Adam Prus: Analiza potrzeb szkoleniowych nauczycieli na

Transkrypt

Adam Prus: Analiza potrzeb szkoleniowych nauczycieli na
przykładzie III Liceum Ogólnokształcą cego im. Unii Lubelskiej w
Lublinie
Adam Prus
Analiza potrzeb szkoleniowych nauczycieli na
przykładzie III Liceum Ogólnokształcącego im. Unii
Lubelskiej w Lublinie
Wstęp
Celem pracy jest opracowanie systemu identyfikacji potrzeb szkoleniowych
nauczycieli zatrudnionych w III Liceum Ogólnokształcącym im. Unii Lubelskiej
w Lublinie. Zagadnienie to wynika z priorytetów postawionych przez dyrekcję szkoły
i stanowi jeden z kluczowych elementów strategii rozwoju na lata 2010-2015. Podjęte
działania wspierają cel strategiczny, którym jest osiągnięcie stanu poziomu dojrzałości
HRD szkoły na poziomie organizacji uczącej się.
W sensie praktycznym w pracy zostanie omówiona procedura przygotowania
narzędzia analizy potrzeb szkoleniowych, pomiar poziomu kompetencji, a następnie na
wybranym losowo nauczycielu przedstawione zostanie jej zastosowanie.
Zgodnie z teorią J. J. Philipsa, przygotowany projekt może przyczynić się do
osiągnięcia korzyści wymiernych, ale także, a może przede wszystkim korzyści
niewymiernych, które autor określa jako ”dodatkowe korzyści (…) związane bezpośrednio
z programem szkoleniowym, które mogą być przekształcane w wartości niepieniężne.
Często monitoruje się je po zakończeniu programu, i mimo że nie podlegają
wspomnianemu wartościowaniu, odgrywają ważną rolę w procesie ewaluacji. Liczba
dodatkowych korzyści niewymiernych powiązanych z programem może być niemal
nieograniczona”1. Do najczęściej występujących zaliczyć możemy: zadowolenie
pracownika, zaangażowanie i współpracę, atmosferę w miejscu pracy, redukcję stresu,
absencję, spóźnienia i retencję pracowników, innowacyjność i kreatywność, a w
końcowym efekcie zadowolenie klientów.2
1
Philips J. J. (2010), ROI czyli zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój kadr, Wyd. SWPS „Academica”,
Warszawa
2
Ibidem
Adam Prus
1. Kompetencje – ujęcie teoretyczne
Wraz z transformacją Polski po 1989 roku, zmieniła się też rola dyrektora szkoły,
który z osoby nadzorującej pedagogiczną pracę nauczycieli, stał się osobą zarządzającą
„średnim przedsiębiorstwem”. To do obowiązków dyrektora należy jednoosobowe
kierowanie zasobami ludzkimi, rzeczowymi i finansowymi, planowanie i podejmowanie
decyzji personalnych, opracowywanie strategii rozwoju. Ogromne znaczenie ma też
wiedza z zakresu marketingu, szczególnie w czasach niżu demograficznego.
W tej sytuacji czynnikiem mającym ogromne znaczenie dla rozwoju zarówno
osobistego dyrektora, jak i placówki, a co za tym idzie, nauczycieli, uczniów
i pracowników niepedagogicznych, jest posiadanie przez dyrektora odpowiednich
kompetencji, czyli zasobu wiedzy, umiejętności i postaw.
Jak podkreśla I. Przybylska, „Pojęcie kompetencji jest różnie interpretowane
w literaturze przedmiotu. (…) według Słownika psychologii to zdolność, umiejętność
robienia czegoś efektywnie lub zakres wiedzy i umiejętności osoby”3.
Inaczej pojęcie to definiują M. Kossakowska i I. Sołtysińska, które uważają, iż
„pojęcie „kompetencje” odnosi się do unikatowych specjalizacji biznesowych i zdolności
ludzkich, które nadają organizacji określony charakter. (…) Systematyczna praca nad
kompetencjami zapewnia firmie przewagę strategiczną, decydują one bowiem o specyfice
przedsiębiorstwa, są trudne do naśladowania przez firmy konkurencyjne oraz stanowią
rezultat uczenia się organizacji – jej rozwoju”.4
Warto w tym miejscu przytoczyć też C. Woodruffe’a, który rozdziela kompetencje
na dwa różne znaczenia. „Pierwsze wiąże się ze zdolnością do wykonywania pewnych
czynności. Możemy więc powiedzieć, że ktoś ‘posiada ogólne kompetencje kierownicze’
(…). Drugie znaczenie jest szersze i dotyczy pewnego zestawu cech niezbędnych do
wykonania danej pracy. W tym sensie słowo ‘kompetencje’ odnosi się do jednego
3
Przybylska I. (2012), Kompetencje społeczno-emocjonalne absolwentów kierunków pedagogicznych i
nauczycielskich [w:] red. A. Dudak, K. Klimkowska, A. Różański Przygotowanie zawodowe młodych
pedagogów, Kraków
4
Kossakowska M. Sołtysińska I. (2002), Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków
Adam Prus
z zestawów zachowań, które człowiek musi wykazywać, aby kompetentnie realizować
zadania”.5
Na rozwój kompetencji ma wpływ nie tylko człowiek uczący się, ale także
środowisko zawodowe, rodzinne, stopień uspołecznienia społeczeństwa. Wpływ na nie ma
także rozwój psychiczny, społeczny jak i fizyczny6.
Rozwój cywilizacyjny wymaga też ciągłych zmian w pracy nauczycieli. W ciągu
ostatnich kilkudziesięciu lat całkowicie zmienił się profil nauczyciela. W drugiej połowie
XX wieku, ukierunkowany on był na podanie wiedzy oraz jej sprawdzenie, czasami
dodatkowo musiał dyscyplinować grupę w czasie zajęć. Dziś charakter jego pracy jest
diametralnie różny, oprócz pracy odtwórczej w szkole, niezbędne jest twórcze działanie w
zespole, odejście od roli mentora i stanie się liderem, zwłaszcza dla młodych, często
poszukujących przywódcy. By się nim stać, konieczna jest ciągła nauka, nabywanie
nowych umiejętności, doświadczenia, permanentny rozwój osobowościowy.
W literaturze przedmiotu spotykamy się z wieloma propozycjami podziału
kompetencji, w pracy jednak oparto się na podziale zaproponowanym przez Małgorzatę
Sidor-Rządkowską:7
- Kompetencje społeczne – związane są z koniecznością kontaktów z innymi
ludźmi. W przypadku nauczyciela, oznacza to przede wszystkim klientów, czyli uczniów
i rodziców, ale także członków zespołu przedmiotowego – współpracowników.
Przykładowe kompetencje tej grupy to motywowanie uczniów, współpraca z uczniami,
rodzicami, w zespole.
- Kompetencje fachowe (zawodowe)8 – ściśle związane z rodzajem wykonywanej
pracy. Innych kompetencji wymaga się od nauczyciela, innych od księgowej, czy dozorcy,
a jeszcze innych – od administratora sieci. Przykładem kompetencji tego rodzaju są
umiejętności dydaktyczne, czy wychowawcze u nauczycieli, a także sporządzanie bilansu
5
Woodruffe C. (2003), Ośrodki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Przybylska I. (2012), Kompetencje społeczno-emocjonalne absolwentów kierunków pedagogicznych i
nauczycielskich [w:] red. A. Dudak, K. Klimkowska, A. Różański Przygotowanie zawodowe młodych
pedagogów, Kraków
7
Sidor-Rządkowska M. (2008), Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka Cz. I, [w:] Zarządzanie
Zmianami, Biuletyn POU, wrzesień 2008
8
Do celów pracy zmieniono nazwę kompetencji fachowych, na kompetencje profesjonalne, które wydaje się
w tym przypadku trafniejszym określeniem.
6
Adam Prus
w przypadku księgowej, czy też znajomość określonych systemów informatycznych
w przypadku administratora sieci.
- Kompetencje firmowe (korporacyjne) – są to kompetencje wspólne dla
wszystkich pracowników danej organizacji, niezależnie od stanowiska jakie zajmują,
przykładem typowej kompetencji firmowej jest nastawienie na klienta.
W pracy w szkole, zarówno nauczyciele jak i dyrekcja muszą wykazać się
posiadaniem wielu kompetencji, nie tylko profesjonalnych, warunkujących prawidłowe
prowadzenie procesu dydaktycznego i osiągnięcie przez uczniów poziomu wiedzy
gwarantującego promocję do kolejnej klasy oraz osiągnięcie satysfakcjonującego ich
wyniku egzaminu zewnętrznego. W obecnym czasie bardzo ważną rolę odgrywają
również kompetencje społeczne, czyli umiejętności i zachowania umożliwiające skuteczne
uczestnictwo w życiu społecznym. Mają one decydujący wpływ na współpracę na linii
uczeń-nauczyciel, nauczyciel-nauczyciel jak i rodzic-nauczyciel. Duże znaczenie,
szczególnie w trwającym obecnie niżu demograficznym, mają kompetencje firmowe, takie
jak nastawienie się na klienta (uczeń, rodzic), czy też utożsamianie się ze szkołą, dbanie
o jej pozytywny wizerunek.
2. Rozwój zasobów ludzkich w świetle literatury przedmiotu
Terminem Rozwój Zasobów Ludzkich (HRD – Human Resorce Development) w
literaturze fachowej określane jest zarządzanie personelem ludzkim w danym
przedsiębiorstwie. A. Różański pojęcie to definiuje jako „uniwersalny termin określający
obszar
aktywności
edukacyjnej,
koncentrujący
się
na
rozwijaniu
kompetencji
pracowniczych związanych z potrzebami organizacji”.9 Pod pojęciem tym, kryje się więc
całościowy proces identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych zarówno pojedynczego
pracownika, jak i większych zespołów, a także planowania i realizacji polityki
szkoleniowej w organizacji.
Większość
specjalistów
zajmujących
się
HRD,
umiejscawia
sferę
jej
zainteresowań na styku wielu nauk i tak Jacobs wymienia edukację, ekonomię,
9
Różański A. (2008), Rozwój Zasobów Ludzkich – zarys problematyki [w.] Rozwój zasobów ludzkich.
Teoria i praktyka, (red.) Różański A., Kuchinke K. P., Bojar E., Wyd. Politechniki Lubelskiej, Lublin, s. 13
Adam Prus
psychologię i teorię systemów. Dooley podstaw HRD doszukuje się w psychologii,
filozofii, socjologii i ekonomii, a Swanson w psychologii, ekonomii i teorii systemów.10
Rozwój Zasobów Ludzkich wywodzi się z kultury angloamerykańskiej, a jego
powstanie ściśle wiąże się z rewolucją przemysłową w XIX wieku. Początkowo HRD
ograniczało się jedynie do świadczeń socjalnych, jednak z początkiem XX wieku
rozszerzyło się także na poradnictwo i inwestowanie w szkolenia pracownicze.11
Zrozumiano wtedy, że to pracownicy są najcenniejszym zasobem w organizacji,
a starannie wybrana oraz przeszkolona grupa jest w stanie dać przewagę nad konkurencją.
Jako pierwszy próbę zdefiniowania Rozwoju Zasobów Ludzkich podjął w 1969
roku L. Nadler, który określił trzy podstawowe aktywności w ramach HRD: szkolenie,
edukacja i rozwój.12
Rozwoju Zasobów Ludzkich jako dziedziny nauki w Polsce możemy doszukiwać
się na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku. W czasach transformacji
przedsiębiorstwa stale potrzebowały dobrze wykształconych kadr, a szybko zachodzące w
gospodarce rynkowej zmiany wymuszały ciągłe dokształcanie.
Stale wzrastająca konkurencja na rynku wymusza większe zainteresowanie
managerów Rozwojem Zasobów Ludzkich we własnej firmie. Zdają oni sobie sprawę, że
w bardzo szybko zmieniającej się rzeczywistości, dobrze wykwalifikowana kadra,
posiadająca duży zasób wiedzy oraz umiejętności, nie tylko profesjonalnych, ale również
społecznych i firmowych pozwoli osiągnąć sukces.
3. Metody, techniki, narzędzia oraz teren badań
Celem pracy jest poznanie potrzeb szkoleniowych nauczycieli III Liceum
Ogólnokształcącego im. Unii Lubelskiej w Lublinie, zarówno z punktu widzenia
nauczycieli, jak i szkoły jako organizacji uczącej się.
10
Ibidem, s. 14
Kuchinke K. P. (2008), The Evolution of Human Resource Development as a Field of Practice in
Organizations and a Field of Research and Teaching at Universities [w.] Rozwój zasobów ludzkich. Teoria i
praktyka, (red.) Różański A., Kuchinke K. P., Bojar E., Wyd. Politechniki Lubelskiej, Lublin, s. 25
12
Różański A. (2008), Rozwój Zasobów Ludzkich – zarys problematyki [w.] Rozwój zasobów ludzkich.
Teoria i praktyka, (red.) Różański A., Kuchinke K. P., Bojar E., Wyd. Politechniki Lubelskiej, Lublin, s. 15
11
Adam Prus
W celu pozyskania wyników niezbędnych do analizy potrzeb szkoleniowych
zastosowano obserwację, wywiad oraz ankietowanie.
Na potrzeby pracy użyto także następujących narzędzi; arkusz obserwacyjny,
kwestionariusz wywiadu i arkusz porównawczy stanu faktycznego ze stanem pożądanym.
Terenem prowadzonych badań było III Liceum Ogólnokształcące im. Unii
Lubelskiej w Lublinie, którego siedziba znajduje się przy placu Wolności nr 4. Placówka
ta jest jednostką budżetową samorządu terytorialnego – miasta Lublin.
Grupa 64 nauczycieli III Liceum Ogólnokształcącego im. Unii Lubelskiej
w Lublinie stanowi populację, natomiast do potrzeb niniejszej pracy analizie poddano
jednego nauczyciela.
4. Ocena poziomu dojrzałości HRD w organizacji
J. J. Matthews, D. Magginson i M. Surtees13 wyróżnili 6 poziomów
diagnozujących poziom dojrzałości HRD w organizacji.
Na podstawie analizy polityki HRD III LO im. Unii Lubelskiej w Lublinie, można
stwierdzić, iż szkoła plasuje się w 3. poziomie, tj. zintegrowane i skoordynowane taktyki
strukturalne i rozwojowe.
Na podstawie analizy dokumentacji szkoły, a także przeprowadzonych wywiadów
z dyrekcją szkoły stwierdzono:
- w szkole funkcjonuje Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli; co roku na
podstawie ankiety „Arkusz indywidualnych potrzeb w zakresie doskonalenia zawodowego
nauczycieli” opracowywany jest Plan Doskonalenia Zawodowego Rady Pedagogicznej;
plan ten jest zgodny z Ramowym Planem Wewnątrzszkolnego Doskonalenia Nauczycieli
III Liceum Ogólnokształcącego w Lublinie na lata 2011-2016.
- za politykę szkoleniową odpowiada także dyrektor, który opracował dla potrzeb
konkursu na stanowisko Plan Rozwoju Szkoły na lata 2010-15,
- z dokumentacji HRD w szkole funkcjonują także przydziały czynności oraz zakresy
obowiązków,
13
Matthews J.J., Megginson D, Surtees M. (2008), Rozwój Zasobów Ludzkich, Helion, Gliwice
Adam Prus
- w szkole tworzy się indywidualne plany rozwoju zawodowego, ale tylko dla nauczycieli
ubiegających się o kolejny stopień awansu zawodowego,
- zgodnie z zapisami Ustawy o systemie oświaty w szkole odbywają się szkoleniowe
posiedzenia Rady Pedagogicznej, których tematykę określa Plan Doskonalenia
Zawodowego Rady Pedagogicznej,
- często też pracownicy delegowani są na odpłatne lub grantowe szkolenia, jednak nie
zawsze spójne z polityką kadrową.
Podstawą prawną funkcjonowania Wewnątrzszkolnego Doskonalenia Nauczycieli
jest rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 29 marca 2002 r.
w sprawie sposobu podziału środków na wspieranie doskonalenia zawodowego
nauczycieli pomiędzy budżety poszczególnych wojewodów, form doskonalenia
zawodowego dofinansowywanych ze środków wyodrębnionych w budżetach organów
prowadzących szkoły, wojewodów, ministra właściwego do spraw oświaty i wychowania
oraz szczegółowych kryteriów i trybu przyznawania tych środków. (Dz. U. Nr 46, poz.
430).
5. Opis stanowisk
Opisu stanowisk pracy w III Liceum Ogólnokształcącym im. Unii Lubelskiej
w Lublinie dokonano na podstawie: obserwacji, wywiadów z przełożonymi, wywiadów
z pracownikami szkoły. Do tego celu użyto formularza opisu stanowiska pracy (materiały
do studiowania HRD (2010), A. Różański). Model składa się z trzech podstawowych
obszarów:
- informacje ogólne o stanowisku: nazwa stanowiska pracy, cel, główne zadania,
- wymagania kwalifikacyjne: wykształcenie, doświadczenie, umiejętności,
- relacje w obrębie stanowiska: komu podlega stanowisko, komu zdaje sprawozdanie,
główne kontakty wewnętrzne, główne kontakty zewnętrzne, kryteria oceny realizacji
zadań, forma zatrudnienia, forma wynagrodzenia, wyposażenie stanowiska pracy.
Następnie sporządzono strukturę organizacyjną III Liceum Ogólnokształcącego
im. Unii Lubelskiej w Lublinie, a także podzielono stanowiska na 3 grupy: pracownicy
pedagogiczni (dyrektor, zastępcy dyrektora i nauczyciele), pracownicy administracji
Adam Prus
bezpośrednio podlegający dyrektorowi (kierownik gospodarczy, główny księgowy,
specjalista ds. kadrowych, specjalista ds. biurowych) oraz pracownicy administracji
bezpośrednio podlegający kierownikowi gospodarczemu (woźne, konserwator, dozorcy).
Wśród nauczycieli wyodrębniono 12 zespołów przedmiotowych, w tym
wychowawców i bibliotekarzy.
Do celów niniejszego opracowania przedstawiono jedynie opis stanowiska pracy,
nauczyciel przedmiotów ogólnokształcących, pełniący funkcję wychowawcy.
6. Opis przypadku
Opis kompetencji pracownika dydaktycznego szkoły na przykładzie nauczyciela
przedmiotu ogólnokształcącego pełniącego rolę wychowawcy.
W przedstawionym opisie stanowiska wyróżniono cztery sfery zadań nauczyciela;
dydaktyczne, wychowawcze, organizacyjne oraz rozwój zawodowy. W każdej z tych
dziedzin wyliczono konkretne zadania, do których przyporządkowano specyficzne
kompetencje.
Zadania dydaktyczne: prowadzenie zajęć lekcyjnych zgodnie z przyjętym planem,
realizacja programu nauczania zatwierdzonego przez Radę Pedagogiczną, monitorowanie
i dokumentowanie edukacyjnych postępów uczniów zgodnie ze Statutem Szkoły.
Zadania wychowawcze: krzewienie postaw etycznych wśród uczniów, współpraca
z rodzicami nastawiona na wszechstronny rozwój ucznia, współpraca ze środowiskiem
lokalnym na rzecz rozwoju szkoły.
Zadania organizacyjne: planowanie pracy własnej, realizacja zadań zleconych,
dokumentowanie pracy własnej.
Rozwój zawodowy: zdobywanie kolejnych stopni awansu w celu podniesienia
efektywności pracy własnej oraz uczniów.
Kompetencje niezbędne do prawidłowej realizacji zadań
1. Prowadzenie zajęć lekcyjnych zgodnie z przyjętym planem: komunikatywność, wiedza
fachowa z zakresu nauczanego przedmiotu, odporność na stres, łatwość nawiązywania
Adam Prus
kontaktów, otwartość, rozwiązywanie konfliktów, sumienność, organizacja pracy,
planowanie pracy, analiza i ocena sytuacji, podejmowanie decyzji, ustalanie priorytetów,
wartości i zasady moralne, przestrzeganie dyscypliny, orientacja na ucznia, gotowość do
podnoszenia kwalifikacji.
2. Realizacja programu nauczania zatwierdzonego przez Radę Pedagogiczną: wiedza
fachowa z zakresu nauczanego przedmiotu, dokładność i wnikliwość, współpraca
w zespole, znajomość standardów, planowanie pracy, zarządzanie czasem, ustalanie
priorytetów, dążenie do rezultatów, przestrzeganie dyscypliny pracy.
3. Monitorowanie i dokumentowanie edukacyjnych postępów uczniów zgodnie ze
Statutem Szkoły: rzetelność i dokładność, precyzja, wiedza fachowa, znajomość
standardów, upowszechnianie rezultatów.
4. Krzewienie postaw etycznych wśród uczniów: rozwiązywanie konfliktów, asertywność,
sumienność,
wytrwałość,
aktywność,
inicjatywa,
zrównoważenie
emocjonalne,
rozwiązywanie problemów, ustalanie priorytetów, umiejętność prezentacji, wartości
i zasady moralne, identyfikacja ze środowiskiem, dbałość o wizerunek swój i szkoły.
5. Współpraca z rodzicami nastawiona na wszechstronny rozwój ucznia: współpraca w
zespole, łatwość nawiązywania kontaktów, asertywność, wiedza fachowa, umiejętność
prezentacji, analiza i ocena sytuacji, identyfikacja z firmą, orientacja na klienta (ucznia,
rodzica), dbałość o własny wizerunek.
6. Współpraca ze środowiskiem lokalnym na rzecz rozwoju szkoły: kreatywność,
aktywność, inicjatywa, komunikatywność, łatwość nawiązywania kontaktów, współpraca
w zespole, otwartość i adoptowalność, wiedza fachowa, organizacja pracy, orientacja na
klienta, identyfikacja z firmą, przestrzeganie dyscypliny pracy.
7. Planowanie pracy własnej: aktywność i inicjatywa, dokładność i wnikliwość,
współpraca w zespole, sumienność i wytrwałość, wiedza fachowa, znajomość standardów
pracy, organizacja pracy, analiza i ocena sytuacji, ustalanie priorytetów, bezpieczeństwo
pracy, dążenie do rezultatów, doskonalenie metod pracy, przestrzeganie dyscypliny pracy,
dbałość o własny wizerunek.
8. Realizacja zadań zleconych: odporność na stres, łatwość nawiązywania kontaktów,
komunikatywność, współpraca w zespole, otwartość i adoptowalność, sumienność
Adam Prus
i wytrwałość, znajomość standardów pracy, organizacja pracy, wiedza fachowa, orientacja
na klienta, bezpieczeństwo pracy, przestrzeganie dyscypliny pracy.
9. Dokumentowanie pracy własnej: dokładność i wnikliwość, sumienność i wytrwałość,
znajomość standardów pracy, organizacja pracy, przestrzeganie dyscypliny pracy.
10. Zdobywanie kolejnych stopni awansu w celu podniesienia efektywności pracy własnej
oraz uczniów: aktywność i inicjatywa, otwartość i adoptowalność, wiedza fachowa,
znajomość standardów pracy, umiejętność prezentacji, planowanie pracy, ustalanie
priorytetów, dążenie do rezultatów, doskonalenie metod pracy, dbałość o własny
wizerunek, gotowość do podnoszenia kwalifikacji.
Grupowanie kompetencji
Następnie dokonano grupowania kompetencji nauczyciela pracującego w III LO
im. Unii Lubelskiej w Lublinie zgodnie z modelem zaproponowanym przez M. SidorRządkowską14:
Tab. 1. Grupowanie kompetencji - częstotliwość wyborów (uwzględniono tylko te, które w opisie zadań
wystąpiły minimum cztery razy).
społeczne
profesjonalne
sumienność i wytrwałość
6
współpraca w zespole
wiedza fachowa z zakresu nauczanego
firmowe
9 znajomość standardów pracy
6
5 organizacja pracy
5 dbałość o wizerunek swój i szkoły
4
aktywność i inicjatywa
4 ustalanie priorytetów
5
otwartość i adoptowalność
4
łatwość nawiązywania
kontaktów
14
przedmiotu
orientacja na klienta (ucznia,
rodzica)
4
Sidor-Rządkowska M. (2008), Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka Cz. I, [w:] Zarządzanie
Zmianami, Biuletyn POU, wrzesień 2008
4
Adam Prus
Definicje kompetencji
Kompetencji nie można wprost zauważyć. Często przejawiają się one w
określonych zachowaniach pracowników, dlatego też próba ich kreowania wymaga
szczegółowego opisania. Aby to zrobić należy sporządzić wykaz kompetencji, a następnie
wybrać wskaźniki, dzięki którym będzie można określić poziom spełniania poszczególnej
kompetencji.
Kolejnym krokiem będzie sporządzenie opisu spełniania poszczególnych
wskaźników kompetencji przez pracownika na każdym poziomie (opis i skala) oraz
określenie, na jakim poziomie aktualnie są spełniane. Oznaczeniu poddano wszystkie
kompetencje.
Definicje kompetencji społecznych:
Sumienność i wytrwałość – wywiązywanie się z podjętych obowiązków i zobowiązań,
konsekwentne dążenie do zamierzonego celu.
Współpraca w zespole – zdolność do współdziałania z innymi osobami przy realizacji
zadań, angażowanie się w pracę zespołu.
Aktywność i inicjatywa – zdolność do intensywnego działania, przedstawianie własnych
pomysłów, czynny udział w rozwiązywaniu problemów.
Otwartość i adoptowalność – zdolność do przystosowywania się do zmian wynikających
m. in. z kolejnych „reform” oświatowych i wynikających z nich skutków (np. zmiany
organizacyjne, wprowadzanie nowej podstawy programowej) i wybór odpowiednich
metod działania.
Łatwość nawiązywania kontaktów – umiejętność szybkiego nawiązania kontaktu, a także
utrzymania go.
Definicje kompetencji profesjonalnych:
Wiedza fachowa z zakresu nauczanego przedmiotu – posiadanie wykształcenia zgodnego
z nauczanym przedmiotem (studia magisterskie, ew. podyplomowe), uczestnictwo
w formach doskonalenia zawodowego (kursach i szkoleniach).
Organizacja pracy – umiejętność planowania działań i wykorzystania w efektywny
sposób czasu pracy i środków technicznych, uwzględnianie czynników zewnętrznych.
Adam Prus
Ustalanie priorytetów – zdolność do ustalenia, które działania są w danej chwili
najistotniejsze i w jakiej kolejności powinny być wykonywane.
Definicje kompetencji firmowych:
Znajomość standardów pracy – wiedza na temat typowych zadań i sposobów
postępowania w typowych sytuacjach na danym stanowisku pracy, znajomość
i stosowanie przepisów określających obowiązki pracownika, zarówno rangi ustawowej
(Kodeks pracy, Karta Nauczyciela) jak i wewnętrznych (Regulamin pracy).
Dbałość o wizerunek swój i szkoły – zdolność do kreowania własnego wizerunku oraz
organizacji poprzez stosowanie elementów wartościujących wpływających na decyzje,
które podejmują potencjalni klienci szkoły.
Orientacja na klienta (ucznia, rodzica) – znajomość i rozumienie potrzeb uczniów
i rodziców, stosowanie metod i środków umożliwiających realizację ich oczekiwań.
Charakterystyka poziomów poszczególnych kompetencji.
Do oceny poziomu poszczególnych wskaźników skorzystano z pięciostopniowej
skali. Aby móc dokonać szczegółowej oceny, każdy wskaźnik dokładnie opisano na pięciu
poziomach, spośród których najwyższym poziomem będzie E, a najniższym A.15
Poziom A – brak przyswojenia danej kompetencji, a także brak zachowań wskazujących
na jej opanowanie i wykorzystanie w działaniu.
Poziom B – kompetencja jest w pewnym stopniu opanowana, jednak nie jest regularnie
stosowana, wymagany jest ciągły nadzór i pomoc osób bardziej doświadczonych.
Poziom C – kompetencja opanowana w stopniu pozwalającym na samodzielne jej
wykorzystanie.
Poziom D – kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalająca na
samodzielne bardzo dobre jej wykorzystanie, a także na przekazanie jej osobom mniej
doświadczonym.
15
Filipowicz G. (2012), Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji, Personel,
lipiec 2012, Warszawa
Adam Prus
Poziom E – kompetencja opanowana w stopniu doskonałym, pozwalającym na
wykorzystanie i rozwijanie wiedzy, umiejętności i postaw zarówno swoich, jak i
współpracowników.
Opis skali obserwacyjnej kompetencji nauczyciela
Tab. 2. Opis skali obserwacyjnej dla kompetencji nauczyciela pracującego w III LO w Lublinie 16
Wskaźnik
A
B
C
D
E
Sumienność i wytrwałość
1. Wywiązywanie
Nie wywiązuje
Wywiązuje się z
Wywiązuje się z
Bardzo dobrze
Stale wywiązuje
się z podjętych
się z podjętych
obowiązków, ale
podjętych
wywiązuje się z
się ze swoich
obowiązków i
obowiązków.
wymaga pomocy i
obowiązków.
podjętych
obowiązków w
obowiązków.
sposób
zobowiązań
nadzoru innych
osób.
wyróżniający,
uczy innych
pracowników.
2. Konsekwentne
Nie potrafi
Potrafi osiągnąć
Konsekwentnie
Bardzo dobrze
Doskonale
dążenie do
konsekwentnie
zamierzone cele
dąży do
radzi sobie z
planuje i zawsze
zamierzonego celu
dążyć do
krótkoterminowe
zamierzonego
osiąganiem
osiąga
zamierzonego
przy wsparciu
celu.
zamierzonych
zamierzone cele.
celu.
innych osób.
celów.
Współpraca w zespole
1. Zdolność do
Nie potrafi
Rezultaty
Potrafi
Bardzo dobrze
Jest specjalistą we
współdziałania z
współdziałać z
współdziałania z
współdziałać z
potrafi
współdziałaniu z
innymi osobami
innymi
innymi członkami
innymi
współdziałać z
innymi członkami
przy realizacji
członkami
zespołu nie zawsze członkami
innymi członkami zespołu. Potrafi
zadań
zespołu.
są pozytywne.
zespołu.
zespołu.
organizować
pracę całego
zespołu.
2. Angażowanie się Brak gotowości i
Przejawia
w pracę zespołu
chęci do pracy w
zespole.
Gotowość i
Stałe
gotowość i chęć do do działania,
bardzo duża chęć
wykazywanie
działania w
podejmowania
do działania,
gotowości do
zespole, lecz brak
wyzwań,
częste
działania,
samodzielnego
przejmowanie
podejmowanie
podejmowanie
podejmowania
inicjatywy.
wyzwań,
wyzwań i
przejmowanie
inicjatywy
inicjatywy oraz
wykraczające
wyzwań.
16
Gotowość i chęć
Przedstawiony opis zawiera tylko skale obserwacyjne dla kompetencji społecznych
Adam Prus
aktywowanie
poza obszar
innych.
własnych
obowiązków w
zespole.
Aktywność i inicjatywa
1. Zdolność do
Nie potrafi
Potrafi działać w
Stale działa w
Stale wykazuje
intensywnego
działać w sposób
sposób intensywny stałego działania
sposób
gotowość do
działania
intensywny.
przez krótki okres
w sposób
intensywny,
intensywnego
czasu.
intensywny.
potrafi też
działania, szuka
zaangażować
nowych wyzwań
Jest gotowy do
innych do takiego poza swoimi
działania.
podstawowymi
obowiązkami.
2. Przedstawianie
Nie przedstawia
Rzadko
Przedstawia
Często
Bardzo często
własnych
własnych
przedstawia
własne pomysły.
przedstawia
przedstawia
pomysłów
pomysłów.
własne pomysły.
własne pomysły.
własne pomysły,
których realizacja
przynosi znaczące
skutki.
3. Czynny udział w Nie uczestniczy
Uczestniczy w
Potrafi
Uczestniczy w
Jest doskonale
rozwiązywaniu
w rozwiązywaniu rozwiązywaniu
samodzielnie
rozwiązywaniu
przygotowany w
problemów
problemów, a
problemów z
rozwiązywać
swoich
zakresie
swoje zleca
pomocą innych
problemy.
problemów,
rozwiązywania
innym osobom.
osób.
pomaga też
problemów, inni
innym
uczą się tej
potrzebującym.
umiejętności od
niego.
Otwartość i adoptowalność
1. Zdolność do
Nie umie
Umie
Umie
przystosowywania
przystosować się
przystosować się
przystosować się szybko
się do zmian
do zachodzących
do zachodzących
do zachodzących przystosowuje się zastosować
zmian.
zmian, lecz
zmian.
potrzebuje na to
Bardzo dobrze i
Potrafi
błyskawicznie
do zachodzących
nowości w pracy,
zmian.
jest kreatywny,
dużo czasu i
sam proponuje
wsparcia innych
różne zmiany
osób.
mające na celu
poprawę jakości
pracy.
2. Wybór
Nie potrafi
Przy wsparciu
Potrafi wybrać i
Bardzo dobrze
Jest ekspertem z
odpowiednich
wybrać
osób trzecich,
stosuje
radzi sobie z
zakresu wyboru
metod działania
odpowiednich
potrafi wybrać
odpowiednie
wyborem
metod pracy,
Adam Prus
metod działania.
odpowiednie
metody
odpowiednich
pomaga innym,
Kopiuje metody
metody działania.
działania.
metod działania,
promuje i
zaobserwowane u
stosuje również
wprowadza nowe
innych.
różne nowości w
metody działania.
tej dziedzinie.
Łatwość nawiązywania kontaktów
1. Umiejętność
Nie potrafi
Potrafi
Potrafi
Bardzo dobrze
Perfekcyjnie radzi
szybkiego
porozumieć się z
współpracować z
bezkonfliktowo
radzi sobie w
sobie w
nawiązania
uczniami.
uczniami, ale
współpracować z kontaktach z
kontaktach z
potrzebuje
uczniami.
uczniami, doradza
kontaktu
uczniami.
wsparcia pedagoga
także innym
szkolnego.
nauczycielom
oczekującym
pomocy.
2. Umiejętność
Nie potrafi
Potrafi
Potrafi
utrzymania
współpracować z
współpracować z
współpracować z radzi sobie w
współpracuje z
nawiązanego
rodzicami.
rodzicami, ale
rodzicami.
kontaktach z
rodzicami, a
rodzicami.
swoimi
kontaktu
oczekuje pomocy
Bardzo dobrze
Bardzo dobrze
innych
fachowymi
wychowawców i
radami potrafi
dyrekcji szkoły.
dzielić się z
innymi
nauczycielami.
Wskaźniki kompetencji pożądanych nauczyciela pracującego w III LO
Ocena wskaźników kompetencji stanowi średnią ocen zaproponowanych przez
dyrektora, zastępców dyrektora, przewodniczących zespołów przedmiotowych oraz
wybranych losowo nauczycieli. Do badania zastosowano metodę sprzężenia zwrotnego
360 stopni
P. Warda17, jednakże nie użyto w niej wszystkich
elementów
zaproponowanych przez autora, a jedynie ograniczono się do oceny przełożonych i
współpracowników.
W dalszym rozwoju narzędzia należałoby zastanowić się nad wprowadzeniem do
oceny kompetencji także ocen uczniów oraz rodziców.
17
Ward P. (2005), Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprzężenia zwrotnego, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków
Adam Prus
Tab. 3. Wskaźniki kompetencji pożądanych nauczyciela pracującego w III LO w Lublinie
Wskaźnik
A
B
C
D
1
Wywiązuje się z podjętych obowiązków.
X
2
Konsekwentnie dąży do zamierzonego celu.
X
Wskaźnik
1
Potrafi współdziałać z innymi członkami zespołu.
2
Angażuje się w pracę zespołu.
Wskaźnik
X
X
1
Potrafi działać w sposób intensywny.
2
Przedstawia własne pomysły.
X
3
Czynnie uczestniczy w rozwiązywaniu problemów.
X
Wskaźnik
Umie przystosować się do zachodzących zmian.
2
Potrafi wybrać odpowiednie metody działania.
Potrafi nawiązać kontakt z uczniami
2
Potrafi nawiązać kontakt z rodzicami
Posiada wykształcenie zgodne z nauczanym przedmiotem.
2
Bierze udział w kursach i szkoleniach.
1
2
Wskaźnik
X
X
X
Wiedza fachowa z zakresu nauczanego przedmiotu
1
Wskaźnik
X
Łatwość nawiązywania kontaktów
1
Wskaźnik
X
1
Wskaźnik
X
X
Znajomość standardów pracy
Umie wykonywać typowe zadania na danym stanowisku pracy.
Wykonuje swoje zadania w sposób ogólnie przyjęty na danym
stanowisku pracy.
X
X
Organizacja pracy
1
Potrafi planować swoje działania.
X
2
Potrafi efektywnie wykorzystać czas i środki techniczne.
X
3
Bierze pod uwagę czynniki zewnętrzne.
X
Wskaźnik
1
E
Ustalanie priorytetów
Umie ustalić, które działania są najistotniejsze.
X
Adam Prus
Wykonuje działania we właściwej kolejności.
2
Wskaźnik
X
1
Zna przepisy określające obowiązki pracownika.
X
2
Stosuje obowiązujące przepisy i regulacje.
X
3
Umie wykonywać typowe zadania na danym stanowisku pracy.
X
Wskaźnik
Dbałość o wizerunek swój i szkoły
1
Dba o swój pozytywny wizerunek
X
2
Kreuje pozytywny wizerunek III LO im. Unii Lubelskiej
X
Wskaźnik
Orientacja na klienta (ucznia, rodzica)
1
Zna i rozumie potrzeby uczniów i rodziców.
X
2
Stosuje metody i środki umożliwiające realizację ich oczekiwań.
X
Ocena zgodności poziomu faktycznego i poziomu pożądanego kompetencji.
Na podstawie przygotowanego pożądanego stanu kompetencji przeprowadzono
analizę stanu faktycznego kompetencji losowo wybranego nauczyciela.
Oceny stanu pożądanego kompetencji dokonali zgodnie z teorią oceny
pracowniczej 360 stopni P. Warda18 dyrektor, zastępcy dyrektora, przewodniczący zespołu
przedmiotowego badanego nauczyciela oraz nauczyciel którego kompetencje były
przedmiotem analizy. Zgromadzone dane wprowadzono do przygotowanego arkusza, a
następnie wyliczono średnią. Zebrane wyniki oraz porównanie poziomu faktycznego z
poziomem pożądanym przedstawiono w tabeli oraz na wykresach radarowych.
7. Analiza przypadku
Kobieta; 53 lata; staż pracy: 20 lat, 10 miesięcy; stopień awansu zawodowego:
nauczyciel dyplomowany
18
Ward P. (2005), Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprzężenia zwrotnego, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków
Adam Prus
Tab. 4. Zgodność profilu faktycznego z profilem pożądanym
Kompetencja
Poziom
Poziom
faktyczny
pożądany
Średnia
Średnia
3,0
4,3
69%
3,7
3,7
100%
2,7
4,3
62%
3,0
3,7
82%
2,7
3,3
80%
2,7
4,0
67%
2,7
3,7
73%
3,3
4,3
77%
3,3
3,7
91%
Wskaźniki
Wywiązuje się z podjętych
obowiązków.
Konsekwentnie dąży do zamierzonego
celu.
Potrafi współdziałać z innymi
członkami zespołu.
Czynnie uczestniczy w rozwiązywaniu
problemów.
Umie przystosować się do
zachodzących zmian.
Potrafi wybrać odpowiednie metody
działania.
Zgodność
Łatwość nawiązywania
3,7
4,7
79%
kontaktów
2,7
4,3
62%
4,0
4,3
92%
2,7
4,3
62%
3,0
3,7
82%
3,0
3,7
82%
1,7
3,7
45%
3,0
4,0
75%
3,0
3,7
82%
2,7
4,0
67%
2,3
4,0
58%
Posiada wykształcenie zgodne z
Wiedza fachowa z zakresu
nauczanego przedmiotu
nauczanym przedmiotem.
Potrafi efektywnie wykorzystać czas i
Organizacja pracy
środki techniczne.
Bierze pod uwagę czynniki
zewnętrzne.
Umie ustalić, które działania są
Ustalanie priorytetów
najistotniejsze.
Wykonuje działania we właściwej
kolejności.
Zna przepisy określające obowiązki
pracownika.
Stosuje obowiązujące przepisy i
regulacje.
Adam Prus
Umie wykonywać typowe zadania na
danym stanowisku pracy.
Dbałość o wizerunek swój
Kreuje pozytywny wizerunek III LO
i szkoły
im. Unii Lubelskiej
Zna i rozumie potrzeby uczniów i
Orientacja na klienta
rodziców.
(ucznia, rodzica)
Stosuje metody i środki umożliwiające
realizację ich oczekiwań.
3,0
4,0
75%
3,3
4,0
83%
3,3
4,0
83%
2,7
3,7
73%
2,7
3,7
73%
Porównanie poziomu faktycznego i pożądanego kompetencji społecznych
Wywiązuje się z podjętych obowiązków.
5,0
Konsekwentnie dąży do zamierzonego celu.
4,0
3,0
2,0
Potrafi współdziałać z innymi członkami
zespołu.
1,0
0,0
Potrafi wybrać odpowiednie metody
działania.
Umie przystosować się do zachodzących
zmian.
Czynnie uczestniczy w rozwiązywaniu
problemów.
Poziom faktyczny
Poziom pożądany
Adam Prus
Porównanie poziomu faktycznego i pożądanego kompetencji profesjonalnych
Posiada wykształcenie zgodne z nauczanym
przedmiotem.
5,0
Wykonuje działania we właściwej
kolejności.
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Umie ustalić, które działania są
najistotniejsze.
Bierze pod uwagę czynniki zewnętrzne.
Poziom faktyczny
Potrafi efektywnie wykorzystać czas i środki
techniczne.
Poziom pożądany
Adam Prus
Porównanie poziomu faktycznego i pożądanego kompetencji firmowych
Zna przepisy określające obowiązki
pracownika.
5,0
4,0
Stosuje metody i środki umożliwiające
realizację ich oczekiwań.
Stosuje obowiązujące przepisy i regulacje.
3,0
2,0
1,0
0,0
Umie wykonywać typowe zadania na danym
stanowisku pracy.
Zna i rozumie potrzeby uczniów i rodziców.
Kreuje pozytywny wizerunek III LO im. Unii
Lubelskiej
Poziom faktyczny
Poziom pożądany
Na podstawie analizy przypadku zaproponowano, aby nauczyciel wziął udział w
następujących szkoleniach:
- kreatywne myślenie i skuteczna komunikacja
- przestrzeganie dyscypliny pracy, organizacja czasu pracy
Podsumowanie
Celem pracy było opracowanie systemu identyfikacji potrzeb szkoleniowych
pracowników zatrudnionych w III Liceum Ogólnokształcącym im. Unii Lubelskiej w
Lublinie.
Z przeprowadzonej analizy literatury przedmiotu wynika, że czynnikiem
niezbędnym do prawidłowego rozwoju szkoły jest ciągłe rozwijanie lub też wyposażanie
pracowników w nowe kompetencje. W szkole występuje systematyczny program HRD,
odpowiadający zarówno potrzebom nauczycieli, jak też uczniów, rodziców i samej szkoły
jako organizacji.
Adam Prus
W wyniku przeprowadzonych badań własnych, opracowano narzędzie pozwalające
na podstawie stanu faktycznego oraz pożądanego kompetencji analizować potrzeby
szkoleniowe pracowników. Następnie przedstawiono praktyczne zastosowanie narzędzia
na przykładzie losowo wybranego nauczyciela przedmiotów ogólnokształcących.
Przygotowane narzędzie pozwoli dyrekcji szkoły określić specyficzne potrzeby
szkoleniowe poszczególnych pracowników. Na tej podstawie będzie można stworzyć
indywidualne programy szkoleń, które mogą stać się Indywidualnym Planem Rozwoju
Zawodowego Pracownika.
Pamiętać jednak należy, aby stosować hierarchizację ważności potrzeb w
dziedzinie kształcenia, analizować koszty szkoleń i wynikające z nich zakładane korzyści.
Plany natomiast, należy tak sporządzać, by możliwe było reagowanie na nowe potrzeby
pojawiające się w ciągu trwania programu.19
Podsumowując, w pracy zrealizowano zakładane cele, natomiast projekt można
poddać dalszemu rozwojowi poprzez praktyczne zastosowanie go w innych placówkach, a
także ewaluację i modyfikowanie wskaźników kompetencji.
Bibliografia
Filipowicz G. (2012), Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru
kompetencji, Personel, lipiec 2012, Warszawa
Juszczyk S. (2001), Statystyka dla pedagogów, Wyd. Adam Marszałek, Toruń
Kamiński A.(1970), Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empirycznej
[w.] Studia Pedagogiczne, t. 19
Kirkpatrick D. L. (1998), Evaluating training programs – the four levels, Berrett-Koehler
Publishers, INC San Francisco
Kossakowska M., Sołtysińska I. (2002), Szkolenia pracowników a rozwój organizacji,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków
19
Mayo A. (2002), Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków
Adam Prus
Matthews J.J., Megginson D, Surtees M. (2008), Rozwój Zasobów Ludzkich, Helion,
Gliwice
Mayo A. (2002), Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna
Niemierko B., Ciżkowicz K. (1991), Elementy statystyki w klasycznej teorii testu. Sto
terminów i sto zadań testowych. WSP, Bydgoszcz
Philips J. J. (2010), ROI czyli zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój kadr, Wyd. SWPS
„Academica”, Warszawa
Pilch T. (1995), Zasady badań pedagogicznych, Wydawnictwo Akademickie Żak,
Warszawa
Pilch T., Bauman T. (2001), Zasady badań pedagogicznych. Strategie jakościowe i
ilościowe, Wydawnictwo Akademickie Żak, Warszawa
Przybylska I. (2012), Kompetencje społeczno-emocjonalne absolwentów kierunków
pedagogicznych i nauczycielskich [w:] red. A. Dudak, K. Klimkowska, A. Różański
Przygotowanie zawodowe młodych pedagogów, Kraków
Różański A. (2011), Orientacje edukacyjne menedżerów w warunkach gospodarki
posttransformacyjnej, Wyd. UMCS, Lublin
Różański A., Kuchinke K. P., Bojar E. (2008), Rozwój zasobów ludzkich. Teoria i
praktyka, Wyd. Politechniki Lubelskiej, Lublin
Sidor-Rządkowska M. (2008), Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka Cz. I, [w:]
Zarządzanie Zmianami, Biuletyn POU, wrzesień 2008
Sztumski J. (1995), Wstęp do metod i technik badań społecznych, Wyd. Śląsk, Katowice
Ward P. (2005), Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprzężenia zwrotnego, Oficyna
Woodruffe C. (2003), Ośrodki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

Adam Prus: Analiza potrzeb szkoleniowych nauczycieli na

Transkrypt

Podobne dokumenty

Spaceru po Lublinie ciąg dalszy…

42. Zjednoczenie Włoch i Niemiec