Jak skutecznie przeprowadzić proces budżetowania operacyjnego

Jak skutecznie przeprowadzić proces budżetowania operacyjnego? Część
pierwsza.
Dr Piotr Szczepankowski. Jeśli chcesz poznać wszystkie istotne aspekty przygotowania budżetu
operacyj-nego,
konieczne przeczytaj ten artykuł!
Czy wiesz, że dzięki wzorowo przygotowanemu budżetowi operacyj-nemu Twoja firma
może znacznie przybliżyć się do wyznaczonych dla niej długo- i krótkookresowych celów?
Prawidłowo przygotowane budżety cząstkowe, składające się na budżet operacyjny firmy,
ułatwiają Ci wery-fikację uzgodnionych planów, wyzwalają procesy usprawniające działanie
Twojej jednostki, umożliwiają ewentualną korektę wcześniejszych zało-żeń, np. co do sprzedaży
produkowanych przez Twoją firmę wyrobów.
- Jakie są cele procesu budżetowania i jakie korzyści wynikają z poprawnie przygotowanych budżetów?
- Z jakich budżetów cząstkowych składa się prawidłowo skonstruowany budżet operacyjny dla całego
przedsiębiorstwa?
- Jakimi metodami możesz posłużyć się w celu oszacowania pozycji wybranych budżetów cząstkowych?
- Jak wygląda wzorcowy budżet operacyjny i z jakich składa się elementów?
Autor: Dr Piotr Szczepankowski
adiunkt w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie
artykuł pochodzi z poradnika "Analiza i kontrola finansowa w praktyce" - publikacji dla osób zajmujących
się profesjonalnie analizą finansową i controllingiem.
BUDŻETOWANIE - OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA
Budżetowanie pozwala w najbardziej efektywny sposób wy-korzystać środki finansowe będące w
dyspozycji Twojej firmy. Umożliwia podejmowanie właściwych decyzji dotyczących działań
produkcyjnych, sprzedażowych, finansowych oraz in-westycyjnych, na przykład w zakresie
zarządzania kosztami, sprzedażą, zyskiem, zapasami, należnościami, gospodarką pieniężną
Działania, które towarzyszą podejmowaniu decyzji kierowni-czych, zwykle obejmują różnorodne
obszary funkcjonalne firmy, takie jak: marketing, produkcja, zaopatrzenie, finanse itp.
Zadaniem zarządu firmy oraz kierowników średniego szczebla jest koordynowanie powiązanych ze sobą
aspektów procesu podejmo-wania decyzji. Koordynacja ta opiera się na sporządzaniu planów działania
przedsiębiorstwa w przyszłych okresach. Takie szczegó-łowe plany określa się mianem budżetów.
Obszary budżetowania
Budżetowanie jest to proces prognozowania przyszłego stanu przedsiębiorstwa, jego aktywów,
kapitałów, kosztów i przycho-dów. Dzięki budżetowaniu możliwe jest ukazanie finansowych efektów
planowanych zdarzeń gospodarczych.
Przedmiotem budżetowania mogą być zatem m.in.:
- całkowite koszty własne realizowanych zadań produkcyjnych
(operacyjnych),
- wymagane nakłady inwestycyjne ponoszone od momentu
1/8
- wdrożenia danego przedsięwzięcia do rozpoczęcia jego eksploatacji,
- wydatki na bieżącą eksploatację inwestycji,
- przychody ze sprzedaży i możliwe do osiągnięcia z tytułu tej
sprzedaży wpływy gotówki,
- wydatki na różnorakie działania marketingowe firmy.
Budżetowanie musi uwzględniać dzisiejszą rzeczywistość Two-jej firmy i jej otoczenia, a także liczyć się z
fizycznymi, ludzki-mi oraz finansowymi zasobami, które znajdują się lub mogą się znaleźć w dyspozycji
Twojej jednostki.
Przyczyny budżetowania
Powody, dla których powinieneś sporządzać budżety, są nastę-pujące:
- antycypowanie problemów, które może napotkać Twoja firma w kolejnych okresach swojego
funkcjonowania na rynku i poszukiwanie możliwości ominięcia lub likwidacji tych kłopotliwych sytuacji,
- koordynacja działań (produkcyjnych, sprzedażowych itp.) różnych części organizacji oraz upewnienie się,
że działania tych części wzajemnie się harmonizują,
- komunikowanie zamierzeń Twojego przedsiębiorstwa mene-dżerom oraz wszystkim pracownikom,
- motywowanie menedżerów do wykonywania zadań zgod-nych z celami wyznaczonymi dla całej firmy,
- kontrola działań poprzez porównywanie osiąganych wy-ników z zamierzonymi, analizę przyczyn
powstających odchyleń i podejmowanie niezbędnych kroków w celu wy-eliminowania stwierdzonych słabości.
{mospagebreak }
Okres budżetowania
Z własnego doświadczenia z pewnością wiesz, że najdogodniej jest objąć budżetem okres roczny. O
wyborze tak długiego okresu przesądza łatwość w ukazaniu długofalowych rezulta-tów dotychczas
stosowanej przez kierownictwo polityki Two-jej firmy.
W celu stworzenia budżetu, który będzie dokładniejszy i da szanse uchwycenia wahań sezonowych,
powinieneś podzielić rok budżetowy na okresy miesięczne. Takie ujęcie pokrywa się z cyklami rozliczeń
podatkowych i ubezpieczeniowych.
Pozwoli Ci to również na szybsze reagowanie na zmieniającą się rze-czywistość i poziom realizacji budżetu,
a przede wszystkim zapewni sprawne zarządzanie płynnością finansową, które przecież należy do jednych z
Twoich najważniejszych zadań.
CELE BUDŻETOWANIA
Podstawowym celem budżetowania jest dyscyplinowanie i kon-trola wydatkowania środków pieniężnych.
Cele budżetowania możesz pogrupować także na krótkookreso-we (operacyjne), średniookresowe
2/8
(taktyczne) i długookresowe (strategiczne).
Dobrze zdefiniowane cele krótkookresowe pozwolą Ci na:
- poprawę płynności finansowej. Będziesz miał to zapewnione dzięki stałej kontroli okresowych niedoborów
finansowych
lub dzięki samemu procesowi budżetowania - podejmowaniu decyzji co do zagospodarowania powstających
nadwyżek
pieniężnych, na przykład w krótkoterminowych inwestycjach finansowych;
- obniżenie poziomu ryzyka i niepewności w działalności gospodarczej. Lepiej i skuteczniej zarządzając
płynnością
i gospodarką kosztami, obniżasz ryzyko prowadzenia swojej działalności gospodarczej;
- kontrolę poziomu zysku operacyjnego, rozumianego jako różnica ceny za produkt i planowanego kosztu
jego wytworzenia.
Uzyskasz to dzięki stałemu monitorowaniu kosztów działalności bieżącej;
- wzrost sprawności organizacyjnej Twojego przedsiębiorstwa. Cel ten osiągniesz dzięki konkretnemu
przyporządkowaniu
określonych zadań i obowiązków wszystkim zatrudnionym;
- koordynację przepływu informacji, przebiegu produkcji, do-staw materiałów itp.
Dobrze zdefiniowane cele średniookresowe pozwolą zaś Ci na:
- doskonalenie norm pracochłonności i materiałochłonności. Będziesz mógł ustalić, jaka jest zdolność
produkcyjna Twojej firmy, jak efektywnie w niej zatrudnieni pracują, gdzie zaś występują największe braki w
produkcji itp.;
- efektywną alokację nakładów kapitałowych. Interesować Cię będą głównie takie przedsięwzięcia, które są
zgodne z postawionymi celami, pozwalają realizować te cele oraz które pozwalają wygenerować relatywnie
korzystną stopę zwrotu;
- stabilizację pozycji finansowej Twojej firmy. Dzięki popra-wie płynności, rentowności i efektywności
działania firmy wzmacnia się jej pozycja ekonomiczno-finansowa na rynku.
Odpowiednio zdefiniowane cele długookresowe pozwolą nato-miast na:
- wzrost zaufania klientów, kooperantów i banków do Twojej firmy. Stanie się tak wskutek terminowej
realizacji zawartych
z nimi umów oraz dzięki wewnętrznej dyscyplinie produkcji oraz finansowania działalności;
- wzrost stopnia kreatywności wszystkich pracowników firmy.Znajomość podstawowych celów
funkcjonowania Twojej
firmy koncentruje uwagę tych pracowników na efektywnym wykonywaniu zadań i pozwala zwiększać ich
aktywność zawodową.{mospagebreak }
KORZYŚCI BUDŻETOWANIA
3/8
Do bezpośrednich korzyści stosowania procedury budżeto-wania możesz zaliczyć:
- oszczędność kosztów produkcji, oznaczającą poprawę wyni-ku finansowego,
- skrócenie cyklu produkcyjnego, a przez to wzrost zdolności produkcyjnych,
- ujawnienie i wykorzystanie rezerw czynników produkcyj-nych,
- obniżenie wielkości zaangażowanego kapitału obrotowego,
- zaistnienie możliwości wzrostu wynagrodzeń pracowników.
Natomiast do pośrednich efektów stosowania budżetowania zaliczysz:
- usprawnienie zarządzania,
- bieżące monitorowanie przebiegu procesu produkcji,
- poprawę rytmiczności i jakości pracy,
- wzrost motywacji pracowników i menedżerów,
- wzrost zaufania kredytodawców i wierzycieli.
RODZAJE BUDŻETÓW
W procesie budowy i realizacji strategii działania firmy do naj-ważniejszych rodzajów budżetów
opracowywanych na potrze-by bieżącego zarządzania Twoją firmą zalicza się:
- budżet sprzedaży,
- budżet produkcji,
- budżet kosztów operacyjnych,
- budżet gotówkowy.
Budżety te pozwalają zaplanować i ocenić zdolność firmy do zachowania bieżącej sprawności
funkcjonowania i płynności finansowej, co z kolei zapewnia przedsiębiorstwu przetrwanie, rozwój i
osiągnięcie w konsekwencji zakładanych strategicz-nych (długookresowych) celów działania.
Podstawową kategorią niezbędną do przygotowania budżetu całej firmy jest prognoza sprzedaży własnych
produktów, usług lub towarów. Od planu ich wielkości i wartości zależy skala produkcji. Z produkcją i
sprzedażą będą związane kosz-ty działalności operacyjnej przedsiębiorstwa.
Wartość przychodów ze sprzedaży i kosztów jej uzyskania ujmowana będzie w budżetach według
memoriałowej zasady rachunkowości. Chcąc podać te wielkości według zasady kaso-wej (wpływy i wydatki),
należy opracować ostateczny budżet gotówkowy, nazywany również finansowym. Część finansowa
stanowi podsumowanie całego budżetu operacyjnego Twojego przedsiębiorstwa.{mospagebreak }
Budżet sprzedaży
Planując sprzedaż, bierzesz pod uwagę:
4/8
- uwarunkowania wewnętrzne Twojej firmy. Prognozujesz zdolności produkcyjne (handlowe), ilość
produktów, obsłu-giwanych segmentów rynku itp. Informacje te uzyskujesz z działu handlowego, który
wyznacza ilościową i wartościo-wą sprzedaż dla prognozowanego okresu. Następnie plan ten jest
weryfikowany przez dział produkcji, który rozważa możliwość osiągnięcia zakładanego poziomu sprzedaży
dla wszystkich wytwarzanych wyrobów. Jeśli nie ma w Twojej firmie wystarczających mocy wytwórczych, to
dział ten powinien ustalić, w jakie aktywa należy zainwestować, aby można było zrealizować zakładany
poziom sprzedaży. Takie proste ekstrapolowanie trendów dotyczących przyszłych zdolności produkcyjnych
Twojej firmy ma jedną wadę, a mianowicie nie uwzględnia ryzyka zmian, które mogą mieć miejsce w
gospodarce lub w danym jej sektorze;
- uwarunkowania zewnętrzne. Prognozujesz popyt rynkowy na Twoje wyroby, określasz trendy zmian w
gospodarce i bran-ży, udział w rynku. Najdoskonalszym narzędziem prognozy popytu są kompleksowe
badania marketingowe. Niestety ich zasadniczą wadą jest fakt, że są one bardzo kosztowne. Taniej możesz
prognozować popyt, analizując informacje statystycz-ne, wyniki sprzedaży osiągnięte i planowane do
osiągnięcia przez przedsiębiorstwa konkurencyjne, informacje zaczerpnię-te z prasy fachowej, wyniki badań
rynku przeprowadzonych na zlecenie innych podmiotów. Możesz w końcu nabyć potrzebne informacje od
firm zajmujących się badaniami rynku lub od wywiadowni gospodarczych.
Można zatem stwierdzić, że budżet sprzedaży zaczynasz opra-cowywać od zaplanowania wielkości
sprzedaży na poszcze-gólnych rynkach obsługiwanych przez Twoją firmę, oddzielnie dla każdej grupy
sprzedawanych produktów.
Uwaga!
Najczęściej prognoza ta opiera się na przewidywaniach osób znajdu-jących się w najbliższym
kontakcie z obecnymi i potencjalnymi klien-tami. Pod uwagę bierze się przy tym ogólne warunki
ekonomiczne, kształtowanie się popytu, działanie firm konkurencyjnych oraz efekty wdrażanych
strategii marketingowych.
Następnie szacuje się poziom cen dla każdego produktu.
Ceny zazwyczaj zależą od trzech czynników, które powinieneś uwzględnić przy budżetowaniu sprzedaży:
- zwyczajów panujących w danej branży,
- układu sił konkurencyjnych,
- efektywności kosztowej przedsiębiorstwa i zakładanej ren-towności.
Kiedy ceny zostaną już ustalone, możesz obliczyć przychody ze sprzedaży, mnożąc prognozowaną ilość
sprzedaży z planowaną ceną za produkt.{mospagebreak }
Budżet produkcji
Zakładana wielkość i wartość sprzedaży na poszczególne okre-sy planu (np. miesiące) nie oznacza, że takie
właśnie zadania produkcyjne czekają Twoją firmę. Wielkość produkcji w danym okresie może być mniejsza
lub większa od planu sprzedaży.
Wielkość produkcji ustalasz, uwzględniając również plan za-pasów wyrobów gotowych na koniec okresu oraz
stan zapasów na początek okresu. Posługujesz się w tym celu następującym zapisem:
Produkcja w danym okresie = Wielkość sprzedaży w danym okresie + Wymagana wielkość zapasu
końcowego wyrobów gotowych - Wielkość zapasu początkowego wyrobów gotowych
5/8
Sporządzenie planu produkcji jest potrzebne do oszacowania tych składników kosztów operacyjnych, które
naliczane są od wielkości produkcji, a nie od wielkości sprzedaży. Tymi kosztami są składowe kosztu
wytworzenia, m.in. koszty materiałów bezpośrednich, robocizny bezpośredniej, zmiennych kosztów
wydziałowych.
Budżet kosztów
Kolejnym etapem tworzenia budżetu finansowego jest progno-zowanie kosztów operacyjnych i
finansowych. Wielkość kosz-tów operacyjnych prognozujesz m.in. na podstawie informacji
dotyczących rodzaju i norm zużycia surowców, materiałów, innych czynników produkcji oraz
charakterystyki procesuprodukcji i jej harmonogramu w kolejnych okresach funkcjo-nowania firmy.
Dzięki temu będziesz w stanie wyodrębnić koszt własny sprzedaży, poza tym powinieneś uwzględnić
takie kategorie jak koszt sprzedaży oraz koszty zarządu (koszty ogólne, ad-ministracji) - a więc te
koszty, które nie są współmierne do wielkości sprzedaży.
Budżet kosztów operacyjnych opiera się na wyodrębnieniu kosztu wła-snego sprzedaży, kosztów
sprzedaży i kosztów ogólnego zarządu.
Koszt własny sprzedaży ustalasz z następującego równania:
Koszt własny sprzedaży = Koszty wytworzenia + Wartość początkowa zapasu wyrobów gotowych -Wartość
końcowa zapasu wyrobów gotowych
W kosztach sprzedaży uwzględniasz z kolei koszty zała-dunku, przewozu i wyładunku wyrobów,
wynagrodzenia personelu handlowego, ich wydatki reprezentacyjne oraz koszty podróży służbowych i
wspomagania sprzedaży, kosz-ty reklamy, koszty opakowań itp. Jeśli ustalisz jednostkowy koszt sprzedaży,
to jego wartość mnożysz przez planowaną wielkość sprzedaży.
Natomiast koszty ogólnego zarządu obejmują koszty zwią-zane ze sferą zarządu i administracji
przedsiębiorstwa (m.in. wynagrodzenia kierowników, członków zarządu, pracowników komórek
administracyjnych, koszty biurowe i reprezentacyj-ne) i mogą być określone jako procent od zakładanej
wartości sprzedaży.{mospagebreak }
Budżet gotówki
Zauważ, że zarówno w przypadku budżetu sprzedaży, jak i kosztów możesz mieć do czynienia z innym
trybem naliczania przychodów i kosztów, a innym momentem osiągania wpływów gotówki ze sprzedaży i
wydatkowania środków pieniężnych na działalność operacyjną. Przykładowo, wartość sprzedaży w tzw.
kredycie kupieckim tworzy przychody, ale nie stanowi od razu wpływu środków pieniężnych ze sprzedaży
(powstają należ-ności). Dopiero po zainkasowaniu należności możemy mówić o wpływach gotówki. Również
część kosztów operacyjnych nie jest wydatkiem gotówki, a także nie tylko to, co jest wydatkiem, stanowi
koszty ponoszone przez Twoją jednostkę.
Uwaga!
Podobnie jest w przypadku amortyzacji, która jest wpisywana w ciężar kosztów, natomiast nie jest wydanym
pieniądzem. Natomiast w skład wydatków firmy (a nie kosztów) wchodzą nakłady inwestycyjne na budynki,
budowle, maszyny, urządzenia, patenty, licencje, montaż, instalacje, nadzór inwestycyjny itp., wydatki na
spłatę rat kredytów i pożyczek, podatek dochodowy, wypłatę dywidend właścicielom itd.
Zatem zestawienie miesięcznych wpływów gotówki ze sprzedaży będzie różnić się od planowanych
przychodów ze sprzedaży, jak również zestawienie kosztów odbiegać będzie od zakładanych
wydatków.
Jest to efektem różnic w podejściu księgowym (ewidencja wartości sprzedaży na podstawie
wystawionych faktur) i w podej ściu finansowym (ewidencj a wpły-wów w tych okresach, w których
nastąpił rzeczywisty wpływ gotówki). Rozróż-nienie to wynika z odmienności dwóch zasad
rachunkowości - memoriałowej i kasowej.
Zasada memoriałowa stanowi, że w księgach rachunkowych jednostki gospo-darczej należy ujmować
wszystkie osiągnięte i przypadające na jej rzecz przy-chody i obciążające je koszty związane z tymi
6/8
przychodami dotyczące danego okresu, niezależnie od terminu ich zapłaty. Z kolei zasada kasowa
polega na uznawaniu przychodów i kosztów dopiero w momencie wpływu lub wydatku środków
pieniężnych.
Zatem konsekwencją zastosowania tych dwóch zasad rachunko-wości będzie przykładowo sytuacja,
że jeśli jakakolwiek część sprzedaży jest realizowana z udzielanym kredytem kupieckim, występować
wówczas będą dysproporcje zapisu między war-tością przychodów ze sprzedaży a wartością
wpływów z tej sprzedaży. Przychody pojawią się natychmiast po wystawieniu faktury, a wpływy ze
sprzedaży dopiero wtedy gdy Twoja firma otrzyma z niej gotówkę.
Budżet gotówkowy to plan obejmujący szczegółową prognozę prze-pływów pieniężnych w ujęciu
miesięcznym, a nawet tygodniowym. Koncentruje się wyłącznie na wpływach i płatnościach
gotówkowych zachodzących w danym okresie - w odróżnieniu od stosowanej w każ-dej firmie
księgowości memoriałowej, która musi dokonywać różnych przesunięć w czasie, aby
przyporządkować przychody i koszty do właś-ciwych okresów.
Przygotowanie budżetu gotówkowego polega na starannym rozplanowaniu w czasie przewidywanych
wpływów i wydat-ków. Harmonogram taki pokazuje, jak przypuszczalnie będzie zmieniał się stan
środków pieniężnych w kolejnych okresach na skutek działań podejmowanych przez
przedsiębiorstwo i wyda-rzeń zachodzących w jego otoczeniu.{mospagebreak }
Budżet gotówkowy obejmuje takie pozycje jak:
- wpływy gotówkowe ze sprzedaży rozumiane jako inkasowa- nie powstających należności,
- wydatki na zakup materiałów, usług obcych itp., rozumiane jako pokrywanie powstających zobowiązań,
- inne wydatki, które nie zostały uwzględnione w budżecie kosztów operacyjnych.
Można zatem stwierdzić, że budżet gotówkowy jest niezbędnym elementem planu finansowego każdej firmy.
Pozwala bowiem przewidzieć okresy gotówkowej nadwyżki lub niedoboru środ-ków finansowych i zawczasu
zorganizować brakujące fundusze albo przeznaczyć nadwyżkę na szybszą spłatę zobowiązań lub ich
zaangażowanie w nowe inwestycje. Pozwala zatem efektywnie kontrolować i zarządzać płynnością
finansową przedsiębiorstwa.
BUDOWA BUDŻETU OPERACYJNEGO
W dalszej części opracowania zaprezentujemy standardowy układ budżetu operacyjnego dla firmy
produkcyjnej. Taki plan składa się z części rzeczowej i finansowej.
Część rzeczowa obejmuje:
plan ilości i wartości sprzedaży produktów firmy,
plan wielkości produkcji,
plan kosztów materiałów bezpośrednich,
plan kosztów robocizny,
plan pozostałych kosztów wydziałowych (pośrednich),
plan kosztów administracyjnych i zarządu,
plan kosztów sprzedaży, plan kosztów wytworzenia,
plan kształtowania się wielkości i wartości zapasów materia-łów oraz produktów gotowych,
plan zakupów materiałów,
plan inwestycji rzeczowych.
Z kolei część finansowa obejmuje:
plan wpływów gotówki ze sprzedaży produktów, nazywany
także planem inkasowania należności,
7/8
plan pokrycia zobowiązań wobec dostawców lub inaczej plan
wydatków na zakupy bieżące,
plan finansowania firmy w danym okresie (np. plan pożyczek
i kredytów),
plan obsługi zadłużenia,
planowany rachunek zysków i strat,
planowy rachunek przepływów pieniężnych.
Budżet (plan) operacyjny powinien być przygotowywany w sposób cią-gły i powinien obejmować
zawsze kolejne dwanaście miesięcy, najlepiej w rozbiciu na okresy miesięczne.
koniec części pierwszej. c.d.n.
Autor:
Autor jest adiunktem w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie
Źródło: Poradnik "Analiza i kontrola finansowa w praktyce"
8/8