Anatomia biznesu. Komunikacja

Transkrypt

Anatomia biznesu. Komunikacja John Adair Wydawnictwo Studio EMKA,
Warszawa 2000
Anatomia biznesu. Komunikacja
John Adair
Komunikacja może stać się silną stroną organizacji, jeśli zadba ona o wykształcenie
i zwiększanie kompetencji w zakresie komunikacji u wszystkich jej uczestników.
Hierarchiczny charakter organizacji wymaga od jej przedstawicieli znajomości czynników,
które wpływają na efektywność komunikacji, sprawności w posługiwaniu się słowem
mówionym i pisanym, a także umiejętności wywołania reakcji zwrotnej na komunikat.
Komunikacja w firmie przebiega na dwóch płaszczyznach – zespołowej i organizacyjnej.
Na płaszczyźnie zespołowej na jakość komunikacji wpływają uczestnicy zespołu,
na płaszczyźnie organizacyjnej – za jakość komunikacji odpowiada lider organizacji.
1. Komunikacja w zespole strona 2
Działanie w grupie, czyli zespole, wymaga od jego uczestników porozumiewania się w sposób efektywny.
Efektywna komunikacja z kolei oznacza, że nadawca i odbiorca komunikatu w ten sam sposób rozumieją
przekaz, który między sobą wymieniają. Środkiem przekazu informacji w grupie mogą być słowa, gesty,
mimika lub ton głosu. Do tego jednak konieczny jest bezpośredni kontakt między uczestnikami zespołu.
Podczas kontaktu, uczestnicy posługują się nabytymi umiejętnościami komunikacyjnymi, czyli mówieniem,
słuchaniem, czytaniem i pisaniem. Zwiększanie tych kompetencji może wpłynąć na poprawę działania
zespołu, a także uniknąć potencjalnych konfliktów spowodowanych brakiem zrozumienia przekazywanej
informacji.
2. Komunikacja w organizacji strona 11
Działanie w organizacji wymaga od jej uczestników znajomości czynników, które wpływają na wymianę
informacji. Na czynniki te składają się trzy obszary potrzeb: potrzeba wykonania zadania, potrzeba
zachowania jedności oraz indywidualne potrzeby uczestników. Podczas planowania i egzekwowania
komunikacji w organizacji, wiedza o tych czynnikach może usprawnić proces przepływu i przyswajania
informacji. Trzy obszary potrzeb wiążą się bowiem z cechą charakterystyczną dla współczesnych
organizacji, czyli zachowaniem hierarchii. Obowiązek dbałości o jakość komunikacji spoczywa na liderze –
powinien on zwiększać kompetencje w zakresie komunikacji u siebie i uczestników organizacji oraz dzielić
się posiadaną wiedzą, pomoże mu to bowiem zwiększyć efektywność działania firmy.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Warszawa 2000
Komunikacja w zespole
Działanie w grupie, czyli zespole, wymaga od jego uczestników porozumiewania się w sposób efektywny.
Efektywna komunikacja z kolei oznacza, że nadawca i odbiorca komunikatu w ten sam sposób rozumieją
przekaz, który między sobą wymieniają. Środkiem przekazu informacji w grupie mogą być słowa, gesty,
mimika lub ton głosu. Do tego jednak konieczny jest bezpośredni kontakt między uczestnikami zespołu.
Podczas kontaktu, uczestnicy posługują się nabytymi umiejętnościami komunikacyjnymi, czyli mówieniem,
słuchaniem, czytaniem i pisaniem. Zwiększanie tych kompetencji może wpłynąć na poprawę działania
zespołu, a także uniknąć potencjalnych konfliktów spowodowanych brakiem zrozumienia przekazywanej
informacji.
Współpraca w zespole wymaga od jego uczestników zwiększania kompetencji w zakresie, między innymi,
wygłaszania prezentacji, przeprowadzania wywiadu oraz prowadzenia spotkań. To zapewni ciągłość relacji
między uczestnikami zespołu, zaprocentuje znajomością poruszanej tematyki wśród współpracowników,
a także skróci czas wymiany informacji i podniesie jakość współpracy.
Prezentacja
Umiejętność przygotowywania i wygłaszania prezentacji ma za zadanie sprawić, by odbiorcy wysłuchali
prezentacji ze zrozumieniem, zapamiętali zawarte w niej myśli przewodnie i uznali ją za atrakcyjną.
To oznacza, że osoba, która prezentację wygłasza, powinna przygotować się do publicznego wystąpienia.
W tym celu warto sporządzić listę kontrolną oceny okazji, widowni i miejsca, sprecyzować cel prezentacji
oraz przeprowadzić próbę.
„Od razu możesz dostrzec ważność umiejętności prezentowania. Niezależnie od wpływu, jaki mogą mieć
one na twoje interesy w kategoriach rezultatów podstawowych, prezentacje są też dla ciebie wydarzeniami
wysokiej rangi. W pewnym stopniu poddajesz się próbie i jesteś oceniany. (…) Dlatego twoim celem
powinno się stać doskonalenie umiejętności prezentowania – z pewnością siebie i skutecznością przy
wszystkich okazjach, jakie się mogą pojawić. Aktor wchodzący na scenę jest pewien, że zna swoją rolę,
dysponuje profesjonalnymi umiejętnościami i doświadczeniem, aby przyciągnąć i utrzymać uwagę
publiczności.”
- John Adair
2
Warszawa 2000
Ocena okazji, widowni i miejsca prezentacji powinna odpowiadać na pytania:

Ile czasu zajmie prezentacja?

Kim będą słuchacze i dlaczego zamierzają uczestniczyć w prezentacji?

Jak wygląda sala, w której prezentacja będzie miała miejsce?
Odpowiedzi na te pytania pomogą w sporządzeniu planu wystąpienia dostosowanego do oczekiwań
odbiorców. Zdefiniowanie czasu przeznaczonego na prezentację i celu uczestnictwa w niej odbiorców
pozwolą mówcy dokonać potencjalnej weryfikacji zawartości merytorycznej i długości prezentacji.
Znajomość wyglądu sali natomiast pomoże mu zaplanować wystąpienie w taki sposób, by każdy słuchacz
mógł wziąć udział w potencjalnej dyskusji.
„Jeżeli widownia zgromadziła się tylko po to, by wysłuchać ciebie i twoich kolegów, to pamiętaj, że mogą
się oni nawzajem nie znać (nawet gdy pracują w jednej organizacji). Wtedy powinieneś podzielić się
znajomością faktu, że podobnie jak ty, są w nowej i może nieznanej sytuacji. Jeśli pozwala na to czas
i wielkość grupy, sensowne może być zachęcenie do zwięzłego przedstawienia się i nakreślenia
oczekiwań.”
- John Adair
Mówca, który pragnie, by jego prezentacja została przez słuchaczy zrozumiana, powinien sprecyzować
pożądany cel przekazu. Wyznaczony cel powinien być realistyczny, mierzalny i osadzony w czasie – aby
to osiągnąć, warto sporządzić plan prezentacji, przyniesie on bowiem dwie korzyści. Po pierwsze, ułatwi
wystąpienie (podział na wstęp, rozwinięcie i zakończenie pozwoli opanować tremę i zamknąć
prezentowany przekaz w ramy merytoryczne); po drugie – ułatwi odbiór słuchaczom (jasno sformułowany
i przedstawiony plan pomoże im zrozumieć i zapamiętać przekazywane treści).
Wygłaszanie prezentacji oznacza dla mówcy staranność o zawartość merytoryczną przekazu (wiedza),
formę językową prezentowanego wystąpienia (styl) oraz własną prezencję (wygląd i umiejętności). Przed
3
Warszawa 2000
oficjalnym wystąpieniem warto przeprowadzić próbę przed lustrem lub rodziną, to pomoże bowiem mówcy
sprawdzić, ile czasu – w stosunku do planowanego – zajmuje wystąpienie.
„Jeśli występujesz jako część zespołu, istotne jest przeprowadzenie jednej lub dwóch prób, najlepiej
w miejscu, gdzie będzie się odbywać prezentacja. Wzajemna konstruktywna krytyka, jaka potem następuje,
prowadzi do poprawek. Taka praktyczna sesja pozwala dostroić własny instrument, wejść w swoją rolę
i słyszeć własny głos w konkretnym pomieszczeniu. Sprzyja to płynnej i taktownej koordynacji wysiłku
w zespole.”
- John Adair
Umiejętności komunikacyjne w trakcie wygłaszania prezentacji wymagają od mówcy dostosowania tempa
i sposobu mówienia do faz prezentacji oraz nawiązania kontaktu z publicznością. Fazy prezentacji
wymagają wyjaśnienia słuchaczom celów wystąpienia i układu prezentacji, informacji o możliwości i czasie
zadawania pytań przez słuchaczy, podkreślenia wnioskiem zakończenia prezentacji. Mówca powinien także
pamiętać o różnicowaniu tonu głosu podczas prezentacji (uniknie dzięki temu znużenia słuchaczy) oraz
dykcji i tempie mówienia (uniknie w ten sposób potencjalnych szumów komunikacyjnych).
Kontakt z publicznością zakłada, między innymi, że mówca powtarza te pytania słuchaczy, których część
widowni mogła nie usłyszeć oraz rozdziela wieloczłonowe pytania i odpowiada na każdą ich część
z osobna.
„Odradzam czytanie z kartki wcześniej przygotowanego tekstu, jeśli nie masz do dyspozycji nowoczesnego
i wyszukanego systemu samowskazującego, z rodzaju tych, jakich wybitni politycy używają na dużych
konferencjach. Czytanie daje z pewnością przewagę większej dokładności, lecz oznacza utratę kontaktu
wzrokowego z publicznością. Doświadczony mówca używający zapisanego tekstu, na przykład Winston
Churchill, potrafił zamiast czytać – po prostu często spoglądać na tekst, co sprawiało wrażenie większej
naturalności.”
- John Adair
Wygłaszanie prezentacji w sposób zwięzły, jasny i atrakcyjny dla słuchaczy wymaga spełnienia kilku
warunków – mówca powinien bowiem zachować reguły:
4
Warszawa 2000

jasności – czyli przedstawiać tok argumentacji w sposób dostosowany do możliwości percepcyjnych
słuchaczy. Logika i konsekwencja przekazu powinny sprawić, że informacje zawarte w prezentacji
nie będą wymagały doprecyzowania; słuchacze zrozumieją strukturę, którą przyjął autor prezentacji;

prostoty – czyli dobierać słowa zrozumiałe dla słuchaczy. Prostota przekazu powinna sprawić, że
słownictwo zawarte w prezentacji nie będzie wymagało wiedzy fachowej; słuchacze zrozumieją
terminy, którymi posługuje się autor prezentacji;

ożywienia – czyli używać słów nacechowanych emocjonalnie. Ożywienie przekazu powinno
sprawić, że ton i sposób wygłaszania prezentacji nie będą jednostajne; słuchacze bez wysiłku
skupią uwagę na mówcy i na treści prezentacji;

zwięzłości – czyli ograniczać ilość słów przy zachowaniu meritum przekazu. Zwięzłość przekazu
powinna sprawić, że długość i styl prezentacji nie będą wpływać na stopień przyswojenia przekazu;
słuchacze zapamiętają treść prezentacji.
Uczestnik zespołu, który posiądzie umiejętność sporządzania i wygłaszania prezentacji w sposób, który
słuchacze uznają za atrakcyjny, osiągnie dwa cele. Po pierwsze, da przykład zespołowi, w jaki sposób
prezentacja powinna wyglądać. Po drugie, sprawi, że słuchacze zapamiętają informacje zawarte
w prezentacji.
Umiejętność wygłaszania prezentacji wiąże się ze zdolnością mówcy do pokonania tremy. Zdarza się
bowiem, że osoba, która zgromadziła potrzebne do prezentacji dane i przygotowała wystąpienie, przed
szerszym gremium daje się ponieść nerwom i - w efekcie – sprawia wrażenie, jakby pojawiła się przed
publicznością nieprzygotowana. Takie zdarzenie stało się udziałem Jennifer Huxley, maklera giełdowego
w pewnym banku. Jennifer Huxley postanowiła nieco zmienić pracę – zapragnęła zostać kierownikiem
nowego działu marketingu w departamencie finansowym dotychczasowej placówki. Możliwość objęcia tego
stanowiska postrzegała jako awans, a pewności siebie dodawało jej to, że od kilku lat sprawowała funkcję
lidera zespołu. Ponadto uzupełniła wykształcenie o szkolenia w dziedzinie marketingu, uzyskała również
dyplom uniwersytecki w zakresie ekonomii. Wszystko wskazywało więc na to, że Jennifer zostanie
kierownikiem działu marketingu, zwłaszcza że jeden z jej znajomych z pożądanego departamentu ujawnił
na gruncie prywatnym, iż uważa się ją za doskonałą kandydatkę na nowego szefa marketingu. Stało się
jednak inaczej.
5
Warszawa 2000
Bank sformułował wymagania dla potencjalnych kandydatów – podkreślił w nich, między innymi, że
potrzebna jest osoba o silnym charakterze i umiejętnościach prezentacji. Dyrektor finansowy wyłonił
wstępnie pięć osób, spośród których miał wybrać nowego kierownika – poprosił je o przedstawienie
strategii marketingu na najbliższe trzy lata. Pięciu kandydatów dostało więc do przygotowania prezentację,
która następnie mieli wygłosić przed zarządem banku – na tej podstawie zapaść miała decyzja o wyborze
jednego z nich.
Jennifer Huxley postanowiła potraktować tę prezentację jak wyzwanie – jako osoba kreatywna, nie miała
problemów z innowacyjnymi pomysłami na przyszłą strategię marketingową firmy. Gromadziła je więc,
analizowała i z każdym dniem jej prezentacja zyskiwała na objętości. Jennifer dokładała również starań, by
prezentowane przez nią punkty widzenia zamknąć w zrozumiałych i zwięzłych slajdach i zdaniach. Nie
mogła jednak opanować lęku przed publicznym wystąpieniem – świadomość, że słuchać jej będzie
kilkanaście osób, paraliżowała ją nawet w myślach. Starała się przeprowadzać próby przed lustrem
i w gronie rodzinnym, ale w dniu prezentacji, zdenerwowana sięgnęła po tabletki uspokajające. Przyniosły
one niepożądany efekt – Jennifer Huxley w sztuczny sposób opanowała drżący głos, ale podczas
prezentacji nie potrafiła zainteresować słuchaczy. Czytała z kartki sennym, monotonnym głosem; zatraciła
zdolność podkreślania intonacją i tonem tych elementów prezentacji, które pragnęła wypunktować.
W rezultacie inny kandydat objął upragnione przez nią stanowisko.
Jennifer zapewne osiągnęłaby pożądany cel, gdyby potraktowała prezentację jako popis aktorski. Zadbała
o wartość merytoryczną prezentacji, nie wiedziała jednak, w jaki sposób pozbyć się tremy i dlatego sięgnęła
po lekarstwa, które przyniosły odwrotny do oczekiwanego efekt.
Wywiad
Umiejętność przeprowadzania wywiadu ma za zadanie zaprocentować tym, że osoba, która ten wywiad
przeprowadza, zgromadzi pożądane informacje w relatywnie szybkim czasie i przy aprobacie drugiej
strony. To oznacza, że osoba, która dokonuje wywiadu, powinna umieć słuchać aktywnie i zadawać pytania
w sposób, który zachęci rozmówcę do udzielenia odpowiedzi.
Aktywne słuchanie wymaga umiejętności wysyłania werbalnych i niewerbalnych sygnałów, że osoba, która
przeprowadza wywiad, skupia się na wypowiedzi rozmówcy. Sygnały werbalne oznaczają słowa lub zdania
o charakterze aprobaty (potakiwanie, podkreślanie zrozumienia celu i sposobu przedstawianego problemu)
lub braku akceptacji (przeczenie, podkreślanie odmienności własnej opinii). Sygnały niewerbalne
oznaczają, że nadawca patrzy w oczy rozmówcy, kiwa lub kręci głową, daje mimiczne oznaki skupienia
6
Warszawa 2000
w postaci uśmiechu lub zmarszczenia brwi. W ten sposób wpływa pozytywnie na atmosferę podczas
wywiadu, działa bowiem empatycznie.
„Sam zbyt dużo nie mów. Znajdujesz się przede wszystkim w roli słuchającego. W zwykłej rozmowie
pomiędzy mówieniem a słuchaniem panuje w przybliżeniu równowaga. Prowadząc wywiad jednak,
powinieneś starać się, by mówić nie dłużej niż przez około 20 procent czasu. Ponadto większość twojego
mówienia powinna przybierać formę pytań. Jeśli ktoś prosi cię o informacje, ogranicz odpowiedź do tego,
czego osoba ta chciałaby się od ciebie dowiedzieć.”
- John Adair
Umiejętność zadawania pytań oznacza, że osoba, która przeprowadza wywiad, potrafi zadbać o wymianę
informacji z uczestnikiem wywiadu. W tym celu musi umieć podjąć decyzję o rodzaju pytania: wybiera
wówczas między pytaniem otwartym, zamkniętym, sugerującym lub lustrzanym. Pytanie otwarte może
służyć otwarciu dyskusji, oznacza bowiem dłuższą wypowiedź osoby, która udziela odpowiedzi. Zadaniem
osoby, która kieruje wywiadem, jest wówczas zapobiec sytuacji, kiedy uczestnik wywiadu zbacza z tematu
i tworzy własne dygresje. Pytanie zamknięte służy uzyskaniu pożądanych danych w relatywnie krótkim
czasie, wiąże się bowiem z odpowiedzią typu „tak” lub „nie”. Wyzwaniem jest zadać je w taki sposób, by nie
wywołało u uczestnika wywiadu wrażenia przesłuchania. Za pomocą pytania sugerującego można
natomiast sprowokować rozmówcę do wyrażenia skrywanych do tej pory poglądów, zadaje się je bowiem
z zabarwieniem emocjonalnym w postaci, między innymi, słów oceniających. Ryzyko w przypadku pytań
sugerujących polega na tym, że bywają one stronnicze – trzeba więc zadbać o ich relatywnie neutralny
wydźwięk.
Z kolei pytanie lustrzane służy sprawdzeniu stopnia zrozumienia przekazu u odbiorcy, polega ono bowiem
na powtórzeniu otrzymanej odpowiedzi za pomocą własnych określeń. Trzeba wówczas zadbać o to, by nie
przeinaczyć sensu wypowiedzi uczestnika wywiadu i uniknąć pokusy dopasowania jej do własnych celów.
Umiejętność zadawania pytań podczas kierowania wywiadem pozwoli zgromadzić pożądane informacje,
a jednocześnie – dzięki własnej profesjonalnej i taktownej postawie - wywołać pozytywne skojarzenia
u uczestnika wywiadu. Kierowanie wywiadem pomaga ponadto znaleźć niedociągnięcia pod względem
precyzji i jasności we własnych wypowiedziach.
7
Warszawa 2000
„Pytania stanowią narzędzia prowadzenia wywiadów czy – może szerzej – słuchania. Sztuka prowadzenia
wywiadów polega w dużej mierze na zadawaniu odpowiedniego pytania we właściwym czasie. Istnieje kilka
typów pytań, każdy ze swymi za i przeciw. Użyteczne jest dysponowanie całym ich repertuarem, żeby
z jednym tylko rodzajem pytań nie przypominać płyty, która się zacięła.”
- John Adair
Spotkania
Prowadzenie spotkań może stanowić wyzwanie, ponieważ za ich pomocą prowadzący dąży do realizacji
wyznaczonych celów oraz wpływa na atmosferę w zespole. Efektywne spotkanie to takie, w którym
dochodzi do akceptowanych przez wszystkich uczestników ustaleń, podział zadań jest zrozumiały,
a obecność na nim nie sprowadza się do narzuconego z góry obowiązku. To oznacza, że osoba, która
spotkanie organizuje i prowadzi, musi dołożyć starań, by miało ono jasny dla wszystkich uczestników cel,
przebiegało w atmosferze otwartości oraz zakończyło się zrozumiałym podsumowaniem.
Cel spotkania należy sprecyzować i przedstawić uczestnikom w zrozumiały dla nich sposób. Celem
ogólnym może być wymiana informacji, podjęcie decyzji, kształtowanie postaw uczestników spotkania lub
dzielenie się wiedzą. Cele te mogą się łączyć, ale prowadzący powinien wówczas zadbać o wykazanie
uczestnikom, na czym to połączenie polega i dlaczego przyjął taki punkt widzenia. Prowadzący powinien
również rozbić cel ogólny na cele szczegółowe (w odniesieniu do konkretnej sytuacji lub problemu) oraz
przydzielić mu zadania, które mają wspomóc jego realizację. W ten sposób bowiem wpłynie na to, że
uczestnicy zespołu będą mieć świadomość przynależności do organizacji i własnej w niej roli, a to wpłynie
pozytywnie na ich motywację.
Atmosfera otwartości oznacza, że prowadzący spotkanie umożliwia wszystkim uczestnikom udział
w dyskusji, posługuje się językiem zrozumiałym i akceptowanym przez uczestników, mówi przyjaznym
tonem i używa słów oceniających o zabarwieniu pozytywnym. Jednocześnie jednak dba o zachowanie
przyjętych procedur, potrafi stanowczo zareagować w przypadku, gdy któryś z uczestników łamie zasady
oraz pilnuje zgodności dyskusji z przyjętym tematem spotkania. Dzięki temu zachowuje własny autorytet
i dba o efektywność spotkań.
Podsumowanie spotkania nakłada na prowadzącego obowiązek przedstawienia efektów spotkania w formie
ustnej lub pisemnej i w zwięzły sposób. Umiejętność dokonywania podsumowań oznacza, że prowadzący
potrafi rozpoznać stan uczuć uczestników, zdefiniować przyczyny potencjalnych zmian ich opinii, a także
bez emocji sprecyzować wnioski i na ich podstawie przydzielić zadania. Umie także zyskać zobowiązanie
8
Warszawa 2000
uczestników do realizacji zadań i zdefiniować stopień odpowiedzialności za tę realizację. Jednocześnie dba
o to, by spotkanie zakończyło się w przewidzianym terminie. Dzięki temu dba o jakość komunikacji
wewnątrz zespołu i wpływa na efektywność jego działań.
„Chociaż podsumowanie jest umiejętnością szczególnie ważną dla przewodniczącego, to wszyscy
słuchacze mogą je uznać za użyteczne przy różnych okazjach. Podsumowanie stanowi oznakę słuchania,
ponieważ ujawnia, czy umiesz wypunktować ważne kwestie (…). Podsumowanie nie tylko odrzuca
większość mniej istotnych spraw, ale też dostarcza sprawdzianu słuchania dla pozostałych uczestników
dyskusji, gdyż albo przyjmą oni twój skrót, albo go odrzucą. Zatem podsumowanie wspomaga proces
myślenia i przyswajania.”
- John Adair
Prowadzenie spotkań w taki sposób wymaga od prowadzącego umiejętności zrozumienia osobowości
grupy, z którą współpracuje. Relacje między poszczególnymi uczestnikami zespołu przekładają się bowiem
na stopień motywacji współpracowników, atmosferę w zespole oraz – w konsekwencji – na szybkość
realizacji pożądanych przez organizację celów. Otwarta komunikacja w zespole sprzyja wymianie poglądów
i informacji, zwiększa więc prawdopodobieństwo stałego doskonalenia metod działań. Uczestnicy zespołu
powinni więc znać i rozumieć cechy osobowości zespołu, które przejawiają się w trzech obszarach:

grupowa zgodność – uczestnicy grupy mają tendencję do powielania wspólnych działań, bo to
zjednuje im akceptację członków zespołu. Znajomość stopnia zgodności grupy może pomóc
zdefiniować stopień tolerancji w zespole i otwarcia na nowe inicjatywy;

grupowe wartości – uczestnicy grupy mają tendencję do wyznawania wartości, które odróżniają ich
od innych zespołów, bo to daje im poczucie wyjątkowości. Znajomość grupowych wartości może
pomóc przewidzieć reakcje zespołu na planowane działania;

grupowa postawa wobec innowacji – uczestnicy grupy mają tendencję do unikania zmian, bo to
daje im poczucie bezpieczeństwa. Znajomość stopnia oporu grupy na zmiany może pomóc
w opracowaniu metod uzyskania akceptacji zespołu w stosunku do planowanych nowości.
9
Warszawa 2000
Relatywnie częste prowadzenie spotkań może spowodować, że prowadzący zaczyna postrzegać samego
siebie jako osobę nieomylną. Tak stało się w przypadku Alistaira Jacksona, jednego z kierowników w firmie
DMKG. DMKG zatrudnia dyplomowanych księgowych i konsultantów z zakresu zarządzania - zarząd firmy
przykłada wagę do organizacji spotkań, wychodzi bowiem z założenia, że bezpośredni kontakt kierowników
różnych szczebli z podwładnymi jest w stanie wpłynąć na efektywność organizacji.
Alistair Jackson był jednym z najstarszych stażem kierowników w DMKG. Jego pasją było prowadzić
spotkania – z natury gawędziarz, wybierał sobie wygodny fotel, witał zebranych i uroczyście otwierał
zebranie. W firmie mówiono o nim, że interesy przedsiębiorstwa najchętniej omawia przy smacznym,
celebrowanym godzinami obiedzie; że przepada za dźwiękiem własnego głosu i że potrafi ostro skarcić
tych uczestników spotkania, którzy ośmielą się przerwać mu wypowiedź lub zaprezentować odmienną
opinię. Wrażenie profesjonalizmu stwarzane przez Jacksona, jego pewność siebie i krytyka postaw, których
nie akceptował, sprawiały, że na organizowanych przez niego zebraniach nie zdarzały się dyskusje.
Uczestnicy takich spotkań siedzieli grzecznie na swoich miejscach, słuchali w skupieniu monologów
Jacksona i kiwali głowami. Znalazło się kilku śmiałków, którzy próbowali wcześniej opuścić salę –
tłumaczyli, że wzywają ich obowiązki – ale surowa reakcja przewodniczącego ukróciła podobne próby.
Alistair Jackson uważał samego siebie za perfekcyjnego przewodniczącego – porównywał organizację
własnych spotkań do sposobu sprawowania rządów przez Margaret Thatcher – konsekwentnie i „żelazną
ręką”.
Zdarzyło się jednak coś, co zachwiało jego systemem oceny własnych umiejętności
komunikacyjnych. W DMKG wprowadzono bowiem tak zwany system pełnej oceny, który zawierał opinie
szefa, kolegów i podwładnych. Kiedy Jackson zobaczył ocenę własnej postawy na spotkaniach, pomyślał,
że musi to być pomyłka.
Otóż w formularzu oceny, w punkcie „umiejętności komunikacji”, pojawiły się wszystkie te elementy, których
podwładni kierownika do tej pory nie odważyli się głośno powiedzieć. Jacksonowi zarzucono, między
innymi, bezproduktywne przedłużanie spotkań i arogancję w stosunku do pozostałych uczestników. Autorzy
opinii zwrócili też uwagę na to, iż kierownik nie potrafi sprawować kontroli nad przebiegiem spotkania,
a także nigdy go nie podsumowuje – w efekcie spotkania prowadzone przez Jacksona nie przekładają się
na korzyści dla firmy.
Dyrektor naczelny spotkał się z Jacksonem i przedstawił mu wyniki oceny. Reakcja kierownika była
gwałtowna – w ostrych słowach zarzucił autorom opinii zawiść o sprawowane przez niego stanowisko. Nie
chciał wyciągnąć innych wniosków z oceny i – w efekcie – zdecydował się na przejście na wcześniejszą
emeryturę. Do podobnej sytuacji nie doszłoby, gdyby wcześniej firma zadbała o wewnętrzną komunikację.
10
Warszawa 2000
Podwyższanie kompetencji w zakresie komunikacji u uczestników zespołu procentuje korzyściami
w postaci mierzalnych efektów działań (realizacja celu) oraz pozytywnych, subiektywnych odczuć członków
zespołu (wewnętrzna motywacja do pracy).
Komunikacja w organizacji
Działanie w organizacji wymaga od jej uczestników znajomości czynników, które wpływają na wymianę
informacji. Na czynniki te składają się trzy obszary potrzeb: potrzeba wykonania zadania, potrzeba
zachowania jedności oraz indywidualne potrzeby uczestników. Podczas planowania i egzekwowania
komunikacji w organizacji, wiedza o tych czynnikach może usprawnić proces przepływu i przyswajania
informacji. Trzy obszary potrzeb wiążą się bowiem z cechą charakterystyczną dla współczesnych
organizacji, czyli zachowaniem hierarchii. Obowiązek dbałości o jakość komunikacji w organizacji spoczywa
na liderze – powinien on zwiększać kompetencje w zakresie komunikacji u siebie i uczestników organizacji
oraz dzielić się posiadaną wiedzą, pomoże mu to bowiem zwiększyć efektywność działania firmy.
Organizacja hierarchiczna wymaga od uczestników komunikacji przez kanały oficjalne, czyli przestrzegania
formalnych szlaków komunikacyjnych. Ilość filii organizacji i jej wielkość mogą powodować problemy
w przepływie informacji, można im jednak zapobiegać dzięki zwiększaniu kompetencji w zakresie
komunikacji u lidera i jej uczestników w trzech obszarach.
Treść komunikacji - czyli informacje, koncepcje i wiedza
Lider powinien umieć zdefiniować zawartość przekazów, które wysyła do pozostałych uczestników
organizacji. Takie działanie pozwoli mu precyzyjnie wyrazić informacje, które powinny stać się udziałem
współpracowników; pomoże mu również wyjaśnić cel istnienia organizacji, zaplanować jej działania
i zadbać o jasny dla wszystkich charakter komunikacji w firmie. W tym celu powinien sprecyzować
i przekazać współpracownikom cele i zadania, metody wykonania planowanych działań, możliwości
rozwoju dla firmy oraz uzgodnić warunki pracy. Powinien jednak pamiętać, że działania firmy muszą
zgadzać się z głoszonymi przez nią wartościami, a wartości te muszą być zrozumiałe i akceptowane przez
wszystkich uczestników organizacji.
11
Warszawa 2000
„Słabi liderzy trzymają się informacji jako źródła władzy i siły. Jan Carlson ze skandynawskich linii
lotniczych mówi: „Jednostka pozbawiona informacji nie może przejąć odpowiedzialności. Jednostka
posiadająca informacje nie może nie przejąć odpowiedzialności”. Dobrzy liderzy dostrzegają wartość
dzielenia się informacjami dla poprawy procesu podejmowania decyzji.”
- John Adair
W pierwszej kolejności lider powinien więc zdefiniować lub poddać weryfikacji wartości uznawane przez
organizację za kluczowe. Definicja wartości powinna oznaczać normy etyczne, którymi organizacja
zamierza się kierować w wewnętrznej komunikacji między uczestnikami i zewnętrznej z partnerami;
weryfikacja tych wartości powinna z kolei wiązać się ze zmianą warunków, w których firma działa. Dzięki
zdefiniowaniu lub weryfikacji norm etycznych lider będzie w stanie wytyczyć moralne ramy, w których
działalność organizacji musi się mieścić.
Następnie zadaniem lidera jest wyznaczyć cel główny, kluczowe dążenia i konkretne zadania. Cel główny
komunikacji powinien precyzować, dlaczego komunikacja ma się odbywać; kluczowe dążenia powinny być
tożsame z celami szczegółowymi, które składają się na cel główny; konkretne zadania natomiast powinny
oznaczać sposoby realizacji celu głównego. Dzięki wyznaczeniu i sprecyzowaniu tych trzech elementów
lider będzie w stanie zdefiniować zasady, według których organizacja będzie działać.
Zgodny z wartościami cel powinien prowadzić lidera do zdefiniowania planów i polityki organizacji. Lider
musi więc sprecyzować czas, miejsce i sposób wykonania planowanych działań. Czas powinien być
zdefiniowany jako nieprzekraczalny termin; miejsce powinno być osiągalne dla wszystkich członków
organizacji; sposób wykonania działań natomiast powinien uwzględniać indywidualne możliwości
uczestników. Dzięki wyznaczeniu czasu, miejsca i sposobu wykonania zadań lider będzie w stanie
sporządzić plan, według którego organizacja będzie realizować przyjęte założenia.
Plany i polityka organizacji prowadzą do analizy potencjalnych możliwości, które stoją przed firmą. Lider
powinien więc zdefiniować i poddać ocenie potencjalne szanse rozwoju. Definicja szans powinna opierać
się na analizie wewnętrznych i zewnętrznych możliwości rozwoju organizacji; analiza tych szans powinna
natomiast zakładać aktywne uczestnictwo pracowników wszystkich szczebli w procesie podejmowania
decyzji o potencjalnych zmianach działalności firmy. Dzięki zdefiniowaniu i poddaniu analizie potencjalnych
szans rozwoju lider będzie w stanie zmienić profil działania organizacji dzięki wprowadzeniu możliwych
innowacji.
12
Warszawa 2000
„Do zupełnie niemal zapomnianych sztuk komunikacji należy publiczne przemawianie liderów
strategicznych czy operacyjnych do swoich pracowników i mówienie im o zadaniach, programach
zespołowych i indywidualnych, po których następuje jakaś dwukierunkowa dyskusja. Przesyłanie
wiadomości faksem to nie to samo!”
- John Adair
Zadaniem lidera jest, między innymi, dbałość o efektywność pracy zespołów. Powinien on więc opracować
własne metody podniesienia komfortu i efektywności pracy w zespołach. Zwiększenie komfortu pracy
powinno oznaczać otwarte komunikowanie potrzeb ze strony członków zespołów oraz relatywnie szybką
reakcję dyrekcji na zgłaszane postulaty; zwiększenie efektywności pracy z kolei powinno wiązać się
z wprowadzaniem proponowanych udogodnień. Dzięki własnym metodom na poprawę pracy zespołów,
lider będzie w stanie przyspieszyć realizację projektów i wpłynąć na jakość tej realizacji.
Na efektywność firmy wpływają również warunki, w jakich pracują jej uczestnicy. To oznacza, że lider
powinien sprecyzować i ewentualnie zmodyfikować wysokość wynagrodzeń i warunki pracy. Wysokość
wynagrodzenia powinna odzwierciedlać osiągnięcia i zakres odpowiedzialności uczestników organizacji;
warunki pracy powinny z kolei umożliwiać im zdobywanie wiedzy i rozwój umiejętności. Dzięki
zdefiniowaniu zasad przydzielania wysokości wynagrodzeń i dbałości o warunki pracy, lider będzie w stanie
wpłynąć na satysfakcję uczestników organizacji i zapobiec potencjalnym konfliktom.
„Kiedy kierownicy nie słuchają, przestają być liderami biznesu i powracają do statusu zatrudnionych
administratorów firmy. Tak zwani kierownicy tego niskiego kalibru prawie w ogóle nie słuchają: wiele z tego,
co słyszą, ignorują, zapominają, zniekształcają lub mylnie rozumieją.”
- John Adair
W treści komunikacji, jaka zachodzi wewnątrz firmy, powinny więc zawrzeć się te elementy, o których
uczestnicy organizacji chcą systematycznie otrzymywać dane. To z kolei wymaga:

od uczestników wyższego szczebla – przestrzegania podjętych wobec pracowników zobowiązań,
informacji o powodach planowanych i bieżących działań, zapewnienia ciągłości dialogu, dbałości
o jakość i formę przekazywanych komunikatów;
13
Warszawa 2000

od pozostałych uczestników – realizacji podjętych zadań, informacji o przyczynach potencjalnych
opóźnień, sygnałów o możliwych problemach, zgłaszania własnych propozycji na poprawę działania
oraz również dbałości o jakość i formę przekazywanych komunikatów.
Komunikacja wymaga nawiązania bezpośredniego kontaktu, więc oznacza, że trzeba poświęcić własny
czas na wymianę informacji z drugą stroną. Istnieją jednak obiegowe opinie, według których gotowość
lidera do rozmów z pracownikami powoduje nadmierną poufałość podwładnych – tracą oni wówczas
szacunek do przywódcy. Tak sądził William Bolton, wicerektor uniwersytetu, którego w placówce nazywano
„niewidzialnym człowiekiem”. Przydomek ten wziął się stąd, że wicerektor – w słowach i czynach – dawał
wyraz poglądowi, iż bezpośrednie sprawowanie pieczy nad podległą placówką skraca dystans między
liderem a pozostałymi uczestnikami organizacji. Dystans ten był zaś, według opinii Boltona, konieczny –
sygnalizował bowiem rolę przywódcy i wagę sprawowanej przez niego funkcji.
Wicerektor twierdził więc, iż bezpośrednie kontakty z innymi pracownikami nie są potrzebne. Nie
organizował spotkań, nie miał zwyczaju witać się z napotkanymi na terenie uniwersytetu wykładowcami.
Nie odwiedzał także wydziałów – uważał, że wystarczą mu informacje przekazywane przez sekretarkę.
Zdarzały się wprawdzie sytuacje, gdy ktoś usiłował dostać się pokoju wicerektora – taki człowiek napotykał
na mur w postaci sekretarki, której przełożony surowo zapowiedział, aby nie wpuszczała nikogo bez
wcześniejszego ustalenia z nim terminu i przyczyny wizyty.
Pewnego dnia wicerektor postanowił wziąć udział w kursie na temat przywództwa. Spotkał się tam
ze specjalistą od komunikacji, z którym podczas uroczystego obiadu podzielił się własnymi spostrzeżeniami
na temat metod, dzięki którym sprawuje funkcję na uniwersytecie. To, co usłyszał w odpowiedzi
od specjalisty, zaszokowało go. Okazało się, że przyjęte przez niego założenia nie odpowiadają
rzeczywistym potrzebom uniwersytetu, a przekonanie o tym, że funkcję lidera należy demonstrować
za pomocą niedostępności, wywołuje wśród pracowników niechęć, a nie szacunek. Inni zatrudnieni
na uniwersytecie podzielili się bowiem ze specjalistą od komunikacji własnymi odczuciami na temat metod
sprawowania funkcji przez Boltona – opowiedzieli o zamkniętych drzwiach do gabinetu, przytoczyli jako
przykład przydomek wicerektora na uczelni. William Bolton zapewne zrewidowałby poglądy i być może
okazałby się profesjonalnym liderem – zawiniła jednak niedostateczna wiedza na temat roli komunikacji
w organizacji.
Kierunki przepływu informacji - czyli sposób przekazywania informacji w organizacji
14
Warszawa 2000
Zadaniem lidera jest zapewnić ciągłość komunikacji w organizacji, w ten sposób bowiem uniknie on ryzyka
związanego z niedostatecznym zrozumieniem celów i metod działania firmy przez jej uczestników.
Przekazywanie informacji w organizacji odbywa się na trzech poziomach – strategicznym, operacyjnym
i zespołowym. Lider musi zadbać o to, by przepływ informacji na tych trzech poziomach zachodził stale
i bez zakłóceń. Na poziomie strategicznym (czyli na najwyższym szczeblu w hierarchii organizacji) trzeba
zadbać o to, by liderzy strategiczni posiadali te same informacje i w tym samym czasie. Na poziomie
operacyjnym (czyli odpowiedzialnym za kluczowe decyzje dla działania organizacji) trzeba zadbać o to, by
podejmowane przez liderów operacyjnych decyzje opierały się na uzyskanych informacjach. Natomiast
na poziomie zespołowym (czyli odpowiedzialnym za realizację projektów) trzeba zadbać o to, by przyjęte
przez liderów zespołów metody realizacji projektów wykorzystywały w jak największym stopniu uzyskane
informacje.
„Wprowadzanie zmian zwiększa zapotrzebowanie na liderów; to liderzy mają skłonność do wdrażania
zmian. Jeśli zatem jesteś liderem, nigdy nie skarż się na zmiany – po to tam jesteś! Nie wszystko jednak
może dotyczyć zmiany, bowiem musisz ją zrównoważyć wymogiem ciągłości funkcjonowania.”
- John Adair
Przepływ informacji na tych trzech poziomach w hierarchii powinien następować w dwóch kierunkach –
pionowym i poziomym. Kierunek pionowy oznacza wymianę informacji między szczeblami, kierunek
poziomy – między uczestnikami danego szczebla. Dla lidera oznacza to obowiązek zapewnienia
efektywności przepływu przepływ w obu tych kierunkach, a to z kolei wymaga od niego zachowania
ciągłości w przekazywaniu komunikatów i selekcję ilości przekazywanych informacji. Dzięki zachowaniu
ciągłości komunikatów lider będzie w stanie zapewnić dostęp do informacji wszystkim uczestnikom
organizacji, a to z kolei wpłynie na tempo podejmowania decyzji. Dzięki natomiast selekcji ilości
przekazywanych informacji lider będzie mógł zapobiec przeładowaniu informacjami uczestników organizacji
- wpłynie w ten sposób na tempo podejmowanych działań.
Odpowiedzialność lidera - czyli sposób działania przywódcy organizacji
15
Warszawa 2000
Sposób działania lidera przekłada się na sposób działania organizacji, odpowiedzialność pełnionej przez
niego funkcji oznacza również obowiązki w zakresie komunikacji w firmie. Obowiązki te oznaczają, między
innymi, że lider spełnia jednocześnie dwie funkcje – kanału przepływu informacji oraz menedżera zespołu.
„Nie można oddzielić przywództwa od komunikacji. Czy potrafisz wyobrazić sobie dobrego lidera, który nie
potrafiłby się skutecznie porozumiewać? Zatem to właśnie przywództwo spina ze sobą potrzeby skutecznej
zmiany i dobrej komunikacji. Pierwszy krok stanowi uznanie, że pełnisz rolę, która wymaga komunikacji
W DÓŁ, W GÓRĘ i komunikacji POZIOMEJ”.
- John Adair
Jako kanał przepływu informacji, lider powinien przekazywać informacje ze źródeł zewnętrznych
uczestnikom organizacji i odwrotnie. To oznacza, że musi on posiąść umiejętność wewnętrznej komunikacji
pionowej i poziomej, a także umieć modyfikować przekazywane z zewnątrz treści w sposób przyjęty
w organizacji.
Jako menedżer zespołu, lider powinien opracować i doskonalić własne metody przekazywania informacji
członkom zespołu. To oznacza, że musi on dostosować treść i formę przekazu do indywidualnych potrzeb
podległych mu pracowników, a także zadbać o ich zaufanie i motywację.
Treść i forma wysyłanych komunikatów może wpływać na wyniki osiągane przez lidera. Czasem może się
zdarzyć, że zadecyduje o sposobie zażegnania konfliktu lub – odwrotnie – zaogni go. Tak się stało
w przypadku Johna Denchleya, kierownika służb edukacji publicznych. Do Denchleya doszły słuchy, że
jeden z jego pracowników, Michael Williams, zaczął osiągać niższe od dotychczasowych wyniki. Powodem
takiego stanu rzeczy było – jak sądził Denchley – to, że służby edukacji publicznych uległy prywatyzacji.
Lider założył więc, że Williams nie potrafi odnaleźć się w nowych warunkach – postanowił wezwać go
na rozmowę i, w razie potrzeby, zaproponować wparcie.
Było jednak jeszcze coś, o czym lider nie miał pojęcia – Michael Williams był człowiekiem gwałtownym,
nietolerancyjnym i przekonanym o słuszności własnych posunięć. Odnosił się lekceważąco, a czasem
agresywnie, do kobiet, reagował też ostro na jakiekolwiek przejawy krytyki własnych działań. Rozmowa
Denchleya z Williamsem potoczyła się więc zupełnie inaczej, niż obaj przewidywali.
Lider postanowił postępować zgodnie z zasadami, które wpajano mu na szkoleniach. Rozpoczął
od pochwały, za pomocą której następnie zamierzał łagodnie nawiązać do ostatniego spadku wyników.
16
Warszawa 2000
Starał się mówić spokojnie i rzeczowo, ale nie dane mu było dokończyć myśli. Na pochwałę lidera Williams
zareagował entuzjastycznie – wymienił własne osiągnięcia, podkreślił staż pracy w firmie, ale nie mógł się
powstrzymać od krytycznych uwag pod adresem koleżanek z pracy, choć przecież to nie ich wyniki miały
być przedmiotem rozmowy. Nie dał Denchleyowi dojść do głosu, przerywał za każdym razem, gdy lider
usiłował dalej prowadzić rozmowę. Denchley próbował uspokoić pracownika, lecz czynił to w łagodny
sposób – kiwał głową, podnosił nieśmiało dłoń, aby zasygnalizować, że nie skończył zdania, wydawał
uspokajające pomruki. Na próżno usiłował jednak wpłynąć na zirytowanego pracownika – kiedy udało mu
się nadmienić, że chciałby porozmawiać o spadku formy Williamsa, ten wybuchnął przekleństwami.
Oskarżył kolegów o donosicielstwo, miotał się po gabinecie, wreszcie wyszedł i trzasnął drzwiami.
Spotkanie zakończyło się więc na niczym – powodem było to, że żadna ze stron nie przygotowała się
do niego. Williams nie wiedział, co powinien powiedzieć i jakie są przyczyny pogorszenia się jego wyników
w pracy, Denchley nie zdawał sobie sprawy, z jak nerwowym człowiekiem przyjdzie mu się spotkać.
Lider, który działa jako kanał przepływu informacji i menedżer zespołu, musi łączyć w sobie cechy
świadomego mówcy, słuchacza, czytelnika i pisarza. Jako świadomy mówca, powinien przed każdym
wystąpieniem odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania: kto? (czyli zdefiniować, z kim zamierza się
porozumieć), co? (czyli sprecyzować, co zamierza przekazać), jak? (czyli określić formę przekazania
informacji), kiedy? (czyli podjąć decyzję o terminie przekazania komunikatu), gdzie? (czyli sprecyzować
miejsce przekazania informacji), dlaczego? (czyli określić wartość i powód przekazu).
Jako świadomy słuchacz, lider powinien wykształcić w sobie i rozwijać umiejętności: słuchania o zmiennym
natężeniu uwagi (czyli ogarniać całość przekazu nadawcy, ale poddawać wewnętrznej analizie te elementy,
które mogą przynieść korzyść obu stronom), milczenia w trakcie czyjejś wypowiedzi (czyli unikać
przerywania nadawcy, nawet jeśli jest w stanie przewidzieć, w jakim kierunku zmierza przekaz), skupienia
na przekazie (czyli koncentracji na treści czyjejś wypowiedzi, nawet jeśli warunki zewnętrzne wywołują
w nim emocje).
Jako świadomy czytelnik, lider powinien posiąść i doskonalić umiejętności: szybkiego czytania (czyli
przyswajać zapisane informacji bezgłośnie, bez poruszania ustami i konieczności powrotu do czytanego
tekstu), czytania selektywnego (czyli dokonać wyboru między pozycjami przeznaczonymi do przeczytania
za pomocą podziału ich na konieczne, przydatne i możliwe), skanowania (czyli przebiec wzrokiem przez
tekst i jednocześnie poddać analizie zawarte w nim informacje).
Jako świadomy pisarz, lider powinien rozwijać umiejętności w zakresie trzech elementów składowych
pisania: struktury i układu (czyli dostosować podział pisanego tekstu na części zgodnie z pożądanym
gatunkiem tego tekstu), treści (czyli nadać przekazywanemu w treści komunikatowi logikę i precyzję), stylu
17
Warszawa 2000
(czyli zachować prostotę języka przekazywanej informacji i zadbać o usunięcie powtórzeń), tonu (czyli
zadbać o uprzejmy wydźwięk tekstu).
„Nie zamykaj komunikacji wewnątrz organizacyjnych barier. Komunikowanie się z obecnymi i potencjalnymi
klientami, dostawcami i sponsorami, a także opinią publiczną ma żywotne znaczenie dla zdrowia twojego
biznesu. Czy kiedykolwiek jako klient doświadczyłeś negatywnych skutków słabej komunikacji? Zatem
wiesz, jak jest ona ważna.”
- John Adair
Komunikacyjne funkcje lidera nakładają na niego ponadto obowiązek systematycznego uzupełniania
własnej wiedzy i modyfikacji sposobów jej przekazywania w zależności od preferencji otoczenia.
Ułatwieniem może się okazać podział posiadanych lub pożądanych przez niego informacji według
priorytetów:

informacje konieczne (niezbędne dla dalszego funkcjonowania organizacji) – lider segreguje je pod
nazwą „muszę wiedzieć”;

informacje potrzebne (przydatne dla wyznaczonych działań) – lider segreguje je pod nazwą
„powinienem wiedzieć”;

informacje potencjalne (nie sprawdzone pod względem przydatności) – lider segreguje je pod
nazwą „mogę wiedzieć”.
„Organizacje posiadają własny system nerwowy komunikacji, który przenosi informacje, koncepcje
i inspirację z różnymi stopniami skuteczności. Ustanowienie dobrego systemu komunikowania
i przeszkolenie wszystkich liderów-kierowników – najważniejszych węzłów w systemie – w zakresie
umiejętności komunikacji to żywotne zadanie.”
- John Adair
18
Warszawa 2000
W dbałości o jakość komunikacji w organizacji, lider powinien unikać pokusy składania odpowiedzialności
za potencjalne potknięcia na system, według którego działa firma. Istnieje bowiem tendencja
do automatyzacji działań organizacji, której przejawem jest ustalenie terminów odpraw czy powoływanie rad
pracowniczych. W teorii, odprawy i rady mają służyć osiągnięciu pożądanych standardów za pomocą
powtarzalnych działań i ich kontroli – w praktyce, mogą prowadzić do mechanicznego powielania
opracowanych wcześniej sposobów zachowań, które uległy dezaktualizacji. Lider powinien pamiętać, że
odprawy czy narady nie zastąpią spontanicznej, otwartej, codziennej komunikacji w organizacji – dlatego
stale powinien dążyć do podwyższania własnych kompetencji w zakresie komunikacji, a także dbać
o rozwój na płaszczyźnie komunikacyjnej wśród współpracowników.
19

Anatomia biznesu. Komunikacja

Transkrypt

Podobne dokumenty

Anatomia biznesu. Motywacja

Wytyczne w zakresie umów partnerskich dla projektów

Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie

Zarząd Województwa Zachodniopomorskiego Stowarzyszenia

oferta pracy Stowarzyszenie - Lider