Strategiczna karta wyników

Transkrypt

Strategiczna karta wyników Robert S. Kaplan, David P. Norton,
PWN, Warszawa 2006
Strategiczna karta wyników
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Strategiczna karta wyników (BSC - Balanced Scorecard) to narzędzie, które
wspomaga zarządzanie przedsiębiorstwem, ponieważ przyspiesza i koordynuje realizację
strategii. Strategiczna karta wyników opiera się na pomiarze efektywności działań firmy
w czterech obszarach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każdy
z tych obszarów posiada mierniki, dzięki którym można poddać analizie stopień realizacji
przyjętych przez firmę założeń. Wdrożenie strategicznej karty wyników pozwala
przedsiębiorstwu na powiązanie strategicznego i operacyjnego punktu widzenia, a w tym
na zachowanie spójności działań, powiązanie celów długookresowych i rocznych
budżetów oraz gromadzenie informacji, za pomocą których firma będzie mogła się
rozwijać.
1. Obszary pomiaru strategicznej karty wyników strona 2
Strategiczna karta wyników wprowadza mierniki efektywności, które wpływają na motywację uczestników
organizacji i pozwalają monitorować stopień realizacji strategii. To narzędzie, które mierzy efektywność
działań przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: perspektywie klienta, perspektywie finansowej,
perspektywie procesów wewnętrznych oraz perspektywie rozwoju. W każdej z tych perspektyw firma
wyznacza sobie cele, których realizację mierzy za pomocą indywidualnie opracowanych wskaźników.
2. Wdrażanie strategicznej karty wyników i monitoring realizacji strategii strona 10
Wdrażanie strategicznej karty wyników może oznaczać konieczność wprowadzenia modyfikacji
w zarządzaniu, jeśli okaże się, że firma identyfikuje i komunikuje strategię w sposób, który uczestnicy
organizacji mogą interpretować według własnych przekonań. Wprowadzenie karty w przedsiębiorstwie
warto podzielić na etapy i w ten sposób monitorować realizację strategii. Etapy wdrażania karty
to: identyfikacja celu zastosowania BSC, wybór lidera projektu, sporządzenie harmonogramu wdrażania
oraz wybór mierników.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
PWN, Warszawa 2006
Obszary pomiaru strategicznej karty wyników
Strategiczna karta wyników wprowadza mierniki efektywności, które wpływają na motywację uczestników
organizacji i pozwalają monitorować stopień realizacji strategii. To narzędzie, które mierzy efektywność
działań przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: perspektywie klienta, perspektywie finansowej,
perspektywie procesów wewnętrznych oraz perspektywie rozwoju. W każdej z tych perspektyw firma
wyznacza sobie cele, których realizację mierzy za pomocą indywidualnie opracowanych wskaźników.

Perspektywa klienta
Balanced Scorecard pozwala zidentyfikować potencjalnych klientów oraz segmenty, w których firma ma
szansę prześcignąć konkurentów. Identyfikacja ta służy dwóm celom – po pierwsze, pozwala sporządzić
definicję wartości, którą firma zamierza oferować wybranym klientom. Po drugie, pozwala odpowiedzieć
na pytanie, w jaki sposób firma zamierza kontrolować, czy podejmowane przez nią działania przynoszą
spodziewany efekt.
Po identyfikacji, przedsiębiorstwo ma za zadanie opracować cele i mierniki, dzięki którym będzie w stanie
zaoferować klientom większą niż inne firmy wartość dodaną. Warunek ten spełni, jeśli podczas
wyznaczania celów i formułowania mierników zadba o takie atrybuty, jak cechy oferowanego produktu lub
usługi, relacje z klientami oraz wizerunek firmy. Cechy produktu oznaczają, że trzeba sprecyzować jego
funkcjonalność, jakość i cenę. Relacje dotyczą utrzymania klientów, wizerunek natomiast oznacza budowę
reputacji przedsiębiorstwa na rynku.
Przedsiębiorstwo Kenyon Stores – sprzedawca odzieży – postanowiło skorzystać z Balanced Scorecard,
aby dopasować ofertę do potrzeb klientów. W ramach BSC, proces dostarczania klientom wartości oparło
na trzech etapach. Najpierw firma zidentyfikowała cele w perspektywie klienta. Podczas tej identyfikacji,
posłużyła się modyfikacjami w strategii marketingowej – zarząd przedsiębiorstwa sformułował kluczowe
punkty strategii, a wśród nich uwzględnił takie kluczowe założenie, jak kompleksowe zaspokojenie potrzeb
klientów (niezależnie od pory roku i obowiązujących na rynku trendów). Firma zamierzała to osiągnąć
dzięki, po pierwsze, działaniom handlowym, które zachęciłyby klientów do powtarzania zakupów. Po drugie
2
PWN, Warszawa 2006
natomiast, postanowiła zdefiniować, do jakiej grupy należą jej klienci i jakimi przyzwyczajeniami kierują się
podczas dokonywania zakupów.
Przedsiębiorstwo Kenyon pogrupowało wyznaczone cele według cech produktu, relacji z klientami oraz
wizerunku marki. Następnie firma wyznaczyła mierniki, za pomocą których zamierzała kontrolować stopień
realizacji zamierzeń. Wśród cech produktu znalazła się, między innymi, cena i jakość wyrobu – tu Kenyon
zdecydował, iż do pomiaru użyje, odpowiednio, przeciętnej jednostkowej ceny detalicznej oraz wskaźnika
liczby zwrotów. Podczas planowania relacji z klientami, firma postanowiła zmierzyć poziom ich satysfakcji
z dostępności rozmiarów i kolorów oferowanej odzieży – tu z kolei za miernik przyjęto wyniki cyklicznie
przeprowadzanych ankiet. Natomiast podczas budowy wizerunku, Kenyon oparł się na monitoringu
postępów w osiąganiu pozycji wiodącej marki na rynku krajowym. W tym wypadku miernikiem stała się
marża realizowana na firmowych produktach.
W ciągu kilku lat okazało się, że czas poświęcony przez firmę na dobór mierników i konsekwencja we
wdrażaniu Balanced Scorecard przyniosły wymierne korzyści – przedsiębiorstwo dołączyło do liderów rynku
odzieżowego.
Mierniki, które uwzględniają atrybuty związane z cechami produktu, relacjami z klientami oraz wizerunkiem,
to, między innymi, udział firmy w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów
i rentowność klientów. Do pomiaru udziału w rynku przedsiębiorstwo może posłużyć się danymi
dotyczącymi wysokości sprzedaży dla wybranej grupy klientów – segmentu, który z usług firmy korzysta
najczęściej. Może także zbadać swój udział w portfelu zamówień klientów. Wykorzystanie tych wskaźników
umożliwi przedsiębiorstwu przejęcie kluczowych klientów w wybranych wcześniej segmentach.
„Perspektywa klienta umożliwia dyrekcji sformułowanie strategii rynkowej, która przyniesie w przyszłości
doskonałe wyniki finansowe”.
- Robert S. Kaplan, David P. Norton (s. 42)
Pomiar utrzymania dotychczasowych klientów wiąże się ze specyfiką segmentu, który firma wybrała jako
docelowy. Przedsiębiorstwo, które posiada aktualizowane dane na temat grupy klientów, których traktuje
jako kluczowych, jest w stanie utrzymać współpracę z nimi na satysfakcjonującym obie strony poziomie.
Może tego dokonać pod warunkiem, że preferencje wybranych klientów, które uznała za kluczowe,
3
PWN, Warszawa 2006
rzeczywiście pokrywają się z ich oczekiwaniami. Firma powinna więc badać ich potrzeby, wykorzystywać
zgromadzone w ten sposób informacje podczas tworzenia produktów oraz monitorować wartości zakupów
dokonywanych przez dotychczasowych klientów za pomocą, przykładowo, wskaźnika przyrostu sprzedaży.
Zdobywanie klientów oznacza tempo, w jakim zwiększa się ilość klientów przedsiębiorstwa. Miernikiem
użytym w tym wypadku może być porównanie liczby nowych klientów z liczbą ofert, które firma skierowała
do wybranych segmentów rynku. Inny wskaźnik to, na przykład, koszt inicjatyw marketingowych
przedsiębiorstwa w przeliczeniu na jednego nowego klienta.
„Zarówno utrzymanie dotychczasowych, jak i pozyskanie nowych klientów uzależnione jest od efektywnego
zaspokojenia ich potrzeb. Pomiar satysfakcji dostarcza informacji na temat działania organizacji”.
Pomiar satysfakcji klientów opiera się na ocenie działania firmy przez konsumentów, którzy skorzystali z jej
usług. Do uzyskania tej oceny firma może wykorzystać trzy sposoby zdobycia informacji: ankiety, rozmowy
telefoniczne oraz osobisty kontakt. Na podstawie zgromadzonych w ten sposób opinii przedsiębiorstwo
może opracować własną skalę ocen i za jej pomocą mierzyć stopień satysfakcji klientów.
Analiza rentowności klientów pozwala firmie skoncentrować się na segmentach docelowych. Porównanie
przychodów uzyskanych od poszczególnych grup klientów ułatwia decyzję o działaniach, które firma
powinna podjąć, aby zrealizować dwa cele: zatrzymać rentownych klientów w segmentach docelowych
i monitorować (lub eliminować) klientów nierentownych w pozostałych segmentach.
„Dawniej przedsiębiorstwa koncentrowały się na własnych możliwościach, kładąc nacisk na cechy produktu
i innowacje technologiczne. Jednak firmy, które nie rozumiały potrzeb swoich klientów, ostatecznie
przegrywały z konkurencją, która oferowała produkty i usługi lepiej dostosowane do preferencji nabywców.
Dlatego obecnie przedsiębiorstwa koncentrują się na klientach. Misje i wizje standardowo deklarują takie
cele jak: „być numerem jeden w dostarczaniu wartości klientowi” lub „być pierwszym dostawcą dla naszych
klientów”. Pomijając fakt, że wszystkie przedsiębiorstwa nie mogą być jednocześnie numerem jeden dla
4
PWN, Warszawa 2006
swoich klientów, nie można dyskredytować tych inspirujących deklaracji, które mobilizują wszystkich
pracowników do zaspokajania potrzeb klienta”.

Perspektywa finansowa
Strategiczna karta wyników pozwala wdrożyć finansowe założenia firmy w taki sposób, by dostosować ich
realizację do bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa. Umożliwia monitoring realizacji planowanych celów
finansowych, takich jak wysokość przychodów czy zwrot z kapitału, za pomocą mierników, które
jednocześnie poddają ocenie kondycję finansową firmy. Cele finansowe wiążą się z fazami cyklu życia
organizacji – fazą wzrostu, utrzymania i dojrzałości.
Faza wzrostu oznacza, że przedsiębiorstwo potrzebuje środków finansowych na rozwój produktów i sieci
dystrybucji oraz inwestycje związane z budową relacji z klientami. Może się zdarzyć, iż w tej fazie życia
firma wykazuje ujemne przepływy pieniężne, a jej stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału jest niska. Nie
oznacza to jednak, że przedsiębiorstwo skazane jest na porażkę – takie dane świadczą o tym,
iż podejmowane przez firmę inwestycje na przyszłość pochłaniają więcej środków finansowych, niż
osiągane przychody. Celem finansowym na tym etapie rozwoju powinien być wzrost przychodów
przedsiębiorstwa lub wzrost sprzedaży – oba te cele powinny dotyczyć segmentów zidentyfikowanych
przez firmę jako docelowe.
„Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników
ekonomicznych firmy. Cele finansowe są zwykle formułowane w stosunku do np. zysku operacyjnego,
stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału oraz, w ostatnim okresie, ekonomicznej wartości dodanej”.
Przedsiębiorstwo w fazie utrzymania jest postrzegane przez inwestorów jako atrakcyjne, ale oczekują oni
wysokiego zwrotu z kapitału. To oznacza, że firma powinna powiększać swój udział w rynku, a inwestycje
koncentrować na likwidacji wąskich gardeł i zwiększaniu zdolności produkcyjnych. Cele finansowe
przedsiębiorstwa powinny więc dotyczyć rentowności, a do pomiaru ich realizacji można wykorzystać
5
PWN, Warszawa 2006
kategorie księgowe, na przykład zysk. Pomiar obejmuje wówczas, przykładowo, zyski operacyjne, marżę
brutto, stopę zwrotu z inwestycji, stopę zwrotu z kapitału oraz ekonomiczną wartość dodaną.
Faza dojrzałości oznacza, że przedsiębiorstwo koncentruje działania na gromadzeniu zysków z podjętych
w dwóch poprzednich fazach inwestycji. Firma dąży więc do utrzymania, a nie zwiększenia, posiadanego
potencjału. Potencjalne projekty inwestycyjne podporządkowuje wówczas zwiększaniu przepływów
pieniężnych i wybiera spośród nich te, które przyniosą jej jak najszybszy zwrot z zainwestowanego
wcześniej kapitału. Celem finansowych przedsiębiorstwa w tej fazie rozwoju jest więc maksymalizacja
przepływu środków, mierzona, przykładowo, za pomocą tempa i wysokości zwrotu z zaangażowanych
wcześniej funduszy.
Kluczem
do
efektywnego
zastosowania
wybranego
zestawu
mierników
jest
powiązanie
ich
z długoterminowymi celami przedsiębiorstwa. Mierniki, na które przedsiębiorstwo się zdecydowało, powinny
uwzględniać takie czynniki, jak specyfika konkurentów oraz strategia realizowana przez firmę.
„Wiele korporacji ustala jednakowe cele finansowe dla wszystkich swoich oddziałów i przedsiębiorstw.
Na przykład, każde przedsiębiorstwo ma osiągnąć stopę zwrotu z zaangażowanego kapitału na poziomie
16%, gdyż taki jest cel całej korporacji. Z drugiej strony, jeśli korporacja stosuje mierniki ekonomicznej
wartości dodanej, od wszystkich przedsiębiorstw wymaga się maksymalizacji ekonomicznej wartości
dodanej w każdym okresie. Takie jednolite podejście jest z pewnością wykonalne, logiczne i w pewnym
sensie sprawiedliwe, gdyż dyrektorzy przedsiębiorstw oceniani są w ten sam sposób. Pomija ono jednak
fakt, że poszczególne przedsiębiorstwa mogą realizować odmienne strategie”.

Perspektywa procesów wewnętrznych
Balanced Scorecard umożliwia identyfikację i poprawę efektywności działań i procesów, które prowadzą
do realizacji strategii. Wiąże ona cele z zakresu procesów ze zdefiniowanymi wcześniej segmentami
kluczowych klientów i dzięki temu pozwala spełniać oczekiwania i potrzeby konsumentów. Zastosowanie
mierników do, na przykład, celów operacyjnych, a jednocześnie mierników do, na przykład, relacji
z klientem, pozwala zrozumieć, w jaki sposób procesy wewnętrzne przekładają się na wyniki
przedsiębiorstwa. W ramach strategicznej karty wyników, procesy wewnętrzne można podzielić na procesy
6
PWN, Warszawa 2006
innowacyjne, procesy operacyjne i procesy obsługi posprzedażnej – składają się one na tak zwany łańcuch
wartości, za pomocą którego firma dostarcza wartość klientom. W ten sposób przedsiębiorstwo zyskuje
także nadzór nad realizacją celów, które dotyczą oferowanych produktów i usług.
Procesy innowacyjne obejmują analizę potrzeb klientów i uwzględniają te potrzeby, które firma
zidentyfikowała jako nowe lub jako ukryte. W tym celu przedsiębiorstwo gromadzi informacje na temat
wielkości rynku i preferencji klientów oraz określa, jakie walory produktu zostaną przez tych klientów
uznane za kluczowe. Na tej podstawie tworzy następnie produkt, poddaje go ocenie konsumentów i –
w zależności od wyników tej oceny – wprowadza na rynek lub modyfikuje. Za miernik efektywności działań
przedsiębiorstwo może przyjąć, przykładowo, liczbę nowych produktów wprowadzonych na rynek –
w porównaniu z konkurencją, lub też czas rozwoju nowego produktu.
„W tej perspektywie kierownictwo identyfikuje kluczowe procesy wewnętrzne, w których organizacja musi
celować. Procesy te mają umożliwiać firmie: kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów
docelowego segmentu rynku; spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie doskonałych wyników
finansowych”.
Procesy operacyjne rozpoczynają się od chwili, kiedy klient składa zamówienie na produkt, kończą
natomiast w momencie, gdy go odbierze. Obejmują więc dostawę produktu do nabywcy i kładą nacisk
na efektywność oraz dotrzymywanie wyznaczonych terminów. Procesy te są powtarzalne i wynikają
z przyjętych przez firmę procedur, a do ich monitoringu można zastosować mierniki jakości i czasu trwania
cyklu operacyjnego. Pomiar jakości opiera się na takich wskaźnikach, jak, przykładowo, liczba zwrotów lub
udział wadliwych sztuk w milionie wyprodukowanych. Z kolei pomiar czasu trwania procesu zakłada
przyjęcie momentów granicznych – za początek procesu można przyjąć, przykładowo, moment rozpoczęcia
realizacji zamówienia, natomiast za koniec – wysłanie zamówienia do klienta. Wybór punktów granicznych
zależy od preferencji przedsiębiorstwa.
Na procesy obsługi posprzedażnej składają się naprawy gwarancyjne, obsługa zwrotów i przyjmowanie
należności. Podczas ich realizacji, firma zwiększa efektywność działań w ten sposób, że oferuje klientom
kompetentną obsługę w celu eliminacji potencjalnych wad produktu – skraca czas napraw lub proponuje
atrakcyjne dla klienta warunki, na których może on wymienić wadliwy towar. Przedsiębiorstwo może
doskonalić jakość procesów obsługi posprzedażnej za pomocą mierników szybkości obsługi (wówczas
7
PWN, Warszawa 2006
mierzy, na przykład, czas od momentu zgłoszenia usterki do jej eliminacji) lub mierników kosztów (wówczas
mierzy koszt zasobów zaangażowanych w naprawę). Podobne mierniki można odnieść do przyjmowania
należności – wówczas firma poddaje pomiarom jakość i czas procesu fakturowania.
„Proces identyfikacji celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych jest jedną z najbardziej
wyraźnych różnic pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności.
Systemy tradycyjne koncentrują się na kontrolowaniu i usprawnianiu obecnych centrów odpowiedzialności
i departamentów. (…) Na szczęście większość organizacji wychodzi dzisiaj daleko poza metody oceny
i kontroli oparte na analizie odchyleń wyników finansowych. Przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki
finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz
czasu trwania cyklu operacyjnego”.

Perspektywa rozwoju
Strategiczna karta wyników pozwala przedsiębiorstwu odnaleźć i wykorzystać szanse rozwoju dzięki
inwestycjom w zasoby, które firma posiada lub które zamierza pozyskać. Karta umożliwia bowiem pomiar
satysfakcji interesariuszy oraz ułatwia podjęcie decyzji o planowanych usprawnieniach, które mają wpłynąć
na dostosowanie działań firmy do oczekiwań uczestników organizacji. W perspektywie rozwoju można
wyróżnić elementy, dzięki którym przedsiębiorstwo jest w stanie zwiększać efektywność – są to, między
innymi, potencjał pracowników oraz możliwości systemów informacyjnych używanych przez firmę.
Potencjał pracowników wiąże się ze zdefiniowaniem ich roli w organizacji. Rozwój technologii powoduje, że
firma potrzebuje pracowników o takich umiejętnościach, które pozwoliłyby jej wykorzystać szanse rynkowe.
Stąd wynika konieczność, z jednej strony – pozyskania pracowników o kompetencjach przydatnych dla
wykorzystania szans, z drugiej – zapewnienia im warunków, w których mogliby wykorzystać przydatne
umiejętności. Potencjał pracowników przedsiębiorstwo może mierzyć za pomocą poddania analizie stopnia
ich satysfakcji z pracy (na przykład: zaangażowanie w podejmowanie decyzji, wsparcie ze strony
pozostałych uczestników organizacji i związek osiąganych wyników z systemem wynagrodzeń) oraz
wydajności (na przykład: wartość dodana, która przypada na jednego pracownika – różnica między
przychodami ze sprzedaży a kosztem zewnętrznych materiałów i usług).
8
PWN, Warszawa 2006
„Zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju ma trzy podstawowe źródła: ludzi, systemy oraz procedury.
Cele sformułowane w perspektywach finansowej, klienta i procesów wewnętrznych ujawniają zwykle lukę
między obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur, a tym co będzie potrzebne do osiągnięcia
przyszłego sukcesu. Zapełnienie tej luki wymaga inwestycji w zmianę kwalifikacji pracowników,
doskonalenie technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowanie procedur organizacyjnych”.
Możliwości systemów, z których firma korzysta, wiążą się z dostępnością pracowników do informacji
przydatnych w trakcie pełnienia wyznaczonych ról w przedsiębiorstwie. Efektywność działania pracowników
zależy bowiem od tego, jakimi dysponują oni danymi. I tak pracownicy, którzy kontaktują się z klientami,
powinni posiadać informacje na temat dotychczasowych i planowanych relacji klienta z firmą (dzięki temu
spełnią jego oczekiwania i będą w stanie przewidzieć jego potrzeby). Pracownicy operacyjni natomiast
powinni mieć dostęp do danych o produkowanym towarze – wówczas będą mogli przeciwdziałać
marnotrawstwu zasobów i opóźnieniom w realizacji zamówień. Firma może zmierzyć możliwości
posiadanych systemów informacyjnych za pomocą, przykładowo, liczby procesów, w których pracownicy
uzyskują potrzebne dane na bieżąco. Może także poddać analizie odsetek pracowników, którzy mają
nieograniczony dostęp do informacji o klientach.
„Cele w perspektywie finansowej, klienta i procesów wewnętrznych określają obszary, w których
przedsiębiorstwo musi się doskonalić, aby osiągnąć znaczącą poprawę efektywności. Cele w perspektywie
rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych
perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinują osiągnięcie sukcesu w pozostałych trzech
perspektywach. (…) Strategiczna karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w tradycyjne
domeny, takie jak nowe technologie czy rozwój nowych produktów. Inwestycje w linie produkcyjne oraz
badania i rozwój są niewątpliwie konieczne, jednak niewystarczające. By osiągnąć ambitne, długofalowe
cele finansowe, przedsiębiorstwa muszą inwestować również w strukturę organizacyjną – ludzi, systemy
i procedury”.
9
PWN, Warszawa 2006
Wdrażanie strategicznej karty wyników i monitoring realizacji strategii
Wdrażanie strategicznej karty wyników może oznaczać konieczność wprowadzenia modyfikacji
w zarządzaniu, jeśli okaże się, że firma identyfikuje i komunikuje strategię w sposób, który uczestnicy
organizacji mogą interpretować według własnych przekonań. Wprowadzenie karty w przedsiębiorstwie
warto podzielić na etapy i w ten sposób monitorować realizację strategii.
Etapy wdrażania karty to: identyfikacja celu zastosowania BSC, wybór lidera projektu, sporządzenie
harmonogramu wdrażania oraz wybór mierników.

Identyfikacja celu zastosowania BSC
Firma powinna zdefiniować korzyści, które uzyska dzięki wdrożeniu strategicznej karty wyników. W ten
sposób osiągnie trzy cele: po pierwsze, wytyczy zasadę, według której będzie formułować mierniki. Zasada
ta powinna uwzględniać identyfikację procesów, które firma zamierza doskonalić, aby spełnić oczekiwania
kluczowych klientów. To z kolei oznacza, iż przedsiębiorstwo powinno dostosować działanie wybranych
procesów do potrzeb związanych z nimi linii biznesu, czyli tak zdefiniować strategiczne priorytety, aby
można było opracować projekty inicjatyw, które doprowadzą do realizacji celów wyznaczonych przez
poszczególne linie biznesu.
Dzięki temu firma uniknie w przyszłości bariery związanej z niespójnością celów i mierników na szczeblu
organizacyjnym i na szczeblu poszczególnych komórek przedsiębiorstwa.
Po drugie, przedsiębiorstwo zyska zaangażowanie uczestników organizacji w proces wdrażania
i stosowania BSC. Może tego dokonać dzięki opracowywaniu strategii działania w porozumieniu
ze wszystkimi uczestnikami organizacji – zarząd firmy, który wyjaśnia cele strategiczne i pomaga
w identyfikacji czynników sukcesu, zyskuje zaufanie wśród pracowników. To z kolei może oznaczać
konieczność zatrudnienia niezależnego konsultanta – firma może wówczas skorzystać z jego
doświadczenia, ale decyzje dotyczące wprowadzenia BSC zarząd powinien podejmować wspólnie
z pracownikami. Dzięki temu uniknie potencjalnych problemów związanych z komunikacją i motywacją
wewnątrz przedsiębiorstwa.
10
PWN, Warszawa 2006
„Strategia jest pewnym zestawem hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe.
System mierzenia efektywności powinien uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami)
w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować”.
Po trzecie, przedsiębiorstwo zdefiniuje zakres prac nad stosowaniem karty wyników i koniecznymi
modyfikacjami procesów. Podział prac powinien wiązać się z ustalonymi przez firmę strategicznymi
priorytetami – w ten sposób firma będzie mogła zredukować ryzyko związane z samodzielnym
opracowywaniem karty wyników. Definicja zakresu odpowiedzialności pomoże ponadto przedsiębiorstwu
rozwijać umiejętności przywódcze kierowników oraz wspierać ich w realizacji wytyczonych celów. Dzięki
takim działaniom firma będzie w stanie monitorować realizację założeń strategicznej karty wyników oraz
wychwytywać te elementy, które obniżają efektywność przedsiębiorstwa.
„Pierwszym krokiem do sukcesu przy opracowywaniu strategicznej karty wyników jest uzgodnienie
z dyrekcją celów, które mają być osiągnięte w wyniku wdrożenia karty. Wielu menedżerów uznaje
stosowanie karty wyników za rzecz oczywistą. Widzą ograniczenia tradycyjnych mierników finansowych i
nie trzeba ich długo nakłaniać do opracowania bardzie zrównoważonego systemu. Atrakcyjność stosowania
samej koncepcji nie jest jednak wystarczającym celem wdrażania karty wyników. Rozpoczynając projekt,
dyrekcja powinna zidentyfikować i uzgodnić podstawowe korzyści, które spodziewa się osiągnąć w wyniku
zrealizowania projektu”.

Wybór lidera projektu
Przedsiębiorstwo powinno wyznaczyć osobę, której zadaniem będzie nadzór nad wdrożeniem strategicznej
karty wyników – lidera projektu, który działać będzie w trzech obszarach odpowiedzialności: jako architekt,
lider zmian i informator.
Architekt ma za zadanie zdefiniować założenia i sposoby wdrożenia BSC – przedstawione przez niego
plany podlegają ocenie zarządu pod kątem planowanych przez przedsiębiorstwo korzyści. Architekt
odpowiada ponadto za integrację strategicznej karty wyników z procesem zarządzania w firmie.
To oznacza, że powinien on być przekonany o słuszności wdrażania BSC oraz rozumieć cele zastosowania
11
PWN, Warszawa 2006
karty w przedsiębiorstwie. Wdrażanie ma szansę zakończyć się sukcesem wówczas, gdy dojdzie do
współpracy między poszczególnymi komórkami firmy – dlatego lider powinien także posiadać umiejętność
przekazania swej wiedzy pozostałym uczestnikom organizacji.
„Dzięki prezentacji strategii oraz powiązaniu jej z celami osobistymi, karta wyników integruje myśli
i działania wszystkich członków organizacji. gdy każdy świadomy jest długookresowych celów
przedsiębiorstwa, a także strategii umożliwiającej ich osiągnięcie, możliwe jest zjednoczenie wysiłków
i zamierzeń na rzecz niezbędnego procesu zmian”.
Lider zmian powołuje zespół projektowy, który będzie odpowiedzialny za realizację celów sformułowanych
w ramach strategicznej karty wyników. Powinien on współpracować z zarządem firmy, ponieważ
początkowo to zarząd podejmuje ostateczną decyzję o składzie zespołu. Następnie koordynuje prace nad
projektem, czyli, między innymi, przydziela zadania i monitoruje ich realizację oraz wspiera merytorycznie
zespół projektowy. Liderem zmian może zostać uczestnik organizacji, która wdraża BSC, a kadra
kierownicza może zapewnić mu wsparcie w postaci niezależnego konsultanta z zewnątrz. Z upływem czasu
lider zmian zyskuje samodzielność i pełni funkcję pomocnika kadry kierowniczej – wspomaga jej
uczestników w redefinicji ich roli w świetle założeń strategicznej karty wyników.
Zadaniem informatora jest pozyskać zaangażowanie we wdrażanie karty wyników u wszystkich
uczestników organizacji. To oznacza, że informator powinien wyjaśniać metody i cele stosowania nowej
strategii w taki sposób, by motywować współpracowników. Powinien on pamiętać, że wdrażanie
strategicznej karty wyników może wiązać się ze zdefiniowaniem nowych wartości i wprowadzeniem nowych
sposobów działania – dlatego też warto, by posłużył się wewnętrzną kampanią informacyjną. W ramach
takiej kampanii, powinien prezentować opracowaną dla potrzeb przedsiębiorstwa kartę wyników w teorii
i praktyce. Prezentacja w teorii oznacza udzielanie informacji, po które zgłaszają się pracownicy.
Prezentacja w praktyce oznacza wskazywanie kolejnych krótkookresowych celów, które firma osiągnęła
dzięki BSC. Może się okazać, iż podczas realizacji kampanii informacyjnej lider-informator potrzebuje
wsparcia w postaci osoby, która kampanią taką mogłaby zarządzać od strony organizacyjnej – wówczas
zarząd przedsiębiorstwa jest zobowiązany wyznaczyć pracownika lub konsultanta z zewnątrz do takiej roli.
12
PWN, Warszawa 2006
O roli informacji podczas efektywnego wdrażania strategicznej karty wyników przekonała się firma National
Insurance. Zarząd tego przedsiębiorstwa zdecydował się na wdrożenie BSC, ponieważ ówczesna sytuacja
ekonomiczna firmy wskazywała na to, że grozi jej upadłość. Kierownictwo doszło do wniosku, że firmę
można jednak uratować, o ile w sposobie jej zarządzania pojawią się zmiany. Zmiany te miała spowodować
karta wyników, ale nikt z dyrektorów nie miał wątpliwości, że BSC oznacza dla przedsiębiorstwa
długofalową transformację.
W firmie pojawiły się nowe osoby na stanowiskach kierowniczych i nowe plany rozwoju – zapadła decyzja,
iż szansą dla National Insurance jest koncentracja na niszach rynkowych, w których firma wcześniej
działała. Tym razem jednak miało to być działanie zaplanowane i monitorowane, a jego efekty uczestnicy
organizacji zamierzali poddawać cyklicznym ocenom i dyskusjom. Okazało się jednak, że – mimo deklaracji
zaangażowania ze strony współpracowników – realizacja planu napotyka na trudności. Przyczyną było
to, iż w wybranych niszach firma wcześniej osiągnęła przewagę nad konkurentami, uczestnicy organizacji
mieli więc problem z rozróżnieniem, czym różni się proponowana strategia od wcześniejszej.
Wówczas zarząd – w oparciu o strategiczną kartę wyników – rozpoczął kampanię informacyjną na rzecz
wyjaśnienia wizji i strategii oraz powiązania ich z planowanymi celami. W ramach kampanii, uczestnicy
firmy wzięli udział w spotkaniach z zewnętrznym konsultantem, na których mogli wyjaśnić wątpliwości
i odnaleźć różnice z wcześniejszymi działaniami przedsiębiorstwa. Jednym z efektów takich spotkań była
decyzja, iż przedstawiciele wszystkich komórek firmy będą co miesiąc przedstawiali analizę własnych
dokonań – z uwzględnieniem problemów, które w tym czasie się pojawiły oraz z możliwością zgłaszania
własnych inicjatyw na usprawnienia. W ten sposób powstawały tematy do dyskusji, w których brali udział
przedstawiciele zarządu.
Konsekwencja w dążeniu do celu i dbałość o komunikację odniosły efekt – po dwóch latach od wdrożenia
BSC National Insurance przestała grozić upadłość. Kolejnych kilka lat przyniosło poprawę sytuacji firmy
na rynku – zaczęła zdobywać nowych klientów i do dziś funkcjonuje.
„Skuteczne wdrożenie karty wyników wymaga od zarządu dużego zaangażowania i poświęcenia czasu.
Oznacza to, że architekt będzie miał prawdopodobnie tylko jedną szansę, aby z sukcesem rozpocząć
projekt. Jeśli pierwsza próba się nie powiedzie, najczęściej trudno mu będzie potem uzgodnić kolejny
termin spotkania z zarządem. (…) Zwykle doświadczeni wewnętrzni i zewnętrzni konsultanci realizują
wspólnie projekt pilotażowy na szczeblu wybranej jednostki organizacyjnej. (…) Wewnętrzni konsultanci
wspierają lidera zmian, który będzie integrował kartę wyników z procesem zarządzania. Lider zmian
powinien mieć bezpośredni kontakt z dyrektorem jednostki. Jest to niezbędne, ponieważ dyrektor w okresie
13
PWN, Warszawa 2006
dwu-trzyletnim decyduje o składzie i zaangażowaniu zespołu wdrażającego nowy system zarządzania
oparty na strategicznej karcie wyników”.

Harmonogram wdrażania
Przedsiębiorstwo powinno sformułować harmonogram, według którego będzie wprowadzać strategiczną
kartę wyników. Harmonogram ten zależy od możliwości firmy, jej sytuacji na rynku oraz charakteru korzyści,
które zamierza osiągnąć dzięki BSC. Powinien on jednak uwzględniać powołanie jednostki (działu lub
komórki firmy), w której przedsiębiorstwo zamierza wdrożyć BSC, gromadzenie danych na temat karty
(sugestii i opinii pozostałych uczestników organizacji dotyczących celów i mierników w planowanym modelu
BSC), a także identyfikację potencjalnych problemów (test realizacji celów w czterech perspektywach
strategicznej karty wyników).
Wybór jednostki, która będzie wdrażać BSC, opiera się, między innymi, na jej miejscu w hierarchii
organizacyjnej. Powinna ona zajmować środkowe miejsce, czyli posiadać własnych klientów, produkty
i kanały dystrybucji. Wynika to stąd, iż – z jednej strony - wdrażanie BSC we wszystkich komórkach firmy
może spowolnić prace, z drugiej natomiast – wprowadzenie karty w komórce na dolnym szczeblu hierarchii
nie przełoży się na efektywne wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie. Kluczowym pytaniem podczas wyboru
jednostki do wdrażania BSC jest to, czy posiada ona własną strategię realizacji misji firmy. Jeśli tak,
oznacza to, że posiada samodzielność w podejmowaniu decyzji i potrzebne do realizacji celów zasoby.
Po dokonaniu wyboru, firma powinna poddać analizie jakość i charakter powiązań między wybraną
jednostką a przedsiębiorstwem. W tym celu wyznaczony lider powinien zbadać cele finansowe jednostki
(czyli, między innymi, wysokość jej przepływów pieniężnych), sposób, w jaki postrzega ona problemy
przedsiębiorstwa (czyli, między innymi, bezpieczeństwo i relację z zewnętrznym otoczeniem) oraz działania
prowadzone z innymi komórkami firmy (czyli, między innymi, wspólnych klientów i wewnętrzne relacje).
„Organizacja poznaje rzeczywistą wartość wdrożenia strategicznej karty wyników wówczas, gdy realizuje
krytyczny proces przełożenia wizji na konkretne działania. Opracowanie pierwszej strategicznej karty
14
PWN, Warszawa 2006
wyników powinno zawsze prowadzić do nieprzerwanego cyklu procesów zarządzania, które w ostatecznym
efekcie mobilizują i zmieniają całą organizację”.
Gromadzenie danych na temat karty w przedsiębiorstwie wiąże się z przeprowadzeniem wywiadów wśród
uczestników organizacji. W tym celu lider projektu podejmuje działania w dwóch fazach – pierwszą z nich
jest zgromadzenie fachowej literatury dotyczącej BSC oraz informacji o otoczeniu firmy, takich jak specyfika
branży, oferta konkurentów czy preferencje klientów. Uzyskane dane przekazuje do analizy kadrze
kierowniczej. Po tej analizie, lider przechodzi do fazy drugiej – organizuje cykl spotkań z uczestnikami
organizacji, w trakcie których sporządza wykaz propozycji i opinii na temat strategicznych celów
przedsiębiorstwa. Wywiady spełniają dwojaką rolę: podsuwają sposoby przełożenia strategii firmy na cele
i mierniki proponowanej karty wyników, a ponadto zachęcają menedżerów do opracowania samodzielnych
projektów wdrażania karty.
Identyfikacja potencjalnych problemów obejmuje próbny test realizacji celów w czterech perspektywach
strategicznej karty wyników. W ramach testu, przedsiębiorstwo organizuje sesję strategiczną, na której
uczestnicy omawiają potencjalne bariery wdrażania BSC i zgłaszają propozycje zmian w procesie
zarządzania. Sesja powinna zakończyć się opracowaniem dokumentu, który zawiera listę rankingową
celów w czterech perspektywach karty. Uczestnicy organizacji wyznaczają termin, do którego będą
uzupełniać dokument – dopisywać komentarze do każdej perspektywy i związanych z nią celów. Mogą
to robić anonimowo, ale podczas prac nad dokumentem powinni posłużyć się opisami zaobserwowanych
przypadków, w ten sposób bowiem firma poświęci mniej czasu na rozwiązywanie zgłaszanych problemów.
Wprowadzone uzupełnienia uczestnicy organizacji mogą przedyskutować na warsztatach strategicznych.
„Architekt, w porozumieniu z zarządem firmy, musi wybrać jednostkę organizacyjną, w której wdrożona
zostanie karta wyników. Większość przedsiębiorstw jest na tyle zdywersyfikowana, że skonstruowanie
od razu karty wyników dla całej firmy może okazać się zbyt trudnym zadaniem. Pierwsze próby wdrażania
karty wyników sprawdzają się najlepiej na poziomie wybranej jednostki organizacyjnej, a ideałem jest
jednostka skupiająca w sobie cały łańcuch wartości: innowacje, wytwarzanie, marketing, sprzedaż i obsługę
posprzedażną. (…) Powinna to być jednostka, której wyniki finansowe można względnie łatwo ustalić, bez
kompilacji wynikających z metod alokacji kosztów oraz zasad ustalania cen transferowych na produkty
i usługi wymieniane pomiędzy jednostkami organizacyjnymi firmy”.
15
PWN, Warszawa 2006

Wybór mierników i ramy czasowe
Firma powinna zdefiniować i poddać analizie mierniki, za pomocą których planuje prowadzić realizację
strategicznej karty wyników. Wybór i analiza mierników powinny uwzględniać wyniki konfrontacji celów
strategicznych z uwagami zgłaszanymi przez uczestników organizacji, definicję źródeł informacji dla
wybranych mierników oraz identyfikację powiązań mierników w czterech perspektywach strategicznej karty
wyników.
Identyfikacja mierników służy temu, by firma mogła wybrać spośród nich te, które przedstawiają metody
realizacji strategii. Z racji tego, iż każda firma działa we własny sposób, formułuje własne cele i posiada
własną strategię, zestaw mierników powinien również być unikatowy, czyli dopasowany do sytuacji i dążeń
przedsiębiorstwa. Można jednak wskazać, iż identyfikacja mierników wiąże się z identyfikacją kluczowych
czynników, które wpływają na realizację celów. Zdefiniowanie czynników, a następnie – w konsekwencji –
wybór mierników, powinny przełożyć się na sformułowanie dokumentu, który zawiera analizę czterech
perspektyw strategicznej karty wyników. W opisie każdej perspektywy trzeba zawrzeć listę celów, opis
mierników dla poszczególnych celów, propozycje prezentacji każdego z mierników oraz graficzne
powiązanie mierników w obrębie danej perspektywy i między pozostałymi perspektywami.
„Karta wyników musi opisywać strategię jednostki gospodarczej językiem mierników realizacji celów oraz
czynników przyszłego sukcesu, ujętych w serię zależności przyczynowo-skutkowych. (…) Prawidłowo
skonstruowana karta wyników odzwierciedla strategię tak dobrze, iż można ją odczytać na podstawie
zawartych w niej celów, mierników i zależności między nimi”.
Po identyfikacji i analizie mierników, firma opracowuje plan wdrażania BSC i przyporządkowuje mu ramy
czasowe. Plan wdrażania powinien uwzględniać indywidualne metody przedsiębiorstwa na realizację
wytyczonych celów oraz sposoby komunikacji w ramach BSC w firmie. Warto go opracować za pomocą
pracy zespołowej, uczestnictwo przedstawicieli poszczególnych komórek przedsiębiorstwa wpłynie bowiem
na eliminację potencjalnych konfliktów oraz pozwoli na dopasowanie planu do ograniczeń i potrzeb
uczestników różnych szczebli organizacyjnych. W efekcie powinien także powstać program informacyjny
przedsiębiorstwa – ma on zawierać metody informowania zarządu o realizacji założeń karty oraz sposoby
wymiany informacji między pracownikami.
16
PWN, Warszawa 2006
Ramy czasowe wdrażania karty powinny być na tyle elastyczne, by firma była w stanie na bieżąco
wprowadzać
modyfikacje,
ale
powinny
także
uwzględniać
nieprzekraczalny
termin,
w
którym
przedsiębiorstwo podsumuje stopień realizacji celów. Ramy czasowe powinny więc zawierać takie
elementy, jak czas przeznaczony na spotkania zespołowe i warsztaty strategiczne; zaangażowanie lidera
zespołu projektowego i niezależnego konsultanta, wreszcie codzienne działania uczestników organizacji
związane z produkcją i obsługą klientów. Przyjmuje się, że wdrażanie strategicznej karty wyników zajmuje
około szesnastu tygodni, przy założeniu, że przedsiębiorstwo posiada sformułowaną strategię i dostęp
do informacji na temat rynku i klientów. W sytuacji, gdy ich nie posiada, ramy czasowe trzeba poszerzyć
o czas potrzebny do przeprowadzenia analizy sektora oraz redefinicji strategii.
„Istotnym celem wyboru konkretnych mierników, które będą ujęte w karcie wyników, jest zidentyfikowanie
mierników, które w najlepszy sposób przedstawią znaczenie strategii. Ponieważ każda strategia jest
wyjątkowa, każda karta wyników powinna być wyjątkowa i zawierać wyjątkowe mierniki. (…) Choć
większość kart wyników opiera się głównie na mierzeniu stopnia realizacji celów, sztuka definiowania
mierników dotyczy identyfikacji tych czynników, które wpływają na realizację celów. Są to takie czynniki,
które są motorem działania firmy oraz umożliwiają osiągnięcie celów”.
Firma, która zdecyduje się na wykorzystanie strategicznej karty wyników, powinna pamiętać, iż kluczem
do jej efektywnego wdrożenia jest integracja działań na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Przepływ
informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, komasacja działań w realizacji wspólnie sformułowanych celów,
wreszcie działania zespołowe przynoszą efekt w postaci wzrostu efektywności działania firmy.
17

Strategiczna karta wyników

Transkrypt

Podobne dokumenty

151 zł - pint.pl

Pobierz ULOTKĘ - Saint-Gobain HPM Polska Sp. z oo

oprogramowanie zabezpieczające 2016 norton security

Prof. Robert S. Kaplan