Nowe spojrzenie na marketing

Transkrypt

Nowe spojrzenie na marketing Robert Shaw Wydawnictwo Studio EMKA,
Warszawa 2001
Nowe spojrzenie na marketing
Robert Shaw
Wiele firm ma problemy ze zdefiniowaniem roli i zadań marketingu. Bywa, że
traktują marketing jako działalność taktyczną, a powinny - strategiczną. Bywa również, że
firmy dysponują danymi ilościowymi, lecz nie potrafią ich przełożyć na informacje, które
byłyby przydatne w pracy nad aktualnymi zadaniami. Kłopoty większości firm obejmują
obszary: jakości – firma powinna zauważyć, że klient może postrzegać jakość inaczej niż
pracownicy firmy, zadowolenia klientów – firma powinna zauważyć, że nawyk jest
częstym motywem działań klientów, innowacji – firma powinna zauważyć, że badania
rynku nie sięgają w głąb problemu, wartości – firma powinna zauważyć, że wiele technik
marketingowych, które stosuje, jest sprzecznych ze sobą, technologii informacji – firma
nie zauważa, że zbieranie danych a wykorzystanie informacji w nich zawartych to dwie
różne rzeczy. Tymczasem należy skoncentrować się na zapewnieniu możliwości pomiaru
w tych obszarach: jakości, zadowolenia klientów, innowacji i technologii informacji. Przy
takim podejściu stosuje się Mierniki Pięciu Perspektyw. Są to: wejścia, motywacja klienta,
zachowanie klienta, wyjścia oraz segmentacja rynku. Firmy powinny pamiętać o tym, że
jeśli wybiorą mierniki marketingowe, które odpowiadają ich sytuacji, mają szansę
na minimalizację wysiłku, a zarazem osiągnięcie sukcesu rynkowego.
Problemowe obszary strona 2
Wiele firm ma problemy ze zdefiniowaniem zadań, które stoją przed marketerem. Strategie postępowania
w stosunku do klienta stały się tak złożone, że dział marketingu nie jest w stanie ogarnąć całości. Często
firmy są tak pochłonięte obserwacją konkurentów, że zapominają o kliencie i badaniach nad jego
zachowaniem. Firma powinna odpowiedzieć sobie na szereg pytań, które dotyczą kondycji marketingu w jej
obrębie. Jeśli marketer nie jest pewny odpowiedzi na większość pytań, to powinno być impulsem
do znalezienia odpowiedzi.
Efektywne narzędzia marketingowe strona 8
Marketer powinien dobrać narzędzia do pomiarów marketingowych na podstawie aktualnych potrzeb firmy.
Powinien upewnić się, czy wyniki tych badań będą wspierać decyzje menedżerów; czy badania dostarczają
trudnodostępnych informacji; czy informacje będą użyteczne i akceptowane przez każdego. Marketer musi
upewnić się również, że nie ma prostszych i tańszych sposobów, aby dokonać pomiaru danego parametru.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Warszawa 2001
Problemowe obszary
Wiele firm ma problemy ze zdefiniowaniem zadań, które stoją przed marketerem. Strategie postępowania
w stosunku do klienta stały się tak złożone, że dział marketingu nie jest w stanie ogarnąć całości. Często
firmy są tak pochłonięte obserwacją konkurentów, że zapominają o kliencie i badaniach nad jego
zachowaniem. Firma powinna odpowiedzieć sobie na szereg pytań, które dotyczą kondycji marketingu w jej
obrębie. Jeśli marketer nie jest pewny odpowiedzi na większość pytań, to powinno być impulsem
do znalezienia odpowiedzi.
Oto kilka przykładowych pytań:

Jak marketer radzi sobie z wyborem wiedzy i narzędzi pomiaru oraz korzystaniem z nich?

Czy dział marketingu nie jest na uboczu opracowywania strategii i potrzeb operacyjnych firmy?

Czym powodowana jest dbałość o klienta: efektywnością kosztów czy potrzebami klienta?

Czy zdaniem marketera kierownictwo firmy odznacza się wyczuciem relacji z klientami
i konkurencją?

Czy marketing w firmie to zajęcie tylko marketera, czy także innych osób?
„Próba zdefiniowania marketingu pod kątem obrony interesów konsumenta jest bardziej radykalna, niż
mogłoby się to wydawać na pierwszy rzut oka. Oznaczałaby bowiem, że niemożność zaspokojenia potrzeb
klientów przed konkurencją, niezdolność do przewidywania tych potrzeb oraz nieosiągnięcie oczekiwanych
zysków, wszystko to są problemy marketingu. Jednakże przyczyny owych problemów zwykle leżą poza
działem marketingu. Obarczanie go winą niekoniecznie jest dobrym punktem wyjścia, chociaż działy
marketingu musza niewątpliwie wziąć na siebie swoją część odpowiedzialności wobec zarządu za zły
kierunek działań.”
- Robert Shaw (s. 22)
2
Warszawa 2001
Istnieje pięć obszarów, w których niektóre firmy jakoś sobie instynktownie radzą, a inne – nie radzą sobie
zupełnie. Wynika to z narosłych przez kilkanaście lat mitów i powszechnych przekonań co do znaczenia
tych pięciu obszarów dla marketingu.
Jakość
Firma ma w tym obszarze do wyboru: trwać przy starej interpretacji pojęcia jakości, zakończyć programy
jakościowe lub znaleźć nowe podejście do kwestii jakości.
Opcja pierwsza oznacza, iż przedsiębiorstwo dokonuje pomiarów kosztów jakości i opracowuje własne
sposoby na eliminację defektów technicznych. W tym celu korzysta z mierników, które pozwalają jej
kontrolować, między innymi, poziom i celowość gromadzenia zapasów, tempo rozwoju nowych produktów
lub ilość odpadów. Nieefektywność takiego podejścia polega na tym, że – dzięki zastosowaniu tych
mierników – firmy wprawdzie są w stanie osiągać oszczędności w ramach kosztów, ale oszczędności te nie
przekładają się na oczekiwania klientów.
Opcja druga, czyli zamykanie programów jakości, wiąże się z tym, iż przedsiębiorstwo przestaje się
koncentrować na sygnałach od klientów. Dotychczasowy sposób postępowania – dostosowywanie
produktu do sugerowanych przez konsumentów potrzeb – firma zastępuje własnymi przewidywaniami
co do jakości oferowanych wyrobów. Opiera się więc na zgromadzonych do tej pory wynikach i na ich
podstawie stara się trafić w oczekiwania klientów. Ryzyko takiego podejścia polega na tym, iż sposób,
w jaki klienci postrzegają jakość, może być różny od tego, jaki firma założyła – a wówczas czekają ją straty.
Trzecia opcja – nowatorstwo w podejściu do jakości – opiera się na połączeniu dwóch technik. Pierwszą
z nich są poszukiwania i wdrażanie usprawnień (zgodnie ze strategią kaizen), drugą natomiast stanowi
wyciąganie wniosków ze zgromadzonych opinii klientów. Połączenie oby tych podejść jest możliwe, o ile
firma zadba o kilka elementów: podda analizie wypowiedzi klientów (czyli odnajdzie przyczyny poziomu ich
ocen), nawiąże i utrzyma kontakt z klientami konkurencji (czyli odkryje mocne i słabe strony konkurentów),
uwzględni spostrzeżenia własnych pracowników i partnerów (czyli porówna ich sugestie z wnioskami, które
płyną z badań klientów). Nowatorstwo takiego podejścia jest wyzwaniem dla firmy, ponieważ oznacza
konieczność poszukiwań nowych sposobów na pomiar i osiągnięcie pożądanej przez klientów jakości.
Może jednak przyczynić się do sukcesu, gdyż zakłada, że firma uczy się postrzegać jakość przez pryzmat –
jednocześnie - twardych danych i opinii interesariuszy.
„Menedżerowie jakości często nie doceniają problemu. Wielu z nich twierdzi, że mają świadomość, iż
klienci są ważni. Ale kiedy dochodzi do analizowania tego, co ważne jest dla klientów, większość
menedżerów jakości nie wie, jak dokonać pomiarów klientów albo używa wadliwych miar. Specjaliści
3
Warszawa 2001
od rynków są często niewiele lepsi, preferują raczej koncentrowanie się na wizerunku i reputacji, niż
na istocie rzeczy.”
Zadowolenie klientów
W tym obszarze firma powinna skupić się na zarządzaniu potrzebami i oczekiwaniami klientów.
To oznacza, że przedsiębiorstwo ma za zadanie najpierw zrozumieć zachowania konsumentów,
a następnie dostosować do nich własne plany rozwoju.
Analiza zachowań klientów wiąże się z odrzuceniem dotychczasowych schematów na temat zdobywania
akceptacji dla produktu. Działania schematyczne polegają na tym, że firma prosi klienta o wypełnienie
kwestionariusza – oceny produktu – a następnie, w oparciu o przedstawione oceny, decyduje o jego
dalszych usprawnieniach bądź wprowadzeniu na rynek masowy. Tymczasem z praktyki wielu firm wynika,
że wysokie oceny podane przez klientów nie przekładają się na późniejszy wskaźnik sprzedaży. Wynika
to z tego, iż deklarowane przez klienta zadowolenie nie oznacza, że będzie on z produktu korzystał.
Zadowolenie ma bowiem podłoże psychologiczne i bywa, że jest ono nieuświadomione – a wówczas dane
zebrane przez firmę na drodze tradycyjnych badań klientów nie mogą służyć za przesłankę
w podejmowaniu kluczowych decyzji o produkcie. Firma powinna więc dołożyć starań, aby odkryć, kiedy
i do czego klienci przywiązują wagę – może to zrobić, jeśli posłuży się takim czynnikiem, jak zaskoczenie.
Zaskoczenie zakłada, że przedsiębiorstwo wykonuje ruch, którego klient się nie spodziewał i w ten sposób
prowokuje go do działania. Powinno ono dotyczyć różnicy między tym, czego klient oczekiwał, a tym,
co otrzymał – ale firma powinna pamiętać o tym, że zaskoczony (pobudzony do działania) klient sięga
również po ofertę konkurencji. Nie można więc zakładać, że przyjemna dla klienta niespodzianka sprawi, że
ponowi on zakup. Można natomiast na podstawie jego reakcji zdefiniować, jakimi impulsami się kieruje,
a to pomoże w dostosowaniu postępowania firmy do mechanizmów działania klienta.
„Dbaj o swoich klientów, ale pamiętaj, że oni nie są tacy sami – to prosta filozofia zaadaptowana w wielu
firmach. Zamiast masowego rynku mamy teraz złotych i platynowych klientów oraz menedżerów
zajmujących się kluczowymi klientami, którzy objęci są różnymi stopniami troski, w odróżnieniu od zwykłych
klientów. Praktyki dyskryminacji panują powszechnie.”
4
Warszawa 2001
Innowacyjność
Innowacyjność oznacza potrzebę wprowadzania w firmie zmian. Pułapka związana z tym obszarem
działalności wiąże się z dążeniem firmy do utrzymania statusu „innowacyjnej” za wszelką cenę – a więc
lansowaniem nowych produktów wbrew potrzebom klientów czy wprowadzaniem zmian strukturalnych,
których nie akceptują uczestnicy organizacji. Tak pojmowana innowacyjność powoduje konflikty w firmie
i straty finansowe. Tymczasem innowacyjnością można zarządzać i osiągać za jej pomocą sukcesy, ale
trzeba pamiętać o zachowaniu jednej zasady – przed wprowadzeniem innowacji należy zrozumieć nawyki
i zachowania klientów, które mogą ich zachęcić lub zniechęcić do wypróbowania nowości.
Firma jest w stanie wykorzystać własny potencjał innowacyjności, jeśli postąpi według pięciu kroków.
Po pierwsze, zadba o wsparcie innowacji dobranym do jej potrzeb marketingiem – czyli stworzy
świadomość nowej marki i da klientom możliwość jej wypróbowania. Po drugie, zastąpi perswazję
informacją – czyli, zamiast przekonywać klientów do zakupu, zapewni im wiedzę (w przekazie
pozbawionym elementów manipulacyjnych) na temat nowego produktu. Po trzecie, podda analizie
te działania klientów, które postrzega jako negatywne – czyli zbada przyczyny niechęci klientów do marki
lub samej firmy. Po czwarte, zbada opinię tak zwanych grup wpływowych (osób, które wpływają
na klientów) – czyli zbierze i wykorzysta informacje na temat bodźców, którym podlegają klienci. Po piąte,
zadba o własną wiarygodność – czyli nawiąże otwartą komunikację z klientami i przypilnuje, by obietnice
z jej strony zostały spełnione, a przekazywane klientom informacje opierały się na sprawdzonych danych.
Wsparciem dla firmy podczas wprowadzania innowacji może okazać się nowatorskie podejście do wyników
badań klientów. Firma, która podczas analizy zgromadzonych danych uwzględni zmienność potrzeb
klientów, a także założy, że klienci często nie potrafią formułować własnych oczekiwań, ma szansę zyskać
elastyczność w planowaniu innowacji. To pozwoli jej panować nad wprowadzaną zmianą, a tym samym
uniknąć ryzyka „niechcianej innowacji”.
Innowacyjność wiąże się z różnicowaniem produktów, czyli sposobem, w jaki konsumenci postrzegają
proponowaną przez firmę nowość. Przed dylematem, jak podkreślić nowatorstwo produktu, stanęły w latach
dziewięćdziesiątych dwie firmy: Unilever i Procter & Gamble. Oba te przedsiębiorstwa wprowadziły
na rynek detergenty w płynie, jako alternatywę dla tradycyjnych proszków. Oba włożyły w badania
i
udoskonalanie
nowego
produktu
czas
i
środki
finansowe,
ale
podjęły
odmienne
decyzje
co do różnicowania wynalazku.
Unilever postanowił promować produkt pod nową nazwą – Wisk. Ryzykował, że przyzwyczajeni
do użytkowanych od lat marek konsumenci zlekceważą nową propozycję. Początkowo popyt na Wisk
zdawał się wskazywać, iż istotnie tak będzie – popularność produktu rosła – jak na oczekiwania firmy powoli (po roku marka zdobyła 10 procent udziału w rynku). Udział ten wziął się stąd, że konsumenci
5
Warszawa 2001
rezygnowali z wcześniej używanych marek na rzecz Wiska, produkt ten odbierał więc klientów innym
rodzimym produktom. Jego popularność jednak rosła.
Dla odmiany Procter & Gamble zdecydował się na jak najmniejsze różnicowanie produktów. Wprowadził
mianowicie na rynek markę Ariel Liquid. Nowy produkt firmy osiągnął wyniki zbliżone do wyników Wiska
w ciągu kwartału – a ponadto jego pojawienie się nie spowodowało spadku zainteresowania innymi
markami przedsiębiorstwa. Firma odnotowała wprawdzie przejęcie na rzecz Liquida części udziałów
niektórych marek Procter & Gamble, ale nie były to wyniki, które wpływałyby na pozycję firmy na rynku.
Efekty strategii przyjętych przez obie firmy dały dowód na to, iż w postępowaniu klientów kluczowym
czynnikiem są nawyki. Procter & Gamble pozwolił konsumentom potraktować detergent w płynie jako
odmianę detergentu w proszku – nie starał się więc zmieniać ich nawyków i dlatego odniósł sukces.
„Niezależnie od tego, czy jest to radykalna, czy drobna zmiana, ważne jest, aby zbadać myśli i odczucia
istniejących oraz potencjalnych nabywców przed i w trakcie wprowadzania produktu. Należy zatroszczyć
się o czynniki, które kierują zachowaniem konsumentów związanym z akceptacją produktu.”
Wartość
Ten obszar dzieli się na dwie grupy: wartości materialne i wartości niematerialne. Do wartości materialnych
zalicza się wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa, a więc, przykładowo, zyski, które pochodzą z obsługi
klienta. Wartości niematerialne to z kolei, przykładowo, wartość marki. Firma powinna poddawać pomiarom
obie grupy, to pozwoli jej bowiem powiązać cele strategiczne z działaniami marketingowymi.
Pomiar wartości materialnych opiera się na analizie korzyści z obsługi klientów. Przedsiębiorstwo powinno
tu uwzględnić takie parametry, jak udział w portfelu klientów czy koszt świadczenia usługi. Kluczem
do osiągnięcia przez firmę efektywności jest powiązanie dwóch podejść – księgowego i marketingowego.
W przypadku wartości materialnych, podejście księgowe dostarczy informacji o tym, jaką kwotę klienci
wydają w firmie. Podejście marketingowe pozwoli natomiast odpowiedzieć na pytanie, dlaczego niektórzy
klienci wydają mniej, a inni więcej. I tak – odpowiednio – księgowy sposób widzenia wskaże, którzy klienci
są „kosztowni” dla firmy; marketingowy – pomoże dotrzeć do źródeł ich zachowań.
Pomiar wartości niematerialnych informuje firmę o kondycji i sile marki. Dzięki temu przedsiębiorstwo jest
w stanie potraktować markę jako mierzalny parametr przyszłych zysków i na tej podstawie zaplanować
dalsze działania. Kondycję marki opisują takie wskaźniki, jak, między innymi, rozpoznawalność, udział
w rynku czy postawa konsumenta wobec marki. Z kolei siłę marki ocenia się za pomocą mierników takich
jak zasięg marki oraz koszty na nią poniesione w stosunku do zysków, które firma uzyskała za jej pomocą.
6
Warszawa 2001
Pomiar wartości niematerialnych jest niezbędny, jeżeli firma zamierza efektywnie konkurować na rynku –
bez takiej oceny nie będzie bowiem w stanie ocenić własnych szans w stosunku do konkurentów.
Połączenie wskaźników stricte finansowych ze wskaźnikami pomiaru wartości niematerialnych pozwoli
przedsiębiorstwu spojrzeć na własną działalność z szerszej niż dotychczasowa perspektywy. To z kolei
pomoże zintegrować działania w kierunku zdobycia i utrzymania klientów.
„Problemy z wartością zawsze będą obecne. Obliczenia dotyczące wartości, jaką stanowią klienci,
stwarzają okazję do zwiększenia zyskowności i wartości akcji. Wycena wartości niematerialnych, w tym
marki, jest potrzebna, by uniknąć podejmowania nieprzemyślanych decyzji inwestycyjnych. Istnieje
rzeczywista potrzeba znalezienia nowych sposobów wyceny.”
Technologia informacji
Wykorzystanie technologii do gromadzenia i przetwarzania informacji może stać się kluczowym czynnikiem
sukcesu przedsiębiorstwa, ale trzeba pamiętać, iż rozwiązania technologiczne nie zastąpią kontaktów
z klientem ani nie wpłyną na wzrost zaufania współpracowników do zarządu. Pułapką jest tutaj uzależnienie
od technologii i ślepa wiara w to, że odpowiedzi na problemy firmy należy szukać w bazach danych.
Technologia informacji służy różnym celom, w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa i branży, w jakiej ono
działa. Ułatwia zarządzanie projektem, odciąża pracowników z części funkcji, pozwala klientom na wygodny
dostęp do oferty firmy, wreszcie skraca czas, jaki klient musi poświęcić, by dokonać zakupu. Rozwiązania
technologiczne nie uwzględniają jednak obaw konsumentów ani nie są na tyle elastyczne, by dopasować
się do ich oczekiwań. Firma, która planuje wprowadzić własne rozwiązania IT, powinna wziąć pod uwagę
te aspekty jej funkcjonowania, które wpływają na postrzeganie przedsiębiorstwa przez klientów. Wśród nich
znajdują się takie czynniki, jak kontrola, wrażliwość, znajomość komputerów, zaufanie do firmy
i prywatność. Kontrola oznacza badanie metod nawiązywania kontaktów z klientem (postrzeganie przez
klientów sposobów gromadzenia informacji przez telefon), wrażliwość wiąże się z koniecznością podawania
przez klientów informacji niezbędnych dla funkcjonowania bazy danych (niechęć klientów do udzielania
poufnych danych). Znajomość komputerów może rzutować na chęć klientów do nawiązania relacji z firmą
(obawa przed korzystaniem z zaawansowanego technicznie sprzętu), a z kolei prywatność nakłada prawne
obostrzenia na firmę, która przetwarza dane o klientach (obawy klientów przed udostępnieniem informacji
na swój temat innym osobom).
7
Warszawa 2001
„Niewątpliwie komputery publiczne posiadają obszerny zbiór informacji. Ale większość z nich jest przydatna
bardziej w celach szantażu niż marketingu. Większości informacji potrzebnych marketingowi po prostu
w komputerach nie ma. (…) Komputery mogą mierzyć wszystkie obszary działalności firmy, wliczając
w to marketing i przypisywać im odpowiednie koszty.”
Firma, która ustrzeże się pułapek w tych pięciu obszarach, może także zwiększyć własną efektywność
za pomocą pomiaru stosowanego marketingu. W tym celu może wykorzystać tak zwane Mierniki Pięciu
Perspektyw, które pozwalają skontrolować, na ile działania firmy przekładają się na mierzalne osiągnięcia.
Metodologia
Pięciu
Perspektyw
obejmuje:
wejścia
(czyli
powiązanie
planowania
produktu
z innowacyjnością), motywację klientów (czyli stopień ich zaangażowania w relacje z firmą), zachowanie
klientów (czyli ich działania zakupowe) oraz wyjścia (czyli pozycję firmy na rynku). Do pomiaru osiągnięć
w tych pięciu perspektywach marketerzy dobierają indywidualne narzędzia i techniki marketingowe.
„Popularny mit, że wartość dodana stanowi o sukcesie strategii, bywa częstokroć korygowany przez audyty
księgowości kosztów. Pokazują one, że wiele firm, które dostosowały swoją ofertę do wymagań klienta
i
wprowadziły
mikrosegmentację
ofert,
często
zostało
ukaranych
wysokimi
kosztami
stałymi,
a równocześnie nie zostały one wynagrodzone przez klientów, którzy nadal preferują znane im już
wcześniej produkty i usługi masowe, kupowane z nawyku.”
Efektywne narzędzia marketingowe
Marketer powinien dobrać narzędzia do pomiarów marketingowych na podstawie aktualnych potrzeb firmy.
Powinien upewnić się, czy wyniki tych badań będą wspierać decyzje menedżerów; czy badania dostarczają
trudnodostępnych informacji; czy informacje będą użyteczne i akceptowane przez każdego. Marketer musi
upewnić się również, że nie ma prostszych i tańszych sposobów, aby dokonać pomiaru danego parametru.
Marketer powinien także pamiętać, by w ustalonych odstępach czasu kontrolować zestaw narzędzi
badawczych. Często zdarza się bowiem, że – w związku ze zmianą profilu biznesu – narzędzia dotychczas
8
Warszawa 2001
używane można zastąpić innymi, których wyniki będą bardziej efektywnie wspierały pracę marketerów.
Marketer powinien pamiętać także o ocenie narzędzi pomiaru z perspektywy długookresowej. Tylko takie
podejście zapewni ciągłość i konsekwencję działań, które podejmuje się na podstawie wyników badań.
O konsekwencji w wykorzystaniu badań przekonała się firma Hewlett Packard, która włączyła dokonywanie
wybranych pomiarów do strategii działania. HP postanowiła skupić się na przyczynach rozwoju, a w tym
położyła nacisk na związek badań dotyczących klientów z wdrażanymi usprawnieniami i kampaniami
reklamowymi. Jak powiedział dyrektor firmy do spraw zarządzania marką i komunikacją: „Najwyższym
poziomem zrozumienia jest wyobrażenie sobie tego, o czym klienci jeszcze nawet nie pomyśleli”.
Przedsiębiorstwo Hewlett Packard wyznaczyło kilka obszarów do usprawnień, w obrębie których
przeprowadzało badania, definiowało cele, włączało je do biznesplanów i wybierało mierniki. Jednym
z takich obszarów stały się kampanie reklamowe, które firma potraktowała jako czynnik wsparcia dla
marketingu. W tym celu wprowadziła własne metody planowania, przeprowadzania i rozliczania
efektywności kampanii. HP posługiwała się serią kampanii, aby nawiązać komunikację z klientami
i elastycznie reagować na ich działania. Eventy reklamowe wprowadzane przez HP cechowały się
różnorodnością – dotyczyły produktów, usług, ale także i samej firmy.
Hewlett Packard wdrożył zasady oceny efektywności przeprowadzonych kampanii. Zasady te obejmują
postępowanie w kilku krokach. Najpierw firma podlicza koszty kampanii. Następnie definiuje kierunki,
na które koszty te wskazują – i wylicza koszty, które przypadają na każdy ze sformułowanych kierunków.
Przeprowadza analizę zysków i strat, poddaje analizie potencjał klientów i tworzy listę problemów, które
pojawiły się w trakcie kampanii. W ten sposób uzyskuje koszt marnotrawstwa i na tej podstawie formułuje
wnioski, które następnie bierze pod uwagę podczas planowania kolejnej kampanii.
Sukces Hewlett Packard opiera się na trzech elementach. Po pierwsze, w każdym z obszarów, w którym
przedsiębiorstwo zamierza wprowadzać usprawnienia, firma wyznacza kluczowe czynniki, które poddaje
pomiarom. Po drugie, firma najpierw testuje mierniki, z których zamierza korzystać, a później włącza je
do procesu pomiaru. I po trzecie wreszcie – Hewlett Packard wyciąga wnioski z popełnionych błędów czy
odniesionych sukcesów – uczy się dzięki gromadzeniu doświadczeń, a to pozwala jej zyskać elastyczność.
Dzięki tej elastyczności jest nadal w czołówce wiodących firm w swojej branży.
Istnieje dwadzieścia najbardziej efektywnych technik marketingowych, spośród których firma może wybrać
te, których wyniki pomogą w przezwyciężeniu problemów danego przedsiębiorstwa. Oto ich
charakterystyka:
9
Warszawa 2001
1. Kondycja kategorii – to karta ocen wskaźników, która pozwala firmie zobaczyć, jaka jest kondycja
wszystkich firm-dostawców danej kategorii. Do kategorii zalicza się zestaw tych produktów, które
firma uznaje za substytuty i alternatywy w zaspokajaniu deklarowanych przez klientów potrzeb. Dwa
podstawowe wymiary tej techniki to postrzegana jakość i postrzegana cena. Wynik badania
za pomocą tej techniki może wskazać na słabą kondycję danej kategorii, co sprawi, że firma będzie
musiała zorganizować strategiczny przegląd kategorii i rozważyć wycofanie się z niej. Podczas
stosowania tej techniki trzeba zadbać o to, by efektywnie wyznaczyć granice kategorii –
w przeciwnym wypadku firma zignoruje potrzeby klientów.
„Kondycja kategorii powinna być zobrazowana w oparciu o wszystkie marki danej kategorii – te z górnej
półki, z dolnej półki i pozostałe.”
2. Potencjał kategorii – to karta wyników podstawowych prognoz, która pozwala firmie poznać
prognozy dla danej kategorii dla siebie i wszystkich konkurentów. Uwzględnia ona zaobserwowane
w przeszłości trendy dotyczące kondycji kategorii oraz pomaga dostosować trendy aktualne do
sytuacji firmy na rynku. Podstawowe miary to, między innymi, prognoza kondycji kategorii
na podstawie wielkości, wzrostu i marży. Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać
na rosnący potencjał danej kategorii i możliwość inwestowania. Podczas stosowania techniki
potencjału kategorii trzeba wziąć pod uwagę dwa czynniki: po pierwsze, pozorną zmienność
trendów (wywoływaną kampaniami reklamowymi), po drugie – krótkookresowe mody, które mogą
zafałszować obraz kategorii. Kluczem jest tutaj zdefiniowanie różnicy między kaprysem
(krótkookresowa moda, która nie wpłynie na kategorię) a trendem (długofalowe postrzeganie
kategorii przez konsumentów).
„Wiele kategorii sprawia wrażenie, że podlega zmianom z niebezpieczną szybkością, a to powoduje, iż
wielu strategów obawia się uznania badania klientów jako podstawy do oceny kategorii w przyszłości.”
3. Zagrożenia za strony konkurencji – to karta ocen podstawowych wyników, która pozwala firmie
przeanalizować przypadki zagrożeń i przez to nabyć doświadczenia. Podstawowe miary to, między
innymi, siła finansowa nowych uczestników rynku, wielkość bariery wejścia, czy koncentracja
konkurencji. Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać na te czynniki konkurencyjne,
które firma przeoczyła w czasie tradycyjnego kontrolowania istniejącej konkurencji. Podczas
10
Warszawa 2001
monitoringu konkurencji trzeba zbadać motywację innych uczestników rynku, może ona bowiem
okazać się wskazówką co do przyszłych działań konkurentów. Warto także śledzić nowych graczy,
którzy wchodzą na rynek – może się bowiem okazać, że firma, która obserwowała tych
konkurentów, których uznała za najgroźniejszych, nie zauważyła zagrożenia ze strony nowego
uczestnika.
„Jednym z argumentów przemawiających za sformalizowaniem monitorowania zagrożenia ze strony
konkurencji jest to, że w przeciwnym razie zagrożenia te mogą zostać wykluczone z formalnych systemów
mierniczych (…).”
4. Przywództwo rynkowe – to procent rynku, który zajmuje dana marka czy produkt, który pozwala
firmie poznać miejsce udziału firmy w rankingu wszystkich firm lub penetracji rynku w stosunku
do konkurencji. Podstawowe miary to, między innymi, udział w rynku według kategorii oraz udział
w rynku pod względem wartości. Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać na wysoki
udział w rynku, który jest wskaźnikiem siły konkurencyjnej. Podczas badania przywództwa
rynkowego warto pamiętać, że udział w rynku może ulegać zmianom związanym, przykładowo,
z wprowadzaniem promocji cenowych – co nie oznacza, że firma traci pozycję. Bywa również, że
firma celowo pozbywa się części udziałów, na przykład eliminuje nierentownych klientów.
„Jeśli popełnisz błąd w definicji kategorii i zignorujesz marki, które mają wpływ na twoją, albo weźmiesz pod
uwagę marki, których postępy nie maja wpływu na nią, twój błąd może doprowadzić do nader
nieszczęśliwych skutków.”
5. Przywództwo pod względem dystrybucji – to odsetek punktów dystrybucji, w których występuje dana
marka lub produkt, który pozwala firmie poznać swoje miejsce w rankingu oraz trendy na rynku.
Podstawowe miary to, między innymi, pokrycie geograficzne i demograficzne oraz koszty
utrzymania zapasu lub ich braku. Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać
na preferencje w zakresie wyboru kanałów dystrybucyjnych. Firma może wykorzystać tę technikę
także po to, by ocenić siłę konkurencji. Stosowanie tej techniki wymaga od firmy wykorzystania
technologii informacji oraz opracowania własnych metod zarządzania kanałami dystrybucji. Trzeba
11
Warszawa 2001
liczyć się z problemami związanymi z niekompletnymi lub zafałszowanymi danymi – dlatego warto
porównywać otrzymane wyniki z miernikami finansowymi.
„Jako że trend w sprzedaży detalicznej zmierza do zmniejszania szeregu dostawców i jako że skuteczna
reakcja na potrzeby klienta staje się siłą wiodącą w zarządzaniu kanałami, stąd przywództwo w zakresie
dystrybucji będzie prawdopodobnie odgrywało dużą rolę.”
6. Nadwyżka ceny nad wartością – to zwyżka finansowa albo/i procentowa, która pozwala firmie
poznać ceny podobnych produktów z reprezentatywnej próby konkurentów. Podstawowe miary
to, między innymi, postrzegana cena czy cena koszyku dóbr i usług w stosunku do konkurencji.
Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać na długookresową wyższą cenę, co z kolei
wskaże wartościową markę. Ta technika wymaga od firmy dbałości w doborze konkurentów,
towarów i wagi do oceny – w przeciwnym bowiem wypadku uzyskane zwyżki cenowe zafałszują
obraz konkurencji. Skład koszyka powinien odzwierciedlać tylko te towary, z którymi firma zamierza
konkurować.
„To odczucia klientów przesądzają o ich reakcji na ceny. Metoda prezentacji ceny i prezentacja ceny
porównawczej mogą mieć duże znaczenie.”
7. Wycena marki – to wycena aktywów, która pozwala firmie poznać trendy wyceniania. Podstawową
miarą jest finansowa wycena marki. Wynik badania za pomocą tej techniki może być przydatny przy
fuzjach, przejęciach czy licencjach, a także w raportach o wartościach akcji i strategii grupy. Przy
wycenie marki można uwzględnić jej przyszły potencjał – wówczas bierze się pod uwagę
przewidywane przepływy finansowe i dzieli się je na te, które pochodzą z przeszłej działalności i te,
które wiążą się z planowaną działalnością.
„W przypadku wielu marek jest faktycznie niemożliwe znalezienie ekwiwalentu „prostego” produktu, to jest
produktu nie posiadającego marki handlowej, względem którego można dokonywać porównań.”
8. Powtórny zakup – to udział procentowy jednej z danych marek, który pozwala firmie poznać stopień
lojalności nabywców podobnych towarów z reprezentatywnej próby konkurentów. Podstawowe
12
Warszawa 2001
miary to, między innymi, okresowa częstotliwość powtórnych zakupów czy koszty zmiany marki dla
klienta. Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać na rozbieżność między przywództwem
rynkowym a lojalnością postrzeganą przez firmę jako wysoką. Problem, z którym może spotkać się
firma podczas stosowania tej techniki, dotyczy trudności w dokonaniu pomiaru konkurencji oraz
zdefiniowania różnicy między czasowym odstępstwem klienta od zakupu marki (skokiem)
a zamierzonym odejściem od marki.
„Alternatywną miarą lojalności względem konkurencyjnych marek jest mierzenie macierzy marek, w ramach
której klienci zmieniają marki.”
9. Próbny zakup – to współczynnik zróżnicowanego dotarcia i zakupu, który pozwala firmie poznać
trendy po wprowadzeniu nowej kategorii czy po rozszerzeniu marki. Podstawowe miary to, między
innymi, wskaźnik dotarcia nowej kategorii na potencjalny rynek czy koszt w przeliczeniu
na próbnego klienta. Wynik badania za pomocą tej techniki może wskazać na nowe kategorie, nowe
marki albo na przekrój sprzedaży. Warunkiem koniecznym do wykorzystania tej techniki jest
konsekwentny monitoring rynku, ze wskazaniem na obserwacje nowych kategorii – inaczej firma
może zaprzepaścić szansę na to, że nowi klienci zapamiętają jej ofertę i ponowią zakupy.
„W przypadku nowych kategorii potencjał kategorii powinien być mierzony podobnie, jak powtórne zakupy
pod dokonaniu zakupów na próbę.”
10. Reklamacje – to liczba reklamacji – wskaźniki liczby reklamacji na tysiąc – która pozwala firmie
porównać poziomy reklamacji pomiędzy markami. Podstawowe miary to, między innymi, liczba
reklamacji z danego okresu czy powody reklamacji. Wynik badania za pomocą tej techniki może
stanowić wczesny sygnał problemów z danym produktem lub usługą. Monitoring reklamacji
przyniesie efekty, jeśli firma zadba o to, by zgłaszanym reklamacjom przyznać priorytety, czyli
podzielić je według stopnia konsekwencji, które mogą powodować. Różnorodność priorytetów
spowoduje wówczas różnorodność w sposobach ich rozpatrywania, a to z kolei przełoży się
na zwiększenie efektywności w zapobieganiu takim sytuacjom w przyszłości.
13
Warszawa 2001
„Ogólnie rzecz biorąc, tylko około jeden na dziesięciu niezadowolonych klientów zgłasza swoją reklamację.
Dlatego też źle jest utożsamiać reklamacje z niezadowoleniem.”
11. Świadomość – to procent świadomości w ramach segmentu populacji, który pozwala firmie poznać
świadomość podobnych towarów wśród reprezentatywnej próby konkurentów. Podstawowe miary
to, między innymi, przypominanie marki danej kategorii oraz rozpoznawanie marki. Wynik badania
za pomocą tej techniki może zwrócić uwagę na malejącą świadomość marki, która może stanowić
podstawę spadku wskaźnika zakupów na próbę. Podczas badania świadomości firma powinna
zadbać o rodzaj bodźców, które wysyła do klientów oraz zgromadzić informacje o zachowaniach
konsumentów. Powinna także przebadać znajomość atrybutów marki – w ten sposób zyska pomysły
do dalszych działań promocyjnych.
„Wzór badania świadomości marki jest skomplikowany, co może w pewnym stopniu tłumaczyć jego słabą
jakość. Ważne jest, aby dbać o bodźce wysyłane do receptorów.”
12. Zadowolenie – to punkty na wielopunktowej skali, które pozwalają firmie poznać zadowolenie
nabywców podobnych towarów z reprezentatywnej próby konkurencji. Podstawowe miary
to, między innymi, wypełnianie potrzeb czy zaspokajanie oczekiwań. Wynik badania za pomocą tej
techniki może zwrócić uwagę na malejące lub wznoszące się trendy we względnym zadowoleniu
klienta, co może wskazywać na, na przykład, słabą jakość. Pomiar zadowolenia firma powinna
odnosić do procesu przyszłego zakupu lub też do procesu zgłaszania reklamacji; może skorzystać
z usług zewnętrznej firmy badawczej, wówczas uniknie bowiem ryzyka zafałszowania danych.
„Podstawowym powodem, dla którego ludzie kupują, jest po prostu potrzeba odnowienia zapasów, które się
zużyły (…).”
13. Zaangażowanie klienta – to punkty na wielopunktowej skali, które pozwalają firmie poznać względne
zaangażowanie w inne marki w ramach kategorii. Podstawowe miary to, między innymi, przeciętna
intensywność zaangażowania w kategorię oraz przeciętny poziom inercji kategorii. Wynik badania
za pomocą tej techniki może zwrócić uwagę na wysokie zaangażowanie w daną kategorię, co może
wskazywać na to, że klienci poszukają innych alternatyw. Technika badania zaangażowania klienta
14
Warszawa 2001
dostarcza informacji o przewidywanych zakupach – jeśli firma podczas jej stosowania uwzględni
to, iż zaangażowanie zależy postrzeganej ważności zakupu i postrzeganego ryzyka, ma szansę
przewidzieć decyzje zakupowe klientów.
„Zaangażowanie, którego pomiar jest sprawą zupełnie nową, zależy od przedmiotu lub sytuacji, a zmiany
wymagają, aby były monitorowane i omawiane.”
14. Akceptacja wizerunku marki – to karty wyników z kilkunastoma wielopunktowymi skalami, które
pozwalają firmie poznać akceptację wizerunku marki jednego lub dwóch głównych konkurentów.
Podstawowe miary to, między innymi, rozpoznawalność i wiarygodność. Wynik badania za pomocą
tej techniki może zwrócić uwagę na konieczność inwestycji w wizerunek marki. Firma powinna
zwrócić uwagę na trzy aspekty marki: stosowność (marka dostarcza cech, których klient oczekuje),
wiarygodność (marka spełnia obietnice wartości) oraz rozpoznawalność (marka jest identyfikowana
przez klientów). Zadaniem firmy podczas stosowania tej techniki jest zmierzyć postawy klientów
względem nabycia marki.
„Zadowolenie i postrzegana jakość wskazują na dobrą kondycję marki, a wskaźniki akceptacji wizerunku
marki pokazują, jakie zmiany zaszły w jej kondycji.”
15. Franchisingowy kanał dystrybucji – to punkty na wielostopniowej skali, które pozwalają firmie
poznać względne wyniki wiodących konkurentów w ramach danej kategorii. Podstawowe miary
to, między innymi, przystosowanie kanału do robienia biznesu oraz postrzeganie przywództwa
rynkowego. Wynik badania za pomocą tej techniki może zwrócić uwagę na silny franchisingowy
kanał dystrybucji, który może zaważyć na przywództwie rynkowym firmy w zakresie dystrybucji.
Ryzyko, które wiąże się z korzystaniem z tej techniki, obejmuje możliwość przekłamań
w sporządzaniu danych (faworyzowanie niektórych sprzedawców).
„Na wielu rynkach siła kanału jest bardzo duża, stąd też efektywny kanał franchisingowy jest nadzwyczaj
ważny.”
15
Warszawa 2001
16. Jakość – to punkty na wielostopniowej skali, które pozwalają firmie poznać względną jakość
wybranych konkurentów. Podstawowe miary to, między innymi, postrzegana jakość (inaczej
doświadczenie i reputacja) oraz realna jakość (inaczej taka, która spełnia wymogi) produktów.
Wynik badania za pomocą tej techniki może zwrócić uwagę na jakość postrzeganą, która ma wpływ
na zakupy powtórne. Jakość i zadowolenie to techniki, których zastosowanie sygnalizuje, w jakim
stopniu firma spełnia oczekiwania klientów. Firma, która korzysta z techniki jakości, powinna zadbać
o zdefiniowanie różnic między jakością i zadowoleniem – inaczej zaryzykuje chybione inwestycje
w programy poprawy jakości, które nie przyniosą oczekiwanej reakcji klientów.
„Wpływ jakości na zyskowność jest najsilniejszy we wkładzie, jaki wnosi ona do sygnałów
o pozycjonowaniu wartości produktu (…).”
17. Wsparcie marketingiem na szczeblu przedsiębiorstwa – to wskaźniki i bieżące dane finansowe,
które pozwalają firmie poznać wskaźniki lub bieżące wydatki dla reprezentatywnej grupy
konkurentów. Podstawowe miary to, między innymi, całkowity budżet marketingowy oraz budżet za
poprzedni rok. Wynik badania za pomocą tej techniki może zwrócić uwagę na niezoptymalizowany
budżet, który mógłby zaszkodzić przepływom finansowym. Potencjalne problemy, które mogą
przydarzyć się firmie, która stosuje tę technikę, wiążą się ze zdefiniowaniem zawartości budżetu
marketingowego. Bywa bowiem, że w budżecie znajdują się pozycje, które nie są związane
z marketingiem.
„Bardziej
realistyczne
porównania
mogą
być
przeprowadzane
poprzez
powiązanie
budżetów
ze specyficzną działalnością, zamiast powiązania ich z ludźmi ze struktury organizacyjnej.”
18. Produktywność marketingu mix – to roczne i miesięczne wskaźniki działalności oraz współczynniki
i koszty jednostkowe, które pozwalają firmie poznać konkurencyjny benchmarking różnych form
działalności. Podstawowe miary to, między innymi, wskaźniki ilościowe działalności marketingu mix
oraz liczba nowo wprowadzanych produktów rocznie. Wynik badania za pomocą tej techniki może
zwrócić
uwagę
na
niską
produktywność
względem
konkurencji,
co
może
wskazywać
na nieefektywne zarządzanie wydatkami z budżetu. Ryzyko związane z wykorzystaniem tej techniki
obejmuje sytuację, gdy konkurenci na rynku naśladują się wzajemnie – wówczas bowiem
benchmarking nie ma szansy się sprawdzić.
16
Warszawa 2001
„Benchmarking
względem
konkurencji
jest
najpowszechniejszym
wyznacznikiem
w
szacowaniu
produktywności.”
19. Benchmark innowacyjności – to różne mierniki innowacyjności i szybkości, które pozwalają firmie
poznać mierniki procesu konkurenta. Podstawowe miary to, między innymi, kolejność wchodzenia
na rynek oraz wpływ nowych produktów na względną jakość i cenę. Wynik badania za pomocą tej
techniki może zwrócić uwagę na przeoczenie czynników konkurencyjnych w czasie rutynowych
kontroli wyników osiąganych przez firmę. Przedsiębiorstwo, które decyduje się na skorzystanie z tej
techniki, powinno przebadać rynek pod kątem potencjalnych naśladowców, zdarza się bowiem, że
naśladowcy udoskonalają innowacyjny produkt i dystansują firmę, która go wprowadziła.
„Badanie świeżo wprowadzonych innowacji jest ważne. Na jeden przypadek sukcesu przypada dziesięć
przypadków porażki.”
20. Marnotrawstwo marketingowe – to raporty, które dotyczą różnicy budżetowej według centrum
kosztowego – pozwalają firmie poznać proces tworzenia wartości. Podstawowe miary to, między
innymi, całkowite wydatki marketingu związane z różnicą budżetową oraz koszty odwołanych
kampanii. Wynik badania za pomocą tej techniki może zwrócić uwagę na działania i procesy, które
nie przyczyniają się do tworzenia wartości i można je usprawnić. Stosowanie tej techniki wymaga
natomiast włączenia wszystkich uczestników organizacji w proces eliminacji marnotrawstwa.
„Pasja do eliminowania różnic budżetowych często przynosi efekt odwrotny do zamierzonego, bardziej
sprzyjając marnotrawstwu niż je eliminując.”
Narzędzia i techniki pomiaru nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, jeśli firma nie zdefiniuje wcześniej,
jakie ma problemy i nie przydzieli im priorytetów. Celem stosowania marketingowych technik pomiaru jest
odpowiedź na pytanie, co przedsiębiorstwo powinno poprawić, aby zyskać satysfakcję klientów
i wyprzedzić konkurentów. Będzie to jednak możliwe wówczas, gdy firma zdefiniuje zadania, które stoją
przed jej marketerami, a następnie wskaże obszary, w których potrzebne są zmiany.
17

Nowe spojrzenie na marketing

Transkrypt

Podobne dokumenty

Słowa-klucze do wykładu „Metkyzacja świata biznesu” Dr Barbara

Podziękowanie