Jak wdrożyć CRM

Transkrypt

Jak wdrożyć CRM

Jak wdrożyć CRM
Książkę tę dedykujemy
naszym klientom,
którzy nieustannie dbają o poprawę
wizerunku i sposobu pracy swoich firm.
Jak wdrożyć CRM
Alicja Mazur
Dariusz Mazur
MADAR
Wydawnictwo:
MADAR Sp. z o.o.
ul. Skłodowskiej 12d/3
41-819 Zabrze
tel./fax (0 32) 278-66-65
www. madar.zabrze.pl
e-mail: [email protected]
projekt okładki: Andrzej Żebrowski
Skład : MADAR Sp. z o.o.
Druk: Zakład Poligraficzny Waldemar Wiliński,
ul.Chopina 6, Gliwice
Wszelkie prawa zastrzeżone. All rights reserved.
Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu utworu
w jakiejkolwiek postaci czy też przy użyciu jakichkolwiek środków
technicznych - graficznych, elektronicznych czy mechanicznych jest
zabronione.
Znaki handlowe i towarowe występujące w tekście są zastrzeżonymi
znakami ich posiadaczy.
ISBN 83-912800-4-7
c Copyright by Madar sp z o.o.,
Zabrze 2003
Spis treści
1 CRM i MSP
1.1 Co to jest CRM . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1 Definicja . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2 Orientacja na klienta . . . . . . . . . .
1.1.3 Jakie są motywy wdrażania CRM . .
1.1.4 Czy to się opłaca . . . . . . . . . . . .
1.1.5 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . .
1.2 Kilka słów o MSP . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.1 Definicja . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.2 Struktura organizacyjna MSP a CRM
1.2.3 Czy CRM jest przydatny w MSP? . .
1.3 Systemy CRM . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.1 Back-office . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.2 Systemy CRM . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
11
12
12
13
14
16
21
21
22
23
28
30
31
32
2 Systemy Informatyczne
w segmencie MSP
2.1 Integracja . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1 Integracja zewnętrzna . . . . . .
2.1.2 Integracja wewnętrzna . . . . . .
2.1.3 CRM a integracja . . . . . . . .
2.2 Skalowalność systemu . . . . . . . . . .
2.2.1 Jak zmierzyć wielkość organizacji
2.2.2 Uważać przy integracji . . . . . .
2.2.3 Wnioski . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Metodyka wdrażania CRM . . . . . . .
2.3.1 Przygotowanie do wdrożenia . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
37
38
40
41
43
45
46
47
48
49
50
5
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2.4
2.3.2 5 kroków udanego wdrożenia . . . . . . . . . . . . . . . .
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
59
3 Wiarygodność i ochrona danych
3.1 Wprowadzanie danych . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Wykrywanie błędów danych wejściowych . . . . . . . .
3.2.1 Kontrola formalna . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2 Aprobata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Weryfikacja danych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Kontrola logiczna danych . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Wykrywanie stanów zabronionych . . . . . . .
3.3.3 Wykrywanie stanów nieprawdziwych . . . . . .
3.3.4 Przykłady powstawania niedokładności w bazie
3.4 Problemy integracji baz danych . . . . . . . . . . . . .
3.4.1 Programy do poprawy jakości baz danych . . .
3.4.2 Hurtownia danych . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Wiarygodność uzyskiwanej informacji . . . . . . . . .
3.6 Ochrona danych osobowych . . . . . . . . . . . . . . .
3.7 Zawieranie umów z konsumentem na odległość . . . .
3.8 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
danych
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
62
64
65
66
67
68
68
69
70
71
75
76
77
79
80
82
84
4 Wybrane dziedziny CRM
4.1 Contact Center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.1 Call Center . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2 W czym może pomóc Internet . . . . . . .
4.1.3 Automatyzacje „dla ludzi” . . . . . . . . .
4.1.4 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Praca grupowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 Systemy wspomagające pracę grupową . . .
4.2.2 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Rozwiązania mobilne . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Marketing a CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Sprzedaż . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.1 Przykładowe modele prowadzenia sprzedaży
4.5.2 Cykl sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.3 Przedsiębiorstwo rozproszone . . . . . . . .
4.5.4 Korzyści . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6 Serwis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6.1 Punkt serwisowy . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
85
85
85
86
90
92
93
94
95
96
97
99
100
104
107
109
109
110
6
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4.7
4.6.2
4.6.3
4.6.4
CRM
4.7.1
4.7.2
Serwis w terenie . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jak to osiągnąć . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
analityczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pozyskiwanie wiedzy z baz danych . . . . . . . .
Szczegółowe rozliczanie transakcji / pracowników
5 MADAR: „Decyzja podjęta – wdrażamy CRM”
5.1 Nasze 5 kroków do udanego wdrożenia . . . . . . .
5.2 Baza danych klientów . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Obsługa zgłoszeń klientów . . . . . . . . . . . . .
5.4 Planowanie i praca grupowa . . . . . . . . . . . . .
5.5 Sprzedaż . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.1 Cele i założenia . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5.2 Przykładowe rozwiązania . . . . . . . . . .
5.6 Rozwiązania mobilne . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.7 Marketing bezpośredni . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8 Sekretariat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.9 Integracja systemów . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.10 Współpraca z bazami Internetowymi . . . . . . . .
5.11 Samoobsługa poprzez serwis WWW . . . . . . . .
5.12 eBiznes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.12.1 Czy warto w to wchodzić? . . . . . . . . . .
5.12.2 World Wide Web . . . . . . . . . . . . . . .
5.12.3 Sklepiki internetowe . . . . . . . . . . . . .
5.12.4 Od czego zacząć? . . . . . . . . . . . . . . .
5.12.5 No to zaczynamy. . . . . . . . . . . . . . . .
5.13 E-marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
111
113
116
117
117
119
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
122
122
132
137
141
145
145
145
147
149
152
159
163
169
169
170
170
174
178
184
188
A Słownik używanych terminów angielskich związanych z CRM 189
7
Wstęp
Pomysł napisania tego opracowania zrodził się wraz z myślą o wdrożeniu
CRM w naszej firmie. Ponieważ od pewnego czasu temat ten znajdował się w
centrum naszego zainteresowania, zastosowanie idei CRM w praktyce wydawało
się naturalne. Jednak doświadczenia, jakie zdobyliśmy wcześniej podczas wdrożeń innych programów oraz wiedza na temat CRM raczej nas „przytłaczały”,
niż faktycznie pomagały. Wielość funkcji, które aplikacja i rozwiązania CRM powinny „posiadać” z jednej strony napawały uznaniem – z drugiej przerażeniem,
i sugerowały że CRM na pewno nie jest dla naszej firmy. Liczne artykuły na ten
temat pogłębiały jeszcze to wrażenie. Dopiero ostatnio, kiedy wzrosło zainteresowanie firmami mniejszymi, a nie jak do tej pory – rynkiem dużych korporacji
– pojawiły się również artykuły na temat wdrożeń w sektorze MSP (małych i
średnich przedsiębiorstw). Okazało się, że firmy te mogą osiągnąć co najmniej
takie same (a możliwe, że nawet większe) korzyści z wdrożenia CRM jak ich
duzi bracia. Jednak ich specyfika, sytuacja finansowa i organizacyjna sprawia,
że wdrożenia takie będzie przebiegało inaczej, niż dotychczas opisywane.
Mimo sporej wiedzy konfrontacja teorii z praktyką, jak to zazwyczaj bywa, była bolesna. To, co w artykułach przedstawiane było jako oczywistość –
w praktyce trudne jest do zastosowania. Przeszkody pojawiają się różnorakie:
niedostateczna wiedza, brak wsparcia od strony technologii, braki kadry i czasu,
brak „woli politycznej”. Oceniając nasze osiągnięcia stwierdzić trzeba, że niektóre rozwiązania przyjęte przez naszą firmę bardziej przypominają zabawę i z
pewnością specjaliści z poszczególnych dziedzin uśmiechną się, gdy będą o nich
czytali. Przyczyną, dla której nie zrezygnowaliśmy z wdrożenia i z pracy nad
artykułem jest wiedza na temat faktycznego stanu informatycznego w firmach
sektora MSP. Borykają się one często z problemami tak „przyziemnymi”, że
opisywane w artykule rozwiązanie mogą naprawdę w istotny sposób poprawić
ich organizację pracy i stan wiedzy na temat przedsiębiorstwa i ich klientów.
8
Przy dalszych pracach związanych z wdrożeniem CRM w naszej firmie, jak
również w wyniku obserwacji firm z sektora MSP - zarówno tych, które są naszymi klientami jak również tych, które nimi mogłyby być - znaczenia nabrała analiza sposobu wykorzystania systemów informatycznych w przedsiębiorstwach.
Wiele się mówi o możliwościach i szansach, jakie dają systemy komputerowe dla
rozwoju przedsiębiorstw, zdobycia przewagi konkurencyjnej, poprawy efektywności pracy i w efekcie - zwiększenia zysku przedsiębiorstw. Jednak już nawet
pobieżna ocena organizacji polskich przedsiębiorstw sektora MSP pokazuje, że
często używane w nich systemy są niespójne, nie są stosowane we wszystkich
działach w firmie i obszarach działalności lub duża część bardziej zaawansowanych możliwości nie jest wykorzystywana. Te problemy można zauważyć już
w przypadku typowych, wydawałoby się, rozwiązań dla biznesu: księgowości,
gospodarki magazynowej, płacach i kadrach, o produkcji już nie wspominając.
Duże obciążenie pracowników, bardziej płaska struktura i mniej sformalizowany sposób działania nie wymusza stosowania zaawansowanych rozwiązań. Choć
zdarzają się chlubne wyjątki, w których właśnie te czynniki są motorem mądrego
wdrażania kompleksowych rozwiązań.
Dlatego omawiając zagadnienia CRM nie
To opracowanie nie ma na cesposób nie wspomnieć o ogólnych zasadach
lu opisu wszystkich zagadnień,
związanych z wykorzystaniem systemów injakie kryją się pod pojęciem
formatycznych w przedsiębiorstwach: inteCRM. Nie będziemy skupiać
gracji, jakości danych, weryfikacji, bezpiesię na filozofii CRM - choć
czeństwie, skalowalności aplikacji. Zawarte
niektóre aspekty muszą zostać
informacje na ten temat pochodzą nie tylporuszone, nie było też zamiako z rozważań teoretycznych, są też wynirem autorów stworzenie poradkiem doświadczeń zdobytych podczas wdronika, jak ideę CRM zaadaptożeń przeprowadzanych w małych i średnich
wać do własnych potrzeb. Nie
firmach.
będziemy rozwodzić się o koCRM, o którym „rozpisuje” się ostatnio
nieczności szkolenia pracowniprasa, nie zagościł jeszcze na stałe w więkków, w jaki sposób policzyć
szości przedsiębiorstw. I to zarówno w świaROI, które elementy marketindomości jak i jako system informatyczny.
gu są najbardziej odpowiednie
Przewidywania gwałtownego wzrostu zapodla firmy.
trzebowania na aplikacje i rozwiązania CRM
są z roku na rok odsuwane na następne lata.
Na pewno plusem całego hałasu
wokół CRM
::::::
są zmiany w wielu przedsiębiorstwach w kierunku poprawy obsługi klientów z
jednej strony oraz wzrostu automatyzacji z drugiej. I choć wcale nie jest pewne,
że CRM stanie się tak popularny, jak jest to prorokowane, pewne rozwiązania i
9
zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstw z pewnością wejdą do „standardów”
rozwiązań.
To opracowanie nie ma na celu opisu wszystkich zagadnień, jakie kryją się
pod pojęciem CRM. Nie będziemy skupiać się na filozofii CRM - choć niektóre aspekty muszą zostać poruszone, nie było też zamiarem autorów stworzenie
poradnika, jak ideę CRM zaadaptować do własnych potrzeb. Nie będziemy rozwodzić się o konieczności szkolenia pracowników, w jaki sposób policzyć ROI,
które elementy marketingu są najbardziej odpowiednie dla firmy. Najważniejszym celem jest przedstawienie wybranych, i typowych dla małych i średnich
przedsiębiorstw, zagadnień związanych z implementacją CRM w przedsiębiorstwie. Implementacją - czyli w jaki sposób i jakimi środkami można wdrożyć
pomysły i osiągnąć zamierzone cele CRM. Dodatkowym ograniczeniem, jakie
przyjęto - wdrożyć w małym i średnim przedsiębiorstwie.
Prowadząc rozmowy z osobami zarządzającymi przedsiębiorstwem, właścicielami, informatykami pracującymi w firmach spotykaliśmy się z zapytaniami,
które w niemałym stopniu są tematem następnych rozdziałów. Częściowo rozszerzone i uporządkowane informacje mogą być pomocne w wyborze i wdrażaniu
systemów, wprowadzaniu zmian organizacyjnych i planowaniu.
Pierwsza część ma charakter wprowadzający - definiuje bowiem co rozumiemy pod pojęciem CRM, jaka jest specyfika MSP. W następnych prezentowany
jest sposób wdrażania CRM w przedsiębiorstwach oraz konkretne rozwiązania
- zarówno teoretycznie jak i praktycznie. Opisywane problemy poparte zostały
naszymi doświadczeniami i przykładami ”z życia”. Ostatnie rozdziały zawierają
opisy konkretnych przypadków.
Opracowanie adresowane jest do wszystkich tych osób, które były, są lub
będą związane z wprowadzaniem zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie w
kierunku CRM, szczególnie w sektorze MSP. Mamy nadzieję, że prezentowana
problematyka pomoże w ich pracy.
Szczególne podziękowania składamy ....
Firmy uczestniczące w projekcie ...
10
Rozdział 1
CRM i MSP
W dużym skrócie można powiedzieć, że o kondycji firmy z jednej strony decydują klienci i przeprowadzone transakcje z nimi, z drugiej - koszty działalności
utrzymane na odpowiednio niskim poziomie. Każdy więc, bez zbytniego nawet
zainteresowania tematem, domyśli się, że właściwa obsługa klientów, dbanie o
ich zadowolenie i lojalność, a także zastosowanie odpowiedniej polityki cenowej
i rachunku kosztów należą do najważniejszych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Zasada ta jest z powodzeniem stosowana w wielu firmach, również w tych
małych i średnich. To co jednak wydaje się proste w wypadku małej ilości klientów, na prostym rynku, bez nadmiernej konkurencji i nie wymagającym ciągłej
walki o klientów - w innych przypadkach wymaga umiejętnego stosowania dodatkowego wsparcia, którego niewątpliwie udziela wdrożony system informatyczny.
Wyobraźmy sobie jednoosobową firmę usługową. Cała wiedza na temat
klientów jest w posiadaniu właściciela-usługodawcy, wykonującego usługi w siedzibach klientów i mającego tym sposobem kontakt z rzeczywistymi problemami. Koszty również są ograniczane w naturalny sposób. Solidna praca właściciela
sprawia, że dotychczasowi klienci polecają go swoim znajomym. Nic dodać, nic
ująć. Jeżeli jednak taki właściciel postanowi zatrudnić jeszcze kilku pomocników
to szybko okaże się, że konieczne jest opracowanie sposobu komunikacji pomiędzy nimi, przekazywania wiedzy na temat klientów i ich potrzeb, tak, by każdy
z pracowników mógł być zastąpiony przez innego. Pojawia się też problem rozliczania każdego z nich, rosnących kosztów obsługi oraz konieczności zwiększania
obrotów z klientami. Jeżeli skomplikujemy jeszcze bardziej strukturę przedsiębiorstwa to może okazać się, że bez zastosowania systemów informatycznych
dalsze jego prowadzenie nie jest możliwe. Takie właśnie systemy, wspierające
11
1.1. CO TO JEST CRM
działalność na styku klient-firma, nazwano systemami CRM.
W rozdziale tym postaramy się przybliżyć tytułowe pojęcia. Będzie więc
trochę o CRM, MSP i oczywiście o wdrażaniu. Z drugiej strony zastanowimy się,
jakiego specyficznego znaczenia nabiera wdrażanie CRM w środowisku małych
i średnich przedsiębiorstw.
1.1
1.1.1
Co to jest CRM
Definicja
O CRM można przeczytać wiele, również, że „sercem systemu CRM jest ...”
i tu następuje wybrany zakres funkcjonalny lub jakieś konkretne rozwiązanie.
Czy wynika z tego, że przedsiębiorstwo wdrażające CRM ”musi” posiadać na
przykład system call center czy aplikację internetową do samodzielnej obsługi
przez klienta i ”musi” uczestniczyć w cyklu konsultacji i szkoleń? Nasi klienci,
z którymi współpracujemy od lat, z pewnością wszystkich tych elementów nie
wdrożą. Czy to oznacza, że nie są zainteresowane CRM? Nie, po prostu łączy
ich jedna cecha - nie są duże. To znaczy, że należą do MSP - małych i średnich
przedsiębiorstw.
CRM to skrót z angielskiego Customer Relationship Management, tłumaczony często jako Zarządzanie Kontaktami z Klientami. Definicji określających
ten termin jest cały szereg. Mówi się że jest to implementacja strategii skierowanej na klienta, czy też budowanie związków z klientami i ich zarządzanie w
celu optymalizacji długoterminowych korzyści lub, że jest to proces zdobywania
i wykorzystania szeroko rozumianej wiedzy o klientach. Klasyczny jest również
przykładowy opis jednoosobowej firmy typu warzywniak, w którym przedstawia
się jak efektywnie może działać CRM w głowie właściciela. Pozostałe definicje
1
używają często sformułowań filozofia, model biznesowy.
Można również powiedzieć, że CRM jest jedną z tych praktyk biznesowych,
które znaczna część przedsiębiorstw stosuje od lat, a którą ostatnio opatrzono
nową nazwą. Bo tak naprawdę CRM to mieszanka dobrych rozwiązań biznesowych stosowanych w praktyce, zdrowego rozsądku oraz kultury firmy.
Nie można też rozpatrywać osobno strategii CRM stosowanej w firmie oraz
rozwiązań technicznych. Bez tych ostatnich bowiem wdrożenie filozofii CRM
już w średniej firmie nie byłoby możliwe. Z drugiej strony systemy komputerowe są jedynie narzędziem, które stosuje przedsiębiorstwo by właściwie wdrożyć
u siebie strategię CRM. W naszym opracowaniu skłaniamy się ku traktowaniu
1 Definicje
prezentowane w serwisie crmguru.com
12
ROZDZIAŁ 1. CRM I MSP
CRM jako posiadaniu takiej organizacji w firmie i takich środków technicznych,
które umożliwiają, poprzez szereg działań skierowanych „na klienta”, osiągnięcie
długoterminowych korzyści. Za środki techniczne rozumiemy tutaj zastosowany
sprzęt: komputery, centralki telefoniczne, sieci informatyczne oraz całe oprogramowanie wykorzystywane w firmie.
1.1.2
Orientacja na klienta
W omawianych w poprzednim rozdziale definicjach pojawia się sformułowanie ”strategia skierowana na klienta”. Cóż może ono oznaczać w praktyce
dla przedsiębiorstwa? Na pierwszy rzut oka każde przedsiębiorstwo dba o swoich klientów, będących przecież źródłem dochodu i podstawą rozwoju. Jednak
istnieje sporo przykładów firm, w których pracownicy wykazują tendencję do
wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami samej organizacji. Relacje z otoczeniem są określone przez zasady, klienci nie są traktowani jak partnerzy i podmiot
operacji lecz jak elementy wykonywanej pracy. W organizacjach o orientacji na
klienta, na wykonywaną pracę mają wpływ potrzeby rynku. Relacje z otoczeniem są dostosowywane do istniejącej sytuacji. W praktyce orientacja na klienta
oznacza 2 :
– gotowość i umiejętność słuchania klientów oraz uzyskiwania od nich informacji,
– kreowania misji firmy na podstawie wartości istotnych dla klienta.
Oto niektóre oczekiwania klientów wobec firmy:
– pełna i wiarygodna informacja o produktach,
– koncepcyjne rozwiązanie ich problemu (projektu, urządzenia mieszkania,
komputeryzacji),
– przystępne i zróżnicowane ceny,
– czasooszczędne formy sprzedaży (do przyjęcia zamówienia, do otrzymania dostawy),
– wygodne formy płatności,
– korzyści promocyjne,
– kształtowanie oferty rynkowej w dostosowaniu do charakterystyk segmentów
rynku. Segment rynku można zdefiniować jako grupę klientów charakteryzujących się podobnym postępowaniem wobec danego produktu czy usługi. Do
wyodrębnienia segmentów rynku stosuje się różne kryteria: wysokość wydatków, rodzaj klienta, rodzaj towarów lub usług najczęściej wybieranych przez
klienta czy faza i styl życia klienta.
2 Szerzej
zagadnienie to opisuje K.Mazurek-Łapińska w książce „Orientacja na klienta w
przedsiębiorstwie”
13
1.1. CO TO JEST CRM
– koncentrację na takiej jakości, jaka jest pożądania przez klienta,
– budowanie relacji z klientami, w tym zwłaszcza z klientami kluczowymi,
– zapewnienie udziału wszystkich pracowników w kreowaniu rosnących wartości
dla klienta,
– systematyczne mierzenie poziomu jakości świadczonych usług oraz poziomu satysfakcji klientów.
Orientacja na klienta mylnie utożsamiana jest z polepszaniem obsługi klientów. Mylnie – bo istnieje na przykład grupa klientów skłonnych wybrać gorszą
obsługę pod warunkiem, że nabędą odpowiednio taniej produkty. Samoobsługa
w supermarketach czy bankach internetowych to nic innego jak przerzucenie
części dotychczasowej obsługi na klienta. Ten natomiast godzi się na to gdyż w
zamian otrzymuje swe produkty taniej (nie licząc dodatkowych wartości jaką dla
klientów ma samoobsługa). CRM obejmuje również takie działania wskazując,
że ich źródłem jest wzrost zaspokajania potrzeb klientów.
1.1.3
Jakie są motywy wdrażania CRM
Sama jednak orientacja na klienta nie może być jedynym celem przedsiębiorstwa. Gdyby tak było, to nasza malutka przykładowa firma typu warzywniak,
prowadzona przez osobę, która doskonale zna swoich klientów i o nich dba - starając się zapewnić im dostarczenie tego, czego potrzebują najbardziej, również
kreując nowe przyzwyczajenia - byłaby bezkonkurencyjna. Okazuje się jednak,
że to nie wystarczy. I to nie tylko z powodu ceny. W takim bowiem przypadku
„wystarczyłoby” dostarczyć lepszy lub tańszy produkt, aby mieć większy udział
w rynku. Niestety kosztowna i technologiczna przewaga jest nie do utrzymania
na dłuższą metę w wielu gałęziach gospodarki. Nawet produkcja w globalnej
skali, dająca możliwość zamawiania olbrzymich partii (długich serii) ma już
nieznaczny wpływ na końcowy koszt zakupu produktu przez konsumenta. Na
rynku, na którym konkurowały ze sobą towary jednakowej jakości, coraz większą
rolę gra więc przyzwyczajenie, przywiązanie do marki. Należy też pamiętać, że
marka nie jest wartością absolutną dla konsumenta jest tylko synonimem określonej jakości. Klient kupuje produkt określonej marki, bo spodziewa się otrzymać produkt określonej jakości. Klient jest skłonny zapłacić więcej za markę,
ale faktyczną intencją jest opłata za gwarancje jakości. I model ten rozwijałby
się bez końca, gdyby nie jedna drobna rysa - konsument jest człowiekiem, a ten
zmienia zdanie, ma różne potrzeby, zachcianki, czasami pragnie się wyróżnić,
czasami zunifikować z tłumem. Ponieważ klient oczekuje spełnienia swych potrzeb, więc w razie ich zmiany będzie poszukiwać nowego dostawcy zdolnego je
spełnić.
14
Istnieją pewne niepodważalne prawa rynku z którymi muszą się liczyć wszyscy:
– klienci dążą do wzrostu jakości swojej konsumpcji,
– klienci dysponują jedynie ograniczonym budżetem, z którego zaspakajają swoje potrzeby,
– pojawia konkurecja firm, chętnych na zagospodarowanie tego budżetu.
CRM obiecuje pomoc w poznaniu klientów na tyle, aby możliwe stało się
decydowanie, którzy z nich przyniosą firmie wartość, a którzy straty, a także
– dlaczego tak się dzieje. Nie istnieje jedna wizja efektywnego CRM. Podstawą definicji zadań wynikających z CRM jest dobrze znany fakt, że znacząco
mniejsze są koszty utrzymania i rozwoju współpracy z obecnymi klientami niż
zdobywanie nowych, stąd większość działań skupia się na zwiększeniu starań o
utrzymanie klienta i jego zadowolenie.
CRM oznacza również automatyzację wielu procesów działalności przedsiębiorstwa, między innymi związanymi z analizą danych. Równie często zwraca
się uwagę na zmniejszanie kosztów poprzez automatyzację czynności, kroków do
sfinalizowania sprzedaży, redukcję lub poprawę związków nie przynoszących zysku, jak również wdrożenie narzędzi ułatwiających znalezienie i obsługę nowych
klientów.
Z naszej praktyki często motywy decyOto kilka przykładów celów, jakie
zji o używaniu systemu CRM były barfirmy postawiły sobie, pragnąc
dziej „przyziemne” – zgromadzić w bazie
wdrożyć CRM: zmniejszyć rotawszystkich klientów, wzbogacając wiedzę na
cję klientów poprzez zwiększenie
ich temat o dodatkowe atrybuty (na przyich satysfakcji (firma transportokład skąd zna firmę, jakich materiałów żąwa), zwiększyć prawdopodobieńdał, jakie zostały mu wysłane) i mieć możstwo pozytywnej odpowiedzi na
liwość prowadzenia personalizowanych kamprowadzone kampanie marketinpanii do grupy wybranych, według żądanych
gowe ze strony danego segmentu
rynku (klient zajmujący się sprzeatrybutów, klientów.
dażą wysyłkową).
Korzyści użytkowania systemów CRM
Nawet ograniczone wykorzystanie systemów CRM może przynieść spore korzyści. Pozwalają one bowiem na skoordynowanie procesów sprzedaży, serwisu,
marketingu i innych interakcji z klientem, integrując przy tym ludzi, procesy oraz technologie. Spróbujmy zgromadzić najważniejsze korzyści z wdrożenia
CRM, podawane przez firmy:
– automatyzacja sprzedaży i skrócenie cyklu,
– zebranie, dystrybucja i analiza informacji,
15
1.1. CO TO JEST CRM
– lepsza wiedza o klientach - możliwość prowadzenia skuteczniejszych działań
marketingowych,
– lepsza obsługa klientów - powodująca zmniejszenie liczby klientów odchodzących.
Można też znaleźć sporo mierzalnych korzyści z wdrożenia CRM:
– wzrost zysków w przeliczeniu na klienta,
– zmniejszenie wewnętrznych kosztów administracyjnych,
– wzrost wskaźnika odpowiedzi z prowadzonych akcji reklamowych,
– szybszy czas odpowiedzi na problemy klientów,
– utworzenie strategii obsługi różnych grup klientów,
– identyfikacja swych mocnych i słabych stron,
– zwiększenie marży na każdej transakcji.
Wśród korzyści niemierzalnych można natomiast wyróżnić:
– spędzanie większej ilości czasu z klientami,
– polepszenie wizerunku firmy w oczach klientów i partnerów,
– stworzenie mechanizmów poprawy jakości działań w firmie,
– standaryzacja procesów i zasad w firmie,
– identyfikacja kluczowych klientów z punktu widzenia finansowego, prestiżu i
technologicznego,
– poprawa komunikacji wewnątrz firmy i satysfakcji pracowników,
– odkrycie własnej niszy rynkowej, sposobu uzyskania przewagi nad konkurencją.
Na koniec - jeżeli chcą się Państwo przekonać w którym miejscu „drogi do CRM”
znajduje się przedsiębiorstwo – proszę odpowiedzieć na pytania zawarte w tabeli
1.1. Jeżeli więcej niż 3 udzielone odpowiedzi są przeczące (N) - przed Wami
jeszcze sporo do zrobienia w kierunku CRM!
1.1.4
Czy to się opłaca
Trudno jest na podstawie definicji określić w właściwy zbiór zadań, pozwalających na wdrożenie CRM i osiągnięcie z tego tytułu korzyści. Odwrotny proces
wydaje się łatwiejszy, choć poszczególne zadania wykluczają się czasami, na
przykład dbanie o klienta pociąga za sobą wydatki, które winny być z drugiej
strony optymalizowane.
Faktyczna kalkulacja zysków, które osiąga przedsiębiorstwo wskutek wprowadzenia CRM, jest bardzo trudna. Szacując (lub obliczając) opłacalność inwestycji w CRM można posłużyć się wskaźnikiem ROI (Return on Investment).
• koszty inwestycji (nabycia i użytkowania CRM),
16
Tabela 1.1: Jak daleko jesteś od CRM - ankieta
Na każde pytanie należy odpowiedzieć Tak (T) lub Nie (N)
Czy informacje o klientach są gromadzone? Ich adresy, telefony,
osoby kontaktowe, potrzeby, wymagania.
Czy firma zna swoich aktualnych klientów? To znaczy ma ich skatalogowanych czy też ich spis jest głęboko ukryty gdzieś w księgowości. Znać to znaczy pamiętać o ich istnieniu, wiedzieć o ich
potrzebach i wymaganiach.
Czy wszystkie informacje o klientach są aktualne, łatwo dostępne i
zawierają sprawdzone dane?
Czy wszyscy spośród tych klientów przynoszą korzyści firmie i jakie? Czy to są korzyści finansowe, czy też prestiżowe a może dzięki
niektórym zdobywamy nowe umiejętności
Czy wiadomo, jakie produkty i usługi były lub nie były kupowane
przez klientów w przeszłości? Przykładowo czy jesteśmy w stanie i
wykorzystujemy fakt, że ktoś kto kupił urządzenie będzie potrzebować materiałów eksploatacyjnych?
Czy wszyscy pracownicy wiedzą jaka jest misja i cel firmy?
Czy wszyscy pracownicy są przekonani, że są oni istotną częścią
działań marketingowych w firmie?
Czy wszystkie działy w firmie, które bezpośrednio kontaktują się z
klientami współpracują z pozostałymi?
Czy pracownicy zachęcają swoimi działaniami, pozyskując nowych
klientów i zwiększając dochód dotychczasowych klientów?
Czy pracownicą są szkoleni w technikach obsługi telefonicznej klientów, rozwiązywania zgłaszanych problemów itp.
Czy są gromadzone pozytywne i negatywne sygnały od pracowników i klientów?
Czy łatwo jest skontaktować się klientowi z firmą? Czy problemy
zgłaszane są ignorowane
T
N
• zmianę kosztów działalności wynikających z wdrożenia CRM (np.
ilość personelu działu obsługi – zmniejszenie kosztów wynagrodzeń tego
działu),
• zmianę przychodów ze sprzedaży produktów i usług,
17
1.1. CO TO JEST CRM
• wreszcie – korzyści niemierzalne. Należą do nich wzrost zadowolenia
pracowników czy klientów.
Ogólnie wskaźnik ROI porównuje koszty danej inwestycji w stosunku do
wygenerowanych (zakładanych) przychodów. Jego idea bierze się z prostego pytania: „Ile pieniędzy należy zainwestować w przedsięwzięcie i jaki będzie zwrot z
tej inwestycji?”. Największe wskaźniki ROI po wprowadzeniu CRM są osiągane
w przedsiębiorstwach szybko rosnących sektorów, takich jak teleinformatyczny,
a w szczególności w tych firmach, które bardziej niż inne postawiły na edukację
np. nowych technik marketingu i zmianę kultury firmy.
Podsumowując CRM w swej nazwie zawiera termin zarządzanie (ang. management) co sugeruje dbanie o ponoszenie takich kosztów, które przyniosą firmie
największe zyski. Należy jednak wziąć pod uwagę wszelkie koszty i zyski, również te niemierzalne lub trudno mierzalne. Dokonanie niewłaściwej analizy może
skutkować błędnymi decyzjami mogącymi zagrozić istnieniu organizacji. Przy
obliczaniu zyskowności i wpływu inwestycji na pozycję firmy należy uwzględnić
ciągły i nieustanny wzrost konkurencji. Już samo utrzymanie dotychczasowego
statusu wymaga sporych nakładów i wiele zachodu, gdyż istnieje konkurencja
gotowa przejąć nasze zyski, klientów, rynek.
Ile to kosztuje
Wprowadzenie strategii CRM w przedsiębiorstwie wiąże się z dużymi kosztami „wstępnymi”, związanymi z jednej strony ze zmianą organizacji firmy, z
drugiej – koniecznych inwestycji.
Czynniki kształtujące koszty. Jest wiele czynników, związanych ze strukturą i wielkością przedsiębiorstwa oraz z przewidywanymi możliwościami, jakie
będzie miał system CRM, które decydują o kosztach inwestycji. Należą do nich
między innymi:
– wielkość zatrudnienia / ilość stanowisk pracy, a co się z tym wiąże ilość koniecznych licencji,
– ilość oddziałów firmy,
– ilość modułów - zakres, jaki ma obejmować wdrożenie CRM,
– ilość funkcji wymagających zmiany organizacji pracy,
– konieczność integracji z „back–office”,
– zwiększenie rozmiaru bazy wiedzy, hurtowni danych,
– konieczność zakupu sprzętu komputerowego, telekomunikacyjnego.
18
Rodzaje kosztów. Ponoszone koszty inwestycji związane są przede wszystkim z koniecznością zakupu systemu, przeprowadzenia szkoleń itp. Część elementów, mających wpływ na koszty, istnieje już w przedsiębiorstwie, niektóre
wymagają tylko drobnych adaptacji. Należy też wziąć pod uwagę, że koszty
rozkładają się na inne zastosowania poszczególnych elementów. Najważniejsze
z nich to:
– sprzęt,
– usługi i urządzenia telekomunikacyjne,
– wykonanie sieci lokalnej,
– oprogramowanie (również sieciowe i komunikacyjne),
– instalacja i konfiguracja systemu,
– dostosowanie systemu,
– konsultacje, szkolenia pracowników,
– transfer istniejącej bazy danych do nowego systemu,
– wsparcie wdrożeniowe,
– dodatkowe koszty – wynikające z np. z opóźnień w dostawie.
Ostatnio dużą popularność zdobywa oprogramowanie objęte bezpłatną licencją - zwane inaczej wolnym oprogramowaniem. Użytkownicy tego oprogramowania mają prawo do bezpłatnego korzystania z niego na dowolnej ilości stanowisk.
Freeware, Linux, GNN, GPL, Open Source , Free OOS/FS to terminy, które
w wielu wypadkach oznaczają bezpłatne oprogramowanie. O ile jednak oferta
oprogramowania systemowego i biurowego tego typu jest już bardzo bogata,
rynek aplikacji biznesowych dopiero powstaje. Wiele firm jednak decyduje się
wykorzystanie wolnego oprogramowania co najmniej częściowo, znacząco tym
samym obniżając koszty zakupu licencji.
Gartner Group ocenia, że większość firm wprowadzających CRM
myli się o 40 do nawet 70 procent. Obliczają one koszt wdrożenia
tylko sumując ceny licencji i usług konsultingowych, nie biorąc pod
uwagę kosztów:
– planowania,
– testowania,
– szkoleń,
– tworzenia dokumentacji,
– przechowywania danych,
– integracji z innymi systemami informatycznymi,
– zarządzania projektem.
Nie jest to błahy problem, jeśli weźmie się pod uwagę, że wprowadzanie CRM jest drogim i długotrwałym przedsięwzięciem. Owo nie19
1.1. CO TO JEST CRM
doszacowanie kosztów może być jednym z istotnych powodów, dla
których wiele - do 70 procent, według Gartner Group - z projektów
wprowadzania CRM kończy się klęską.
Ryzyko inwestycji. Zmiana organizacji pracy i wdrożenie jakiegokolwiek
systemu komputerowego obarczone jest dużym ryzykiem. Wiele projektów informatycznych nigdy nie udało się zrealizować, a w wielu firmach wdrożenia
takich systemów nie przyniosło zakładanych korzyści bądź wdrożono je tylko w
niewielkiej części. Systemy CRM są dodatkowo trudne do wdrożenia - obejmują
bowiem w przeciwieństwie do ERP czy systemów księgowych - trudno mierzalne
zagadnienia. Na niepowodzenie inwestycji duży wpływ ma:
Użytkownicy systemu. Różnice w wykształceniu i kompetencjach pracowników w firmie wzmagają sukces przedsiębiorstwa. Niestety te „umiejętności” odpowiednie dla sprzedaży, marketingu i serwisu mogą przeszkodzić
we wdrażaniu CRM - wymaga on bowiem konsekwencji i ujednoliconego schematu postępowania. Trudnością może być też brak zaangażowania
pracowników we wdrożenie.
Procesy biznesowe. W porównaniu do systemów finansowo-księgowych czy
MRP II metodologia pracy w działach sprzedaży, marketingu i serwisie
może być mniej zdefiniowana. Brak dobrej organizacji (szczególnie widocznej w sektorze MSP) utrudnia implementację przyjętych strategii.
Szybkość zmian. Szybkość zmian w marketingu i wymaganiach dotyczących
sprzedaży jest ogromna. Te okoliczności powodują, że gwałtownie zmieniają się wymagania wobec systemów CRM. Projekt, którego wdrożenie
z jakiegoś powodu trwa dłużej niż 6 miesięcy, ma duże prawdopodobieństwo na dezaktualizację. Ponadto wiele projektów CRM, mimo, że zawierają wszystkie potrzebne funkcje, wymaga wprowadzenia zmian. Bez nich
bowiem przedsiębiorstwo nie będzie w pełni zadowolone z systemu.
Czynniki „polityczne”. Wdrożenie CRM zmienia radykalnie organizację firmy oraz role pełnione przez kierownictwo i pracowników. Konieczna jest
zmiana postrzegania „własności” informacji - musi ona bowiem należeć do
całego przedsiębiorstwa, a nie być gromadzona indywidualnie.
Rozproszenie systemu. Aspekt rozproszenia systemu jest najbardziej krytyczny w przypadkach implementacji CRM z zakresu sprzedaży czy serwisu. Głównym problemem jest komunikacja i synchronizacja bazy danych.
20
Zbytnie zaufanie niesprawdzonym metodom. Jeżeli projekty zmiany organizacji mają pomóc w standaryzacji pracy i zwiększaniu jakości – obarczone
są prawie zerowym ryzykiem. Wiele z tych projektów było jednak projektowanych i wdrażanych z sukcesem w systemach ERP, finansowych czy
dystrybucji. Niesprawdzone użycie ich w projektach CRM obarczone jest
zupełnie innym ryzykiem.
Nieadekwatne fundusze. W wielu projektach CRM przewidywane środki inwestycyjne (np. na reengineering czy zmiany w organizacji) okazały się o
wiele za niskie. Brak odpowiednich funduszy to częsta przyczyna katastrofy projektu CRM.
1.1.5
Podsumowanie
• CRM to nie tylko system informatyczny, chociaż bez niego wdrożenie CRM
nawet w małej firmie nie byłoby możliwe.
• Orientacja na klienta jest głównym kierunkiem zmian w dzisiejszych przedsiębiorstwach. Opiera się na poznaniu wartości istotnych dla klienta i umiejętnego zastosowaniu ich w praktyce.
• Nawet niewielkie zmiany w kierunku CRM mogą małej czy średniej firmie przynieść korzyści. Najczęściej wymieniane są: lepsza wiedza i obsługa klientów, zmniejszenie kosztów funkcjonowania, poprawa efektywności
marketingu bezpośredniego.
• Obliczając koszt wdrożenia CRM należy wziąć nie tylko pod uwagę ceny
sprzętu, licencji i konsultacji. Integracja z innymi systemami, testowanie,
szkolenia i wiele innych czynników może nawet podwoić wartość planowanej inwestycji.
• O powodzeniu inwestycji w CRM w dużym stopniu decyduje wiedza i
zaangażowanie pracowników. Niedostateczne oszacowanie kosztów, brak
funduszy i jasno sprecyzowanych celów to częste przyczyny porażki wdrożenia.
1.2
Kilka słów o MSP
Po co rozmawiać o małych i średnich firmach, skoro są to po prostu „mniejsi
bracia” dużych korporacji? - można zapytać. Nie mają z pewnością takich problemów organizacyjnych, takiej ilości klientów - również więc ich potrzeby są o
21
1.2. KILKA SŁÓW O MSP
wiele mniejsze. My skłaniamy się ku twierdzeniu, że ich potrzeby są po prostu
inne. Założenia CRM są przecież niezależne od rodzaju przedsiębiorstwa, które będzie je stosowało. Różnice pojawiają się przy okazji wprowadzania idei w
życie – mogą zależeć nie tylko od wielkości i struktury przedsiębiorstwa, lecz
również od rodzaju działalności przedsiębiorstwa – duża ilość systemów CRM
dedykowana jest określonym branżom: bankowości, telekomunikacji, przemysłowi ciężkiemu itp. Jest jeszcze jeden powód, dlaczego firmy te warte są zainteresowania. Jak donosi raport „Małe i średnie przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej”
[42] prawie 99% firm działających w Unii Europejskiej zalicza się do małych i
średnich przedsiębiorstw, zapewniając miejsca pracy 2/3 ogółu zatrudnionych
i wytwarzając blisko 60% PKB całej Unii. Podobne proporcje zachowane są w
Polsce, w której niższy jest jedynie udział w tworzeniu dochodu narodowego
brutto - sięgający 50%.
Do tej pory, choć koncepcja CRM jest szeroko opisywana w opracowaniach
i artykułach prasowych, ilość rzeczywistych wdrożeń w firmach jest znikoma
(rzędu kilkuset w skali kraju). Czy warto więc podejmować ryzyko wdrożenia
CRM w przedsiębiorstwie? Czy CRM tak samo będzie realizowany w firmach
większych jak i mniejszych? Na te i inne pytania spróbujemy odpowiedzieć w
niniejszym rozdziale.
1.2.1
Definicja
Nie ma ogólnoświatowej definicji małych i średnich przedsiębiorstw (w artykułach stosowany jest skrót MSP lub czasami MŚP). Niektóre z państw przyjmuję granice dla 10, 50, 100 czy 250 zatrudnionych. Inne przyjmują kryteria
obrotu 50, 100 i 250 mln dolarów. Niektóre stosują wyłączenia ze względu na
rodzaj prowadzonej działalności. W Unii Europejskiej przyjęto klasyfikację, według której przedsiębiorstwa te dzielą się na trzy grupy:
– przedsiębiorstwa średnie, zatrudniające mniej niż 250 pracowników i osiągające roczny obrót mniejszy od 40 milionów euro,
– przedsiębiorstwa małe, zatrudniające mniej niż 50 pracowników i nie przekraczające 7 milionów rocznego obrotu,
– przedsiębiorstwa mikro, czyli firmy zatrudniające do 10 pracowników z
rocznym obrotem nie większym niż 2 miliony euro.
Okazuje się też, że to właśnie przedsiębiorstwa mikro są najliczniejszą grupą,
silną w budownictwie, handlu, hotelarstwie, gastronomii, usługach finansowych.
W Polsce w rozumieniu ustawy Prawo działalności gospodarczej
z dnia 19 listopada 1999 r. art. 54 i 55 (Dz. U. Nr 101, poz. 1178 z
22
późniejszymi zmianami)za małego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w poprzednim roku obrotowym zatrudniał średniorocznie
mniej niż 50 pracowników oraz osiągnął przychód netto ze sprzedaży
towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczający równowartości w złotych 7 milionów EUR lub suma aktywów jego bilansu sporządzanego na koniec poprzedniego roku obrotowego nie
przekroczyła równowartości w złotych 5 milionów EUR. Za średniego
przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w poprzednim roku obrotowym zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz
osiągnął przychód netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz
operacji finansowych nie przekraczający równowartości w złotych 40
milionów EUR lub suma aktywów jego bilansu sporządzanego na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła równowartości w
złotych 27 milionów EUR.
Na potrzeby CRM wprowadza się nieco inne kryterium wielkości przedsiębiorstwa, nie związane z formalną ilością zatrudnionych. Trudno powiedzieć bowiem, że 20 osobowa firma konsultingowa jest mniejsza (ma mniejsze wymagania pod względem CRM) od 100 osobowej firmy, w której 90 osób pracuje przy
taśmie produkcyjnej. Zwrócić uwagę należy też na zagadnienia związane z podzlecaniem niektórych zadań innym firmom, co znakomicie zniekształca obraz
firmy reprezentowany poprzez ilość zatrudnionych.
O ile za kryterium w poszczególnych państwach przyjmowana jest wielkość
zatrudnienia lub obrotu, na potrzeby CRM przyjęto więc ilość tzw. białych
kołnierzyków, czyli osób wprowadzających lub otrzymujących informacje. To
umowne pojęcie w pewnym stopniu dotyczy pracowników umysłowych, ale również każdej innej osoby będącej w bezpośrednim kontakcie z klientem: pracowników marketingu, handlowców, serwisantów, księgowości, zarządzających. W
myśl tego kryterium: małe przedsiębiorstwo3 - zatrudnia 1 do 10 ”białych kołnierzyków”, średnie - zatrudnia ich 11-100 a duże - więcej niż 100.
1.2.2
Struktura organizacyjna MSP a CRM
Przeprowadzane badania i obserwacje wykazują, że firmy należące do MSP
w większości mają podobną strukturę organizacyjną, personalną i finansową,
3 Za przedsiębiorstwo uważa się organizację biznesową, w której możliwe jest zaprojektowanie, wybranie czy stworzenie własnej polityki, procesu i technologii CRM. Takim przedsiębiorstwem może być jednoosobowy konsultant, lokalna firma, duży międzynarodowy koncern
lub każdy ze 100 członków tego koncernu.
23
mają podobne mechanizmy i standardy pracy oraz współpracują z określonym
rodzajem klientów – i są one różne w wielu miejscach od rozwiązań korporacyjnych.
Z badań Europejskiego Sondażu Małych i Średnich Przedsiębiorstw [Tho] wynika, że:
• Większość MSP jest zarządzana przez swych właścicieli, należy
do sektora prywatnego i posiada tylko jedną lokalizację.
• Generalnie małe i średnie przedsiębiorstwa uważają, że Wspólny Rynek znacznie ułatwił prowadzenie działalności, jednocześnie uważają, że w ciągu ostatniej dekady konkurencja znacznie
się zwiększyła.
• Zmniejszyły się również oczekiwania co do inwestycji, marketingu oraz badań rozwojowych.
• Pomimo niepewności związanej z prowadzeniem działalności,
krótkoterminowe plany małych i średnich przedsiębiorstw pozostają ambitne.
• Małe i średnie przedsiębiorstwa są powściągliwe jeśli chodzi o
emisję własnych akcji na giełdzie ponieważ nie uznają tego za
odpowiednie lub też sądzą, że nie są wystarczająco duże, żeby
rozważać tę opcję.
• Większość MSP współpracuje z innymi małymi i średnimi firmami.
• Starają się one mieć zróżnicowany profil klientów.
• W ciągu ostatniej dekady niedostatek wykwalifikowanej kadry
stał się najważniejszą krótkookresową przeszkodą w planach ekspansji.
• Respondenci uważają, że wynagrodzenie, osobowość i umiejętności komunikacyjne właściciela lub dyrektora generalnego oraz
zespół czynników składających się na ducha i kulturę firmy są
ważniejsze dla pozyskiwania i utrzymywania lojalności pracowników niż szkolenia, opieka zdrowotna czy pakiety emerytalne.
• Ograniczenie popytu wewnętrznego oraz ograniczenia natury legislacyjnej są najczęściej wymieniane jako najistotniejsze przeszkody w długim okresie. Tuż za nimi plasują się trudności
w zdobywaniu nowych rynków.
24
Niewielka jest różnica pomiędzy strukturą przedsiębiorstw europejskich i polskich - wynika z badań. W konsekwencji może to oznaczać, że po przystąpieniu
Polski do Unii Europejskiej niewiele zmieni się w sektorze MSP - choć z pewnością konkurencja europejska wymusi poprawę jakości pracy, standardu usług
i wyrobów, wymusi działania z zakresu ochrony środowiska.
Polskie przedsiębiorstwa, podobnie jak w Unii, mają dominującą pozycję w
handlu i usługach oraz w obsłudze nieruchomości i firm. Bardzo dobrze radzą
sobie również w usługach finansowych i budownictwie. Struktura ich działalności
ma z pewnością wpływ na zakres potrzeb i wymagań, jakie stawiają systemom
informatycznym, CRM w szczególności. O ile bowiem stałe są zasady prowadzenia księgowości, dokumentacji kadrowej czy operacji magazynowej, o tyle zakres
potrzeb z zakresu zarządzania kontaktami z klientami ściśle zależy od rodzaju
prowadzonej działalności. W firmach mikro stosowane są zazwyczaj rozwiązania
w wąskich dziedzinach, przykładowo: w usługach serwisowych - obsługi zgłoszeń
klientów, w biurach podróży - rejestracja i zarządzanie dokumentami oraz automatyzacja ich wystawiania, wśród producentów towarów na rynek masowy rejestracja klientów i analizy marketingowe.
Na wymagania wobec systemów informatycznych ma wpływ również struktura zatrudnienia. W przedsiębiorstwach MSP bardzo często łączy się stanowiska - czasami nawet w zaskakujący sposób. Sekretarka prowadząca ewidencje
kadrowe, dyrektor będący równocześnie głównym księgowym i informatykiem,
handlowiec prowadzący „przy okazji” ewidencje księgowe - takie przypadki nie
są odosobnione. Rzadko też spotyka się typowy Call Center. Często jego funkcje
przejmuje centrala telefoniczna, a techniczne pytania załatwiane są przez specjalistów lub projektantów, którzy również przy okazji obsługują Helpdesk czy
zapytania przedsprzedażne.
Z tego też powodu tak duży nacisk w tych przedsiębiorstwach kładzie się
na optymalizację działań, automatyzację i dostępność informacji. gromadzonej
przez pozostałych pracowników – słowem integracji systemu „front-office” oraz
„back-office”4 .
To co mogłoby być motorem wprowadzania zmian jest również ich przeszkodą – notoryczne braki kadrowe, szczególnie drogich wykwalifikowanych pracowników, sprawia, że uświadomienie konieczności zmian, na przykład w kierunku
CRM, oraz późniejsze wdrożenie ich w życie może okazać się trudne. Dodatkowo jeśli właściciel, decydujący w głównej mierze w sektorze MSP o rozwoju,
inwestycjach i strategii firmy, nie jest przekonany do stosowania „nowych idei” i
4 Systemy: „back-office” – wspomagają pracę wewnątrz przedsiębiorstwa, „front-office” –
na styku klient – firma.
25
rozwiązań informatycznych – wdrożenie CRM nie ma dużej szansy powodzenia.
Interesujące są wyniki badań 300 przedsiębiorstw, w których na
temat wykształcenia pracowników i właścicieli MSP 5 czytamy: pracownicy zatrudnieni w małych przedsiębiorstwach najczęściej legitymują się wykształceniem średnim technicznym – niemal połowa ankietowanych firm posiada takich pracowników. 30% przedsiębiorstw
zatrudnia osoby z wykształceniem średnim ogólnokształcącym, ponad
40% najmniej wyższym. Właścicielami lub szefami firm są w ponad
40% osoby z wyższym wykształceniem, trochę mniej - z wykształceniem średnim.
Relatywnie mała hierarchizacja w małych i średnich przedsiębiorstwach
oznacza szybszą drogę i czas reakcji od klienta, jego zapytania czy zgłoszonego
problemu do odpowiedniego pracownika. Również większa ilość personelu (procentowo) ma bezpośredni kontakt z klientem. Taki układ w firmie ma jednak
również swoje słabe strony. Personel jest przeświadczony, że wiedza na temat
klientów, wynikająca z doświadczenia i własnej oceny, jest wystarczająca do
ich profesjonalnej obsługi. Panuje często pogląd, że do zarządzania związkami z
klientami wystarczy baza danych klientów, zawierająca dane adresowe – aktualizowana przy okazji każdego zakupu klienta. Więcej na temat każdego klienta
wiedzą poszczególni pracownicy, i to ... wystarczy. Często jednak zdarza się, że
subiektywna ocena klienta nie zgadza się z jego faktyczną wartością dla firmy.
Występują też problemy przy dzieleniu się tą wiedzą z innymi pracownikami.
Wprowadzając odpowiedni system można spowodować, że w pierwszej kolejności poświęca się czas klientom najbardziej wartościowym. Ponadto zapobiega
się sytuacji, gdy klient nie jest prawidłowo obsłużony z powodu nieobecności
czy zwolnienia pracownika – wdrażając systemy pracy grupowej i obiegu dokumentów.
Jedna lokalizacja terytorialna większości firm MSP, jak wykazują badania, z pozoru tylko sugeruje, że praca na danych rozproszonych czy problem
konsolidacji bazy danych nie jest najważniejszym elementem CRM dla MSP.
Wiele z nich stosuje jednak „rozwiązania mobilne” – firmy te, choć formalnie nie posiadają oddziałów zatrudniają przedstawicieli pracujących w terenie,
którzy muszą z jednej strony korzystać z danych w centrali, z drugiej – firma zainteresowana jest posiadaniem wiedzy zdobytej przez nich w czasie pracy
w terenie. Również często pojawiają się problemy zdalnej pracy księgowych czy
5 Raport z badania „Sytuacja małych przedsiębiorstw” przeprowadzonego przez GfK Polonia w 2001 roku na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2001.
26
właścicieli firm. „Idealnym” modelem jest możliwość sporadycznej pracy na danych firmowych na przykład w domu.
Natomiast jedna lokalizacja nie przeszkadza w posiadaniu w bazie klientów
z różnych obszarów, włączając w to regiony, kraje a nawet kontynenty. Wymagania związane z respektowaniem wymagań transkrypcji nazwisk, adresów w
różnych językach są równie wysokie, jak te stawiane przez firmy globalne.
Niewielka standaryzacja w sektorze MSP to kolejna przeszkoda we wdrożeniach CRM. Ograniczenia w personelu w małych i średnich przedsiębiorstwach
zmniejszają nacisk na standaryzację pracy i obsługi klientów. Pracownicy załatwiają wiele zadań bazując na zrozumieniu potrzeb klienta, obsługując często w
kolejności ustalonej w oparciu o własną hierarchię ważności zdarzeń.
Wdrożenie CRM przy takiej organizacji wymaga opracowania podstawowych
chociaż standardów – bez nich bowiem wprowadzenie rozwiązań informatycznych nie jest możliwe. Jednak uporządkowanie, jakie wnosi zmiana organizacji
na potrzeby systemu CRM, z czasem znacznie obniża ilość spraw załatwionych
po terminie czy zapomnianych, wzmacnia kontrolę i wydajność pracy.
Z badań wynika, że MSP współpracują głównie ze sobą. To więc nie
standardy i wymagania dużych firm będą bezpośrednim motorem reorganizacji i
zmian w kierunku CRM. Jednak zdecydowanie się na inwestycje w tym kierunku
może sprawić, że przedsiębiorstwo stanie się bardziej konkurencyjne niż pozostali
w branży, ze względu na „nowe” podejście do biznesu i zastosowane rozwiązania
techniczne i organizacyjne.
Na koniec reprezentujemy kilka wniosków, pochodzących z badania wśród
małych i średnich firm przeprowadzone przez programistyczną firmę Sage [4].
• W badanych ponad 1000 firm w Wielkiej Brytanii w sektorze małych i
średnich przedsiębiorstw respondenci odpowiedzieli, że trzy najważniejsze
przyczyny sukcesu firmy to: dobry serwis dla klientów (18%), zdobywanie
nowych klientów (12%) oraz utrzymanie dotychczasowych klientów (11%).
• Jednak 46% polega na jedynie doświadczeniu i informacjach ustnych a
tylko 7% opiera się na badaniach zadowolenia klientów w celu poprawy
pracy swojego serwisu. 12% nie robi w ogóle nic.
• Dobra rozmowa (siła słowa) jest najbardziej popularnym sposobem pozyskania nowych klientów (87%), podczas gdy 75% polega na rekomendacji.
Zaledwie 2% podejmuje działania reklamowe i marketingowe poprzez internet.
• Ponad połowa nie posiada danych na temat nowych i utraconych klientów,
a spośród tych, którzy je mają - 40% robi to ręcznie.
27
• 30% zarządza swoją sprzedażą ręcznie - od inicjacji kontaktu z klientem aż
do finalizacji sprzedaży. 28% nie ma sformalizowanego procesu pozyskiwania informacji o niepewnych transakcjach sprzedaży czy profilach klientów.
• O ile większość firm posiada dane o swoich klientach takich jak adres,
telefon - mniej niż połowa rejestruje kontakty z klientami i informacje
pozwalające uniknąć oferowania im produktów, których nie potrzebują lub
już mają.
1.2.3
Czy CRM jest przydatny w MSP?
W poprzednich rozdziałach został scharakteryzowany rynek małych i średnich przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem jego specyfiki i różnorodności, mającej z pewnością wpływ na przeprowadzanie zmian w kierunku CRM.
Z jednej strony wydaje się, że wdrożenie CRM powinno być bardziej zyskowne dla małych i średnich przedsiębiorstw, więcej bowiem pracowników związanych jest bezpośrednio z klientami – korzystanie więc z systemu ułatwiającego
te kontakty będzie więc powodowało osiąganie korzyści w dużej części przedsiębiorstwa. Z drugiej – małe i średnie przedsiębiorstwa muszą jednak włożyć
relatywnie więcej wysiłku we wdrożenie CRM niż firmy duże. CRM wymaga zmiany organizacji pracy, wyboru systemu, szkoleń pracowników – jest
to czasochłonne i obciążające i tak niewielki personel. W dużym przedsiębiorstwie natomiast czas i koszty przeznaczone na ten proces rozkładane są na wiele
departamentów i pracowników.
Kolejnym aspektem decydującym o potrzebach jest profil działalności danej
firmy. Firmy, w których większość personelu ma bezpośredni kontakt z klientami,
takie jak: usługi serwisowe i ubezpieczeniowe, biura turystyczne czy pośrednictwo nieruchomości – są bardziej skłonne inwestować w CRM. Ich przewaga nad
konkurencją może być wynikiem posiadania lepszej i szybszej informacji, prowadzeniu skutecznego marketingu bezpośredniego, terminowości wykonanych
zadań – inaczej mówiąc – troską o klienta. W przypadku małego handlu detalicznego znajomość klienta jest podstawą codziennej pracy. Jednak inwestycje
w systemy CRM są raczej mało prawdopodobne. Choć z ostatnim twierdzeniem można polemizować to rzeczywistość często jest taka, że czteroosobowe
firmy handlowe nie posiadają nawet jednego komputera podczas gdy trzyosobowe agencje ubezpieczeniowe mają ich trzy.
Zastanówmy się teraz bardziej szczegółowo jakie obszary działalności firmy może obejmować CRM. W swej warstwie technologicznej jest to program
komputerowy, który oczywiście musi być przez kogoś użytkowany. Należy sobie
28
odpowiedzieć na pytanie: Kto będzie użytkownikiem aplikacji CRM. Odpowiedź
jest zarazem prosta jak i zaskakująca: każdy. Przy wdrażaniu idei orientacji na
klienta wszyscy pracownicy winni pracować na rzecz i w kategoriach polepszania jakości i wartości związków z klientami. Oczywiście nie chodzi tu o to, aby
każdy pracownik zajmował się sprzedażą, chodzi o sprawy wiedzy i informacji
o klientach. Każda osoba będąca w posiadaniu informacji o kliencie ma mieć
możliwość podzielenia się tą wiedzą z innymi osobami, które tej wiedzy potrzebują lub będą potrzebować. Taka też jest jedna z definicji aplikacji CRM jako
systemu umożliwiającego współdzielenie wiedzy o klientach. Należy sobie odpowiedzieć jakie osoby tworzą
wiedzę. Poniższe przykłady powinny pomóc w
::::::
opracowaniu takiego zestawienia:
– dział handlowy teoretycznie najwięcej wie o kliencie: zna jego dane personalne, posiada wiele informacji zdobytych podczas bezpośrednich kontaktów,
dzięki systemom komputerowym posiada informacje jakie towary zamówił i
kupił, kiedy, w jakich ilościach i cenach,
– księgowość wspierana przez odpowiednie oprogramowanie finansowo-księgowe
posiada pełną historię transakcji finansowych dokonanych z klientem: faktury
i dokonywane płatności,
– sekretariat zbiór pism wymienionych z klientem, w szczególności podpisane umowy i porozumienia, potwierdzenia posiadanych zezwoleń, wpisów do
ewidencji (przykładowo potwierdzenie nadania numeru REGON czy NIP),
– dział marketingu wśród wielu innych informacji winien posiadać dane (np.
statystyczne) opisujące branżę, region, otoczenie, konkurencję naszych klientów, wykorzystuje też wszelką wiedzę zgromadzoną przez inne działu,
– serwis prawdziwa kopalnia informacji o klientach: w jaki sposób używają
produktów, jaką mają o nich opinię, także jakie produkty skłonni byli by
kupić,
– zaopatrzenie powinno znać preferencje klientów w celu lepszego dopasowania oferty,
– logistyka oprócz ceny terminowość dostaw jest jednym z głównych elementów
przewagi konkurencyjnej, właściwe, z odpowiednim wyprzedzeniem informowanie, o mających nastąpić zdarzeniach związanych z klientem (np. termin
oczekiwanej dostawy) jest bardzo ważnym aspektem,
– produkcja zasady analogiczne jak działu logistyki, zaopatrzenia czy serwisu
– kadry do ich zadań należy ocena pracowników i dbałość o ich rozwój. Służyć
temu może pełna informacja o pracowniku z uwagi na jego efekty pracy, jakość
kontaktów z klientami, współdzielenie wiedzy.
Wszystkie te informacje, zgromadzone w systemach informatycznych, mogą być podstawą zarówno globalnych analiz, jak i wiedzy ułatwiającej kontakt
29
1.3. SYSTEMY CRM
z pojedynczym klientem. Jakie skutki może spowodować właściwe wdrożenie
CRM? Prześledźmy kilka przykładów.
Automatyzacja – usprawnienie wykonywanych czynności w firmie, np. stosowanie odpowiednich scenariuszy, obsługa korespondencji seryjnej, mechanizmy likwidujące konieczność wielokrotnego wprowadzania tej samej
informacji. Wymiernym skutkiem jest wzrost wydajności pracy, tym samym możliwość zmniejszenia zatrudnienia.
Likwidacja dublowania się informacji w różnych systemach informatycznych. Często informacje gromadzone są w bazach danych osobno w każdym dziale, przez co stają się niewidoczne dla pozostałych pracowników.
W koncepcji CRM wszystkie informacje powinny być wprowadzane do systemu tylko raz i udostępniane odpowiednim pracownikom. Powoduje to,
oprócz zwiększenia wydajności pracy, możliwość zgromadzenia i dostępu
do kompletnej informacji oraz zwiększa jej jakość (dane są wielokrotnie i
pod różnym kątem sprawdzane).
Gromadzenie i udostępnianie wiedzy o klientach, pochodzącej ze wszystkich działów. Przykładem jest uniezależnienie od wiedzy poszczególnych
handlowców – zgromadzona wiedza o kontaktach może być udostępniana
innym (również przyszłym) pracownikom. Jednym z występujących problemów okazać się może konieczność uzyskania dostępu do centralnej bazy
danych klientów / informacji przez przedstawicieli handlowych, dealerów,
oddziałów.
Kontrola i ocena efektywności pracy poszczególnych handlowców, pracowników serwisu czy działu marketingu.
Integracja kanałów kontaktu z klientem , identyfikacja najwygodniejszego sposobu komunikacji z klientem, jednakowej dla nich obsługi zgłoszeń.
Stworzenie Centrum Obsługi Klienta.
Handel Elektroniczny oraz rozwiązania mobilne są sposobem obniżenia
kosztów działalności oraz poszerzenia rynków zbytu.
1.3
Systemy CRM
Oprogramowanie biznesowe stosowane w przedsiębiorstwach można obecnie
podzielić na dwa obszary. Pierwszy z nich obejmuje wnętrze przedsiębiorstwa,
30
czyli wszelkiego rodzaju programy wspomagające procesy produkcyjne, zarządzanie materiałami, personelem, finansami. Angielski termin „back-office” określający tę kategorię można w wolnym tłumaczeniu określić jako oprogramowanie
wspomagające działania na zapleczu firmy, w odróżnieniu od ”front-office”, czyli
takiego, które działa na styku firma - klient, w dziale handlowym, marketingu,
hot-line, call center itd. To właśnie oprogramowanie nazwano CRM z ang. Customer Relationship Management. Terminu tego używa się potocznie do określania zarówno całościowych aplikacji jak i pojedynczych modułów wchodzących
w skład Systemu Informatycznego przedsiębiorstwa.
Celem stworzenia systemów CRM jest wsparcie pracy wszystkich działów
pracujących w bezpośrednim kontakcie z klientem. Możliwe jest dzięki temu
dopełnienie wszelkich działań związanych z obsługą klienta, poczynając od poszukiwań związanych z typowaniem potencjalnego klienta, akcjach marketingowych, sprzedaż, produkcję, logistykę, finanse na wsparciu klienta skończywszy.
W bardziej rozproszonych przedsiębiorstwach systemy te oparte są o rozwiązania
zdalne.
1.3.1
Back-office
Jednym z zadań i celów informatyzacji przedsiębiorstwa jest komputeryzacja
rachunkowości. Rachunkowość wg S.Skrzywań [Teoretyczne podstawy rachunkowości] określa się jako szczególny rodzaj jednostkowej ewidencji gospodarczej,
a Amerykańskie stowarzyszenie księgowych określa rachunkowość jako proces
identyfikacji pomiaru i przekazywania informacji ekonomicznych pozwalającym
użytkownikom informacji na sformułowanie na ich podstawie ocen i podjęcia
decyzji, przy czym informacje dotyczą wielkości ekonomicznych i wyrażana są
w pieniądzu (wartościowo). Taka definicja w prosty sposób wskazuje na cel stosowania komputerów w rachunkowości: rejestracja, grupowanie i prezentacja
danych liczbowych to naturalne czynności wykonywane przez systemy informatyczne. Technika ujmowania zapisów dotyczących zdarzeń gospodarczych na
kontach została zaimplementowana w wielu programach określanych wspólnym
mianem programów finansowo księgowych.
Kolejnym segmentem Systemów Informatycznych Zarządzania są działy
związane z obsługą pracowników: dział kadr, rachuba, dział ewidencji czasu
pracy itd. Programy tu stosowane, umownie nazywane kadrowo płacowe, muszą przede wszystkim wypełniać obowiązujące regulacje prawne (kodeks pracy,
kodeks cywilny i pozostałe akty niższego rzędu). Wymagania stawiane tym programom są tak wysokie (lub nietypowe), że na rynku polskim większość zagranicznych systemów wspomagania zarządzania są wprowadzone bez oryginalnych
31
1.3. SYSTEMY CRM
systemów kadrowo-płacowych.
Obecnie na rynku funkcjonuje wiele produktów całkowicie lub prawie całkowicie odpowiadającym potrzebom administracyjnym większości firm sektora
MSP. Ich zakres funkcjonalny tak znacząco przerasta wymagany przez użytkownika, że większość wykorzystuje tylko pewien fragment możliwości programu,
podobnie jak to występuje w przypadku przeciętnego użytkownika pakietu Office firmy Microsoft. Firmy produkujące oprogramowanie zaczęły szukać nowych
możliwości rozwoju swych produktów.
1.3.2
Systemy CRM
Naturalną konsekwencją pragnienia rozwoju systemów informatycznych stało się poszukiwanie nowych obszarów ich stosowania. CRM zakłada właśnie
rejestrację i analizę tych elementów, które do tej pory nie były ujmowane w systemach informatycznych - umowy, ustalenia, notatki z rozmów. Oferują ponadto
możliwości analizy danych oraz
Ogólnie mówiąc architekturę systemu CRM można przedstawić jako złożenie
dwóch systemów:
CRM Operacyjny - obejmuje wszystkie obszary, na których następuje zetknięcie klienta z firmą. Nazywany jest czasem „front-office” CRM. System ten zawiera dane o przeprowadzonych transakcjach czy kontaktach
(sprzedaży, zamówień), dotyczące klientów, produktów, personelu firmy,
konkurencji - daje wsparcie przede wszystkim dla takich procesów jak telemarketing, Internet, przesyłki ukierunkowane. Czasem spotyka się pojęcie
CRM Interakcyjny - jako określenie systemu umożliwiającego bezpośredni kontakt z klientami. Używa nowych oraz tradycyjnych technologii
do ułatwienia komunikacji z klientami, pomiędzy partnerami biznesowymi
oraz personelem.
CRM Analityczny - umożliwiający przetwarzanie analityczne, skupiający się
na wspomaganiu podejmowania decyzji. Nazywany jest czasem „backoffice” lub strategiczny CRM. System wykorzystuje zagregowane dane,
które są podstawą analizy wykorzystywanej w kampaniach, marketingu, segmentacjach klientów czy planowaniu strategicznym, pomaga. CRM
Analityczny umożliwia koordynację pomiędzy wszystkimi funkcjami, integrując pracowników, procesy i technologię w celu uzyskania jak najlepszych związków z klientami.
Obrazowo można powiedzieć, że analityczny CRM stanowi zaledwie środek,
32
za pomocą którego firma może utrwalać dotychczasowe relacje z klientami. Wykorzystując ponadto inne systemy stosowane w przedsiębiorstwie oraz stosując
narzędzia analitycznego CRM można efektywnie zmieniać strategie biznesu, na
przykład:
– dostosować wydatki marketingowe przeliczane na jednego klienta do jego wartości,
– aktywnie oferować produkty i usługi zgodne z potrzebami danego klienta i
wybierane według jego poprzednich zakupów,
– nagradzać klientów przyznanymi indywidualnie rabatami i promocjami za
wykorzystanie niedrogich kanałów komunikacji.
Do typowych zadań realizowanych przez CRM oraz działów, w których
CRM jest wykorzystywany należy: marketing, obsługa klientów, serwis, wsparcie sprzedaży. Szczegółowo moduły i funkcje wchodzące w skład systemów CRM
będą omawiane w następnych rozdziałach. W tym rozdziale w tabeli krótko
przedstawiamy najczęściej spotykane i opisywane funkcje i moduły CRM. Podane angielskie odpowiedniki mogą pomóc Państwu w identyfikacji i ocenie zakresu
funkcjonalnego systemów CRM.
33
1.3. SYSTEMY CRM
Tabela 1.2: Funkcje systemu CRM związane z analizą klientów
Analiza klientów
Segmentacja
bazy
klientów
(grupowanie)
Klasyfikacja
bazy
klientów
Potencjał Klientów
Customer
Segmentation
Tworzy jasno zdefiniowane grupy klientów, bazując na analizie bazy danych.
Customer
Profiling
Customer
Potential
Udział klientów
Customer
Share
Zyskowność klientów
Customer
Profitability
Przyporządkowuje klientów wcześniej
zdefiniowanym grupom (segmentom).
Określa „ogólne przychody”: ilość pieniędzy, jaką klient z danej kategorii będzie
zdolny wydać na zakupy produktów /
usług.
Oblicza procentowy udział każdego klienta (obecny i przewidywany) w „ogólnych
przychodach”.
Oblicza obecny i przyszły zysk, generowany przez każdego klienta.
Czas życia klientów
Customer
Lifetime
Wartość klienta w cyklu życia
Customer
Lifetime
Value
Satysfakcja klientów
Customer
Satisfaction
Oblicza obecny i spodziewany okres czasu, w którym klient będzie kontynuował
zakupy w firmie.
Oblicza obecny i spodziewany zysk klientów w okresie ich „życia”.
Mierzy poziom satysfakcji każdego klienta
w odniesieniu do poszczególnych produktów i usług.
34
Tabela 1.3: Funkcje systemu CRM związane ze sprzedażą
Funkcje sprzedaży
Zarządzanie sugestiami
handlowymi
Lead
Zarządzanie Kontaktami
Contact
Ma-
nagement
Management
Prognozowanie
daży
Zarządzanie
sprzedaży
Sprze-
Sales Forecasting
cyklami
Sales Cycle Management
Analiza procesu sprzedaży
Pipeline
Management
Zarządzanie kluczowymi klientami
Key
Acco-
unt Mana-
Pozwala na kontrolę i zarządzanie związkami z potencjalnymi klientami, od których otrzymano sygnały zainteresowania
rozpoczęciem współpracy i rozpoczęte są
z nimi negocjacje.
Zarządza wielokanałowymi kontaktami i
relacjami (niezależnie od metody: wizyta
handlowca, telefon, e-mail i inne).
Pozwala na planowanie i prognozowanie
wyników sprzedaży za określony czas na
podstawie zebranych danych
Pozwala na zarządzanie poszczególnymi
etapami sprzedaży, ich analizy i nadzorowanie działań w poszczególnych cyklach.
Analiza i prognoza wielkości sprzedaży na
podstawie hipotetycznych wielkości obrotów według stopnia zaawansowania poszczególnych etapów / cykli sprzedaży.
Zarządzanie kontaktami z najbardziej
wartościowymi klientami.
gement
Zarządzanie opiekunami klientów
Customer
Team
Ma-
nagement
Zarządzanie ofertami
Quotation
Management
Zarządzanie regionami
Territory
Management
Terminarz
Calendar /
Scheduling
Pozwala na planowanie, koordynację
działań i współpracę pracowników marketingu, sprzedaży i obsługi.
Pozwala na tworzenie, porównywanie i zatwierdzanie ofert sprzedaży produktów i
usług.
Optymalizuje i ułatwia prace zespołu
sprzedawców w poszczeególnych regionach.
Umożliwia wgląd i planowanie czynności
związanych z klientami potencjalnymi i
obecnymi.
35
1.3. SYSTEMY CRM
Tabela 1.4: Funkcje systemu CRM związane z marketingiem i serwisem
Funkcje marketingowe
Zarządzanie kampaniami
Campaign
Manage-
Zarządza, planuje i monitoruje kampanie
reklamowe i marketingowe.
ment
Wysyłki bezpośrednie
Contact
Manage-
Zarządza, planuje i monitoruje projekty
pocztowych wysyłek bezpośrednich.
ment
E-mail’e bezpośrednie
Email Management
Zarządza, planuje i monitoruje projekty
wysyłek e-mail’i.
Centrum Kontaktów z Klientami
Zarządzanie
niami
zamówie-
Zarządzanie serwisem
Order Management
Service
Management
Wsparcie Techniczne
Help
Desk
Manage-
Rejestracja i obsługa zamówień, w połączeniu z modułami produkcji, logistyki
lub działu realizacji zamówień.
Rejestracja zgłoszeń serwisowych, planowanie i monitorowanie czynności serwisowych, rozliczanie zużycia materiałów,
czasu pracy i wydatków.
Zarządzanie przychodzącymi zapytaniami, FAQ, bazą wiedzy itp.
ment
Obsługa ruchu e-mail’i
(faksów)
Email
(Fax)
Traffic
Zarządzanie dużą ilością przychodzących
i wysyłanych wiadomości e-mail oraz faksów.
Facility
Obsługa chat
Online
Chat
Facility
Umożliwia prowadzenie dialogu online
pomiędzy centrum obsługi klientów a
klientami oraz potencjalnymi klientami.
36
Rozdział 2
Systemy Informatyczne
w segmencie MSP
System informatyczny w najogólniejszej definicji to taki system informacyjny, w którym zastosowany jest komputer. Jest to więc system, dzięki któremu możemy wprowadzane dane przekształcić w potrzebną informację używając sprzętu komputerowego (hardware) i oprogramowania (software). Analizując
system informatyczny można wyróżnić w nim kilka podstawowych elementów:
ludzie, oprogramowanie, baza danych, sprzęt komputerowy, telekomunikacja,
organizacja.
Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie zależą od organizacji, dla
których są tworzone. Inne składniki umieszczone będą w systemie dla banku,
inne dla przedsiębiorstwa produkcyjnego, inne dla sklepu osiedlowego. Do konstruowania tych systemów zbudowano wiele narzędzi i metod (CASE , MRP i
MRP II, TQM, BPR (reengineer‘ing)) a zyski, dzięki wprowadzaniu takich programów, zostały realnie potwierdzone w wielu zastosowaniach. Jednak wiele z
tych metod zostało opracowanych na rzecz dużych organizacji, zwykle korporacji
lub instytucji narodowych lub ponadnarodowych. Sztandarowy przykład zastosowania reengineering’u w zakładach Forda, w których zmniejszono zatrudnienie
w dziale księgowości z 500 osób do 100, nie daje się w prosty sposób przełożyć do
segmentu małych przedsiębiorstw. Po pierwsze, 500 pracowników to więcej niż
zatrudnia większość firm z segmentu MSP, po drugie zmniejszenie zatrudnienia
o tyle samo procent, nawet gdyby było możliwe, daje oszczędności niewspółmierne do potrzebnych inwestycji. Nie znaczy to oczywiście, że w małych firmy
37
2.1. INTEGRACJA
nie są stosowane systemy informatyczne. Wręcz przeciwnie – stopień wdrożenia
w wielu segmentach przekracza poziom obserwowany w dużych firmach.
Wynika to z prostoty organizacji, mniejszego skomplikowania struktury łańcucha decyzyjnego. Jeżeli przyjmiemy za E.Turban [167] że System informatyczny Zarządzania jest formalnym, komputerowym systemem stworzonym w celu
dostarczania selekcjonowania i integracji dostarczonej z różnych źródeł informacji w celu zapewnienia aktualnych informacji niezbędnych dla podejmowania
decyzji w zarządzaniu, to im mniejsza organizacja, tym mniej źródeł danych i
tym system informatyczny prostszy. Złudne jest jednak przyjmowanie, że system informatyczny dla małej firmy to fragment dużego. Mała firma jest przedsiębiorstwem, w którym występuje wiele działów analogicznie jak w dużej, jest
mniejsze zatrudnienie i ilość przetwarzanych informacji. Ale największym wyzwaniem dla twórców programów dla segmentu MSP jest nieokreślona struktura
takich firm, często brak jest formalnego obiegu dokumentów. Specjalizacji pracowników przeciwstawiony jest uniwersalizm stanowisk pracy. Małe firmy cechuje znaczna dynamika zmian, wiadomo że to właśnie one często przeobrażają
się tak aby wykorzystać nadarzającą się okazję i zapełnić niszę rynkową. A za
tymi przeobrażeniami musi nadążać system informatyczny.
2.1
Integracja
Systemem w informatyce określa się na ogół zespół współdziałających ze
sobą elementów, przeważnie programów i sprzętu. Współdziałanie to odbywa
się na trzech płaszczyznach:
– logicznej - dotyczy tego samego programu lub grupy zagadnień
– technologicznej - odbywa się na tej samej maszynie, zespole maszyn, w tej
samej sieci itp.,
– programowej - realizowane przez jeden program lub współdziałające ze sobą
programy.
Integracja powinna być rozumiana jako połączenie i dostosowanie do siebie poszczególnych elementów składowych systemu, jak i całych systemów. Oczywiście
proces integracji może być wykonywany różnie: z różną częstotliwością i w różnym czasie - natychmiast po wykonaniu nowej transakcji lub z opóźnieniem: na
przykład natychmiast na żądanie, codziennie na zakończenie dnia, co tydzień o
godz. 6:00 czy w ostatnim dniu miesiąca w nocy. Takie rozwiązania mogą być
stosowane w działach księgowości, obsługującej oddziały firmy czy w biurach
rachunkowych, w skrajnych przypadkach dane dotyczące sprzedaży i rozliczeń
mogą być wprowadzane w cyklach miesięcznych.
38
ROZDZIAŁ 2. SYSTEMY INFORMATYCZNE
W SEGMENCIE MSP
Integracja może być niewidoczna dla użytkowników – dzieje się tak w przypadku zastosowania jednorodnego i spójnego systemu, zwanego systemem zintegrowanym, który pracuje na tej samej bazie danych bądź w wyniku wdrożenia
odpowiednich mechanizmów, do których należą wbudowane lub zewnętrzne narzędzia pozwalające na przykład na scalenie bazy danych czy wprowadzenie
protokołów przekazywania danych pomiędzy poszczególnymi systemami.
Choć o integracji mówi się dużo i prawie każdy ma to na uwadze – bądź
powinien mieć na uwadze – jest wiele przykładów, że przedsiębiorstwa nie robią
tego tak dobrze, jak o tym mówią. Spróbujmy przeanalizować płaszczyzny, na
jakich można zetknąć się z problemem integracji.
Baza danych – winna umożliwiać firmom jednoczesny dostęp i analizę
danych powstałych w toku wszystkich zachodzących procesów, w szczególności dotyczy to procesów sprzedaży, serwisu i marketingu oraz wykorzystujących rozwiązania e-biznesu. Pojęcie jednoczesnego dostępu należy
rozumieć bardzo szeroko, chodzi o możliwości wykorzystywania informacji
pozyskanych w różnym czasie i miejscu i o różnej postaci, umożliwienie
użycia tych danych do zdefiniowania i prowadzenia interakcji, bardziej
odpowiednich i wykonanych we właściwym czasie. Dodatkowo unikanie
dublowania informacji oraz maksymalizacja wykorzystania informacji już
pozyskanych.
Aplikacja – płaszczyzna aplikacji oznacza jakie programy i w jaki sposób
używane są przez poszczególnych użytkowników systemu. Najczęściej nie
jest to pojedyncza aplikacja lecz zbiór różnych programów, które obsługują systemy księgowe, magazynowe, CRM. Analizie mogą służyć narzędzia
zarządzania wiedzy pomocne przy segmentacji klientów, eksplorację danych czy systemy zarządzania kampaniami.
Technologia. Choć konieczność posiadania wspólnej platformy i rozwiązań
sprzętowych umożliwiających wymianę danych i informacji pomiędzy poszczególnymi systemami wydaje się oczywisty, może zdarzyć się, że jest
on pomijany w analizach. W najprostszej postaci dane zgromadzone są
na jednym komputerze (serwerze), do którego wszyscy użytkownicy mają
dostęp poprzez sieć lokalną, Iternet bądź inne połączenia. O ile w przypadku rozwiązań lokalnych wykonanie takiego połączenia nie jest specjalnie skomplikowane i kosztowne, to rozwiązania mobilne mogą wiązać się
z większymi nakładami.
Popularność ostatnio zdobywają firmy świadczące usługi ASP (ang. Application Service Providing), oferujące dostęp do aplikacji (i powiązanych
39
2.1. INTEGRACJA
usług) na zasadach dzierżawy. Użytkownicy poprzez Internet mają dostęp
do dzierżawionej aplikacji z dowolnego stanowiska, a dokumenty tworzone
w systemie ASP są gromadzone w chronionym Data Center provider’a,
gdzie obowiązują rygorystyczne systemy backup i procedury ochrony danych.
Przy analizie procesów zachodzących w firmach można wyróżnić wątki transakcyjne, sprawozdawczo-kontrolne, planowania i analizy. W firmach z sektora
MSP bardzo często są to czynności nie nazwane choć z pewnością występują.
Właśnie ta nieoznaczoność procesów, częstokroć indywidualne podejście do dokumentowania przebiegu poszczególnych operacji w połączeniu z ich niską skalą
powtarzania stanowią dużą trudność w integracji poszczególnych modułów systemu informatycznego.
2.1.1
Integracja zewnętrzna
Jeżeli w przedsiębiorstwie wykorzystywane są różne systemy istotnego znaczenia nabiera integracja wszystkich baz danych obsługujących różne aplikacje.
W zależności od potrzeb dane mogą być gromadzone w postaci relacyjnych baz
danych, obiektowych czy hipertekstowych. Inne wymagania stawiane są przed
bazą danych służącej bieżącej obsłudze operacyjnej przedsiębiorstwa, inne w
zakresie procesów pozyskiwania i przetwarzania wiedzy istniejącej w takich bazach. O ile z punktu widzenia pojedynczych aplikacji rozdział baz jest wskazany
to postulat jednoczesnego dostępu do wszelkich informacji prowadzi do rozwiązania przeciwnego. Im większy system, tym trudniej utrzymać jednolitą bazę
danych. Rozwiązaniem są wszelkiego rodzaju konwertery i interfejsy umożliwiające przepływ danych pomiędzy bazami, należy jednak pamiętać że każde tego
typu rozwiązanie niesie ze sobą ograniczenia i zagrożenia. Jako pewną analogię
można przytoczyć sytuację, w której nad jednym projektem pracują ludzie mówiący co prawda tym samym językiem, ale językiem nauczonym, obcym. Minie
trochę czasu zanim wypracują wpólny sposób porozumiewania się, terminologię
itd. W przypadku programów jest podobnie, dopiero po dopracowaniu szczegółów, poprawieniu wszystkich błędów można oczekiwać stabilnej pracy.
Rozwiązania zakładające budowę osobnego środowiska integrującego dane powstałe w różnych systemach funkcjonujących w przedsiębiorstwie dla potrzeb CRM są często proponowane przez integratorów. W takim przypadku musi zostać zbudowany „nadsystem” , w
którym przechowywane są zintegrowane, detaliczne informacje będą40
W SEGMENCIE MSP
ce podstawą szeregu procesów analitycznych (segmentacje, obliczanie przewidywanej wartości klienta, analizy koszykowe, śledzenie
akcji marketingowych oraz analizy wspomagające procesy sprzedaży:
cross-selling i up-selling), jak również zapytań. Dodatkowo tworzony jest system wspomagania operacyjnego - będącego źródłem informacji dla przedsiębiorstwa. Istnieje również możliwość udostępnienia
informacji w skali całego przedsiębiorstwa za pomocą mechanizmów
internetowych.
Opisując bardziej szczegółowo rozwiązanie integracji w podanym przykładzie
należy podkreślić konieczność przeprowadzenia w pierwszej fazie:
– analizy i zebrania informacji na temat źródeł i dostępności danych,
– scalania – pojawiają się problemy występujące zazwyczaj w tego typu operacjach: niejednolita struktura, niejednorodny zapis, niekompletność informacji.
Ten pierwszy etap wymaga sporo wiedzy, zaangażowania i czasu ze strony przedsiębiorstwa i konsultantów. Poza tym powstaje problem „informacji
zwrotnej” - czyli zastosowania spostrzeżeń i analiz wykonanych w centralnym
systemie do bieżącej pracy na systemach lokalnych. Jeżeli etap ten zostanie pominięty - z dużym prawdopodobieństwem dane występujące w poszczególnych
systemach nie będą spójne. Mówiąc prościej – zauważone nieprawidłowości w
czasie scalania i pracy na zespolonej bazie danych muszą zostać skorygowane w
bazach źródłowych.
2.1.2
Integracja wewnętrzna
Termin zintegrowany oznacza, iż dany system składa się z kilku mniejszych
systemów, które w wyniku integracji ich działania tworzą jeden system i jako
jego elementy zdążają do określonego celu. F.B. Vernadat określa integrację
jako połączenie niejednorodnych składników w całość, tak że współdziałając w
ramach tej całości, wzmacniają swoją skuteczność. Definicja ta doskonale oddaje
ideę integracji systemów, nie tylko informatycznych.
Dla zobrazowania systemu zintegrowanego zastanówmy się, czym
system zintegrowany nie jest. System niezintegrowany to taki, w którym dane z różnych obszarów (np. biznesowych) są wprowadzane w
różnych fragmentarycznych, niezależnych środowiskach (np. informatycznych). Aby móc spojrzeć całościowo na poszczególne dane należy je wcześniej zebrać z poszczególnych programów i skonsolidować.
41
2.1. INTEGRACJA
W systemie zintegrowanym wszystkie zasoby informacyjne stanowią jedną
całość. Dane są przechowywane we wspólnej bazie, niezależnie od miejsca ich
powstania, są dostępne dla różnych modułów i pracowników. Taka organizacją
danych eliminuje potrzebę kilkakrotnego sięgania do odnośnego źródła i wprowadzania tych samych danych, np. raz w magazynie, po raz drugi w sprzedaży lub
zaopatrzeniu, później w księgowości. Uzyskujemy oszczędność nakładów pracy i
przyśpieszenie na ścieżce od wejścia informacji do jej wyjścia. Do największych
zalet systemów zintegrowanych należą:
– utrzymanie aktualności danych,
– utrzymanie synchronizacji danych,
– wydajność aplikacji,
– łatwość użytkowania, zwarty interfejs użytkownika,
– skalowalność aplikacji,
– zwarta funkcjonalność,
– łatwość administrowania systemem informacyjnym.
Marszruta przykładowego dokumentu w systemie
Głównym celem tworzenia systemów zintegrowanych jest automatyzacja
czynności podczas pracy z programem. Dąży się do osiągnięcia takiej funkcjonalności, aby wprowadzanie wszelkich informacji dokonywane było tylko raz, a
informacja była dalej przetwarzana zupełnie automatycznie zgodnie z założonymi algorytmami i była ona dostępna we wszelkich postaciach w wymaganej
formie. Poprzez stopień integracji modułów należy rozumieć ilość wymaganych
ingerencji człowieka w trakcie całego procesu przetwarzania informacji przez
system informatyczny.
Przykładowo można posłużyć się analizą obsługi transakcji sprzedaży i marszrutą dokumentów z nią związanych. Weźmy pod uwagę
dokument potwierdzający dokonanie transakcji sprzedaży: faktura
VAT.
1. Do działu rachunkowości, księgowości zarządczej
• wartość sprzedaży, podatków, należności
• sporządzenie wymaganej dokumentacji księgowej
• sporządzenie i wysłanie deklaracji do odpowiednich instytucji (Urząd skarbowy, GUS, WGPW)
• obliczenie wartości bilansowych i kontrolnych (poziom zapasów, należności, sprzedaży)
42
W SEGMENCIE MSP
2. Do działu gospodarki materiałowej, logistyki
•
•
•
•
•
dyspozycja dla działu logistyki
aktualizacja stanów
wycena pozycji wg zadanego algorytmu
kontrola poziomu zapasów
dyspozycje do działu zaopatrzenia
3. Do działu handlu i marketingu
• obsługa zamówień
• obsługa posprzedażna (szkolenia, serwis)
• dyspozycje do działu produkcji
4. Do działu rachuby (płace kadry)
•
•
•
•
•
•
2.1.3
obliczenie prowizji handlowców
obliczenie kosztów handlowych (np. delegacje)
przekazanie danych do księgowości
obliczenie prowizji handlowców
obliczenie kosztów handlowych (np. delegacje)
przekazanie danych do księgowości
CRM a integracja
W bazach systemów informatycznych zawarte są informacje z zajściu pewnych zdarzeń, ale tylko takich, których udokumentowania wymagały przepisy
lub zwyczaje, np. dotyczy to rejestracji sprzedaży, która winna mieć formę pisemną. Katalogowane są w większości tylko te informacje, które posiadają formę
strukturalną, o jednoznacznie (lub z dobrze zdefiniowanymi wariantami) zdefiniowanej strukturze. Problem stwarza również integracja tych danych tak, aby
stanowiły źródło wiedzy dla lepszej obsługi klienta. Największy jednak problem
stanowi brak wszelkich pozostałych informacji, które występują w zachodzących
procesach. Są one przekazywane np. w formie ustnego przekazu i nie są rejestrowanie w systemie informatycznym, który następnie mógłby je dostarczyć
właściwym osobom w celu podjęcia właściwych decyzji. Nie do przecenienia są
informacje o preferencjach klienta, zakresu i treści rozmów z nim przeprowadzonych oraz o decyzjach klienta i ich motywacji. Wiąże się z tym baza wiedzy o
sprzedawanych produktach.
Źródła takich informacji są przeróżne, od typowych dokumentów i formularzy, poprzez możliwość rejestracji wszelkiego rodzaju notatek, dokumentów
43
2.1. INTEGRACJA
pochodzących z innych systemów, łącznie z obcymi (np.internet) aż do rejestracji informacji w postaci multimedialnej (np. nagrywanie rozmów). Gromadzenie
całości informacji o sposobie obsługi klienta ma na celu wspomożenie pracy
handlowców (i innych osób kontaktujących się z klientami), podnoszenie jakości obsługi, indywidualizowanie oferty z zależności od potrzeb klienta. System
wspierający takie działania musi dostarczać wszelkie informacje potrzebne w
danej chwili do właściwej obsługi klienta.
Można powiedzieć, że o efektywności systemów CRM decyduje w dużej mierze możliwość wykorzystania zgromadzonej informacji w bazach danych.
Tabela 2.1: Główne typy danych
Dane
cyjne
transak-
Dane o klientach
Dane niestrukturalne
Dane klasyfikujące
Meta dane
każda interakcja z klientami jest rejestrowana. Dane są
podstawą do analizy historii i budowania modeli predykcyjnych.
klientami są wszyscy, z którymi prowadzone są transakcje, również dostawcy, partnerzy czy potencjalni klienci.
Najważniejszym problemem jest utrzymanie odpowiedniej jakości bazy (likwidacji danych nieaktualnych, elementów podwójnych, błędnych itp.).
składają się na nie wszelkiego rodzaju dokumenty, notatki, zestawienia - system musi umożliwiać sprawne zarządzanie tymi danymi.
pozwalają na klasyfikację wszystkich danych według kategorii zawartych w tych bazach. Dzięki nim można uzyskać odpowiednią strukturę i jakość danych. Są podstawą analiz i segmentacji.
dane o danych. Szczególnie istotne przy procesach integracji różnych baz danych.
Najwięcej informacji tego typu zawartej jest w systemach „back-office”.
Przykładowo podsystem księgowy winien posiadać bazę klientów wraz z wartościowym określeniem wszelkich transakcji z nimi przeprowadzanymi. Zgodnie
ze standardami rachunkowości w bazie należności ewidencjonuje się wszelkie
transakcje sprzedaży oraz sposób realizacji płatności. Podsystem zbyt posiada
w bazie szczegółowy opis przedmiotu transakcji, czyli jakich towarów oraz w
jakich cenach i ilościach dotyczyły poszczególne transakcje. Dodatkowo można
oczekiwać informacji na temat złożonych zamówień, ustalonych poziomów cen i
44
W SEGMENCIE MSP
rabatów, osoby odpowiedzialne obsługę danego klienta. Podsystem serwis natomiast obejmuje zgłoszenia usterek i napraw gwarancyjnych i pogwarancyjnych.
Często trudno jest jednak zaadoptować zgromadzone tam dane do zadań,
jakie stawia CRM. Z kolei wdrażanie CRM „zapominając” o danych zgromadzonych już w systemach informatycznych lub łączenie ich na zasadzie przepisywania z wykonanego zestawienia na papierze – również nie jest dobrą drogą.
Dlatego CRM musi umożliwiać integrację tych danych z systemami CRM.
Do tego zagadnienia możliwe jest podejście następujące:
1. Dotychczasowe rozwiązania zostają uzupełnione o odpowiednie analizy i
funkcje pozwalające na zindywidualizowane podejście do klienta, a CRM
tworzy pewien „nadzbiór” nad nimi. Wykorzystuje się do tego
– Wszelkie środki łączności do komunikacji z klientami,
– Hurtownie danych do integracji danych o klientach (potrzebach, wymaganiach), produktach i usługach dostępnych w systemach informacyjnych przedsiębiorstw,
– Analizy (OLAP, data mining),
– Bazy wiedzy.
2. Firma decyduje się na wdrożenie zintegrowanego systemu obsługującego przedsiębiorstwo, zawierającego również potrzebne funkcje z zakresu
CRM.
To rozwiązanie oczywiście nie wyklucza zastosowania dodatkowych analiz,
jednak podstawowe dane transakcyjne, baza klientów i duża część danych
niestrukturalnych, związanych ze współpracą z klientami obsługiwane są
przez jeden system. W takim przypadku odpada kosztowny i pracochłonny
problem integracji różnych baz danych.
2.2
Skalowalność systemu
Oceniając systemy informatyczne w pierwszej kolejności zwraca się uwagę na
odpowiednią funkcjonalność, zapewniającą realizację wszystkich wymaganych
usług. Równie ważne są wymagania związane z dostępnością, aktualnością, niezawodnością i bezpieczeństwem (ochroną przed utratą danych i niepowołanym
dostępem) czy wydajnością (otrzymywaniem informacje w akceptowalnym czasie). W ocenie systemów konieczne jest jednak wprowadzenie jeszcze jednego
parametru, jakim jest skalowalność aplikacji. Przez skalowalność będzie rozumiana zdolność dopasowania aplikacji do ilości zadań w organizacji (wielkości
45
2.2. SKALOWALNOŚĆ SYSTEMU
organizacji). Jest to więc wielkość charakteryzująca możliwości wykonywania zadań przez aplikację o różnym zakresie natężenia tych zadań. W uproszczeniu –
maksymalna i minimalna ilość elementów, przy których aplikacja jest użyteczna
(pracuje z akceptowalną wydajnością).
Z uwagi na różnorodność docelowych zastosowań poziom tych wymagań
zmienia się w bardzo szerokim zakresie. Poniżej przedstawiono przykładowy
tok postępowania podczas analizy organizacji pod kątem określenia wymagań
stawianych Systemowi Informatycznemu.
2.2.1
Jak zmierzyć wielkość organizacji
Już w fazie analizy organizacji dla potrzeb zaprojektowania lub modyfikacji
systemu informatycznego następuje „określenie zadań”, po czym sprecyzowanie ograniczeń w budowie i funkcjonowaniu systemu. Ograniczenia takie, oprócz
finansowych, spowodowane są wielkością organizacji. System informatyczny bowiem ma za zadanie zamodelować zachodzące procesy w firmie (jakościowe,
funkcjonalne) oraz przetworzyć określoną ilość danych, w wyniku czego można
otrzymywać istotne informacje potrzebne na danym szczeblu zarządzania.
Ilość danych zależna jest między innymi od ilości dokumentów, różnych procesów czy osób uczestniczących w danym procesie. Różnice bowiem w wymaganiach wynikające z wielkości organizacji sprawiają, że dane systemy informatyczne są dla pewnych organizacji odpowiednie, dla innych znów nie. To znaczy
pasują do organizacji już skali A, mogą odpowiadać jeszcze organizacji skali B
lecz z pewnością nie skali C. Są więc skalowalne w zakresie od A do B.
Żeby zobrazować to zagadnienie posłużmy się przykładem znanego w Polsce programu służącego do przekazywania deklaracji do ZUS
– Płatnik Teletransmisja. Wcześniejsze wersje umożliwiały przekazywanie danych tylko jednego płatnika. Przy większej ilości płatników konieczna była instalacja kolejnej aplikacji. Konieczność przesyłania dokumentów dla większej ilości firm w przypadku więc biur
rachunkoych, będących jedynie pośrednikiem pomiędzy przedsiębiorstwem i ZUS-em, powodowała naprawdę spore zamieszanie. Kolejnym przykładem programu nie przystosowanego do pracy z większą
ilością użytkowników jest popularny Outlook Express. O ile doskonale sprawdza się, gdy jest użytkowany przez jedną osobę, praca grupy osób jest bardzo niewygodna. Podobne problemy sprawia Program
Płatnika, który wprawdzie ma możliwość zapamiętania w pojedynczym pliku wielu deklaracji tej samej firmy, jednak - teletransmisja
46
W SEGMENCIE MSP
nie umożliwia wysyłki pojedynczych dokumentów tak zapisanych.
Jednym ze sposobów „zmierzenia” wielkości organizacji od strony procesów i wymagań dotyczących systemu informatycznego jest oszacowanie ilości
dokumentów występujących w obiegu oraz ich wzajemnych powiązań. Analizując różne firmy można zauważyć, że proporcjonalnie do ich wielkości rośnie
zarówno liczba dokumentów danego rodzaju jak i sama ilość rodzajów i kategorii, a co za tym idzie – ilość wzajemnych powiązań.
W opracowaniach ujętych zostało blisko 200 różnych dokumentów mogących
wystąpić w firmach prowadzących działalność gospodarczą. Ilość faktycznie wykorzystywanych i ich obieg zależny jest między innymi od rodzaju prowadzonej
działalności, ilości zatrudnionych osób itp. Przykładowo w średnim przedsiębiorstwie dokumenty są wystawiane i przyjmowane w następujących działach:
– Zaopatrzenie i zbyt oraz gospodarka materiałowa
– Produkcja
– Sprzedaż
– Inwestycje i gospodarka majątkiem trwałym
– Działalność administracyjna i gospodarka finansowo-księgowa
– Kadry, płace
– Obsługa klienta
W przedsiębiorstwach produkcyjnych, ze względu na dużą ilość zatrudnianych
pracowników, rozbudowane są działy płacowo-kadrowe. W przedsiębiorstwach
handlowych najważniejszym znów działem jest dział sprzedaży. W zależności
od rodzaju sprzedawanego asortymentu średnia firma handlowa, posiadająca
kilkadziesiąt milionów obrotu rocznie może wystawiać w skrajnym przypadku,
przy sprzedaży np. maszyn o wartości kilku milionów zł każda, kilkaset dokumentów średnio z 1-5 pozycji; może też, gdy handluje towarem o niskiej wartości,
kilkadziesiąt tysięcy dokumentów miesięcznie. W pierwszym przypadku trudno
mówić o potrzebie zastosowania systemu informatycznego, w drugim przypadku
natomiast niezbędne stają się mechanizmy automatyzacji: sprzedaży (zamówienia, otwarte kontrakty), zakupów (analizy i prognozy sprzedaży, kompletacja
dostaw), gospodarki magazynowej (poziomy zapasów, spedycja) oraz powiązane z tym działy finansowe i płacowe.
2.2.2
Uważać przy integracji
W poprzednim rozdziale omówione zostało zagadnienie skalowalności pojedynczej aplikacji. Mówiąc o systemie informatycznym należy mieć na uwadze,
że mogą tworzyć go różne aplikacje, na przykład zintegrowane „zewnętrznie”.
47
2.2. SKALOWALNOŚĆ SYSTEMU
Przy takim rozwiązaniu zagwarantowanie odpowiedniej skalowalności poszczególnych elemetów systemu może nie skutkować skalowalnoscią całego systemu.
Zastosowane bowiem rozwiązania łączące poszczególne elementy mogą dawać
takie ograniczenia, że stosowanie dobrych mechanizmów w skali jednej aplikacji
jest niemożliwe w skali całego systemu.
Rozwińmy analizę programu do tworzenia i przesyłania deklaracji ZUS (jest on z pewnością znany szerszej grupie czytelników).
Deklaracje tworzone są w Programie Płatnika, następnie przesyłane drogą elektroniczną za pomocą programu Płatnik - Przekaz
Elektroniczny. Obie aplikacje korzystają ze wspólnej bazy danych.
O ile jednak Program Płatnika ma możliwość zapamiętania w pojedynczym pliku (zestawie) wielu deklaracji tej samej firmy, na
przykład z różnych miesięcy, to Płatnik Teletransmisja nie umożliwia wysyłki pojedynczych dokumentów zapisanych w ten sposób.
Tym sposobem ułatwienia pracy oferowane przez jeden program
nie mogą być stosowane ze względu na przyjęty sposób integracji
danych.
W miarę wzrostu firmy i rozwoju metodologii zarządzania organizacją, opartej o przetwarzanie coraz to większej ilości danych o procesach zachodzących w
firmie i organizacji oraz dodając do tego prawidłowość, że im większa organizacja, tym bardziej szczegółowe dane są rejestrowane, można pokusić się o
stwierdzenie, że skomplikowanie aplikacji wzrasta wykładniczo w stosunku do
wzrostu ilości dokumentów. Właściwe więc oszacowanie wielkości organizacji,
również przewidywanej oraz SIZ pod kątem jego skalowalności pozwoli uniknąć
dużej liczby problemów przy wdrażaniu SIZ i późniejszym jego użytkowaniu.
2.2.3
Wnioski
Stały rozwój systemów komputerowych (hardware) wraz z systemami operacyjnymi doprowadził do tego, że obecnie w przeważającym zakresie zastosowań zniknął problem przepustowości i pojemności systemu komputerowego.
Większość operacji wprowadzania i wyprowadzania danych wykonywana jest na
bieżąco – użytkownik traci znikomy czas na oczekiwanie na przetworzenia danych przez system. Podobnie obecne pojemności pamięci masowych z nawiązką
zaspokajają zapotrzebowanie przy akceptowalnych kosztach. Problem skalowalności Systemu Informatycznego Zarządzania w organizacji pojawia się więc na
poziomie aplikacji. Niedopasowany System „dławi” się dla dużej ilość danych brakuje mechanizmów pozwalających na sprawne zarządzanie informacją. Nie
jest to zazwyczaj problem bazy danych, gdyż większość z nich posiada ogra48
W SEGMENCIE MSP
niczenia kilka rzędów wielkości powyżej wymagalnymi. Jest to zazwyczaj brak
narzędzi i mechanizmów pozwalających na sprawne zarządzanie informacją. We
wcześniejszych rozważaniach okazano jak szybko rosną wymagania funkcjonale
wraz ze wzrostem ilości danych.
Analizując różne systemy pod kątem skalowalności można zauważyć pewną ich specjalizację, każdy z nich pasuje do określonego przedziału organizacji.
Granice jednak są bardzo intuicyjne z uwagi na wielowymiarowość określenia
samej wielkości organizacji od strony wymagań dla systemu informatycznego
zarządzania. Są to różnice zarówno funkcjonalne (te są proste do zniwelowania)
jak i strukturalne. Struktura organizacji musi bowiem zostać odwzorowana w
Systemie Informatycznym jak najwierniej – ograniczeniem jest przyjęta w systemie filozofia działania. Dodatkową trudność sprawia ciągła zmiana metodologii
zarządzania z jednej strony oraz rozwój aplikacji z drugiej.
Osobną kwestią jest też zapewnienie właściwego sposobu współpracy poszczególnych rozwiązań stosowanych w firmie. Niewłaściwy dobór protokołów
komunikacji czy integracji bazy danych może uniemożliwić efektywne wykorzystanie możliwości sytemu.
Pominięcie omawianych problemów może objawić się nietrafnymi wymaganiami stawianymi Systemom. Z jednej strony wyolbrzymione – mogą być zbędne lub nawet przeszkadzać w danej organizacji, z drugiej – truistyczne, czyli
występujące we wszystkich aplikacjach wybranej klasy. Ważne też, ze względu
na dopasowanie Systemu Informatycznego Zarządzania do organizacji, staje się
rozwiązanie dylematu pomiędzy chęcią stosowania metod sprawdzonych (czyli
aplikacji wdrożonych w innych organizacjach o podobnej strukturze), a pragnieniem zdystansowania konkurencji stosując nowe metody zarządzania, co rodzi
zapotrzebowanie na nowy system informatyczny.
2.3
Metodyka wdrażania CRM
Słowo wdrażać oznacza zaczynać wprowadzać, stosować coś, zapoczątkowywać. Jeszcze raz należało by przypomnieć, że CRM to ogół wszystkich działań
dążących do poprawy wartości związków z klientami; zarówno tych, które zwiększają przychody przedsiębiorstwa, jak i tych obniżających koszty. Przypomnijmy również, że na działania te składają się: zmiany organizacji i kultury firmy
oraz zastosowane środki techniczne, bez których wdrożenie CRM z sukcesem nie
byłoby możliwe.
49
2.3. METODYKA WDRAŻANIA CRM
2.3.1
Przygotowanie do wdrożenia
Już na wstępie pojawia się pytanie, czy rozpocząć wdrażanie CRM opierając
się wyłącznie na siłach własnego personelu. Duże firmy korzystają najczęściej
od początku z pomocy konsultantów, którzy wykonują tzw. analizy przedwdrożeniowe, oraz często prowadzą nadzór nad późniejszym wdrożeniem. Taki
proces jednak wymaga z reguły sporego budżetu i czasu.
Małe i średnie przedsiębiorstwa natomiast niechętnie wydają pieniądze na
konsultantów i szkolenia czy projekty pilotażowe. Należy zdać sobie sprawę,
że budżet, jakim dysponują małe i średnie przedsiębiorstwa, jest bardzo ograniczony. Często jednak w firmach nawiązywania jest współpraca z dostawcą
oprogramowania jeszcze przed rozpoczęciem właściwego wdrożenia.
Pewnym rozwiązaniem jest wykonanie dużej części pracy „wewnątrz” – z zaangażowaniem zarządu i pracowników. Oczywiście, jeżeli firma posiada na tyle
wykwalifikowany personel jest to bardzo dobra propozycja. Większość pracy
analitycznej (której konsultant i tak nie wykona samodzielnie, szczególnie na
poziomie potrzeb przedsiębiorstwa) można wykonać samemu, problemy implementacji rozwiązuje się już bezpośrednio z dostawcą. Jeśli jednak odczuwa się
brak wykwalifikowanej w tej dziedzinie kadry - konieczna jest konsultacja ze specjalistą. Istnieją dostawcy systemów CRM, specjalizujących się w rynku MSP,
którzy z pewnością pomogą w tym etapie.
Kilka ogólnych rad
Wdrożenie CRM wymaga sporej wiedzy i wysiłku. Założenia dotyczące gruntownej analizy pod kątem CRM oraz zmian organizacyjnych przed wdrożeniem
systemu CRM stosowane w rozwiązaniach korporacyjnych są z pewnością słuszne, wymagają jednak adaptacji do wdrożeń w MSP. Na początek przedstawimy
kilka ogólnych rad:
Nie wymyślać koła - jest wiele informacji na temat CRM dostępnych w prasie za niewielkie pieniądze. Dobra książka, przestudiowanie przypadków
wdrożeń i niepowodzeń, artykuły w Internecie - wszystko to pozwoli na
samodzielną naukę i przemyślenie pod kątem własnej firmy.
Najpierw należy zdecydować się na model i zreorganizować strategię przedsiębiorstwa – później dopiero zdecydować się system CRM. Oprogramowanie
z zakresu CRM jest bardzo wygodnym narzędziem – jednak to właściciel
lub dyrektor musi odpowiedzieć sobie na pytanie jak powinna wyglądać
sprzedaż, marketing, dział serwisu, jak zorganizować bazę klientów, którzy
50
W SEGMENCIE MSP
z nich są faktycznymi klientami, którzy dostawcami czy partnerami – i jaką
politykę wobec nich stosować. Należy określić czy i jak będą obsługiwane
zgłoszenia przez Internet itp.
Należy zespolić wszystkie wewnętrzne działy wokół klienta. CRM nie
będzie bowiem odpowiedni dla firm, które nie stawiają klientów w swoim
centrum.
Zawsze można podpatrzeć w podobnej firmie, używającej systemu, który mamy zamiar zakupić, jak funkcjonują poszczególne działy i jak zostały
rozwiązane ich problemy.
Zakup systemu informatycznego wspierającego działania CRM
jest podyktowany chęcią polepszenia obiegu informacji w firmie. Aby
jednak było co polepszać w organizacji musi funkcjonować Wiedza w
postaci jawnej, to jest zapisanej przynajmniej w postaci papierowej:
w zeszytach, dokumentach, katalogach. Jeżeli wszelkie informacje pozostają ukryte w ludzkich umysłach to wdrażanie systemu komputerowego, nawet najlepszego, skazane jest na porażkę.
Kilka ogólnych zasad dotyczących zmian w kierunku CRM prezentujemy poniżej:
– wyceniać wszystkie procesy, wewnętrzne zasoby wcale nie są bezpłatne,
– płacić tylko za rezultaty i uzasadniać każdą decyzję pod względem
przynoszenia korzyści,
– wprowadzać raczej drobne zmiany niż rewolucję,
– komputery nie są wcale inteligentne - mądrzy są tylko użytkownicy,
– najważniejsi są klienci, mniej konsultanci i technicy,
– integracja systemów zazwyczaj podwaja koszty wdrożenia,
– należy wyznaczyć jednego kierownika projektu, dla którego ten projekt jest wyzwaniem,
– każda praca powinna być podzielona na zdefiniowane części, z określoną datą ich ukończenia, należy przestrzegać zaplanowanych terminów,
– nowe cele i zadania powinny być ogłoszone wszystkim pracowników
i przedstawione korzyści.
51
2.3.2
5 kroków udanego wdrożenia
Podane w następnych rozdziałach zalecenia wprawdzie nie gwarantują odniesienia sukcesu, jednak wybór innego sposobu obarczony jest jeszcze większym
ryzykiem. Na początek wskażmy kilka niebezpieczeństw:
Zakup „na hura”. Możliwe jest podejście, że przedsiębiorstwo zaczyna cały
proces dokładnie od końca – kupując informatyczny system wspomagający CRM. Może jednak okazać się, że organizacja w ogóle nie potrzebuje CRM lub może nie być przygotowana na wdrożenie CRM. Wdrożenie
informatycznego systemu wspomagającego CRM wymaga zaimplementowania odpowiednich procesów, bez których system informatyczny będzie
bezwartościowy lub może okazać się, że wybrano niewłaściwy system informatyczny.
Wybór gotowego pakietu CRM. Spośród głównych „pułapek” tego typu
rozwiązania wymienić można: brak powiązania baz danych – skutkuje to
dodatkowymi nakładami na integrację bądź ... konieczność wprowadzania
informacji jeszcze raz, wydłużenie czasu dostępu do informacji.
Nie wdając się w szczegóły można zaproponować następujące kroki do udanego wdrożenia CRM w małych i średnich przedsiębiorstwach:
1.
2.
3.
4.
5.
Założyć zespół analityczny.
Przeanalizować potrzeby.
Określić funkcjonalność systemu.
Wybrać dostawcę.
Przeprowadzić wdrożenie systemu.
Zespół projektowo-analityczny
CRM stosuje się wszędzie tam, gdzie firma styka się z klientem – ten obszar bowiem jest zazwyczaj najmniej sformalizowany i nie ujęty w systemach
informatycznych. Oczywiście każda z osób, która współpracuje bezpośrednio z
klientem, ma „wdrożony” sposób ewidencji i kontroli spraw, mogą to być także ustalenia na poziomie całego działu. Jednak CRM zakłada, że zdobywana
wiedza o klientach będzie udostępniana całemu przedsiębiorstwu – dlatego na
funkcjonalność i sposób wdrożenia takiego systemu musi mieć wpływ jak najbardziej reprezentatywna dla danej firmy grupa ludzi.
Należy zwrócić również uwagę, że w małym i średnim przedsiębiorstwie zarządzanym zazwyczaj przez właściciela to on musi być najbardziej zainteresowany wdrożeniem CRM i powinien ściśle ten proces nadzorować. Z drugiej
52
W SEGMENCIE MSP
strony powszechne jest przekonanie pracowników, że wdrożenie CRM jest tylko
sprawą szefa. Prawdą jest natomiast, że o powodzeniu przedsięwzięcia decyduje
ścisła współpraca i zaangażowanie wszystkich - przecież to pracownicy przede
wszystkim będę aktualizować dane, korzystać z systemu i muszą czuć się odpowiedzialni. Dlatego dobrze jest powołać zespół projektowo-analityczny.
Jego członkami powinni być specjaliści oraz pracownicy wszystkich działów w
firmie. W późniejszym czasie specjaliści ci będą uczestniczyć w rozmowach z
dostawcami systemu oraz czynnie nadzorować wdrożenie CRM.
Posiadając zespół ludzi odpowiedzialnych za wdrożenie CRM można przejąć
sporo obowiązków, na przykład z zakresu:
– dystrybucji wiedzy wewnątrz firmy - w takim przypadku tylko grupa pracowników musi korzystać z usług szkoleniowych zewnętrznych dostawców, reszta
szkoleń przeprowadzana jest przez nich,
– projektowania i szkolenia z zakresu wewnętrznych instrukcji użytkowania systemu, procedur postępowań, zakresu obowiązków itp.,
– nadzoru nad poprawnością użytkowania systemu, jakością bazy danych,
– propozycjami i wdrożeniami dodatkowych zmian funkcjonalnych, organizacyjnych – wynikłych podczas pracy z systemem.
Dzięki temu znacząco obniża się koszty szkoleń i konsultacji oraz zwiększa szanse
powodzenia przedsięwzięcia. W praktyce, w skrajnym przypadku firmy mikro,
zespół analityczny można ograniczyć do jednej osoby, odpowiedzialnej za przeprowadzenie analizy, ustalenie głównych celów, wybór systemu i późniejsze jego
wdrożenie.
Analiza potrzeb
Naczelną zasadą przyjęta przy analizie i tworzeniu planu oraz samym procesie wdrażania CRM jest wprowadzenia takich zmian, które przyniosą firmie
korzyści. Mając na uwadze, że CRM wnosi w pierwszej kolejności zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie konieczne staje się:
– przeanalizowanie bieżącego modelu biznesu przedsiębiorstwa i jego dostosowanie do filozofii CRM,
– ocena przedsiębiorstwa pod względem jego przygotowania do wdrożenia
CRM,
– przeanalizowanie wpływu wdrożenia praktyk CRM na główną strategię firmy
i aktualny model biznesu. Szczególnie ważne jest, by rozpatrywać strategie w
kategoriach krótko, średnio i długoterminowych.
Prześledźmy prosty przykład. Czy zawsze zmiana w firmie w kierunku poprawy obsługi klienta tak naprawdę jest zmianą przynoszącą firmie korzyść?
53
Przypatrując się znanemu przykładowi stacji benzynowych samoobsługowych –
można odpowiedzieć, że nie. Jakość obsługi klienta wcale nie wzrosła, zamiast
skorzystania z usług sprzedawcy klient jest zobowiązany do samodzielnego tankowania. Te zmiany jednak, umiejętnie „obudowane” dodatkowymi korzyściami
dla klienta, na przykład możliwością umycia szyb, dostępem do rękawiczek,
dogodniejszymi godzinami otwarcia, nie spowodowały wcale odejścia klientów,
przynosząc jednocześnie obniżenie kosztów działalności firmy.
Podobny efekt obserwujemy w przypadku powstawania samoobsługowych
serwisów internetowych na przykład w zakresie wsparcia posprzedażnego. Możliwości uzyskania informacji w dowolnym czasie, niewielkim kosztem przez 24
godziny w każdym dniu tygodnia są ważniejsze, niż niedogodności związane z
koniecznością długotrwałego przeszukiwania serwisów i wyszukiwania informacji zamiast uzyskania porady telefonicznej. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa
- maleje ilość zatrudnianego personelu w dziale obsługi klienta, wzrasta zadowolenie klientów i ... nakłady na tworzenie i utrzymanie serwisu.
W omawianych przykładach po wdrożeniu rozwiązań zmienił się model
przedsiębiorstwa. Zakładając w pierwszym przypadku, że punktem startowym
była mała stacja z trzema dystrybutorami obsługiwanymi przez pracownika,
zamiana jej na samoobsługową wymagała (od strony technicznej) instalacji systemu monitoringu i rozliczania poszczególnych dystrybutorów. Można było tym
sposobem ograniczyć ilość zatrudnianych pracowników na danej zmianie redukując koszty ale bez instalacji dodatkowych dystrybutorów automatycznie maleje
przepustowość. Istnieje też część klientów nie lubiąca samodzielnie nalewać paliwa – nasze „udogodnienia” spowodują więc najprawdopodobniej zmniejszenie
przychodów.
W drugim przypadku, wdrożenia serwisu internetowego, ilość osobistych kontaktów klientów z działem obsługi może tak naprawdę nie zmniejszyć się. Firmy
wdrażające tego typu rozwiązania z przerażeniem zauważyły, że prawie każdy
klient korzystający z serwisu wykonuje co najmniej jeden telefon do firmy! Te
proste przykłady obrazują, jak ważna jest właściwa analiza i ocena potencjalnych zysków lub strat wdrażanych rozwiązań.
Faza analizy ma na celu odpowiedzieć na pytanie jakie są przyczyny, ustalić
cele wdrożenia oraz opracować, jak powinno wyglądać przedsiębiorstwo po
wdrożeniu CRM.
Do technik wykorzystywanych w pracach nad strategią przedsiębiorstwa należą:
– określenie zasobów technicznych,
– przeprowadzenie burzy mózgów,
54
W SEGMENCIE MSP
– badanie oczekiwań wszystkich potencjalnych użytkowników systemu,
– zdefiniowanie procesów biznesowych i określenie priorytetów,
– zdobycie informacji na temat osiągalnych systemów CRM.
W wyniku tych prac powinna powstać:
– lista procesów biznesowych, uszeregowana według priorytetów,
– spis wymagań sprzętowych i programowych,
– krótka lista wymagań (wstęp do określenia funkcjonalności systemu),
– lista wymagań wobec personelu.
Wykonanie tego opracowania może udowodnić, że planowane zmiany znacznie przewyższą budżet przeznaczony na ten cel. Niezbędne więc może okazać się
ustalenie priorytetów wdrożeń poszczególnych elementów. W takim przypadku
najskuteczniejszą zasadą jest wprowadzanie na początku tych rozwiązań, które
doprowadzą do osiągnięcia wymiernych korzyści – znaczącej poprawy efektywności, zwiększenia obrotów czy uruchomienia elektronicznych kanałów sprzedaży.
Równie ważne w fazie analizy jest:
– odkrycie własnej odrębności - w jaki sposób można ochronić ustalone i sprawdzone praktyki?
– oszacowanie ryzyka – pojawia się ono na płaszczyźnie technicznej, finansowej
oraz użytkowania przy każdej implementacji systemu CRM,
– rozpoczęcie powoli, małymi kroczkami. Nie należy wdrażać tam rozwiązania
CRM, gdzie nie jest się pewnym, że przyniesie to korzyści i to przy codziennym użytkowaniu.
Funkcjonalność systemu
Podanie a’priori zestawu funkcji najbardziej potrzebnych w średnich przedsiębiorstwach jest tendencyjne – jest to zależne od specyfiki firmy, jej wielkości
i branży. Spośród dużej ilości funkcji, które oferują systemy CRM przedsiębiorstwo musi wybrać te, których zastosowanie w praktyce da największe efekty.
Trzeba również zdać sobie sprawę, że wybór dużej ilości modułów i funkcji wielokrotnie zwiększa koszty zakupu, wdrożenia, szkoleń i opieki nad systemem. Pod
koniec tego rozdziału prezentowane są najbardziej popularne moduły i funkcje
systemów CRM.
Aspekt techniczny. Przy określaniu wymagań wobec systemu CRM należy
wziąć pod uwagę posiadane rozwiązania techniczne oraz te wymagania, które
55
będą stawiane przy wybranej funkcjonalności. W szczególności oznacza to analizę takich elementów, jak:
1. Sprzęt komputerowy:
– serwer bazy danych – gromadzi informacje o klientach, dane finansowe,
personalne, operacje magazynowe i wiele innych
– serwer e-mail, fax – pozwala na dystrybucję i zachowanie wiadomości
e-mail, faksów,
– serwer internetowy (podobnie intranetowy). Pozwala na połączenie i korzystanie z internetu całej firmie,
– stacje robocze – pozwalają na korzystanie z aplikacji i dostępu do bazy
danych,
– urządzenia mobilne, laptopy – wykorzystywane przez personel poza firmą. Konieczne jest zapewnienie łączności oraz synchronizacji używanych
danych.
2. Zdalny dostęp – możliwe są rozwiązania ”wdzwaniane” (dial-up), internetowe, VPN, technologie bezprzewodowe.
Rachunek ekonomiczny wymusza maksymalne wykorzystanie istniejącego
sprzętu. Oczywiście istnieją przypadki, gdy adaptacja stosowanego do tej pory
rozwiązania do nowego jest droższa, niż zakup nowych elementów. Generalnie
jednak mówiąc wiele posiadanych zasobów można wykorzystać również w czasie
i po wdrożeniu CRM. Ten stan i oczekiwania należy też w późniejszym czasie
skonfrontować z dostawcą systemu CRM.
Funkcjonalność na poziomie aplikacji. We wcześniejszych rozdziałach staraliśmy się udowodnić, że zakup i wdrożenie aplikacji CRM jest jedynie jednym
z elementów wprowadzenia zmian w kierunku CRM. Przestrzegaliśmy przed nieprzemyślanym zakupem aplikacji CRM, efektem czego firma ma zinstalowaną
jedynie kolejną aplikację wykorzystywaną w niewielkim stopniu.
Jednak prawdą jest, że o funkcjonalności całego systemu w dużym stopniu
decyduje właśnie aplikacja. Analiza ma na celu określić jakie informacje są w
firmie dostępne, jakie niedostateczne a jakie w ogóle nie ujęte w systemach
informatycznych. Ważny jest używany i / lub docelowy system „back-office”
oraz sposób integracji.
W procesie wyboru funkcji, które ma zawierać aplikacja dobrze jest odpowiedzieć sobie na pytanie które z z nich:
– są już realizowane,
– muszą zostać zrealizowane
56
W SEGMENCIE MSP
– mogą być
– nie są potrzebne
– jeszcze nie wiadomo, czy są potrzebne
Badania przeprowadzona w 2001 roku przez firmę Process4E [12]
wśród przedsiębiorstw dużych i średnich wykazują, że do najczęściej
wdrażanych przez przedsiębiorstwa modułów CRM należą:
– serwis i zarządzanie reklamacjami 100%,
– analizy sprzedaży 100%,
– bezpośrednia obsługa klienta 85%,
– zarządzanie kontaktami z klientem 70%,
– automatyzacja sprzedaży (SFA) 70%,
– Call Center 50%,
– badanie marketingowe 50%,
– zarządzanie kampaniami promocyjnymi 30%,
– EDI (Elektroniczna Wymiana Dokumentów) 30%.
Wybór systemu
Można zauważyć podstawowe różnice pomiędzy oczekiwaniami co do systemów wśród dużych oraz małych i średnich firm. Małe przedsiębiorstwa są
przede wszystkim chętne do inwestowania w systemy niedrogie, łatwe do instalacji i użytkowania. Często też korzystają z rozwiązań udostępnianych w
pakietach biurowych.
Rynek średnich firm dostrzegany jest przez wielu dostawców – również z
powodu faktu, że wiele dużych przedsiębiorstw rozpada się na mniejsze. Systemy
CRM dla średnich przedsiębiorstw powinny cechować się przyzwoitą ceną,
łatwością w implementacji oraz elastycznością.
Wybór aplikacji. Oprócz ceny, która często ma decydujący wpływ na wybór
oprogramowania, zwrócić należy uwagę przede wszystkim na:
– funkcjonalność systemu – musi być zgodna z priorytetowymi potrzebami
firmy,
– modułowość – czy program może być dostarczony w części, co ważne jest
w przypadku, gdy z początku wybrane zostały tylko niektóre funkcje,
– czy możliwe jest indywidualne dopasowanie systemu za akceptowalną
cenę,
– możliwość rozbudowy – czy posiadana funkcjonalność i plany rozwoju systemu są zgodne z całościową wizją przedsiębiorstwa. Również w miarę wzrostu
57
firmy może okazać się konieczne wdrożenie dodatkowych elementów.
– każda aplikacja pracuje w określonym środowisku, na które składa się system operacyjny (najpopularniejsze obecnie to Windows, Linux, Unix) oraz
baza danych – ta używana przez systemy księgowe czy magazynowe oraz
docelowa - na potrzeby CRM. Należy pamiętać, że zakup innego systemu
operacyjnego czy nowego serwera bazy danych to dodatkowy koszt.
Z powodu dużej ilości programów oraz dostawców dobrze jest wybrać wstępnie kilka ofert i zaprosić firmy na prezentację.
Wybór dostawcy. Bardzo często wraz z rozwojem przedsiębiorstwa oraz
zwiększaniem funkcjonalności rozwiązań wspomagających – a tym samym wiedzy i automatyzacji – wymagania stawiane systemom wzrastają. Zmiany,
jakie wprowadzono w myśl przyjętych założeń CRM są procesem – niezbędna
więc staje się współpraca z dostawcą systemów informatycznych, aby wprowadzane rozwiązania techniczne za nimi podążały.
Zazwyczaj dostawca jest ściśle powiązany z jednym systemem. Wdrażanie
wymaga sporej wiedzy i współpracy z producentem, stąd firmy wybierają i specjalizują się w jednym rozwiązaniu z danej dziedziny. Inny spotykany przypadek
to dostawcy będący zarazem producentami tego oprogramowania i prowadzący
usługi wdrożeniowe. Bez względu na rodzaj dostawcy decydując się na współpracę z nim „skazuje się” na długotrwały i zazwyczaj kosztowny związek. Instalacja,
szkolenia, dostarczane materiały, wsparcie techniczne, obsługa serwisowa - za te
działania zazwyczaj odpowiada właśnie dostawca. Dlatego warto przed końcową
decyzją dokładnie sprawdzić potencjalnego partnera, na przykład według pytań
podanych w tabeli 2.2
Wdrożenie
Do wdrożenia trzeba się przygotować, i to pod różnymi względami. Projekt
takiego wdrożenia powinien obejmować aspekt: finansowy, metodologii i planowania, szkoleń i wsparcia technicznego. Można, szczególnie przy większych bądź
rozproszonych projektach, wykonać wdrożenie pilotażowe w pojedynczej jednostce czy dziale. Wnioski, które nasuną się podczas tego pilotażowego wdrożenia
ułatwią prace w następnych jednostkach.
Każde wdrożenie wymaga czasu. Im lepiej przygotowana jest załoga, im bardziej przemyślana jest kolejność poszczególnych elementów, określone zasady
migracji danych z poprzednich systemów, opracowane nowe scenariusze postępowań, tym skraca się czas osiągania kolejnych celów. Należy pamiętać, że nawet najlepszy system w początkowej fazie opóźnia a nie przyspiesza pracę, przy
58
W SEGMENCIE MSP
„podmianie” starego systemu potrzebne jest nawet parę miesięcy by osiągnąć
funkcjonalność sprzed zmian. Często firmy wdrażające nowy system niecierpliwią się słabymi wynikami osiąganymi w początkowej fazie. Nieznajomość obsługi i wykorzystania poszczególnych funkcji nowego systemu powoduje dodatkowo
powstawanie dużej ilości błędów w danych, skutkującą otrzymywaniem nieprawidłowych wyników zbiorczych. Konieczne są dodatkowe weryfikacje, czasami
nawet ponowna rejestracja.
Nadzorującym projekt należy zwrócić uwagę na konieczność dobrego motywowania personelu, przeprowadzania odpowiedniej ilości szkoleń, wdrażania
wewnętrznych procedur i instrukcji obsługi systemu. Ważne jest też monitorowanie osiągniętych korzyści i analiza ROI.
Na koniec przedstawiamy typowe problemy opóźniające wdrożenie:
– oszacowanie problemów i czasu potrzebnego na import i integrację bazy danych było zbyt optymistyczne; czas tego etapu drastycznie się wydłuża,
– skończył się budżet przeznaczony na wdrożenie; najprostszym rozwiązanie
jest zaniechanie go na aktualnym poziomie - system więc znajduje się w nie
najlepszym punkcie,
– przypada czas urlopów - wdrożenie opóźnia się więc, gdyż personel który
pozostał nie ma odpowiednich kwalifikacji,
– zaangażowanie na starcie jest bardzo małe, panuje atmosfera rozluźnienia skutkuje to wydaniem sporej części pieniędzy na działania nie przynoszące
efektu,
– kierownik projektu zarządza również innym projektem - nie ma więc wystarczająco dużo czasu na dobre prowadzenie projektu CRM.
2.4
Podsumowanie
Rozwiązania informatyczne dla sektora MSP stanowią ważną gałąź wśród
tworzonych aplikacji. Sektor ten częściowo potrzebuję systemów analogicznych
do tych dla dużych firm i korporacji, ale posiada też odrębne wymagania i potrzeby. Część rozwiązań to adaptacja powszechnie znanych standardów takich
jak np. MRP czy MRP II, systemy finansowo księgowe funkcjonują w oparciu
o takie same zasady i przepisy, inna jest wymagana skalowalność rozwiązań.
W nowych wersjach programów można zauważyć najnowsze trendy w dziedzinie kierowania przedsiębiorstwem, rozwiązania znane pod hasłami e-comerce,
e-biznes, CRM, SCM (Suply Chain Management - zarządzanie łańcuchem dostaw) również zaczynają się pojawiać. Gospodarka wolnorynkowa stawia przed
przedsiębiorstwami nowe wymagania z zakresie unowocześnienia swojego funk59
2.4. PODSUMOWANIE
cjonowania i sprostania rosnącym wyzwaniom w zakresie konkurencyjności.
Informatyczne wspomaganie procesów zarządzania należy do tych innowacji
organizacyjno-technicznych, które mogą w zdecydowanym stopniu usprawnić
infrastrukturę tych przedsiębiorstw.
60
W SEGMENCIE MSP
Tabela 2.2: Pytania ułatwiające weryfikację partnera
1. Czy sposób i styl działalności dostawcy pasuje do naszej wizji:
– Jaka była ich historia działalności
– Jakie są źródła finansowania ich działalności?
– Jaka jest ich wizja (handlowa i techniczna)?
– Jaka jest historia ich kadry zarządzającej?
– Czy mają doświadczenie w naszym sektorze? Z jakimi klientami?
– Na ile istotnymi klientami jesteśmy?
2. Jakie mają doświadczenia w zakresie wdrażania takiego produktu,
jaki potrzebujemy:
– Czy jesteśmy pierwszymi, którzy używają danej technologii czy
funkcji?
– Jaką mają metodologię wdrażania projektu?
– Jaka dokumentacja jest dostarczana?
3. Jak będzie wyglądała późniejsza współpraca, jakie usługi posprzedażne oferują:
– Czy możemy zapoznać się z CV pracowników zespołu pracującego nad projektem?
– Jakie szkolenia są dostępne?
– Na ile elastyczne jest ich wsparcie techniczne?
4. Jakie są koszty usług posprzedażnych:
– Ile kosztuje utrzymanie systemu (użytkowanie, konserwacja
itp.)?
– Co wchodzi w zakres gwarancji?
– Jak wygląda wdrażanie oprogramowania?
5. Jakie są plany rozwoju systemu
– Ile pełnych wydań (nowych wersji) ukazuje się rocznie?
– Ile poprawek ukazuje się pomiędzy pełnymi wydaniami?
6. I na koniec: czy mamy dostęp do informacji zarówno o pozytywnych jak i negatywnych opiniach?
61
Rozdział 3
Wiarygodność i ochrona
danych
We wcześniejszych rozdziałach dużo uwagi poświęcono systemom informatycznym, ich jakości i dopasowania do przedsiębiorstwa. Stosując rozwiązania
informatyczne w skrócie zakłada się, że w systemie będą rejestrowane pewne dane po to, by ułatwić późniejszą ich analizę i zarządzanie oraz przyspieszyć pracę.
Z jednej strony posiadamy więc narzędzie, które nam umożliwia uzyskanie informacji, z drugiej jednak musimy udostępnić mu (wprowadzić do systemu) w
odpowiedni sposób dane, będące przedmiotem przeprowadzanych analiz. Niezależnie od posiadanego i używaniego oprogramowania - to od ich jakości zależeć
będzie jakość całego systemu i wiarygodność uzyskanych informacji.
Na początek zdefiniujmy podstawowe pojęcia. Dane są opisem zdarzenia
lub pojęcia wartego zapamiętania i przetwarzania, zapisywane za pomocą pewnej metody porozumiewania się (obrazków, języka) na konkretnym trwałym lub
mniej trwałym nośniku informacji (papier, kamień). Z punktu widzenia systemu
informatycznego dane są to liczby i teksty wprowadzane do systemu informatycznego na podstawie przyjętego schematu organizacyjnego, mające za zadanie
reprezentować zachodzące procesy. Grupowane są w tzw. bazy danych. Powołując się na definicję zawartą w [2]:
Bazą danych nazywamy zbiór danych o określonej strukturze, zapisany na zewnętrznym nośniku pamięciowym komputera, mogący zaspokoić potrzeby
wielu użytkowników korzystających z niego w sposób selektywny w dogodnym dla siebie czasie.
62
ROZDZIAŁ 3. WIARYGODNOŚĆ I OCHRONA DANYCH
Dane są źródłem pozyskiwania informacji o danej organizacji, na rzecz której
wykorzystywany jest system informatyczny. Aby jednak informacja ta była
prawdziwa i rzetelna musi opierać się o wiarygodne dane.
Poprzez wiarygodność danych określa się stopień w jakim dane wprowadzone do komputera odpowiadają stanowi rzeczywistemu. Zmniejszenie
wiarygodności jest powodowane wieloma czynnikami, począwszy od błędów w sposobie modelowania i reprezentacji w komputerze a skończywszy
na błędach występujących podczas przetwarzania danych na informacje.
Jakość bazy danych ma istotny wpływ na działanie przedsiębiorstwa. Posiadanie danych nieaktualnych, nieprawdziwych czy niekompletnych może spowodować błędne działanie systemu - a w końcowym efekcie - wywrzeć negatywne skutki na uzyskany wynik przedsiębiorstwa. Kontrola i weryfikacja danych,
zarówno wejściowych, jak i analiza uzyskiwanych wyników pod kątem ich porawności a także wdrożenie odpowiednich procedur postępowania w przypadku
wykrycia nieprawidłowości może zmniejszyć znacząco ilość błędów w bazach
danych.
Do omówionych aspektów związanych z samą bazą danych i systemami jej
zarządzania przedstawiając problem wiarygodności bazy danych należy zwrócić
uwagę na kilak aspektów.
Prawdziwość danych czyli bezbłędność. O błędzie można mówić wówczas,
gdy stan rzeczy odbiega od przyjętych norm. Można wyróżnić wiele rodzajów
błędów występujących w zgromadzonych danych. Począwszy od odchyleń pomiędzy wartością rzeczywistą a umieszczoną w bazie, zwielokrotnienie (dwu lub
więcej krotne wystąpienie) bądź brak danej, zmieniony bądź nieznany kontekst,
w jakim zostały one wprowadzone. Wyróżnia się wiele klasyfikacji błędów.
Ponadto wiarygodność to coś więcej niż prawidłowość danych, to również
prawidłowość reguł ich przetwarzania. Każda pojedyncza liczba w bazie może
być prawidłowa, ale podczas ich analizy, jeżeli algorytmy przetwarzania nie będą
właściwie uwzględniały reguł ich przetwarzania (np. właściwie interpretowały
zmieniający się kontekst) to uzyskana informacja będzie nieprawdziwa.
Odporność oprogramowania. Pojęcie to definiuje się następująco: system
oprogramowania jest odporny, jeśli skutki uszkodzenia sprzętu lub błędu w danych wejściowych w określonym zastosowaniu są odwrotnie proporcjonalne do
prawdopodobieństwa wystąpienia tego błędu w zastosowaniu.
63
3.1. WPROWADZANIE DANYCH
Przedstawiony problem integralności bazy danych jest rozwiązywany zazwyczaj przez systemy zarządzania bazą danych. W opracowaniu zostaną opisane
wybrane problemy związane z wprowadzaniem danych do bazy oraz ich interpretacją tak, aby zapewnić maksymalny stopień ich prawdziwości.
3.1
Wprowadzanie danych
Wprowadzania danych do systemów informatycznych może być zorganizowane na wiele różnych sposobów, które można pogrupować w zależności od stopnia
udziału człowieka:
Automatyczne – bez udziału człowieka, np. systemy pomiarowe bezpośrednio
transmitujące wyniki pomiarów do systemu informatycznego, rejestratory
przejść, systemy odbierające informacje w postaci elektronicznej.
Półautomatyczne – z ograniczonym udziałem człowieka, który decyduje o
części aspektów dotyczących wprowadzania danych np. decyduje o czasie
wykonania pomiaru masy na wadze ale sam wynik jest przekazywany do
komputera automatycznie. Do tej grupy można zaliczyć wszelkiego rodzaju czytniki np. kodów paskowych, kart procesorowych, skanery.
Ręczne – w których wszystkie albo prawie wszystkie aspekty wprowadzania
danych wymagają udziału człowieka. Dotyczy to tych miejsc w których
informacja pochodzi bezpośrednio od człowieka (klienta, petenta), bądź
wprowadzana jest na podstawie dokumentów papierowych.
Każdy ze sposobów niesie za sobą inne uwarunkowania mające wpływ na prawidłowość i wiarygodność wprowadzonych danych. Najlepsze z punktu widzenia
bezbłędności danych jest oczywiście wprowadzanie automatyczne. Należy jednak zauważyć że system automatyczny może wyrządzić najwięcej szkód w bazie
danych w wypadku awarii. Dzieje się to z dwóch powodów. Po pierwsze systemy
takie generują olbrzymie ilości danych (wynika to z ekonomii stosowania takich
urządzeń, z powodu ponoszonych kosztów zakupu, instalacji i wdrożenie nieopłacalne jest stosowanie systemów automatycznych dla niewielkich ilości danych) i
stosunkowo drobne zakłócenie może mieć niekorzystny wpływ na znaczną ilość
informacji. Po drugie systemy automatyczne mają ograniczoną możność rozpoznawania błędnych wyników, praktycznie nie istnieją systemy uczące się. W
wyniku zaistnienia nietypowych sytuacji urządzenia mogą działać błędnie, a z
powodu nieistnienia odpowiedniego algorytmu kontroli sytuacja będzie traktowana jako prawidłowa i dane również.
64
W opozycji do systemów automatycznych są systemy ręczne, często określane jako zawodne, wolne, niepewne. W pracy [7] umieszczono statystykę błędów
powstałych przy rejestracji danych dla pewnego typowego zastosowania administracyjnego. Stwierdzono, że:
– około 3..5% zapisów wejściowych zawiera błędy,
– 30..40% wszystkich błędów dotyczy pól zawierających kwoty, a więc trudnych
do sprawdzenia,
– wśród błędów dotyczących numeru konta tylko część wykryto dzięki cyfrom
kontrolnym.
Należy jednak wspomnieć o kilku ważnych i pozytywnych cechach systemu ręcznego. Nie do przecenienia jest możliwość samo uczenia się i adaptacji do zmieniających się warunków. W wypadku zmiany poszczególnych parametrów wprowadzanych danych wymagane jest tylko krótkie szkolenie a nie kłopotliwe wdrożenie połączone z testowaniem i sprawdzaniem. Człowiek, na podstawie swego
doświadczenia, jest w stanie oszacować prawdziwość wprowadzanych danych w
przeciwieństwie do maszyny.
Powszechnie znanym przykładem automatycznego wprowadzania
dokumentów (a właściwie danych zapisanych na tych dokumentach)
są nowe deklaracje wysyłane do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.
Aby system mógł działać wymagane są specjalne druki, ściśle wypełnione według ustalonego wzoru. Poszczególne pola są wypełniane albo
liczbami albo krzyżykami. Nie ma miejsca na swobodę, każde odchylenie od wzoru skutkuje nie przyjęciem deklaracji. Wszystko zostało podporządkowane systemowi informatycznemu, który ma automatycznie wczytywać nadsyłane deklaracje. Jednak z powodu wagi problemu nie zawierzono całkowicie komputerom. W samej konstrukcji
deklaracji można zauważyć kilka metod sprawdzania wiarygodności
danych (zarówno etapu sporządzania deklaracji jak i jej odczytywania) i w wypadku niezgodności przewidziano ingerencję człowieka,
który podejmuje decyzję o wczytywanym dokumencie.
3.2
Wykrywanie błędów danych wejściowych
Panuje zgodny pogląd, że znaczna część dużego systemu informatycznego
musi się zajmować wykrywaniem błędów sprzętu, oprogramowania i danych.
Powszechność systemów kontroli jest widoczna na każdym kroku. Istnieją różne
65
3.2. WYKRYWANIE BŁĘDÓW DANYCH WEJŚCIOWYCH
mechanizmy wykrywania błędów oraz ich usuwania w systemach informatycznych, w zależności od miejsca ich powstawania. Z punktu widzenia użytkownika
najważniejsze jest wprowadzenie systemu kontroli na poziomie danych wejściowych. Poniżej omówiono wybrane przykłady.
3.2.1
Kontrola formalna
Kontrola pod względem formalnym polega na sprawdzeniu poszczególnych
dokumentów pod względem spełnienia przez nie wymagań, takich jak użycie odpowiedniego formularza, wypełnienie wszystkich wymaganych rubryk, podpisy
i pieczątki wymaganych osób. Kontrola taka ma na celu wykrycie nieprawidłowości, które mogą być spowodowane zwykłymi pomyłkami (wtedy należy je
odpowiednią drogą sprostować), bądź otrzymaniem dokumentów nienależnych
(przeznaczonych dla innej osoby).
Przykładem kontroli formalnej jest kontrola faktur VAT przychodzących do
firm. Jest ona związana z wymaganiami ustaw podatkowych i zawartymi tam
wymogami formalnymi dotyczącymi faktur. Kontroli podlega prawidłowe naniesienie nazwy, adresu i numeru NIP odbiorcy i dostawcy, oznaczenie dokumentu kolejnym numerem i datą wystawienie, posiadaniem napisu ORYGINAŁ
oraz imienia, nazwiska i podpisu osoby wystawiającej i odbierającej. Do kontroli formalnej należy również sprawdzenie prawidłowości stosowanych metod
obliczeniowych. W przytoczonej już fakturze jest to sprawdzenie prawidłowości
obliczenia podatku i kwoty do zapłaty.
W systemach CRM najczęściej spotykanym miejscem zawierającym nieprawidłowe dane jest baza kontrahentów. Głównymi przyczynami pojawienia się
błędów w formacie wprowadzonych danych wynikają z następujących faktów:
– klienci mogą dostarczać różnych wersji nazwy i adresu (PHU, Przeds. Handlowo Usługowe),
– zdarzają się błędy literowe przy wprowadzaniu danych,
– dane mogą być wprowadzone w nieodpowiednie pola,
– różne działy w firmie mają różny standard przechowywania danych.
Konieczne więc staje się znalezienie i korekta błędów w formacie nazwy i
adresu, takich jak:
– błędy ortograficzne i w pisowni,
– anomalie – np. nie wprowadzona nazwa ulicy, brak kodu pocztowego, nazwa
wpisana w innym polu,
– analiza poprawności danych: telefonu, adresu e-mail, powiązań.
66
Problem ujednolicenia danych zawartych w bazach danych szczegółowo obrazują prace nad centralnym katalogiem bibliotek akademickich.
1
W artykule czytamy: ” W systemach (...) stosuje się więcej niż
jedno hasło dla jednej osoby, co utrudnia (a czasami uniemożliwia
efektywne wyszukiwanie):
– Jan Paweł II.
– Jan Paweł II (papież).
– Jan Paweł II, papież.
– Jan Paweł II (papież ; 1920- ).
– Jan Paweł II (papież 1920- ).
– Jan, PAWEŁII.
– Jan, PawełII,papież.”
Wdrożenie kontroli formalnej jest stosunkowo proste ze względu na jej sformalizowany charakter i dość prosty algorytm, mogą ją wykonywać osoby o niewysokich kwalifikacjach po krótkim szkoleniu. Podobnie do kontroli dokumentów papierowych, która dokonywana jest przez człowieka, w systemach komputerowych można zauważyć procedury kontroli formalnej w zakresie dokumentów
elektronicznych bądź danych przechowywanych w bazie danych.
3.2.2
Aprobata
Innym rodzajem systemu kontroli jest wprowadzenie mechanizmów aprobaty. Polega on na sprawdzeniu, zarówno pod względem formalnym i, a może
przede wszystkim, merytorycznym wykonanych operacji wprowadzania i modyfikacji danych przez wyznaczoną osobę. Na stanowisko takie wyznacza się osoby
doświadczone i zaufane, tak aby nawet niedoświadczony personel mógł być używany do generowania ważnych dokumentów, gdyż zakłada się że wszystkie błędy
wynikłe czy to z niedopatrzenia czy niewiedzy zostaną wyeliminowane na etapie
aprobaty. Systemy aprobaty można spotkać w takich instytucjach jak urzędy,
ubezpieczalnie, banki. Dodatkowym, równie ważnym argumentem za wprowadzeniem tego systemu jest znaczne utrudnienie wykonywania operacji mających
znamiona przestępstwa, gdyż wymagana jest w takim przypadku zmowa kilku
osób. Oczywiście nie jest to zabezpieczenie idealne, ale można oszacować do
jakiego poziomu wystarczające oraz może być stosowane niezależnie od innych
systemów bezpieczeństwa.
1 Ten interesujący opis znajduje się w pracy A. Paluszkiewicz: „Propozycja centralnego katalogu współpracujących bibliotek akademickich w celu ułatwienia retrospektywnej konwersji
ich katalogów [Pal00].
67
3.3. WERYFIKACJA DANYCH
3.3
Weryfikacja danych
Prawie każda baza danych zawiera błędy, nie ma bowiem nieomylnych operatorów i systemów. W celu ich eliminacji konieczne jest wdrożenie systemu
weryfikacji wprowadzanych danych. W podstawowym zakresie ma takie możliwości ma system komputerowy (anliza pod kątem duplikatów, niekompletności
danych itp.), jednak nie uzyska się zadowalających rezultatów bez procedur
sprawdzania danych przez operatorów.
3.3.1
Kontrola logiczna danych
Wiele dokumentów (danych) może być prawidłowych pod względem formalnym, lecz nieprawdziwych pod względem merytorycznym. Ze względu na złożoność problematyki nie istnieją uniwersalne narzędzia do algorytmicznego sprawdzania pod tym kontem. W pewnych przypadkach można wprowadzić pewne systemy które znakomicie ułatwiają kontrolę dokumentów od strony merytorycznej.
Przykładem może być dokumentacja obrotu towarami w magazynie. Stosowane
są tam dwa dokumenty (w uproszczeniu) przyjęcie i wydanie konkretnej ilości
danego towaru, oraz kartoteka bieżącego stanu. Aby sprawdzić logiczną spójność danych wystarczy policzyć globalną ilość przyjęć, wydań i bieżącego stanu
i porównać czy relacja zachodząca między nimi jest prawdziwa. Prostszą metodą jest wykrycie przypadków, gdzie ilość wydana jest większa od przyjętej. Taki
sposób badania spójności logicznej jest również prawidłowy w przypadku dokumentacji kasy gotówkowej, ale już nie w przypadku konta bankowego na którym
może się pojawić debet. Innym przykładem mechanizmów kontroli logicznej jest
szeroko stosowana w rachunkowości metoda dwustronnego księgowania. Sama
w sobie bardziej nosi znamiona systemu kontroli formalnej, ale w połączeniu z
raportami rachunek wyników, bilans i rachunek przepływów finansowych daje
znakomite narzędzie do analizy danych pod względem merytorycznym, w tym
wielu błędów i nieścisłości logicznych. Przykładowo można wykryć podwójne
księgowania, nieuprawnione wypłaty, zawyżone rozrachunki.
Nie zawsze przy bieżącej kontroli błędy dają się w prosty sposób
wykryć. Błędy ujawniają się również w wyniku analizy rezultatów
pewnych operacji czy raportów. Przykładowe sytuacje, które spowodowane są błędami w danych:
– wiesz, że na stanie znajduje się 2000 szt. towaru - system wskazuje
1900 lub 2002
– wykonano wysyłkę kartek świątecznych do klientów, z którymi się
68
współpracuje. 2% wysyłek powróciło z adnotacją: ”adresat wyprowadził się” czy „błędny adres” - jest to wynik faktu, że dane o
klientach są nieaktualne
– w firmie działa wewnętrzny system rozliczania niezapłaconych,
analiza należności i zobowiązań wykonywana jest również w biurze rachunkowym. Wykonane zestawienia stanu niezapłaconych z
obydwu źródeł wykazują spore rozbieżności - wynika z tego, że co
najmniej jedno źródło posiada nieprawidłowe dane (najczęściej błędy pojawiają się w obydwu miejscach).
Posiadanie błędów w danych bazie może mieć negatywny skutek na
wynik biznesowy. W skrajnym przypadku mogą doprowadzić do utraty
klientów. Co stanie się również w przypadku gdy takie dane przeniesiemy do nowego systemu? Czy powstałymi błędami należy obarczyć
nowy system czy nieprawidłowe dane?
Kilka najczęstszych przyczyn powstawania błędów, które powinny być „wyłapane” przez operatorów:
Brak bieżącej weryfikacji. Każda dana wprowadzona do systemu powinna
być co najmniej raz sprawdzona (najlepiej przez inną osobę, lub przez tę
samą osobę lecz w innym terminie / pod innym kątem).
Brak obowiązku wprowadzania pełnych danych. Jeżeli decyduje się na
wprowadzanie niepełnych danych z jednej strony możliwe, ze zmniejsza się
ilość pracy lecz z drugiej utrudniona zostaje możliwość weryfikacji danych.
Wprowadzone tylko nazwy kontrahentów bez numeru NIP utrudniają weryfikację pod tym kątem. Rejestracja zapłat bankowych tylko dotyczących
operacji z klientami nie gwarantuje, że będą rejestrowane wszystkie.
Brak odpowiedzialności za jakość danych. Co należy zrobić w przypadku
wykrycia błędów w bazie danych ? Odpowiedź wydaje się prosta: usunąć
błąd i znaleźć źródło powstania błędu. Nie zawsze jednak wszyscy operatorzy dokonują takich zmian (bądź powiadamiają o tym osoby z odpowiednimi uprawnieniami), nie uważając po prostu, że jest to ich obowiązkiem.
3.3.2
Wykrywanie stanów zabronionych
Wykrywanie stanów zabronionych ściśle się wiąże z kontrolą formalną i logiczną danych. Można wykrywać ujemne stany magazynowe, w systemach kadrowych niezgodność płci z zastosowaną procedurą, w systemach sterowania
69
produkcją pomiary temperatur niemożliwe do osiągnięcia w danym procesie
technologicznym. Pojawienie się takich danych winno skutkować analizą przyczyn ich pojawienia. Przyczyny mogą być różne, od umyślnych zaniedbań do
uszkodzeń linii transmisyjnych. Czasami takie dane są specjalnie umieszczane
w bazie, jest to spowodowane pewnymi uproszczeniami w strukturze aplikacji
np. wpisanie jako daty urodzin dnia 01.01.0001 może oznaczać że data ta jest nie
znana. Taki tok postępowania jest konieczny gdyż programiście prościej utworzyć specjalny algorytm postępowania w przypadkach wystąpienia zabronionych
wartości niż tak zmodyfikować strukturę bazy danych, aby było możliwe wprowadzenie ogólnie przyjętego w dokumentacji pisanej oznaczenia takiego stanu.
Szczególnie jest to widoczne przedstawionym przykładzie jeżeli znany byłby tylko rok urodzenia: rozwiązaniem było by wprowadzenie wartości 32.12.1971r.
3.3.3
Wykrywanie stanów nieprawdziwych
Zagadnienie to jest znacznie trudniejsze od poprzedniego, gdyż wymaga
wprowadzenia do aplikacji pewnego rodzaju logiki badającej zależności pomiędzy danymi. Trudność ta jest przede wszystkim związana z dużym nakładem
obliczeniowym. Nieprawdziwość danym można wykryć dokonując analizy porównawczej danych, w szczególności porównując otrzymane wyniki z innymi
okresami lub podobnymi zagadnieniami. Doświadczony analityk nawet podczas pobieżnej weryfikacji jest w stanie wykryć błędne zapisy. Wśród narzędzi
przetwarzania baz danych można znaleźć jedynie narzędzia wspierające podane
działania. Najlepiej wyposażone są systemy typu hurtownia danych, oprócz najprostszych elementów typu wykrywanie elementów o wartości wykraczających
poza typowy zakres, ze znacznym odchyleniem od średniej istnieją narzędzia do
wykrywania zależności korelacji, weryfikacji hipotez. Posiadają również elementy znane z systemów ekspertowych. I chociaż zastosowanie takich systemów do
weryfikacji i sprawdzania wiarygodności jest jeszcze w stadium początkowym,
to otrzymywane rezultaty nie mogą być uzyskane żadną inną metodą (oprócz
ręcznej weryfikacji, ale tą próbuje się zastąpić automatyczną). Idealny system to
taki, który by na bieżąco analizował zgromadzone dane, i na podstawie posiadanej ”wiedzy” informował użytkownika o występujących nieprawidłowościach.
Jednak aby nie zasypać go niepotrzebnymi zgłoszeniami system musiałby być
samouczący: gromadzący wiedzę o odpowiedziach na zaistniałe sytuacje, gdyż
twórca systemu nie jest w stanie tak zaprogramować komputera, aby właściwie
reagował na przyszłe sytuacje.
70
3.3.4
Przykłady powstawania niedokładności w bazie danych
Powszechnie przyjmuje się, że komputery potrafią liczyć bezbłędnie, chociaż
również w powszechnej opinii słychać tłumaczenia: „to komputer się pomylił”.
Poza większościowymi przypadkami ewidentnych błędów popełnianych przez
użytkownika bywają sytuacje, że to komputer podaje nieprawdziwe dane mimo,
że użytkownik postępuje zgodnie z przyjętą procedurą. W rozdziale przedstawione zostaną dwa ważne aspekty związane z niedokładnością danych.
Pierwszy z nich to zaokrąglenia związane zarówno z samą reprezentacją dyskretną procesu ciągłego, jak i zaokrągleniami pomiarów wynikające z przyjętej
dokładności.
Drugi aspekt to niedokładności wprowadzane niejako ”na życzenie” czyli
wszelkie dane wprowadzane szacunkowo.
Ponadto zostanie omówiony wpływ upływającego czasu na dane. Okazuje
się bowiem, że co prawda same wartości, które zostały wprowadzone do bazy
się nie zmieniają (można to zagwarantować stosując znane środki techniczne),
ale zmieniające się środowisko przetwarzania, kontekst innych danych i wiele
innych czynników może tak dalece wpłynąć na wydobywane informacje, że zostaną one określone mianem nieprawdziwych albo niewłaściwych. Wprowadzenie
odpowiedniego systemu kontroli czy weryfikacji danych znakomicie podnosi ich
wartość pod względem ich wiarygodności. Omawiając to zagadnienie zostanie
podanych kilka przykładów systemów kontroli oraz omówione zakres ich stosowania oraz uzyskiwane korzyści.
Zaokrąglenia
Liczby są reprezentowane w maszynie cyfrowej przez skończoną liczbę cyfr
ich rozwinięć pozycyjnych 0. Sposób reprezentacji liczby zależy od jej typu. W
przypadku liczb całkowitych (przedstawianych w sposób stałopozycyjny) podstawowe działania dodawanie, odejmowanie i mnożenie są wykonywane dokładnie. Jednak w przypadku liczb rzeczywistych, które są reprezentowane tylko z
pewnym przybliżeniem, wykonywane działania mogą generować wyniki przybliżone. Bardziej zainteresowanych omawianym problemem odsyłamy do pozycji
0.
Z taką dyskretyzacją rzeczywistości (wynikającej nie tylko z reprezentacji
liczb w komputerach, lecz również z przyjętej dokładności przy wykonywaniu
działań) związany jest problem zaokrągleń. Nawet w czysto matematycznych
obliczeniach występujących w rachunkowości występuje problem zaokrągleń.
71
Sztandarowym przykładem jest znane prawo matematyczne o rozdzielności mnożenia względem dodawania czyli (a+b)*c= a*c+b*c. W momencie, gdy liczby są
ułamkowe i obliczenia są prowadzone na liczbach stałoprzecinkowych (np. kwoty w rachunkowości się prowadzi z dokładności do dwóch miejsc po przecinku,
czyli 1 grosza), a nie rzeczywiste, jak w założeniach do tego twierdzenia, to wymienione równanie nie jest prawdziwe. Podobnie jest z kilkoma analogicznymi
twierdzeniami.
Podobne zaokrąglenia występują w pomiarach. Najbardziej powszechne to
rozliczanie towarów masowych (sypkich, cieczy), elementów które poddawane są
cięciu (np. przewody elektryczne cięte do podanej długości). Z powodu przyjętej
dokładności pomiarów, a za tym rozdzielczości wprowadzanych wyników, może
wystąpić sytuacja, w której pomiary się nie bilansują: suma wyników pośrednich jest różna od wielkości całkowitej. Użytkownicy i twórcy systemów często
zapominają bądź nawet nie wiedzą, że procesy dyskretne rządzą się innymi prawami niż procesy ciągłe. Problem jest znany z tematyki metod numerycznych
pod nazwą źle uwarunkowanego zadania. Chociaż najczęściej stosuje się sprawdzone metody obliczeniowe, to jednak należy skonsultować z użytkownikiem czy
występujące zakresy wartości danych nie będą przyczyną występowania błędów
zaokrągleń. Pewnym rozwiązaniem jest stosowanie liczb o bardzo dużej precyzji (
np. 11 cyfr znaczących) nawet do reprezentacji tych danych, dla których wystarczyło by stosowanie liczb o 5-6 cyfrach znaczących. Tylko to nie jest całkowite
rozwiązanie, w przytoczonym powyżej przykładzie o rachunkowości, gdzie dane wymagają reprezentacji stałoprzecinkowej o dwóch miejscach po przecinku,
stosowanie liczb dużej precyzji nic nie daje.
W pewnych zastosowaniach zjawiska tego nie sposób uniknąć, należy jednak
wprowadzić mechanizmy korygujące, tak aby kumulowanie się błędów zaokrągleń nie spowodowało powstanie istotnych przekłamań. Może to być korygowane
w stałych odstępach czasowych np. w przypadku towarów masowych miesięcznie
poprzez sporządzenie remanentu.
Reasumując, problem zaokrągleń jest tak poważnym zagadnieniem, że odpowiednie unormowania znajdują się w wielu przepisach nawet o randze ustawy.
Przy stosowaniu systemów informatycznych najważniejszą sprawą jest ujednolicenie reguł obliczeniowych i stosowanych zaokrągleń w danej jednostce. Zaokrąglenia to poważny problem, choć w początkowej fazie życia systemu informatycznego niemal niezauważalny. Ale z upływem czasu kumulowanie się błędów
może być przyczyną poważnych przekłamań. Za rozwiązanie tego problemu jest
zarówno odpowiedzialny projektant na etapie budowy odpowiednich mechanizmów wykrywania i unikania takich błędów, jak i przyszły użytkownik, gdyż
tylko on jest w stanie prawidłowo oszacować charakter danych podlegających
72
wprowadzaniu.
Dane szacunkowe
Z wprowadzaniem danych, szczególnie w aspekcie ich wiarygodności, wiąże się problem kosztu wprowadzania danych, gdyż uzyskanie danych w 100%
wiarygodnych jest niemożliwe, a każde zbliżenie się do ideału kosztuje. Bardzo
ważny, a zarazem trudny jest dobór zakresu wprowadzanych danych i podział
na dane informacje wprowadzane:
– szczegółowo
– szacunkowo
– zbiorczo
– wprowadzane natychmiast bądź wsadowo po pewnym czasie.
Należy jeszcze wspomnieć o szybkości wprowadzania danych, będącej miarą
opóźnienia pomiędzy wystąpieniem jakiegoś faktu a momentem wprowadzenia
informacji o nim do bazy danych. Wiadomo bowiem że na poziomie taktycznym
i operacyjnym szybkość informacji jest równie ważna jak jej prawidłowość. Podział ten powinien wynikać z potrzeb na informację i analizy pomiędzy wartością
tej informacji a kosztem akwizycji danych potrzebnych do jej uzyskania.
Na etapie projektowania bazy danych należy zgromadzić potrzeby i na tej
podstawie określić jakie dane należy wprowadzać do bazy danych, aby właściwie i wystarczająco opisywały zachodzące procesy w organizacji. Należy przy
tym uzyskać kompromis pomiędzy szczegółowością opisywania czynności wchodzących w przebieg procesów a kosztami wprowadzania danych do komputera
(akwizycji danych). Im więcej danych ma być wprowadzane, im bardziej szczegółowo mają opisywać procesy i im opóźnienie wprowadzania ma być mniejsze
tym większe będą ponoszone koszta. Jest to cena płacona za uzyskiwaną informację.
Przyczyną wprowadzania więc danych szacunkowych jest chęć uzyskania bardziej szczegółowych informacji, bez ponoszenia kosztów wprowadzania szczegółowych danych. Przykładem może być informacja o strukturze kosztów danego
przedsiębiorstwa. Wśród wprowadzanych danych część informacji o rozliczanych
składnika jest wprowadzanych bardzo szczegółowo, z dokładnym rozgraniczeniem na operacje elementarne, część, szczególnie tych o niskiej wartości, rozliczana jest globalnie. Tracona jest w tym przypadku informacja o dokładnym celu,
jednak koszt szczegółowego wprowadzania takiej informacji może przekraczać
ekonomicznie uzasadniony poziom. Wtedy pewnym rozwiązaniem jest wprowadzanie danych szczegółowych uzyskanych na podstawie oszacowania. Aby jednak zapewnić wystarczającą wiarygodność tak wprowadzonych danych należy
73
zapewnić, aby błędy wynikłe z szacowania nie kumulowały się tylko znosiły.
Przykładowo nawet znaczący błąd w stosunku do podziału danej pozycji na
dwie czynności nie ma żadnego wpływu podczas analizy całości procesu. Wpływ
czasu na dane
Dane gromadzone w systemach informatycznych z biegiem czasu mogą ulec
dezaktualizacji. Przyczyny tego zjawiska są różnorakie. Mogą to być czynniki zewnętrzne, niezależne od projektantów i użytkowników systemów informatycznych, problemy mogą również być związane z rozwojem systemów informatycznych. W rozdziale tym rozpatrywane są wybrane przyczyny powstawanie
niedokładności danych związanych z upływem czasu.
Zmiany przepisów prawnych
Wiele danych, szczególnie z zakresu finansów, jest zorganizowana w sposób
narzucony przez przepisy, wraz z ich zmianami często zmienia się znaczenie i
kontekst danych. Przykładem może być baza danych zawierająca informacje o
przeprowadzonych transakcjach handlowych. W Polsce w roku 1995 został wprowadzony podatek od towarów i usług, opodatkowujący wartość dodaną do produktu w miejsce podatku obrotowego. Dla bazy danych praktycznie się zmieniły
jedynie stawki podatku naliczanego od poszczególnych transakcji, sama struktura tablicy zawierająca naliczony podatek mogła zostać nie zmieniona, natomiast
znacząco zmienił się kontekst i reguły interpretacji. Jeżeli dane podatkowe nie
zostaną uzupełnione o znacznik, jakiego podatku dotyczą, to informacja uzyskana z danych, wśród których występowały oba rodzaje podatku, jest błędna.
Dane takie są niewiarygodne, gdyż nie zawierają wystarczającej informacji o
kontekście w którym zostały utworzone.
Zmiany struktury aplikacji
W miarę rozwoju aplikacji, wynikającej z uwzględnienia rosnących potrzeb
na informację, zmienia się również struktura bazy danych. Powstają nowe pola
zawierające nowe dane. Niebezpieczeństwo jest bardzo podobne do wymienionego powyżej. Część tablic, zawierające dane sprzed okresu modyfikacji zawiera
dane o innej strukturze w stosunku do obecnej. Przetwarzanie takiej bazy jest
bardzo utrudnione, ze względu na braki w danych, gdyż rozpoczęto ich wprowadzanie od pewnego momentu (wynikającego z modyfikacji aplikacji).
74
Zmiany sposobu wprowadzania i ujęcia danych
W miarę rozrastania się potrzeb informacyjnych rośnie też wymagana szczegółowość danych. Operacje, do których odnoszą się wprowadzane dane, rozbijane są na bardziej elementarne czynności i co za tym idzie, przybywa danych
które mają je opisywać. Zamiast wprowadzania jednej wielkości reprezentującej
wprowadzanych jest kilka, które razem dają taką samą wartość jak ta pojedyncza, ale również umożliwiają uzyskanie informacji szczegółowych. Problem
znowu pojawia się podczas analizy danych historycznych, gdy procedury obliczeniowe mają właściwie zinterpretować dane zarówno te mniej szczegółowe
(sprzed modyfikacji reguł wprowadzania) jak i te bardziej. Baza winna posiadać
informacje pozwalającą prawidłowo rozgraniczyć te dwa obszary, gdyż inaczej
jest ona niewiarygodna. Problem oczyszczania danych jest często podnoszony
przy okazji budowy hurtowni danych. Hurtownia danych z racji swej konstrukcji
zawiera dane historyczne w swej odrębnej bazie, która jest ładowana z baz operacyjnych. Aby hurtownia mogła spełniać swą rolę należy zapełnić ją danymi
wiarygodnymi, co w niektórych przypadkach wymaga oczyszczenia i weryfikacji
danych źródłowych.
3.4
Problemy integracji baz danych
Problem jakości danych w bazach pojawia się w szczególnym nasileniu w
systemach, które wykorzystują różne, słabo zintegrowane systemy. Nawet bowiem wdrożenie procedur weryfikacji danych dla poszczególnych systemów nie
da gwarancji co do jakości całej bazy danych. Do omawianych bowiem we wcześniejszych rozdziałach problemach z wprowadzaniem i weryfikacją bazy danych
dochodzą niezgodności wynikające ze scalaniem danych z różnych baz.
W systemach CRM kluczowym zagadnieniem jest stworzenie jednolitej, spójnej i rozbudowanej bazy kontrahentów. Ona bowiem jest podstawą uzyskania
wiedzy o klientach. Spróbujmy przeanalizować sytuację w małym przedsiębiorstwie, używającym dobrego i sprawdzonego systemu „back-office” do obsługi
księgowej firmy, które zakupiło oprogramowanie CRM – głównie na potrzeby
działu marketingu i obsługi serwisu. Zakładamy, że możliwości systemu są co
najmniej wystarczające, jak nie przewyższające potrzeby firmy. Systemy te po
prostu działają samodzielnie i oddzielnie. Jednak któregoś dnia zapragnęliśmy
uzyskać informację o ilości zgłoszeń serwisowych w porównaniu do obrotów danego kontrahenta. Problem wydaje się prosty – wystarczy połączyć według kontrahenta dwa zestawienia: z CRM i systemu księgowego. I ...
75
3.4. PROBLEMY INTEGRACJI BAZ DANYCH
1. Możemy wykorzystać pole NIP-u, ono bowiem jednoznacznie definiuje
kontrahenta. Można, o ile w bazie kontrahentów w programie CRM NIP
był
rejestrowany w ogóle ...
jest aktualny ... .
2. Można spotkać się również (dosyć często nawet) z problemem, że z punktu
widzenia podatkowego istnieje kilka firm, mających inną nazwę, inny NIP
– ale tak naprawdę to jeden kontrahent - i tak jest rejestrowany w bazie
CRM. Faktycznie więc do naszego przykładowego zestawienia konieczne
jest połączenie obrotu wszystkich powiązanych podmiotów.
3. Stosuje się również specjalne pola – identyfikatory, pozwalające na łączenie obydwu baz. Pytanie pojawia się kto i jak będzie te identyfikatory
uzupełniał.
4. Żadne z tych rozwiązań nie gwarantuje „przepływu informacji” – wzajemnego przekazywania zmian dotyczących adresowych, zatrudnianych pracowników, likwidacji firmy.
Ten prosty przykład ilustruje różnice pomiędzy posiadaniem sprawdzonych
danych w poszczególnych systemach i ich integracją i wykorzystaniem do całościowej analizy.
Problemy komplikują się jeszcze podczas działań w środowiskach rozproszonych. Weźmy po uwagę często stosowane rozwiązanie w małych firmach –
korzystania z usług biura rachunkowego. Zazwyczaj dokumenty są zanoszone
do biura, które następnie księguje je wykorzystując swoje systemy. Bardziej zaawansowane rozwiązania, stosowane przy większych firmach, przewidują transfery danych pomiędzy firmą i biurem rachunkowym. Brak wzajemnej weryfikacji
danych, na przykład ich kompletności powoduje spore rozbieżności. Wystarczy,
że jedna strona wykonała operacje nie powiadamiając o tym drugiej, na przykład: przeksięgowanie czy kompensatę przy rozliczeniu należności i już dane
firmy i biura nie wykazują tego samej wartości.
3.4.1
Programy do poprawy jakości baz danych
Z koniecznością wykorzystania specjalnych programów spotyka się w przypadku wykorzystywania dużych baz danych liczących kilkaset tysięcy rekordów,
na przykład baz klientów dla celów marketingu bezpośredniego. Oprócz samodzielnego tworzenia takich baz istnieje też możliwość ich zakupu od innych firm.
76
Pomijając problem „fizycznego” ich połączenia, konieczne staje się chociażby
sprawdzenie, czy dany klient nie występuje w bazie.
Wśród możliwości oferowanych przez takie oprogramowania wyróżnić można:
• Weryfikacja baz – sprawdzenie i ewentualne poprawienie danych zawartych
w bazie. Sprawdzenie dokonuje się za pomocą porównywania danych do
danych wzorcowych zawartych w słowniku, poprzez badanie wewnętrznej
spójności logicznej lub przez porównanie ich z odpowiednim szablonem.
Należy do niej na przykład kontrola podstawowych danych firmy: nazwa,
adres, forma prawna, numery identyfikacyjne, członkowie zarządu, lokalizacja zakładów, itp.
• Uzupełnienie baz o brakujące dane, na przykład bazy teleadresowej klienta
o informacje o przynależności terytorialnej miejscowości (województwo,
powiat, gmina, kod pocztowy), czy numerach kierunkowych.
• Deduplikacja baz - usunięcie podwójnych rekordów zarówno o identycznych jak i zbliżonych wartościach.
• Standaryzacja baz - ujednolicenie opisów i struktury bazy, przekształcenie
bazy na format relacyjny, na przykład wydzielenie z adresu poszczególnych
informacji - miejscowości, ulicy, nr. domu, z dostosowaniem ich formatu
do jednej postaci.
Istnieją firmy posiadające własne bazy, w szczególności konsumentów i specjalizujące się w marketingu precyzyjnym.
3.4.2
Hurtownia danych
Na wstępie konieczne wydaje się zaznaczyć, że hurtownia danych nie jest
rozwiązaniem dla małej firmy. Nawet średnie muszą się poważnie zastanowić,
czy taka inwestycja naprawdę się opłaci. Mówiąc obrazowa hurtownię danych
stosuje się bowiem wtedy, gdy czas oczekiwania na żądaną informację przekracza
czas pracy osoby usiłującej tę informację uzyskać.
Hurtownię danych definiuje się jako system umożliwiający przechowywanie,
zarządzanie oraz wyszukiwanie informacji w dużych bazach danych. Spotykany
najczęściej w średnich i dużych firmach, gdzie ilości składowanych informacji liczone są w dziesiątkach gigabajtów. Głównym celem tworzenia hurtowni danych
jest wspomaganie przetwarzania informacji dla celów strategicznych i analitycznych i osiągnięcie tym samym przewagi konkurencyjnej. Częstym motywem jest
77
3.4. PROBLEMY INTEGRACJI BAZ DANYCH
też uzyskiwaniem sporych rozbieżności pomiędzy danymi pochodzącymi z różnych systemów oraz zbyt długim czasem zbierania tych informacji.
Podstawowe cechy hurtowni danych:
– zorientowanie tematyczne – wszystkie dane dotyczące jednego tematu przechowywane są w tym samym miejscu, co umożliwia na łatwy dostęp do informacji,
– integracja – proces wspomagany jest narzędziami odwzorowania i migracji
danych,
– niezmienność danych w czasie – dane hurtowni obejmują okres 5-10 lat, mają
one więc do pewnego stopnia charakter historyczny,
– statyczność – dane aktualizowane są wsadowo w określonych odstępach czasu,
wprowadzona porcja danych pozostaje w hurtowni bez zmian; użytkownik nie
ma prawa do zmiany danych.
Do hurtownie danych wprowadzane są jedynie te dane, które są tam niezbędne, najczęściej poddane wcześniej obróbce i zmianom. Często są to dane
sumaryczne i zbiorcze, które nie istnieją w systemach dostarczających danych.
„Dylatacja” czasowa powoduje, że dane w hurtowni są zawsze „starsze” od danych źródłowych.
Hurtownia danych powinna charakteryzować się przede wszystkim spójnością i wiarygodnością informacji pochodzących z wielu źródeł, ponadto szybkością realizowania zapytań i możliwością analizowania danych historycznych. Ma
jednoznaczną strukturę, w skład której wchodzą różne typy danych:
– dane operacyjne – aby zapewnić szybki dostęp do tych danych są one indeksowane,
– dane referencyjne – zawierają informacje, które są szczegółowym opisem odpowiednich wartości, znajdujących się w hurtowni,
– dane sumaryczne – stanowią zagregowane (np. zsumowane) dane operacyjne;
ich odpowiednie zaprojektowanie wpływa na skrócenie czasu realizacji zapytania skierowanego do hurtowni.
– metadane – zawierają informacje o innych typach danych, ich lokalizacji,
strukturze i znaczeniu.
Proces wdrożenia hurtowni danych wymaga zaangażowania po stronie klienta analityków biznesowych w proces określenia potrzeb oraz . działu IT ponieważ
to dział IT nadzoruje dostęp do danych zgromadzonych w firmie. Nie można również zapomnieć o wsparciu projektu ze strony zarządu. Po pierwsze, to zarząd
musi być sponsorem projektu ze względu na znaczący koszt przedsięwzięcia. Po
drugie, zarząd musi zagwarantować, że użytkownicy biznesowi poświęcą czas na
78
pracę nad projektem. Nasuwa się następujący wniosek. Tylko pełne zaangażowanie po stronie Klienta jak i wykonawcy może zapewnić, że projekt budowy
hurtowni zakończy się powodzeniem.
3.5
Wiarygodność uzyskiwanej informacji
Biorąc pod uwagę oczekiwania użytkowników informacja powinna być [1]:
– wiarygodna, czyli musi występować określony stopień pewności, że jest ona
prawdziwa,
– relewantna, czyli informacja pewna, w odniesieniu do potrzeb jej użytkownika,
– przyswajalna, czyli nie powinna wymagać dodatkowych przekształceń jej
postaci,
– dostępna przy zachowaniu odpowiedniego czasu odpowiedzi,
– zapewniająca poufność dostępu przez jej odpowiednie kodowanie, tworzenie
grup użytkowników o ograniczonym dostępie i autoryzację dostępu,
– gwarantująca pełne bezpieczeństwo w przypadku awarii systemu np. przez
dublowanie newralgicznych elementów rozwiązania.
Zaburzenia wiarygodności danych, a co się z tym wiąże uzyskiwanej informacji, mogą wystąpić na wszystkich poziomach systemu przetwarzania. Mogą
być one spowodowane wystąpieniem błędów każdego elementu systemu informatycznego: sprzętu, oprogramowania czy danych. Przedmiotem analizy w tym
rozdziale są problemy związane z wiarygodnością danych.
W [*2] zostały przeanalizowany problem integralności danych, biorąc pod
uwagę wymagania stawiane systemowi zarządzania bazą danych. Wyróżniono
tam:
– Integralność wewnętrzna - czyli zgodność semantycza np. wiek człowieka
powinien wyrażać się liczbą całkowitą z przedziału ¡0, 120¿.
– Sterowanie dostępem współbieżnym - tzn. działania innych użytkowników nie mogą szkodzić działaniom innych użytkowników.
– Niezawodność systemu - system zarządzania bazą danych powinien umożliwiać zachowanie bazy w stanie zgodnym niezależnie od awarii sprzętowych
bądź programowych. Każdy system jest budowany z myślą o spełnieniu określonej funkcji. Niezawodność systemu jest to prawdopodobieństwo zdarzenia
polegającego na tym, że w z góry zadanym przedziale czasowym, przy określonych warunkach, system wykona zadania do których został przeznaczony
[*7].
79
3.6. OCHRONA DANYCH OSOBOWYCH
– Ochrona danych - integralność bazy danych mogą naruszyć nieupoważnieni użytkownicy. Z ochroną danych ściśle wiąże się pojęcie bezpieczeństwa
danych, czyli zabezpieczenie przed niepowołanym dostępem, modyfikacją czy
utratą danych.
Sprawa utraty i modyfikacji ma bezdyskusyjny wpływ na wiarygodność, po prostu takie zmienione bądź fragmentarycznie usunięte dane nie mogą być prawdziwe. Głębsza analiza wykazuje, że istnieją przypadki gdy nawet przedostanie
się danych informacji do publicznej lub nawet tylko obcej wiadomości może całkowicie zmienić ich wartość i znaczenie. Jest to tematyka blisko spokrewniona
z tematem szpiegostwa np. przemysłowego. Szyfrowanie, kontrola dostępu to
obrona przed takimi atakami, to działanie w celu otrzymywania wiarygodnych
danych.
3.6
Ochrona danych osobowych
Każdy system informatyczny stosowany w organizacji musi respektować obowiązujące w danej dziedzinie prawo. W przypadku systemów CRM do czynienia
mamy z kilkoma zagadnieniami, które zostały prawnie uregulowane. Jako pierwsze zostanie wskazane i częściowo omówione zagadnienie ochrony danych osobowych uregulowane w ustawie z , która zawiera prawne uwarunkowania związane
z przetwarzaniem danych osobowych.
Dane osobowe to, zgodnie z artykułem 6 Ustawy o ochronie danych osobowych, ”każda informacja dotyczącą osoby fizycznej, pozwalającą na określenie tożsamości tej osoby”. Tożsamość może być identyfikowalna bezpośrednio
lub pośrednio przez odniesienie do numeru identyfikacyjnego (w Polsce: PESEL, NIP) lub jednego albo wielu specyficznych elementów właściwych dla jej
tożsamości fizycznej, fizjologicznej, psychicznej, ekonomicznej, kulturalnej lub
społecznej. Poza tym dane osobowe mogą przybierać formę m.in. podpisu, odcisku linii papilarnych, zarejestrowanego głosu, kodu DNA, wizerunku (geometria
twarzy), odczytu tęczówki oka - każdą z tych informacji można przetworzyć za
pomocą komputera i zapisać w zbiorze danych a w późniejszym czasie wykorzystać do identyfikacji osoby.
Przetwarzanie danych osobowych to, w rozumieniu ustawy, jakiekolwiek
operacje wykonywane na danych o charakterze osobowym, takie jak zbieranie, utrwalanie, przechowywanie, opracowywanie, zmienianie, udostępnianie i
usuwanie, a zwłaszcza te, które wykonuje się w systemach informatycznych jak z tego wynika, w ustawie ujednolicono ochronę danych przechowywanych i
80
przetwarzanych w sposób tradycyjny (”ręcznie”) i tych przetwarzanych automatycznie. Wynika to z faktu, że ciągle jeszcze istnieją zbiory ręczne, które mogą
stanowić źródło zagrożeń dla prywatności obywateli. Zwrócić należy uwagę na
to, że ustawodawca zdecydował się zaliczyć do przetwarzania czynność „zbieranie” - dzięki temu dane osobowe już na tak wczesnym etapie uzyskują pełną
ochronę.
Zgodnie z ideą ustawy o ochronie danych osobowych żaden podmiot, który przetwarza dane osobowe nie staje się ich właścicielem, w związku z tym
posiadane przez siebie dane może wykorzystywać jedynie w ramach udzielonego upoważnienia. Ustawa wprowadza także zasadę adekwatności danych do celu
ich przetwarzania. Wynika stąd zakaz gromadzenia danych w zakresie szerszym,
niż ten, jaki jest niezbędny i wystarczający do osiągnięcia celu przetwarzania
danych. W rozdziale III ustawa artykułuje zasady przetwarzania danych oraz
obowiązki i uprawnienia administratorów. Na mocy art. 23 przetwarzanie danych jest legalne, tylko wtedy, gdy: - osoba, której dane dotyczą wyrazi na to
zgodę, chyba że chodzi o usunięcie dot. jej danych - wg art. 7 pkt 5, zgoda na
przetwarzanie danych nie może być domniemana ani dorozumiana z oświadczenia woli o innej treści. Nie jest jednak wymagana zgoda na piśmie; może ona
także obejmować przetwarzanie danych w przyszłości, jeżeli nie zmienia się cel
przetwarzania.
Ustawa zawiera katalog praw, które można egzekwować od administratora
danych. Są to: prawo do informacji m. in. o zakresie, celu i sposobie przetwarzania danych; o źródle, z którego pochodzą; prawo żądania uzupełnienia, sprostowania i uaktualnienia danych; prawo domagania się ich usunięcia ze zbioru,
jeśli są przetwarzane niezgodnie z prawem lub stały się zbędne do realizacji celu, dla którego zostały zebrane. Osoba, której dane są przetwarzane ma prawo
wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania jej danych do celów marketingowych
lub wobec przekazywania jej danych innemu administratorowi. Sprzeciw ten
powoduje bezwzględny zakaz dalszego przetwarzania.
W ustawie zróżnicowano natężenie ochrony danych w zależności od charakteru informacji, jakie zawierają. Ustawa zabrania (z pewnymi wyjątkami) przetwarzania tzw. danych wrażliwych (sensytywnych), a mianowicie: ujawniających
pochodzenie rasowe lub etniczne; poglądy polityczne lub filozoficzne; przynależność wyznaniową, partyjną lub związkową, oraz informacje o stanie zdrowia,
kodzie genetycznym, nałogach lub życiu seksualnym.
Administrator zbioru jest zobowiązany zapewnić kontrolę i zabezpieczenie
przepływu informacji, jak również fizyczne bezpieczeństwo urządzeń i nośników służących do przechowywania danych - w szczególności powinien zabezpieczyć je przed udostępnieniem osobom nieupoważnionym, zabraniem przez osobę
81
3.7. ZAWIERANIE UMÓW Z KONSUMENTEM NA ODLEGŁOŚĆ
nieuprawnioną, uszkodzeniem lub zniszczeniem. Musi też prowadzić ewidencję
osób upoważnionych do dostępu do zbiorów danych. Osoby te są obowiązane do
zachowania danych w tajemnicy (obowiązek ten istnieje także po ustaniu zatrudnienia). Dodatkowe obowiązki nakłada na administratora Rozporządzenie
ministra spraw wewnętrznych i administracji z dnia 3 czerwca 1998 r. w sprawie
określenia podstawowych warunków technicznych i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do przetwarzania
danych osobowych [Dz. U. z 1998r., nr 80, poz. 521]. Na jego mocy administrator
danych obowiązany jest m. in. do wyznaczenia administratora bezpieczeństwa
informacji, który odpowiada za bezpieczeństwo danych osobowych w systemie
informatycznym (w szczególności przeciwdziała dostępowi osób niepowołanych
do systemu.
Stworzono powszechnie dostępny, obowiązkowo i ogólnokrajowego rejestr
zbiorów, prowadzonego przez Generalnego Inspektora, do którego należy zgłosić
każdy zbiór przeznaczony do przechowywania danych osobowych.
3.7
Zawieranie umów z konsumentem na odległość
W dniu 2 marca 2000 r. została uchwalona ustawa o ochronie niektórych praw
konsumentów oraz o odpowiedzialności za produkt niebezpieczny[16] . Ustawa,
która weszła w życie w dniu 1 lipca 2000 r., odgrywa istotną rolę dla oceny
transakcji internetowych. Dotyczy to w szczególności jej art. 6 - 17 poświęconych umowom zawieranym na odległość. Ustawa stanowi kolejny ważny krok
na drodze dostosowywania prawa polskiego do standardów europejskich. Jak
już wcześniej zaznaczałam ustawa zaszczepia na grunt prawa polskiego cztery spośród licznych tzw. dyrektyw konsumenckich, m.in. dyrektywę 97/7 WE
o ochronie konsumentów w umowach zawieranych na odległość, o której była
mowa wyżej.
Z definicji umowy na odległość zawartej w art. 6 ust. 1 wynika, że przepisy
ustawy będą miały zastosowanie do umów zawieranych przy wykorzystywaniu
wszelkich środków porozumiewania się na odległość, w tym Internetu (zarówno
witryny WWW jak i poczta elektroniczna) a także innych środków takich jak
telefon, telefax, reklama prasowa z wydrukowanym formularzem zamówienia,
katalog sprzedaży wysyłkowej.
Ustawa odnosi się wiec zarówno do ”tradycyjnych”, jak i elektronicznych
form porozumiewania się na odległość. W związku z tym, przepisy ustawy znaj82
dą zastosowanie m.in. do sklepów internetowych, działających w istocie według
tych samych zasad co firmy wysyłkowe, z tym, że polem wystawienniczym jest
strona WWW zamiast np. reklamy prasowej z wydrukowanym formularzem zamówienia, czy katalogu lub programu telewizyjnego.
Zawieranie umowy na odległość z wykorzystaniem środków komunikacji pozwala na przekazanie oświadczeń woli oferenta i oblata bez jednoczesnej ich
fizycznej obecności w tym samym miejscu. Możliwe jest skierowanie oferty do
nieograniczonego kręgu adresatów, wyodrębnionej w myśl określonych kryteriów
grupy odbiorców, jak i do zindywidualizowanego adresata.
W przypadku umów zawieranych na odległość, ochrona konsumenta jest
oparta na trzech zasadniczych założeniach, odpowiadającym kolejnym etapom
zawierania umowy. Po pierwsze, konsument powinien być przed zawarciem umowy najpóźniej w chwili złożenia propozycji zawarcia umowy powiadomiony o
szeregu istotnych postanowieniach (art.9), takich jak:
– nazwę dostawcy , główny geograficzny adres przedsiębiorstwa, adres poczty
elektronicznej lub inny elektroniczny sposób kontaktu, oraz numer telefonu,
organ, który zarejestrował działalność gospodarczą przedsiębiorcy, a także
numer, pod jakim przedsiębiorca został zarejestrowany,
– istotne właściwości świadczenia i jego przedmiot,
– cenę lub wynagrodzenie obejmujące wszystkie składniki, a w szczególności cła
i podatki, zasady zapłaty ceny lub wynagrodzenia,
– koszty, termin i sposób dostawy,
– prawo odstąpienia od umowy w terminie 10 dni (wraz ze wskazaniem wyjątków) i wypowiedzenia umowy,
– koszty wynikające z korzystania ze środków porozumiewania się na odległość,
jeżeli są one skalkulowane inaczej niż według normalnej taryfy,
– termin, w jakim oferta lub informacja o cenie albo wynagrodzeniu mają charakter wiążący, minimalny okres, na jaki ma być zawarta umowa o świadczenia ciągłe lub okresowe,
– miejsce i sposób składania reklamacji.
Przedsiębiorca powinien posługiwać się językiem polskim, co wynika nie tylko z pojęć użytych w ustawie „informacja zrozumiała i łatwa do odczytania”,
ale również z art. 1 i art. 7 ustawy z dnia 7.10.1999 r. o języku polskim. Informacji obcojęzycznej musi towarzyszyć jej polska wersja językowa (umowa i
informacje ”przedkontraktowe” oraz propozycja zawarcia umowy (art. 6 ust.2)
powinny być sporządzone w języku polskim
83
3.8. PODSUMOWANIE
3.8
Podsumowanie
Jak przedstawiono powyżej sprawa wiarygodności danych to ważny problem
obejmujący szereg zagadnień. Dane zgromadzone w bazie są podstawą uzyskiwanych informacji, a te podstawą podejmowanych decyzji. Za prawidłowość danych już wprowadzonych danych odpowiedzialny jest system informatyczny (na
poziomie sprzętowej, oprogramowania czy zarządzania bazą danych). System
komputerowy może również wykryć niektóre błędy we wprowadzonych danych,
takie jak niezgodność z przyjętym zakresem. Jednak duża część błędów jest
trudna bądź niemożliwa do sprawdzenia przez system informatyczny i dopuszczalna do przechowywania w bazie danych. Jeżeli taki błędny element uważany
jest w dalszym przetwarzaniu za daną prawidłową to może dojść do powolnego
”rozmnażania się” błędu, czyli do ”erozji” bazy danych. Aby baza danych spełniała więc swoją rolę należy odpowiednio zorganizować proces wprowadzania
danych oraz ich kontroli i weryfikacji. Należy przy tym uzyskać kompromis pomiędzy kosztami akwizycji, wiarygodnością danych a wartością informacji. Automatyzacja jest właściwym kierunkiem zwiększenia wiarygodności i obniżenia
kosztowności. Należy przy tym zauważyć, że człowiek jest często eliminowany
z poszczególnych etapów, ogólnie mówiąc, przetwarzania danych, ale nie jest
całkowicie usuwalny. Całość systemów nastawionych jest przede wszystkim na
wspomaganie człowieka, człowiek jest ostatnią instancją podejmującą ostateczne
decyzje.
84
Rozdział 4
Wybrane dziedziny CRM
Komputery mają za zadanie pomagać w zarządzaniu firmą. W poszczególnych działach w firmie dzięki wprowadzeniu automatyzacji poszczególnych procesów, łatwemu dostępowi do wiedzy, zwiększenia możliwości kontaktu z klientem itp. można ograniczyć koszty działania, zwiększyć efektywność oraz polepszyć jakość obsługi . Elementy takie jak Contact Center, systemy work flow,
zarządzania obiegiem dokumentów czy rozwiązania mobilne są integralną częścią systemów CRM. Prześledźmy to na przykładach.
4.1
Contact Center
Jeżeli zagłębić się w literaturę poświęconą systemom CRM to opisy rozwiązań Centrum Obsługi Klienta pojawiają się bardzo często. Początkowo dotyczyło to prezentacji systemów obsługi Call Center czyli telefonicznego centrum,
ale w miarę rozwoju technologii rozszerzono zakres na wiele innych technologii.
W dużym skrócie można powiedzieć, że pozwalają one na integrację wszystkich
kanałów komunikacji (telefon, faks, e-mail, SMS, wiadomość głosowa, zgłoszenie z portali Internetowych, WAP, listy dyskusyjne, kontakt osobisty lub przez
przedstawiciela) oraz wprowadzenie znaczących automatyzacji.
4.1.1
Call Center
Rozwiązania techniczne w najprostszym call center, opierają się wyłącznie
na specjalizowanych centralach telefonicznych. Wykorzystuje się jednak mecha85
4.1. CONTACT CENTER
nizmy ułatwiające np. kolejkowanie rozmów, zapowiedzi głosowe, automatyczne
oddzwanianie. W nowszych rozwiązaniach systemy są uzupełniane o systemy
pomocnicze, pozwalające na zautomatyzowanie podstawowych czynności, takich
jak identyfikacja klientów po numerze telefonu, wstępna analiza treści e-mail’a
i automatyzacja odpowiedzi itp. Do bardziej zaawansowanych należą:
– IVR (Interactive Voice Response) polega na automatycznej, bezosobowej obsłudze klienta: system powinien rozpoznawać wybrane rozkazy głosowe wymawiane przez telefonującego i umożliwiać bezosobowy dostęp do wybranych
informacji
– ACD (Automatic Call Distribution), to funkcja zautomatyzowanego przekierowywania przychodzących rozmów do odpowiedniego operatora w zależności
od żądanej usługi oraz obecości i zajętości osób odpowiadających. Równieć
w przypadku rozmów wychodzących obsługiwane jest automatyczne nawiązywanie połączenia , obsługa wielu numerów kontaktowych wraz z zakresem
godzin dzwonienia.
– Faks na żądanie (ang. fax on demand ) to usługa polegająca na automatycznym wysłaniu do klienta faksu z odpowiednio dobranym zestawem informacji
(zgodnym z żądaniem dzwoniącego) zamiast odpowiedzi w formie głosowej.
Żądanie może pochodzić z zapytania uprzednio wysłanego faksem, być wyrażone w postaci wybieranych kodów na klawiaturze telefonu, może równieć
być wyrażone słownie w przypadku z połączenia z systemem IVR.
– Wbudowane funkcje kolejkowania wiadomości e-mail, podobnie jak rozmów
telefonicznych. Operator uzyskuje na ekranie treść poczty. Bardziej zaawansowaną funkcją jest analiza treści przesyłanych do centrum obsługi klienta
wiadomości e-mail (Mail Analyzer) połączona z automatycznym odpowiadaniem na typowe zgłoszenia.
Z takimi rozwiązaniami można spotkać się dzwoniąc do niektórych banków
lub operatorów telefonii. Zanim nastapi kontakt z operatorem należy „przedrzeć” się przez serię pytań i poleceń - co może niektórych irytować, lecz wstępna selekcja wykonywana przez system pozwala na większą wydajność osób pracujących w Cetrum Obsługi Klienta. Szczególnie jest to istotne dla tzw. linii
darmowych gdy koszt połączenia ponośi firma odbsługująca: system pozwala
ograniczyć straty spowodowane przez „żartownisiów”.
4.1.2
W czym może pomóc Internet
Ważnym również zagadnieniem jest komunikacja za pomocą Internetu. Specjalizowane formularze umieszczane na stronach internetowych mogą ułatwić
86
ROZDZIAŁ 4. WYBRANE DZIEDZINY CRM
późniejszą analizę treści zgłoszenia i wczytywanie ich do systemów informatycznych. Lista najczęściej zadawanych pytań (FAQ) może zmniejszyć ilość „standardowych” zapytań. Możliwość śledzenia zgłoszonego problemu - na przykład
zgłoszenia serwisowego obniża koszty personelu i poprawia zadowolenie klientów. Nie bez znaczenia jest możliwość automatyzacji obsługi. O ile w przypadku
zgłoszeń telefoniczncznych automaty zgłoszeniowe są zaledwie tolerowane przez
dzwoniących, oczekiwany jest bezpośredni kontakt z osobą, która pomoże rozwązać dany problem to w przypdaku internetu zgłaszający przyzwyczajony jest
do wyłącznego kontaktu z maszyną i najczęściej tylko tego oczekuje. Internet zapewnia swoistą anonimowość w kontaktach (anonimowość pozorną, gdyż znane
są techniki śledzenia i rozpoznawania osób kontaktujących). Właściwe jest wykorzystywanie każdego medium, zgodnie z oczekiwaniami i potrzebami kontaktu
z klientem.
Podstawowe informacje w Interencie
Również umieszczenie podstawowych informacji w witrynie Internetowej może znacząco obniżyć koszty centrum obsługi. Czy klienci bowiem zawsze potrzebują kontaktu z „żywym” pracownikiem? Często nie! Sprawdzając godziny
urzędowania, zakres usług, informacje o nowościach można sięgnąć do Interentu
zamiast po słuchawkę telefonu. Koszt telefonicznej obsługi tego typu problemów
jest kilkakrotnie wyższy niż koszt utrzymania witryny WWW z aktualnymi informacjami. Należy tylko zadbać, aby na naszym WWW były publikowane informacje świeże, dokładne, łatwe do znalezienia oraz w przystępnym formacie,
nic bowiem tak nie zniechęca jak nieaktualna lub nieczytelna strona internetowa. Aby strona WWW była czytelna i łatwa w :::::::::
nawigacji należy wykonać
wielką pracę w dostowaniu ukłdu informacji i technik ich prezentacji. Należy
również uwzględnić standardy i zwyczaje panujące w Internecie. Istnieje pewien
zbior słów kluczowych, które prowadzą
do określonych informacji, próba innego
:::::::::
opisania może skończyć się tym, że poszukujący nie trafi na daną informację.
Informacja o produkcie (konfigurator produktu)
Bardzo istotne jest umożliwienie zdobycia informacji o produktach i usługach
prostą i łatwą do zrozumienia drogą zarówno z wykorzystaniem serwisu WWW,
jak i telefonicznego systemu obsługi. Proste produkty wymagają jedynie skatalogowania. Te złożone mogą wymagać dodatkowych informacji o szczegółach
oraz możliwości skonfigurowania pewnych układów przez klienta. Użytkownik
takiego rozwiązania może swobodnie porównywać poszczególne opcje, produk87
4.1. CONTACT CENTER
ty według wybranych cech, jak również przygotowywać zamówienie, określać
potrzeby w zakresie części zamiennych i akcesoriów. Możliwe jest również udostępnienie różnych podzbiorów dla różnych odbiorców (dystrybutorów, klientów
końcowych) lub regionów.
Zwiększone zamówienie można uzyskać poprzez odpowiednią ofertę akcesoriów oraz produktów pokrewnych, sprzedając w ten sposób większą gamę produktów bez dodatkowych kosztów i ryzyka.
FAQ - czyli po raz setny to samo?
Oczywiście informacja zamieszczana w Internecie nie musi ograniczać się do
podstawowych danych i zazwyczaj zresztą się do nich nie ogranicza. Skoro już
istnieje witryna firmy, można przecież zacząć ją wzbogacać.
Firmy udzielające pomocy przez telefon lub pocztą elektroniczną nierzadko
stykają się z problemami powtarzającymi się u wielu lub wszystkich klientów.
Koszt udzielania porady w takim przypadku jest wielokrotnością każdego zapytania. Jeśli zagadnienia się powtarzają, strona WWW jest dobrym miejscem
do opublikowania rozwiązania. Tak powstają działy zwane FAQ1 , w których
umieszczane są pytania (wraz z odpowiedziami). Zamiast odpowiadać po raz kolejny ten sam problem, można opublikować jego rozwiązanie w serwisie WWW.
Część klientów z tego skorzysta odciążając linie telefoniczne.
Forma oraz zawartość dobrze przygotowanego FAQ zależna jest w pewnej
mierze od profilu przedsiębiorstwa. W większości przypadków jednak są to listy
krótkich pytań, z krótkimi odpowiedziami-gotowcami. Celem jest rozwiązanie
określonego problemu, a nie przedstawienie całościowe tematu (od tego jest
dokumentacja oraz inne formy pomocy). Prosta treść ułatwia przeszukanie tak
przygotowanej listy rozwiązań i nie zniechęci użytkownika, który najczęściej
nie ma czasu ani ochoty na wgryzanie się w skomplikowane, wielostronicowe
opracowania i jeśli nie otrzyma natychmiastowej odpowiedzi na swój problem,
to i tak zadzwoni do serwisu.
Innym problemem może być nauczenie klienta korzystania z tak przygotowanej pomocy. Niektóre grupy odbiorców (np. młodzież, ludzie z wykształceniem
informatycznym) prędzej przyzwyczajają się do korzystania z zasobów Internetu, a inne wolniej. Wkład wysiłku włożony w przekonanie klienta, że zanim
zadzwoni z problemem, powinien zaglądnąć na WWW jest więc zróżnicowany, zazwyczaj jednak opłacalny, jeżeli tylko lista problemów będzie na bieżąco
uzupełniana o pomocne informacje.
1 FAQ
= ang. Frequently Asked Questions – najczęściej zadawane pytania.
88
Programy, sterowniki, dokumentacja
WWW jest idealnym miejscem do publikacji najnowszych wersji oprogramowania (np. uaktualnień, wersji demo) czy też sterowników/dokumentacji do
produkowanego sprzętu. Strony WWW od lat służą producentom oprogramowania do publikacji łatek, poprawek, uaktualnień oraz nowszych wersji. Producenci urządzeń umieszczają w swoich serwisach najnowsze sterowniki2 , nowsze
oprogramowanie współpracujące z danym sprzętem czy dodatki3 .
Niezależnie od branży, często pojawia się dział z dokumentacją w postaci
wspominanych już poradników rozwiązywania problemów, ale również instrukcjami obsługi, montaży, instalacji itp.
Wszystkie te materiały kwalifikują się pod pojęcie samoobsługi, gdyż zdejmują z serwisu konieczność bezpośredniego, jednostkowego i nierzadko osobistego kontaktu z klientem. Nowa wersja oprogramowania pobrana ze strony WWW
może zostać zainstalowana przez niego całkiem samodzielnie lub przy niewielkiej pomocy telefonicznej, co obniża koszt w porównaniu z wizytą lub nawet
wysyłką nowej wersji do każdego z nich pocztą. Klient zyskuje stały dostęp do
najświeższych wersji i do najnowszych uaktualnień.
Należy pamiętać, że darmowy serwis i wpsarcie klienta to nie jest tylko niewdzięczny obowiązek gwarancyjny producenta. Jak pokazują badania sprawny
serwis walnie przyczynia się do wzrostu lojalności klienta. Nakłady poczynione
na sprawną wymianę informacji z użytkownikiem przyczyniają się do wzrostu
jakości obsługi danego urządzenia, a co za tym idzie do polepszenia opinii o
produkcie i producencie. Wzrasta też efektywność użytkowania produktu, gdyż
klient świadomy istnienia pomocy technicznej gotowej w każdym problemie do
pomocy chętniej skłania się do nabycia danego produktu czy usługi. Ubocznym
efektem mogą być wyniki badań zadowolenia klientów oraz oczekiwania co do
rozwoju produków.
„Co z moją sprawą?”
Częstym problemem firmy realizującej zamówienie czy też zlecenie w dłuższym okresie, jest klient dzwoniący co chwilę z zapytaniem, na jakim etapie
znajduje się jego sprawa. Ciekawym rozwiązaniem jest umieszczanie na stronie
WWW informacji o stanie aktualnym. Przykładowo niektóre firmy kurierskie
2 Sterowniki – ang. drivers – to małe programy pozwalające na wykorzystanie danego podzespołu (np. karty graficznej) w zestawie komputerowym.
3 Na przykład producent telefonów komórkowych może zamieszczać oprogramowanie umożliwiające transmisję danych z komputera do telefonu lub narzędzia dla programistów tworzących dodatki współpracujące z danym telefonem.
89
4.1. CONTACT CENTER
oferują funkcję „Gdzie jest moja paczka?”, która po podaniu numeru przesyłki
sprawdza gdzie ona się znajduje (na jakim magazynie, u jakiego kuriera itp.).
Nic nie stoi na przeszkodzie, aby podobny system opisywał stan realizacji zamówienia czy stan naprawy serwisowej. Problemem jest tutaj aktualizacja danych,
która w przypadku dużej ilości danych (jak w przykładzie z przesyłkami kurierskimi) powinna odbywać się automatycznie lub choć półautomatycznie.
Prywatna społeczność
Wspieranie nabywców własnych produktów należy do kanonu działań marketingowych. Jedną z form może być organizowanie grup użytkowników, które
tworząc spłeczność wzmacniają lojalność naszych klientów. Przynależność do
takiej społeczności może być traktowane przez naszych odbiorców jako forma
nobilitacji. Może również ułatwiać wymianę informacji pomiędzy użytkownikami, również potencjalnymi. Opinie zamieszczone przez realnych użytkowników
mogą być bardziej przekonywujące niż najbardziej wymyślna reklama.
Internet doskonale nadaje się jako medium kontaktu wewnąrz grupy. Technologie takie jak lista dyskusyjna, chat, fora dyskusyjne doskonale wpisują się
w sferę wymiany informacji, poglądów i opinii. W przypadku produktów zaawansowanych technologicznie miejsca takie są kopalnią informacji o sposobach
użytkowania i doświadczeń związanych z konkretnymi przypadkami eksploatacji
produktów.
Kolejną formą (być może główną) integracji społeczności jest wydawanie
własnego biuletynu. W przypadku internetu znakomicie obniżony zostaje koszt
dystrybucji takiego elektronicznego wydawnictwa (ang. e-zin). Z uwagi na obecnie obowiązujące prawo, zgodnie z którym odbiorca musi wstępnie wyrazić zgodę
na otrzymywanie materiałów handlowych w formie elektronicznej, gromadzenie
adresów osób zainteresowanych takimi informacjami staje się istotnym elementem marketingowym. Zgromadzona społeczność znakomicie wpisuje się w ten
process.
4.1.3
Automatyzacje „dla ludzi”
Stosowane rozwiązania techniczne, takie jak opisywane wcześniej, nie są koniecznością w przypadku małych i średnich firm. Ale niektóre propozycje, również organizacyjne, mogą znacząco zwiększyć jakość obsługi klientów i obniżyć
koszty ich obsługi. Przedsiębiorstwa używają często telefonicznego biura obsługi jako pierwszej linii kontaktu i obsługi incydentów. Najdroższym elementem
centrum obsługi klienta jest zawsze personel. Co więc zrobić, by zwiększyć wy90
dajność pracowników (ilość załatwionych klientów w określonym czasie) oraz
zredukować ilość koniecznych interwencji specjalistów?
Systemy wykorzystują cały zestaw rozwiązań technicznych i organizacyjnych. Organizacyjne to przede wszystkim skonstruowanie scenariuszy i procedur postępowania w poszczególnych przypadkach i zgromadzenie właściwej
ilości informacji w bazach danych. Celem bowiem wprowadzenia tego rozwiązania jest możliwość załatwiania większości problemów przez operatorów contact
center lub, w przypadku koniecznym, skierowanie do specjalisty. Ułatwieniem
może być wstępna identyfikacja, prowadzona automatycznie na podstawie rodzaju klienta lub problemu.
Z systemami tymi musi zostać „sprzęgnięte” oprogramowanie CRM, pojawia
się również problem integracji innych modułów systemu informatycznego przedsiębiorstwa.
Głównymi zaletami wprowadzenia systemu są:
• zwiększona wydajność pracowników - czas trwania rozmowy ulega
skróceniu. Ponadto wiele problemów załatwianych jest przy pierwszym
kontakcie, bez konieczności „wciągania” w to kosztownego specjalisty,
• poprawa obsługi klienta. Współdziałanie z systemami identyfikacji
klientów, bazą wiedzy o produktach, rozwiązaniach serwisowych czy „dostępnością” specjalistów pozwala na kompleksową obsługę klienta, co
powoduje wzrost satysfakcji klientów i podwyższenie jakości ich obsługi.
Pomagają w tym również:
• opracowane scenariusze rozmowy, dzięki którym operator jest właściwie prowadzony w celu przeprowadzenia skutecznej rozmowy, czy rozwiązania zgłaszanego problemu,
• dostęp do bazy danych zawierającej stan przebieg wszystkich kontaktów firmy z klientem,
• zarządzanie umowami (odnawianie umów, obsługa klientów uprawnionych, warunki realizacji zleceń),
• dostęp do bazy wiedzy o posiadanych w ofercie produktach i rozwiązaniach,
• dostęp do bazy danych o dostępnych osobach wraz ze szczegółowym zakresem ich kompetencji,
91
4.1. CONTACT CENTER
• wspomaganie rejestracji notatki z przebiegu rozmowy tak aby możliwe
było późniejsze wykorzystanie informacji zdobytej w jej trakcie.
• przedstawienie klientowi bieżącej oferty może stanowić istotny element
kampanii promocyjnej, jeżeli zostanie zapewniona zgodność oferty ze zidentyfikowanym profilem klienta to suteczność takiej promocjii jest nadzwyczaj wysoka.
4.1.4
Podsumowanie
Takie zaawansowane systemy są przydatne zwłaszcza w dużych firmach, operujących często na rynku klientów indywidualnych.
Po pierwsze - dane o kontrahencie oraz wiedza o historii kontaktów powinny
być znane każdemu operatorowi. Można zastosować na przykład identyfikację
numerów połączoną z bazą kontrahentów. Klient dzwoni i według numeru przeszukiwana jest baza danych. Jednak zazwyczaj klieci przedstawiają się, a czas
wyszukiwania ich danych w bazie nie jest wcale długi. Na początek wystarczy
więc udostępnić oprogramowanie operatorom i zmobilizować ich do uaktualniania bazy. Nowe numery telefonów, zmiany adresów, nazwisko osoby kontaktowej
- to wszystko można tak naprawdę wprowadzić podczas rozmowy z klientem!
Jeżeli do systemu wprowadzi się dodatkowo notatkę z rozmowy - wiedza na temat kontaktów z klientami będzie rosła. Bardziej zaawansowany system może
zaproponować poszerzenie koszyka zakupów (sprzedaż większej ilości produktów i/lub usług obecnym klientom) lub jego pogłębienie (czyli przekonanie do
zakupu droższych produktów).
Po drugie - można skonstruować i udostępnić operatorom scenariusze i procedury postępowania w poszczególnych przypadkach. Umożliwi to sprawne załatwiania większości problemów przez operatorów Centrum lub, w przypadku
koniecznym, skierowanie do specjalisty. Ułatwieniem może być wstępna identyfikacja, prowadzona automatycznie na podstawie rodzaju klienta lub problemu.
Po trzecie - choć Centrum Obsługi kojarzy się z obsługą klientów przez
telefon - bardzo często klienci wybierają inną drogę kontaktu. Zgłoszenia internetowe bądź w postaci e-mail’i bądź formularzy - wczytywanych do systemu,
faksy, SMS-y - one wszystkie wymagają wdrożenia odpowiednich procedur obsługi. Co z tego, że stworzymy „super” stanowisko telefonicznej obsługi klienta
jeżeli pracownikowi nie udostępnimy ogólnej skrzynki pocztowej uniemożliwiając tym samym sprawne odpowiedzi na zgłoszenia internetowe? Czasami warto
zastanowić się nad zmianami organizacyjnymi, które spowodują, że do osób
odpowiedzialnych za kontakty z klientami trafiać będą natychmiast naprawdę
92
wszystkie zapytania.
4.2
Praca grupowa
Działalność każdego przedsiębiorstwa polega na współpracy wielu osób działających we wspólnym celu. Pracownicy zajmujący się określonym zadaniem
tworzą grupy, bardziej lub mniej sformalizowane, w których poszczególne podzadania muszą zostać zaplanowane, skoordynowane - a informacja zdobyta w
wyniku tych działań przekazana pozostałym członkom grupy. Zastanawiając się
w jaki sposób przebiega współpraca pomiędzy takimi pracownikami można wyróżnić trzy główne metody pracy w grupie:
Komunikacja pomiędzy poszczególnymi członkami grupy: wysyłanie informacji, zleceń oraz instrukcji. Rozwiązania tego typu powinny uwzględniać,
że komunikacja nie jest procesem i nie przebiega w określony sposób lecz
losowo. Przykładem produktów tej klasy są: e-mail, faks, chat.
Współpraca członków grupy podczas pracy nad wspólnym projektem.
Współpraca tego typu zakłada, ze członkami grupy są „knowledge workers” pracujący jako zespół. Muszą oni mieć możliwość dzielenia się swoją
wiedzą udostępniając dokumenty, raporty, projektując produkt, uczestnicząc w badaniach. Takie „dokumenty” muszą być z jednej strony łatwo
osiągalne prze członków grupy – z drugiej chronione przed nieuprawnionymi użytkownikami.
Koordynacja poszczególnych zadań w sekwencji zadań bądź procesu biznesowego (ang. workflow ). Rozwiązania muszą uwzględniać następujące wymagania:
– mówimy o koordynacji procesu – konieczne jest więc umożliwienie właściwej implementacji tego procesu;
– proces jest strukturalny lub prawie strukturalny. Nie ma mowy o procesie
wykonywanym nieuporządkowanie;
– celem koordynacji jest uzyskanie celu bądź rezultatu. Przykładowe procesy dotyczą: zamówień zakupów, reklamacji, recenzji, ocenę kosztów
itp.
Z drugiej strony implementacja pracy grupowej jest o tyle trudna, że aplikacje powinny rozwiązywać kompleksowo interakcje pomiędzy ludźmi, jak również
być przygotowane na ich rozmaitość. Analizując wymianę informacji zauważalne
są dwie płaszczyzny na których jest ona dokonywana. Pierwsza to płaszczyzna
93
4.2. PRACA GRUPOWA
formalna, oficjalna związana z przepływem zdefiniowanych najczęściej dokumentów przewidzianych dla danego procesu. Druga to płaszczyzna nieformalna
obejmująca pozostałe kontakty międzyludzkie związane z daną sprawą. O ile
w przypadku formalnych dokumentów można przewidzieć zawartość, kierunek
przesyłu i moment generowania, to w przypadku kontaktów nieformalnych każdy z tych elementów pozostaje niewiadomy. Część z rozwiązań pracy grupowej
koncentruje się wyłącznie na formalnym obiegu informacji, natomiast część usiłuje globalnie rozwiązać problem.
4.2.1
Systemy wspomagające pracę grupową
Upraszczając definicję pracy grupowej można powiedzieć, że dotyczy ona
wspólnej pracy nad dokumentami, wymiany wiadomości elektronicznych, udziału w wymianie informacji i dyskusjach, wypełnianiu elektronicznych formularzy,
wspólnym dostępie do zbiorów informacji, planowaniu czasu i tworzeniu terminarzy zespołowych. Produktem natomiast z dziedziny „pracy grupowej” (ang.
Groupware) jest każda aplikacja, która umożliwia usprawnienie wymiany informacji przepływających w danej grupie ludzi związanych z prowadzeniem wspólnych działań. Implementacja takiego oprogramowania stawia sobie za główny cel
zwiększanie produktywności grupy ludzi. Jest to stosunkowo nowa technologia,
związana z rozwojem i rozprzestrzenianiem się rozwiązań elektronicznych, połączeń sieciowych – a ostatnio powszechnością rozwiązań mobilnych związanych
z wprowadzeniem telefonii komórkowej. Praktycznie główne cele, jakie stawiane
są przed rozwiązaniami z dziedziny pracy grupowej, to:
– wymiana informacji - poczta elektroniczna , grupy dyskusyjne lub umieszczenie informacji w bazie danych,
– planowanie czasu i przydziału zasobów (kalendarze osobiste i terminarze zespołowe) - dzięki nim można np. zorganizować wspólne zebranie w czasie
optymalnie dobranym dla każdego z pracowników,
– wspólne opracowywanie i realizowanie projektów. Oprogramowanie tego typu
pozwala przekazywać
– wspólne tworzenie i współdzielenie dokumentów, które mogą zawierać tekst,
grafikę, prezentacje, dźwięk, sekwencje wideo,
– zarządzanie i obieg dokumentów - biblioteki (bazy danych dokumentów), pomagające użytkownikom przechowywać, współdzielić, rozsyłać i śledzić istotne dla nich opracowania, raporty itp.,
– wykorzystanie zasobów Internetu - umożliwia tworzenie własnych, specjalizowanych baz danych oraz aplikacji.
94
Jak już powiedziano systemy wspomagające pracę grupową mają na celu
wzrost jakości i wydajności pracy grupy osób. Niektóre z nich mogą być zaprojektowane tylko z myślą o rozwiązaniu niektórych problemów - wykorzystując
z założenia w pozostałych przypadkach inne aplikacje i rozwiązania. Tego typu
narzędzia można spotkać w różnej postaci w wielu rodzajach programów i aplikacji. Przykładowo w edytorach tekstu są dziś możliwości pracy kilku osób nad
tym samym dokumentem, z zaznaczaniem poprawek czy wersji, organizacja czasu z osobistych kalendarzy przekształciła się w dostępne przez sieć terminarze
grupowe. Kolejnym przykładem są pakiety wspomagające prowadzenie wideokonferencji, dając na przykład możliwość uzupełnienia przekazu wizyjnego o
dane dotyczące omawianego tematu.
Mogą to być też samodzielne systemy wspomagania pracy grupowej (np.Lotus
Notes czy GroupWise firmy Novell) udostępniające narzędzia twórcom specjalistycznych aplikacji, którzy dzięki takim rozwiązaniom mogą zintegrować w nich
wspomaganie pracy grupowej. Wspomaganie pracy grupowej niejawnie można zauważyć w klasycznych systemach ERP, a jeszcze częściej systemach klasy
CRM, czy systemach obiegu dokumentów. Dla części rozwiązań pracy grupowej
cechą charakterystyczną jest umożliwienie korzystania z rozproszonego systemu informatycznego, poszczególni członkowie grupy mogą współpracować bez
wymaganego bezpośredniego kontaktu i przypisania do konkretnego miejsca.
Dzięki najnowszym rozwiązaniom informatycznym mobilność takich osób jest
ograniczona w stopniu minimalnym.
Wykorzystanie programów pracy grupowej to jednak nie tylko sprawa rozwiązań technicznych, rozwoju informatyki czy nowszych, lepszych wersji oprogramowania. Jest to problem równie techniczny jak społeczny. Zgodnie z opiniami ekspertów tam, gdzie wprowadzanie pracy zespołowej zawodzi, dzieje się
to z powodu stylu pracy firmy, jej polityki wobec pracowników czy typu obsługi
informatycznej.
4.2.2
Podsumowanie
W sektorze MSP rozwiązania dla pracy grupowej są bardzo mocno pożądane,
niewielka ilość współpracowników zajmujących się szerokim spektrum działalności, a taki jest typowy obraz firmy typu MSP, wymaga bardzo silnej współpracy,
która może być doskonale wzmocniona przez rozwiązania informatyczne z kategorii systemów pracy grupowej. Z uwagi jednak na mniejsze sformalizowanie
kontaktów i procesów, oraz brak wyspecjalizowanych służ bardzo utrudnia dobór i wprowadzenie odpowiednich rozwiązań.
95
4.3. ROZWIĄZANIA MOBILNE
4.3
Rozwiązania mobilne
Pojęcie mobilny (łc. mobilis ‘ruchomy’) łączy wszelkie rozwiązania oznaczające dostęp do informacji i danych bez ograniczeń, jakie niesie za sobą korzystanie ze stacjonarnego komputera PC z dostępem do Internetu, telefonu
stacjonarnego czy innego urządzenia.
Podstawą rozwiązań mobilnych jest powstanie i gwałtowne rozpowszechnienie się telefonów komórkowych oraz innych urządzeń przenośnych.
Wprawdzie w dalszym ciągu ich podstawową funkcją jest „rozmowa telefoniczna”czyli głosowy przekaz pomiędzy abonentami sieci. Jednak rośnie też wykorzystanie innych możliwości - wysyłanie wiadomości tekstowych SMS, wysyłanie
i odbieranie wiadomości multimedialnych (zdjęcia, pocztówki, clipy, rysunki)
MMS oraz dostęp do Internetu dzięki rozwojowi SMS i technologii WAP.
Przed rozwiązaniami mobilnymi wyzwaniem stała się integracja platformy komunikacji ruchomej z platformą internetową. Rozwiązania te muszą przy tym uwzględniać następujące cechy:
– niezależność od miejsca pobytu (w biurze, w domu);
– niezależność od typu używanej sieci (przewodowe, radiowe naziemne, satelitarne);
– stosowanie dowolnego urządzenia komórkowego (telefon stacjonarny, telefon
komórkowy, komunikator PDA, tablet, komputer PC);
– działanie na różnych płaszczyznach: biznes, nauka, rozrywka, edukacja.
Środowisko sieci bezprzewodowych można podzielić na trzy segmenty: użytkowników indywidualnych, użytkowników biznesowych oraz aplikacje biznesowe.
Wśród dostępnych rozwiązań wyróżnić można:
Mobilne biuro - umożliwiające pracownikom biznesowym korzystanie z biurowych możliwości przenośnych komputerów PC w dowolnych okolicznościach. Podręczny komputer podróżuje razem z użytkownikiem i wszelkimi
jego aplikacjami oraz funkcjami dodatkowymi obejmującymi: usługi telefoniczne, zunifikowany przekaz wiadomości, pocztę elektroniczną, terminarz,
dostęp do plików i baz danych, planowanie podróży oraz wideokonferencje;
Podręczny asystent - zmieniający zwykły telefon komórkowy w osobistego asystenta. Umożliwia on obsługę zadań związanych z planowaniem zajęć i
zapewnia bezprzewodowe usługi. Obecnie najczęściej udostępniane usługi
tą drogą to:
– transakcje bankowe (obsługa kont, przelewy, informacje o stanie konta)
– rezerwacja biletów
96
– elektroniczne zakupy on-line
– udział w rozrywkach (gry, zakłady, loterie)
– uzyskiwanie informacji.
Aplikacje biznesowe - obejmujące zastosowania mobilne, takie jak: zdalne zarządzanie usługami, zarządzanie środkami materialnymi (taborem), zdalny nadzór oraz telemetrię.
W świetle rozwoju mobilnego dostępu do internetu znaczenia nabiera również oferta dostawców usług aplikacyjnych (ASP). Aplikacje udostępniane tą
drogą mogą obejmować zakres: od poczty elektronicznej, przez aplikacje pracy
grupowej do systemów skomplikowanych, takich jak CRM czy ERP. Dzięki tej
usłudze, do aplikacji oraz danych mogą mieć dostęp pracownicy spoza centrali
i stacjonarnych oddziałów, pracujący „w terenie”.
Jak to zwykle bywa z nowymi technologiami, rozwiązania mobilne są wdrażane jedynie fragmentarycznie. W celu dokonania pełnego wdrożenia wymagane
są inwestycje we wszystkie obszary systemu informacyjnego przedsiębiorstwa.
Najczęściej wskazuje się obszar infrastruktury czyli komputery, sieci, urządzenia
przenośne. Nie mniej ważny jest obszar oprogramowania: musi ono umożliwiać
jakąkolwiek formę pracy zdalnej, czasami można to uzyskać poprzez zakup dodatkowego modułu, czasami konieczna jest całkowita wymiana aplikacji. Jednak
najtrudniejsze jest przygotowanie samej organizacji na pracę zdalną/mobilną.
4.4
Marketing a CRM
Firmy kupujące produkty CRM zazwyczaj mają wizję, co dzięki temu mogą i
chcą osiągnąć. Z jednej strony z pewnością ważna jest automatyzacja marketingu bezpośredniego4 : automatyczne adresowanie do wybranej grupy docelowej,
personalizacja wysyłanej korespondencji czy narzędzia wspomagające kampanie
internetowe - te rozwiązania z pewnością zwiększają wydajność i sposób obsługi
kampanii. Z drugiej strony w celu poprawy skuteczności marketingu stosuje się
analizy i mechanizmy pozwalające na jak najlepsze dostosowanie oferty firmy do
potrzeb klientów. Poprzez bardziej lub mniej wyszukane analizy, segmentację,
4 Przez marketing bezpośredni należy rozumieć ogół działań, jak również wszelkich dotyczących go usług pomocniczych, umożliwiających oferowanie produktów i usług bądź przekazywanie oświadczeń, kierowanych do ludności - za pośrednictwem kurierów, telefonów lub
innych bezpośrednich środków - w celach informacyjnych bądź w celu wywołania reakcji ze
strony osoby zainteresowanej.
97
4.4. MARKETING A CRM
grupowania czy badania można skuteczniej dobrać grupę docelową i produkty
najbardziej dla niej odpowiednie, a tym samym zwiększyć sprzedaż poszczególnym klientom. Wśród stosowanych metod wyróżnić można:
– cross-selling - zwiększenie ilości różnych produktów kupowanych przez danego klienta, wykorzystanie komplementarności niektórych produktów (np.
drukarka i papier),
– up-selling - skłonienie do zakupu droższych produktów lub usług (np. w wykonaniu luksusowym)
– wykorzystanie faktów z życia osobistego klientów (urodziny, narodziny dziecka, przeprowadzka, wykształcenie, miejsce zamieszkania) bądź wydarzeń mogących mieć wpływ na decyzję o zainteresowaniu daną ofertą (skłonność do
wykupienia stałej opieki informatycznej po dużej awarii systemu, zmiana warunków polisy ubezpieczeniowej dla klientów którzy brali udział w kolizjach
drogowych),
– grupowanie klientów o podobnym profilu zachowań i potrzeb, tworzenie schematów obsługi dla poszczególnych grup dostosowanych do wymagań grupy
(dostosowanie oferty promocyjnej),
– analiza zyskowności poszczególnych klientów w celu identyfikacji klientów kluczowych i takich, z których należy zrezygnować,
– przewidywanie zachowań klientów, znajdowanie grup klientów skłonnych do
odejścia itp.
Wynika więc z tego, że skuteczność każdego działania marketingowego zależna jest od właściwej selekcji bazy klientów oraz doboru produktów. Odpowiednia
segmentacja rynku prowadzona przez oprogramowanie CRM znacząco obniża
koszty. Dzięki temu wysyłane materiały generują większą liczbę faktycznych
zgłoszeń (rośnie skuteczność działań), co redukuje koszty tego typu reklamy.
Moduł wspomagania zarządzania kampaniami współdziała z innymi modułami systemu CRM i trudno jest wskazać ostre granice pomiędzy nimi. Podstawowe elementy wchodzące w jego skład to:
– Baza klientów - najczęściej współdzielona z pozostałymi modułami, ale pewne
elementy są wprowadzone tylko na potrzeby kampanii,
– Baza kampanii,
– narzędzie pozwalające na selekcję docelowej bazy adresowej dla danej kampanii na podstawie oczekiwanego profilu klienta
– Narzędzia automatyzujące czynności: tworzenie korespondencji seryjnej, adresowanie kopert,
– Procedury analityczne np. do obliczania skuteczności, korelacji itd.,
– Moduły współdziałania z internetem:
– wysyłania i odbierania e-mail, szczególnie w zakresie masowych wysyłek
98
– komunikacja poprzez stronę WWW (np. ankieta).
– nadzorowanie list i for dyskusyjnych,
– wykorzystanie technologii internetowych do rejestracji zachowań (np.
badanie ilości wejść na stronę WWW)
Na koniec kilka prostych reguł grupowania klientów, pomocne przy działaniach marketingowych:
1. Należy wykorzystać dane o klientach, które się już posiada. Zbieranie dodatkowych danych jest zwykle bardziej czaso-, praco- i kosztochłonne niż
analiza posiadanych.
2. Nie należy polegać na cudzych pomysłach segmentacyjnych. Własny
„zdroworozsądkowy” wstępny podział, opracowany i przetestowany kwestionariusz pozwoli na uzyskanie pełnego i zróżnicowanego obrazu klientów.
3. Przy aktualizacji danych należy używać zawsze tych samych metod. W
kwestionariuszu powinny znaleźć się te same pytania, pisane tym samym
stylem. To pozwoli zmniejszyć ryzyko różnych odpowiedzi od tej samej
osoby.
4. Wysyłana jednakowa oferta do wszystkich wymaga pozostawienia grupy
kontrolnej w każdym segmencie. Pozwoli to określić, na ile poszczególne
segmenty odpowiedziały na ofertę. Przy braku grup kontrolnych nie jest się
w stanie wyeliminować wpływu innych czynników, na przykład kampanii
w mediach, które mogły zadziałać z różną siłą w różnych segmentach.
5. Jeżeli przeprowadzone grupowanie sprawdza się - należy to wykorzystać!
4.5
Sprzedaż
Sprzedaż jest doskonałym przykładem konieczności poznania w pierwszej
kolejności procesów biznesowych, ich analizy i poprawy zgodnie z tym, co proponuje CRM i dopiero w ostatniej kolejności - zastosowania rozwiązań informatycznych. Model prowadzenia sprzedaży może być znacząco różny w przedsiębiorstwach szczególnie sektora MSP. Mają one przecież zróżnicowaną strukturę
organizacyjną - jedne działy są bardzo rozbudowane i sformalizowane, wymagające szczegółowej dokumentacji. Inne - wręcz przeciwnie - są znacznie ograniczone bądź łączone z pozostałymi działami. Często w firmach małych nie wyodrębnia się jawnie sprzedaży, serwisu, marketingu, zakładając oczywiście pewną
99
4.5. SPRZEDAŻ
specjalizację wśród pracowników, jednak przyjmując tak naprawdę, że są oni po
prostu zatrudnieni w szeroko rozumianym dziale obsługi klienta.
Czy w takiej organizacji nie jest potrzebny CRM? Czy nie są potrzebne rozwiązania automatyzacji procesu sprzedaży? Z pewnością tak, lecz odpowiednio
modelujące procesy zachodzące w takich firmach.
4.5.1
Przykładowe modele prowadzenia sprzedaży
Studium przypadku
Postaramy się w tym rozdziale przedstawić dwie różne koncepcje pracy działu sprzedaży w przedsiębiorstwach sektora MSP. W pierwszym przypadku przedstawimy firmę produkcyjno-usługową, wykonującą na zlecenie skomplikowane
technicznie rozwiązania. Kluczowym problemem jest koordynacja i właściwa
konstrukcja oferty dla klienta, wymagająca wsparcia systemu, danych historycznych oraz międzypersonalnych konsultacji.
Druga prezentacja dotyczy firmy oferującej rozwiązania informatyczne. Model pracy takiego przedsiębiorstwa opiera się na wizytach specjalistów u klientów. Ci pracownicy łączą funkcje sprzedaży i serwisowe, potrzebując przy tym
wsparcia ze strony centrali w zakresie planowania wizyt, dostępu do wiedzy na
temat klientów i rozwiązywania niektórych problemów.
Przedsiębiorstwo produkcyjne
Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo o rozbudowanym dziale sprzedaży. Pracownicy tego działu zlokalizowani są w centrali i większości przypadków nie są
konieczne ich wizyty u klientów. Głównym problemem tej firmy jest rozbudowany proces odpowiedzi na zapytanie ofertowe. Zróżnicowanie i skomplikowanie
oferowanych rozwiązań wymaga stosowania odpowiednio skonstruowanej wyceny danego zapytania, możliwości porównania z podobną ofertą oraz konsultacja
z pracownikami technicznymi.
Ponadto na etapie przyjmowania zapytania i konstruowania oferty rejestrowane są dodatkowe ustalenia. Pracownicy działu sprzedaży posługują się opracowaną własną metodą wyceny danego zlecenia. Są oni opiekunami danego klienta
i odpowiedzialni za nadzorowanie zleceń oraz inne z nim kontakty.
W firmie dział techniczny (realizacji zlecenia) oraz serwisowy są oddzielone
od działu sprzedaży.
Cele jakie postawiono sobie przed rozwiązaniami CRM to:
• Rejestracja przebiegu procesu - od momentu wpłynięcia zapytania ofertowego, wyceny i oferty aż do realizacji zamówienia i obliczenia zysku na
100
Zapytanie ⇒
DZIAŁ HANDLOWY
– przyjęcie (rejestracja) zapytania
⇐ Oferta
Klient
Zamówienie ⇒
– tworzenie oferty (korzystanie z własnego kalkulatora
(zadane współczynniki, materiały), porównanie z podobną ofertą, konsultacja z
działem wykonawczym)
– złożenie oferty
m
DZIAŁ REALIZACJI
⇐ Dostawa
– wiedza na temat szczegółów
złożonej oferty,
– konsultacja, zwrotne informacje na temat poniesionych kosztów ,
– realizacja i dostawa.
CRM
– rejestracja przebiegu
procesu
- od momentu
wpłynięcia zapytania ofertowego,
wyceny i oferty
aż do realizacji
zamówienia
i
obliczenia zysku
na zleceniu,
– możliwość korzystania z wiedzy
posiadanej przez
innych,
– możliwość weryfikacji metod wyceny ofert,
– nadzorowanie
prowadzonych
konsultacji
z
innymi działami.
Rysunek 4.1: Przykładowy model sprzedaży w przedsiębiorstwie produkcyjnym
zleceniu. Rejestracja ta ma na celu umożliwienie śledzenia i analizy pojedynczego zamówienia, dostarczenia wiedzy o klientach, ułatwienie w pracy
działu sprzedaży jak i możliwości porównania przyjętych założeń ze stanem faktycznym. Dzięki temu do obsługi danego klienta nie jest potrzebna
konsultacja z jego opiekunem.
• Możliwość korzystania z wiedzy posiadanej przez innych. Do skonstruowania prawidłowej oferty konieczny jest dostęp do informacji o kliencie
(dotychczasowych zamówieniach, umowach, możliwych warunkach płatności itp.) oraz możliwość porównania ofert dzięki dostępowi do bazy dotychczasowych zleceń. W tym celu winna istnieć baza ofert z możliwością
przeszukiwania wg zadanych kryteriów takich jak zamawiający, przedmiot
oferty, stosowana technologia, surowce.
101
4.5. SPRZEDAŻ
• Możliwość weryfikacji metod wyceny ofert. Pracownicy powinni mieć dostęp do faktycznych kosztów przypadających na dane zlecenie w celu ewentualnej korekty sposobu wyceny. Bez takiej weryfikacji może bowiem okazać się, że realizacja zamówienia może przynieść straty.
• Nadzorowanie prowadzonych konsultacji z innymi działami na temat możliwości wykonawczych, zdolności produkcyjnych, możliwości finansowych i
osobowych, możliwości kooperacyjnych, wymaganych lub proponowanych
zmian technologicznych lub innych podobnych aspektów związanych z rozpatrywanym zapytaniem. W tym celu wykorzystywana jest baza kompetencji poszczególnych pracowników, system śledzenia dokumentów wraz z
kontrolą terminów ich odpowiedzi, gromadzenie i prezentacja całości informacji osobom zainteresowanym,
Wszystkie te działania miały na celu stworzenie i udostępnienie wiedzy do działu realizacji oraz kierownictwa na temat zleceń oraz klientów oraz wprowadzenie
automatyzacji w procesie tworzenia ofert. Ponadto polepszenie obsługi klienta,
który obsługiwany jest w sposób jednolity. Do tej pory dokumentacja była przechowywane w postaci papierowej a dostęp do informacji był bardzo ograniczony,
nawet w obrębie jednego działu.
Producent wyrobów zaawansowanych
Drugi przypadek dotyczy firmy, w której serwis i sprzedaż – prowadzone u
klienta – są obsługiwane przez te same osoby. Oczywiście istnieje w centrali
„statyczny” dział serwisu i sprzedaży, mający za zadanie:
– przyjmowanie zgłoszeń od klientów,
– rozwiązywanie tych problemów, które możliwe są do załatwienia zdalnie,
– planowanie wizyt serwisowych w oparciu o pracowników terenowych,
– monitorowanie zgłoszeń, ich wykonania i odpowiednio sprzedaży,
– pozyskiwanie nowych klientów i planowanie spotkań.
Jednak podstawą działalności i obsługi klientów jest praca tych właśnie pracowników terenowych.
W tym przypadku cele, jakie postawiono sobie przy pracach nad CRM były
następujące:
• możliwość rejestracji i monitorowania zgłoszeń klientów, niezależnie od
źródeł kontaktu.
Zgłoszenia mogą również napływać od terenowych pracowników. Stąd konieczna jest rejestracja ich raportów z wizyt serwisowych / sprzedaży.
102
Pracownicy sewisu
i sprzedaży
Centrala
DZIAŁ KONTAKTU
CRM
Wiedza na temat klienta
Złożone oferty
.
Klient
Sprzedawca/Serwisant 1
DZIAŁ SPRZEDAŻY
– poszukiwanie klienta
– przyjmowanie zgłoszeń
– umawianie
wizyt - wgląd w
terminarz i kompetencje pracowników
terenowych
Zamówienia
Kalkulator produktów
Dodatkowe terminy
Przydział zadania
Sprzedawca/Serwisant ..
Raport ze sprzedaży
Moduł komunikacyjny
Sprzedawca/Serwisant n
Rysunek 4.2: Przykładowy model sprzedaży rozproszonej
Często też zdarzało się, że wezwanie w celu naprawy danego sprzętu przeradzało się w zamówienie innego rozwiązania. Brak centralnego systemu
rejestracji takich zgłoszeń uniemożliwiał skuteczną współpracę poszczególnych pracowników terenowych.
• planowanie pracy terenowych pracowników. Konieczny jest wgląd w terminarze, trasy i terytorium oraz wiedza na temat kompetencji aktualnie
pracujących serwisantów / sprzedawców. Właściwa optymalizacja tras i
czasu obniża koszty oraz zwiększa wydajność pracowników.
• rozliczenie terenowych pracowników. Aby móc korzystać efektywnie z systemu muszą być również rejestrowane informacje zwrotne z wizyt, zasilające bazę wiedzy na temat najczęstszych problemów i ich rozwiązań,
103
4.5. SPRZEDAŻ
pozwalających na właściwe rozliczenie klientów i serwisantów (sprzedawców).
W omawianym przypadku pracę znacznie ułatwiają rozwiązania mobilne,
pozwalające na szybki kontakt w obydwie strony. Z centrali do pracowników
wysyłane są plany wizyt (również dodatkowe zmiany), wiadomości na temat
klientów, konfiguracji ich sprzętu. Do centrali natomiast przekazywane są zamówione przez klientów usługi czy produkty, dodatkowe wizyty oraz raport
(zużyte materiały, czas) ułatwiający rozliczenie klientów.
Co osiągnięto? Na pewno lepszą organizację pracy skutkującą zwiększoną
wydajnością pracowników terenowych oraz szybszą obsługą klientów. Zmniejszyły się istotnie, zdarzające się do tej pory, przypadki przeciągania rozwiązania
problemu klienta, wizyt odkładanych na długie tygodnie oraz faktur sprzedaży
nie wystawianych w terminie. Większa wiedza serwisantów na temat klientów
pozwoliła na przygotowanie się do wizyty i ich lepszą obsługę.
4.5.2
Cykl sprzedaży
Lejek sprzedaży
W literaturze często spotyka się z pojęciem „lejka sprzedaży” (ang. sales pipeline), który obrazuje poszczególne etapy i cykle sprzedaży w postaci graficznej. W najbardziej rozbudowanej formie ma on kilkanaście etapów, począwszy
od poszukiwania klienta na dokonaniu transakcji skończywszy. Schemat takiego lejka obrazuje rysunek 4.3. Pokazuje on jak maleje liczba klientów w miarę
przechodzenia do kolejnych etapów cykli.
Po zdefiniowaniu cyklu sprzedaży dla firmy można zdefiniować pewne mierniki prognostyczne, wśród których mogą znaleźć się:
– liczba wypełnionych formularzy kwalifikowania klientów;
– procent zakwalifikowanych potencjalnych klientów;
– przeciętna liczba spotkań u zakwalifikowanych klientów;
– liczba zapytań ofertowych;
– liczba złożonych ofert;
– liczba zidentyfikowanych dodatkowych możliwości sprzedaży;
– liczba działań budujących relacje z kluczowymi decydentami.
– bardziej złożone mierniki - jak miesięczne zasilenie lejka sprzedaży oraz ”jakość” potencjalnych klientów.
Stworzenie odpowiedniego modelu, pomagającego w ocenie potencjalnych
klientów i pozwalającego na oszacowanie wielkości sprzedaży na podstawie ilości
klientów w poszczególnych etapach cyklu.
104
Dostrzeganie okazji
Potencjalni klienci
Kwalifikacja klientów
Ustalenie potrzeb
Składanie oferty
Rozwijanie relacji
Podpisanie kontraktu
Sprzedaż
Rysunek 4.3: Schemat lejka sprzedaży
Cykle sprzedaży a rzeczywistość
W małym i średnim przedsiębiorstwie można również zdefiniować i wykorzystać cykle sprzedaży. Charakterystyczne jest, że często redukowane są działania
związane z poszukiwaniem klientów a rozbudowywane te na przykład, które doprowadzają do złożenia wiążącej oferty. Trudność w zrozumieniu i zastosowaniu
w MSP budzi również fakt, że w najbardziej typowych (opisywanych w literaturze) cyklach sprzedaży nie wspomina się o „cyklach pobocznych”, zasilających
poszczególne etapy. Na przykład ofertę składa się i tym klientom, którzy zostali znalezieni przez handlowca, i tym, którzy złożyli zapytanie samodzielnie (bo
zobaczyli reklamę, przeszukali Internet czy dowiedzieli się od znajomych); szczegóły należy ustalić również z klientami składającymi zamówienie przez telefon
czy Internet, a sprzedać - naszym stałym klientom czy klientom serwisu.
W małym i średnim przedsiębiorstwie najczęściej nie są tak wyraźnie rozdzielone kompetencje i zadania poszczególnych pracowników działu sprzedaży. Stali
klienci nie są obsługiwani w inny sposób poza standardowym systemem, rzadko spotyka się na przykład stanowisko opiekuna kluczowych klientów. - dlatego
system wspomagający dział sprzedaży (zgodny z filozofią CRM - skierowania
na klienta, długotrwałej współpracy) musi uwzględniać obsługę stałych klientów firmy. Biorąc to pod uwagę można powiedzieć, że cykl sprzedaży składa się
105
4.5. SPRZEDAŻ
z trzech głównych etapów: pozyskanie klienta, ustalenie szczegółów i finalizacja
sprzedaży. Schematycznie cykl sprzedaży przedstawia rysunek 4.4. Oczywiście
każdy etap może być dowolnie rozbudowywany, w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa, produktu czy klientów. Każdy też z nich może inaczej wyglądać, a
jak - wyjaśniają przykłady prezentowane poniżej.
1. Pozyskiwanie klienta
- Poszukiwanie i określanie klienta - czyli osób i instytucji, którzy mogą
być zainteresowani danym produktem.
- Identyfikacja potencjalnych klientów (ang. prospects) i wstępny
kontakt, na którego podstawie powinna zostać utworzona lista
potencjalnych klientów. Dane te pochodzą najczęściej z dostępnych źródeł danych (z książki telefonicznej, Internetu, członków
klubu itp.)
Elementem koordynującym ten etap jest funkcja zarządzania kanałem sprzedaży. Ma na celu dostarczenie generalnych strategii sprzedaży, informacji o potencjalnych klientach na podstawie
okazji zauważonych w wyniku przeprowadzonych kampanii marketingowych czy telemarketingu.
- Poznanie zainteresowań klientów, inaczej kwalifikowanie potencjalnych klientów - przeprowadzenie wstępnej rozmowy z klientem celem zorientowania się w jego potrzebach, pozyskanie jego
uwagi i zainteresowania produktami. Konieczne jest poznanie organizacji potencjalnych klientów, osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji i wzbudzenie zainteresowania oferowanymi
produktami / usługami.
- Zrozumienie wymagań klientów, budowa relacji. Jest to jeden
z najważniejszych kroków - jeżeli bowiem wymagania klientów
przekraczają możliwości oferowanych produktów, bądź klienci
nie są tak naprawdę zainteresowani - należy podjąć decyzję o
zaprzestaniu dalszych etapów procesu sprzedaży.
Oprócz klientów zdobytych w wyniku działań opisywanych wcześniej
zgłaszają się klienci z innych źródeł – na przykład z polecenia czy
tacy, którzy dowiedzieli się o firmie w wyniku działań reklamowych.
Oni także muszą zostać włączeni do procesu sprzedaży.
2. Ustalenie szczegółów
106
- Ustalenie potrzeb i zaproponowanie rozwiązania dla klienta.
Ten krok ma na celu rozwiązanie problemu klienta, przedstawienie
korzyści i uspokojenie co do naszych kompetencji. Często dokonywana jest prezentacja produktu w celu uwypuklenia jego pozytywnych
cech i zademonstrowania działania. Na tym etapie pomocny będzie
system pozwalający na sporządzanie kalendarzy ułatwiających planowanie wydarzeń z klientami (wizyt, wysłania dodatkowej dokumentacji, kontaktu) oraz nadzorowanie działań dla całego zespołu
sprzedaży.
- Przedstawienie oferty. Na tym etapie przedstawia się wstępny plan
rozwiązania, jego wdrożenia, przybliżone koszty — na podstawie
uprzednio rozpoznanych potrzeb i wymagań klientów.
- Rozwijanie relacji - przekonanie klienta o celowości zakupu i przedyskutowanie zastrzeżeń zgłoszonych poprzez klienta.
Do tego etapu sprzedaży dołączają procesy pochodzące i innych źródeł:
zgłoszenia z serwisu, sprzedaż cykliczna zgodnie z zawartymi umowami, zamówienia złożone innymi kanałami – na przykład internetowo,
osobiście czy telefonicznie.
3. Finalizacja sprzedaży
- Negocjacja szczegółów - opracowywanie i podpisywanie kontraktu,
przyjęcie zamówienia. Ustalenie ram czasowych, formy i terminu płatności, warunków dostawy i gwarancji, podpisanie kontraktu / umowy,
rozpoczęcie procesu realizacji zamówienia.
- Dokonanie transakcji kupna - sprzedaży wybranego produktu, wystawienie potrzebnych dokumentów, ustalenie lub dokonanie zapłaty,
odbioru lub dostawy produktu.
Należy upewnić się, ze wszystkie wymagania klienta zostały zaspokojone i wypełnione wcześniej wynegocjowane warunki.
4.5.3
Przedsiębiorstwo rozproszone
Proces sprzedaży może być dodatkowo skomplikowany przez rozproszoną
strukturę przedsiębiorstwa, firma może posiadać sieć oddziałów bądź przedstawicieli handlowych. Jeżeli nie zastosuje się rozwiązań ogólnoorganizacyjnych,
pozwalających na dostęp do danych przez każdego pracownika, trzeba liczyć się
z problemami koordynacji oraz integracji i synchronizacji danych.
107
4.5. SPRZEDAŻ
Pozyskanie klienta
Ustalenie szczegółów
Finalizacja sprzedaży
DZIAŁ KONTAKTU
Złożone oferty
.
Sprzedawca/Serwisant 1
DZIAŁ SPRZEDAŻY
– poszukiwanie klienta
– przyjmowanie zgłoszeń
– umawianie
wizyt - wgląd w
terminarz i kompetencje pracowników
terenowych
Zamówienia
Kalkulator produktów
Dodatkowe terminy
Przydział zadania
Sprzedawca/Serwisant ..
Raport ze sprzedaży
Sprzedawca/Serwisant n
Rysunek 4.4: Przykładowy schemat cyklu sprzedaży w przedsiębiorstwie
W takim przypadku kluczem zapewniającym sukces wdrożenia systemu
CRM jest zapewnienie współpracy oraz zaplanowanie zdrowej i silnej infrastruktury porozumiewania się, zapewniającej zarówno tradycyjne połączenia
telefoniczne, jak i urządzenia bezprzewodowe. Konieczne są również sprawne
sposoby synchronizacji danych pomiędzy odległymi stanowiskami (np. laptopami sprzedawców). Niektóre systemy CMS zapewniają synchronizację opartą na
interfejsie WWW, pozwalającą na pracę i synchronizację danych w „czasie rzeczywistym”, przy pomocy typowych przeglądarek internetowych. Jest to szczególnie istotne w branżach wymagających szybkich aktualizacji. W przypadkach,
gdy cykl sprzedaży jest dłuższy, dziennie synchronizacje są wystarczające.
Sprzedaż oparta na grupie handlowców wymaga wdrożenia planowania spotkań i zdarzeń, dzięki czemu każdy członek zespołu poinformowany jest o czynnościach reszty grupy. Dystrybucja, sprzedaż oraz zamówienia powinny być wi108
doczne dla uprawnionych osób, a obszerne raporty odnośnie regionów, grup
produktów, jednostek oraz linii biznesu powinny rozważane jako minimum możliwości!
Łączenie tych informacji z innymi w przedsiębiorstwie jest zazwyczaj polem,
gdzie technologie intranetowe mogą wykazać swoją siłę.
4.5.4
Korzyści
Oszczędności w dziale sprzedaży wynikają ze zmniejszania czasu obsługi
transakcji sprzedaży (rozumianej jako obsługi od momentu zgłoszenia zapytania ofertowego do faktycznej sprzedaży), a przez to zwiększeniu wydajności
personelu. Możliwe jest to między innymi dzięki:
– przygotowaniu prognoz sprzedaży, raportów,
– pomocy w pracy handlowców: prezentacje dla klientów, automatyczne planowanie, listy do telefonowania, udostępnianie wiedzy na temat metod i scenariuszy sprzedaży,
– automatyzacji zamówień, składanych ofert – uzyskiwanie „lepszych zgłoszeń”
– klientów faktycznie gotowych do zakupu,
– zmniejszeniu liczby potrzebnych etapów do finalizacji sprzedaży dzięki wiedzy
na temat krytycznych punktów sprzedaży, lepszym prowadzeniu sprzedaży
przez telefon, przygotowaniu najbardziej odpowiedniej oferty dla klientów.
4.6
Serwis
Wiele firm należących do sektora MSP prowadzi działalność usługową. Firmy, które zajmują się serwisowaniem sprzętu AGD, komputerowego, telekomunikacyjnego czy oprogramowania, mogą bądź przyjmować dany sprzęt, przenosząc problem dowozu i odbioru na klienta, bądź posiadają zespół serwisantów,
wykonujących prace w terenie. Często też zdarzają się modele mieszane - niektóre przypadki (większe gabarytowo sprzęty, instalacje wewnątrz firmy - na
przykład sieć telefoniczna czy komputerowa) wymagają interwencji u klienta, w
niektórych sprzęt do naprawy przyjmowany jest na miejscu.
Zazwyczaj pierwszą myślą, pojawiającą się po usłyszeniu słowa serwis, są
koszty. To dotyczy przedsiębiorstw produkcyjnych czy handlowych, dla których
serwis wyniki ze zobowiązań gwarancyjnych. Firmy, dla których tego typu usługi
są podstawową lub uzupełniającą działalnością wiążą je bezpośrednio z przychodami. Oczywiście ważne jest utrzymanie odpowiedniej zyskowności, ale ten
problem występuje przy prowadzeniu każdej działalności. Weźmy na przykład
109
4.6. SERWIS
małą firmę zajmującą się montażem i sprzedażą sprzętu komputerowego. Na
sprzedany sprzęt musi ona udzielać gwarancji. O ile w przypadku produktów
składowych gwarantem jest producent/dystrybutor, to jednak nasza firma odpowiada za całość sprzedanego systemu komputerowego. W przypadku awarii
musi ona odebrać od klienta reklamowany produkt, zdiagnozować uszkodzony
element, następnie reklamować u producenta (dystrybutora). Po uwzględnieniu
reklamacji należy dokonać ponownej kompletacji sprzętu i dostarczenia klientowi. Jak widać załatwienie reklamacji jest wieloetapowym procesem wymagającym wielostronnych kontaktów na linii klient - sprzedawca - dystrybutor,
którego synchronizacja nie jestr trywialnym problemem.
Ten problem omawiany jest również przy okazji CRM. Koncepcja CRM
zwraca uwagę, że konieczne jest z jednej strony wprowadzenia takich rozwiązań,
by koszty ograniczać, z drugiej jednak podkreśla wiedzę, jaką działy serwisów
dostarczają o klientach, ich preferencjach i zainteresowaniach oraz możliwości
zwiększenia sprzedaży poprzez działy serwisowe. Rozwijając poprzedni przykład
firm komputerowych należy podkreślić rolę serwisantów jako źródeł zwiększających obroty i zyski firmy. Oni to bowiem często są w bezpośrednim kontakcie
z klientami, proponując na przykład modernizację komputerów.5 Dostęp do Internetu coraz większej ilości użytkowników zwielokrotnił awarie spowodowane
wirusami, na co odpowiedzią ze strony serwisów może być sprzedaż i instalacja
programów zabezpieczających.
4.6.1
Punkt serwisowy
Przeanalizujmy na początek sposób działania działu serwisu, który wszystkie
naprawy i konsultacje przeprowadza na miejscu, nie posiadając innych oddziałów i nie zatrudniając osób pracujących w terenie. Klient pojawia się więc na
miejscu z towarem oddawanym do naprawy serwisowej. Ewentualnie wizytę tą
może poprzedzić kontakt telefoniczny czy internetowy podający objawy i sposób
załatwienia sprawy. Bez względu na to, w jaki sposób kontakt ten został zainicjowany osoba przyjmująca zgłoszenie bądź towar powinna uzyskać wsparcie w
zakresie:
– dostępu do wiedzy na temat klienta, w szczególności zawartych z nim umów,
zakupionych towarów,
– dostępu wiedzy na temat potencjalnych rozwiązań dla danego zgłoszenia,
scenariuszy napraw,
5 Komputer zbudowany jest z mniejszych elementów, łatwo podlegających wymianie, co daje spore możliwości modernizacji takiego urządzenia zwiększając jego parametry za relatywnie
niewielką cenę.
110
– obciążenia serwisantów i możliwych terminów realizacji.
Pozwoli to na udzielenie klientowi wstępnych informacji co do kosztów, czasu
naprawy i sposobu rozwiązania problemu. Klient może mieć zagwarantowany na
przykład kilkudniowy czas naprawy bądź konieczne jest wypożyczenie zastępczego produktu na czas naprawy - wszystkie te informacje powinny być uzyskiwane z systemu wspierającego dział serwisu. Ponadto w czasie trwania naprawy
mogą pojawić się dodatkowe problemy (na przykład dłuższy okres oczekiwania
na części zamienne), które mają wpływ na termin realizacji czy cenę usługi. Do
wszystkich tych zmian, jak również do informacji aktualnym stopniu realizacji
zlecenia pracownicy, mający kontakt z klientem, powinni mieć w każdej chwili
dostęp.
Pracownicy działu serwisu, oprócz omawianych wcześniej informacji, powinni móc uzyskać dane pomagające w diagnozowaniu objawów i wskazywaniu
potencjalnych rozwiązań, dotyczące dostępności części zamiennych oraz scenariuszy napraw serwisowych. Ponadto tworzone raporty serwisowe, zawierające
między innymi zużycie części, czas pracy, czy inne koszty powinny być podstawą
rozliczeń pracowników serwisowych i obciążenia klientów.
Rysunek 4.5 przedstawia schemat dostępu i przepływu do informacji pomiędzy pracownikami działu serwisu oraz klientami. Wsparcie systemów CRM pozwala nie tylko na ułatwienia samego procesu serwisowania lecz również usprawnienie kontaktów i rozliczeń z klientami.
4.6.2
Serwis w terenie
O ile w poprzednim rozdziale został przedstawiony model pracy w punkcie
serwisowym, o tyle w tym rozdziale skupimy się na problemach występujących w
czasie pracy w terenie. - u klienta. W takim przypadku konieczne jest dodatkowo
zapewnienie komunikacji pomiędzy serwisantami oraz centralą.
Zastanówmy się, jak może być zorganizowana praca w serwisie, w którym
spora część pracowników zaangażowana jest w prace poza firmą. Z jednej strony
dąży się do zminimalizowania kosztów obsługi, na przykład poprzez zmniejszenie
czasu dojazdu dzięki doborowi optymalnych tras, zapewnienie wystarczającego
obciążenia pracowników. Nie wszystkie zgłoszenia mają też jednakowy priorytet,
zdarzają się przypadki (bądź z powodu rodzaju awarii, bądź zawartych umów),
w których konieczna jest natychmiastowa interwencja.
Dostęp do informacji o aktualnej lokalizacji serwisantów, ich terminarzu,
statusie zgłoszenia czy umowach z klientami pozwala osobie przydzielającej zadanie – dyspozytorom szybko ustalić z klientem optymalny termin. Musi istnieć
111
4.6. SERWIS
Kontakty
z klientem
Czynności serwisu
Przyjęcie do serwisu
Przydział zadania
Potencjalne rozwiązania
Przekazanie
Diagnoza
Klient
CRM
Dostępność serwisantów
Baza części
Dodatkowe ustalenia
Naprawa
Scenariusze napraw
Kalkulator kosztów
Wydanie z serwisu
Raport serwisowy
Szczegóły zgłoszeń
Rysunek 4.5: Przepływ informacji w dziale serwisu
możliwość poinformowania o tym odpowiedniego serwisanta, jak również przesunięć zadań pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Z tego punktu widzenia
w centrali konieczne jest rozbudowanie systemu o funkcje komunikacji, kontroli
i rozdziału zadań pomiędzy poszczególnych serwisantów.
Na rysunku 4.6 wyraźnie widać, że klient kontaktuje się zarówno z terenowymi pracownikami serwisowymi, jak i centralą firmy. Wsparcie systemów CRM
ułatwia pracę serwisantów, umożliwiając im dostęp do wiedzy; pozwala również
na współpracę i koordynację pomiędzy działem obsługi klienta oraz serwisem
oraz usprawnia kontakty i rozliczenia z klientami.
Podstawą systemów ułatwiających pracę serwisów w terenie są rozwiązania
mobilne. Od prostych telefonów komórkowych, poprzez wykorzystanie technologii WAP aż do urządzeń Palm czy Laptopów. Im bardziej zaawansowane technicznie rozwiązanie jest stosowane tym zwiększają się możliwości zdalnej pracy
w taki sam sposób, jak w punkcie serwisowym: dostęp do bazy rozwiązań, informacji o klientach, rodzaju i konfiguracji sprzętu u klienta, dostępności części.
112
Pracownicy
serwisowi
Centrala
CRM
Contact Center
Potencjalne rozwiązania
Dostępność serwisantów
Dział serwisu
Klient
Baza części
Serwisant 1
Scenariusze napraw
Serwisant ..
Kalkulator kosztów
Szczegóły zgłoszeń
Serwisnat n
Rysunek 4.6: Przepływ informacji w serwisie rozproszonym
Ponadto informacje do pracownika serwisu mogą być przesyłane automatycznie,
a sporządzane przez niego raporty mogą być wysyłane po zakończeniu każdego
zadania.
4.6.3
Jak to osiągnąć
W pierwszej kolejności należy zastanowić się które z omawianych wcześniej
elementów w ogóle występują w obecnym serwisie. Następnie które z nich są
efektywnie rozwiązane, które wymagają poprawy a które gruntownych zmian.
Jak w każdym tego typu projekcie należy oszacować ewentualne zyski (na przykład: zmniejszenie kosztów obsługi, zwiększenie wydajności serwisantów) oraz
koszty inwestycji - zarówno te poniesione na początku jak i wynikające z użytkowania wprowadzonego systemu i oprogramowania.
113
4.6. SERWIS
Umowy z klientami
Rejestracja umów z klientami w systemie ma oczywiście sens o ile są one
zawierane często, a ich treść ma istotny wpływ na sposób załatwiania sprawy.
Treści umowy gwarancyjnej, rozszerzonej gwarancji, opisy zakresu świadczonych
usług serwisowych są zazwyczaj bardzo podobne (choć dla niektórych klientów
wynegocjowane warunki mogą różnić się znacząco). Ważne jest jednak z kim i
kiedy taka umowa została podpisana, jaki jest jej termin i dodatkowe warunki.
W przypadku posiadania kilku umów z klientami wystarczy dowolny sposób
ich udostępniania - na przykład w formie papierowej w odpowiednim segregatorze. Jednak przy większej ilości efektywne zarządzanie nimi wymaga wsparcia
informatycznego już na etapie tworzenia i rejestracji.
Decydując się na włączenie umów do systemu należy mieć na uwadze, że
tylko ewidencja wszystkich umów przynosi faktyczne korzyści. Jeżeli bowiem
sięgając do systemu uzyskamy dane, że dany klient nie posiada szczególnych
ustaleń to musimy być tej informacji pewni. Skuteczne okazuje się przygotowywanie umów w taki sposób, by jednocześnie były rejestrowane w systemie.
Również kolejne etapy (dołączane dokumenty, zmiany, odnowienia i przedłużenia umów) powinny być tam przechowywane. W takim przypadku wprowadza
się z jednej strony automatyzację cyklu tworzenia umów, z drugiej eliminuje się
dodatkowe koszty związane z wprowadzaniem danych.
Produkty u klienta
Dużym ułatwieniem w pracy serwisowej, szczególnie w przypadku wyjazdów
do klientów, jest wiedza na temat posiadanych przez klientów produktów i ich
konfiguracji. Często nie wystarczają informacje zawarte na fakturach. W serwisie
sprzętu komputerowego przykładowo ważne są przeprowadzane modernizacje,
zmiany konfiguracyjne, struktura i topologia sieci. Te informacje powinny być
gromadzone i bieżąco aktualizowane.
Sporą część informacji można pozyskiwać z raportów serwisowych – tak jak
w poprzednim przypadku sprawdza się system łączący tworzenie raportów i
dostęp do danych w nich zawartych.
Baza rozwiązań
Baza rozwiązań – w formie wewnętrznej bazy danych o pojawiających się
typowych problemach i sposobach ich rozwiązania – jest rzadko stosowana w
MSP. Wymaga zaawansowanych narzędzi, sporych nakładów i dużej dyscypliny.
Jednak pożądana jest znajomość zasobów w firmie (w przypadku komputerów
114
np. programów narzędziowych i serwisowych), dostęp i umiejętność korzystania
z obcych (np. producenckich) serwisów, również wiedza na kogo można liczyć
przy rozwiązywaniu trudnych problemów.
Raporty serwisowe
Raporty serwisowe najczęściej są tworzone w firmach, chociażby w formie
papierowej. Rejestracja w systemie zużytych materiałów, czasu pracy oraz dodatkowych poniesionych kosztów pozwala dodatkowo na:
– analizę zyskowności klientów,
– rozliczanie serwisantów, ich wydajności,
– budowę bazy stosowanych w danej firmie rozwiązań, konfiguracji, modernizacji,
– umożliwia przeprowadzenie badań niezawodności stosowanych rozwiązań,
– ułatwia wystawianie faktur.
Zarządzanie pracownikami serwisu
Posiadanie i dostęp do terminarzy poszczególnych serwisantów oraz wdrożenie mobilnych rozwiązań skraca czas reakcji od momentu zgłoszenia do rozwiązania problemu, optymalizuje pracę serwisantów - redukując koszty. Na początek wystarczy porządny notes, terminarz i wyposażenie w telefony komórkowe.
Korzystanie z systemu informatycznego - ułatwi komunikację i rozliczanie.
Dostępność części
Wiedza o dostępności części zamiennych jest konieczna. Na początek - telefon
sprawdzający do centrali może wystarczy, ale pod warunkiem, że po drugiej
stronie istnieje osoba z dostępem do aktualnej bazy magazynowej i posiada
wystarczającą ilość czasu na udzielenie odpowiedzi.
Podsumowanie: Ręczne (papierowe) rozwiązanie powoduje konieczność dublowania tych samych informacji. Dane są wielokrotnie przepisywane od momentu rejestracji, poprzez naprawę do wystawienia faktury i rozliczenia serwisanta.
Powiadamianie klienta
W przypadku załatwiania spraw serwisowych wielokrotnie może dochodzić
do kontaktu z klientem. Począwszy od potrzeby dodatkowych wyjaśnień na temat awarii, ustaleń co do sposobu rozwiązania problemu, po powiadamianie o
zakończeniu usuwania usterki. Każdy z rodzajów kontaktów ma różny priorytet
115
4.6. SERWIS
i wagę. Czasami brak akceptacji klienta co do sposobu (np wysokości kosztu) naprawy może powodować zatrzymanie procesu serwisowego. Brak powiadomienia
o przedłużającej się naprawie powoduje pojawienie się zniecierpliwienia u klienta, lub irytację gdy kolejny raz został odesłany z przysłowiowym „kwitkiem”.
Wykorzystując dostępne metody kontaktu można uzyskać znaczącą poprawę jakości w sposobie obsługi serwisu. Począwszy od bezpośredniego telefonicznego
kontaktowania się z klientem w celu przedstawienia wszystkich zmian dotyczących warunków realizacji danej sprawy, automatycznego powiadamiania (np. w
formie e-mail czy SMS) o dacie załatwienia aż do kompletnych systemów pozwalających klientowi na bieżąco śledzić tok procesu załatwiania własnej sprawy
(np. w formie zdalnego, przez Internet, dostępu do aplikacji zarządzającej pracami serwisu).
4.6.4
Wnioski
• Zarządzanie serwisem wspomaga zarządzanie wezwaniami i pracami serwisowymi oraz oczekiwaną usługę rozwiązywania zgłaszanych problemów
podczas pierwszego telefonicznego zgłoszenia (ang. first call resolution),
wystawianie i przetwarzanie zamówień na naprawy i konserwacje, a także
monitorowanie postępu prac serwisowych (ang. follow-up upon resolution).
• Kluczem do efektywnego zarządzania usługami serwisowymi jest przydział
zasobów powiązanych z historią kontaktów oraz profilem klienta. To umożliwi świadczenie usług serwisowych z taką ilością informacji o kliencie, jaka
jest wymagana do spełnienia oczekiwań. Integracja systemów takich jak
np. fakturowanie z takimi elementami jak zarządzanie zamówieniami lub
historią kredytową pozwoli kierownictwu na podział zgłoszeń na kategorie
i przydzielanie im priorytetów.
• Generalnie oprogramowanie serwisu musi zawierać dedykowany, obszerny
system obsługi zgłoszeń jako część sposobu rozwiązywania problemów. Te
informacje muszą być dostępne dla pracowników telefonicznych centrów
obsługi, aby umożliwić im rozwiązywanie podstawowych problemów.
• Takie systemy muszą współgrać z założonym podziałem serwisu na poziomy i oferować właściwy poziom dla danego zgłoszenia.
• serwisanci powinni mieć dostęp do podsystemu magazynowego obsługującego zaopatrzenie w części zamienne,
116
• serwisanci powinni mieć dostęp do podsystemu finansowego odsługującego
finansowe zagadnienia z klientem,
• dostęp do poszczególnych podsystemów powinien być efektywny, gwarantować odpowiedni czas uzyskania informacji, poufny (gwarantować udzielanie tylko tych informacji, do których pytający jest uprawniony). Dostęp
może być realizowany na wiele sposobów: może to odbywać się za pośrednictwem wyznaczonego operatora, można udostępniać część bazy danych poprzez przeniesienie kopii na osobisty komputer serwisanta, można
umożliwić zdalny dostęp za pomocą technologii proponowanych w zakresie
rozwiązań mobilnych.
• Przykładowy system obsługi zgłoszeń serwisowych umożliwia planowanie
i świadczenie usług serwisowych. Pracownicy działu serwisu mają wgląd
do informacji o aktualnym etapie kontaktów z klientem, produktach, statusie rozmów handlowych oraz zleceń serwisowych. Dzięki temu klienci są
sprawnie obsługiwani: można im szybko pomóc, wykorzystując np. bazę
standardowych rozwiązań serwisowych lub natychmiast przekazując zlecenie tym pracownikom serwisu, którzy znajdują się w terenie i mogą bardzo
szybko stawić się u klienta. Zlecenia przekazywane pracownikom terenowym są automatycznie uzupełniane o dane na temat ważności gwarancji,
umów serwisowych oraz zasad pobierania opłat od klienta.
4.7
4.7.1
CRM analityczny
Pozyskiwanie wiedzy z baz danych
CRM analityczny to obszar działań związanych z wykorzystywaniem zdobytych informacji o klientach do lepszego ich zrozumienia, dostosowania firmy
do ich wymagań a przez to do osiągania lepszych wyników. CRM analityczny
wpisuje się w szersze zagadnienie znane pod pojęciami pozyskiwania wiedzy lub
data mining. Termin Pozyskiwanie wiedzy z baz danych (ang. KDD - Knowledge Discovery in Databases) jest powszechnie rozumiane jako zainteresowanie
poszukiwaniem interesujących wzorców i zapisanie ich w zwięzły i wyczerpujący
sposób. Z tak przedstawionej definicji należy wyciągnąć następujący wniosek:
poszukiwane są wzorce, które są prawdziwe, nowatorskie, użyteczne i możliwe
do przyswojenia przez człowieka. Cały proces KDD można podzielić na następujące etapy :
1. Selekcja.
117
4.7. CRM ANALITYCZNY
2.
3.
4.
5.
Przygotowanie.
Przekształcanie.
Eksploracja danych (ang. DM - Data Mining).
Interpretacja.
Pozyskiwanie wiedzy rozpoczyna się od zrozumienia dziedziny, w której planowane jest poszukiwanie. Następnie gromadzi się dostępną wiedzę na dany temat, identyfikuje cele prowadzonych działań oraz identyfikuje potrzeby. Po przeprowadzonej analizie dostępnych zasobów bazodanowych, zarówno pod względem technicznym (format zapisu, format danych, mechanizmy dostępowe, objętość), jak i merytorycznym (rejestrowane wielkości, reprezentacja rzeczywistych
zjawisk, wiarygodność, kompletność), przygotowuje się przetworzony zbiór danych stanowiący podzbiór bazy wejściowej. Następnym krokiem jest eksploracja
danych w odpowiednio wyselekcjonowanym, przygotowanym i przekształconym
zbiorze. Ostatni etap KDD to ocena i interpretacja rezultatów eksploracji danych oraz przygotowanie pozyskanej w ten sposób wiedzy do użycia.
Obecnie większość badań koncentruje się na metodach stosowanych w eksploracji danych, chociaż pozostałe etapy mają również doniosłe znaczenie dla
osiągnięcia pomyślnych rezultatów.
Główne zagadnienie pozyskiwania wiedzy jakim jest eksploracja danych jest
bardzo szerokie i ma charakter interdyscyplinarny. Nawet pobieżne analiza skutkuje wkraczaniem na wiele różnych obszarów. Stosowane są techniki wywodzące
się ze statystyki, teorii informacji, systemów uczenia maszynowego, zarządzanie
wiedzą czy lingwistyki.
Pozyskiwanie wiedzy jest zagadnieniem wynikającym z potrzeb informacyjnych . Chęć pozyskania nowej wiedzy stanowi kombinację zaspokojenia potrzeb
informacyjnych trojakiego rodzaju: jakie informacje są potrzebne, gdzie można
je znaleźć oraz jak można ich użyć. Tak sformułowane zadanie pozyskiwania
wiedzy jest trudne nawet dla człowieka. Rolą systemu komputerowego może być
jedynie wspieranie, pomoc w weryfikacji kolejnych hipotez, pomysłów, idei. Potrzeby informacyjne jako zjawisko są trudne do zdefiniowania, można jedynie
scharakteryzować je poprzez analogie i pojęcia pomocnicze:
– potrzeby informacyjne są obecne w umysłach osób poszukujących nową wiedzę, w procesie pozyskiwania następuje ujawnienie takich informacji,
– potrzeby informacyjne można wyrazić poprzez identyfikację braków w wiedzy,
aczkolwiek tylko część potrzeb może być w ten sposób być ujawniona,
– potrzeby informacyjne zmieniają się, ewoluują pod wpływem pozyskanej wiedzy i informacji,
– pozyskanie nowej wiedzy powoduje odkrycie nowych obszarów potrzeb infor118
macyjnych.
W zakresie CRM analitycznego potrzeby informacyjne mają co prawda swoją
ustaloną perspektywę mianowicie klienta. Ale dalsza droga prowadzi w nieznane. Celem jest odkrycie nieznanych właściwości i zasad, które następnie mogą
być wykorzystane dla polepszeniu naszych związków z klientami. Właściwości
te mogą mieć charakter nowych potrzeb klientów, nowych sposobów obsługi,
kontaktu, sposobów segmentacji bazy klientów. Mogą być wykorzystywane w
działaniach marketingowych, tworzeniu programów lojalnościowych.
4.7.2
Szczegółowe rozliczanie transakcji / pracowników
Efektywna i wspólna wiedza o klientach Tradycyjnie relacje pomiędzy
dostawcami i odbiorcami są wielokanałowe. Dział finansowy jednej organizacji
komunikuje się z działam finansowych innej (oczywiście wykorzystując różne
media: listownie, pocztę e-mail, faks, telefonicznie). Dział handlowy robi podobnie z odpowiadającym działem w innej firmie, dział serwisu tak samo itp.
Rzadko też widoczne jest uzyskiwanie większych korzyści z faktu, że zdobyta w
ten sposób wiedza była gromadzona i wykorzystywana w innych działach .
Aplikacje CRM udostępniają narzędzia pozwalające na gromadzenie całej
wiedzy na temat klientów z poszczególnych działów. Patrząc z perspektywy
strategii biznesowych jak i rozwiązań technologicznych jest to narzędzie obejmujące całe przedsiębiorstwo. W dużej ilości firm istnieje „centrum zarządzania
klientami”, które jest wsparciem w 3 najważniejszych zagadnieniach związanych
z zarządzaniem danymi.
1. Prowadzi centralną aktualizację, weryfikacje i scalanie
2. Gromadzi informacje z różnych źródeł
3. Udostępnia i transmituje dane do odpowiednich pracowników (zarówno wewnątrz firmy jak i na zewnątrz).
Taki proces wymaga budowy „całościowego” spojrzenia na klientów, ciągłego
napływu informacji ze wszystkich działów, ich łączeniu, analizy i udostępnieniu
wszystkim pracownikom.
Wzrost wartości sprzedaży Wzrost wartości sprzedaży może nastąpić w
wyniku odpowiedniego zastosowania zdobytej wiedzy i zaufania klientów:
1. Pozyskanie nowych klientów. Dzięki lepszej segmentacji rynku można
zwiększyć skuteczność przeprowadzanych kampanii marketingowych.
119
4.7. CRM ANALITYCZNY
2. Zwiększenie efektywności działań – Również efektywny (bardziej dopasowany do potrzeb) system obsługi i reakcji na zgłoszenia / zapytania może
zwiększyć ilość tych zgłoszeń, które zakończyły się sprzedażą.
3. Skłonienie obecnych klientów - do większych zakupów – inaczej mówiąc
zwiększenie udziału w koszyku zakupów klientów. Zgromadzona wiedza
na temat produktów, jakie klient kupił a także wykorzystanie CRM analitycznego 6
Swoją drogą istnieją dwa główne sposoby zwiększania sprzedaży swoim
klientom:
– sprzedaż większej ilości różnych produktów (ang. cross-sell )
– sprzedaż produktów droższych, niż te, które aktualnie otrzymują (ang.
MYIT )
4. Zatrzymanie klientów na dłużej Zadowolenie i lojalność klientów sprawia,
że są oni skłonni przez długi czas współpracować z tą samą firmą. CRM
pozwala na usprawnienie procesów sprzedaży i serwisu, ponadto systemy
CRM umożliwiają analizę poziomu zadowolenia klientów. Oto przykładowe korzyści, jakie klient zauważa po jego wdrożeniu:
– zmniejszenie czasu dostępu do informacji (odpowiedzi na zadane
pytanie przez klienta, dostępność informacji w serwisach internetowych),
– sprzedaż najbardziej odpowiednich produktów,
– redukcję kosztów operacyjnych dokonania transakcji (czasu zamówienia,
dostawy itp.),
– szybszą reakcję serwisową.
5. Reaktywacja klientów, z którymi nie współpracowało się przez dłuższy
czas. Koszt reaktywacji klienta jest zazwyczaj znacznie niższy, niż znalezienia nowego. Monitorowanie swoich klientów pod kątem „aktywnych” i
„nieaktywnych” oraz kierowanie do nich odpowiedniej oferty jest znacznie
ułatwione dzięki systemom CRM.
6. Zredukowaniu kroków potrzebnych do sfinalizowania sprzedaży. Integracja i automatyzacja systemów zamówień, sprzedaży i serwisu umożliwia
większą wydajność personelu, im w mniej czynności zaangażowani są handlowcy tym więcej czasu mają na obsługę innych klientów.
6 CRM można podzielić na: operacyjny – w którym wiedza pracowników jest wspierana
przez dostarczane im „surowe” dane oraz analityczny – wykorzystujące modele predykcyjne,
pozwalające na poznawanie preferencji klientów oraz przewidywanie ich zachowań w oparciu
o analizę danych o klientach, marketingowych itp. pozwala zaoferować najlepsze dla niego
produkty, oferty specjalne itp.
120
7. Właściwa alokacja zasobów. – efektywne wykorzystanie posiadanego personelu i innych zasobów, dokonanie właściwych inwestycji w działania
marketingowe powodują obniżkę kosztów operacyjnych. W tym celu należy prowadzić monitoring wszystkich działań, wydatków i czynności z
podziałem na
Optymalizacja związków z klientami
Może prowadzić do oszczędności. Szczególnie interesujące może okazać się
przeanalizowanie portfeli „do korekty” i „do wymiany”. Z punktu widzenia firmy
należy:
• Zredukować ilość związków z portfela „do wymiany”: Inwestowanie w
związki nie przedstawiające dla firmy wartości nie przynosi jej korzyści. Czas przeznaczony na obsługę tych związków można spożytkować np.
na poprawę rentowności innych związków. Bez przeprowadzenia analizy
związków – nie jest to możliwe.
• Wprowadzić zmiany w portfelu „do korekty”. W tej grupie należy powiększyć udział firmy w koszyku zakupów klienta i/lub uprościć strukturę
związku (np. poprzez ograniczenie liczby kontaktów zwiększając pojedyncze zamówienie). (piramida)
121
Rozdział 5
MADAR: „Decyzja podjęta
– wdrażamy CRM”
Naczytawszy się mądrych definicji i opisów dotyczących CRM, dysponując
do tego programem CRMadar oraz programistami, którzy w rozsądnym czasie
spełnią rozsądne życzenia – zabraliśmy się do wdrażania idei CRM w naszej
skromnej firmie. Zgodnie z regułami sztuki szacowne grono zostało poinformowane o konieczności tego przedsięwzięcia, harmonogram działań ustalony i –
zabraliśmy się do działania.
5.1
Nasze 5 kroków do udanego wdrożenia
Zespół projektowy
W naszej firmie na szczeblu najwyższym postanowiono, że ponieważ tworzymy systemy CRM, to muszą one być u nas wdrożone i używane. Dużym
szczęściem okazało się, że:
1. W tej niedużej firmie wszystkie strony były zainteresowane (co najmniej
tak deklarowały) przeprowadzeniem takiego „eksperymentu”.
2. Znalazła się jedna osoba, która koordynowała wszystkimi działaniami.
3. Kluczem było wsparcie twórców systemu, którzy modyfikowali oprogramowanie zgodnie z naszymi oczekiwaniami.
122
ROZDZIAŁ 5. MADAR: „DECYZJA PODJĘTA – WDRAŻAMY CRM”
4. Dodatkowym atutem stało się zaangażowanie szefa, który w przypadkach
spornych bądź wątpliwych podejmował decyzje.
Istotne było uświadomienie sobie, że proces wdrażania CRM jest ciągły i
długotrwały. Dlatego, zgodnie z regułami sztuki, podzielony został na mniejsze
etapy podobnie jak w piramidzie - z początku wydają się nieskoordynowanymi
działaniami - później jednak łączą się w logiczną całość. Nasz zespół projektowy
liczył się, że:
• W wyniku wprowadzenia zmian przejściowo może nastąpić spowolnienie
pracy. Jednak „lepsze jest wrogiem dobrego” w przypadku, gdy zmiana
systemu pracy będzie pociągać za sobą osiągnięcie korzyści: bądź dzięki
obniżeniu czasu obsługi, bądź zwiększeniu wiedzy i możliwości jej wykorzystania, bądź umożliwieniu kontroli i poprawę terminowości wykonywanych
zadań.
• Prace są wykonywane małymi kroczkami, zgodnie z przyjętym harmonogramem. Te puszczone „na żywioł” mają wyznaczone dokładne daty kontroli postępów. Wdrażanie małymi etapami pozwala na uniknięcie błędów
popełnionych przy poprzednich zagadnieniach, jak również nie dezorganizuje pracy. Ponadto często okazuje się, że założona funkcjonalność w fazie
projektu po implementacji jego części czasami powinna ulec modyfikacji: z
powodu wzrostu wymagań, nieprzewidzianych trudności, znalezienia innej
(na przykład prostszej) koncepcji, pomysłów racjonalizatorskich. Zdarzają się również takie sytuacje, że dane zagadnienie można wprowadzić albo
całe, albo ... nie wprowadzać w ogóle. Przy nich zespół nasz zachowywał
szczególną ostrożność.
• Inni pracownicy wcale nie są tak zaangażowani i pełni zapału jak my.
Zarażenie ich swoją wizją, dopasowanie do firmy i ustalenie sposobu użytkowania spoczywa na barkach kierownictwa oraz osób zobligowanych do
przeprowadzania szkoleń.
Analiza potrzeb
Na początek przeanalizowaliśmy sposób prowadzenia działalności i współpracy z klientami wykorzystując wiedzę zdobytą z zakresu CRM. Nadrzędnym
celem było wprowadzenie zmian tylko tam, gdzie przyniosą one korzyść dla firmy. Zaczęliśmy od remanentu używanego do tej pory sprzętu i oprogramowania.
123
5.1. NASZE 5 KROKÓW DO UDANEGO WDROŻENIA
1. Cała ewidencja księgowo-magazynowa prowadzona jest w Systemie Zintegrowanym MADAR. Przy takim założeniu odpada nam problem integracji
zewnętrznych baz z systemem CRM. Pozostaje w dalszym ciągu logiczne
połączenie obydwu baz danych, w szczególności bazy kontrahentów.
2. Każdy z pracowników ma dostęp do komputera, wszystkie one pracują
w sieci lokalnej. Nie jest na razie wymagana współpraca pomiędzy danymi wprowadzanymi w różnych miejscach. Natomiast komputery nie są
przypisane do pracownika. Architektura pozwala każdej osobie pracę na
dowolnym stanowisku przy swobodnym dostępie do podstawowych zasobów systemu.
3. Dodatkowo wykorzystuje się wiele aplikacji wspomagających pracę w firmie. W szczególności są to aplikacje biurowe, graficzne i inne wspomagające wykonywane przez nas działania.
W planach są rozwiązania wspomagające prace w terenie, z wykorzystaniem
technologii WAP. Do komunikacji z klientami wykorzystywany jest:
Internet. Program obsługujący pocztę e-mail jest dostarczany wraz z systemem operacyjnym lub możliwy do pozyskania za darmo z internety. Problem, z którym zetknęliśmy się jest współdzielenie skrzynki. Wiadomości
przychodzące na skrzynkę główną (firmową) są dostępne zazwyczaj tylko
na jednym komputerze - konieczna jest więc dystrybucja ich do pozostałych członków. Rozwiązania w przybliżeniu oferujące zakładaną funkcjonalność są poza naszymi możliwościami finansowymi i technicznymi lub
nie oferują wystarczających możliwości. W przypadku wiadomości przesyłanych na adresy pracowników - sprawa jest prostsza - wystarczy, że będą
obsługiwane w różnych miejscach.
My przyjęliśmy, że wiadomości będą wczytywane do CRM - i na tym poziomie zostaną „rozprowadzone” do osób odpowiedzialnych za załatwienie
zgłaszanego problemu. Aplikacja CRM ma również za zadanie gromadzić
wszelkie informacje o wiadomościach otrzymanych jak i wysłanych.
Telefony. Nie będziemy rejestrować rozmów telefonicznych (w znaczeniu ich
nagrywania). Notatki z rozmów i wynikające z tego zlecenia dla pracowników będą rejestrowane w CRM. Końcowym celem jest wyeliminowanie
papierowego dziennika rozmów. Natomiast w etapach pośrednich informacje o rozmowach będą przepisywane do CRM oraz wprowadzi się kontrolę
realizacji danego zgłoszenia.
124
Faks. Faksy działają podobnie jak e-mail’e. Ponieważ jest ich mało - problem
ten na razie pomijamy, rejestrując ręcznie w CRM z krótką notatką.
Poczta. Przy tworzeniu i rejestracji poczty korzystamy z programu Sekretarz.
Z różnych względów (wygody, przyzwyczajenia, dobrej jakości) na razie
nie zamierzamy zmieniać tego rozwiązania.
Dokumenty - w tym miejscu można wspomnieć o programach ułatwiających
tworzenie dokumentów. Kryteria przez nas stosowane przy wyborze takiego oprogramowania są następujące:
– tworzone przez nas dokumenty powinny być ładne, zgodne z polskimi
zwyczajami drukarskimi,
– jeżeli wysyłamy dokumenty w postaci elektronicznej, to nasi odbiorcy
powinni móc je odczytać, najlepiej więc stosować otwarte i przenośne
standardy takie jak PDF (ang. Portable Document Format) wprowadzony przez firmę ADOBE czy PNG (ang. Portable Network Graphics),
jeden z najlepszych, a do tego absolutnie darmowy format zapisu grafiki.
– dużym atutem jest możliwość automatyzacji typowych czynności, przystosowania do naszych upodobań,
– możliwość integracji ze stosowanym przez nas systemem jest nie do przecenienia, aplikacje udostępniające odpowiednie mechanizmy zazwyczaj
są najlepszymi rozwiązaniami dostępnymi na rynku.
Następnie spisaliśmy główne cele, jakie nasza firma powinna osiągnąć w wyniku wdrożenia rozwiązania CRM. Są nimi:
1. Automatyzacja czynności często wykonywanych Nadrzędnym celem jest skrócenie czasu przeznaczanego na czynności mało twórcze na
korzyść tych, które wnoszą wartość do firmy. Wyszukiwanie informacji
zapisanej nie wiadomo gdzie, kolejne ręczne wystawianie tego samego dokumentu, ciągłe przeglądanie ręcznych notatek z rozmów, żeby sprawdzić
zgłaszany problem - to czynności, które nie przynoszą firmie wymiernych
korzyści. Nawet, jeżeli ewidencja pewnych zdarzeń w systemie będzie bardziej pracochłonna niż do tej pory, to czas na kontrolę i wyszukiwanie
informacji z pewnością zmaleje! Ponadto pojawią się nowe możliwości wykorzystania zgromadzonej w ten sposób wiedzy.
2. Usprawnienie procesu obsługi klienta Można również zaprojektować
i wprowadzić gotowe schematy rejestracji i postępowania dla grupy problemów, szablony dokumentów, ścieżki wskazujące na kolejne etapy danej
125
Tabela 5.1: Analiza stanu firmy
Plusy
Minusy
Problemy zgłaszane telefonicznie rejestrowane były w zeszycie, chronologicznie. Przy sprawach nie załatwionych zaznaczano
osobę, do które przekazywano daną sprawę.
E-mail‘e obsługiwane były w całości w Outlook‘u. Obsługiwane były na jednym komputerze, każdy
miał dostęp do oficjalnej skrzynki
firmy.
Łatwy
dostęp do
bieżących
spraw
Trudne
szukanie
i kontrola wykonania
Prosta obsługa
Wizyty nie były opisywane, po
prostu dana sprawa była zaznaczana, jako wykonana. A ustalenia
pamiętał serwisant.
Mało dodatkowej
pracy
Wysyłki pocztowe działały najlepiej – były bowiem rejestrowane
w module poczty wychodzącej. Na
razie pozostawiliśmy je tam, dlatego że proponowane przez CRM
narzędzia były gorsze od wykorzystywanych do tej pory.
Pewność
rozwiązania
Niemożliwy
do
szybkiego
odtworzenia
przebieg
ustaleń (wysłanych i
przychodzących)
Brak
możliwości
analizy
Brak wiedzy na temat wszystkich problemów
Kłopoty z rozliczaniem klienta i serwisanta
Brak natychmiastowego połączenia z
CRM
Stan do tej pory
sprawy. Pozwoli to na zwiększenie wydajności z jednej strony oraz ustanowienie wyższego standardu obsługi - z drugiej. Jeżeli nawet obsługuje
dane zgłoszenie nowa osoba dzięki zaprojektowanym kolejnym etapom,
podpowiedziom i wzorcom dokumentów klient może zostać właściwie obsłużony. Można posłużyć się prostym przykładem obsługi zamówień drobnych towarów przez Internet. Wymaga ono wczytania zamówienia, wy126
Tabela 5.2: Plany i dodatkowe atuty wdrożenia CRM
Plany
X Wszystkie zgłoszenia oraz sposób rozwiązania problemów rejestrowany w systemie CRM.
X Planowane wprowadzanie rejestracji e-mail‘i, faksów, telefonów.
X Stworzenie procedur obsługi
zgłoszeń.
Dostęp
do pełnej
wiedzy,
łatwość
wyszukiwania
Zwiększenie
ilości
pracy związanej z
rejestracją i analizą
Do obsługi potrzebne stanowisko komputerowe
Dodatkowe atuty
X Możliwość dokładnego rozliczenia serwisantów.
X Wstęp do pracy grupowej – łatwość w zarządzaniu i kontroli
zleceń wymagających konsultacji bądź dodatkowych prac.
X Automatyzacja czynności (odpowiedzi, ofert, rozliczeń)
generowania wiadomości potwierdzającej przyjęcie zgłoszenia, wczytanie
potwierdzenia do systemu, druku odpowiednich nalepek, dowodów wpłat
itp., wysłania informacji, że przesyłka została wysłana w takim a takim
dniu - i w końcu wysłania. Dla osoby zastępującej kogoś na przykład w
sezonie urlopowym - katastrofa. A jednak nie - bo odpowiedni schemat
postępowania, podpowiedzi i wzorce dokumentów spowodowały, że klient
nawet nie zauważy zmiany osoby obsługującej.
Nową możliwością też stanie się dokładniejsze rozliczenie czasu pracy wykonywanej dla klienta. W naszym przypadku rejestrowane były tylko wizyty u klientów, hot-line, porady internetowe znajdowały się poza systemem
rejestracji. Celem więc wdrożenia systemu było „uchwycenie” wszystkich
form współpracy z klientami, z podziałem na pracowników, sposób współ127
pracy itp.
Kolejna sprawa to stworzenie bazy wiedzy serwisowej, pomocnej przy obsłudze klientów. Dzięki rejestracji zgłaszanych problemów możliwa jest
analiza problemów, czynności i późniejszych rozwiązań.
3. Dostarczenie wiedzy na temat klientów W systemach „back-office”
są zazwyczaj rejestrowane transakcje z klientami, takie jak zakupy, sprzedą
, zapłaty. Łatwa do uzyskania jest równeiż informacja czy dany klient
jest dostawcą czy odbiorcą, jakie są obroty, pozycje niezapłacone i wiele
innych. Często też systemy te posiadają moduły oferujące jeszcze bardziej
rozbudowane analizy. Istnieje jednak spora ilość informacji o klientach
nie mająca bezpośredniego związku z rejestrowanymi transakcjami - mają
one być wprowadzane do systemu CRM. I dopiero zbiorcza analiza da
faktycznie pełen obraz klientów.
Ponadto CRM wprowadza takie pojęcia, jak identyfikacja portfeli „do wymiany” i „do korekty”, analiza bazy rynkowej, tworzenie piramidy klientów
- pozwala to na inne spojrzenie na dotychczasowych klientów.
Konieczna też jest rozbudowa bazy danych kontrahentów o dodatkowe
informacje, w szczególności dane osób do kontaktu w danej firmie. Rosnąca popularność telefonów komórkowych i Internetu doprowadziła do
tego, że każdy pracownik posiada swoje osobiste adresy i numery - i musi
istnieć miejsce ich. Również dane pozwalające na późniejszą analizę: regiony, wielkość, ilość zatrudnionych, czy dla klientów indywidualnych: wiek,
wykształcenie, hobby itp.
Funkcjonalność systemu
Na początek przytoczymy chronologicznie rozwiązania i pojęcia z dziedziny CRM, które poznawaliśmy podczas analizy funkcjonalności systemu: Call
Center, telemarketing, zmiana sposobu postrzegania klientów – nie jako zbioru transakcji z nimi, lecz całościową interakcję, marketing bazodanowy, „pro
klienckie” serwisy internetowe.
Może w tej chwili przyznajemy się do swojego braku profesjonalizmu, ale
takie były początki... . Z dużej ilości opisywanych zagadnień wybraliśmy następujące:
1. Już na początku odrzuciliśmy potrzebę instalacji profesjonalnych systemów Call Center, nie mieliśmy również zamiaru przeprowadzać szerokich akcji telemarketingowych. Jednak zauważyliśmy potrzebę rejestracji
128
wszystkich spraw / zgłoszeń problemów przychodzących do nas telefonicznie, za pomocą e-mail’i oraz wniosków po wizytach.
2. Obsługa zgłoszeń klienta – należy umożliwić automatyzację generowania
odpowiedzi na zgłoszenia internetowe, zgłoszenia serwisowe itp. Szczególny
nacisk położyliśmy na stworzenie bazy scenariuszy (wzorców postępowań).
3. Automatyzacja tworzenia ofert, w tym celu należy stworzyć mechanizmy
umożliwiające szybkie wyszukanie podobnego pisma oraz automatyczne
wypełnianie istotnych pól takich jak korespondent, data, numer pisma.
4. Kluczową sprawą stało się uporządkowanie i stworzenie centralnej
bazy kontrahentów, umożliwiającej: odzwierciedlenie struktury firmy,
rejestrację i analizę potencjalnych klientów czy analizę grup rynkowych.
Pomieszanie dostawców, odbiorców, klientów stałych i zapomnianych nie
sprzyja jakiejkolwiek analizie. Już nawet wysyłka informacji do dotychczasowych klientów wymagała za każdym razem żmudnej weryfikacji bazy
danych.
5. Posiadanie scentralizowanej bazy zapisów wszelkich kontaktów z klientami, począwszy od wymiany poczty elektronicznej, kopii dokumentów
papierowych a skończywszy na notatkach z przeprowadzonych rozmów.
6. Praca grupowa - mieliśmy bowiem trudności przy dotychczasowej współpracy pomiędzy serwisantami, osobami przyjmującymi telefony, obsługującymi e-mail‘e, działem produkcji oprogramowania i hot-line.
7. Obsługa wysyłek bezpośrednich – na tą część składać się miało głównie: automatyzacja adresowania, możliwość uzyskania analiz (kto, komu,
dlaczego i co) oraz prosta ocena skuteczności. Konieczne też były funkcje
segmentacji bazy klientów według wybranych kryteriów.
8. Automatyzacja i wprowadzenie schematów postępowań. Szczególnie istotne przy obsłudze zapytań i zamówień internetowych.
Nasz wybór systemu
Ten punkt w naszym przypadku rozpatrzono na początku tej drogi – decydując się bowiem na inwestycje z góry założono, że będą to zmiany z MADARem. Jest kilka powodów (poza politycznymi) wdrożenia akurat tego systemu.
We wcześniejszych rozdziałach opisywaliśmy, jak wielki wpływ na efektywność
129
i wiarygodność systemów informatycznych ma jakość baz danych. W przypadku programu nie powiązanego z używanym w firmie oprogramowaniem „back
office” integracja danych spoczywa na użytkowniku bądź jest dodatkowym i
istotnym kosztem wdrożenia. Stosowanie rozwiązań połowicznych, polegającym
na przykład na okresowym uzgadnianiu i synchronizacji danych, jest niewiele
bardziej wiarygodne niż nie stosowanie ich wcale.
Ważnym argumentem okazała się też współpraca z innym oprogramowaniem
biurowym używanym w firmie, znacznie wzbogacająca możliwości systemu. Wykorzystanie używanych do tej pory mechanizmów korespondencji seryjnej, wysyłania wiadomości e-mail, faksowania przy jednoczesnej automatyzacji przygotowania odpowiednich danych - znacznie uprościła proces szkolenia załogi.
W późniejszym terminie niektóre stosowane rozwiązania zostaną całkowicie zastąpione wbudowanymi do nowego systemu - jednak taka polityka powolnych
zmian umożliwiła wprowadzanie systemu spokojniej i mniej konfliktowo.
System nie wymaga też zakupu dodatkowych aplikacji - w zasadzie posiadany przez nas sprzęt i oprogramowanie w zupełności wystarczały. Dzięki temu
nakłady finansowe były do zaakceptowania.
Niewątpliwym plusem okazała się możliwość dopasowania programu do naszych wymagań. Choć niektóre etapy trzeba było skoordynować z ogólnym planem rozwoju systemu, to jednak stworzone rozwiązania były faktycznie potrzebne i wykorzystywane.
Wdrożenie
Całości systemu do tej pory nie wdrożyliśmy. Dlaczego? Bo wdrażamy kolejno funkcje najbardziej potrzebne i korzystne. Okazuje się przy tym, że niektóre
przynoszą niespodziewane korzyści, niektóre znów wymagają korekty, bo założona funkcjonalność jest niewystarczająca. Wiele nowych spraw się dopiero
ujawniło po wdrożeniu pewnych początkowych elementów. Ale cały czas rozwijamy nasz system.
(...)
Cele i założenia
Zgodnie z wcześniejszymi założeniami nie zostanie utworzony specjalistyczny
„wydział” – Centrum Obsługi Klienta. Grupa pracowników odpowiedzialnych
za kontakty z klientami będzie jednak zmuszona do modyfikacji metod swojej
pracy. Głównym celem zmian ma być stworzenie bazy wiedzy przeprowadzanych rozmów i ustaleń z klientami i udostępnianie jej wszystkim pracownikom
130
obsługującym klientów, jak również zautomatyzowanie systemu odpowiedzi - na
przykład na zapytanie ofertowe. Przyjęto następujące założenia:
1. Rozmowy telefoniczne są prowadzone tak, jak do tej pory. Z punktu technicznego - zwiększyliśmy ilość dostępnych linii, podłączyliśmy wewnętrzną
centralę oraz „wstawiliśmy” oddzielne łącze na Internet. Docelowo wszystkie rozmowy mają zostać zarejestrowane w systemie CRM.
2. Internet traktujemy jako pełnoprawne medium kontaktu z klientem, pod
względem kosztowym, wygody i możliwości przesyłu danych – zalecanym.
Klienci są więc zachęcani do jego wykorzystania, na przykład poprzez
inicjowanie kontaktów tą drogą. Wszystkie wiadomości dotyczące obsługi
klientów są rejestrowane w systemie CRM.
3. Każdy pracownik obsługujący klienta ma dostęp do programu CRM, tym
samym do historii kontaktów i transakcji z danym klientem, dokumentów,
złożonych ofert.
4. W przypadkach typowych - wprowadziliśmy scenariusze - np. rejestracji
zgłoszenia serwisowego czy zamówienia towaru. Scenariusze te posiadają
zdefiniowane kolejne etapy, szablony dokumentów, wzorce zapytań.
Przykładowe rozwiązania
Odrzucając „z góry” innowacje w postaci przekierowania rozmów, rozmowy z maszyną itp. staraliśmy się poprawić jakość obsługi bezpośredniej klienta
(podczas kontaktu z nim) a także przepływ informacji pomiędzy pracownikami
odpowiedzialnymi za załatwienie zgłoszenia. Oparliśmy się o program CRMadar, rejestrując w nim zgodnie z założeniami, rozmowy telefoniczne, wiadomości e-mail oraz dołączając faksy. Ponadto większość dokumentów wychodzących
(faksów, email’i, ofert) jest generowanych z programu, co powoduje, że ta informacja nie wymaga dodatkowej rejestracji. Zdefiniowaliśmy następujący schemat
postępowania:
W pierwszym kontakcie ważne jest odnalezienie klienta w bazie, sprawdzenie
ustaleń i używanych programów (sprzętu). Następnie zdefiniowanie problemu i
właściwa decyzja: albo rozwiązane zostaje na miejscu, albo przełączana jest
do odpowiedniego pracownika, albo problem jest notowany i rozwiązywany w
późniejszym czasie.
Problemom wymagającym dodatkowej obsługi (na przykład wysłania oferty,
sprawdzenia rozwiązania i oddzwonienia) nadaje się odpowiedni status, wybiera
131
5.2. BAZA DANYCH KLIENTÓW
pracownika odpowiedzialnego za wykonanie zadania i określa termin zakończenia.
Poszczególne etapy prac nad daną sprawą są rejestrowane, również operacje
typu wysłanie e-mail czy faksu są wykonywane z poziomu aplikacji - znakomicie
przyspieszyło to czas obsługi i poprawiło jakość wysyłanych dokumentów. Ponadto dzięki temu każdy operator ma wgląd w stan sprawy - w razie ponownego
kontaktu klienta.
Wnioski
Wzajemna komunikacja klient-firma może odbywać się za pomocą różnych
mediów (telefon, Internet, faks itp.). Nawet w naszej małej fimie konieczna
była integracja tych kanałów poprzez reorganizację zainstalowanych programów na poszczególnych komputerach, zakup i instalację centrali oraz
gromadzenie i udostępnienie wiedzy wspomagających obsługę klienta.
Każdej z osób pracującej z klientem należy umożliwić dostęp do informacji znajdujących się niejednokrotnie w modułach dalekich od siebie tematycznie (np. dane historyczne transakcji z danym klientem a tabela
zamienników danego produktu). Z tym wiążą się kwestie bezpieczeństwa,
i to o bardzo skomplikowanej strukturze wobec pozostałych działów przedsiębiorstwa.
Lepsza obsługa klientów , wiedza na temat każdego klienta, dodatkowe podpowiedzi i automatyzacja pracy to wynik:
– wsparcia przez oprogramowanie - jakie produkty, sposób rozliczeń, używany system, czy i jak dana sprawa została załatwiona itp.,
– rejestracji na bieżąco w systemie,
– prowadzenia szkoleń z zakresu obsługi klienta.
5.2
Baza danych klientów
Cele i założenia
Głównym celem pracy z bazą klientów jest sprawienie, by dane w niej zawarte
były prawdziwe, rzetelne i zostały wzbogacone o dodatkowe elementy niezbędne
przy dalszej analizie. Założonym celem była:
132
• jednolita baza kontrahentów – oznacza to, że dane będące podstawą działania systemów księgowych i magazynowych oraz CRM nie będą wymagały
dodatkowych czynnosći scalających,
• aktualizacja bazy o dodatkowe dane – szczególnie istotne są dane pozwalające na segmentację bazy klientów, informacje o powiązaniach firm, pracownikach i osobach kontaktowych,
• mechanizmy weryfikacji – sprawdzanie duplikatów, niekompletnych adresów.
Przyjęliśmy założenia, że „fizycznie” będziemy posiadać dwie bazy danych dotychczasową oraz CRM. Potraktowaliśmy dotychczasową bazę kontrahentów
jako „świętą” – trochę już ubogą w informacje, ale sprawdzoną i tak naprawdę bez możliwości wprowadzenia tak rewolucyjnych zmian. Przyjęliśmy więc
koncepcję rozdzielenia baz danych kontrahentów wykorzystywanych w
systemie magazynowo-księgowym i tych na potrzeby analiz CRM. A to
z kolei oznaczało konieczność skopiowania do nowej bazy danych i – co gorsza –
jej uzgodnienia (na przykład wprowadzenia powiązań umożliwiających analizę
danych liczbowych).
Ważnym założeniem było, że dane wprowadzane do którejkolwiek bazy będą
automatycznie kopiowane do drugiej oraz muszą istnieć mechanizmy sprawdzające spójność zawartych informacji.
Scalanie baz danych
Na potrzeby CRM została zaprojektowana baza kontrahentów - nazwana
bazą kontaktów. Samo skopiowanie do niej „starych” kontrahentów to dopiero
początek trudnej drogi – gdyby kontrahenci nie przybywali, nie przeprowadzali
się i nie zwalniali pracowników – ten etap skończyłby równocześnie problem baz
klientów. Jednak rzeczywistość jest inna i konieczne jest wzajemne uaktualnianie
tych baz. Ze względu na wygodę użytkowania postanowiliśmy wybrać metodę
„zespolenia” – oznacza to, że zmiany wprowadzone w jednej bazie uaktualniają
odpowiadająca pozycję w drugiej.
• Ustalono więc, że cała dotychczasowa baza będzie posiadała swoje odpowiedniki w CRM.
133
Na początku założyliśmy, że przecież wystarczy skopiować tylko tych kontrahentów, którzy są aktualni. Ale ostatecznie ten pomysł nie był najszczęśliwszy. Po pierwsze ci kontrahenci, którzy nie zostali skopiowani nie mieli
żadnego znacznika, że była to świadoma decyzja. Zdarzało się więc, że danego kontrahenta sprawdzało się po kilka razy. Po drugie jak sprawdzić,
czy wszyscy nowi kontrahenci na pewno są kopiowani na bieżąco?
• Dodatkową trudnością był fakt, że baza kontaktów w CRM nie była pusta.
Wszystkie więc nasze działania nie mogły zniszczyć istniejących już kontaktów. Okazało się szybko, że z budowy i przeznaczenia obydwu baz wynika, że stara baza (kontrahentów) jest podzbiorem nowej (kontaktów),
czyli nowa baza zawiera o wiele więcej danych niż stara (zawiera dane
o potencjalnych kontaktach – wykorzystywanych na przykład do kampanii marketingowych).
• Dzięki takiej budowie możliwa jest również współpraca z zewnętrznymi
bazami – powstającymi w innych programach do sprzedaży, księgowych
itp.
Analiza kontrahentów
Bazę kontrahentów postanowiliśmy przeanalizować „całościowo” można przy
tej okazji wyłapać wszystkich tych, którzy gdzieś tam dokonali jakiegoś pojedynczego zakupu i trochę o nas zapomnieli – bądź całkowicie i nieodwracalnie
o nas zapomnieli. Czyli stworzyć i przeanalizować bazę rynkową.
To tak ładnie brzmiące danie pociąga niestety za sobą bardzo żmudną pracę
analizy i klasyfikacji każdego klienta (związku z nim) osobno. Po analizie
zdobytej wiedzy trzeba odpowiednio oznaczyć każdą pozycję po to, by otrzymać uporządkowaną bazę. Na tym etapie pewnie zabrakło mi wiedzy czysto
marketingowej – ale za to nadrobiłam to doświadczeniem w innych dziedzinach.
Kontrahenci nieaktualni. W naszej bazie znajduje się mnóstwo „śmieci” –
kontrahentów nieaktualnych – ze starą nazwą lub podwójnie wpisanych, istniejących od dawna ale tak naprawdę nieaktywnych -lecz nie można ich na stałe
wykasować ze względu chociażby na dane historyczne. W CRM kontrahentów
podzielono na tzw. bazy – założone na stałe i w większości przypadków, mimo
„fizycznego” ich połączenia, traktowane oddzielnie. Każdy kontrahent należy
więc do bazy: kontrahent lub oddział lub nieaktualny lub namiar itp. Założyłam, że:
134
– kontrahenci niepotrzebni – baza nieaktualne
– sporadyczni dostawcy – np. kosztów – baza inne
– aktualni nasi klienci, jak również stali dostawcy, partnerzy itp. baza kontrahenci.
W ten sposób rozdzieliłam wstępnie właściwych kontrahentów od starych,
nieaktualnych i przypadkowych.
Wstępny podział bazy danych. Nasza baza kontrahentów to mieszanka
wszystkich klientów – bez względu na to, czy są naszymi dostawcami, klientami
końcowymi, dealerami – czy po prostu znajomymi ze szkoły. Zaletą tej bazy jest
łatwość wyszukiwania – każdy bowiem jest w niej obecny. W takim bałaganie
jednak ciężko wyodrębnić poszczególne grupy, nie mówiąc już o całościowej analizie. Pierwszym więc zadaniem okazało się pogrupowanie wszystkich klientów.
Nasi wspaniali programiści udostępnili nam specjalne pole, które pozwala na
podział całej bazy (w CRM założono „na stałe” w polu rodzaj główne grupy:
klienci / sprzedawcy / dostawcy / instytucje / prywatne – oraz szereg podgrup).
Reszta została załatwiona przez samodzielnie projektowane atrybuty.
Przyjęty wstępny podział wyglądał następująco:
Tabela 5.3: Przyjęty podział kontrahentów
Kontrahenci
aktualni nasi klienci,
których obsługujemy
grupa
klient ⇒ wymagający
klienci sporadyczni, nie
wymagający obsługi
partnerzy – dealerzy
klient
⇒
masowy
sprzedawca
⇒ stały
dostawca ⇒
podstawowy
znajomy ⇒
praca
dostawcy – sprzętu,
oprogramowania
osoby współpracujące –
np. zaprzyjaźniona księgowa
inne
sporadyczni
dostawcy
–
np. kosztów
nieaktualni
kontrahenci
niepotrzebni,
„śmieci”
Zależności pomiędzy firmami. Wśród klientów (taka swoisty folklor) pojawiają się tacy, którzy formalnie nie mają ze sobą nic wspólnego (często – nawet
135
nazwy). Faktycznie natomiast – to te same firmy, rozdzielone jedynie dla celów podatkowych. Ten często pomijany fakt szczególnie dotkliwie uwidacznia
się przy okazji chociażby zwyczajowych kartek świątecznych. Wysłanie trzech
kartek, które tak naprawdę trafią w ręce tej samej osoby – nie świadczy o naszym profesjonalizmie. Do rozwiązania tego problemu wykorzystaliśmy omawiane wcześniej bazy (główna firma jest kontrahentem, inne – np. oddziałem) oraz
możliwość połączeń i powiązań pomiędzy poszczególnymi kontrahentami. Dzięki temu po wybraniu firmy głównej – pojawiają się wszystkie zależne firmy –
natomiast opisywane wcześniej kartki wysyłane są tylko do głównej firmy.
Tabela 5.4: Sposób powiązań pomiędzy kontrahentami
Nazwa kontaktu
Firma Główna XXX
Firma XXX Oddział 1
Firma NOWA
baza
Pole: Kontakty zależne
kontrahent f.oddział : ...Oddział 1
f.oddział : ... Oddział 2
f.oddział : ... Oddział 3
f.córka: ... Firma NOWA
oddział
f.centrala: Firma Główna XXX
oddział
oddział
oddział
f.matka: Firma Główna XXX
Pracownicy firm. W ten sam sposób zaczęliśmy wprowadzać poszczególnych pracowników, z którymi rozmawia się w danej firmie. Dzięki temu znikają
powoli pytania typu: „a z kim rozmawiać w firmie X?”. Pojawia się również
problem, czy korespondencję wysyłać na adres firmy, czy na ręce konkretnego
pracownika. Doświadczenie mówi, że są firmy i takie, i takie. Jeżeli bowiem w
księgowości pracują 3 księgowe na równorzędnych stanowiskach, a my wysyłamy
np. potwierdzenie sald wystarczy według mnie zaadresować dział księgowości.
Jeżeli wiemy, że firma jest mała (lub księgowość prowadzi biuro rachunkowe) –
adresuje się zazwyczaj w ogóle bez działu i pracownika. W przypadku jednak
sprzedaży wysyłkowej adres musi zawierać nazwisko osoby zamawiającej – w
przeciwnym bowiem razie przesyłka błądzi po firmie lub w ogóle nie zostanie
odebrana.
W programie zastosowano 2 rodzaje rozwiązań:
1. Istnieje pole adresat, które może być wypełnione bądź nie – i w ten sposób
136
wprowadza się dane osoby (w prostych przypadkach – np. wysyłki bezpośredniej),
2. W bardziej złożonej firmie konieczne jest wprowadzenie pracowników w podobny sposób jak oddziały.
Dane liczbowe o klientach
Dane dosyć istotne z punktu analizy związku z klientem – czyli obrót /
zysk itp. – są dynamiczne, czyli zmienne w czasie. Nie wystarczy więc wykonać
taką analizę dzisiaj i posiłkować się nią przez najbliższy kwartał. Konieczne
jest połączenie danych w dotychczasowym systemie (ładnie nazywanym „backoffice”) z naszym CRM – i to w zasadzie na bieżąco i w sposób pewny.
Wnioski
Okazało się, że nasza skromna firma posiada całkiem pokaźną bazę klientów – czas potrzebny na jej przeanalizowanie był znacząco dłuższy od
zakładanego.
O niektórych klientach więcej wiedzieli tylko niektórzy pracownicy –
trzeba więc było „przeprowadzać konsultacje” u kolegów by właściwie zaklasyfikować danego klienta. Szczególnie uciążliwe było to w przypadku
tych klientów, którzy nie dokonali żadnej operacji rejestrowanej w naszym
systemie oraz powiązań pomiędzy kontrahentami.
Dopiero praca całej firmy na nowej bazie doprowadziła do jej zakładanej
funkcjonalności, kompletności i wiarygodności. Okazało się więc, że w wyniku prac przygotowawczych firmie udostępniliśmy dane, które w pierwszej
fazie bardziej przeszkadzały niż pomagały.]
5.3
Obsługa zgłoszeń klientów
Cele i założenia
Zastanawiam się, co daje taka rejestracja spraw w programie. Oceniam, że
korzyści pojawiają się na kilku płaszczyznach:
O zgłaszanym / obsługiwanym problemie trudno zapomnieć. Raz wpisana sprawa sama nie zniknie – chociażby była wprowadzona do systemu
137
5.3. OBSŁUGA ZGŁOSZEŃ KLIENTÓW
przed rokiem póki ktoś świadomie jej nie zaznaczy jako załatwionej, nieaktualnej, odłożonej itp. – będzie pojawiała się na wszystkich zestawieniach
i widniała w selekcjach.
Każdy (kto oczywiście powinien) może mieć wystarczającą wiedzę do profesjonalnej obsługi klienta.
Jeżeli nawet jedną sprawę obsługuje pięciu pracowników, ale każdy rzetelnie wprowadza wszystkie operacje z nią związane (wizyty, wysłane oferty,
zamknięty kolejny etap) – to w każdym momencie ktoś, kto zajrzy do niej
będzie doskonale zorientowany. Jeżeli stanie się to w momencie, gdy dany
klient dzwoni i rozmawia na przykład z szefem (który oczywiście nie ma
pojęcia po co ten klient dzwoni) – a szef po otwarciu sprawy odpowie:
„tak, może Pan przyjechać dzisiaj bo drukarka wróciła już z serwisu” – to
chyba tłumaczy po co został wdrożony CRM.
Istnieje możliwość zbiorczej analizy. Przy większej ilości spraw tego samego rodzaju łatwa jest ich analiza zbiorcza – na przykład odpowiedź na
pytanie „do ilu klientów (którym przeprowadzamy wdrożenie tematu X,
składającego się z 1.Wizyty; 2.Wysłania danych do certyfikacji; 3.Odebrania danych; 4.Wizyty i ich nagrania) trzeba jeszcze pojechać i wgrać dane”
staje się banalnie łatwa i natychmiastowa – również dla osób nie związanych bezpośrednio z wykonywaniem danego zagadnienia – na przykład dla
kierownika. Podobnie jak ilość wykonanych wizyt, spraw do fakturowania
czy rozliczenie serwisantów.
Założenia. Kolejnym więc etapem było znalezienie takich zadań realizowanych przez poszczególnych szacownych kolegów, które rozliczane w sposób tradycyjny – czyli przy użyciu papieru i ołówka - zaczynają być uciążliwe, a inne
programy nie nadają się do ich rozliczeń. Okazało się, że istnieje ich całkiem
spora ilość.
W pierwszej kolejności postanowiłam, aby wszystkie zgłaszane sprawy (na
przykład zgłoszenia serwisowe sprzętu lub programów, pytania, które wymagają konsultacji, wizyty) były wprowadzanie do bazy spraw. Po krótkim czasie
okazało się, że proste sprawy i pytania, które rozwiązano w trakcie prowadzonej rozmowy, „zaśmiecają” bazę – zdanie zmieniłam więc – wszystkie sprawy
nie rozwiązane będą wprowadzane do bazy. Następnie osoba odpowiedzialna –
czyli ja lub szef – będą te sprawy czytali i podejmowali odpowiednie decyzje.
Już we wstępnej fazie szybko powstała funkcja analogiczna jak w poczcie e-mail
– informacja, czy dana sprawa została przeczytana – czy nie. I to w podziale
138
na poszczególnych operatorów – stąd każdemu pracownikowi przydzielono odpowiednie hasła i uprawnienia.
Nasi potencjalni partnerzy Ta procedura sprawdziła się również przy obsłudze kontaktów z klientami, którym wysyłano materiały promocyjne. Oczywiście można było wprowadzić zeszyty pokratkowane wzdłuż i w poprzek – tylko
po co? Poza tym przy rozwiązaniu „papierowym” zawsze któraś metoda analizy
jest bardziej uprzywilejowana niż druga (łatwiej analizuje się na przykład pod
kątem wysyłanych materiałów – trudniej wszystkie operacje z danym kontrahentem – lub odwrotnie).
Nasi programiści stanęli na wysokości zadania i do tradycyjnych rozmów
dołączyli towary (w tym przypadku towarami były materiały reklamowe). Tym
sposobem zestawienia komu co oraz co komu okazały się banalnie proste.
Rozliczenie Przy okazji rejestracji zgłaszanych spraw okazało się, że jeżeli
dodamy do tego sposób rozwiązania danej sprawy, wprowadzając wykonane telefony, wizyty i dodatkowe prace wykonane przez poszczególnych pracowników,
to uzyskamy w prosty sposób doskonałe narzędzie wspomagające z jednej strony
rozliczanie klientów (szczególnie tych, dla których wykonywane usługi powinny
zostać zafakturowane) jak i pracowników – uzyskując zestawienia wykonanych
prac. Jeżeli jeszcze ustalimy stawkę czy % wartości sprzedaży – możliwe jest
rozliczenie prowizji czy zysków przynoszących firmie. Idąc tym tropem wprowadzono:
– znaczniki i zestawienia usług / towarów zamówionych,
– do zafakturowania,
– niezapłaconych,
– nierozliczonych itp.
Wnioski
Często metoda „małych kroczków” jest bardziej skuteczna niż gwałtowna
reorganizacja firmy. Obserwując swoje doświadczenia muszę przyznać, że
jest sporo prawdy w tym stwierdzeniu.
Na pewno dotyczy to firm i spraw działających dobrze (ale zawsze przecież
niedostatecznie dobrze). Wprowadzenie gwałtownych zmian do organizacji
pracy może:
139
5.3. OBSŁUGA ZGŁOSZEŃ KLIENTÓW
– spowodować więcej zamieszania niż pożytku
– napotkać na ogromny opór pracowników
Nikt nie zapewni , że „nowa organizacja” będzie znacząco lepsza niż stare
zasady. Oczywiście wybranie drogi zmian zawsze jest lepsze niż trwanie
w coraz to gorszej strukturze. Ale jeżeli wprowadza się nowatorskie rozwiązania nie zawsze najlepsza nawet wyobraźnia autorów zmian nie jest
w stanie przewidzieć konsekwencji.
Z pewnością śledzili Państwo reformę wprowadzoną w ZUS-ie.
Szczegóły tej operacji nie są mi znane . Obserwując jednak kolejne kroki i rozwiązania można zauważyć ich ewolucję, co sugeruje, że niektóre przyjęte na początku założenia i rozwiązania
okazały się nieodpowiednie:
I faza – wprowadzono ujednolicone, kolorowe formularze, które podatnicy mogli wypełniać ręcznie/ maszynowo itp. Te
dokumenty miały być skanowane, wprowadzane do systemu
komputerowego i przetwarzane – a oryginały wysyłane do
centrali.
Efekt – bardzo duża ilość pomyłek, wynikających z jednej
strony z błędów podatników – z drugiej z błędów skanowania. Dodatkowo poszczególne oddziały nie miały dostępu do
danych o płatnikach co powodowało konieczność „udowadniania” (przedkładania kserokopii dokumentów) swoich naliczonych i zapłaconych zobowiązań. Praktycznie w przypadku konieczności uzyskania tzw. zaświadczenia o nie zaleganiu, na przykład przy ubieganiu się o kredyt, podatnik udawał się do ZUS-u ze wszystkimi deklaracjami i dowodami
wpłat.
II faza – Średnie i duże przedsiębiorstwa miały obowiązek składanych z Programu Płatnika. Powodowało to zmniejszenie
błędów ze strony płatników, dokumenty te jednak w dalszym
ciągu były skanowane i błędy się zdarzały – otrzymaliśmy
np. wezwanie o skorygowanie deklaracji, w której nazwisko
MAZUR wczytano jako MAZLIR.
III faza – dokumenty w średnich i większych firmach trzeba
przesyłać elektronicznie – zmniejsza to czas wprowadzania
danych do systemu, z drugiej strony eliminuje błędy powstałe podczas skanowania dokumentów.
140
Głównym celem jest rejestracja wszystkich zgłoszeń klientów i operacji w
CRM. Droga do tego jest żmudne „wymyślanie” kolejnych zagadnień (lub
utrudnianie istniejących – poprzez zwiększanie wymagań), które będą musiały być rozliczane w CRM – bo inaczej po prostu się nie da! Mam nadzieję, ze rosnące ilości spraw, wygoda i przyzwyczajenie doprowadzi do
osiągnięcia tego założenia – wszystkie sprawy będą rejestrowane i rozliczane za pomocą programu CRM.
Nowości najlepiej wprowadza się tam, gdzie dotychczasowe metody ewidencji i rozliczania zawodzą. Wtedy konieczność żmudnych uzgodnień,
bałagan, „gubienie spraw” są dodatkowymi sprzymierzeńcami.
Jak zwykle przy każdym wprowadzaniu nowego – natrafiłam na spory
opór współpracowników. Jednak doświadczenie, że najlepiej wdraża się
program tam, gdzie jest już tak źle, że gorzej być nie może, bardzo pomógł przy ustaleniu kolejności poszczególnych etapów.
5.4
Planowanie i praca grupowa
Cele i założenia
Celem wdrożenia elementów pracy grupowej jest umożliwienie komunikacji
pomiędzy pracownikami w oderwaniu od miejsca i czasu, z podziałem na poszczególne zagadnienia. W szczególności jest to:
– przekazywanie zadań do wykonania poszczególnym współpracownikom,
– koordynacja zadań wieloetapowych (kontrola wykonania, monitowanie o nieterminowym wykonaniu etapu),
– dzielenie się wiedzą - udostępnianie informacji np. na temat struktury klienta,
nowych rozwiązań.
Założenia. Praca grupowa dotyczy współpracy pomiędzy członkami grupy.
Pierwszym więc zadaniem jest zidentyfikowanie członków takiej grupy – czyli
użytkowników. Należy zwrócić przy tym uwagę na następujące fakty:
– poszczególni użytkownicy mogą być członkami grupy (szczególnie uwidacznia
się to przy ustalaniu:
– grupy osób „do wiadomości”,
– działu – jako adresata określonego typu zlecenia itp. )
– dane zadanie wykonuje pojedynczy użytkownik, nie cała grupa (gdyż zazwyczaj jeden człowiek jest odpowiedzialny za wykonanie zadania),
141
5.4. PLANOWANIE I PRACA GRUPOWA
– użytkownicy mogą nie mieć praw do czytania / modyfikacji danej wiadomości.
Przyjęto mieszany sposób komunikacji - dopuszczane są inne sposoby wzajemnej komunikacji – można np. wysłać wiadomość e-mail używając klienta
pocztowego, jednak każdorazowo muszą one być zanotowane.
W tym rozdziale prezentowane są sposoby wykorzystania programu CRM
do pracy grupowej. Niektóre z nich pochodzą z faktycznego wdrożenia, stąd
pojawiają się pewne „odkrycia” i modyfikacje pierwotnego planu.
Wieloetapowe sprawy
W naszej firmie znalazła się grupa spraw, które w założeniu przebiegają
trój-etapowo, a w rzeczywistości wymagają około 5 lub więcej różnych operacji.
Sprawy te dotyczyły na tyle dużej ilości klientów i były obsługiwane przez kilku
pracowników na raz, że ich kontrola wymagała ogromnej ilości czasu.
Wprowadzanie ich do bazy spraw okazało się dobrym rozwiązaniem, choć
oczywiście zaraz pojawił się problem właściwej ich selekcji.
• Według rodzaju (tematu, zagadnienia) danej sprawy. Zostały zaimplementowane tematy – czyli osobna baza zagadnień. Takim tematem u nas jest:
obsługa reklamy internetowej, realizacja zlecenia od grupy kontrahentów
(dla każdego członka grupy negocjowane są niezależne umowy i sposoby
rozliczeń - jednak faktycznie potrzebna jest możliwość ich zbiorczej analizy), rozliczenie serwisu X. Tematy pozwalają na analizy niezależnie od
czasu, operatorów, rodzaju sprawy.
• Z czasem rejestracja została uzupełniona o znaczniki do fakturowania oraz
nie rozliczone (wykorzystywane przez serwisantów, każda bowiem sprawa
miała wpływ na ich premie).
• Kolejna modyfikacja dotyczyła wewnętrznego rodzaju sprawy (sprzedaż,
zakup, zapytanie ofertowe itp.) oraz niezależnej numeracji tych spraw.
• Przyjęta w programie struktura dodatkowo ułatwiała zadanie:
– przy pierwszej selekcji otrzymywało się listę klientów
– po wyborze klienta – wszystkie kolejne etapy, które były już załatwione oraz podpowiedź o następnym.
142
• Ważna również okazała się inna prezentacja - sprawa sprawą, a konieczne
stało się zestawienie ostatnio wprowadzonych etapów w postaci dziennika.
Koordynacja
Używając tej opcji przez dłuższy czas wprowadzono niezbędne modyfikacje:
• wprowadzono pojęcie operatora prowadzącego – czyli odpowiedzialnego za załatwienie sprawy
• sprawy oczywiste dla wprowadzającego są natychmiast przydzielane odpowiedzialnym operatorom / grupie operatorów. Sprawy „niewiadome”
są przydzielane jednej konkretnej osobie, odpowiedzialnej za kontakty z
klientami.
• sprawom przydzielono status - z grubsza podzielono na:
– bieżące
– nadzorowane
dla aktualnie pracującego operatora. Sprawa przekazana dla nie staje się
jego bieżącą, ta, która została przekazana – nadzorowaną. Oczywiście trzeba uwzględnić grupy operatorów.
• Przyjęto zasadę, że aż do zakończenia danej sprawy jest ona dla kogoś
bieżąca;
• założono również, że sprawy, które nie zostały wykonane w terminie
„wracają” do prowadzącego jako bieżące – wzmaga to kontrolę i zapobiega
zapominaniu o zleceniach;
• każdy etap składający się na sprawę może być: zakończony, czekać na
odpowiedź, zdarzenie, w trakcie. Jeżeli wszystkie etapy są zakończone –
sprawa przestaje być bieżąca. Dodatkowo wprowadzono zakończenie całej sprawy.
Automatyzacja przy okazji
Tak naprawdę pierwszą „przymiarką” do programu w zakresie rejestracji
spraw była próba automatyzacji ofertowania. Niestety stosowane do tej pory
rozwiązanie – czyli system poczty wychodzącej (z Sekretarza) z szablonami w
Word for Windows, wraz z funkcjami wyszukiwania i powielania (na przykład
143
5.4. PLANOWANIE I PRACA GRUPOWA
tej samej oferty – z możliwością wprowadzenia korekt oczywiście) okazał się za
dobry i nie było argumentów za jego zmianą.
Jednak program posiada możliwości zaprojektowania schematów biznesowych.
• założono scenariusze – czyli schematy postępowań dla danej grupy
spraw. Scenariusze mogą by wieloetapowe, mogą zawierać schematy pytań,
wzorce wydruków, sposób rozwiązania itp.
Praca nad scenariuszami jest żmudna, gdyż praktycznie każdy proces w
przedsiębiorstwie powinien zostać odzwierciedlony w scenariuszach a wszyscy pracownicy zaangażowani w te procesy – odpowiednio przeszkoleni.
Atutem wprowadzenia scenariuszy jest możliwość koordynacji oraz automatyzacja.
• raz zaprojektowane wzorce odpowiedzi np. na zamówienie drogą internetową automatycznie są wykorzystywane przy wszystkich innych sprawach z tej grupy,
• ponadto można automatycznie wczytywać wszystkie wiadomości email oraz faksy do programu.
Wizualizacja
Wykonywanie wieloetapowych spraw wiąże się z problemem zarządzania i
wiedzą o przebiegu i stanie sprawy – czyli dokładniej osobom zlecającym i wykonującym poszczególne etapy, stanie etapu, stopniu realizacji itp. Pomocna
okazała się graficzna prezentacja w postaci grafu.
Dodatkowo wprowadzono typ danego etapu (notatka, dokument przychodzący / wychodzący) oraz dodano operatorów obsługujących i status.
Wnioski
• Jest jedno miejsce, gdzie każdy może znaleźć wszystkie zadania.
• Każdy (kto oczywiście powinien) może mieć wystarczającą wiedzę do profesjonalnej obsługi klienta.
• Istnieje możliwość zbiorczej analizy.
144
5.5
Sprzedaż
Proces sprzedaży w naszej firmie koncentrował się w jednym dziale i obejmował działania przed-sprzedażne jak i faktyczny proces sprzedaży. Omawiany w rozdziale poprzednim cykl sprzedaży ograniczał się do działań przedsprzedażnych (wysłanie oferty, ustalenia) oraz finalizacji sprzedaży (dokumenty, zlecenie dostarczenia towaru itp.). Zdarzała się konieczność przeprowadzania
wizyt u klienta w celu prezentacji możliwości produktów czy ustalenie dodatkowych szczegółów. Ponadto istniała spora część klientów stale współpracujących
z firmą, mająca podpisane umowy serwisowe.
5.5.1
Cele i założenia
Celem stosowania oprogramowania w dziale sprzedaży była
• możliwość wyselekcjonowania grupy klientów, do których adresuje się oferty specjalne,
• rejestracja zgłoszeń i zapytań nowych klientów, również raportów z przeprowadzonych wizyt prezentacyjnych,
• właściwa wycena i fakturowanie działań wykonywanych przez serwisantów, z uwzględnieniem czynności do których zobowiązywały zawarte umowy,
• automatyzacja procesu wystawiania dokumentów - faktur sprzedaży, geenrowania umów.
5.5.2
W module wspomagającym sprzedaż znajduje się baza wszystkich potencjalnych klientów z rynku docelowego na oferowane produkty, z której została
wygenerowana lista osób typowanych do wysyłki materiałów informacyjnych
wraz z zachętą do kontaktu z działem sprzedaży. Umieszczeni są tam również
dotychczasowi klienci, tak że w łątwy sposób można uzyskać listę potencjalnie
zainteresowanych danym produktem.
Oczywiście informacje o przeprowadzanych wysyłkach są przechowywane w
systemie. Każdy klient, który zgłasza się w wyniku przeprowadzonych akcji jest zaznaczany w systemie i „przekierowywany” do następnego kroku w cyklu
obsługi.
145
5.5. SPRZEDAŻ
Handlowcy kontaktują się z zainteresowanymi klientami. Każdy z nich ma na
komputerze przenośnym program z całą wiedzą na temat oferty firmy. W bazie
wiedzy zdefiniowano reguły, dzięki którym handlowiec nie będzie mógł popełnić
pomyłki przy konfigurowaniu produktu. Dział marketingu zadbał o odpowiednią
oprawę graficzną w postaci gotowych do wydrukowania kart opisów technicznych
produktów wraz z rysunkami technicznymi, zdjęciami, a nawet filmami wideo z
prezentacją działania produktu.
Na spotkaniu z klientem handlowiec ma dostęp do wszelkich danych na temat
tego klienta, jeżeli wcześniej kupował już coś w firmie. Z modułów finansowych
i dystrybucyjnych została pobrana informacja na temat faktur klienta wraz ze
statusem płatności, status zamówień wraz z planowaną datą dostawy.
Klient dokonuje wyboru produktu wspólnie z handlowcem przy jego komputerze, dodając do konfiguracji niezbędne nowe elementy opcjonalne, korygując ilości i na bieżąco sprawdzając wartość oferty oraz parametry zamawianego
sprzętu.
Klient prosi o przygotowanie oferty. Handlowiec, wykorzystując wcześniej
przygotowane szablony, na miejscu generuje ofertę, zawierającą np. opis produktów, ulotki, wycenę oferty.
Handlowiec zapisuje informację o złożonej ofercie na komputerze przenośnym, dołącza do niej wygenerowany wcześniej dokument oferty i po powrocie
do firmy synchronizuje dane z bazą centralną. Szef działu sprzedaży od razu wie
o nowej ofercie.
Po tygodniu handlowiec zgłasza się do klienta, po kilku spotkaniach uzgadniają ostateczną cenę. Handlowiec w swoim biurze pracuje w trybie online z
bazą danych. Klient pyta, na kiedy może być dostarczony produkt. Handlowiec
sprawdza stany magazynowe i plany produkcyjne. Po uzgodnieniu terminu handlowiec jednym naciśnięciem klawisza przesyła zamówienie, skąd trafia ono do
produkcji.
Dodatkowo istnieje możliwość śledzenia całego łańcucha dostaw. Handlowiec
na bieżąco śledzi status wykonania zlecenia, informacje o planowanej wysyłce i
może w każdej chwili powiadomić klienta, co aktualnie dzieje się z zamówionym
przez niego towarem.
146
5.6
Rozwiązania mobilne
Cele i założenia
• Kontakt z pracownikami w terenie – wystarczy zakup komórki i wdrożone
procedury
• Przekazywanie wiadomości: SMS-y – podające zdarzenia, telefony i adresy
wykorzystywane „w trasie”
• wobec rozbudowanych aparatów – transmisja danych firm do komórki (złącze...)
• wobec wdrażania CRM – lista zadań do przeglądu z internetu
• Kolejny cel – przekazywanie informacji zwrotnej: załatwiona sprawa, nowy
adres itp.
Założenia:
• „Zmuszamy” CRMadar do współpracy i automatyzacji
• Posiadamy aparaty Nokia, wyposażone w WAP
• Wdrożone są rejestracje zleceń i system przekazywania zadań.
Przykładowe rozwiązanie
Na początek wystarczą komórki
Pierwszym zwiastunem mobilnych rozwiązań było oczywiście, jak w większości firm, zakup telefonów komórkowych tym pracownikom, którzy pracują w
terenie i z drugiej strony powinni „być uchwytni”. Na początku wprowadzono
system powiadamiania o ważnej sprawie, należały do nich: zapytania o poprzednie sprawy, sposób rozwiązania zgłoszenia „przydzielonego” danemu pracownikowi, polecenie wizyty serwisowej itp. Ten system funkcjonował w oparciu o
wysyłane SMS’y (powiadomienia, wysłanie adresu, „call me back”) oraz rozmowy telefoniczne (omówienie problemu, zapytania).
Kilka wniosków z takiej pracy z komórkami przytaczamy poniżej:
Dostępność osób , szczególnie tych kluczowych, najbardziej rozchwytywanych znacząco się poprawiła
147
5.6. ROZWIĄZANIA MOBILNE
Choć jakość współpracy pomiędzy osobami w terenie i biurze oraz szybkość
reakcji na zgłoszenia poprawiła się w istotny sposób, takie rozwiązania
wymagają stałego nadzoru i opieki pracowników w biurze.
Wobec dużej ilości spraw do załatwienia operator przekazuje tylko sprawy
najważniejsze - nie zawsze właściwie je selekcjonując.
Zdalna praca , wspólne rozwiązywanie problemów, konsultacje wewnętrzne
stały się możliwe również gdy poszczególne osobyznajdują się w odległych
od siebie miejscach.
System ten działa dobrze również dlatego, że serwisanci w terenie mają najczęściej dostęp do innych rozwiązań informatycznych: mogą skorzystać z
poczty elektronicznej u klientów, ich dostępu do stron internetowych, telefonów i faksów. Niemożliwe bowiem bez tego były by takie usługi, jak:
– otrzymanie nowej wersji programu (bo np. płyta CD uległa uszkodzeniu,
dokonano w międzyczasie odpowiedniej poprawki, brak napędu CD w
firmie),
– „ściągnięcie” rzadko używanego – ale natychmiast potrzebnego - programu,
– wysłania danych do firmy – do natychmiastowego sprawdzenia lub poprawy – bo na miejscu brakuje narzędzi.
Są to sytuacje, które dzięki dostępowi do internetu można rozwiązać bez zbędnego opóźnienia.
Oczywiście część z usprawnień wynika że nasz „produkt” jest niematerialny: programy dają się przesyłać internetem. Dla produktów tradycyjnych świat
wirtualny jest odgrodzony niewidzialną barierą. ALe ponieważ Wiedza i informacja dość dobrze znoszą wirtualne
podróże oraz to że urządzenia masowo są
:::::::::::::::::
wyposażane w komputery, a tym samym w programy to w zakresie serwisu nasze
doświadczenia wydają się jak najbardziej aktualne i możliwe do wykorzystania
w innych branżach.
Trochę automatyzacji nie zaszkodzi
Jeżeli każdy serwisant wyposażony jest w komórkę, należy bardziej wykorzystać ten fakt wprowadzając automatyzację:
– uzupełniania danych adresowych klientów
– projektowania „tras”
– zgłaszania pojawiających się problemów i przekazywania zadań.
148
Przyjęto proste rozwiązanie, zakładające umieszczanie zadań dla poszczególnych serwisantów (wprowadzonych do CRMadar) na stronie internetowej, z
której „ściągają” je do komórki wykorzystując WAP. Mają tym sposobem obraz
problemów, trasę oraz adresy klientów, z którymi powinni się spotkać.
Pomysł ten sprawdził się szczególnie przy dłuższych, kilkudniowych wyjazdach na delegacje, dzięki niemu bowiem wszystkie sprawy były przekazywane
i dostępne w komórce.
Wnioski
Mobilne rozwiązania dla biznesu mogą pozwolić na dostęp do informacji,
a także pracę i przekazywanie danych, w oderwaniu od miejsca pobytu.
Dzięki temu poprawie może ulec wydajność pracowników i wykorzystanie
czasu pracy.
Rozwiązania te będą się sprawdzać wszędzie tam, gdzie cześć pracy wykonywana jest poza biurem – gdzie pracownicy wyjeżdżają na delegacje,
szkolenia, wdrożenia, rozmowy handlowe. Jest wiele sposobów na uzyskanie pożądanej ‘mobilności” pracowników. Ten który zaprezentowano
opiera się na taniej i prostej metodzie „kolejnych przybliżeń”
5.7
Marketing bezpośredni
Cele i założenia
Możliwość grupowania naszych klientów pod różnym kątem: ich rodzaju (tylko
odbiorcy, tylko partnerzy, klienci stali itp.).
Łatwość powtarzania akcji marketingowych - dane wyselekcjonowane i zgromadzone przy jednej kampanii można szybko wykorzystać w następnej.
Praca z aktualną bazą danych - grupa docelowa kampanii tworzona jest zawsze
z bieżącej bazy danych kontrahentów.
Minimalizacja czasu trwania czynności „technicznych”: tworzenia korespondencji seryjnej, adresowanie, wysyłanie e-mail’i.
Założenia:
– do tworzenia korespondencji seryjnej wykorzystujemy MS Word
– korzystamy z klienta pocztowego MS Outlook przy wysyłaniu kampanii
e-mail’owej.
149
5.7. MARKETING BEZPOŚREDNI
Pierwszym zastosowaniem, które nasuwa się samo po uporządkowaniu bazy
klientów są popularne chyba w każdej firmie wysyłki kartek świątecznych.
Głównym problemem jest szybkie oszacowanie ilości kartek oraz właściwe zaadresowanie. Zresztą intensyfikując prace nad naszą bazą ten cel mieliśmy ciągle
przed oczyma. Również klasyfikacje poszczególnych klientów były prowadzone
z uwzględnieniem tego zadania.
Grupowanie
Uporządkowanie bazy klientów umożliwia pracę na poziomie grup, powstałych w wyniku procesu nadawania cech / rodzajów poszczególnym klientom.
Oznacza to, że można podzielić niemałą na pewno bazę klientów na mniejsze
grupy, których członkowie są bardzo podobni pod pewnymi względami.
Rozpatrując klientów na przykład pod kątem ich wartości dla firmy uzyskujemy zamiast kilku tysięcy pojedynczych firm – kilkanaście grup, skupiających
klientów o podobnej wartości. Jeżeli zadecydujemy znów, że obiektem naszego
zainteresowania są klienci z wybranej jednej grupy to okaże się, że znów będziemy brali pod uwagę „policzalną” dla nas ilość klientów. Dzięki temu łatwiej
ocenić trafność wyboru, prawidłowość przypisania klientów, spróbować przewidzieć zachowania klientów na przykładzie podobnych firm itp.
Nadając cechy poszczególnym klientom łatwo można uzyskać automatyzację
czynności na poziomie wybranej grupy – na przykład automatyzację adresowania, wysyłek.
Wybór grupy docelowej wysyłki
Cóż oznacza w praktyce tak proste wydawałoby się zadanie. W świetle poprzednich spostrzeżeń kluczową sprawą jest wybór z bazy tych klientów,
którym mamy zamiar wysłać kartkę. Przy tym należy pominąć:
– klientów nieaktualnych - na przykład o starej nazwie, podwójnie kiedyś wpisanych,
– klientów bezpośrednio zależnych - na przykład trzecia firma tej samej osoby, mieszcząca się w tym samym pomieszczeniu i zatrudniająca tych samych
pracowników,
– pracowników wpisanych do bazy,
– urzędy,
– dostawców - rozumianych jako kontrahentów, od których zakupiliśmy np.
benzynę, ołówki czy meble.
150
Dodatkowo należy dodać:
– potencjalnych klientów - na przykład w zaawansowanym stadium rozmów
handlowych
– znajomych związanych z firmą - na przykład dyrektora firmy polecającej nasze produkty
W każdej firmie będzie to wyglądało trochę inaczej - ale zawsze znajdzie się
grupa klientów do pominięcia i do dodania. Pamiętam, gdy pierwszy raz spotykałam się z tym problemem to każdy handlowiec tworzył swoja listę klientów,
do których należało wysłać kartki a sekretarka cierpliwie adresowała pisma i koperty na maszynie do pisania. Mimo, że nie była to duża firma w ten sposób
wysłaliśmy około 1000 kartek!
Obecnie posiadając uporządkowaną i aktualną bazę klientów w CRM-ie ten
proces ogranicza się do:
– wybrania odpowiedniego rodzaju (dostawca stały, znajomy praca, klient
wymagający), branży, opiekuna, cechy itp. - i wykonania odpowiedniej selekcji
– wytypowania - czyliwprowadzenia atrybutu każdemu klientowi – np. „Wysyłka kartek Wielkanocnych”
– skorzystania z wybranych klientów w poprzedniej wysyłce i ewentualnego uzupełnienia o klientów nowych.
Dane adresowe
Kolejnym problemem, który uwidacznia się przy tym zadaniu, jest osoba
(dział), na ręce której wysyłamy życzenia.
Jak wcześniej było zauważone - może to być konkretna osoba, nazwa działu, jedno i drugie lub nic. W wielu programach wymagane jest wpisanie osoby
kontaktowej. Jest to faktycznie niezbędne w korporacji, w której bez określenia
adresata przesyłka będzie błądzić po całej firmie. Jednak jeżeli mamy do czynienia z firmami małymi i średnimi wysłanie życzeń na ręce tylko jednej osoby
może zostać źle przyjęte przez resztę pracowników. Dlaczego życzenia dostał
tylko mój kolega?
Wynika z tego, ze dla każdego klienta musi istniej możliwość określenia, czy
będą wykorzystywane dane pracowników, czy nie.
Również istotne może się okazać posiadanie przez firmę dwóch adresów:
siedziby - na który wystawiane są dokumenty oraz kontaktowego (biura handlowego, skrytki pocztowej) - na które przesyła się korespondencję. Musi więc
istnieć możliwość wpisania drugiego adresu i zaznaczenia, że będą tam kierowane
wysyłki.
151
5.8. SEKRETARIAT
Adresowanie
Jeżeli już klienci zostali wybrani, adresaci określeni, adresy właściwe - przystąpmy do drugiej części, czyli adresowania. Technicznie możliwości adresowania daje większość programów (edytory, bazy adresowe, specjalizowane programy itp.). Trzeba tylko umieć ”włożyć” naszą wyselekcjonowaną bazę klientów,
do których wysyłamy życzenia i po krzyku. Jeżeli przyzwyczajeni są Państwo
do jakiegoś oprogramowania - a ono czyta pliki zewnętrzne np. DBF, można
skorzystać z możliwości tego oprogramowania. Często jednak przesyłanie takie
nie udaje się w 100% - dlatego my zastosowaliśmy rozwiązania z naszego CRMa, czyli nalepki adresowe drukowane przez CRM oraz scalanie z dokumentami
korespondencji seryjnej Word for Windows. Efekt - wydruk nalepek adresowych
wymagał dziesięciu kliknięć i mniej więcej tyle samo scalenie bazy z korespondencją seryjną. Czy to się nie opłaca? Osądźcie Państwo sami.
Jak wcześniej było zauważone - może to być konkretna osoba, nazwa działu,
jedno i drugie lub nic.
Wnioski
Znana jest historia wysyłanych materiałów do każdego klienta - również do
potencjalnego. Ostatnio w ten sposób sprawdziliśmy skąd zna nas klient,
który złożył zamówienie. Pierwszy kontakt z nim firma miała na początku
roku 2000 - wysyłając mu ofertę na program. Przez następne dwa lata
regularnie otrzymywał e-mail’e oraz listy.
Zmniejszył się czas poświęcany na wybór grupy docelowej wysyłki. Sytuację,
gdy z długopisem w ręku zaznacza się na liście firmy, do których należy
wysłać biuletyn, całe szczęście można jedynie powspominać.
Wysyłanie e-mail’i do grupy klientów - stało się szybkie i proste.
5.8
Sekretariat
Teoria
Istotą CRM jest zwiększenie jakości obsługi klientów, ważne więc jest
gromadzenie i udostępnianie wiedzy na temat wszelkich kontaktów klient-firma.
Jedną z metod takiego kontaktu jest forma listowna (faksowa). Niezbędna staje
152
się ona przy wymianie dokumentów, na przykład umów, faktur, ofert – szczególnie, gdy wymagane są do ważności podpisy stron. Te operacje zazwyczaj są
rejestrowane w sekretariacie czy kancelarii.
W nowoczesnych i prężnych firmach, w których każdy pracownik ma zazwyczaj do dyspozycji komputer, powoli zanika konieczność posiadania sekretarki
w znaczeniu osoby, która prowadzi korespondencję firmową. W najszybszym
stopniu zanika ich rola jako maszynistek przepisujących pisma na maszynie.
Wizja pani Krysi lub Kasi, która dostaje ręcznie napisane kilka słów od swojego szefa, z czego ma zredagować pismo do poważnej instytucji, może jeszcze być
akceptowana. Jednak trudne do wyobrażenia jest aby każdy kontakt wewnątrz i
na zewnątrz, każda uzyskana informacja, każdy dokument był przechowywany w
szafie czy biurku sekretarki i był przetwarzany i kontrolowany tylko przez nią.
Natomiast głównym i podstawowym zadaniem sekretariatu staje się prowadzenie i nadzorowanie korespondencji tradycyjnej, zarówno wysyłanej jak i
odbieranej. Sekretariat jest tym miejscem, gdzie przychodzą wszystkie listy i
przesyłki, a następnie są rozdzielane na poszczególne osoby czy wydziały. Również w przypadku wysyłania przesyłek, szczególnie w instytucjach zobowiązanych do takiej rejestracji , wszystkie wysyłane przesyłki „przechodzą” przez
sekretariat w celu dokonania odpowiedniej adnotacji.
Dzienniki korespondencji mogą być prowadzone tradycyjnie, w formie papierowej. Jednak jest to dość nieefektywne rozwiązanie. Papierowe rejestry cechują
dość duże ograniczenia w możliwościach udostępniania informacji zainteresowanym i to zarówno w zakresie wyszukiwania interesujących danych jak i zabezpieczania przed niepowołanym dostępem. Wszelkie informacje wprowadzone do
papierowego rejestru są możliwe do udostępnienia w jednym momencie tylko
jednej osobie. Jednak ilość dokumentów w rozwijającym się przedsiębiorstwie ciągle wzrasta. Jak poradzić sobie z ich zarządzaniem biorąc pod
uwagę fakt, że coraz więcej osób wykorzystuje informacje w nich zawarte? Właściwa i globalna ewidencja jest konieczna ze względu na fakt, że te informacje
są wykorzystywane również przez innych pracowników:
1. Nadejście przesyłki dla danej osoby – powiadamianie o takim fakcie winno
być dokonowane niezwłocznie, a przy tym w minimalnym stopniu absorbując zarówno pracownika sekretariatu jak i osobę zainteresowaną
2. W ramach jednego działu konieczne jest, by każdy pracownik mógł w szybkim czasie uzyskać informację np. do działu sprzedaży dzwoni klient z pytaniem, kiedy otrzyma fakturę za towar. A ona została wysłana dwa dni
temu i każdy pracownik działu sprzedaży powinien w szybki sposób móc
to sprawdzić.
153
5.8. SEKRETARIAT
3. Są to zdarzenia ze sobą skorelowane – omawiając powyższy przykład księgowość nie ma podpisanej kopii faktury, czemu? Bo została wysłana dwa
dni temu i czekamy na jej odesłanie
4. Dostęp do informacji nie może zależeć od czasu, jaki upłynął od jej otrzymania – np. po upływie dłuższego czasu musimy zrobić ofertę bardzo podobną do tej, jaka została wysłana do firmy X – tylko gdzie jej szukać?
Podane przykłady mogą wydawać się błahe, jednak po zastanowieniu sami
przypominacie sobie sytuacje, w których cenny czas pracy (i to kilku osób) był
tracony na wyszukiwanie pisma, czy informacji o jego wysłaniu.
Instrukcja kancelaryjna
Instrukcja kancelaryjna, określa zasady i tryb wykonywania czynności kancelaryjnych. Określony w instrukcji tryb i zasady wykonywania czynności kancelaryjnych zapewniają jednolity sposób tworzenia, ewidencjonowania i przechowywania oraz ochronę przed uszkodzeniem, zniszczeniem bądź utratą dokumentów.
1. Czynności kancelaryjne wykonują:
– kancelarie,
– sekretariaty,
– pracownicy odpowiedzialni za merytoryczne załatwienie danej sprawy.
2. Do podstawowych czynności kancelaryjnych należy:
– przyjmowanie i rozdział korespondencji oraz przesyłek,
– prowadzenie ewidencji wpływów specjalnych i wartościowych,
– wysyłanie korespondencji i przesyłek,
– udzielanie informacji interesantom, a w razie potrzeby kierowanie ich do
właściwych wydziałów lub stanowisk pracy.
3. Korespondencję przyjmuje kancelaria, rejestrując ją ilościowo w rejestrze.
4. Przyjmując przesyłki przekazywane drogą pocztową, zwłaszcza polecone i
wartościowe, kancelaria sprawdza prawidłowość zaadresowania oraz stan
opakowania. W razie stwierdzenia uszkodzenia, kancelaria sporządza adnotacje na kopercie lub opakowaniu oraz na potwierdzeniu odbioru i żąda
od pracownika urzędu pocztowego spisania protokołu o doręczeniu przesyłki uszkodzonej.
154
5. Przesyłki specjalnego rodzaju (telegramy, telefonogramy, dalekopisy, faksy, poczta elektroniczna, pisma organów naczelnych i centralnych, pisma
procesowe, paczki, listy polecone, ekspresowe, przesyłki wartościowe) kancelaria wpisuje do rejestru przesyłek specjalnego rodzaju.
6. Po otwarciu koperty sprawdza sięczy nie zawiera ona pisma mylnie skierowanego lub czy dołączone są wymienione w piśmie załączniki.
7. Po wykonaniu powyżej wymienionych czynności kancelaria segreguje
wpływającą korespondencję według jej treści i przekazuje zainteresowanym osobom.
8. Na przeglądanej korespondencji, przewidzianej do załatwienia, umieszcza
się dyspozycje dotyczące:
– sposobu załatwienia sprawy,
– terminu załatwienia sprawy,
– aprobaty załatwienia sprawy bądź podpisania czystopisu.
9. Nie podlegają rejestracji:
– publikacje (gazety, czasopisma, książki, afisze, ogłoszenia, prospekty
itp.),
– potwierdzenia odbioru, które dołącza się akt właściwej sprawy,
– zaproszenia, życzenia i inne pisma o podobnym charakterze.
10. Korespondencja może być przekazywana odbiorcy w postaci pisma wysyłanego:
– przesyłką listową,
– faksem,
– teleksem lub dalekopisem,
– na nośniku informatycznym wysyłanym przesyłką listową,
– pocztą elektroniczną.
11. Pismo załatwiające sprawę powinno być pod względem formy zewnętrznej dostosowane do blankietów korespondencyjnych formatu A4 lub A5 w
układzie pionowym lub poziomym i powinno zawierać:
– nagłówek - druk lub podłużną pieczęć nagłówkową,
– powołanie się na znak i datę pisma, którego odpowiedź dotyczy,
– datę podpisania pisma przez osobę upoważnioną,
– określenie odbiorcy w pierwszym przypadku wraz z adresem,
– treść pisma,
– podpis (imię i nazwisko oraz stanowisko służbowe).
155
5.8. SEKRETARIAT
12. Kopia pisma załatwiającego powinna ponadto zawierać:
– parafę referenta i datę sporządzenia pisma (z lewej strony pod treścią
pisma),
– termin wznowienia sprawy lub oznaczenie dołączenia jej do akt pod treścią pisma w lewej dolnej części arkusza.
13. W razie potrzeby pismo i jego kopia powinny również zawierać dalsze
następujące określenia:
– nad adresem z prawej strony - wskazówki dotyczące sposobu wysyłania
czystopisu: „polecony”, „ekspres”, „za zwrotnym dowodem doręczenia”,
„pilne”, „poufne” itp.,
– pod treścią załatwienia z lewej strony arkusza - liczbę przesyłanych załączników (Zał. ...) lub wymienia się je z podaniem liczb porządkowych;
na każdym załączniku wpisuje się w prawym górnym rogu kolejny numer
załącznika (Zał. nr ... do pisma znak ...),
– adresy tych instytucji lub osób umieszcza się pod treścią pisma z lewej
strony pod klauzulą: ”Otrzymują do wiadomości” - jeżeli treść pisma
ma być poza adresatem podana do wiadomości innym instytucjom lub
osobom przez przesłanie im kopii pisma,
– pod treścią pisma z lewej strony - termin wyznaczony do załatwienia
sprawy (Termin do dnia ...);
– ewentualne wskazówki dla kancelarii.
14. Kancelaria jest stałym punktem wymiany korespondencji przeznaczonej
do obiegu wewnętrznego. Pojedyncze przesyłki, wymagające natychmiastowego doręczenia, wydziały przekazują sobie za pośrednictwem swoich
pracowników bez pokwitowań.
15. Akta spraw ostatecznie załatwionych wydziały przechowują na nośnikach
papierowych w archiwach zakładowych.
Cele - czyli dlaczego mam inwestować w Sekretariat?
Zastosowanie komputerów oraz właściwego oprogramowania do sekretariatu
ma na celu umożliwić:
• gromadzenie informacji w jednym miejscu, również danych multimedialnych
• łatwość wyszukiwania i dostępu przez wszystkich pracowników firmy
156
• łatwość wykonywania selekcji (wyborze tylko informacji potrzebnych)
oraz agregacji
• zwiększenie bezpieczeństwa – poprzez ustalenie praw dostępu do informacji (przeglądania, modyfikacji, zapisu). Elektroniczne archiwum jest
również sposobem zabezpieczenia się w razie wystąpienia zdarzeń losowych
(powódź, pożar, kradzież itp.) lub celowego zniszczenia lub sfałszowania
dokumentacji.
• skalowalność
– przez jednego pracownika może być obsłużona dużo większa liczba
klientów łatwiejsza jest wymiana informacji pomiędzy pracownikami
(nie zależy tak silnie od ilości pracowników) pozwala na pracę w
rozproszonym i mobilnym środowisku
Równie istotna jest automatyzacja i standaryzacja pracy, redukująca
koszty działania sekretariatu oraz poprawa jakości np. wysyłanych materiałów.
Założenia
Musi istnieć możliwość wprowadzenia informacji do późniejszych analiz, częściowo samodzielnie projektowanych.
Rysunek 5.1: Przechowywanie informacji i dokumentów w sekretariacie
Rysunek przedstawia schematycznie zasady przechowywania informacji i dokumentów w firmie wykorzystując właściwe oprogramowanie. „Fizycznie” wszelkie dokumenty są przechowywane w archiwum. Każda jednak informacja w nich
zawarta jest rejestrowana i dodatkowo przechowywana w komputerze.
Dotyczy to zarówno:
• Dokumentów przechowywanych w komputerach, w postaci elektronicznej (plików) – bezpośrednio dołączanych
• Dokumentów przechowywanych w formie papierowej (np. otrzymanych
pism, ofert itp.) – skanowanych i dołączanych jako pliki.
157
5.8. SEKRETARIAT
Automatyczne tworzenie pism
Bardzo często pisma (oferty czy oświadczenia) tworzone są „na bazie” podobnego. Przyspiesza i ułatwia to pracę. Problemem jednak było znalezienie
wysłanej oferty na podobny towar czy treść poprzedniego pisma wysłanego do
klienta.
Dużym ułatwieniem jest możliwość stworzenia szablonów: pisma standardowego, oferty czy innego pisma, tak, by:
– wywoływać edytor automatycznie z podanym szablonem
– dane z poczty automatycznie stworzyły nagłówek pisma, którego treść uzupełniana jest w edytorze, drukowana itp. i następnie zapisywana w wysłanych
dokumentach.
– pisma były zawsze łatwo dostępne (dla osób uprawnionych – również do edycji
i zmian).
Rejestracja poczty przychodzącej
Dla poczty wchodzącej, czy wysyłanych dokumentów nie wystawianych za
pomocą komputera przewidziana jest opcja skanowania – dokumenty zapisywane są w programie w postaci graficznej. Wyszukiwanie pisma następuje w
programie na podstawie kontrahenta, daty, teczki, sprawy. Natychmiastowy wybór pisma – w edytorze np. Word for Windows eliminuje żmudne i trudne
wyszukiwanie miejsca na dysku, w którym znajduje się korespondencja, czasochłonne sprawdzania oraz wprowadza porządek. Dzięki możliwości wyszukiwania według kilku elementów – pozwala na dowolne grupowanie korespondencji.
Przekazywanie pism
Pisma są przekazywane odpowiednim wydziałom bądź osobom, co zostaje
odnotowane w rejestrze komputerowym. Jednocześnie istnieje funkcja elektronicznego podpisu, zastępująca podpis tradycyjny w papierowym dzienniku korespondencji, pozwalająca na weryfikację i kontrolę fizycznego przekazywania
dokumentów.
System haseł
Zastosowany został system haseł oraz przepustek – dzięki czemu uzyskano ochronę dostępu do poszczególnych opcji oraz na poziomie każdego pisma.
158
Każda z osób posiada dostęp tylko do dokumentów, do dostępu do których
ją upoważniono. W zależności od przydzielonych praw dana osoba może mieć
prawo czytania, przekazywania bądź zmiany treści zapisu. W przypadku braku
jakikolwiek praw zapis nie jest widoczny, nie jest przekazywana informacja o
istnieniu zapisu.
Wnioski
Analizując obieg dokumentacji i informacji w firmie można zauważyć, że informacja musi ulec wstępnej selekcji, następnie rejestracji, po czym sprawy do załatwienia muszą zostać przekazane do odpowiednich działów /
pracowników i zarejestrowane w taki sposób, by możliwa była kontrola
stopnia ich realizacji oraz fakt ich załatwienia. Stosując ten sam program
w każdym dziale uzyskuje się możliwość łatwego dostępu przez każdego
pracownika do informacji a dzięki systemowi zabezpieczeń (praw dostępu)
dany pracownik otrzymuje informację przeznaczoną tylko dla niego.
Dzięki programom MADAR wszystkie pisma przychodzące i wychodzące, faksy
i dokumenty są dostępne w jednym miejscu wraz z ich pełnymi treściami. Znika problem trudności z wyszukiwaniem i to zarówno w teczce jak
i w komputerze.
Dostępne są wszelkie zestawienia według dat, kontrahentów, rodzajów pism
itp. A przy tym tradycyjne teczki nie znikają – ręczną ewidencję zastępują
tylko wydruki komputerowe.
5.9
Integracja systemów
Cele
Firmy, z którymi się współpracuje można wielorako podzielić. Istnieje również grupa danych wprowadzonych do systemów komputerowych dotyczących
potencjalnych klientów, lub danych na potrzeby marketingowe. Celem stało się
połączenie wszystkich baz w jedną.
Celem integracji było uzyskanie kompletnej informacji o kliencie, od momentu jego pierwszego kontaktu bądź wysłanego do niego materiału do rozliczenia
jego zyskowności. Ponieważ mieliśmy komfortową sytuację, że system CRM był
projektowany na nasze potrzeby – stał się on modułem Systemu Zintegrowanego.
159
5.9. INTEGRACJA SYSTEMÓW
Przyjęliśmy, że używany system ,,back-office’’
nie ulegnie zmianie.
System komputerowy był używany w naszej firmie prawie od początku jej
istnienia. Z racji faktu, że tworzony był na potrzeby innych klientów (często
większych i bardziej wymagających) jego funkcjonalność wystarczała z nawiązką
w naszym przedsiębiorstwie.
Od początku wszystkie nowe moduły i funkcje tworzone były w myśl zasady: dane źródłowe mają być wprowadzane tylko raz. Oznaczało to żmudne
wzajemne uzgadnianie, tworzenie funkcji testujących, skomplikowane możliwości poprawy, mającej odzwierciedlenie w każdym module wykorzystującym daną bazę. Efekt jednak, który otrzymaliśmy po tym etapie jest imponujący – w
szczególności dla takich osób jak ja – czyli nie lubiących zbytnio się przemęczać.
Integracja gospodarki magazynowej i księgowości
W skrócie sposób rejestracji i wykorzystania informacji w programie jest
następujący:
• I etap – rejestracja dokumentów:
• II etap – rejestracja zapłat
na tym poziomie przy rejestracji zapłat pojawiają się dokumenty „do zapłaty”. Wprowadzenie faktu zapłaty powoduje, że ilość pozycji niespłaconych zmniejsza się.
• III etap – uzgadnianie i księgowanie
Analizę sald, niezapłaconych, rachunku wyniku można otrzymać w każdym momencie miesiąca – tworzona jest bowiem na podstawie wprowadzonych dokumentów (opisywanych wcześniej) – o ile była prowadzona
ich dekretacja w tej części, w jakiej jest to wymagane przez program.
W każdym momencie można dotrzeć do danych (zestawień) źródłowych –
rejestrów VAT, raportów kasowych, stanów magazynowych.
Księgowanie polega na przeniesieniu zbiorczych danych do księgi głównej
(mając funkcje automatyzujące tę czynność) oraz uzgodnieniu.
160
Pozycje niezapłacone
Przyjmując sposób rejestracji opisany w poprzednim przykładzie otrzymuje się aktualną bazę niezapłaconych faktur (należności / zobowiązań). Należy
zwrócić uwagę na to, że:
– korygowane pomyłki przy wprowadzaniu są natychmiast widoczne również
w księgowości. Funkcje zabezpieczające uniemożliwiają wykonanie tego po
zamknięciu okresu w księgowości;
– księgowane kompensaty, przeksięgowania itp. mają również swoje odzwierciedlenie w bazie niezapłaconych;
– dzięki analizie tych samych danych wzrasta ich wiarygodność;
– w bazę niezapłaconych mają wgląd również inne osoby: handlowcy, kierownictwo itp.
Baza danych kontrahentów
Przyjęta w systemie koncepcja rozdzielenia baz danych kontrahentów
wykorzystywanych w systemie magazynowo-księgowym i tych na potrzeby
analiz CRM. spowodowała konieczność
– skopiowania do nowej bazy danych „starych” kontrahentów
– co gorsza – jej uzgodnienia (na przykład wprowadzenia powiązań umożliwiających analizę danych liczbowych).
Jak to w takich przypadkach bywa, samo skopiowanie jest dopiero początkiem trudnej drogi – gdyby kontrahenci nam nie przybywali, nie przeprowadzali
się i nie zwalniali pracowników – ten etap skończyłby równocześnie problem baz
klientów. Jednak rzeczywistość jest inna i konieczne jest wzajemne uaktualnianie tych baz. Ze względu na wygodę użytkowania postanowiliśmy wybrać
metodę „zespolenia” – oznacza to, że zmiany wprowadzone w jednej bazie uaktualniają odpowiadająca pozycję w drugiej.
Na początku założyliśmy, że przecież wystarczy skopiować tylko tych kontrahentów, którzy są aktualni. Ale ostatecznie ten pomysł nie był najszczęśliwszy. Po pierwsze ci kontrahenci, którzy nie zostali skopiowani nie mieli żadnego
znacznika, że była to świadoma decyzja. Zdarzało się więc, że danego kontrahenta sprawdzało się po kilka razy. Po drugie jak sprawdzić, czy wszyscy nowi
kontrahenci na pewno są kopiowani na bieżąco?
Ustalono, że cała dotychczasowa baza będzie posiadała swoje odpowiedniki w CRM.
161
5.9. INTEGRACJA SYSTEMÓW
Wnioski
Największy problem pojawił się zaraz na początku, podczas łączenia bazy danych „księgowej” oraz CRM. Zagadnienie to zostało szerzej opisane w rozdziale opisującym bazę kontrahentów. Przypominając najważniejsze zagadnienia i problemy:
– opracowanie dwukierunkowej współpracy obydwu baz (aktualizacje, nowe pozycje)
– sposób pracy po zespoleniu baz nie mógł być gorszy niż przed tą operacją
Wcześniejsze rozwiązania zakładały jednokrotne wprowadzanie dokumentu /
informacji. Takie rozwiązanie „zmusza” użytkownika do weryfikacji tych
samych danych, przez co jakość danych zawarta w systemie wzrasta.
Wdrożenie zintegrowanego systemu w przedsiębiorstwie likwiduje konieczność wprowadzania tych samych informacji , z jednej strony przyspieszając pracę, z drugiej, poprzez weryfikację tych samych danych – zwiększając
ich wiarygodność.
Dane wielokrotnie sprawdzone są z pewnością bardziej prawidłowe niż wprowadzone parokrotnie do różnych systemów. Przykładem mogą być należności
– jeżeli są weryfikowane w momencie sprzedaży, zapłaty i w księgowości
– są rzeczywiste. Jeżeli jednak w każdym z tych działów należności są
ustalane niezależnie – to w skrajnym przypadku można otrzymać 3 różne
analizy.
System zintegrowany umożliwia:
– natychmiastowy dostęp przez uprawnione osoby do pozostałych informacji,
– uzyskanie analiz na podstawie wprowadzonych danych źródłowych –
a nie w wyniku dodatkowego zlecenia,
– pracę na wspólnej bazie kontrahentów, zespolonej z bazą CRM,
– uzyskanie „pełnego” obrazu klienta, od momentu wstępnej rozmowy
czy wysłanych materiałów, poprzez proces sprzedaży do obsługi serwisowej – bez dodatkowych czynności wyszukiwania czy rejestracji danych
jeszcze raz.
162
5.10
Współpraca z bazami Internetowymi
Teoria
Baza danych firm i osób jest podstawą działania działów marketingu i reklamy. Jest ona wykorzystywana do prowadzenia reklamy personalnej, badań
zachowań klientów, wysyłania personalizowanych materiałów reklamowych i innych działań z zakresu Public Relation. Tego rodzaju bazy danych są podstawą
działania systemów klasy CRM (ang. Customer Relationship Management zarządzanie kontaktami z klientami). Baza klientów wraz z ich referencjami stanowi kluczowe narzędzie prowadzenia efektywnego i personalizowanego systemu
obsługi klienta, dzięki czemu zwiększa się zadowolenie i lojalność klientów, co
sprzyja wzrostowi sprzedaży. Obniża się również jednostkowe koszty marketingu
dzięki kierowaniu działań do ściśle określonych grup.
Sposoby gromadzenia danych o klientach.
Ważnym aspektem działania bazy klientów jest gromadzenie nowych „namiarów” na potencjalnych klientów. Chodzi o zdobywanie adresów (konwencjonalnych bądź internetowych) w celu nawiązania bezpośredniego kontaktu i
przedstawienia szczegółowej oferty, oraz zdobywanie szczegółowych informacji
o klientach (w celu personalizacji ofert i wykonania badań statystycznych). Pochodzenie danych o klientach jest bardzo różne. Namiary mogą być pozyskiwane
poprzez ręczne wprowadzanie informacji pochodzących z bezpośrednich kontaktów czy ankiet nadsyłanych przez nabywców wybranych produktów. W dobie
Internetu jawi się nowa forma pozyskiwania takich namiarów. Mianowicie, na
witrynie umieszczona zostaje ankieta w postaci formularza, której wypełnienie
może być związane z zamówieniem materiałów informacyjnych, broszur czy prenumeratą wiadomości i nowinek związanych z daną witryną. Treść samej ankiety
zależy od przeznaczenia i wyznaczają ją specjaliści od marketingu czy Public
Relation. Wspólnym mianownikiem wszystkich ankiet są zbierane w nich dane personalne, pozwalające na kontakt z daną osobą. Pozostałe informacje to
dodatkowe dane pozwalające na selekcjonowanie klientów według żądanych kryteriów. Mechanizmy i narzędzia służące tworzeniu takich formularzy na stronach
WWW są powszechnie znane. Ważna natomiast jest potencjalna łatwość, z jaką
można przekazywać informacje wprowadzone do ankiety przez użytkownika do
systemu informatycznego przedsiębiorstwa.
163
5.10. WSPÓŁPRACA Z BAZAMI INTERNETOWYMI
Cele i założenia
Aby uzyskać zamierzony efekt, tzn. możliwość automatycznego przekazywania danych o klientach z ankiet do systemu informatycznego przedsiębiorstwa,
zaprojektowano następujący model:
• odpowiednią ankietę w postaci formularza umieszcza się w ramach witryny
WWW przedsiębiorstwa,
• ankieta po wypełnieniu przez użytkownika generuje plik tekstowy wysyłany jako email pod wskazany adres,
• plik tekstowy jest specjalnie sformatowany: kilka linijek nagłówka, następnie poszczególne pola ankiety w formacie:
NAZWA POLA SEPARATOR ZAWARTOŚĆ POLA,
• e-mail odbierany jest przez klienta pocztowego, jakim jest Microsoft Outlook, i zgodnie z konfiguracją przekazywany do wskazanego folderu,
• uruchomiona na tym samym komputerze aplikacja wchodząca w skład systemu informatycznego przedsiębiorstwa przegląda oznaczony folder w Microsoft Outlook i każdą nową wiadomość analizuje, odczytane dane wprowadza do bazy danych osobowych, a nadesłaną wiadomość oznacza lub
kasuje zgodnie z algorytmem postępowania.
Przykładowe rozwiązanie
Wśród systemów tradycyjnych można wyróżnić wiele rozwiązań znacząco
się od siebie różniących: począwszy od prostych skryptów aktualizujących bazę
danych po pełną aplikację internetową z wykorzystaniem przeglądarki. Inny niż
prezentowany model, który może w tym celu zostać zastosowany, wykorzystuje specjalne narzędzia pozwalające na gromadzenie informacji w bazie danych
umieszczonych bezpośrednio na serwerach generujących stronę www z ankietą
(on-line). Rozwiązanie to jednak cechuje się kilkoma istotnymi wadami. Baza
danych osobowych bezpośrednio umieszczona na serwerach internetowych jest
bardziej narażona na niebezpieczeństwo włamania i kradzieży [6]. Pociąga to
za sobą konieczność stosowania odpowiednich zabezpieczeń. W proponowanym
modelu możliwe jest tylko wysyłanie plików tekstowych, które dopiero po weryfikacji wprowadzane są do bazy danych. Uszkodzenie serwera internetowego czy
164
pocztowego pozostaje bez wpływu na zgromadzone już w bazie dane. Wymagane są dodatkowe narzędzia do realizacji takiej bazy, co pociąga za sobą wzrost
kosztów. W wielu wypadkach, z uwagi na różne systemy operacyjne serwerów
internetowych, nie jest możliwa implementacja bez ich gruntownej przebudowy.
Nie wymagana jest również umiejętność projektowania aplikacji internetowych.
Opisywany wcześniej model systemu przekazywania danych o klientach cechuje się następującymi zaletami:
• system informatyczny nie musi być stale połączony z systemem internetowym, dane mogą być pobierane cyklicznie,
• dane przed wprowadzenie do bazy danych mogą podlegać szczegółowej
analizie, dokonuje się na tym etapie odpowiedniego kodowania i konwertowania informacji zawartej w pliku tekstowym na potrzeby bazy danych,
• dane mogą pochodzić z wielu różnych ankiet, które aplikacja po właściwej
interpretacji wprowadza do wspólnej bazy danych osobowych.
Wymienione cechy można również zaimplementować w systemach on-line,
pociąga to za sobą jednak znaczący wzrost nakładów na tworzenie aplikacji
internetowych.
Etapy tworzenia ankiety
Implementacja przedstawianego rozwiązania następuje według przedstawionego schematu:
1. Zaprojektowanie pól do wypełniania, zakodowanie ich w postaci zrozumiałej dla przeglądarki (czyli programów wykorzystywanych do oglądania
stron WWW), wprowadzenie mechanizmów wysyłania zawartości wypełnionych pól w postaci e-mail pod wskazany adres.
2. Umieszczenie ankiety na serwerze internetowym, właściwa konfiguracja
serwera tak, aby użytkownicy mogli wypełniać ankietę, i po potwierdzeniu zakończenia wypełniania, jej treść w ustalonej formie została wysłana.
Przykładowy e-mail wysłany po wypełnieniu ankiety pokazany jest w tabeli 5.5.
3. Konfiguracja programu Microsoft Outlook tak, aby odbierał wiadomości
pochodzące z ankiety i umieszczał je w odpowiednim folderze.
165
4. Instalacja modułu analizy, który sprawdza, czy nie ma nowych wiadomości
z ankietami, a w razie pojawienia się ich dokonuje analizy.
5. Wprowadzenie danych do bazy SI oraz oznaczenie wiadomości jako przetworzonej.
Moduł do analizy ankiet składa się z trzech części:
1. Część odpowiedzialna za pobieranie informacji z klienta pocztowego,
2. Część dokonująca interpretacji i kodowania tekstu zawartego w przesyłkach,
3. Część dokonująca zapisów w bazie danych.
Tabela 5.5: Struktura e-mail’a przychodzącego po wypełnieniu ankiety
tytul formularza = Ankieta
Imie = Daniel
Nazwisko = Plewa
Ulica = Łukasiewicza 17
Kod = 33-100
Miejscowosc = Tarnów
Wojewodztwo = małopolskie
Telefon = 014 6220811
E-mail = [email protected]
WWW = http://
Wiek = 18 - 24 lat
Wyksztalcenie = średnie
Zawod = student
Uprawiane sporty = turystyka piesza nizinna
Uprawiane sporty = turystyka piesza górska
Uprawiane sporty = wspinaczka skałkowa
Alv.. znam z = reklam w prasie
Alv.. znam z = wystawy sklepowej
Planuję zakup = kurtki zewnętrznej
Guzik wysłania = Wyślij formularz
————————————————Form processed at Thu Jan 27 14:32:51 CET 2000
166
Pobieranie informacji z klienta pocztowego
Przy tworzeniu modułu wczytywania ankiet zdecydowano się na klienta
pocztowego zawartego w programie Microsoft Outlook. Takiego wyboru dokonano, gdyż program ten spełniał następujące założenia: należy zastosować
typowy program pocztowy, z którego będzie można automatycznie pobierać i
przetwarzać wybrane wiadomości (korzystając z interfejsu COM).
Interfejs COM został stworzony przez Microsoft w celu umożliwienia bezpośredniej współpracy różnych aplikacji, w tym pochodzących od różnych producentów. Za pośrednictwem tego interfejsu można bezpośrednio ingerować w
sposób działania programu Outlook, można pobierać lub zmieniać dane w nim
zawarte [8].
Interpretacja zawartości przesyłki
Druga część modułu analizy ankiet jest odpowiedzialna za interpretację przesłanego tekstu. Można tu wyróżnić kilka etapów:
• weryfikacja, czy wiadomość zawiera informacje pochodzące z ankiety,
• podział tekstu na fragmenty odpowiedzialne za poszczególne pola i identyfikacja tych pól,
• weryfikacja pól zawierających dane personalne i teleadresowe,
• interpretacja i kodowanie pozostałych pól.
Wstępna weryfikacja ma za zadanie odrzucić wszystkie bezużyteczne (z
punktu widzenia marketingowego) przesyłki: dotyczy to przesyłek niepełnych
lub o nieprawidłowej strukturze. Weryfikacji podlegają adres, kod pocztowy,
adres e-mail. Ponieważ nie ma ograniczeń w dostępie do strony z ankietą, to należy się liczyć z możliwością otrzymywania przesyłek-śmieci, które niepotrzebnie
byłyby przetwarzane.
Wprowadzanie informacji do bazy danych
Ostatni fragment nastręcza najwięcej problemów. Jeżeli bowiem w założeniach projektowych przeznaczenie baza danych osobowych nie jest ściśle określone i ma być możliwość stosowania stosunkowo szerokiego spektrum pytań w
ankietach, a dodatkowo ankiety te mogą być modyfikowane, to rodzi się problem
takiego zaprojektowana struktury bazy danych, aby istniała możliwość automatycznego wprowadzania informacji, a następnie ich późniejszej analizy. W tym
167
celu wprowadzono następujące ograniczenie: na wszystkie pytania odpowiada
się poprzez zaznaczenie (jednej, żadnej lub kilku) odpowiedzi. Przy takim założeniu wystarczy, aby program generujący plik tekstowy zawarł w nim kody pól
związanych z wybranymi odpowiedziami i na tej podstawie aplikacja analizująca po odpowiednim przetworzeniu będzie mogła wprowadzić informację do bazy
danych. Na podstawie słownika możliwych odpowiedzi stosuje się odpowiednie
kodowanie tej informacji i zapis taki wprowadzany jest do bazy danych.
Zanim to jednak się stanie następuje jeszcze jedna weryfikacja: czy dane osoby nie zostały już kiedyś umieszczone w bazie danych. Dzięki takiej weryfikacji
otrzymuje się dodatkowe funkcje spełniane przez program. Odrzucane są dublowane wysyłki tej samej ankiety przez użytkownika, co się zdarza np. przy
nieumiejętnym wprowadzaniu danych bądź próbie zakłócenia działania poprzez
wielokrotne wysyłanie tej samej wiadomości. Ciekawa właściwość to możliwość
automatycznej aktualizacji danych o kliencie uprzednio wprowadzonym, w przypadku gdy przesłane dane są wystarczające do wiarygodnej jego identyfikacji.
Wnioski
Przedstawiony artykuł powstał na bazie doświadczeń z realizacji zlecenia dla
przedsiębiorstwa, którego celem było zautomatyzowanie procesu wprowadzania
zamówień katalogów z ankiety umieszczonej na stronie Internetowej do systemu
informatycznego przedsiębiorstwa. Rozwiązanie miało spełniać oczekiwania przy
minimalnych nakładach finansowych i bez zmiany architektury komputerowej.
Rozwiązanie powstało w wyniku przyjęcia następujących założeń:
• dane będą przetwarzane off-line, aby nie była konieczna stała łączność z
Internetem,
• maksymalnie uproszczona będzie struktura programów działających na
serwerze,
• większość logiki przetwarzania zostanie wprowadzona do klasycznego systemu informatycznego.
Za podstawę przyjęto wykorzystanie poczty elektronicznej jako metodę wymiany informacji pomiędzy serwerem internetowym a systemem informatycznym przedsiębiorstwa.
Przedstawione rozwiązanie po pierwsze znakomicie spełnia postawione zadania. Po drugie nadaje się do zastosowania w przedsiębiorstwach, które nie
168
stosują dedykowanych aplikacji internetowych, szczególnie gdy serwer internetowy jest dzierżawiony, z ograniczoną ilością usług do wykorzystania. Po trzecie
rozwiązanie to można adaptować do innych zastosowań, na przykład do współpracy z aplikacją typu sklep internetowy w zakresie wymiany danych z systemem
informatycznym przedsiębiorstwa.
Aby powiększyć skalowalność rozwiązania należy zmienić klienta pocztowego
na specjalizowanego, o większej wydajności.
5.11
Samoobsługa poprzez serwis WWW
Samoobsługowe systemy są bardzo efektywną drogą do redukcji bezpośrednich kontaktów z pracownikami, a co za tym idzie do poprawienia wydajności.
Szczególnie dobrą wiadomością jest to, iż takie rozwiązanie jest zazwyczaj milej
widziane przez klientów niż tradycyjne systemy. Dostępne rozwiązania programowe przybierają różnorodne formy. Najprostsze z nich oferują zestaw odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania (ang. FAQs – Frequently Asked Questions).
Bardziej złożone rozwiązania analizują pytania i wykorzystując technologię zarządzania bazą wiedzy wyszukują potencjalną odpowiedź. Ważne jest jednak
uaktualniania systemu w miarę pojawiania się nowych problemów i ich rozwiązań. Najbardziej wyrafinowane systemy dostępne na rynku potrafią automatycznie uczyć się z napływającej historii zdarzeń.
Dla osób, które są zdenerwowane koncepcją systemu samoobsługowego opartego o interfejs WWW, wiele systemów oferuje kanały komunikacji z „żywymi”
pracownikami przy pomocy internetowej rozmowy na żywo (chat), gdzie serwisanci mogą korespondować elektronicznie w trybie natychmiastowym (on-line).
Cześć systemów umożliwia również wybranie opcji „proszę, oddzwoń” przesyłającej do działu obsługi klienta prośby o kontakt telefoniczny. Dobrze zaimplementowana opcja „oddzwoń” umożliwia działowi obsługi zidentyfikowanie
klienta i zapoznanie się z historią kontaktów, co pozwala na sprawne przeprowadzenie rozmowy i rozwiązanie problemu.
5.12
eBiznes
Nadchodzi taki moment, gdy przedsiębiorca zaczyna zastanawiać się nad
tym, co może zrobić, aby usprawnić swoje kontakty z klientami i obniżyć koszt
serwisu, przy jednoczesnym zachowaniu lub wręcz zwiększeniu jakości. Niemożliwe? Jednak nie! Całkiem realne, choć niekoniecznie banalnie łatwe w wykona169
5.12. EBIZNES
niu.
Cały pomysł opiera się na zaangażowaniu całej gamy technik internetowych
i elektronicznych, które można wykorzystać w kreowaniu nowoczesnego podejścia do zagadnień związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem.
5.12.1
Czy warto w to wchodzić?
Na pewno tak! O istnieniu Internetu i rozwiązań pokrewnych wie już prawie każdy przedsiębiorca. Niestety dużo gorzej jest z praktyką. Wciąż jeszcze
nowoczesne słowa-klucze: Internet, elektroniczny, mobilny niestety wzbudzają
nieufność wśród przedsiębiorców. Postawy tej jednak nie popierają klienci, a jedno ze słynnych praw Moore’a mówi, że co 18 miesięcy podwajają się wymagania
klientów. Coś w tym jest!
W 1995 roku prawie nikt nie słyszał o WWW, dzisiaj choćby firma miała
idealnie funkcjonujący system pomocy telefonicznej i osobistej, to klienta zapyta
A gdzie jest ich WWW i jaki mają adres poczty elektronicznej? Odpowiedź na
to pytanie nie może być negatywna, gdyż wywoła dalsze pytania Czy z tą firmą
jest coś nie tak? Czy oni nie potrafią tego zrobić?
Według przeprowadzanych badań, coraz więcej firm posiada dostęp do Internetu. Poniższa ilustracja obrazuje wyraźny wzrost ilości przedsiębiorstw, które
mogą stać się potencjalnymi odbiorcami nowoczesnych form kontaktu.
Wzrost dostępu do Internetu w firmach sprawia, że coraz więcej osób fizycznych również ma z nim styczność przynajmniej w pracy. Wszystko to sprawia,
że wciąż rośnie zainteresowanie technikami zwanymi eCommerce, eBiznes itp.
Wszystko są to sposoby na wykorzystanie nowoczesnych, internetowych i elektronicznych metod organizacji serwisu, sprzedaży, rozliczania płatności, zamówień itp. Poniższy tekst ma przybliżyć czytelnikowi stosowane techniki i związane z nimi zyski oraz problemy.
5.12.2
World Wide Web
Strony WWW postały w 1990 roku jako sposób upubliczniania dokumentacji
naukowej oraz innych informacji technicznych. Pierwotnie pracowały wyłącznie
w trybie tekstowym, dopiero w 1993 roku pojawiła się pierwsza graficzna przeglądarka1 internetowa – Mosaic.
1 Przeglądarka – ang. browser – program służący do obsługi stron WWW. Obecnie na rynku
dostępnych jest kilka różnych przeglądarek, z czego najpopularniejsze są Internet Explorer,
Mozilla, Opera oraz Netscape Navigator.
170
Dokumenty HTML2 szybko zyskały sobie popularność i zostały zaadaptowane do różnych celów. Ich obecne zastosowanie wykracza daleko poza prezentację
prostego tekstu. Powstają witryny bogate w grafikę oraz skrypty automatyzujące pewne działania. Najważniejsze w biznesie jest jednak ich zastosowanie jako
taniego środka kontaktu z klientem.
Witryny informacyjne
Najprostszym, najtańszym i najpowszechniejszym sposobem wykorzystania
serwisów internetowych jest rola informacyjna.
Jak obniżyć koszt telefonicznego centrum obsługi?
Czy Twój klient zawsze potrzebuje kontaktu z „żywym” pracownikiem? Często nie! Sprawdzając godziny urzędowania, zakres usług, informacje o nowościach może sięgnąć do przeglądarki internetowej zamiast po słuchawkę telefonu. Koszt telefonicznej obsługi tego typu problemów jest kilkakrotnie wyższy
niż koszt utrzymania witryny WWW z aktualnymi informacjami3 . Należy tylko
zadbać, aby na naszym WWW były publikowane informacje świeże, dokładne,
łatwe do znalezienia oraz w przystępnym formacie, nic bowiem tak nie zniechęca
jak nieaktualna lub nieczytelna strona internetowa.
Po raz setny to samo?
Oczywiście informacja zamieszczana w Internecie nie musi ograniczać się do
podstawowych danych i zazwyczaj zresztą się do nich nie ogranicza. Skoro już
istnieje witryna firmy, można przecież zacząć ją wzbogacać.
Firmy udzielające pomocy przez telefon lub pocztą elektroniczną nierzadko
stykają się z problemami powtarzającymi się u wielu lub wszystkich klientów.
Koszt udzielania porady w takim przypadku jest wielokrotnością każdego zapytania. Jeśli zagadnienia się powtarzają, strona WWW jest dobrym miejscem
do opublikowania rozwiązania. Tak powstają działy zwane FAQ4 , w których
2 HTML – Hypertext Markup Language – język opisu strony WWW. Pierwotnie opisywał
strukturę logiczną (nagłówki, wyliczenia itp.), z czasem został wzbogacony o elementy określające wygląd np. style CSS. W przyszłości wypierany będzie przez jego następcę – język
XHTML. Standaryzacją HTMLa zajmuje się W3C (http://www.w3c.org/)
3 Przykładowy koszt utrzymania prostego informacyjnego serwisu WWW: serwer 200-600zł
rocznie, aktualizacja danych ok. 30-100zł od każdej aktualizacji przy założeniu, że wykonuje
to osoba trzecia, a nie pracownik.
4 FAQ = ang. Frequently Asked Questions – najczęściej zadawane pytania.
171
5.12. EBIZNES
umieszczane są pytania (wraz z odpowiedziami). Zamiast odpowiadać po raz kolejny ten sam problem, można opublikować jego rozwiązanie w serwisie WWW.
Część klientów z tego skorzysta odciążając linie telefoniczne.
Forma oraz zawartość dobrze przygotowanego FAQ zależna jest w pewnej
mierze od profilu przedsiębiorstwa. W większości przypadków jednak są to listy
krótkich pytań, z krótkimi odpowiedziami-gotowcami. Celem jest rozwiązanie
określonego problemu, a nie przedstawienie całościowe tematu (od tego jest
dokumentacja oraz inne formy pomocy). Prosta treść ułatwia przeszukanie tak
przygotowanej listy rozwiązań i nie zniechęci użytkownika, który najczęściej
nie ma czasu ani ochoty na wgryzanie się w skomplikowane, wielostronicowe
opracowania i jeśli nie otrzyma natychmiastowej odpowiedzi na swój problem,
to i tak zadzwoni do serwisu.
Innym problemem może być nauczenie klienta korzystania z tak przygotowanej pomocy. Niektóre grupy odbiorców (np. młodzież, ludzie z wykształceniem
informatycznym) prędzej przyzwyczajają się do korzystania z zasobów Internetu, a inne później. Wkład wysiłku włożony w przekonanie klienta, że zanim
zadzwoni z problemem, powinien zaglądnąć na WWW jest więc zróżnicowany, zazwyczaj jednak opłacalny, jeżeli tylko lista problemów będzie na bieżąco
uzupełniana o pomocne informacje.
Tanio i aktualnie
Strona internetowa jest bardzo dobrym miejscem publikacji specyfikacji wyrobów oraz ich zdjęć. Poszukując informacji klient może chcieć otrzymać katalog
produktów, który w tradycyjnej postaci wiąże się z o wiele wyższym kosztem niż
ten sam katalog opublikowany w Sieci. Rozwiązanie to jest podwójnie korzystne
jeżeli oferta zmienia się często – forma elektroniczna umożliwia bowiem szybkie
aktualizacje.
Wadą ofert drukowanych jest również spora bezwładność w dostarczeniu ich
do klienta. Zanim zadzwoni on do firmy z pytaniem, zanim otrzyma przygotowane materiały mija sporo czasu i co działa na niekorzyść sprzedawcy. Katalog
internetowy natomiast jest dostępny natychmiast, gdy tylko nabywca wpadnie
na pomysł zakupu i zaglądnie na stronę sprzedawcy.
Zrób to sam czyli self-service
Pewną nowością zastosowań internetowych jest pojawianie się coraz większej ilości samoobsługowych serwisów WWW. Wzrastające wymagania klientów wymagają zwiększonej ilości kontaktów z nimi, co znacznie zawyża koszt
172
utrzymania serwisu. Najdroższą niestety drogą jest zwiększanie zespołu serwisowego, stąd coraz częściej pojawiają się rozwiązania przerzucające część zadań
na klienta i wymuszające na nim samoobsługę.
Czy to nie wywoła zniechęcenia klienta? Najprawdopodobniej nie. Czy bowiem ktoś złości się dzisiaj na konieczność samoobsługi w sklepach? Nie! Wręcz
przeciwnie – zazwyczaj odpowiada nam taka forma, gdyż umożliwia dokładny
wybór towaru.
Spokojnie, to tylko awaria
Pierwszym elementem samoobsługi są już wspomniane wcześniej strony informacyjne, zwłaszcza te zawierające dobrze przygotowaną ofertę, listę FAQ
czy dział z dokumentacją. Jeśli forma oraz treść będą czytelne i jasne, część
typowych problemów będzie mogła zostać rozwiązana przez użytkownika bez
niepokojenia serwisu. Korzyść jest jednak obustronna, bowiem klient zyskuje
dostęp do bogatej dokumentacji oraz do pomocy dostępnej o każdej porze, a nie
tylko w godzinach działania serwisu.
Programy, sterowniki, dokumentacja
WWW jest idealnym miejscem do publikacji najnowszych wersji oprogramowania (np. uaktualnień, wersji demo) czy też sterowników/dokumentacji do
produkowanego sprzętu. Strony WWW od lat służą producentom oprogramowania do publikacji łatek, poprawek, uaktualnień oraz nowszych wersji. Producenci urządzeń umieszczają w swoich serwisach najnowsze sterowniki5 , nowsze
oprogramowanie współpracujące z danym sprzętem czy dodatki6 .
Niezależnie od branży, często pojawia się dział z dokumentacją w postaci
wspominanych już poradników rozwiązywania problemów, ale również instrukcjami obsługi, montaży, instalacji itp.
Wszystkie te materiały kwalifikują się pod pojęcie samoobsługi, gdyż zdejmują z serwisu konieczność bezpośredniego, jednostkowego i nierzadko osobistego kontaktu z klientem. Nowa wersja oprogramowania pobrana ze strony WWW
może zostać zainstalowana przez niego całkiem samodzielnie lub przy niewielkiej pomocy telefonicznej, co obniża koszt w porównaniu z wizytą lub nawet
5 Sterowniki – ang. drivers – to małe programy pozwalające na wykorzystanie danego podzespołu (np. karty graficznej) w zestawie komputerowym.
6 Na przykład producent telefonów komórkowych może zamieszczać oprogramowanie umożliwiające transmisję danych z komputera do telefonu lub narzędzia dla programistów tworzących dodatki współpracujące z danym telefonem.
173
5.12. EBIZNES
wysyłką nowej wersji do każdego z nich pocztą. Klient zyskuje stały dostęp do
najświeższych wersji i do najnowszych uaktualnień.
„Co z moją sprawą?”
Częstym problemem firmy realizującej zamówienie czy też zlecenie w dłuższym okresie, jest klient dzwoniący co chwilę z zapytaniem, na jakim etapie
znajduje się jego sprawa. Ciekawym rozwiązaniem jest umieszczanie na stronie
WWW informacji o stanie aktualnym. Przykładowo niektóre firmy kurierskie
oferują funkcję „Gdzie jest moja paczka?”, która po podaniu numeru przesyłki
sprawdza gdzie ona się znajduje (na jakim magazynie, u jakiego kuriera itp.).
Nic nie stoi na przeszkodzie, aby podobny system opisywał stan realizacji zamówienia czy stan naprawy serwisowej. Problemem jest tutaj aktualizacja danych,
która w przypadku dużej ilości danych (jak w przykładzie z przesyłkami kurierskimi) powinna odbywać się automatycznie lub choć półautomatycznie.
5.12.3
Sklepiki internetowe
Coraz większą popularność zdobywają sklepiki internetowe. Są one idealnym
uzupełnieniem oferty zamieszczanej na WWW. Dlaczegóż by nie dodać do niej
opcji umożliwiającej zamówienie wybranego przez klienta towaru?
Co daje sklepik?
Wdrożenie systemu sprzedaży przez Internet wiąże się na pewno z takimi
zaletami, jak:
Po pierwsze, kolejny kanał dystrybucji produktów i usług. Zwłaszcza jeśli
firma już prowadzi zdalną dystrybucję (np. wysyłka po zamówieniu telefonicznym/faksowym).
Po drugie szerszy rynek zbytu. Sprzedaż przez Internet prowadzona jest praktycznie na całym świecie. Jeśli tylko towar i warunki sprzedaży to umożliwiają,
nic nie stoi na przeszkodzie, aby klientami takiego rozwiązania byli zarówno
odbiorcy z drugiej strony ulicy, jak i z innego kontynentu. Nie ma potrzeby budowania sieci placówek, zatrudniania dodatkowych pracowników itp. Obniża to
koszt dotarcia do klienta.
Po trzecie, prestiż w oczach klienta, który zaczyna postrzegać przedsiębiorstwo jako interesujące i nowoczesne.
Po czwarte, natychmiastowy i wygodny dla części odbiorców sposób zamawiania. Jest to szczególnie istotne przy sprzedaży towarów tanich i prostych
174
(książki, płyty itp.), gdzie nierzadko decyzja o zakupie podejmowana jest pod
wpływem impulsu i chwilowego zainteresowania, które skłania do złożenia zamówienia podczas oglądania oferty na stronie WWW. Część z tak zainteresowanych
klientów zrezygnuje, jeżeli będą musieli podjąć jakieś bardziej skomplikowane
kroki (wysłanie faksu, wykonanie telefonu).
Po piąte, internetowa forma sprzedaży oferuje dodatkowe możliwości, takie
jak wspomaganie obsługi poprzez porównania kilku towarów ze sobą pod względem parametrów lub zarejestrowanie klienta w bazie tak, aby nie musiał on za
każdym razem podawać swoich danych oraz w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa oszustw.
Porównywanie towarów istotne jest zwłaszcza w przypadku asortymentu
o podobnych właściwościach i charakteryzowanego listą atrybutów (np. sprzęt
elektroniczny, telefony komórkowe itp.). Baza towarów powinna być wtedy tak
projektowana, aby zawierać charakterystyki towaru, co umożliwi oprogramowaniu sklepu internetowego wygenerowanie zestawienia porównawczego z wybranych (wskazanych) przez klienta modeli.
Rejestracja danych klienta wspomaga zarówno proces zamówienia, gdyż stały klient korzysta z raz podanych danych, a jednocześnie uwiarygodnia zamówienie.
Problemy techniczne
Niestety prowadzenie sprzedaży poprzez WWW wiąże się z różnymi problemami technicznymi, zależnymi zarówno od zastosowanych rozwiązań technologicznych, jak i od asortymentu.
Stany magazynowe
Pierwszym problemem jest odzwierciedlenie stanu magazynu oraz możliwie
aktualnej oferty7 . Jeśli już decydujemy się na ofertę nie pokrywającą się ze stanem magazynu, to musimy być pewni, że towar jest do sprowadzenia w rozsądnym terminie. Zazwyczaj oferta sklepu powinna być aktualizowana automatycznie. Ideałem byłby system podłączony on-line (ciągle, w czasie rzeczywistym)
z bazą towarów. Jeżeli jednak stosowane w przedsiębiorstwie oprogramowanie
nie posiada takiej możliwości, to niewykluczone, że posiada ono możliwość eksportu danych do jakiegoś formatu dającego się zastosować jako baza danych
7 Jedna z ogólnopolskich księgarni internetowych upadła między innymi dlatego, że z braku towaru na magazynie odwlekali wysyłkę o dwa-trzy tygodnie, co skutecznie odstraszało
klientów.
175
5.12. EBIZNES
sklepu.
Przed wdrożeniem systemu sprzedaży internetowej warto więc zastanowić się
nad posiadanym systemem informatycznym i jego możliwościami. Jeśli bowiem
nie umożliwia on choćby prostego eksportu stanu magazynu, to może warto
zastanowić się nad zmianą?
Problem ten nie występuje w firmach oferujących stały asortyment (np. licencje na oprogramowanie).
Realizacja zamówienia
Drugim zagadnieniem do rozwiązania jest technologia przekazania zwrotnej
informacji o zamówieniu. Podobnie jak w omawianym przypadku generowania
stanu magazynu, idealny system sprzedaży automatycznie blokuje (rezerwuje)
wymienione w zamówieniu towary oraz uruchamia procedury realizacji zamówienia (np. dopisuje je do listy zamówień obsługiwanych przez handlowców i/lub
do listy spraw systemu CRM). Jednak mniej zaawansowane sklepy mogą operować na półautomatycznych zgłoszeniach, podczas których oprogramowanie
sklepu zapisuje zamówienia na dysku serwera (do późniejszego pobrania przez
handlowca) lub przesyła je pocztą elektroniczną na adres sprzedawcy. Kosztem utraty automatyzacji można wtedy zastosować sprzedaż przez Internet bez
zmiany/modyfikacji posiadanego systemu informatycznego przedsiębiorstwa.
Wiarygodność zamówienia jest kolejna bolączką sprzedaży tą drogą. Niestety
zdarzają się zamówienia o nieprawdziwej treści, nieprawdziwym odbiorcy. Ważny jest więc proces potwierdzania zamówienia. Najprostszy z nich, to wysłanie
listu elektronicznego z zapytaniem o to, czy takie zamówienie naprawdę zostało
złożone i wymuszenie na zamawiającym potwierdzenia czy to poprzez odpowiedź na list czy poprzez uruchomienie odnośnika do strony WWW. Nie wyeliminuje to wszystkich złośliwych zamawiających, jednak jest pierwszym krokiem
do autoryzacji, a może być wykonywane automatycznie przez oprogramowanie
sklepiku.
Dalszy rozwój autoryzacji może polegać na tworzeniu „czarnej listy” zawierającej spis blokowanych danych.
Można również potwierdzać zamówienia telefonicznie i pomocny jest wtedy
również system rejestracji klientów i przydzielania im identyfikatorów, co pozwala założyć, że sprawdzony i stały klient naprawdę złożył kolejne zamówienie
i wtedy można zrezygnować z telefonicznego potwierdzania.
176
Płatności
Trzeci aspekt prowadzenia sklepu internetowego, to realizacja płatności oraz
realizacji zamówienia. Stosuje się tutaj zarówno tradycyjne metody jak przelew
czy płatność przy odbiorze, jak i nowoczesne rozwiązania oparte o autoryzację
kart kredytowych, o mikropłatności lub płatności SMSami.
Obsługa płatności
Elementem nierozerwalnie związanym z prowadzeniem sklepiku internetowego jest niewątpliwie organizacja płatności. Dlatego warto szerzej omówić ten
temat.
Pierwszym i najczęstszym sposobem rozliczeń jest wysyłkowa sprzedaż za
pobraniem. Tutaj niestety niewiele można unowocześnić i usprawnić.
Drugi sposób, wykorzystywany głównie w kontaktach pomiędzy przedsiębiorstwami, jest przelew. Na tym polu można usprawnić wiele, zarówno od strony
wygody klienta, jak i własnego działu sprzedaży.
Od pewnego czasu banki prześcigają się w oferowaniu usług samoobsługowych. Na początku XXI wieku rozpoczął się wysyp technologii internetowych.
I tak jak we wrześniu 2000 roku był problem ze znalezieniem banku udostępniającego dostęp do rachunku firmowego poprzez Internet, tak obecnie nie stanowi
to najmniejszego problemu, a poziom usług jest naprawdę wysoki, przy przyjemnie niskich cenach.
Stały podgląd
Natychmiastowy dostęp do własnego rachunku bankowego jest pierwszym
krokiem w usprawnieniu płatności przelewami, zwłaszcza płatności wykonywanych w postaci przedpłaty, gdyż pozwala sprzedawcy na wysyłkę towaru natychmiast po otrzymaniu pieniędzy na konto firmy8 . Biorąc pod uwagę fakt,
że przelew wysłany pierwszą lub drugą sesją Eliksiru ma spore szanse dotrzeć
do odbiorcy już popołudniu tego samego dnia, wgląd w stan konta znacznie
przyśpiesza proces sprzedaży.
Stały podgląd salda rachunku często możliwy jest równolegle przez kilka
działów i sytuacja finansowa może być kontrolowana jednocześnie przez dział
sprzedaży, księgowość i przez prezesa, który bawi akurat na Wyspach Kanaryjskich na wczasach.
8 „37% przedsiębiorstw posiadających dostęp do Internetu korzysta z którejś z form bankowości elektronicznej. 63% badanych wyraża o niej pozytywny stosunek – wynika z badania
bankowości elektronicznej wśród firm sektora MSP.” (źródło: http://www.imetria.com/).
177
5.12. EBIZNES
Jak ułatwić płatność klientom?
Możliwości tutaj jest kilka. Jedną z nich jest ciekawa usługa, która pojawiła
się w ofercie mBanku w lecie 2002 roku o nazwie mTransfer. Umożliwia on szybki
przelew pomiędzy kontem klienta a sprzedawcy. Wymogiem jest niestety to,
żeby klient posiadał konto w mBanku9 lub IzzyBanku10 . Jednak koszt takiego
rozwiązania dla sprzedawcy wynosi 5zł miesięcznie (dla klienta 0zł), a wygoda
takich płatności dla posiadaczy rachunków mBanku jest wyższa niż tradycyjne
płatności przelewem czy za pobraniem.
Poza ofertą banków, w sieci dostępne są również inne organizacje oferujące sklepom internetowym usługi ułatwiające rozliczanie transakcji z klientem.
Na przykład organizacja eCard zajmuje się autoryzacją kart płatniczych oraz
mikropłatności. Dzięki temu właściciel sklepiku internetowego może zaoferować
klientowi bezpieczne11 zakupy przy pomocy karty.
Podobnie realizowane są mikropłatności. Klient dokonuje wpłaty na swoje
mikrokonto i przy zakupach w sklepach internetowych dokonuje się automatyczny przelew z jego mini-rachunku na rachunek sprzedawcy. Działanie tego jest
podobne do mTransferu, tylko że klient otrzymuje w systemie eCard rachunek
służący wyłącznie do mikropłatności tego typu.
Firm udostępniających mechanizmy tego typu rozliczeń jest na świecie więcej
i będą zapewne pojawiały się nowe, a ich oferta będzie wzbogacana i rozwijana,
jednak już obecna sytuacja daje spore możliwości dla przedsiębiorcy chcącego
prowadzić nowoczesny i interesujący system płatności, nie kolidujący z innymi
metodami (przelew, pobranie, gotówka).
5.12.4
Od czego zacząć?
Z powyższego opisu wyraźnie wynika, że z wdrożeniem sprzedaży przez Internet wiąże się kilka różnych aspektów technicznych, warto rozpocząć od zastanowienia się co chcielibyśmy sprzedawać oraz ile pieniędzy jesteśmy w stanie
przeznaczyć na stworzenie i wdrożenie odpowiedniego systemu. Następnie konieczne jest znalezienie fachowca, który oceni możliwości posiadanego rozwiązania informatycznego oraz dobierze już istniejący system sklepu lub doradzi
stworzenie specjalnie dedykowanego pod nasze możliwości. Czasami warto postawić na droższe, lecz bardziej wszechstronne i dające się rozwijać rozwiązanie
9 Z uwagi na to, że posiadanie takiego konta jest bezpłatne, a oferowane przez mBank usługi
interesujące, jest to bardzo popularny wśród internautów bank.
10 IzzyBank – mutacja mBanku przeznaczona dla dzieci i młodzieży.
11 Połączenie z eCardem odbywa się przy pomocy 128-bitowego szyfrowania SSL.
178
niż na tani, lecz zamknięty i nie rozwojowy system.
Wąskim gardłem zawsze jest integracja z systemem obsługi przedsiębiorstwa i dobór technologii jest o wiele łatwiejszy, gdy firma podejmuje decyzję
o wdrożeniu całości od A-Z niż podczas dołączania do istniejącej infrastruktury.
Z uwagi jednak na mnogość dostępnych możliwości, zawsze można ten problem
choć częściowo rozwiązać.
Poradnik Webmastera
Budowa serwisów WWW, nawet tych prostych, informacyjnych wymaga
pewnej wiedzy. Kiedyś twórców witryn cechował hurra-optymizm, czego efektem
jest egzystowanie w Sieci sporej ilości nieciekawych produkcji. Jednak wzmagająca się konkurencja sprawia, że szanujący się przedsiębiorca powinien zastanowić się nad kształtem i formą swojej witryny WWW. Jest ona wizytówką
i obrazem całej firmy. Nie chodzi tutaj o silenie się na przepych. W przypadku
MSP każda strona, o ile będzie mądrze prowadzona i rozwijana, jest dobrym
pomysłem. Choćby nawet zawierała tylko podstawowe informacje teleadresowe,
jest już dobrym zaczątkiem czegoś większego.
Do kogo jest adresowany?
Pierwszym, istotnym etapem wdrażania serwisów WWW jest określenie grupy docelowej. Na pewno jest to użytkownik Internetu, można więc założyć, że
posiada już pewną świadomość komputerową oraz podstawowy poziom wiedzy
z tego zakresu. Z uwagi jednak na coraz większą powszechność dostępu do Sieci,
nie można już zakładać, jak kilka lat temu, że to osoba o zdolnościach komputerowych. Serwis więc powinien być możliwie intuicyjny i łatwy w obsłudze.
Z grupą docelową wiążą się też aspekty omawiane w dalszej części tego rozdziału, takie jak dobór treści, układu oraz szaty graficznej. Inaczej projektuje się
strony skierowane do młodzieży, inaczej do szerokiego kręgu odbiorców, a jeszcze inaczej do wąskiej grupy fachowców w danej dziedzinie. W zakresie doboru
wielu elementów obowiązują tutaj typowe zasady projektowania folderów reklamowych czy opracowań.
Innym sposobem klasyfikowania odbiorców jest określenie czy witryna będzie kierowana do grupy osób niezwiązanych z nami, a może odbiorcami będą
ludzie już korzystający z naszych usług. Inaczej projektuje się też serwis WWW
przeznaczony dla klientów, a nieco inaczej dla partnerów i przedstawicieli. Serwis ogólnodostępny projektowany jest zazwyczaj bardziej bogato i zawiera sporo
treści marketingowych. Natomiast witryny przeznaczone dla partnerów powinny
179
5.12. EBIZNES
być bardziej techniczne i zawierać mniej ozdobników, a więcej ścisłych szczegółów12 .
Z uwagi na to, że rzadko tworzy się witryny tylko dla ścisłych współpracowników, zawsze warto tak projektować całość, aby był dział dla potencjalnych
klientów (np. z aktualną ofertą), dział dla aktualnych klientów (np. z najnowszymy wersjami oprogramowania) oraz ewentualnie dział dla partnerów (szczegółowe dokumentacje serwisowe, dodatkowe materiały).
Wprowadzenie działu dla partnerów wiąże się też najczęściej z techniczną koniecznością zabezpieczenia tej części przed nieutoryzowanym dostępem13 , gdyż
rzadko zdarza się, aby dane dla partnerów mogły być dostępne całkiem publicznie.
Treść i zakres
Po określeniu grupy docelowej, przystępując do tworzenia swojego serwisu,
należało by się zastanowić co się w nim znajdzie. Projekt powinien zależeć od
wcześniej wspomnianej grupy odbiorców, od branży, w jakiej działa przedsiębiorstwo, a także od jego możliwości finansowych i technicznych. Nie ma sensu
porywać się na przykład na sklepik dopóki infrastruktura zakładu nie zapewni
wsparcia dla jego działania.
Utrzymanie aktualnego i sprawnego serwisu WWW to bowiem nie tylko
praca człowieka zajmującego się technicznymi zagadnieniami, ale także problem
zapewnienia aktualności oferty i dostarczania mu najświeższych danych. Jeżeli
więc nie jesteśmy w stanie na bieżąco kontrolować pewnych informacji, lepiej
ich nie zamieszczać i zdecydować się na prostszą formę serwisu niż oferować
przestarzałe dane.
Od zaprojektowania zakresu oraz formy będzie więc zależała późniejsza praca nad stroną. Z uwagi na możliwość praktycznie ciągłego wprowadzania zmian
i ciągłego udoskonalania, można założyć stopniowe wprowadzanie informacji.
Takie podejście jest korzystne cenowo, gdyż rozkłada koszt wdrożenia na pewien
okres. Zamiast projektować od razu rozbudowany system, można rozpocząć od
prostej strony-wizytówki z danymi adresowymi, później wzbogacać ją o informacje o czasie pracy przedsiębiorstwa, zakresie działalności, charakterystyce oferty.
Jeżeli branża i możliwości na to pozwalają, kolejnym etapem powinno być
12 Przykładowo na stronie dla klientów producent odbiornika radiowego zamieści parametry
użytkowe (zakres częstotliwości, moc głośników, dostępne wejścia/wyjścia) natomiast witryna dla autoryzowanych serwisów powinna zawierać już szczegółowe parametry i schematy
układów elektronicznych
13 Przy użyciu hasła lub innej metody autoryzacji
180
wdrożenie elementów takich jak cennik, lista FAQ (najczęściej zadawanych pytań), charakterystyki produktów. Następnym krokiem mogą być już elementy
„prawdziwego” eBiznesu, czyli omawiane sklepy internetowe, systemy samoobsługi itp.
Projektując treści należy zwracać uwagę na łatwą dostępność podstawowych
informacji. Przykładowo sklepik może okazać się niewypałem, jeżeli nie ma jasno
określonych warunków i kosztów dostawy lub opisy towarów są enigmatyczne.
Projekt
Kolejnym krokiem powinna być konsultacja z osobą, która taki serwis będzie
tworzyła, która w oparciu o dostarczone jej materiały i wytyczne zaprojektuje
wygląd serwisu oraz jego funkcjonalność. Dobrze, jeśli nie będzie to webmastersamouk, tylko osoba mająca doświadczenie w takich przedsięwzięciach. Konstruując strony trzeba posiadać bowiem pewną wiedzę i kierować się zaleceniami
W3C (Word Wide Web Consortium), czyli organizacji zajmującej się tworzeniem
specyfikacji języka HTML i pokrewnych. Nakład pracy potrzebny do stworzenia zgodnej ze standardami strony jest większy, jednak gwarantuje właściwe
jej wyświetlanie nie tylko w wybranej przez twórcę przeglądarce podczas prezentacji dzieła prezesowi, ale również na różnych konfiguracjach i komputerach
klientów14 .
Serwis poza poprawnością techniczną powinien być również czytelny. Nadmiar informacji, nieintuicyjne rozmieszczenie odnośników, nieestetyczny wystrój graficzny sprawiają, że gość szybko się zniechęca. Dlatego większe serwisy
WWW korzystają ze współpracy specjalistów-techników z grafikami, projektantami oraz psychologami czy socjologami! Ci ostatni są pomocni w określaniu
reakcji konkretnych grup klientów na takie czy inne rozwiązanie.
Realizacja
Oczywiście mały lub średni przedsiębiorca, zwłaszcza jeśli jego działalność
nie jest stricte związana z Internetem, nie pozwoli sobie zapewne aż na taki
rozmach, jakim jest zatrudnianie grupy specjalistów (grafików, webmasterów,
psychologów itp.) i zresztą nie jest to zazwyczaj potrzebne. Często twórcy witryn WWW wykonujący małe i średnie serwisy WWW są ludźmi uniwersalnymi,
14 Strony stworzenie niezgodnie ze standardem wykorzystują zazwyczaj jakieś specyficzne
właściwości konkretnej przeglądarki, co ogranicza krąg odbiorców do użytkowników tej wersji
przeglądarki.
181
5.12. EBIZNES
o zdolnościach technicznych, ale także graficznych i oni zajmują się zarówno projektem wystroju graficznego jak i jego późniejszym zaimplementowaniem w postaci technicznych rozwiązań. Warto jednak przed wyborem właściwej osoby
zapoznać się z jej wcześniejszymi dokonaniami i produkcjami.
Warto także przypilnować, żeby projekt był rozwojowy i umożliwiał prostą
rozbudowę o dodatkowe elementy.
Niezależnie od stopnia zaawansowania technicznego, serwis WWW powinien
spełniać założenie: Dostarcz informację aktualną, dokładną, łatwą do znalezienia
oraz w przystępnym formacie.
Bezpieczeństwo
Do tej pory umówione zestały aspekty marketingowe i techniczne. Nie jest
to jednak wszystko, czym powinien zająć się odpowiedzialny właściciel serwisu internetowego. Jednym z najważniejszych aspektów jest zapewnienie bezpieczeństwa zarówno własnych danych jak i danych klienta. Szersze omówienie tego
problemu Czytelnik znajdzie w książce S. Garfinkela i G. Spafforda [SS] traktującej szeroko o bezpieczenstwie handlu w Internecie. Tutaj postram się omówić
podstawowe aspekty.
Bezpieczeństwo klienta
Tworząc witrynę internetową, powinnismy zadbać przede wszystkim o bezpieczeństwo i wygodę klienta. Będzie on korzystał z udostępnionych zasobów
przy pomocy różnych przeglądarek internetowych działających w różnych systemach operacyjnych. Należy to wziąć pod uwagę przy doborze technologii wykonania serwisu. Przykładowo – wykorzystanie technologii ActiveX wymusza
na kliencie konieczność włączenia jej obsługi w przeglądarce. Wiadomym powszechnie jest, że ActiveX jest mało bezpiecznym rozwiązaniem i nawet jeżeli
nasza własna strona nie uczyni szkód (a tak też może się zdarzyć przy popełnieniu błędu programistycznego), to odblokowanie obsługi ActiveX narazi klienta
na zagrożenie z innych źródeł15 .
Lepszym rozwiązaniem jest zastosowanie języka Java lub JavaScript. Jakkolwiek również moga być przyczyną pewnych kłopotów, to zapewne o wiele
mniejszych niż ActiveX.
Najlepszą, najwygodniejszą i najbezpieczniejszą dla klienta technologią budowy interaktywnych i złożonych stron jest niewątpliwie zastosowanie technik
15 ActiveX jest technologią domyślnie aktywną wyłącznie w Internet Explorerze. W innych
przeglądarkach wymaga zastosowania dodatkowych działań.
182
działających po stronie serwera (np. serwlety lub wszechobecny obecnie PHP).
Takie techniki pozwalają na tworzenie nawet bardzo zaawansowanych serwisów
internetowych nie obciążając przeglądarki klienta koniecznością wykonywania
żadnych działań. Dzięki temu chroniony jest on przed błędami w programie czy
też celowymi działaniami destrukcyjnymi16 .
Przesył danych
Kolejnym elementem mającym wpływ na ochornę danych jest możliwość ich
przechwycenia podczas przesyłu pomiędzy przeglądarką a serwerem. Podsłuchanie i przechwycenie transmisji zawierającej numer karty płatniczej czy też
dane osobowe klienta może spowodować wiele problemów. Rozwiązaniem jest
zastosowanei tutaj połaczeń szyfrowanych (SSL) lub autoryzacji kart poprzez
oddzielne firmy (jak eCard), która zapewnia osobne szyfrowanie połączenia przy
podawaniu numeru karty płatniczej.
Przykładową transmisję z możliwościami przechwycenia informacji pokazuje
ilustracja ?? (na podstawie książki o bezpieczeństwie transakcji [SS]). Jak widać, dane mogą zostać przechwycone lub zmodyfikowane na róznych etapach
połaczenia. Szyforwanie SSL jest tutaj dobrym rozwiązaniem, o ile zostanie
użyta właściwa siła szyfrowania. Banki i inne instytucje wymagające pełnego
bezpieczeństwa wykorzystują szyfrowanie 128bitowe, które przy obecnym stanie
techniki jest niemożliwe do złamania w realnym i opłacalnym czasie.
Bezpieczeństwo serwera
Dane powinny być chronione nie tylko podczas przesyłu, ale również po zapisaniu na dysku serwera. Problem włamań na serwer jest bardzo ważny i dotyka
także firmy nie przechowujące na nim żadnych ważnych danych. Zdarza się, że
włamanie ma na celu nie kradzież informacji, ale ich podmianę, na przykład zamieszczenie na stronie WWW fałszywych informacji. Zamiast zdania Kochamy
klientów może pojawić się pewnego dnia slogan Klient jest gópi co zdecydowanie
nie poprawni wizerunku firmy. Zmianie moga ulec również niektóre fragmenty
oferty itp. Prz braku kontroli może pozostać niezauważone, że pewnego dnia
przy cenie za nasz supertani produkt pojawiło się dodatkowe zero dające fory
konkurencji.
Dlatego własnie warto zadbać o ochronę swoich danych oraz danych klienta przechowywanych na serwerze. Książki poświęcone bezpieczeństwu systemów
16 Wadą jest większe obciążenie serwera wykonującego wszelkie działania, jednak zaczyna
mieć to znaczenie dopiero przy bardzo dużej ilości połączeń i raczej nie powinno dotknąć MSP
183
5.12. EBIZNES
serwerowych omawiają te sprawy mniej lub bardziej dokładnie i osoby zainteresowane technicznymi aspektami mogą sięgnąć do literatury związanej z administracją i bezpieczeństwem systemu, na którym chcą budować swój serwer.
Dla małych firm rozwiązaniem jest rezygnacja z uruchamiania własnego serwera, a zamiast tego mogą skorzystać z usługi serwera wirtualnego oferowanego
przez wielu dostawców usług internetowych (ISP). Większe firmy mogą uruchomić swój własny serwer fizyczny, lecz umieścić go w serwerowni doświadczonego
ISP (Internet Services Provider), który zajmie się administracją i zapewnieniem
bezpieczeństwa. Usługa taka jest dość droga, jednak daje większą pewność działania.
5.12.5
No to zaczynamy. . .
Po dawce teorii nadszedł czas na podsumowanie na przykładzie firmy SoftMouse z Myszewa Wielkiego, która zajmowała się serwisem komputerów w myszewskich przedsiębiorstwach oraz tworzeniem programów na zamówienie. Przyniosiło jej to w miarę stabilny i stały zysk, który postanowiła zainwestować
w rozszerzenie zasięgu swojej oferty, zwłaszcza że wypracowane doświadczenie
programistyczne oraz zbiór posiadanych produktów nadawały się do przedstawienia szerszej klienteli.
Co robimy i dla kogo?
Najprostszym i najtańszym sposobem było oczywiście uruchomienie własnej
witryny WWW, co też zaproponował informatyk Krzysztof na spotkaniu zarządu zapytany przez Prezesa o możliwości techniczne. Na zebraniu ustalono, że
w internetowej ofercie znajdą się głównie autorskie programy firmy SoftMouse
z możliwością zakupu oraz uaktualnień do nowej wersji.
Programy te miały być przeznaczone dla działu księgowości małych i średnich przedsiębiorstw, także dla takich, które nie posiadają swojego informatyka.
Odbiorcą witryny WWW mieli być również ewentualni przedstawiciele i dystrybutorzy.
Jaki serwer?
Prezes zaproponował uruchomienie własnego serwera, jednak analiza przeprowadzona przez informatyka Krzysztofa wykazała, że przy tak nieskomplikowanych usługach i niezbyt masowej sprzedaży, wystarczy na początek skorzystać
184
z możliwości umieszczenia serwisu u jednego z dostawców usług internetowych
(ISP).
Jakie możliwości techniczne?
Przed rozpatrzeniem oferty na serwery wirtualne, dział informatyki określił
wymagania techniczne stawiane takiej usłudze. Po pierwsze, konieczna była obsługa sprzedaży i zamówień przez Internet. Postawiono tutaj na skrypty PHP
oraz bazę danych mySQL (czyli typowe narzędzie do takich celów). Dane z zamówień miały by być zapisywane automatycznie w bazie danych na serwerze
i jednocześnie wysyłane pocztą elektroniczną do działu handlowego. Zapis na
serwerze nie był konieczny w tym wypadku, jednak dawał większą pewność,
gdyż list elektroniczny może zaginąć po drodze lub zostać przypadkowo skasowany w skrzynce odbiorczej handlowca. Z tego względu zaplanowano również
zapis w bazie mySQL.
Dodatkowo, z uwagi na chęć uruchomienia działu dla dystrybutorów i przedstawicieli, serwer miał mieć możliwość zabezpieczania części serwisu hasłem.
Jakkolwiek można było zorganizować taką autoryzację przy pomocy skryptów
PHP, to jednak postanowiono obniżyć koszty zaprojekowania całości i wdrożyć autoryzację opartą o mechanizmy serwera, która wymaga jedynie włączenia
odpowiedniej opcji przez administratora.
Uruchamiamy serwer
Po dokonaniu tych ustaleń, firma wystosowała zapytania o oferte na usługi hostingowe do znanych firm ISP. Najciekawsza wydała im się propozycja
gdańskiej firmy QuadroSoft, która oferowała swoim klientom wirtualne serwery
WWW z możliwością uruchomienia bazy danych i skryptów PHP. Zamówiono
więc serwer WWW oraz 5 kont poczty elektronicznej dla działu handlowego i
dla serwisu. Ogólny koszt takiej usługi firma QuadroSoft oszacowała na 400zł
rocznie, co zostało zaakceptowane przez Prezesa.
Budujemy serwis WWW
Ponieważ nie wiadomo było, jakie skutki przyniesie całe przedsięwzięcie,
postanowiono rozpocząć od prostej witryny zawierającej jedynie opis działalności firmy oraz dział, w którym umieszczono wersje demonstracyjne programów,
a także przykładowe zrzuty ekranów. Przygotowanie takiej witryny zajęło informatykowi Krzysztofowi trzy dni i po zaakceptowaniu przez Prezesa, strona
185
5.12. EBIZNES
została uruchomiona. Wariant to iście optymistyczny, jednak strona zawierała jedynie postawowe informacje i prosty wystrój graficzny. Na początku nie
wdrażano skryptów obsługujących zamówienia ani działu z dokumentacją, ani
tym bardziej działu dla dystrybutorów. Całość składała się więc z kilku podstron
i kilkunastu zrzutów ekranów demonstrujących wygląd oferowanych produktów.
Pozycjonujemy serwis WWW wyszukiwarkach
Ponieważ klienci sami z siebie nie przybędą, konieczne jest rozpropagowanie
serwisu w Sieci. Najprostszym sposobem jest zapewnienie dobrej pozycji na liści
wyników pojawiającej się w wyszukiwarkach takich jak Google, Onet czy WP,
które indeksują zawartość Internetu pod kątem określonych haseł (słów, określeń
czy całych zdań).
Zgłaszamy stronę
Nowa strona znajdzie się w nich prędzej czy później, jednak można przyśpieszyć ten proces zgłaszając ją samodzielnie przynajmniej w kilku najpopularniejszych systemach wyszukiwawczych. Informatyk Krzysztof wybrał wspomniane
wyżej Google17 , Onet18 oraz WP19 jako najpopularniejsze w Polsce. Z czasem
zaplanowano poszerzenie zasięgu również o inne przeglądarki.
Samo zgłoszenie to jednak nie wszystko
Co prawda strona zaczęła się pojawiać wśród wyników wyszukiwania po nazwie firmy: „MouseSoft”, jednak mniej jednoznaczne hasła, jak „oprogramowanie księgowe” czy też „oprogramowanie dla firm” zwracały w wyniku spis stron,
na którym MouseSoft znajdował się na na odległej pozycji, co nie zadowalało
Prezesa. Podjęto więc działania mające na celu polepszenie tej sytuacji. Analiza
rynku wykazała, że możliwe jest odnalezienie firm zajmujących się usługowo polepszaniem pozycji na liście wyników. Wybrano tutaj usługi firmy DlaCiebie.net,
która poprosiła o przygotowanie listy haseł, na które ma być wypozycjonowana
strona. Konsultacja z Prezesem zaowocowała przygotowaniem spisu 10 zapytań,
na które wyszukiwarki powinny reagować zwracając adres witryny MouseSoft.
Przeprowadzono pozycjonowanie, które wyprowadziło strony WWW przedsiębiorstwa na pierwsze trzy miejsca na liście wyników najpopularniejszych wy17 http://www.google.com.pl/
18 http://www.onet.pl/
19 http://www.wp.pl/
186
szukiwarek oraz na o wiele lepsze pozycje w pozostałych mechanizmach wyszukiwawczych.
Pierwsze miejsce na zawsze?
Niestety pozycja w wyszukiwarce jest korzystna do czasu aż konkurencja
znajdzie lepszy sposób na wypozycjonowanie własnych stron i wtedy firma spada. Tym razem firma utrzymała się w czołówce przez trzy miesiące, a następnie
spadła nieco w dół. Prezes uznał jednak, że jest to wciąż wystarczajca pozycja i całą akcję przeprowadzono powtórnie dopiero gdy MouseSoft spadł na 10
pozycję, co nastąpiło po około pół roku20 .
Reklama w Sieci
Samo pozycjonowanie wydawało się Prezesowi niewystarczające i wezwał
informatyka Krzysztofa celem ustalenia dalszych działań reklamowych w Sieci.
Ustalono, że podejmą oni nastepujące działania:
– Grafik zaprojektuje baner reklamowy, a firma dołączy do sieci wymiany banerów.
– Pracownicy znający się na sprawach księgowych będą udzielać się na forach
i grupach dyskusyjnych, gdzie przy okazji wyjaśniania problemów zgłaszanych
przez ludzi będą promować markę MousSoft i jej ofertę.
– Handlowcy będą pisać krótkie notki informacyjne o pojawianiu się nowych
wersji i umieszczać je w tematycznych serwisach informacyjnych.
– Wersje demonstracyjne zostaną dodane do takich serwisów jak Polskie Programy21 czy Komputron22 .
Tworzymy mini-sklepik
Ponieważ zainteresowanie ofertą przedsiębiorstwa okazało się być dość spore, zwłaszcza po przeprowadzonych działaniach promocyjnych, nadszedł czas na
stworzenie systemu zamówień. Zgodnie z początkowym założeniem, zaanagażowano do tego skrypty PHP, które zajęły się tworzeniem profilu klienta w bazie
danych (tak aby przy potórnym zamówieniu nie musiał on podawać wszystkich
danych), obsługą koszyka z zamówieniami oraz ich wysyłką zamówień pocztą
20 Szybki spadek MouseSoftu wynikał z dużej konkurencji na rynku. W mniej „obłożonych”
branżach niewykluczone, że strona utrzyma dobre pozycje o wiele dłużej.
21 http://www.programy.nom.pl/
22 http://www.komputron.pl/
187
5.13. E-MARKETING
elektroniczną i zapisem do bazy. System był tworzony bez pośpiechu i testowany
najpierw na firmowych komputerach, a dopiero potem udostepniony klientom.
5.13
E-marketing
Rozwój technologii internetowych daje możliwość rozwoju nowej dziedziny –
e-marketingu. Monitorowanie zachowań klientów w zetknięciu z komercyjnymi
serwisami WWW dostarcza dużo głębszych możliwości zrozumienia zachowań
niż tradycyjne metody marketingowe. Użycie narzędzi monitorujących poruszanie się po stronach i wybieranie odpowiednich fragmentów serwisu, przedsiębiorstwa mogą śledzić poczynania klienta i wyciągać wnioski odnośnie wartościowości zamieszczonej informacji oraz stwierdzać, które produkty czy usługi cieszą
się największym zainteresowaniem. Podążając śladem odwiedzających strony
oraz sprawdzając w którym momencie opuścili oni serwis, można zaprojektować
i zbudować lepiej zrozumiały i efektywniejszy układ. Wszystkie sekcje serwisu
WWW mogą być nadzorowane pod kątem kiepskich lub wręcz zapomnianych
odnośników.
E-marketing może być silnym narzędziem personalizowanego marketingu.
Mając zebrane informacje na temat indywidualnych preferencji odwiedzających,
system personalizujący może przy ponownej wizycie danego klienta automatycznie załadować ustawienia wybrane przy poprzedniej wizycie.
[Cur]
188
Dodatek A
Słownik używanych
terminów angielskich
związanych z CRM
189
A
Channel Automation Software –
platforma umożliwiająca dostęp do handlu elektronicznego, niezależnie od kaAIDA – model przedstawiający czte- nałów sprzedaży i dystrybucji.
ry etapy reakcji potencjalnego nabywcy na reklamę: zwrócenie uwagi (Attention), wzbudzenie zainteresowania Call Center - całość infrastruktury
(Ineterst), chęć / pragnienie zakupu służącej do masowego kontaktu z klien(Desire) oraz działanie / zakup (Ac- tami przy użyciu telefonu jako medium.
tion).
ATL (ang. above-the-line) – działania reklamowe wykorzystujące massmedia, takie jak telewizja czy radio.
Application Service Providers –
(ASP’s) zewnętrzni specjaliści oprogramowania, którzy oferują przedsiębiorstwom korzystanie z oprogramowania
(aplikacji) oraz związanych z tym usług
poprzez Internet. Jest to alternatywne
rozwiązanie, zamiast instalacji aplikacji na komputerach osobistych czy serwerach firmowych. Takie podejście obniża koszty zakupu, instalacji, zarządzania i utrzymania oprogramowania.
Connectivity – dostawcy Internetowi (ang. Internet Service Providers)
którzy oferują firmom dostęp do Internetu.
Contact Center - całość infrastruktury służącej do masowego kontaktu z
klientami przy użyciu wielu mediów,
takich jak telefon, Internet, SMS, email. W dziale tym załatwiane są typowe sprawy, z jakimi zgłaszają się klienci.
Content Management – umożliwia
zarządzanie dokumentacją udostępnianą online.
B
Customer Interactive Center –
BTL (ang. below-the-line) (pod li- (CIC) interaktywne środowisko wsparnią) – te działania promocyjno-reklamowe,cia dla klienta, posiadające szeroko rozktóre nie wykorzystują mass-mediów, budowane funkcje interakcji, na przypreferują metody marketingu bezpo- kład: definiowanie kolejek i algorytmów obsługi interakcji, automatyczśredniego.
na dystrybucja rozmów ACD, nagrywanie rozmów i interakcji, zarządzanie
C
kontaktami poprzez WWW, możliwość
190
DODATEK A. SŁOWNIK UŻYWANYCH TERMINÓW ANGIELSKICH
ZWIĄZANYCH Z CRM
natychmiastowego tworzenia odpowiedzi w kontaktach e-mail i chat (przy
użyciu odpowiednich szablonów).
Customer Knowledge – (pol. Wiedza o klientach). Przedsiębiorstwa powinny starać się tworzyć kompletny
obraz poprzez aktywne gromadzenie,
porządkowanie i analizowanie danymi
o klientach.
– wtórne zachowanie – sprawdzenie, czy na przykład klient skłonny jest zarekomendować komuś dany
produkt lub usługę.
Customer Lifetime Value – średnia wartość klienta dla firmy – mierzona za pomacą średniego rocznego przychodu klienta i długością okres u lojalności wobec firmy.
Customer Loyalty – (pol. Lojalność Klientów ) – oparta na budowie
silnego związku pomiędzy przedsiębiorstwem i klientem. Do mierzenia poziomu lojalności można wybrać odpowiednie miary:
Customer Retention – określa proces utrzymywania klientów. Ogólna wartość dochodów firmy jest wypadkową
z dochodów uzyskanych w poszczególnych segmentach czy rynkach. CRM
stara się zatrzymać klientów dochodowych i zapobiec ich przejęciu przez
– Wartość dla klien- konkurencję.
Customer Value
ta – zbiór korzyści oferowanych klientom, obejmujący wysoką jakość, wygodę nabycia, akceptowaną cenę, usługi
dodatkowe – świadczone przed sprzedażą i po sprzedaży.
– skłonność do ponownego zakupu – dodatkowych bądź nowo powstałych produktów i usług, często bez sprawdzania porównywalnych produktów oferowanych przez
konkurencję.
– pierwotne zachowanie – można
z reguły wyznaczyć 5 wskaźników,
które pokazują rzeczywiste zachowanie klienta: ostatni zakup (recency),
częstotliwość zakupów (frequency),
ilość (amount), kontynuacja użytkowania (retention) oraz długotrwałość relacji (longevity).
Customer Satisfaction – (pol. Satysfakcja klientów ). System umożliwiający pomiar poziomu satysfakcji klientów - na przykład sprawdzanie oczekiwań i potrzeb Klientów.
D
Data mining –(pol. Eksploracja danych) – główny etap ogółu działań
związanych z pozyskiwaniem wiedzy z
danych (KDD).
Database Marketing – Marketing
oparty na bazach danych – działania
marketingowe bazujące na zgromadzonych i uzystematyzowanych danych w
191
przedsiębiorstwie, dzięki którym moż- usługi ASP skończywszy na każdym
liwe jest tworzenie profili demograficz- procesie osiągalnym w Sieci.
nych, medialnych oraz konsumpcyjnych
klientów.
Email Response Mangement (pol.
Automatyczna obsługa E-mail’i ) – apliDirect marketing (pol. marketing kacja wykorzystująca agenty, służąca
bezpośredni ) – należy rozumieć jako do czytania i odpowiedzi na wiadoogół działań, jak również wszelkich do- mości e-mail. Posiada bibliotekę zawietyczących go usług pomocniczych, umoż- rającą standardowe tekstowe odpowieliwiających oferowanie produktów i usług dzi e-mail korespondujące z najczęściej
bądź przekazywanie oświadczeń, kiero- przychodzącymi zapytaniami.
wanych do ludności - za pośrednictwem
kurierów, telefonów lub innych bezpo- Electronic Agents (pol. Agenty) –
średnich środków - w celach informa- programy służące do zbierania określocyjnych bądź w celu wywołania reakcji nych informacji w dużych, rozproszoze strony osoby zainteresowanej.
nych zasobach danych. Agenty działające w Internecie są najczęściej niezależnymi programami ”wysyłanymi”
E
w sieć, w celu przeszukania zawartości
stron webowych, pod kątem konkretEcustomer – eKlient – zarówno firnych informacji. Coraz częściej agenty
my jaki i klienci indywidualni, któposiadają pewien rodzaj ”inteligencji”,
rzy uczestniczą w procesach sprzedaży
potrafiąc podpowiadać użytkownikowi
online, najczęściej za pomocą internenajlepsze dla niego rozwiązania.
tu. Zazwyczaj implementacja eKlienta
kierowana jest do klientów końcowych
lub wewnętrznych kanałów sprzedaże, ERP (ang. Enterprise Resource Plantakich jak reselerzy czy dystrybutorzy. ning) – system taki ma za zadanie
wspierać wszystkie procesy biznesowe,
integrując różne obszary działania przedE-commerce – (pol. Handel Elek- siębiorstwa. ERP może być spotykane
troniczny) sprzedaż, serwis i usługi wy- w literaturze, również pod nazwą MRP
konywane za pośrednictwem Internetu. III czyli Money Resource Planning Planowanie Zasobów Finansowych.
Eservice (pol. Usługi Elektroniczne)
Systemy takie zazwyczaj składa– środowisko pozwalające na dostar- ją się z modułów: Marketing i Sprzeczanie usług internetowych. Począwszy daż, Pomoc Terenowa, Produkcja, Maod elementów handlu elektronicznego, gazyn, Spedycja, Dystrybucja, Kadry
poprzez obsługę zgłoszeń on-line czy oraz Księgowość.
192
ZWIĄZANYCH Z CRM
K
KDD - Knowledge Data Discovery - (pol. Pozyskiwanie wiedzy z
danych). Celem stosowania KDD jest
Knowledge –(pol. Wiedza) opisuje pozyskanie użytecznej wiedzy spośród
zdolność osoby lub organizacji do dzia- dużej ilości informacji, gromadzonych
łania w nowym kontekście i środowi- w bazach danych. Obecna technologia
sku. W informatyce jako wiedzę trak- informatyczna pozwala gromadzić oltuje się informacje pozwalające na wnio- brzymie zasoby danych, ale ich analiskowanie. Wiedza wykracza poza infor- za jest bardzo wolna i kosztowna. Pomacje, gdyż implikuje zdolność do roz- nieważ jednak podejrzewa się istnienie
wiązywania problemów, stanowi prze- istotnych i wartościowych ziaren wiesłanki podejmowanych działań i rozu- dzy zawartej w takiej masie danych,
mowań.
poszukuje się narzędzi i metod które
w tych poszukiwaniach będą pomocne.
Knowledge Management – (pol.
Zarządzanie wiedzą) ma za zadanie dostarczać właściwych odpowiedzi (informacji, wiedzy) na pytania czy potrzeby
związane z produktami, usługami oferowanymi przez przedsiębiorstwo oraz
umiejętnościami, technologiami przez
nie posiadanymi. Zarządzanie wiedzą
to ogół działań obejmujących gromadzenie i udostępnia wiedzy indywidualnej i grupowej na wskroś całej organizacji w sposób który bezpośrednio oddziałuje na wykonywaną działalność.
M
Management
- (pol. Zarządzanie)
MRP II (ang. Material Resource Planning) – (pol. Planowanie Zasobów Produkcyjnych). Jest to kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiajšcy koordynowanie pracy
korporacji, ponieważ obejmuje on takie sfery przedsiębiorstwa jak:
– planowanie przedsięwzięć
– planowanie produkcji
– planowanie potrzeb materiałowych Kampaign Management – (pol. Za- MRP (Material Requirements Planning)
rządzanie kampaniami ). Umożliwia pla–
planowanie zdolno?ci produkcyjnych
nowanie, realizację i analizę kampa- CRP (Capacity Requirements Plannii marketingowych. Obejmuje też zaning)
gadnienia segmentacji klientów i tworzenie list, automatyzacji działań wysyłkowych, rejestrowanie i ewidencja Mobile Enterprise – przedsiębiorprzebiegu kampanii, ocenę skuteczno- stwo charakteryzujących się autonomią
ści kampanii. Często typu BTL.
pracowników oraz przygotowaniem na
193
współpracę z nimi poprzez mobilne sys- Product Configuration (pol. Kontemy CRM czy Intranet.
figurator produktów ) – umożliwia samodzielną konfigurację produktu czy
usługi poprzez Internet. Kompleksowe
O
rozwiązanie powinno umożliwiać skonstruowanie typowych zapytań i reguł
OLAP (ang. On-Line Analytical Pro- biznesowych, na przykład: ”Jeżeli zocessing) – systemy służące do inte- stał wybrany produkt A to powinien
raktywnego analitycznego przetwarza- zawierać komponent 1, 2 lub 3.” Osoba
nia informacji. W niektórych syste- korzystająca z tego rozwiązania powinmach używane są bezpośrednio wie- na móc rozpocząć proces zakupu rówlowymiarowe struktury danych (MO- nież dla specyficznego produktu lub
LAP). Aplikacjami służącymi do prze- usługi, czy dla towarów z określonej
twarzania zapytań wielowymiarowych grupy cenowej.
są zwykle tzw. serwery OLAP. Realizują one dodatkowo skomplikowane funkPersistency (pol. trwałość, stałość)
cje analityczne.
Lojalność klientów czas trwania związku
P
PRM (skrót ang. Partner Relationship Management) – pozwala na kształtowanie kontaktów z firmami stowarzyszonymi w sposób zapewniający optymalną strukturę kanału sprzedaży. Do
najważniejszych zadań należą:
– obsługa i dystrybucja zgłoszeń klientów,
– wsparcie partnerów, szczególnie istotne są te, wykorzystujące Internet:
katalogi produktów, konfiguratory pozwalające na właściwy i optymalny dobór produktów uzupełniających, zarządzanie zamówieniami,
– promocje i upusty
– strategia zwrotów produktów
– wzajemna współpraca i planowanie,
wsparcie marketingowe
Profiling (pol. zarys, sylwetka, profilowanie) – oznacza segmentację rynku, bazy klientów. Wykorzystywane są
w tym celu, znajdujące się w systemie, informacje o zdarzeniach i możliwościach. Głównym celem segmentacji jest wyodrębnienie poszczególnych
grup, zawierających klientów, których
łączą określone cechy. Segmentację bazy klientów wykonuje się bardzo często
na potrzeby marketingu.
Prospecting (pol. poszukiwanie, wydobywanie). Pozyskiwanie i akwizycja
klientów, przegląd zasobów klientów
potencjalnych.
R
194
ZWIĄZANYCH Z CRM
Return on Investment w skrócie
ROI - zwrot z inwestycji, określający ile pieniędzy zostało zaoszczędzone
bądź zarobione w wyniku inwestycji w
CRM. ROI powinien być obliczony już
na etapie projektu.
Wireless Application Service Provider – odmiana usług ASP1 stworzona dla użytkowników urządzeń bezprzewodowych. WASP umożliwia dostęp do oprogramowania i usług poprzez różnorodne urządzenia bezprzewodowe.
RFM (ang. Recency, Frequency, Money) - metoda analizy związków:
R – data ostatniego zakupu
F – częstotliwość dokonywania
zakupów
M – obrót z klientem
WML (Wireless Markup Language) – Jest to język służący do tworzenia stron interpretowanych przez urządzenia WAP. Język WML jest bardzo
podobny do XML.
WAP (Wireless Application Protocol) – W wolnym tłumaczeniu oznaS
cza to „Protokół Komunikacji Bezprzewodowej”. Specyfikacja protokołu WAP
SRM (skrót ang. Supplier Relation- jest bazowana na istniejących rozwiąship Management) - szczególny przy- zaniach internetowych takich jak XML
padek PRM, odnoszący się do dostaw- i IP. Kluczowym w tym protokole jest
fakt opracowania go dla wszelkich urząców.
dzeń bezprzewodowych (ang. WAP devices) czyli m.in. telefonów komórkoSelf-service – oprogramowanie zo- wych czy przenośnych urządzeń typu
rientowane na klienta, umożliwiające Palm Pilot.
klientom i partnerom dostęp do informacji, śledzenia zapytań oraz rozwią- X
zywania problemów samodzielnie, bez
kontaktu z operatorami i pracownikaXML (Extended Markup Langumi firmy.
age) – Język służący do definiowania formatu i struktury dokumentów.
Kluczową cechą XML-a jest koncentraW
cja na strukturze dokumentu i znaczeniu jego poszczególnych elementów. W
Wide Area Network (WAN) –
1 udostępnianie oprogramowania i usług
sieć łącząca urządzenia, które są geo- przez Internet - patrz Aplication Service Prograficznie rozproszone.
viders
195
wolnym tłumaczeniu jest to „Rozszerzalny Język Znakowania” - choć ta nazwa nie jest najszczęśliwsza.
196
Spis tabel
1.1
1.2
1.3
1.4
Jak daleko jesteś od CRM - ankieta . . . . . . . . . . . . .
Funkcje systemu CRM związane z analizą klientów . . . . .
Funkcje systemu CRM związane ze sprzedażą . . . . . . . .
Funkcje systemu CRM związane z marketingiem i serwisem
.
.
.
.
17
34
35
36
2.1
2.2
Główne typy danych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pytania ułatwiające weryfikację partnera . . . . . . . . . . . . . .
44
61
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Analiza stanu firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plany i dodatkowe atuty wdrożenia CRM . . . . . . . . . .
Przyjęty podział kontrahentów . . . . . . . . . . . . . . . .
Sposób powiązań pomiędzy kontrahentami . . . . . . . . . .
Struktura e-mail’a przychodzącego po wypełnieniu ankiety .
197
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
126
127
135
136
166
Bibliografia
[4]
Sme’s value customer service, but don’t put it into practise.
[42]
Małe i średnie przedsiębiorstwa w unii europejskiej.
[Cur]
Jay Curry. crm4sme special report: Crm for sme: What’s going happen
in the next 1000 days.
[Pal00] A. Paluszkiewicz. Propozycja centralnego katalogu współpracujących
bibliotek akademickich w celu ułatwienia retrospektywnej konwersji ich
katalogów. 2000.
[SS]
A. Stachowicz-Stanusch. Crm jako narzędzie różnicowania na rynku
globalnym – przykład wdrożenia koncepcji crm na polskim rynku.
[Tho]
Grant Thornton. Europejski sondaż małych i Średnich przedsiębiorstw
– dziesiąta edycja.
198

Jak wdrożyć CRM

Transkrypt

Podobne dokumenty

CRM Specialist - TELIT Management

Dynamics CRM dla przemysłu bankowego

Czytaj więcej - DIGIT-AL

Pobierz artykuł