 2013, http://www.deloitte.com/
view/en_US/us/Services/additional-services/
Service-Delivery-Transformation/656989ae16
dfc310VgnVCM3000003456f70aRCRD.htm.
7. Bersin, The career factbook for HR
and learning professionals.
133
Analityka HR w praktyce
Przejdź od mówienia do wykorzystywania big data w praktyce
•HR zmienia się coraz bardziej w funkcję, której sukces zależy od umiejętnego zarządzania
danymi. Zadaniem HR nie jest po prostu raportowanie i przekazywanie zarządom danych, ale
przede wszystkim umożliwianie im podejmowania świadomych decyzji dotyczących zarządzania
talentami, trafne przewidywanie efektywności i wyników generowanych przez pracowników oraz
zaawansowane planowanie zasobów siły roboczej.
•Podczas gdy 78 procent dużych firm (zatrudniających 10 000 lub więcej pracowników) uważa, że
analityka w obszarze HR i zarządzania talentami jest zagadnieniem pilnym lub ważnym (wystarczy
to, aby umieścić analitykę wśród trzech najpilniejszych trendów, którym firmy muszą stawić czoła),
45 procent tych samych firm oceniło, że nie są gotowe, aby skutecznie wykorzystywać analitykę
w obszarze HR. Wynik ten był jednym z najniższych, jakie zidentyfikowaliśmy w naszym badaniu,
spośród 12 globalnych trendów. Jedynie 7 procent dużych firm oceniło, że ich organizacje
dysponują mocnymi kompetencjami w obszarze analityki HR.
•Firmy, które umiejętnie wykorzystują analityką i zarządzanie dużymi zbiorami danych będą
lepiej przygotowane, niż konkurenci, którzy nie dostrzegają wagi tego obszaru, do wdrażania
skutecznych strategii dotyczących zarządzania talentami.
Big data staje się strategią głównego nurtu
w wielu obszarach biznesu a funkcja HR stara się
nadążyć za tym trendem. Obecnie, 86 procent firm
deklaruje, że nie posiada zdolności analitycznych
w obszarze HR, w porównaniu do 81 procent firm,
które wykorzystują analitykę w zakresie finansów,
77 procent w bieżącej działalności, 58 procent
w sprzedaży, a 56 procent w marketingu.1
Dobrą wiadomością jest to, że 57 procent
zespołów HR zwiększyło swoje inwestycje
w obszarze analityki w roku 2013.2 Firmy, które
są w tej dziedzinie w czołówce dwukrotnie
poprawiły swoje wyniki w obszarze rekrutacji;
ich osiągnięcia w obszarze rozwoju postaw
przywódczych poprawiły się trzykrotnie, a wartość
ich akcji jest o 30 procent wyższa niż wartość akcji
konkurencji.3
134
Duża zauważalna dziś koncentracja na analityce
HR nie jest czymś nowym. Firmy starają się
zrozumieć dane dotyczące rynku pracy i zasobów
siły roboczej od początku lat dziewięćdziesiątych.
Analityka, z którą mamy do czynienia dziś,
łączy w sobie informacje o talentach oraz
dane biznesowe – wszystko po to, aby pomóc
przedsiębiorstwom podejmować lepsze decyzje
dotyczące pracowników. Krytyczne pytania,
dotyczące tego, kogo zatrudnić, jak zarządzać
ludźmi i co napędza wyniki, retencję i co
przyciąga nowych klientów, mogą być teraz
rozumiane statystycznie, a odpowiedzią na nie
mogą być konkretne dane, a nie tylko opinie czy
doświadczenie.
Pomimo zrozumienia znaczenia analityki HR,
uczestnicy naszego badania są w dużym stopniu
nieprzygotowani, aby sprostać temu wyzwaniu.
Firmy z największych krajów uprzemysłowionych,
takich jak Japonia, Niemcy czy Wielka Brytania
deklarują, że znajdują się znacznie poniżej średniej
(wykres 1).
Wykres 1. Pilność trendu vs. gotowość firm: kto prowadzi, kto jest w tyle
Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami
-44
Japonia
-44
Niemcy
Wielka Brytania
-42
100 = Gotowe 
60
Brazylia
-39
70
-34
Holandia
-33
Stany Zjednoczone
-32
Argentyna
-31
Meksyk
-31
RPA
-29
Indie
-29
Chiny
-27
Hiszpania
-27
Australia
-27
Szwjacaria
-27
Pozostałe państwa
Raczej gotowe (50)
Kanada
-36
50
40
Portugalia
Polska
Urugwaj Chile Kenia
Pozostałe
Australia
Irlandia państwa
Szwjacaria
Hiszpania
Meksyk
Indie
Belgia
30
Luksemburg
Argentyna
RPA
Chiny
Kanada
Stany Zjednoczone
Wielka Brytania
Holandia
Belgia
Kenia
-25
-22
Chile
-21
Luksemburg
-17
Urugwaj
-15
Irlandia
-13
Portugalia
-13
Polska
Niemcy
 0 = Nie gotowe
-25
Brazylia
20
Japonia
10
20
 0 = Nie ważne
30
40
50
60
Ważne (66.6)
70
80
100 = Pilne 
•
Poprzez
naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki w możliwościach funkcji HR
•
•
rogu).
Najważniejszy krok od rozmów
do działania
i nie jest w stanie podejmować trafnych decyzji
w oparciu o analizę dostępnych danych.4
Pomimo ogromnego potencjału, jaki niesie ze
sobą analityka, przed większością firm stoi jednak
wciąż zadanie przekształcenia tego potencjału
i możliwości w działanie. Podczas gdy 14
procent firm deklaruje, że dysponuje jakąś formą
możliwości analitycznych, ponad 60 procent nadal
korzysta z chaotycznych zbiorów systemów HR
Może być to jeden z powodów, dla których co
najmniej dziewięciu na dziesięciu respondentów
naszego badania ocenia swoje obecne
umiejętności zastosowania analityki w obszarze
HR i zarządzania talentami jako słabe lub jedynie
odpowiednie.
135
Wykres 2. Duże wyzwanie z big data
Liczba
respondentów
Wykorzystanie operacyjnych
raportów i kart wyników 509
w zakresie HR i zarządzania talentami
52%
40%
Długookresowe planowanie zasobów 514
siły roboczej
62%
31%
Powiązanie danych HR z wynikami
512
biznesowymi
62%
30%
Wykorzystanie danych HR
do prognozowania
512
wydajności pracowników
i identyfikowania możliwości poprawy
67%
26%
8%
7%
8%
7%
Ocena dyrektorów HR zdolności analitycznych w obszarze HR i zarządzania talentami
Słaba
Odpowiednia
Doskonała
Wykres 3: Prawie połowa firm biorących udział w badaniu robi postępy
Analityka w obszarze HR i zarządzania talentami: stan i poziom zdolności analitycznych HR
Liczba
respondentów
Wysoki 134
8%
Przechodzi silny rozwój 560
33%
Ograniczony 595
35%
Planowanie jak postępować 262
Nie ma planów w chwili obecnej 105
Nie dotyczy 47
15%
6%
3%
Organizacje oceniają się źle, jeśli chodzi
o wykorzystanie danych HR do przewidywania
wydajność pracowników i możliwości jej poprawy,
a ponad dwie trzecie (67 procent) uważa, że ich
firmy są w tym obszarze wręcz słabe (wykres 2).
Świadomi swoich słabości, prawie połowa (48
procent) respondentów z całego świata, aktywnie
rozwija lub planuje rozwijać kompetencje ich
organizacji w zakresie analityki obszarów HR
i zarządzania talentami (wykres 3).
136
W roku 2014 konieczność koncentrowania się
na big data w biznesie postawi przed liderami
HR nowe wyzwanie: zbudowania zespołu
odpowiedzialnego za analitykę, połączenia
interdyscyplinarnych umiejętności i kompetencji
oraz opracowania długofalowego planu jak
„zdatyfikować” HR.5
Zmiana takiego kalibru nie może zdarzyć się
w ciągu nocy, ale więcej niż 60 procent firm już
przygotowuje plany.6 Poniżej przedstawiamy
przykłady rozwiązań, które przyniosą wysoką
wartość:
• Zrozumienie cech i predyspozycji, które
posiadają najlepsi pracownicy/sprzedawcy,
aby móc podjąć lepsze decyzje przy wyborze
i skuteczniej przyciągać do firmy potencjalnych
kandydatów.
• Identyfikacja czynników związanych z pracą,
które korelują z występowaniem nadużyć
i wypadków. Umożliwi to menedżerom znaczne
zmniejszenie strat poprzez skupienie się na
dobrze znanych wzorcach.
• Utworzenie wewnętrznej platformy dla
pracowników z długim stażem w celu
umożliwienia im znalezienia nowych stanowisk
w obrębie firmy poprzez dopasowanie ich
umiejętności do wymagań pracy.
Analityka z zakresie zarządzania talentami, aby
była skuteczna, wymaga stałych i właściwie
ulokowanych nakładów, dedykowanych zespołów,
które tworzyć będą przedstawiciele różnych
działów oraz silnego partnerstwa pomiędzy
HR, IT i biznesem. Dział HR powinien w tym
procesie podjąć wiodącą rolę. Będzie to okazją,
aby połączyć ze sobą różne części biznesu do
rozwiązania problemów i poprawy wyników
biznesowych.
Najważniejszą korzyścią wynikającą
z zastosowania analityki jest zdolność do łączenia
celów biznesowych bezpośrednio ze strategią
zarządzania talentami. Zamiast skupiać się na
wydatkach i miarach HR, zastosowanie analityki
w obszarze zarządzania talentami daje możliwość
analizowania wkładu pracowników w wyniki
biznesowe w różnych dziedzinach - od sprzedaży
i obsługi klienta do redukcji liczby wypadków
i poprawy jakości.
• Tworzenie modeli analitycznych, które rozumieją
i są w stanie przewidzieć rotację tak, aby
menedżerowie mogli szybciej zmieniać warunki
pracy lub zachowania
i utrzymać najlepszych pracowników w firmie.
• Dokładne zrozumienie efektów podwyżek płac
tak, aby podejmować lepiej uzasadnione danymi
decyzje dotyczące tego gdzie inwestować, aby
zwiększyć wydajność i poprawić wyniki.
137
Wykorzystanie analityki, aby zrozumieć,
dlaczego pracownicy odchodzą z firmy i aby
podnieść poziom ich retencji
Zarząd globalnej firmy farmaceutycznej
w obliczu niezwykle konkurencyjnego rynku
talentów w Chinach, zrozumiał, że musi
zmniejszyć rotację pracowników, aby osiągnąć
założone cele rozwoju. Firma zastosowała
analitykę predyktywną, aby zwiększyć retencję
pracowników, szczególnie wśród pracowników
odpowiedzialnych za sprzedaż.
Wykorzystując dane z ostatnich trzech lat,
firma opracowała i wdrożyła model, który miał
dostarczać predykcji dotyczących kluczowych
dla organizacji stanowisk sprzedażowych oraz
punktów zwrotnych, które wpływały na retencję
138
pracowników. Model umożliwiał predykcję
zachowań aż do poziomu pojedynczego
pracownika, wskazując, które zmienne były
mocnymi predyktorami retencji i rotacji oraz
wspierając rozwój strategii retencji. Jak się
okazało, pomimo silnie konkurencyjnego rynku
talentów, wynagrodzenie nie było głównym
motorem rotacji pracowników.
Korzystając z tego opartego na danych modelu
w celu poprawy skuteczności strategii retencji,
firma jest w stanie wykorzystać analizę do podjęcia
ukierunkowanych na konkretnych pracowników
działań. Firma skoncentrowała się na inwestycjach
w inicjatywy wspierające retencję, które oferują
najwyższą wartość i przynoszą najlepsze rezultaty.
Od czego zacząć
Dla wielu firm, przejście od raportowania danych
do analizy danych to skok w nieznane. Zespoły HR
wyrażają często wątpliwości czy ich pracownicy
mają umiejętności i wiedzę, aby wypełnić tę
funkcję należycie. Psychologowie specjalizujący
się problematyce organizacyjnej danego sektora,
czy branży, statystycy i analitycy danych – wszyscy
oni mogą być potrzebni, aby pomóc działowi
HR budować te nowe kompetencje. Oto kilka
krytycznych punktów, które warto rozważyć na
starcie:
Poszukaj wykwalifikowanych analityków,
którzy poprowadzą drużynę - posiadanie
wykwalifikowanego analityka w zespole to nie to
samo, co posiadanie specjalisty – analityka, jako
lidera zespołu. Mając to na uwadze, i w zależności
od dojrzałości organizacji, pracownik wykwalifikowany sprzedawca może być lepiej
przygotowany do prowadzenia zespołu, biorąc
pod uwagę fakt jak bardzo przekonywać trzeba
będzie do przyjęcia nowego podejścia zarówno
HR, jak i biznes.
Dodaj do zespołu analiz kilka osób
odstających swym profilem zawodowym
od reszty - na przykład specjalistów w dziedzinie
ekonometrii, nauk informatycznych, nauk
stosowanych, demografów czy specjalistów
Business Intelligence. Zazwyczaj rzucają oni na
wyzwania stojące przez firmą nowe światło, mając
jednocześnie na uwadze analizy numeryczne,
konieczność poszukiwania i opierania się na
faktach oraz na analizie danych.
Stwórz społeczność najlepszych praktyk,
gdzie zainteresowani pracownicy mogą dzielić się
swoimi doświadczeniami i najlepszymi praktykami.
Staną się oni twoimi najlepszymi ambasadorami
i pomogą rozpowszechnić idee podejmowania
decyzji w oparciu o dane, przy wykorzystaniu
analityki.
Wyposaż analityków w umiejętności z zakresu
technologii HR, efektywności i wydajności,
wizualizacji i zarządzania projektami. Buduj bliskie
relacje między HR i IT. Działy HR zajmujące się
analityką predykcyjną mają często w swoich
szeregach specjalistę IT.
Identyfikuj konkretne problemy biznesowe,
które należy uwzględnić - wykorzystaj
dane, aby stawić czoła widocznym problemom
biznesowym poprzez współpracę z jednostkami
biznesowymi w celu uzgodnienia rezultatów,
raportów i oczekiwań. Nie tylko próbuj analizować
dane; rozpocznij, koncentrując się na problemach
biznesowych.
Buduj kompetencje poprzez
eksperymentowanie - wybierz problem
biznesowy, zaangażuj ludzi z różnych funkcji,
określ, jakie typy danych mogą pomóc rozwiązać
ten problem i znajdź metody, które mogą pomóc
zespołowi analizować dane i opracowywać
rozwiązania.
Spraw, aby analiza danych była łatwo
dostępna dla całej organizacji poprzez
wykorzystanie narzędzi takich jak pulpity
nawigacyjne, w celu zapewnienia maksymalnej
wartości dla jednostek biznesowych.
Nie pozwól, aby idealne było wrogiem
dobrego - uznaj, że bez wysokiej jakości danych,
projekty analityczne najprawdopodobniej
nie powiodą się; jednocześnie, naciskanie na
najwyższą jakość danych - w 100 procentach
- oznacza, że projekt prawdopodobnie nigdy
się nie rozpocznie. Jakość danych nadal
pozostaje wyzwaniem dla wszystkich funkcji
zaangażowanych w analitykę; ważne jest,
aby tu i teraz wykorzystać dostępne dane
w celu poprawy jakości decyzji dotyczących
pracowników.
139
KONKLUZJE
Ponad dziesięć lat temu, książki autorstwa Michaela Lewisa Moneyball7 opowiedziała historię o tym,
jak poprawić trafność decyzji podejmowanych w sporcie zawodowym w oparciu o liczby i analizy,
a nie na podstawie subiektywnych opinii. Jest to metoda powszechnie akceptowana w biznesie.
W badaniu Deloitte Trendy HR 2014 firmy potwierdziły, że rozumieją znaczenie budowania
kompetencji analitycznych w obszarze HR i zarządzania talentami, ale jednocześnie ujawniły także
istnienie znacznych luk w ich obecnej gotowości i zdolności do stawienia czoła temu wyzwaniu.
Zbudowanie silnych kompetencji analitycznych w zakresie zarządzania talentami może trwać od
trzech do pięciu lat. Tyle samo lub dłużej potrwać może rozwijanie świadomości, ducha i kultury,
w której ludzie podejmują decyzje w oparciu o dane, a nie tylko o instynkt. Ważne jednak,
aby rozpocząć budowanie fundamentów. W roku 2014 firmy powinny podjąć działania w celu
budowania kompetencji analitycznych w zakresie HR i zarządzania talentami, szukać możliwości
i prowadzić pilotażowe projekty ukierunkowane na kluczowe problemy biznesowe i HR oraz
inwestować w rozwój umiejętności analitycznych, aby wspierać funkcję HR. Uznając tradycyjną
rolę HR, jako profesji i funkcji, która w swej istocie ucieka od liczb i danych, bardzo ważne jest, aby
jednocześnie przejść od mówienia o rozwijaniu kompetencji analitycznych HR do działania.
140
Autorzy
[email protected]
John Houston, globalny lider zespołu Workforce Analytics
[email protected]
Boy Kester, lider zespołu Organization Strategy and Analytics, Deloitte Netherlands
[email protected]
141
Przypisy
1. Josh Bersin, Karen O’Leonard, and Wendy
Wang-Audia, High-impact talent analytics:
Building a world-class HR measurement
and analytics function, Bersin by Deloitte,
październik 2013, www.bersin.com/library.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Ibid.
142
5. Josh Bersin, “The datafication of human
resources,” Forbes, 19 lipca 2013, http://
www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/07/19/
the-datafication-of-human-resources/.
6. Josh Bersin, Karen O’Leonard oraz Wendy
Wang-Audia, High-impact talent analytics.
7. Michael Lewis, Moneyball: The Art of
Winning an Unfair Game, (New York:
W.W. Norton & Company, 2004).
143
Wyścig do chmury
Zintegruj technologie wspierające zarządzanie talentami, HR oraz biznes
•Firmy szybko odchodzą od starych systemów i wdrażają nowego rodzaju wysoce zintegrowane
systemy zarządzania talentami i HR oparte na chmurze.
•2/3 respondentów naszego globalnego badania twierdzi, że technologie HR są pilnym lub ważnym
wyzwaniem, z którym zmierzyć muszą się ich firmy. Jednak 56 procent deklaruje, że nie rozważa
albo nie planuje aktualizacji systemów korporacyjnych.
•Firmy, które wdrożyły rozwiązania oparte na chmurze wcześniej niż ich konkurenci, mogą
zyskać przewagę w obszarach takich jak satysfakcja i zaangażowanie pracowników, rozwój ich
kompetencji oraz wydajność. Będą też mogły lepiej i szybciej generować dane dla procesów
analitycznych z zakresie zarządzania talentami.
Rynek technologii HR to jeden z najszybciej
rozwijających się obszarów biznesu. Wartość rynku
zintegrowanych systemów zarządzania talentami
osiągnie w 2014 roku niemal 5 miliardów USD,
a rynek systemów zarządzania zasobami ludzkimi
(HRMS) jest wart ponad 12 miliardów USD.1
Skąd bierze się ten dynamiczny wzrost?
Dziś, być może po raz pierwszy od prawie 20
lat, technologia cloud computing zjednoczyła
dostawców IT wokół wspólnego zestawu
technologii, dzięki czemu rozwiązania stały
się bardziej zintegrowane, łatwiejsze w użyciu
i łatwiejsze do wdrożenia niż kiedykolwiek
wcześniej. Organizacje mogą wybrać i wdrożyć
szeroki zakres narzędzi do zarządzania talentami
i zarządzania zasobami ludzkimi w rekordowym
czasie, eliminując konieczność budowy
ogromnego zespołu IT, niezbędnego do instalacji,
konfiguracji i dostosowywania oprogramowania.
Co ciekawe jednak, z uwagi na wielkość rynku
technologii HR, mniej niż połowa naszych
globalnych respondentów zadeklarowała, że
jest w trakcie aktualizacji swoich systemów HR
i zarządzania talentami, a ponad 56 procent
respondentów potwierdziło, że nie mają
ostatecznych planów, albo nie mają w ogóle
żadnych planów w tym obszarze (wykres 1).
144
Firmy, które aktualizują swoje systemy HR
i zarządzania talentami wykorzystują technologię
do zmiany organizacji. Wdrożenie technologii
nie jest dla nich zmianą samą w sobie. Badania
wskazują, że istnieją cztery główne czynniki
determinujące sukces lub porażkę firmy, która
wdraża platformy HR oparte na technologii
w chmurze: integracja, łatwość użycia,
wytrzymałość i aktualność rozwiązania, wdrożenie
oraz wsparcie użytkownika.2
Przejście od wielu systemów
do jednego zintegrowanego
systemu
Przeciętna duża firma posiada siedem
systemów HR.3 Systemy te zazwyczaj nie
komunikują się ze sobą dobrze, jeśli robią
to w ogóle. Jest to problem, który frustruje
liderów biznesu i liderów HR od lat.
Jak wynika z jednego z badań, które
przeprowadziliśmy w roku 2012, 2/3 firm chce
współpracować z jednym poddostawcą systemów
lub poszukuje wysoce zintegrowanych rozwiązań.4
Dziś możliwość wdrażania zintegrowanych
systemów HR jest w zasięgu ręki.
Wykres 1: Ograniczone inwestycje w systemy HR i w systemy wspierające zarządzania talentami
„Jakie macie Państwo plany zastąpienia dostępnej aktualnie technologii HR nowymi zintegrowanymi
systemami opartymi na chmurze?”
Liczba
respondentów
Tak, zastąpimy je w pełni 140
8%
Proces trwa 372
Planujemy w ciągu
232
najbliższych dwóch lat
22%
14%
Rozważamy to, ale nie mamy
485
ostatecznych planów
Nie rozważamy zmiany
28%
474
28%
Większość z głównych dostawców systemów
ERP (Oracle, SAP, Workday, ADP, Infor i NetSuite)
buduje wysoce zintegrowane kompleksowe
platformy do zarządzania funkcją HR, systemem
płac i do zarządzania talentami. W roku 2014
firmy te będą prawdopodobnie koncentrować się
głównie na integrowaniu platform analitycznych,
interfejsów mobilnych oraz lepszych systemów
rekrutacyjnych.
Firmy na całym świecie zdają sobie sprawę
z konieczności i dużego znaczenia wdrażania tego
typu systemów, ale prawie żadna z nich nie jest do
tego przygotowana. Z wyjątkiem spółek w kilku
krajach, np. w Szwajcarii, większość pozostaje
w tyle za liderami, jeśli chodzi o zastępowanie
starszych technologii wspierających HR,
zintegrowanymi rozwiązaniami opartymi na
chmurze (wykres 2).
Mobilność daje użytkownikom
poczucie łatwości użytkowania
Sukces wdrożenia oprogramowania HR zależy
bezpośrednio od tego jak będzie ono przyjęte
przez użytkowników. Zapewnienie użytkownikom
mobilnego dostępu powinno być istotnym
elementem każdego wdrożenia platformy
technologicznej. Jak wskazuje wiele organizacji,
około 40 procent aplikacji od kandydatów,
przesyłanych jest przy użyciu urządzeń mobilnych.5
Pracownicy oczekują także, że będą mieli mobilny
dostęp do zasobów takich jak: raportowanie
czasu i wydatków, książka telefoniczna i katalog
pracowników, bazy danych i wiedzy oraz aplikacje
HR.
145
Tylko niewielu pracodawców jest niestety
w stanie zapewnić swoim pracownikom takie
rozwiązania. Większość respondentów naszego
globalnego badania (60 procent) przyznaje, że
ich organizacje nie wdrożyły technologii HR, które
byłyby „aktualne, łatwe w użyciu i dostępne na
urządzeniach mobilnych”(wykres 3).
Aplikacje HR powinny być wspierane mobilną
strategią. Wszystko po to, aby pokazać
użytkownikom, że są one łatwe w obsłudze oraz
zwiększyć ich znaczenie. Oprogramowanie HR to
nie tylko system gromadzący dane i informacje;
to przede wszystkim „system zaangażowania.”.6
Pracownicy i menedżerowie korzystają
z nich codziennie
i wykorzystują do
współpracy, uczenia
się, ustalania celów
i dzielenia się wiedzą.
Wdrożenie tych
systemów oznacza
dla większości
pracowników
stworzenie nowej
filozofii pracy.
Zapewnienie właściwego
wdrożenia i stałego wsparcia
Technologia HR jest skomplikowana, złożona
i oferuje tysiące funkcjonalności i aplikacji.
Pomimo tego, że rozwiązania oparte na chmurze
sprawiły, że instalacja systemu jest o wiele
prostsza niż wcześniej, firmy nadal potrzebują
zespołu wsparcia IT. Dostawcy mogą jednak
teraz aktualizować system klienta automatycznie
co trzy do sześciu miesięcy, zamiast czekać aż
korporacyjne działy IT zaplanują aktualizację. Firmy
potrzebują procesu, aby zarządzać taką zmianą.
Potrzebują też procesów do zarządzania jakością
danych oraz do eliminowania błędów. Co więcej,
coraz ważniejsza staje się konieczność unikania
kosztownych procedur
dostosowywania
systemu do potrzeb
danego klienta.
Oprogramowanie
HR to nie tylko
system gromadzący
dane i informacje;
to przede
wszystkim „system
zaangażowania.”
146
Podejmowanie decyzji
w oparciu o dane
Systemy HR posiadają „wbudowane możliwości
analityczne” - pulpity nawigacyjne, które
natychmiast pokazują rankingi, oceny i graficzne
prezentacje danych i informacji o pracownikach
w formie dwuwymiarowej. Ważnym krokiem
w każdym projekcie tworzenia nowych systemów
jest więc zdefiniowanie standardów danych
i ustanowienie słownika dla danych. Jeśli normy
te są ustalane na początku procesu, rezultaty,
które osiągnie firma w wyniku wdrożenia mogą
być przełomowe. Organizacja otrzyma, bowiem
informacje niezbędne do wspierania procesu
decyzyjnego oraz do podejmowania trafnych
decyzji.
Technologia HR
Brazylia
-34
Niemcy
-30
Wielka Brytania
-30
Australia
-30
Chiny
-29
Japonia
-28
Argentyna
-27
Pozostałe państwa
-25
Meksyk
-25
Chile
-25
Indie
-25
RPA
-24
Polska
-23
Belgia
-22
Luksemburg
-22
Stany Zjednoczone
-20
Holandia
-17
Hiszpania
-17
Kenia
-17
Irlandia
-14
-11
-10
Urugwaj
Szwajcaria
70
60
Raczej gotowe (50)
Kanada
-35
Szwajcaria
50
Kenia
Urugwaj
Holandia
40
Stany
Zjednoczone
Indie
Chile
Irlandia
Meksyk
Brazylia
Hiszpania
Portugalia
RPA
Niemcy
Belgia
Kanada
Polska
30
Luksemburg
Argentyna
Wielka Brytania
 0 = Nie gotowe
-37
100 = Gotowe 
Chiny
20
Pozostałe
państwa
Australia
Japonia
10
20
30
40
 0 = Nie ważne
50
60
Ważne (66.6)
70
80
100 = Pilne 
Portugalia
rogu).
147
Wykres 3. Wdrożenie technologii HR nie nadąża za potrzebami
Liczba
respondentów
Wdrażanie technologii HR, która
jest nowoczesna, łatwa w użyciu
583
oraz dostępna na urządzeniach
mobilnych
60%
31%
9%
Ocena dyrektorów HR poziomu zaawansowania technologii HR
Słaby
Odpowiedni
Doskonały
Oprócz poświęcenia odpowiedniej uwagi danym
na etapie wdrażania systemu, firmy muszą również
zapewnić szkolenie partnerom biznesowym HR
oraz menedżerom liniowym, aby mogli oni jak
najlepiej wykorzystać udostępnione im dane.
Firmy powinny tworzyć możliwie proste pulpity
nawigacyjne aplikacji i systemów oraz narzędzia
graficzne, które sprawiają, że dane będzie można
łatwo wykorzystać oraz, że na ich podstawie
148
będzie można podejmować odpowiednie działania
oraz skuteczne decyzje. Kierownicy liniowi, na
przykład, nie muszą być wyszkolonymi analitykami
czy statystykami, ale muszą zrozumieć, jak uzyskać
dostęp do danych, które pomogą im podejmować
lepsze decyzje biznesowe.
LEKCJE Z PIERWSZEJ LINI FRONTU
Używanie technologii w chmurze, aby
uprościć zarządzanie danymi
Szukając sposobów jak zastąpić zbędne procesy
wykonywane manualnie oraz jak lepiej zarządzać
globalnymi zasobami siły roboczej, lider na rynku
produktów kosmetycznych, firma Elizabeth Arden
podjęła decyzję, aby przenieść technologię HR,
którą wykorzystywała, do chmury. W roku 2011
firma podjęła współpracę ze swoim długoletnim
partnerem, firmą Oracle, która wdrożyła oparte na
chmurze rozwiązanie Oracle Fusion HCM.
Ponieważ spodziewano się, że oddziały
firmy zlokalizowane poza granicami Stanów
Zjednoczonych będą rozwijały się szybciej, ale były
one jednocześnie mniej skuteczne w zarządzaniu
pracownikami, wdrożenie odbywać się miało
w kilku fazach. Etap 1 wdrożenia obejmował
największe i najbardziej problematyczne rynki
poza Stanami Zjednoczonymi -Wielką Brytanię
i Szwajcarię. Etap 2 obejmował pozostałe kraje
europejskie i azjatyckie. Etap 3 z kolei Stany
Zjednoczone.
Zakres projektu był dość szeroki. Obejmował
wdrożenie globalnych „dobrych praktyk”
w procesach HR i stworzenie jednolitego
globalnego źródło danych i informacji
o pracownikach. W system wbudowane były także
narzędzia wspierające raportowanie oraz analitykę.
Rozwiązanie usprawnia kluczowe funkcje
zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania
talentami takie, jak wydajność, wynagradzanie
oraz cele stawiane pracownikom. Dział HR
może teraz łatwo pozyskać dane z głównego
systemu i przesłać je do systemów zarządzania
wynagrodzeniami, a zautomatyzowany proces
corocznej weryfikacji wynagrodzeń umożliwia
stosowanie bardziej spójnych i sprawiedliwych
praktyk w zarządzaniu wynagrodzeniami,
zarówno na poziomie globalnym, jak i lokalnym.
Pracownicy mogą teraz łatwo wprowadzać swoje
dane osobowe i uzyskać do nich szybko dostęp,
a menedżerowie korzystają z szybszego, bardziej
spójnego procesu zarządzania danymi.8
Użytkownicy opisują nowy system, MyHRDoor
jako „przyjazny użytkownikowi” i „gotowy do
użycia „. System zapewnia jednocześnie lepsze
możliwości raportowania i analizy, wspierające
proces zarządzania. Wynik końcowy to mniej
pracy papierkowej, dużo prostsze procesy
biznesowe oraz sprawozdawczość w zasięgu ręki
użytkownika. W wyniku przeniesienia technologii
HR do chmury, firma Elizabeth Arden znacznie
poprawiła swoje możliwości raportowania
i podniosła kompetencje analityczne, co pozwoliło
firmie znacznie zwiększyć jej zdolność zarządzania
szeregiem, krytycznych dla globalnych firm zadań
HR - od rosnącej globalnej mobilności do bardziej
efektywnego zarządzanie wydajnością
i planowania sukcesji.
Co równie ważne, rozwiązanie może być
stale rozwijane, aby sprostać zmieniającym się
potrzebom firmy. Aktualizacje do systemu Oracle
można łatwo pobrać co kilka miesięcy. Zapewnia
to większą funkcjonalność systemu z każdym
nowym wydaniem.
Proces aktualizacji rozwiązań dostępnych
w chmurze jest znacznie mniej czasochłonny niż
w przypadku tradycyjnej technologii ERP. Jest to
kluczowym wyróżnikiem oraz atutem rozwiązań
typu cloud. Dla firmy Elizabeth Arden łatwość
użytkowania, większa funkcjonalność i lepsze
możliwości analityczne oznaczają, że rozwiązania
w chmurze wykraczają poza technologię
i doskonalenie procesów i są katalizatorem dla
szerszej zmiany organizacyjnej i kulturowej.
149
Od czego zacząć
Jeśli rozwiązania oparte na chmurze są tak
skuteczne, dlaczego niektóre firmy wciąż nie
zdecydowały się na ich wdrożenie? Staje się
oczywiste, że rozwiązania w chmurze są na tyle
dojrzałe i zaawansowane, aby mieć rzeczywisty
wpływ na biznes. Oto kilka punktów, które warto
rozważyć na starcie:
•Bądź gotów do biegu, ale zacznij od
planu: Wykorzystaj krótsze ramy czasowe
potrzebne do wdrożenia opartych na chmurze
technologii HR i technologii wspierających
zarządzanie talentami. Opracuj plan gry,
w którym doskonalenie procesów, analiza oraz
dane są priorytetami, które determinują proces
selekcji i wdrożenia.
•Dostosuj się do najważniejszych
i pojawiających się celów biznesowych
oraz wskaźników: Upewnij się, że HR ma
właściwe zrozumienie pojawiających się
i podstawowych problemów biznesowych,
kluczowych miar i wskaźników wydajności,
w celu ustalenia jakie, związane z HR dane będą
najbardziej przydatne w procesie dostosowania
i poprawy wyników biznesowych.
150
•Stwórz zespół liderów składający się
z przedstawicieli HR , biznesu oraz IT:
Stwórz zespół wspierający aktywną współpracę
między specjalistami HR, jak również pomiędzy
biznesem i działem HR, aby zapewnić twojej
organizacji skuteczne strategie integracji,
najwyższe bezpieczeństwo, odpowiednie
standardy dla technologii mobilnych oraz
najlepszy wybór dostawców i podwykonawców.
•Odśwież model dostarczania usług HR:
Wykorzystaj szansę, jaką stwarza wdrożenie
nowych technologii, aby zastanowić się, jak
funkcja HR służy użytkownikom, w jaki sposób
będzie wspierać technologię samoobsługową
i jak lokalni partnerzy biznesowi będą
wykorzystywać system.
•Zachęcaj do szerokiego wykorzystania
systemu: Zachęcaj wszystkich interesariuszy
już od samego początku do powszechnego
wykorzystania systemu. Spraw, aby system był
łatwy w obsłudze zarówno dla menedżerów HR,
jak i pracowników.
KONKLUZJE
Coraz powszechniejsze zastosowanie rozwiązań opartych na chmurze, jest okazją do transformacji
funkcji HR. Nowa platforma oparta na chmurze umożliwia firmom konsolidację istniejących
systemów i znacznie usprawnia proces podejmowania decyzji. Systemy te również pomagają na
nowo zdefiniować rolę HR, stworzyć bardziej skalowalny model dostarczania usług i podnieść
efektywności partnerów biznesowych HR. Zintegrowane platformy HR to nie tylko systemy
zawierające dane o pracownikach, ale także „systemy zaangażowania.” Zastosowane na szeroką
skalę i powszechnie wdrażane platformy umożliwiają znaczne podniesienie wydajności, rozwój
kompetencji, lepszą współpracę wewnątrz organizacji oraz podejmowanie trafnych decyzji opartych
na wiarygodnych danych.
151
Autorzy
Andrew Hill
[email protected]
John Malikowski, globalny lider zespołu Workday
[email protected]
Erica Volini, lider zespołu HR Transformation w Stanach Zjednoczonych
[email protected]
Brett Walsh, globalny lider zespołu Human Capital
Deloitte Touche Tohmatsu Limited
[email protected]
152
Przypisy
1. Katherine Jones, Wendy Wang-Audia
oraz David Mallon, Talent management
systems 2013: Market analysis, trends,
and solution provider profiles, Bersin &
Associates, listopad 2012, www.bersin.
com/library or www.bersin.com/tms.
2. Informacja ta oparta jest na badaniu
w zakresie wdrażania strategii
Zarządzania Kapitałem Ludzkim.
3. Jones, Wang-Audia oraz Mallon,
Talent management systems 2013.
4. Ibid.
5. Katherine Jones, Buyer’s guide to talent
acquisition management and onboarding
solutions 2013, Bersin by Deloitte, lipiec
7. “Słownik danych” (lub “repozytorium
metadanych”) to informacja o danych (dot.
ich znaczenia, związku z innymi danymi,
pochodzenia, sposobu użycia
i formatu), zawarta w modelu danych
lub bazie danych. Słownik danych można
wykorzystać, aby lepiej zrozumieć gdzie
element danych znajduje się w strukturze,
jakie wartości może on zawierać i co on
oznacza w kategoriach rzeczywistych.
8. Deloitte, Implementing Oracle Fusion at
Elizabeth Arden, kwiecień 2013,
http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/
services/consulting/6f90e2b9e699b310
VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm.
6. Josh Bersin, “The move from systems
of record to systems of engagement,”
Forbes, 16 sierpnia 2012, http://www.
the-move-from-systems-of-recordto-systems-of-engagement/.
153
154
Globalna i lokalna funkcja HR
Znajdź równowagę pomiędzy skalą i skutecznością
• Strategie biznesowe i strategie zarządzania talentami powinny mieć perspektywę globalną, ale
wdrażane powinny być z uwzględnieniem lokalnej specyfiki. Programy
i inicjatywy HR będą skuteczne tylko wtedy, gdy rekrutacja, szkolenie oraz rozwój odbywać się
będą lokalnie.
• Jak wskazuje nasze globalne badanie, zarządzanie HR i zarządzanie talentami jest drugim
najbardziej pilnym i ważnym trendem dla dużych firm na całym świecie (tych, które zatrudniają 10
000 lub więcej pracowników).
• Firmy stoją przed wyzwaniem opracowania zintegrowanego globalnego modelu działania dla HR
i zarządzania talentami – takiego, który umożliwi wdrożenie z uwzględnieniem lokalnej specyfiki.
Podejście takie pozwoli wykorzystać szybki wzrost gospodarczy w państwach rozwijających
się, dotrzeć do dostępnych lokalnie umiejętności i optymalizować lokalne strategie zarządzania
talentami.
Globalne firmy powinny mieć globalną funkcję
HR. Jednocześnie, aby skutecznie konkurować
na różnych rynkach, firmy powinny zatrudniać,
szkolić, i zarządzać pracownikami lokalnie,
z uwzględnieniem lokalnej kultury, lokalnych
rynków pracy i potrzeb różnych lokalnych
jednostek biznesowych.
Stworzenie globalnych standardów, platform
i centrów usług pomoże stawić czoła tylko części
wyzwań. Wiodące na rynku firmy rozwijają
modele operacyjne HR, które są na tyle elastyczne,
aby umożliwić ich lokalne wdrożenie oraz na
tyle inteligentne i sprawne, aby przystosować
się do lokalnych rynków i potrzeb biznesowych.
Ostatecznym celem jest połączenie skali działania
i skuteczności w celu optymalizacji zarządzania
talentami na każdym rynku, na którym firma
prowadzi działalność.
Globalna strona równania
Dla wielu organizacji, jednym z kluczowych
czynników wspierających globalną, zintegrowaną
strategię HR jest potrzeba mobilności talentów
w ramach struktury firmy. Wiodące na rynku
firmy często delegują swoich pracowników
do wykonywania zadań w różnych odległych
częściach świata, aby niwelować braki
konkretnych umiejętności i kompetencji na
wybranych rynkach.
Rozważmy przypadek firmy z Kalifornii,
która odczuwa boleśnie brak pracowników
z wykształceniem inżynieryjnym. Jednocześnie
firma może posiadać zespół w Moskwie, który
dysponuje dokładnie odpowiednimi umiejętności,
i który to zespół właśnie skończył pracę nad
podobnym projektem. Jeśli praktyka zarządzania
talentami w firmie nie jest globalnie zintegrowana,
owo dopasowanie pomiędzy potrzebami
biznesowymi a dostępnymi umiejętnościami może
nigdy nie nastąpić.
Firmy działające na rynku globalnym dają często
pracownikom z wysokim potencjałem, możliwość
uczestniczenia w globalnych projektach,
które podnoszą ich kwalifikacje – jest to część
większego programu, który pozwala pracownikom
zmieniać miejsce pracy i zakres ich obowiązków,
co ma podnieść ich kwalifikacje. Firmy muszą
mieć także zdolność szybkiego delegowania
pracowników do realizacji projektów globalnych.
Globalnie zintegrowana funkcja HR ma kluczowe
znaczenie dla tego procesu, ale wiele firm nie ma
systemów, aby należycie wykonywać te zadania.
155
Wykres 1. Budowanie nowego globalnego modelu operacyjnego HR
Liczba
respondentów
Dostosowanie programów HR
i programów zarządzania talentami 491
tak, aby odpowiadały one potrzebom
lokalnych rynków
Zarządzanie spójnymi - na całym
świecie - procesami i systemami 610
zarządzania talentami
Tworzenie globalnego modelu 610
rozwoju dla różnych ścieżek kariery
49%
45%
7%
45%
48%
26%
70%
6%
4%
Ocena dyrektorów HR poziomu globalnych kompetencji HR
Słabe
Odpowiednie
Doskonałe
Gdy porównano gotowość działów HR do
stawienia czoła wyzwaniom w zakresie ponad
20 obszarów zarządzania talentami, wdrożenie
globalnych programów mobilności i kariery
było jednym z najniżej ocenionych. Ocena ta
była ponad 40 procent niższa, niż średnia dla
wszystkich innych obszarów HR. Ponad dwie
trzecie kadry kierowniczej (70 procent) ocenia
zdolność swojej firmy do rozwiązania tego
problemu jako słabą (wykres 1).
Dostosowanie globalnej
funkcji HR do lokalnego rynku
talentów
Przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skrajnie
zglobalizowanym środowisku, jednak, jeśli
chodzi o klientów, talenty czy łańcuchy dostaw,
każdy lokalny rynek pracy charakteryzuje się
inną dynamiką. Aby jak najlepiej wykorzystać
globalne strategie i platformy oraz dostosować
je do wymagań lokalnych rynków, funkcja
HR i narzędzia, którymi dysponuje muszą być
odpowiednio elastyczne i przygotowane do
zmieniających się warunków.
Rynek talentów w Azji, na przykład, różni się
znacznie od rynków w Europie Zachodniej
i Ameryce Północnej. Brakuje kluczowych
kompetencji i umiejętności; najlepsi pracownicy
zmieniają pracę co dziewięć do dwunastu
miesięcy; pensje rosną prawie o 10 procent
rocznie. Aby dostosować się do tych warunków,
strategie zarządzania talentami powinny skupić się
na rekrutacji, szybkiej mobilności pracowników,
przygotowaniu ich do pracy oraz na szybkim
budowaniu postaw przywódczych.
156
Oczywiście, odchylenia te nie są ograniczone
tylko do Azji. Wyzwania charakterystyczne dla
danej lokalizacji wymagają lokalnych rozwiązań
w każdym miejscu, gdzie firma prowadzi biznes.
Przepisy prawa pracy, oczekiwania dotyczące
wynagradzania, kultura pracy i wiele innych
czynników różnią się od siebie znacznie w różnych
regionach. Podczas gdy globalna spójność
i standardy podnoszą wydajność i poszerzają
skalę operacji, zapewnienie elastyczności na
poziomie lokalnym stymuluje wzrost i popoprawia
zaangażowanie pracowników. Aby osiągnąć
oba cele, firmy powinny przyjąć nowy model
operacyjny HR.
Na pytanie, jak dobrze ich firmy radzą sobie
z dostosowaniem programów HR i programów
zarządzania talentami do potrzeb lokalnych
talentów, odpowiedzi menedżerów były mniej
więcej równo podzielone między „słabo”
i „wystarczająco”, a mniej niż 10 procent oceniło
umiejętności ich organizacji w tym zakresie jako
doskonałe (wykres 1).
Przejście od globalnie
zracjonalizowanego do
globalnie zoptymalizowanego
Przez ostatnie dziesięć lat, wiele firm wdrażało
model usług wspólnych dla funkcji HR, aby
zmniejszyć koszty globalne i poprawić jakość
świadczenia usług. W większości dużych firm,
ten zracjonalizowany model przynosił ogromne
korzyści. Generował oszczędności, podnosił
poziom obsługi klienta wewnętrznego oraz
zapewniał globalną skalę operacji.
Zarządzanie talentami oraz globalną funkcją HR
-45
Brazylia
-38
Japonia
-35
Wielka Brytania
-29
100 = Gotowe 
70
65
Niemcy
-27
RPA
-26
Chiny
-26
Argentyna
-25
Polska
-24
Meksyk
-22
Portugalia
-22
Pozostałe państwa
-21
Holandia
-19
Hiszpania
-19
Stany Zjednoczone
-18
Indie
-17
Chile
-17
Kenia
-14
Australia
-14
Szwajcaria
-13
Urugwaj
-13
Luksemburg
Belgia
-12
-2
60
Raczej gotowe (50)
Kanada
55
Kenia
Szwajcaria
Chile
50
Luksemburg
Belgia
Irlandia
45
Hiszpania
Indie
Urugwaj
Meksyk
Niemcy
40
Stany Zjednoczone
Australia
35
RPA
Kanada
Portugalia
Chiny
Holandia
30
 0 = Nie gotowe
-27
Wielka Brytania
Brazylia
Polska
Argentyna
25
35
 0 = Nie Raczej
ważne (33.3)
ważne
Japonia
40
45
50
55
60
65
70
Ważne (66.6)
75
80
100 = Pilne 
Irlandia
•
Poprzez
naniesienie luk na siatkę (gotowość na osi pionowej oraz pilność na osi poziomej), możemy określić, jak luki w możliwościach funkcji HR
•
••Luki w możliwości odpowiedzi na dany problem widoczne w dolnym, prawym rogu dotyczą kwestii, które uznane są za pilne a firmy nie są
rogu).
Dla firm starających się pozyskać pracowników
i jak najlepiej wykorzystywać potencjał swoich
zespołów na różnych, odległych rynkach, ów
wspólny model usług nie jest ani wystarczająco
elastyczny, ani odpowiednio solidny i wydajny,
aby sprostać bardzo różnym wyzwaniom
i problemom, które wiążą się z działalnością firmy
na kilkudziesięciu odrębnych rynkach.
Jak firmy mogą wobec tego agresywnie
rekrutować i rozwijać liderów na szybko
rozwijających się rynkach azjatyckich? Jak firmy
powinny szkolić pracowników, aby zyskiwali oni
nowe umiejętności i kompetencje oraz jak walczyć
o retencję pracowników w Europie Zachodniej czy
w Stanach Zjednoczonych? Jaka jest najbardziej
skuteczna strategia rozwoju talentów w Indiach?
Te i wiele innych zagadnień oraz pytań wymagają
157
zachowania równowagi w podejściu do
globalnych standardów, które można dostosować
do lokalnych potrzeb.
Rozwiązywanie problemów, takich jak te, wymaga
zmiany perspektywy i przejścia od globalnej
racjonalizacji do globalnej optymalizacji. Jednak,
jak pokazuje nasze badanie wiele firm walczy o to,
aby dostosować się do tego nowego sposobu
myślenia, zwłaszcza organizacje w Brazylii, Japonii
i Wielkiej Brytanii (wykres 2 ).
Aby poczynić postęp w tej dziedzinie, firmy
powinny skupić się na wdrażaniu zintegrowanego
operacyjnego modelu HR, który będzie
centralizował podstawowe, krytyczne dla
organizacji obszary i dawał lokalnym zespołom HR
narzędzia i możliwość dostosowania globalnych
programów do lokalnych potrzeb.
Globalny model operacyjny HR
Nasze globalne badanie pokazuje, że 81 procent
dużych organizacji (zatrudniających 10 000
lub więcej pracowników) uważa, że wdrożenie
globalnego modelu operacyjnego HR jest kwestią
pilną lub ważną. Ta pilna potrzeba dobrze
wpisuje się w nasze badanie dotyczące sposobów
tworzenia sprawnego modelu operacyjnego
HR, który łączy globalną integrację z lokalną
optymalizacją. Najważniejsze właściwości tego
modelu to:
•Wdrażanie globalnej platformy technologicznej,
która zapewni wspólne standardy, ramy
i narzędzia HR.
•Wzmocnienie pozycji lokalnych zespołów tak,
aby były one w stanie wprowadzać innowacje
i dostosowywać programy korporacyjne do
lokalnych warunków.
•Definiowanie sukcesu HR nie tylko
w kategoriach cięcia kosztów, ale także
zdolności HR do podnoszenia efektywności
i stymulowania wzrostu.
158
Napędzanie zmiany w biznesie poprzez
integrację HR
W roku 2010 duża firma świadcząca usługi
finansowe rozpoczęła proces transformacji
biznesowej, który zakładał znaczące inwestycje
w celu modernizacji infrastruktury usług.
Obejmowało to aktualizację polityki zarządzania
zasobami ludzkimi, aktualizację programów
i modernizację infrastruktury do wspierania
nowych programów wynagradzania i zarządzania
talentami, rozwój globalnych centrów
doskonałości, regionalnych centrów usług
wspólnych i wdrożenie globalnej platformy HR
– wszystko to razem wspierać miało globalnie
zintegrowany model operacyjny, wystarczająco
elastyczny, aby mógł być dostosowany do potrzeb
lokalnych.
Zadanie to było jednak bardziej złożone, biorąc
pod uwagę historię przejęć i zdecentralizowane
zarządzanie organizacją. Dział HR prowadził
działania w ponad 90 hrabstwach i zarządzał
ponad 200 systemami kadrowo-płacowymi. Ta
zdecentralizowana struktura operacyjna utrudniała
zaspokajanie rosnącego zapotrzebowania na
dane HR oraz na procesy zarządzania talentami,
wydajnością i wynagrodzeniami. Wynikiem takiego
stanu rzeczy było dublowanie się wysiłków,
wysokie koszty, problemy z jakością usług HR oraz
niewystarczająco dobre i wiarygodne dane, które
dostępne były zarówno dla menedżerów HR jak
i menedżerów jednostek biznesowych.
Do przeprowadzenia transformacji HR,
zaangażowano zewnętrznych liderów i ekspertów,
którzy posiadali doświadczenie w realizacji
podobnych projektów dla innych dużych
globalnych organizacji. Program był ambitny.
W początkowej fazie, intensywny, szczegółowy
przegląd wszystkich systemów HR potwierdził
obecność różnorodnych niezintegrowanych
rozwiązań technologicznych oraz istnienie
lokalnego modelu świadczenia usług HR opartego
na częstej interakcji pomiędzy pracownikami
- nawet jak na standardy branży, w której
działała firma. Na podstawie tego przeglądu,
firma opracowała projekt globalnej platformy
HR wspieranej przez regionalne centra usług
wspólnych.
Zespół menedżerów projektu wyższego szczebla
koncentrował się zarówno na globalnych, jak
i lokalnych priorytetach - w tym na projektowaniu
nowych procesów HR na obu poziomach,
budowaniu regionalnych centrów usług wspólnych
HR, na wdrażaniu globalnych systemów HR i na
przebudowie modelu operacyjnego z naciskiem
na globalne standardy. Większe kraje w pełni
uczestniczą w nowym „ukierunkowanym modelu
operacyjnym”, który obejmuje centra usług
wspólnych. Mniejsze kraje korzystają z wersji
„ekspres”, która wspierana jest przez dostarczane
lokalnie rozwiązania Workday.
Początkowa faza realizacji koncentrowała się na
zapewnieniu zgodności z politykami i standardami
firmy, dostępie do globalnych zasobów wiedzy,
racjonalizacji funkcjonowania platformy oraz
redukcji kosztów.
159
Firma postanowiła wdrożyć nowy model w Azji,
ponieważ jej oddziały w Stanach Zjednoczonych
dysponowały już centrami usług wspólnych
oraz stosunkowo standardowymi, choć starymi,
platformami operacyjnymi. Po otwarciu nowego
centrum usług wspólnych w Azji, firma wdrożyła
nowa platformę w pozostałych regionach, w tym
w regionie Bliskiego Wschodu, w Afryce i Europie
Wschodniej, a następnie w Ameryce Łacińskiej.
Model, w którym ogromny nacisk położono na
aspekty globalne, uwzględniał także specyfikę
rynków lokalnych. W początkowej fazie projektu
przeprowadzono warsztaty dotyczące wymagań
regionalnych a w niektórych przypadkach
krajowych. Propozycje zmian regionalnych lub
lokalnych zostały przekazane do centralnego
działu HR celem ich wnikliwej analizy i weryfikacji.
160
Jednocześnie, drugi aspekt globalno – lokalnej
dynamiki projektu okazał się kluczowym
czynnikiem sukcesu. W odpowiedzi na
powszechne przekonanie, że projekt był
globalną inicjatywą, której pomysł narodził
się w Stanach Zjednoczonych, globalny
zespół projektowy przekazał znaczną część
odpowiedzialności i kompetencji regionalnym
zespołom odpowiedzialnym za transformację
HR. W tym samym czasie zadbano o zachowanie
podstawowych zasad, gwarantujących
integralność nowego modelu operacyjnego.
Wprowadzenie tej zmiany przyśpieszyło proces
podejmowania decyzji, a także poprawiło
postrzeganie regionalnych i lokalnych zespołów
HR, które były zaangażowane w transformację.
Wyniki są imponujące. Do tej pory, w wyniku
transformacji zintegrowano ponad 70 starszych
systemów, zredukowano o 30 procent pracę
administracyjną, poprawiono poziom zgodności
z polityką i standardami korporacyjnymi, a usługi
HR lepiej wspierają cele biznesowe.
Od czego zacząć
Globalnie zintegrowane, ale dostosowane
do lokalnych warunków strategie HR
i zarządzania talentami wymagają kombinacji
scentralizowanych, globalnych standardów i usług,
w połączeniu z właściwie rozlokowanymi i wysoko
wykwalifikowanymi ekspertami. Nasze badania
wskazują na kilka punktów, które warto rozważyć
na starcie:
•Wykorzystaj globalną technologię: Wdrażaj
wspólną, globalną platformę technologiczną,
którą wspierać będzie globalny zespół HR, oraz
zapewnij menedżerom i pracownikom łatwe
w obsłudze rozwiązania samoobsługowe.
•Racjonalizuj podstawowe usługi
globalne: Określ podstawowy zestaw
usług dla administracji HR i eksperckich grup
pracowników. Zachęcaj ich, aby uczyli się od
lokalnych partnerów biznesowych i poznawali
wiodące w tej dziedzinie praktyki.
•Rozwijaj prawdziwych specjalistów:
Redukuj zapotrzebowanie na pracowników HR
bez specjalizacji i postaw ich w roli specjalistów
HR, którzy koncentrują się na rekrutacji,
rozwoju organizacyjnym, wewnętrznych
relacjach pomiędzy pracownikami i na systemie
wynagrodzeń. Specjaliści ci mogą być przypisani
do firmy na stałe lub tymczasowo, ale powinni
działać jak „sieć wiedzy”, w której pracownicy
dzielą się ze sobą umiejętnościami.
•Wspieraj rozwój mistrzów umiejętności
HR: Inwestuj w szkolenia, certyfikacje i rozwój
zespołu HR, aby zyskać pewność, że każdy
pracownik wie, jak wykorzystać narzędzia
i dane, i czuje się częścią większej wspólnoty
promującej wiodące praktyki i nowe pomysły.
Wiedza ekspercka jest w nie mniejszym stopniu
domeną HR, jak i innych funkcji biznesowych.
•Wspieraj inicjatywy i wkład
poszczególnych państw w globalne
procesy: Kiedy globalne procesy, role
i oczekiwania są określone i wdrożone, poszerz
zespół o ekspertów dzielących się wiedzą
oraz pozwól lokalnym liderom HR stworzyć,
dostosować i dostarczać programy lokalnie.
Mogą oni wykorzystać infrastrukturę firmy
i standardy w celu optymalizacji strategii
talentów i programów HR w każdym biznesie,
i w każdej lokalizacji, przynosząc korzyści na
poziomie krajowym.
161
KONKLUZJE
Globalna integracja i lokalna optymalizacja to dwa bliźniacze cele, które osiągnąć można
wykorzystując globalne platformy technologiczne oraz definiując właściwie role i procesy. Zgodność
z globalnymi politykami i globalnymi standardami zapewnia skuteczność i korzyści skali. Elastyczność
na poziomie lokalnym sprzyja skuteczności, rozwojowi i zaangażowaniu pracowników. Zarówno
globalna integracja, jak i lokalna optymalizacja są niezbędne do rozwoju działu HR, który będzie
wówczas globalnie „przygotowany do realizacji celu”.
162
Autorzy
Michael Stephan, globalny lider zespołu HR Transformation
[email protected]
Henri Vahdat, lider zespołu Human Capital, Deloitte Brazil
Deloitte Consultores
[email protected]
Hugo Walkinshaw, dyrektor wykonawczy
[email protected]
Brett Walsh, globalny lider zespołu Human Capital
[email protected]
163
Przypisy
1. Informacja oparta na badaniu
Bersin by Deloitte.
164
2. Lisa Barry, Jungle Wong oraz Jeff Schwartz,
Fuelling the Asian growth engine: Talent
strategies, challenges, and trends, Deloitte
and the Human Capital Leadership Institute,
grudzień 2012, http://www2.deloitte.com/
global/en/pages/human-capital/articles/
fuelling-asian-growth-engine.html.
Wydawcy
Jeff Schwartz
Globalny lider zespołu Human Capital Marketing, Eminence, and Brand
[email protected]
Josh Bersin
Dyrektor i założyciel Bersin by Deloitte
[email protected]
Bill Pelster
Lider zespołu Integrated Talent Management
[email protected]
165
Globalni liderzy zespołu Human
Capital
Brett Walsh
Globalny lider zespołu Human Capital
Nichola Holt
Globalny lider zespołu Employment Services
Deloitte Tax LLP
[email protected]
[email protected]
Lisa Barry
Globalny lider zespołu Talent,
Performance, and Rewards
Jeff Schwartz
Globalny lider zespołu Human Capital,
Marketing, Eminence, and Brand
[email protected]
[email protected]
David Foley
Globalny lider zespołu Actuarial
& Advanced Analytics
Michael Stephan
Globalny lider zespołu HR Transformation
[email protected]
Simon Holland
Globalny lider zespołu Strategic Change
& Organization Transformation
Deloitte MCS Limited
[email protected]
166
[email protected]
Lokalni liderzy zespołu Human
Capital
Americas
Americas & Chile
Colombia
Jaime Valenzuela
Deloitte Audit y Consult.
[email protected]
Jesus Salcedo
Deloitte Ases. y Consulto
[email protected]
United States
Costa Rica
Jason Geller
[email protected]
Federico Chavarría
Deloitte & Touche S.A.
[email protected]
Canada
Ecuador
Heather Stockton
Deloitte Canada
[email protected]
Roberto Estrada
Andeanecuador Consultores
[email protected]
Mexico
Panama
Jorge Castilla
Deloitte Consulting Mexico
[email protected]
Domingo Latorraca
[email protected]
Uruguay, LATCO
Peru
Veronica Melian
Deloitte SC
[email protected]
Johnnie Jose Tirado
Deloitte & Touche SRL
[email protected]
Argentina
Venezuela
Claudio Fiorillo
Deloitte & Co. S.A.
[email protected]
Maira Freites
Lara Marambio & Asociados
[email protected]
Brazil
Henri Vahdat
[email protected]
167
Asia Pacific
Asia Pacific & China
Korea
Jungle Wong
Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, Beijing Branch
[email protected]
Kihoon (Alex) Jo
Deloitte Consulting
[email protected]
Australia
Won Seok Hur
Deloitte Consulting
[email protected]
David Brown
[email protected]
India
P. Thiruvengadam
Deloitte India
[email protected]
Japan
Kenji Hamada
Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd
[email protected]
New Zealand
Hamish Wilson
Deloitte
[email protected]
Southeast Asia
Hugo Walkinshaw
[email protected]
Europe, Middle East, and Africa
EMEA & the Netherlands
Central Europe
Ardie Van Berkel
[email protected]
Evzen Kordenko
Deloitte Advisory s.r.o.
[email protected]
United Kingdom
CIS
Feargus Mitchell
DTRAB Ltd
[email protected]
Christopher Armitage
CJSC Deloitte & Touche CIS
[email protected]
David Parry
Deloitte MCS Limited
[email protected]
Cyprus
Austria
Christian Havranek
Deloitte Austria
[email protected]
Belgium
Yves Van Durme
Deloitte Consulting
[email protected]
168
George Pantelides
Deloitte Ltd
[email protected]
Denmark
Middle East
Kim Domdal
Deloitte Denmark
[email protected]
Ghassan Turqieh
Deloitte & Touche (M.E.)
[email protected]
Finland
Norway
Anne Grönberg
Deloitte Oy
[email protected]
Bjorn Helge Gunderson
Deloitte AS
[email protected]
France
Poland
David Yana
Deloitte Conseil
[email protected]
Magdalenda Jonczak
Deloitte Business Consulting S.A.
[email protected]
Philippe Burger
Deloitte Conseil
[email protected]
Germany
Udo Bohdal-Spiegelhoff
Deloitte Germany
[email protected]
Ireland
Cormac Hughes
Deloitte & Touche
[email protected]
Italy
Lorenzo Manganini
Deloitte Consulting SRL
[email protected]
Kenya
Kimani Njoroge
Deloitte Consulting Ltd
[email protected]
Luxembourg
Portugal
Joao Vaz
Deloitte Consultores, S.A.
[email protected]
South Africa
Werner Nieuwoudt
Deloitte Consulting Pty
[email protected]
Spain
Enrique de la Villa
Deloitte Advisory, S.L.
[email protected]
Switzerland
Sarah Kane
Deloitte Consulting Switzerland
[email protected]
Turkey
Ayse Epikman
Deloitte Turkey
[email protected]
Filip Gilbert
Deloitte Tax & Consulting
[email protected]
169
170
171
Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz
prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej
klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie
od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.
Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym
współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych
doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu,
podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.
Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego
z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis
struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas
© 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Trendy HR 2014

Transkrypt

Podobne dokumenty

Różnorodność – od czego zacząć? Jednym z wymiarów

Headline Verdana Bold

Zaproszenie Wyzwania dla firm rodzinnych

Zarządzanie Kapitałem w Bankach Środowisko niskich stóp

Informacje do pobrania