Zarządzanie kryzysem

Transkrypt

Zarządzanie kryzysem Michael Regester, Judy Larkin Polskie,
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005
Zarządzanie kryzysem
Michael Regester, Judy Larkin
W świecie, w którym zmiany następują coraz szybciej, reputacja firmy jest
kluczową kwestią. Często nawet najbardziej zorganizowane firmy stają wobec
nieprzewidzianych sytuacji. Muszą być na nie przygotowane. Muszą nauczyć się
systematycznie podchodzić do sytuacji problemowych i umiejętnie zarządzać kryzysem.
Firma musi nauczyć się dokładnie rozpoznawać źródła potencjalnych sytuacji
problemowych. Często są one wynikiem działań grup nacisku. Rozwiązanie sytuacji
problemowej powinno z jednej strony maksymalizować zyski korporacji, ale z drugiej
minimalizować straty w sposób odpowiedzialny społecznie. Firma, która nie poradzi sobie
z sytuacją problemową – w porę nie podejmie działań zapobiegawczych – stanie
w obliczu kryzysu. Kryzys z reguły rodzi się z ignorancji sytuacji problemowych. Wiele firm
wychodzi z założenia, że kryzys ich nie dosięgnie. Są za duże, za silne, posiadają
doskonałą lokalizację. Kiedy kryzys rzeczywiście nadchodzi, z reguły jest już za późno –
nieprzygotowane firmy tracą reputacje w tempie ekspresowym. Dlatego każda firma
powinna przygotować się na działania w ramach sytuacji problemowych, jak i kryzysów.
Jeśli tego nie uczyni, straci reputację. A to fatalnie odbije się na firmie – może nawet
zagrozić jej istnieniu!
Wstęp strona 2
Stawką dla firmy – zarówno w przypadku sytuacji problemowych, jak i w przypadku kryzysu - jest utrata
najcenniejszego z aktywów – reputacji. Problemy w komunikacji z akcjonariuszami mają zawsze wpływ na wynik
finansowy firmy.
Firma w sytuacjach problemowych strona 2
Zarządzanie sytuacjami problemowymi jest bardziej nastawione na przeciwdziałanie, niż na reagowanie na zdarzenia.
Firma próbuje zidentyfikować ryzyko, które jest miernikiem niekorzystnego wpływu sytuacji problemowej. Działa
w sposób, który pozwoli jej podjąć decyzje co do stopnia ryzyka.
Firma w sytuacjach kryzysowych strona 7
Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi jest bardziej nastawione na reagowanie na zdarzenia, niż na przeciwdziałanie.
Nawet najlepiej zarządzana firma, świadoma wagi działań public relations, może stanąć w obliczu sytuacji kryzysowej.
Efektywne zarządzanie kryzysem to dokładne rozpoznanie i prowadzenie w sposób widzialny i słyszalny działań
naprawczych.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Wstęp
Stawką dla firmy – zarówno w przypadku sytuacji problemowych, jak i w przypadku kryzysu - jest utrata
najcenniejszego z aktywów – reputacji. Problemy w komunikacji z akcjonariuszami mają zawsze wpływ na wynik
finansowy firmy.
W dzisiejszych czasach firmy często stają wobec nowych, nieprzewidzianych sytuacji czy zdarzeń. Część z nich to
potencjalne sytuacje problemowe; część z nich przerodzi się w sytuacje kryzysowe. Dlatego tak ważna dla firmy jest
komunikacja z interesariuszami. Wszelkie problemy w porozumiewaniu się z nimi w sytuacjach kryzysowych zawsze
doprowadzą do obniżenia wyników finansowych. Może to zaowocować:
• bojkotem lub porzuceniem produktu/usługi
– interesariusze wpadają w złość, ponieważ przedsiębiorstwo nie potrafi zastosować tak zwanego
3C komunikacji w kryzysie (zainteresowania, kontroli i zaangażowania);
• spadkiem cen akcji – interesariusze tracą zaufanie do zarządu – nie wierzą, że zarząd da sobie radę
w przypadku wystąpienia sytuacji problemowej czy kryzysu. Spadek cen akcji może być chwilowy, ale może
też zaowocować wrogim przejęciem;
• utratą przewagi konkurencyjnej – interesariusze odczuwają pogłębiający się rozdźwięk pomiędzy swoimi
oczekiwaniami a wynikami firmy. Konkurencja może wykorzystać tę sytuację i odnieść się do tych oczekiwań.
• wprowadzeniem restrykcyjnych regulacji – interesariusze zauważają, że niepowodzenie firmy w odniesieniu
do skutecznej komunikacji w sytuacji problemowej może zniszczyć reputację całej branży.
Firma w sytuacjach problemowych
Zarządzanie sytuacjami problemowymi jest bardziej nastawione na przeciwdziałanie, niż na reagowanie na zdarzenia.
Firma próbuje zidentyfikować ryzyko, które jest miernikiem niekorzystnego wpływu sytuacji problemowej. Działa
w sposób, który pozwoli jej podjąć decyzje co do stopnia ryzyka.
Oszacowanie ryzyka jest szczególnie ważne, gdy pojawia się nowy rodzaj ryzyka lub zmienia się stopień istniejącego.
Nowy rodzaj ryzyka to, na przykład, zagrożenie bezpieczeństwa w tunelu pod kanałem La Manche po pożarze w 1996
roku. Firma musi wtedy ocenić potencjalny wpływ takiego ryzyka na prowadzona przez siebie działalność.
W sytuacji problemowej firma powinna podjąć działania w zakresie efektywnej komunikacji. Dlatego powinna:
• zrozumieć emocje, które poruszają opinię publiczną;
• zrozumieć sposób działania konkretnych grup akcjonariuszy;
• opracować jasną strategie postępowania w przypadku tego rodzaju sytuacji;
• komunikować się w sposób, który uwzględnia niepokoje społeczne;
• zdobyć zaufanie jako organizacja, która doskonale panuje nad ryzykiem.
2
Każda organizacja musi liczyć się z siłą, jaką są grupy nacisku. Działają one na wiele sposobów - uświadamiają
potrzebę zmiany sytuacji dzięki wypowiedziom w prasie, wykorzystują autorytety liderów opinii do propagowania idei,
organizują wiece i demonstracje protestacyjne. Często tworzą pozory słuszności idei za pomocą badań; zdobywają
poparcie osób trzecich, przeprowadzają badania opinii publicznej oraz lobbing. Przekazują swój punkt widzenia poza
granice państw, wykorzystując do tego rozmaite techniki rozpowszechniania informacji, na przykład pocztę
bezpośrednią. Grupy nacisku potrafią naprawdę „przeszkadzać” firmie i jeśli ta nie będzie reagowała, mogą nagłośnić
problem. Spowoduje to dużo zamieszania, a opieszała reakcja firmy może doprowadzić do kryzysu.
Siła przebicia grup nacisku zmusza organizacje do stałego ulepszania systemów zarządzania sytuacjami
problemowymi.
Wiele firm dochodzi do wniosku, że bardziej opłaca się informować o swoich planach (w zakresie, na przykład,
ochrony środowiska), niż reagować po fakcie na protesty i sprzeciwy. Firmy te zatrudniają specjalistów, którzy
zastanawiają się na przykład nad sposobami ulepszania procesów produkcji, aby nie powodowały zanieczyszczeń.
Publikują również swoje plany w tym zakresie, aby stworzyć podstawę komunikacji z grupami nacisku.
Grupy nacisku wywołują wrażenie pilności z reguły w ten sam sposób:
• po pierwsze – określają kluczowy temat;
• po drugie – zapewniają sobie wsparcie techniczne;
• po trzecie – pozyskują poparcie opinii publicznej.
Takie działania dają grupom nacisku przewagę, gdyż nagłośnienie sporu w mediach daje im popularność i większe
możliwości nacisku. Społeczeństwo z reguły łapie się na taką kampanię, ponieważ zazwyczaj jej podmiotem jest
ogólnie pojmowane dobro społeczne.
Podstawą działania firmy w odniesieniu do grup nacisku jest przestawienie się z informowania na dialog z wybranymi
grupami interesariuszy. Powodem jest wzrastająca siła niektórych interesariuszy – przy braku komunikacji
społeczeństwo może uwierzyć tym, którzy głośniej krzyczą.
Zarządzanie sytuacjami problemowymi składa się z kilku elementów. Po pierwsze, jest to planowanie i podejmowanie
działań. Firma, która efektywnie zarządza sytuacjami problemowymi, poszerza swoje zdolności do reakcji na zmiany
w otoczeniu. Po drugie, jest to zaangażowanie w sytuację społeczną. Firma, która rozpoczyna działania naprawcze,
zanim sytuacja problemowa narośnie, odnosi sukces komunikacyjny. Po trzecie, jest to określenie społecznej
odpowiedzialności. Firma, która reaguje na żądania grup nacisku, potrafi również odpowiedzieć na nie w ramach
możliwości technicznych i ekonomicznych. I po czwarte, jest to monitorowanie otoczenia. Firma, która zrozumie istotę
kultury korporacyjnej może – na podstawie monitoringu i analiz – udoskonalać plany strategiczne.
Sytuacje problemowe z reguły rozwijają się według znanego scenariusza. Firma musi zrozumieć cykliczność tego
rozwoju, aby jak najszybciej reagować na zmiany i utrzymać przewagę konkurencyjną.
3
Cykl życia sytuacji problemowej obejmuje cztery fazy:
• początek (problem potencjalny) - w pierwszej fazie zarządzanie musi zidentyfikować trendy, które mogą
doprowadzić do pojawienia się problemu;
• mediacja i amplifikacja (problem pojawiający się) – w drugiej fazie jedna lub kilka grup nacisku wywiera
presję na organizację, aby zaakceptowała istnienie sytuacji problemowej;
• poziomy zorganizowania (problem bieżący i kryzys) – w trzeciej fazie ludzie i grupy, o różnym stopniu
zaangażowania, łączą się w grupy, aby wspólnie przeciwdziałać sytuacji problemowej;
• schyłek (uśpienie problemu) – w czwartej, ostatnie fazie cyklu życia sytuacji problemowej presja staje się tak
duża, że firma musi się z tym pogodzić; polityka społeczna nakłada ograniczenia na wszystkie strony konfliktu.
Firma musi zdać sobie sprawę z wagi wczesnego podjęcia działań w przypadku sytuacji problemowej. Im szybciej
zidentyfikuje problem, tym szybciej będzie mogła przejąć zarządzanie sytuacją problemową. Dzięki temu firma może
także wywierać wpływ na procesy polityki społecznej. Działania te dzielą się na cztery etapy:
• etap pierwszy – firma powinna wybrać priorytety ze wszystkich potencjalnych sytuacji problemowych.
Sytuacje można katalogować według typu, źródła odpowiedzi, kryterium geograficznego, zakresu kontroli czy
pilności;
• etap drugi – firma powinna określić źródła problemu; z reguły potencjalny problem ma więcej źródeł niż
jedno. Należy przestudiować dostępne badania ilościowe i jakościowe; wykorzystać dotychczasowe
doświadczenia firmy, zewnętrzne i wewnętrzne;
• etap trzeci – firma powinna wybrać rodzaj reakcji na dany problem. Może zastosować strategie: zmiany
reaktywnej, zmiany adaptacyjnej oraz dynamicznej odpowiedzi;
• etap czwarty – firma powinna podjąć dalsze decyzje, które poprą wybraną zmianę. Należy skoordynować
zasoby, aby maksymalnie wesprzeć podjęte działania.
Zarządzanie sytuacją problemową jest drogą, dzięki której firma ma szansę budować dziś przewagę konkurencyjną
lub zwiększać sprzedaż. Składa się z czterech podstawowych kroków oraz piątego – najbardziej złożonego – który
pomaga umacniać pożądane działania firmy w zakresie niwelowania sytuacji problemowych. Cztery podstawowe kroki
to:
• krok pierwszy – antycypowanie sytuacji problemowej i ustanawianie priorytetów – celem tego kroku jest
stworzenie zespołu, którego zadaniem jest analiza baz danych i odpowiedzi na pytania w rodzaju: z kim
musimy się mierzyć na rynku, czy też: jakie wydarzenia mogą nastąpić i wpłynąć na możliwość obrony
naszych rynków?
• krok drugi – analiza sytuacji problemowej – celem tego kroku jest przygotowanie analizy problemowej.
Powinna ona mieć formę wielu scenariuszy, które uwzględnią na przykład ignorowanie sytuacji problemowej
czy jej wpływ na poszczególne grupy, zainteresowane działalnością firmy. W ten sposób firma przygotuje się
na różne warianty rozwoju wydarzeń;
• krok trzeci – opracowanie stanowiska organizacji w sytuacji problemowej – celem tego kroku jest
wypracowanie spójnego stanowiska firmy wobec sytuacji problemowej. Oprze się ono na analizie, wykonanej
4
w poprzednim kroku. Należy odpowiedzieć na pytania w rodzaju: na kogo wpłynie sytuacja problemowa, czy
też: jakie są potencjalne postawy i sposoby zachowań grup, które dotknie sytuacja problemowa?
• krok czwarty – określenie grup i liderów opinii mogących wesprzeć stanowisko firmy – celem tego kroku jest
identyfikacja ważnych komunikacyjnie grup i osób i odpowiedzenie na pytania w rodzaju: kto może podjąć
decyzje, która stworzy sytuację problemową dla naszej firmy, czy też: kto nas popiera, a kto może mieć
odmienne stanowisko?
Krok piąty jest krokiem najbardziej złożonym. Celem jest w tym przypadku przejęcie inicjatywy i przygotowanie firmy
na reakcje w obliczu sytuacji problemowej. Przedsiębiorstwo powinno jak najszybciej powołać zespół zadaniowy –
należy stworzyć grupę, której zadaniem będzie określenie problemu i wybór odpowiedniej strategii. Grupa powinna
zbierać i analizować informacje. Na ich podstawie będzie można stworzyć zestaw materiałów, które zaprezentują
spójne stanowisko, jakie zajmie organizacja. Firma może zminimalizować poziom ryzyka stwarzając bazy danych o
badaniach. Kluczowym działaniem jest zarządzanie relacjami nie tylko z grupami wspierającymi, ale tez neutralnymi i
wrogimi. Nie do przecenienia jest poparcie „zwykłych” ludzi – firma powinna o nie zabiegać za pomocą szkoleń i
spotkań edukacyjnych. Zespól zadaniowy musi podjąć współpracę z mediami. Powinien regularnie monitorować opinie
redakcji i kluczowych dziennikarzy. I na koniec – firma powinna zawsze pamiętać o podejściu „glocal” (połączenie
angielskich słów „globar” – globalny, i „local” – lokalny). Oznacza ono, że usunięcie problemu na jednym rynku nie
wyklucza, że nie pojawi się on na innym.
Sytuacja problemowa – przypadek pierwszy
W 1995 roku Shell UK, wielki koncern naftowy, postanowił zatopić Brent Spar, platformę wiertniczą, która znajdowała
się na Morzu Północnym. W 1991 roku koszty dalszego funkcjonowania platformy - która działała od 1976 roku i niezbędnych remontów, ustalono na 90 milionów funtów. Ponadto platforma musiała być nieczynna w czasie remontu
przez trzy lata, tak więc zamknięto ją we wrześniu 1991 roku. Przedsiębiorstwo rozważało trzynaście metod pozbycia
się platformy lub jej ponownego wykorzystania. Po szczegółowych analizach za realne uznano sześć. Shell UK
pamiętał przy tym o takich czynnikach, jak wykonalność techniczna, zdrowie i bezpieczeństwo pracowników, koszty i
akceptacja społeczna. W końcu wybrano najlepszy wariant ze względu na ochronę środowiska (BPEO – Best
Praticable Enviromental Option) – zatopienie platformy Brent Spar. Dowiedziono, że wybrane rozwiązanie powoduje
najmniej skutków dla środowiska, minimalizuje ryzyko dla pracowników i jest najbardziej opłacalne ekonomicznie.
Niezależne raporty, które popierały takie rozwiązanie, przygotowali między innymi naukowcy z uniwersytetów
w Aberdeen, Metocean oraz Globar Maritime. Decyzja została skonsultowana z kilkoma departamentami rządowymi
Wielkiej Brytanii, a zatopienie było zgodne z prawem Wielkiej Brytanii i konwencjami międzynarodowymi. Zgodę
wydano 17 lutego 1995 roku.
Niedługo potem sprawą zainteresował się Greenpeace. Według tej organizacji zatopienie platformy było całkowicie
sprzeczne z międzynarodowymi praktykami, a sama platforma byłaby źródłem znacznego skażenia środowiska
morskiego. Greenpeace sobie przypisał poinformowanie opinii publicznej o tych faktach, podczas gdy Shell już
wcześniej wydawał w tej sprawie oświadczenia prasowe. Zarząd koncernu podjął korespondencje z Greenpeace,
5
w której prowadził dialog z zarzutami organizacji. Prezes dr Chris Fay starał się wytłumaczyć działaczom Greenpeace,
że zatopienie platformy będzie najbardziej odpowiedzialną i najmniej szkodliwą opcją. Jednak organizacja nie dała się
przekonać i 30 kwietnia 1995 roku jej aktywiści zajęli platformę. Usunięcie ich stamtąd było jedną z najgłośniejszych
medialnie akcji roku, która odbiła się szerokim echem na całym świecie. Sprawa zaczęła zataczać coraz szersze
kręgi. Kiedy Shell 10 lipca zaczął holować platformę do wyznaczonego uprzednio na Atlantyku miejsca, opinia
publiczna i niektórzy politycy byli już przekonani o dużej szkodliwości zatopienia. Wkrótce kanclerz Niemiec H. Kohl
formalnie zaprotestował, na szczycie G7 w Nowej Szkocji, przeciwko zatopieniu platformy. W Niemczech rozpoczęły
się bojkoty produktów Shella i pikietowanie stacji benzynowych tej firmy. Doszło do tego, że część stacji została
zniszczona, jedną ostrzelano, a pod dwie podłożono bomby! Centrala koncernu w Hadze – pod wpływem opinii
publicznej - zadecydowała o niezatapianiu platformy. Sukces kampanii Greenpeace odbił się szerokim echem na
świecie. Jednak w samej Wielkiej Brytanii Shell został zdecydowanie potępiony, między innymi przez premiera Johna
Majora. Premier, jak i większość rządu, był zwolennikiem zatopienia platformy. Prezes Izby Handlowej w Wielkiej
Brytanii powiedział, że taka firma powinna umieć dawać sobie radę z nerwami i robić to, co uważa za stosowne. W
wydanych potem oświadczeniach prasowych Shell podkreślał, że to opinia publiczna spowodowała zmianę decyzji.
Firma nadal uważa, że zatopienie platformy byłoby najlepszym rozwiązaniem. W jakiś czas potem komentatorzy
stwierdzili, że sprawa wpłynęła niekorzystnie na reputację firmy. Opinia publiczna jest teraz bardziej wyczulona
na działania Shella, a swoim postępowaniem firma zagroziła finansowo całej branży. Jeśli zatapianie platform na
pełnym morzu zostałoby zabronione, to branża naftowa miałaby poważne kłopoty.
Sytuacja problemowa – przypadek drugi
Kolejny przypadek dotyczy działań przemysłu farmaceutycznego w stosunku do freonu (CFC) – syntetycznej
substancji, wykorzystywanej od ponad osiemdziesięciu lat do chłodzenia w samochodowych systemach
klimatyzacyjnych. Przemysł szybko znalazł wiele zastosowań dla CFC, na przykład w rozpylaczach aerozolowych,
ponieważ było wiadomo, że freon nie jest toksyczny dla ludzi. Jednak w roku 1974 amerykański naukowiec postawił
hipotezę, że freon może niszczyć warstwę ozonową. Ponieważ była to tylko teoria naukowa, dopiero w 1977 roku
administracja Stanów Zjednoczonych wprowadziła zakaz stosowania freonu w aerozolach, które nie mają dużego
znaczenia. Kraje Europy Zachodniej zmniejszyły wykorzystanie freonu w aerozolach o 30%, a w kilku państwach
wprowadzono zakaz stosowania freonu. Nie podjęto wspólnych działań, ponieważ nie było dowodów. Pojawiły się one
w roku 1985, kiedy opublikowano zdjęcia satelitarne, które ukazały dziurę ozonową nad biegunem południowym.
Odkrycie to wywołało zainteresowanie opinii publicznej i zainicjowało debaty naukowe oraz badania na świecie. W
toku ogólnoświatowych rozważań szybko okazało się, że dalsze zmniejszanie się warstwy ozonowej – poprzez
zwiększony poziom promieniowania ultrafioletowego, które dociera do Ziemi – powoduje zachwianie globalnej
równowagi ekologicznej i zwiększa ryzyko zachorowań na raka. Należało więc podjąć kroki, które zmierzałyby
do całkowitego zaprzestania wykorzystywania freonu. Organizacja Narodów Zjednoczonych zebrała rządy w celu
gruntownego przedyskutowania sytuacji i ustalenia spójnych kierunków dalszych działań. W roku 1987 postanowiono,
że produkcja freonu ma zostać wstrzymana, poza szczególnymi przypadkami użyteczności publicznej. Przemysł
farmaceutyczny także musiał zareagować, gdyż inhalatory dla ludzi chorych na astmę, stosowane długookresowo,
6
mogłyby mieć znaczny wpływ na atmosferę ziemską. W obliczu pozbawienia milionów ludzi uznanego sposobu
leczenia, dziewięć największych firm postanowiło podjąć wspólne działania. Firmy te stworzyły Międzynarodowe
Konsorcjum Farmaceutyczne – IPAC (International Pharmaceutical Aerosol Consortium). Głównymi zadaniami
konsorcjum, w obliczu bezwzględnego nakazu wycofania CFC do końca lat dziewięćdziesiątych XX wieku, były:
poinformowanie opinii publicznej o zaangażowaniu wszystkich firm w branży farmaceutycznej w proces poszukiwań
nowego propelentu oraz kontaktowanie się z decydentami w celu warunkowego dopuszczenia do użytku
dotychczasowych inhalatorów, zanim wynaleziony zostanie następca freonu. Działalność konsorcjum była istotna dla
branży farmaceutycznej, gdyż wykazywała jej troskę o problemy ludzi chorych, a harmonijna współpraca pozwalała
rozkładać koszty badań na wszystkich członków. Wspólne działania przyniosły wymierne efekty. IPAC uzyskał
zezwolenia na używanie inhalatorów do lat 1997/1998. W tym czasie trwały badania nad zastępczym propelentem.
Poza współpracą między firmami ustanowiono komitety do zbadania alternatyw. W 1994 roku uzyskano poparcie Unii
Europejskiej dla nowego propelentu hFA – 134a. Tak więc, dzięki zjednoczonym siłom, przemysł farmaceutyczny
osiągnął sukces, ponieważ dostrzegł problem wtedy, gdy politycy jeszcze nad nim debatowali. Stworzenie konsorcjum
umożliwiło opracowywanie mocnych, opartych na badaniach, argumentów. Sukces tej kampanii oparty był także na
efektywnej koordynacji i administracji.
„Założenie, że wystarczy, aby firma była świadoma pojawiających się problemów, rozpowszechniała literaturę o tej
tematyce, umieszczała reklamy i zorganizowała kilka spotkań w ratuszu, a to przyniesie pożądane przez nią rezultaty,
jest przestarzałe. Niepokój społeczny dotyczący wszystkiego, co się składa na „trwały rozwój”, będzie wzrastać.
W miarę, jak coraz więcej dowiadujemy się o rzeczywistych zagrożeniach środowiska naturalnego, wielu z nas będzie
odczuwać pragnienie zahamowania bezwzględnego postępu industrializacji. W rezultacie, poparta stosownymi
badaniami, rozsądna propozycja uruchomienia działalności na skraju pasa zieleni złożona przez firmę, która
potrzebuje jeszcze tyko zgody wydziału zagospodarowania przestrzennego, może się wydać ludziom – którzy się
obawiają degradacji środowiska naturalnego – wcale nie taka rozsądna.”
Michael Regester i Judy Larkin
„Dlaczego reputacja firmy jest ważna? Szacuje się, że wartość reputacji firmy może dojść do 40% jej całkowitej
wartości rynkowej oraz że ma ona istotny wpływ na nabywanie produktów i usług, atrakcyjność pracy w danej firmie, a
także na to, czy dana firma będzie pozytywnie oceniana przez inwestorów. Dlatego też celem firmy powinna być
minimalizacja zagrożeń związanych z sytuacjami „zapalnymi”, które w każdej chwili mogą doprowadzić do kryzysu.
Takich sytuacji nie brakuje, jak widać po lekturze pierwszych stron tytułów prasowych ukazujących się codziennie
w naszym kraju.”
Mirosław Ciaś
Firma w sytuacjach kryzysowych
Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi jest bardziej nastawione na reagowanie na zdarzenia, niż na przeciwdziałanie.
Nawet najlepiej zarządzana firma, świadoma wagi działań public relations, może stanąć w obliczu sytuacji kryzysowej.
7
Efektywne zarządzanie kryzysem to dokładne rozpoznanie i prowadzenie w sposób widzialny i słyszalny działań
naprawczych.
Kryzys może dotknąć każdą firmę, bez względu na to, jak dobra jest jej sytuacja finansowa, czy jak dobrą cieszy się
reputacją. Według amerykańskiego specjalisty do spraw zarządzania ryzykiem, Petera McCue’a, każdy kryzys
przebiega według przewidywalnego schematu, na który składa się ciąg wydarzeń:
1. grupa akcjonariuszy podnosi alarm;
2. włączają się media, które szczegółowo informują o żądaniach grupy;
3. branża, w odpowiedzi, przedstawia dane, które dowodzą, że jej produkty są bezpieczne;
4. opinia publiczna zaczyna się niepokoić i unika produktów, czekając na dalsze informacje;
5. zaczyna spadać sprzedaż, a instytucje regulacyjne wydają skomplikowane wskazówki;
6. grupa akcjonariuszy przyśpiesza kampanię, wykorzystując wyolbrzymione obawy opinii publicznej;
7. media stale relacjonują wszystko, co mówią i robią aktywiści grupy;
8. branża z uporem zaprzecza, aby odzyskać sprzedaż i spokój;
9. następuje ogólny chaos, w którym wszystkie strony na moment tracą orientację;
10. pojawia się wyważona ocena;
11. branża zbiera siły;
12. ludzie, którzy zarabiają na obronie interesów konsumenta, znajdują kolejny temat i podejmują działania;
13. media, w obliczu kolejnego kryzysu, tracą zainteresowanie dotychczasowym;
14. rząd bada sytuacje problemową i wprowadza nowe, bardziej skomplikowane i zagmatwane regulacje.
Podejmowanie działań w kryzysie jest bardzo ryzykowne. Presja jest tak duża, że trudno zachować zdrowy rozsądek.
Dlatego tak ważne jest, aby firma, która chce efektywnie nauczyć się zarządzać kryzysem, zaplanowała działania
w czasie kryzysu przedtem, zanim pojawią się jego pierwsze objawy. Lista działań obejmuje, między innymi:
• utworzenie katalogów potencjalnych sytuacji kryzysowych;
• opracowanie sposobów przeciwdziałania im;
• przygotowanie strategii w odniesieniu do każdego z potencjalnych kryzysów;
• ustalenie, kogo dotkną potencjalne kryzysy;
• stworzenie kanałów komunikacji z ludźmi lub grupami;
• przetestowanie i sprawdzenie poprawności działania przygotowanych procedur.
W przypadku zarządzania kryzysem planowanie z wyprzedzeniem jest kluczowe dla zachowania spokoju
i pozytywnego myślenia. Taki plan działań sprawi, że jeśli już rzeczywiście kryzys się pojawi, można skoncentrować
się na problemie, a nie na chaotycznej obronie. Zarządzanie kryzysem polega na przejęciu inicjatywy. Reputacja
oparta jest na czynach, a nie na słowach.
8
Bardzo często pierwszym symptomem nadchodzącego kryzysu jest obniżenie się wyników finansowych. Dlatego firma
powinna prowadzić, na zasadach ciągłych, audyt potencjalnych kryzysów finansowych. Objawy nadchodzącego
kryzysu stwierdzić można na podstawie zmian wielkości finansowych:
• utrzymujące się na tym samym poziomie lub spadające przychody;
• słaby wskaźnik zwrotu z kapitału;
• rosnące emisje praw poboru;
• ograniczona komunikacja z inwestorami lub jej brak;
• nagła sprzedaż akcji/udziałów przez głównych inwestorów udziałowców.
Kiedy już firma stanie w obliczu kryzysu, musi dobrać osoby, które najlepiej poradzą sobie w trudnych warunkach
i będą wiedziały, co mają robić. W celu skutecznego zarządzania kryzysem firma powinna powołać trzy zespoły:
• zespół zarządzający
Zespół taki musi się zająć kilkoma kwestiami. Po pierwsze, utrzymaniem funkcjonowania firmy i akceptacją budżetów
kryzysowych. Po drugie, opracowaniem informacji kierowanych do różnych grup, w tym komunikacją na najwyższym
szczeblu. Po trzecie, śledzeniem losów poszkodowanych ludzi i wypłatą ubezpieczeń. I po czwarte, informowaniem
prezesa o sytuacji i jak najszybszym wysłaniem go na miejsce zdarzenia.
• zespół do spraw kontroli kryzysowej
Zespół taki musi się zająć kwestią zapewnienia płynności działań na poziomie operacyjnym. Powinien mieć
zorganizowany pokój narad, najlepiej na miejscu zdarzenia. Pokój powinien być wyposażony we wszystkie niezbędne
plany, które mogą pomóc w zorganizowaniu działań pomocowych, na przykład plany miejsc, w których
magazynowany jest sprzęt ratunkowy czy plany obszarów dotkniętych lub zagrożonych kryzysem.
• zespół do spraw prewencji kryzysowej
Zespół taki musi się zająć kwestiami związanymi z procedurami postępowania oraz praktykami adekwatnymi
do ryzyka, jakie jest charakterystyczne dla danej branży. Procedury te powinny opierać się na kilku kryteriach: jak
sytuacja kryzysowa wpływa na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji
kryzysowej, czy procedurę zaakceptuje opinia publiczna, czy firma posiada odpowiednie zasoby do wprowadzenia
procedur, i tak dalej.
Firma musi dobierać do zespołów ludzi o określonych cechach i umiejętnościach. Najczęściej można zaobserwować
pięć ról, które występują w każdym z tych trzech zespołów:
• człowiek „idei” – osoba, która stale zgłasza pomysły i sugestie; część z nich może być nierealna, ale sporo
ma prawdziwą wartość;
9
• osoba koordynująca komunikację – osoba, która umożliwia przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz
zespołu;
• fatalista – osoba, która zawsze wychwytuje negatywne aspekty każdego pomysłu czy sytuacji;
• księgowy – osoba, która segreguje i utrzymuje w porządku wszelkie dane i archiwa;
• humanista – osoba, która w proponowanych rozwiązaniach zawsze pamięta o ludzkim aspekcie problemu.
Plan działań powinien być opracowany w formie pisemnej. Nie zdaje egzaminu brak uporządkowania, wynikający
z tego, że ludzie pamiętają, co w razie sytuacji kryzysowej trzeba zrobić. Być może te akurat osoby, w czasie kryzysu,
nie będą dostępne i wtedy nikt nie będzie wiedział, jak się zachować. Firma powinna wyznaczyć osobę
odpowiedzialną za uaktualnianie tego planu – należy uwzględnić zmiany zachodzące w biznesie i fluktuację
pracowników.
Najbardziej efektywną metodą zapoznania wszystkich pracowników ze szczegółami planu jest przeprowadzenie
symulacji. Taka symulacja powinna mieć przygotowany scenariusz, który uwzględni możliwie najbardziej realistyczne
rozwój sytuacji kryzysowej. Symulacja powinna zakończyć się natychmiastowym sprawozdaniem z ćwiczeń.
Następnie powinien zostać sporządzony raport, który uwzględni przede wszystkim obszary, które wymagają poprawy.
Podczas kryzysu nie do przecenienia jest rola prawników przedsiębiorstwa. Ich wiedza jest niezbędna, ponieważ
często kryzys związany jest z łamaniem lub nieznajomością przepisów. Zadaniem prawników jest gromadzić i chronić
wszelkie dane. Dane te mogą, w toku dochodzenia przyczyn zdarzenia czy wypadku, stanowić źródło wiedzy
o zachowaniu firmy wobec problemu. Firmy mają obowiązek, w czasie zaistniałego sporu, udostępnić na życzenie
wszelkie dokumenty. Prawnicy mogą również mieć swój wkład w tworzenie oświadczeń prasowych.
Firma powinna bezwzględnie zadeklarować chęć wypłacenia odszkodowań. Ich wysokość i dokładny rozdział będzie
zależał od postępowania wyjaśniającego. Firma powinna wypłacać odszkodowania bez względu na to, czy zostanie
uznana winną tragicznego wypadku, czy nie. Może również – w zależności od własnej sytuacji finansowej –
zadeklarować tak zwane dobrowolne wpłaty. Jest to wparcie finansowe dla rodzin ofiar, potrzebne, na przykład,
do pokrycia kosztów pogrzebu. Nie musi to oznaczać, że firma przyznaje się do odpowiedzialności. Chodzi o pomoc.
Najważniejsze dla rozwoju sytuacji kryzysowej są pierwsze 24 godziny. W tym czasie trudno o fakty – firma musi być
przygotowana do zapełnienia tej „luki informacyjnej”. Przedsiębiorstwo powinno zaoferować informacje dotyczące
firmy, jej działalności lub budynków czy instalacji, które uległy uszkodzeniu. Daje to firmie czas na zebranie informacji
o zdarzeniu. Jest to również sygnał dla mediów, że organizacja zamierza z nimi współpracować. Zestaw dla mediów
powinien zawierać:
• kolorowe i czarno-białe fotografie;
• diagramy;
• informacje dotyczące liczby pracowników;
• nazwiska kluczowych osób w firmie;
• informacje na temat okresu obecności firmy w branży;
• informacje na temat bezpieczeństwa.
10
W przypadku kryzysu firma powinna stworzyć centrum prasowe, by móc organizować konferencje prasowe. Często
zorganizowanie go w budynku firmy jest nierealne. Zalecane jest stworzenie centrum prasowego możliwie jak najbliżej
miejsca zdarzenia – na przykład w lokalnym hotelu. Należy poinformować media o godzinach konferencji – przyjęło
się organizować je dwa razy dziennie, o godzinie 10.30 i 15.30. To najdogodniejsze pory dla mediów ze względu
na ich serwisy informacyjne.
Organizacja konferencji to duże wyzwanie. Należy wybrać pomieszczenie, które posiada dwa wejścia – jedno dla
mediów, drugie dla kierownictwa przedsiębiorstwa. Osoby wpuszczane na salę powinny zostać poddane kontroli
i sprawdzeniu – nie dopuszcza się możliwości przedostania się na salę osób niepowołanych. W sali muszą znaleźć się
pakiety informacji o firmie, napoje bezalkoholowe i wszelkie materiały wizualne, które pomogą wyjaśnić to, co zaszło.
Należy starannie wybrać osobę z kierownictwa, która będzie odpowiadała na pytania. Musi mieć ona zdolności
komunikacyjne i być opanowana. Nie ma potrzeby występu całego zarządu – dałoby to mediom możliwość zadawania
pytań osobom mniej odpornym czy zestresowanym, co zwiększyłoby szansę na popełnienie błędu przy odpowiedzi.
Zawsze należy ustalić czas trwania konferencji – nie powinna trwać dłużej, niż 30 minut. Po konferencji można
zorganizować wywiady telewizyjne.
Można wtedy sprostować czy wyjaśnić te odpowiedzi na pytania w czasie konferencji, które wzbudziły najwięcej
kontrowersji.
Należy również przeszkolić rzeczników firmy w zakresie udzielania wywiadów telewizyjnych. Osoba, która udziela
wywiadu, powinna:
• przygotować trzy główne punkty swojego wystąpienia;
• przećwiczyć wywiad wcześniej;
• nie rozważać przyczyn zdarzenia;
• przewidzieć trudne pytania;
• docenić działania trzeciej strony, na przykład straży pożarnej;
• nie wskazywać winnych;
• patrzeć na rozmówcę, a nie w kamerę;
• atakować wszelkie nieprawdy i insynuacje.
Osoba pytana musi upewnić się, że bez względu na to, w jaki sposób i jakie pytania zostały zadane, przekazała
ustalone wcześniej trzy punkty. Należy przygotować scenariusze i procedury prowadzenia rozmów telefonicznych. Są
one ważne, ponieważ - nieumiejętnie przeprowadzone – mogą zaowocować dodatkowym cierpieniem dla rodzin
poszkodowanych czy ofiar, lub rozdmuchaniem problemu. Stworzy to kolejny problem dla firmy, która i tak ma już
wystarczająco dużo obszarów do pokrycia.
Podstawowym narzędziem komunikacji w sytuacji kryzysowej są oświadczenia prasowe. Muszą zawierać podane
poniżej informacje w określonym porządku:
11
1. rodzaj zdarzenia;
2. miejsce zdarzenia;
3. szczegóły dotyczące ofiar śmiertelnych;
4. informacje dotyczące osób poszkodowanych;
5. szczegóły dotyczące obszarów dotkniętych zdarzeniem;
6. informacji o wpływie zdarzenia na środowisko naturalne;
7. szczegóły działań w stosunku do klientów;
8. przekazanie podziękowań od kierownictwa naczelnego;
9. szczegóły śledztwa dotyczące przyczyn zdarzenia;
10. podkreślenie zwykłego stopnia bezpieczeństwa korzystania z produktów lub usług firmy
Pracownicy firmy muszą być na bieżąco informowani o rozwoju wydarzeń. Po zakończeniu kryzysu firma powinna
dokładnie przeanalizować jego przyczyny i ogół działań ze swojej strony. Pomoże to uniknąć w przyszłości podobnych
sytuacji.
Firmy mają szansę przetrwać kryzys, jeśli będą pamiętać o kilku zasadach. Zarząd musi zdać sobie sprawę, że nie
należy:
• mylić wizerunku z rzeczywistością;
• wierzyć w to, że kryzysy danego rodzaju nie dotkną firmy;
• wierzyć w to, że opracowanie procedur zapobiegnie kryzysom;
• zapominać, że komunikacja jest ważna stalei na każdym poziomie;
• rozważać najlepszego ze scenariuszy, tylko najgorszy;
• ignorować niepokoju klientów;
• ignorować tematów zapalnych;
• zaprzeczać faktom w mediach;
• unikać wypowiedzi;
• atakować dziennikarzy;
• bagatelizować upływu czasu;
• operować suchymi faktami.
Sytuacja kryzysowa – przypadek pierwszy
Większość osób w Wielkiej Brytanii doskonale pamięta nazwę Railtrack. Była to firma, która zajmowała się kolejowymi
przewozami pasażerskimi. W 1999 roku nie cieszyła się dobrą reputacją. Istniała powszechna opinia, że firma
ta najbardziej ceni zyski, a najmniej bezpieczeństwo pasażerów. Firma nie wprowadziła w życie zaleceń po
wypadkach kolejowych w Clapham i Southall, a szefowie Railtrack postrzegani byli jako osoby zbyt dobrze
wynagradzane.
5 października 1999 firmie tej przyszło się zmierzyć z poważnym kryzysem. O godzinie 8.11 zderzyły się dwa pociągi
12
podmiejskie. Jechały ze znaczną prędkością, a zderzenie było czołowe. 160 osób odniosło obrażenia, a 30 zostało
zabitych. Nikt jednak nie obwiniał dwóch firm, które były właścicielami pociągów – Thames Train i Great Western
Trans. Kiedy te zorientowały się, że opinia publiczna i media obciążają winą Railtrack, szybko zniknęły, nie
rozpowszechniając żadnych komentarzy. Pierwsze reakcje Railtrack były właściwe: Prezes Gerald Corbett był
na miejscu katastrofy już w godzinę po zdarzeniu. Udzielał tez wywiadów wszystkim zainteresowanym mediom.
Jednak, po kilku dniach, poczuł się zmęczony kontaktami z mediami i przekazał ten obowiązek innym dyrektorom.
Kulminacją tej sytuacji była odmowa Corbetta występu w programie telewizyjnym „Newsnight”. Następnego dnia
gazety pisały tylko o tym. Zmiana rzecznika firmy nie przysłużyła się przedsiębiorstwu: jeden z wyznaczonych w
zastępstwie dyrektorów wywołał ogólnonarodowe oburzenie. Uniósł się gniewem i powiedział, że czas już skończyć z
tą histerią, która dotyczy bezpieczeństwa w transporcie kolejowym. Przez takie wypowiedzi, które nie uwzględniały
emocji wokół wypadku, firma musiała przepraszać jeszcze tego samego dnia, a ceny akcji spadły jeszcze bardziej.
Sam prezes zresztą zachowywał się również bardzo emocjonalnie. Być może za sprawą złego doradcy zdecydował
się nie organizować konferencji prasowych ani nie zakładać stron internetowych. Zamiast tego poszedł do siedzib
największych londyńskich gazet, żeby udzielić im wywiadów. Najpierw trafił do „Daily Mirror”. Ten dziennik
to najczęściej czytana gazeta przez pracowników Railtrack, którzy od czasu wypadku nie mieli łatwego życia.
Pasażerowie używali sobie na nich, a sami pracownicy planowali strajk z powodu kwestii bezpieczeństwa. Corbett
jednak obraził się za pytanie o to, czy jeśli śledztwo wykaże zaniedbania ze strony firmy, to zrezygnuje i czy gotów jest
ponieść odpowiedzialność karną za doprowadzenie do upadku firmy. Wybiegł z redakcji, a na drugi dzień gazeta
zamieściła na pierwszej stronie dramatyczny nagłówek: „Wytrącony z równowagi!”. Publikacja ta rozpętała kampanię
oszczerstw, a ta obróciła się na niekorzyść firmy. Niedługo potem Corbett musiał ustąpić ze stanowiska.
Firmą wkrótce zainteresowała się Rządowa Komisja Zdrowia i Bezpieczeństwa. Efektem było kolejne zmniejszenie
wartości firmy (w ciągu 10 dni o 280 milionów funtów). Opinia publiczna była już w tym czasie nastawiona
w większości na „nie”. Od tego momentu datuje się powolny upadek przedsiębiorstwa. Niedługo potem wydarzył się
wypadek w Hatfield. Firma musiała wypłacić wielomilionowe odszkodowania dla firm, które użytkowały zarządzaną
przez Railtrack infrastrukturę kolejową. Przedsiębiorstwo ogłosiło bankructwo w październiku 2001 roku i zostało
usunięte z londyńskiej giełdy.
Sytuacja kryzysowa – przypadek drugi
Umiejętne zarządzanie kryzysem może sprawić, że firma pozyska media jako sprzymierzeńców, a nie wrogów.
W miesiąc po opisanej wyżej katastrofie kolejowej zdarzył się wypadek autobusu biura turystycznego Thomas Cook
Holidays. Autokar, którym podróżowało 34 starszych turystów, zjechał w dół przełęczy Long Tom, w górach
Drakensburg w RPA. Zginęło 26 turystów i przewodnik. Na wieść o wypadku biuro turystyczne wdrożyło plan
kryzysowy. Dyrektor zarządzający, Simon Laxton, powołał zespół do spraw kontroli kryzysowej. Grupa ta zajęła się
ofiarami i rodzinami. Do RPA wysłano natychmiast zespół złożony z psychologów urazowych i doradców prawnych.
Firma informowała na bieżąco wszystkich pracowników po to, aby personel mógł odpowiadać na pytania ludzi, którzy
przychodzili lub dzwonili do biura. Biuro uzgodniło także z South African Airways szczegóły przelotu krewnych
13
do Johannesburga. Firma zapewniła krewnym możliwość podróżowania parami, a nie tylko pojedynczo. Na miejscu
chroniono krewnych przed przez dziennikarzami. Firma skontaktowała się również z tymi klientami, którzy wykupili
taka samą wycieczkę dwa tygodnie później i zaoferowała im zwrot pieniędzy. Jednak tylko sześć osób skorzystało
z takiej oferty, co pokazuje, że firma nie straciła zaufania klientów. Biuro rozpoczęło przekazywanie oświadczeń,
zanim media zwróciły się po informacje. Wspólnym mianownikiem 19 oświadczeń wydanych w ciągu 5 dni była troska
o rodziny ofiar i chęć wyjaśnienia okoliczności wypadku ze strony firmy. Prawnicy panowali nad procedurami
wypłacania ubezpieczeń i odszkodowań i udzielali fachowych porad. Głównym rzecznikiem biura Thomas Cook
Holidays został Simon Laxton. W przeciwieństwie do Geralda Corbetta z poprzedniego przykładu, nigdy nie był
zmęczony, a do końca sytuacji kryzysowej udzielał mediom wywiadu dwa razy dziennie. W swoich wystąpieniach
zapewniał przede wszystkim o całkowitym zaufaniu do firmy przewozowej – Springbok Atlas – i surowych regułach
doboru przewoźników. Jego zastępczyni, Liz Makin, skoncentrowała się tymczasem na utrzymaniu normalnego
funkcjonowania biura podróży. Firma wyłożyła pieniądze na powietrzne ambulansy, które - zamiast normalnych
samolotów – przetransportowały ocalałych pasażerów do Wielkiej Brytanii. Simon Laxton wziął udział
w uroczystościach pogrzebowych, podczas których podziękował okolicznym mieszkańcom za spontaniczną pomoc
ofiarom tragedii. Tego rodzaju działaniami firma zapewniła sobie wzrost zaufania klientów. Rodziny i przyjaciele ofiar
nie mieli zastrzeżeń co do działań biura po wypadku. Ogół działań skierowany był na opiekę nad tymi, którzy przeżyli
i ich rodziny. Firma wzbudziła ogólne uznanie za prowadzenie działań, których największym priorytetem byli ludzie.
Szczera i naturalna reakcja, a także otwarcie się na potrzeby komunikacyjne sprawiły, że firma nie poniosła żadnych
strat finansowych.
„Dlaczego mamy zajmować się kryzysem? Kryzys negatywnie wpływa na reputację firmy, czyli na to, jak ją
postrzegają odbiorcy (klienci, inwestorzy). Badania w USA i niektórych krajach europejskich wskazują, że firmy, które
doświadczyły kryzysu reputacji, straciły również na swojej wartości rynkowej (średnio około 8%). Jednak wśród kadry
zarządzającej przedsiębiorstwami trafiają się głosy: „Dobrze zarządzane firmy nie popadają w kryzys”, „Kryzysy są nie
do uniknięcia”, „Kryzysy są wliczone w koszty prowadzenia przedsiębiorstwa”, „U nas wszystko jest pod kontrolą”.
Mirosław Ciaś
„(…) Większe kryzysy, takie jak katastrofa samolotu czy promu pasażerskiego, w których są tysiące ofiar, przyciągają
największe zainteresowanie opinii publicznej. Ten typ kryzysu prowadzi do widocznego i wymiernego spadku zaufania
opinii publicznej. Postrzeganie ryzyka takich zdarzeń przez opinię publiczną – napędzane nieproporcjonalnie dużym
niekorzystnym rozgłosem medialnym – często jest przesadne w stosunku do statystyk. Na przykład w Stanach
Zjednoczonych musiałyby następować dwie katastrofy boeinga 747 tygodniowo, aby liczba ofiar zrównała się z liczbą
zabitych na drogach w tym samym czasie, jednak wypadki samochodowe rzadko mają takie nagłówki w prasie jak
katastrofy lotnicze.”
Michael Regester i Judy Larkin
14

Zarządzanie kryzysem

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zwierzogród Pressbook