Fuzje i przejęcia jako strategia alternatywna dla rozwoju

 Jacek Pawlak Autoreferat rozprawy doktorskiej Fuzje i przejęcia jako strategia alternatywna dla rozwoju organicznego przedsiębiorstw – badania długookresowych efektów ekonomicznych na przykładzie sektora motoryzacyjnego Przygotowanej na Wydziale Nauk Ekonomicznych UW Na kierunku: Instytucje Finansowe i Strategie Gospodarcze Firm Napisanej pod kierunkiem prof. dr hab. Krzysztofa Opolskiego Recenzenci : Prof. dr hab., Janusz Ostaszewski Katedra Finansów SGH Prof. dr hab. Dariusz Dziuba Wydział Nauk Ekonomicznych UW Warszawa, luty 2012 0 Wstęp Rosnąca presja rozwoju technologii, globalizacja i konsolidacja, rewolucja informacyjna i gwałtowne zmiany środowiska konkurencyjnego, wymagają nieustannej dyskusji na temat strategii rozwoju. Podczas gdy firmy osiągające sukces mają zazwyczaj skuteczną strategię rozwoju w pierwszej fazie swojej działalności, trudno jest im utrzymywać przewagę konkurencyjną w długim horyzoncie czasowym. Większość firm w pierwszej fazie wzrostu rozwija się organicznie. Później stają w obliczu wielokrotnych dylematów: czy lepsze efekty ekonomiczne w długim okresie przyniesie kontynuowanie tej strategii rozwoju, czy wybór rozwoju poprzez fuzje i przejęcia. Fakt systematycznego pojawiania się takich właśnie wyborów – konkurować czy integrować się oraz oceny – stanowi najszersze chyba ekonomiczne tło dla zjawiska fuzji i przejęć. Wyniki badań nad efektami mikroekonomicznymi fuzji i przejęć są powszechnie dostępne i wydają się sugerować, że wpływ fuzji i przejęć na poprawę działalności firm angażujących się w takie przedsięwzięcia jest często negatywny. Cele deklarowane na początku przez kadrę menedżerską najczęściej nie zostają zrealizowane (jak wskazują przykładowo: Moeller, Schlingemann, Stulz1; Bruner2; Meeks3; Capron4; Sudarsanam5). Jeden z twórców teorii agencji, Michael C. Jensen, twierdził, że największe amerykańskie korporacje przejawiają zgubną skłonność do przesadnego inwestowania kapitału w przejęcia innych firm, przez co w długim okresie zmniejszają swoje możliwości organicznego inwestowania w B+R, a zatem w utrzymanie konkurencyjności technologicznej, i w konsekwencji zaprzepaszczają szanse na rozwój. Badanie długookresowych efektów ekonomicznych fuzji i przejęć jest zadaniem interdyscyplinarnym., Powinno ono obejmować dziedzinę nauk ekonomicznych (efektywność, alokacja zasobów, akumulacja kapitału, obszary synergii itd.), strategii korporacji (organizacja firm w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej) oraz ekonomii behawioralnej (kultura narodowa i organizacyjna). Oprócz czystej kalkulacji ekonomicznej związanej z maksymalizacją zysku, powinna zawierać również aspekt organizacyjny, kulturowy, związany głównie ze sposobem funkcjonowania firmy oraz z wyborem i realizacją odpowiedniej strategii rozwoju. Analiza efektów konsolidacji przemysłu motoryzacyjnego powinna odnosić się do każdej z trzech wyżej wymienionych dziedzin. 1
Moeller S., Schlingemann F., Stulz R., Wealth Destruction on a Massive Scale? A Study of Acquiring-­‐firm Returns in the Recent Merger Wave, Journal of Finance, Forthcoming. 2
Bruner R., Does M&A Pay, A survey of evidence for the decision maker, Journal of Applied Finance, Spring ‘02 3
Meeks G., Disappointing Marriage. A study of the gains form merger, MA Cambridge University Press 1977 4
Capron L., The Long Term Performance of Horizontal Acquisitions, Strategic Management Journal, 1999, no. 20, s. 987–1018. 5
Sudarsanam S., Creating Value from Mergers and Aquisitons, Prentice Hall, Financial Times 2002, s. 63–88. 1 Niniejsza rozprawa ma za zadanie uzupełnienie wiedzy na temat efektów ekonomicznych wyboru alternatywnych strategii rozwoju. Analizując efektywność z czysto ekonomicznego punktu widzenia dodatkowo podejmuje próbę zdefiniowania głównych czynników sukcesu a także zagrożeń i błędów stanowiących o sukcesie bądż niepowodzeniu obranej strategii. Jednocześnie zwraca uwagę na fakt że istotnym czynnikiem wpływającym na wybór strategii rozwoju, a także na jej realizację oraz efektywność, może mieć silnie ukształtowana kultura organizacyjna. Badanie tego istotnego, jak pokazuje historia fuzji i przejęć, aspektu może poszerzyć wiedzę na temat czynników determinujących efektywność alternatywnych strategii rozwoju. Cele pracy i hipotezy badawcze Głównym celem prezentowanej rozprawy doktorskiej jest porównanie długookresowych efektów mikroekonomicznych wyboru strategii realizowanej poprzez fuzje i przejęcia z efektami firm, które za swoją strategię przyjęły rozwój organiczny. Jednocześnie celem szczegółowym jest zbadanie wpływu silnie ukształtowanej kultury organizacyjnej na wybór i realizacje strategii rozwoju oraz jej wpływu na efektywności działania przedsiębiorstw w długim okresie. Jeżeli większość fuzji i przejęć nie przynosi oczekiwanych efektów, to jednak jest jakaś ich część, kończy się relatywnym sukcesem. Dlaczego? Co jest charakteryzuje fuzje i przejęcia „udane” na tle większości „nieudanych”? Co zrobić, aby fuzja lub przejęcie skończyło się relatywnym sukcesem? Wzbogacenie czysto ekonomicznego spojrzenia na zjawisko fuzji i przejęć o kwestie dotyczące kultury organizacyjnej, wynikającej z niej ewolucji i funkcjonowania kluczowych procesów, kształtu i realizacji strategii rozwoju oraz efektów mieszania się kultur w procesie działań integracyjnych, pozwala sformułować następującą główną hipotezę badawczą: W firmach o silnie ukształtowanej kulturze organizacyjnej rozwój organiczny (oparty na wewnętrznym potencjale organizacji) przynosi w długim okresie lepsze efekty ekonomiczne niż rozwój firm poprzez fuzje i przejęcia. Coraz powszechniej kultura organizacyjna traktowana jest jako czynnik mający ogromny wpływ na funkcjonowanie i efektywność organizacji6. Często można usłyszeć o specyficznych kulturach korporacyjnych takich jak „Filozofia HP”, „The IBM Way”, „3M Value” „Ford Way” czy „Toyota Way” oraz o przewadze konkurencyjnej, która jest tworzona dzięki istnieniu tego specyficznego zasobu. 6
Deal, T. and A. Kennedy (1982), Corporate Cultures, Addison-­‐Wesley: Reading, MA., Schein, E. H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-­‐Bass Publishers: San Francisco.1985, Collins, C. C. and Porras J.I. (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business: New York. 2 Wiele książek i studiów przypadków skupia swoją uwagę na kulturze organizacyjnej, próbując opisać jak działa ona w praktyce, jak się zmienia i ewoluuje w czasie oraz jak wpływa na zachowanie i funkcjonowanie przedsiębiorstw7. W wielu firmach silna kultura organizacyjna jest traktowana jako kapitał organizacyjny, określający sposób funkcjonowania firmy i kluczowy element jej rozwoju i sukcesu. Jest to jednocześnie kapitał specyficzny dla danej firmy, powstający w procesie wieloletniej akumulacji inwestycji i doświadczeń, głęboko osadzony w organizacji i trudny do skopiowania przez inne firmy, zasób, który należy rozwijać i chronić. Dlatego tak wielu badaczy poświęca ostatnio uwagę efektom mieszania się kultur organizacyjnych w przypadku fuzji i przejęć oraz ich wpływowi na efektywność tego typu przedsięwzięć. Mimo tego, że wiele uwagi w literaturze i publikacjach naukowych poświęca się kulturom organizacji, niewielu naukowcom udało się przedstawić ilościowy model opisujący jej rolę w procesie funkcjonowania przedsiębiorstw oraz alternatywnych form ich rozwoju. Skromną liczbę ilościowych studiów na temat kultury korporacyjnej można tłumaczyć faktem, że zawiera ona w sobie wiele niejednoznacznych i niemożliwych do zaobserwowania aspektów, które są trudne to zmierzenia przy użyciu jedynie powszechnie dostępnych informacji. Nie trzeba dodawać, iż statystyczna ocena wpływu kultury korporacyjnej na organizacje oraz określenie, czy i w jakim stopniu oddziałuje efektywność danego przedsiębiorstwa, nie jest zadaniem łatwym. Trudno jest także znaleźć wiarygodne przykłady korelacji pomiędzy kulturą organizacyjną i sukcesem przedsiębiorstw, ponieważ wiele firm nie zbudowało lub posiada silnej kultury organizacyjnej. Ponieważ niniejsza rozprawa ma za zadanie uzupełnienie wiedzy na temat wpływu silnie ukształtowanej kultury organizacyjnej na istotne elementy funkcjonowania firmy a przede wszystkim na kształtowanie, realizację strategii rozwoju oraz na efektywność działania zarówno w przypadku rozwoju organicznego, jak i rozwoju poprzez fuzje i przejęcia, sformułowano następujące hipotezy pomocnicze będące konsekwencją hipotezy głównej: 1. Silnie ukształtowana kultura organizacyjna ma kluczowy wpływ na funkcjonowanie, efektywność oraz wybór i realizację strategii rozwoju w długim okresie. oraz 2. W firmach o silnie ukształtowanych kulturach organizacyjnych fuzje i przejęcia niosą za sobą ryzyka zmniejszenia efektywności ze względu na potencjalne różnice kulturowe łączących się firm. 7
Np. Liker J.K., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Wyd. MT Biznes, 2005. 3 Układ pracy Kwestią podstawową dla właściwego skonstruowania i zastosowania metody badawczej jest analiza zjawiska fuzji i przejęć, czemu poświęcony jest pierwszy rozdział niniejszej pracy. Zaczynając od definicji pojęcia przedsiębiorstwa i jego ewolucji od ekonomii klasycznej oraz neoklasycznej do nowej ekonomii instytucjonalnej, scharakteryzowano zjawisko fuzji i przejęć, jako formę rozwoju przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem cykliczności, w ujęciu mikro-­‐ i makroekonomicznym. W drugim rozdziale, niezwykle ważnym dla wywodu naukowego niniejszej dysertacji , jest rozwijany aspekt znaczenia i roli kultury organizacji w kształtowaniu, wyborze i relizacji strategii rozwoju, efektywności działania przedsiębiorstw, oraz jej wpływu na procesy integracyjne towarzyszące fuzjom i przejęciom. Analizowane sa także dostępne studia i analizy dotyczące znaczenia wartości narodowych, kulturowych oraz ich znaczenie dla rozwoju organicznego oraz ekstensywnego. Ze względu na skromną ilość istniejących badań dotyczących bezpośredniego wpływu kultury organizacyjnej na efektywność i działanie przedsiębiorstw a także na podejmowania fundamentalnych decyzji w sprawdzenia prawdziwości hipotez pomocniczych zostało przeprowadzone badanie empiryczne w Toyota Motor Europe, oddziale Toyota Motor Corporation. Trzeci rozdział opisuje wykorzystaną metodologię badawczą, gdzie z jednej strony dokonano przeglądu literatury pod kątem faktycznie stosowanych metod badania efektów ekonomicznych fuzji i przejęć, a z drugiej rozwinięto własną koncepcję w zakresie metodologii badania zjawiska. Wreszcie czwarty i ostatni rozdział to prezentacja badań empirycznych dotyczących długookresowych efektów ekonomicznych alternatywnych strategii rozwoju wybranych obiektów badań, które podparte wykazaną prawdziwościa hipotez pomocniczych mają za zadanie sprawdzenie zasadności hipotezy głównej pracy. Metoda badawcza 1. Uzasadnienie wyboru branży, okresu badawczego i obiektow badań Porównanie firm stosunkowo aktywnych w zakresie fuzji i przejęć z tymi bardziej pasywnymi wymaga wyeliminowania maksymalnej ilości zakłóceń wynikających ze zróżnicowania w zakresie innych kryteriów, w tym ze zróżnicowania branżowego. Wskazane jest porównanie firm należących do jednej branży, najlepiej takiej, w której ogólna aktywność w zakresie fuzji i przejęć była stosunkowo duża w latach 90., a jednocześnie zróżnicowana na poziomie przedsiębiorstw i branży ważnej z 4 punktu widzenia gospodarczego. Powyższe kryteria spełnia branża motoryzacyjna i w to właśnie w jej obrębie poddano weryfikacji hipotezy badawcze poprzez badanie efektów alternatywnych strategii rozwoju przedsiębiorstw na przełomie obecnego stulecia. Przemysł motoryzacyjny stanowi wyrazistą ilustrację zjawiska fuzji i przejęć z kilku ważnych powodów. Prawie od początku swojego istnienia podlegał dynamicznym przeobrażeniom. Już na początku XX wieku istniało aż 200 producentów samochodów w Wielkiej Brytanii, około 100 w USA, kilkudziesięciu we Francji i około 10 w Niemczech. Dzisiaj, po stu latach rozwoju branży, sytuacja zmieniła się diametralnie. Sześć największych grup lub aliansów strategicznych zawartych pomiędzy producentami samochodów to już 80% całkowitej produkcji. Tym samym jesteśmy świadkami globalnej konsolidacji jednej z największych gałęzi przemysłu, która ma wielki wpływ i znaczenia dla gospodarki oraz polityki wielu państw. Jest to branża mająca zasięg globalny i obecna zarówno w mało, średnio, jak i dobrze rozwiniętych krajach, branża, w której można obserwować powszechne obecnie zjawiska socjologiczne, ekonomiczne, społeczne, które wywołują presję na gwałtowny rozwój technologii i są katalizatorem działań integracyjnych. Dodatkowo zaprezentowane w pracy studia dotyczące przebiegu analizowanych zjawisk integracyjnych w innych branżach jak przemysł farmaceutyczny czy informatyczny, wskazują wiele podobieństw sugerując, że wybrana branża może być traktowana jak reprezentatywna. Z uwagi na konieczność eliminacji maksymalnej ilości zakłóceń wynikających ze zróżnicowania w zakresie innych kryteriów, obiektami badań powinny być firmy działające na tym samym, ważnym dla przedsiębiorstw rynku, wolnym od protekcjonistycznych ingerencji rządów oraz silnych aspektow społecznych , w tym nacjonalistycznych. Rynkiem stosunkowo neutralnym w ostatniej dekadzie (przynajmniej do roku 2010) w sferze ingerencji politycznych, a jednocześnie największym i najbardziej dochodowym rynkiem zbytu dla światowych producentów, pozostawał od lat rynek USA. Gospodarka amerykańska doświadczyła wielu fal fuzji i przejęć, poczynając od poziomej formy integracji (monopolizacji) we wczesnych latach XX wieku, poprzez fuzje konglomeratowe w latach 70., po wrogie przejęcia, do których doszło dekadę później. Tym, co wyróżniało tę ostatnią falę był wykładniczy wzrost liczby i wartości fuzji i przejęć międzypaństwowych (od 200 mln do 800 mln USD). Wybrane do analizy przedsiębiorstwa główni gracze wynku amerykańskiego , a więc z jednej strony rodzimi giganci GM, Ford oraz DaimlerChrysler, dla których strategia ekspansywna wpisała się na stałe do procesów rozwojowych, a z drugiej walczące o wejście na lukratywny rynek firmy japońskie znane z niezwykle silnej kultury korporacyjnej, które w przeciwieństwie do swych amerykańskich i europejskich konkurentów od lat skupiają się na rozwoju organicznym, zaś fuzje 5 i przejęcia traktują marginalnie. Dodatkowo badaniami objęto amerykańską firmę Oshkosh Corporation, firmę skupioną na produkcji pojazdów specjalnych – a więc działającą nieco poza głównym obszarem wyścigu technologicznego w branży motoryzacyjnej. Mimo długiej historii sięgającej 1917 roku, firma nie wykształciła szczególnie silnej kultury organizacyjnej w ogólnym znaczeniu, natomiast ukształtowała niezwykle wysokie kompetencje w zakresie działań integracyjnych wpisanych na stałe do jej strategii rozwoju. Poczynając od roku 1996 dokonała serii spektakularnych przejęć i zakupów, sytuując się w gronie wiodących producentów tego typu pojazdów, z obrotami prawie 10 miliardów USD w roku 2010. Wybrany okres badawczy to lata 2001–2008, w których obserwowaliśmy ogromną dynamikę w zakresie fuzji i przejęć, przy jednoczesnej stabilność rynków, w tym również finansowych. Był to okres gwałtownych zmian własnościowych, których katalizatorem były z jednej strony narastające wymagania w zakresie bezpieczeństwa i ochrony środowiska, wywierające presję na rozwój nowych technologii, a z drugiej strony nadprodukcja wywierająca stałą presję na redukcję kosztów. Z badań wykluczono rok 2009 był pomimo, że był to rekordowy pod względem wartości transakcji, która wyniosła 121,9 miliarda USD, co stanowi aż 286-­‐procentowy wzrost w stosunku do 31,6 mld USD w roku 2008. Co jednak istotne, ponad połowa tych transakcji stanowiła zdarzenie zupełnie wyjątkowe, ponieważ inwestorem był Departament Skarbu USA, który ratując rodzime koncerny przed upadłością zainwestował pieniądze podatników w przejęcie akcji GM, Chryslera oraz GMAC. Ten epizod zakończył okres neutralności politycznej na rynku amerykańskim i wprowadził nowy wymiar do analizy zjawisk fuzji i przejęć 2. Badania efektywności ekonomicznej przedsiębiorstw Badanie efektów ekonomicznych fuzji i przejęc jest skomplikowane metodologicznie. Trudno jest bowiem odizolować wyniki będące skutkiem tylko i wyłącznie integracji. Decyzje dotyczące integracji podejmowane są w warunkach ryzyka, w powiązaniu z szerszym cyklem koniunkturalnym i w dynamicznie zmieniającym się środowisku konkurencyjnym, nierzadko na skutek czynników zewnętrznych. W takim przypadku wydaje się właściwe, określanie kosztu efektów ekonomicznych fuzji i przejęć w oparciu o zewnętrzną wartość odniesienia, w tym wypadku innych firm z tej samej branży działających w oparciu o podobne technologie i wzorce organizacyjne, lecz podążające inną strategią rozwoju. Takie podeście neutralizuje wpływ czynników zewnętrznych, takich jak zmiany legislacyjne, socjologiczne czy fiskalne. W konsekwencji łatwiej ocenić, jakie długookresowe efekty dają alternatywne strategie rozwoju: organiczna albo ekstensywna. W niniejszej pracy proponuje się zastosowanie metody opartej na klasycznym pojęciu kosztu alternatywnego oraz instytucjonalnym, postrzeganiu fuzji i przejęć jako zmiany względnej stabilności 6 stanu przedsiębiorstwa. W oparciu o te pojęcia przeanalizowano powszechnie znane miary ekonomiczno-­‐finansowe, takie jak: wskaźniki rentowności, stopę inwestycji, stopę nakładów B+R czy wskaźnik q Tobina oraz ich fluktuacje w czasie. Metodą obserwacji efektów ekonomicznych strategii rozwoju badanych firm jest analiza przypadków, w której skupiono się na analizie wybranych aspektów ich działalności, z zachowaniem porównywalności kryteriów obserwacji. Rozwój firmy to po pierwsze akumulacja kapitału, który następnie jest konsumowany poprzez inwestycje, zarówno te w rozwój organiczny, jak i w fuzje i przejęcia. Jedne i drugie związane są z gwałtownym nasileniem działalności innowacyjnej firm, zaś najbardziej bieżącym przejawem względnej skuteczności podjętych działań jest z jednej strony rentowność, zaś z drugiej strony wycena firmy przez rynek kapitałowy. W związku z tym dla każdej z sześciu firm przeanalizowano dokonane przez nią w okresie badawczym (2001–2008) fuzje i przejęcia oraz transakcje sprzedaży całych przedsiębiorstw albo pakietów kontrolnych w przedsiębiorstwach. Jednocześnie zbadano dla każdej z nich zmieniające się wartości następujących kryteriów: Wskaźnika rentowności netto, który odzwierciedla zdolność firmy do generowania przychodów w relacji do nakładów oraz przeciętnej ceny czynników produkcji, endogenicznego wysiłku innowacyjnego zmierzonego wskaźnikiem relacji niekapitalizowanych nakładów B+R do przychodów firmy, zmiany organicznych procesów inwestycyjnych, średniookresowej zmiany akumulacji kapitału mierzonej bezwzględną zmianą wartości aktywów, długookresowej zdolności akumulacji kapitału, za miarę której przyjęto wskaźnik q Tobina. 3. Badania roli kultury w kształtowaniu, wyborze i realizacji strategii rozwoju. Dodatkowo w celu sprawdzenia prawdziwości hipotez przeprowadzono badanie ankietowe w firmie Toyota Motor Europe będącej europejskim oddziałem Toyota Motor Corporation, która jest firmą o silnej kulturze organizacyjnej. Badanie zostało przeprowadzone na grupie 100 menedżerów średniego i wyższego szczebla zarządzania zatrudnionych w Toyota Motor Europe w okresie 2007–2010 roku. Wszyscy ankietowani są Japończykami o stażu pracy w Toyocie minimum 20 lat i obowiązkach związanych z planowaniem długoterminowym, planowaniem strategicznym, rozwojem produktów, rozwojem technologii, 7 produkcją, sprzedażą, marketingiem oraz badaniami. Osoby te mają decydujący wpływ na funkcjonowanie firmy oraz na kształtowanie i realizacje strategii rozwoju firmy. Wnioski z badań Zaprezentowane w pracy wyniki badania znaczenia kultury organizacyjnej potwierdziły, że w Toyocie Motor Corporation panuje głębokie przekonanie co do tego, że jest ona głównym czynnikiem sukcesu, motorem postępu i gwarantem stabilności rozwoju firmy. Badanie pokazało, że kultura organizacyjna jest obecna na co dzień w działaniach firmy, jest elementem ukierunkowującym i spajającym oraz zmusza ona pracowników do stosowania określonych wartości i zasad, stymulując wzrost efektywności działania. Ankietowani menedżerowie uważają, że kultura korporacyjna motywuje pracowników, ułatwia komunikację, ma pozytywny wpływ na pracę i zasadniczy wpływ na sukces firmy. Badanie pokazało, że kultura organizacyjna ma także kluczowy wpływ na konstruowanie strategii rozwoju. Ukazało interesujący i istotny dla pracy aspekt kultury organizacyjnej, a mianowicie jej związek z kulturą narodową. Ogromny odsetek badanych menedżerów potwierdził panujący pogląd, że w perspektywie długoterminowej rozwój organiczny jest korzystniejszy niż rozwój poprzez fuzje i przejęcia, co stanowi ostatecznie potwierdzenie faktu, że w świadomości kulturowej osób decydujących o wyborze strategii rozwoju istnieje generalne przekonanie ukierunkowujące w stronę rozwoju organicznego, zanim nawet zostaną wykonane niezbędne analizy finansowe. Jednym z istotnych czynników wpływających na te opinie jest perspektywa potencjalnego ryzyka osłabienia integralności kultury organizacyjnej na skutek mieszania się kultur łączących się firm. Ten aspekt badania pokazuje, że znajdujące się u fundamentów kultury organizacyjnej wspomniane wartości narodowe, jak głęboko zakorzenione wartości zaufania lub jego braku i wynikająca z tego awersja do ryzyka, mają bardzo często większy wpływ na podejmowanie decyzji strategicznych aniżeli czysta analiza finansowa. Różnice kulturowe mogą przekreślić najprostsze i najbardziej korzystne dla obu stron negocjacje, skomplikować proste procesy prawne i stworzyć bariery nie do pokonania. Kultury egalitarne tworzą środowisko bardziej sprzyjające powstawaniu fuzji, podczas gdy odmienne postrzeganie takich wartości, jak równość czy hierarchiczność, może sprawić, że oczywisty z ekonomicznego punktu widzenia sukces integracji, będzie niemożliwy. Bardzo często zawarte w kulturze organizacji wartości, mają swoje korzenie w kulturach narodowych. Można więc zakładać , że miało to wpływ na fakt, że w analizowane w przeprowadzonym w pracy badaniu empirycznym firmy z dalekiego Wschodu, wybierały zdecydowanie inną strategię rozwoju, niż firmy kultur zachodnich. 8 Wyniki przeprowadzonych badań są także zgodne z panującym poglądem wielu naukowców ,że silna kultura organizacyjna może w znaczący sposób przyczynić się do wzrostu wydajności organizacji. Dostępne wyniki badań (Zingales8, Donaldson9, Iwai10) potwierdzają, że kultura organizacji ma ważny wpływ na szereg aspektów determinujących efektywność, jak m.in. na strukturę kapitału, poziom zadłużenia, kontroli wewnętrznej. Są także zgodne z badaniami przeprowadzonymi przez S. Hirota, K. Kubo i H. Miyajima11, które wykazały, że kultura organizacji jest kluczowym czynnikiem i determinantem produktywności oraz znacząco wpływa na efektywność oraz, że firmy o silnej kulturze działają efektywniej niż firmy o słabej kulturze organizacyjnej . Dlatego można założyć, że firmy o mocnej kulturze organizacyjnej mają bodźce do utrzymania i wykorzystania obecnie istniejącej kultury, nie chcą natomiast budować czegoś od nowa. Wszelkie procesy integracji szczególnie z innymi firmami o silnej i odmiennej kulturze będą powodowały mieszanie się kultur i osłabianie tego wyjątkowego kapitału organizacji. Zatem każde tego typu przedsięwzięcie, jak potwierdziło także przeprowadzone badanie jest ryzykowne ze względu na potencjalne różnice kulturowe. Również stricte ekonomiczne badanie empiryczne efektów wybranych strategii rozwoju potwierdzają powyższe prawidłowości. A zatem podsumowując, zarówno dostępne studia i analizy w tym zakresie, jak i wyniki badań przeprowadzone w pracy potwierdziły prawdziwość hipotez sformułowanych w prezentowanej dysertacji. Przedsiębiorstwa o silnej kulturze, wyraźnie stawiające na strategię rozwoju organicznego – Toyota i Honda – osiągnęły w okresie badawczym zdecydowanie lepsze efekty ekonomiczne. Bardzo wysoka w tej branży rentowność netto na poziome 6% w przypadku Toyoty i na poziomie 5% w przypadku Hondy, pozostawała dodatkowo stabilna. Ponadto Toyota w jednym tylko 2008 roku osiągnęła rekordowy zysk w wysokości prawie 17 mld USD, czyli jest to więcej niż GM, Ford i DaimlerChrysler zdołały zarobić razem przez wszystkie badane 8 lat oraz niewiele mniej niż ówczesna wartość całego General Motors. Jednocześnie amerykańscy rywale wykazywali dużą niestabilność. Fuzja DaimlerChrysler po latach wysiłków integrowania dwóch odmiennych kultur rozpadła się, GM ogłosił bankructwo, a Ford po latach nieustannie generowanych strat musiał prosić rząd USA o wsparcie 8
Zingales L., In Search of New Foundations, Journal of Finance 55, s. 1623–1653. Donaldson G., Managing Corporate Wealth: The operations of a Comprehensive Financial Goals System, Praeger Publishers: Westport, CT, 1984. 10
Iwai K., The nature of Business Corporation: Its Legal Structure and Economics Functions, Japanese Economics Review 53, s. 243–273. Hirota S., Kubo K., Miyajima H., Does Corporate Culture Matter, Evidence from Japan. 11
Hirota S., Kubo K., Miyajima H., Does Corporate Culture Matter, Evidence from Japan. 9
9 finansowe. Mimo tych fatalnych wyników firmy zmuszone były do utrzymywania inwestycji w B +R na wysokim poziomie. Rosnące wymagania w zakresie emisji spalin, bezpieczeństwa nowych zespołów napędowych, urządzenia multimedialne, doskonalsze komputery, wymagają ogromnych i nieustannych inwestycji w nowe technologie. Jednocześnie na rynku pojawili się nowi dynamicznie rozwijający się gracze z – Chin, Korei oraz Indii – wywarli ogromną presję na redukcję kosztów. Wszystkie pięć badanych firm to koncerny globalne, konkurujące na wszystkich rynkach, w większości segmentów, o tych samych klientów. Z tego powodu wszystkie zmuszone były inwestować w przyszłość bez względu na to, czy posiadały na to środki, czy nie. Podczas gdy postępowanie takie jest oczywiste dla firm rozwijających się organicznie, dla firm wybierających rozwój ekstensywny już nie. Widać jednak na podstawie zgromadzonych danych, że fakt kupowania gotowego dorobku badawczego razem z całymi przedsiębiorstwami w ramach fuzji i przejęć nie wpływał w długim okresie na organiczny, wewnętrzny wysiłek innowacyjny firm przejmujących. Każda z badanych firm była w pełni świadoma, że inwestycje we własne B+R to klucz do sukcesu w przyszłości, a w szczególności dla firm amerykańskich to jedyna możliwość przetrwania. Warto zwrócić uwagę, że obie firmy rozwijające się organicznie zamiast inwestować w przejęcia, dynamicznie zwiększały inwestycje w B+R. W rezultacie w ostatnim roku Toyota Motor Corporation z kwotą prawie 7 mld euro stała się firmą numer jeden na świecie pod wzgledem inwestycji w B+R. W efekcie zarejestrowała większą liczbę nowych patentów niż GM, Ford i DaimlerChrysler razem wzięte. Można więc na tej podstawie zakładać, że dzięki tej strategii firma będzie osiągać dobre wyniki ekonomiczne także w przyszłości. Te wyraźne preferencje inwestycji we własne badania i rozwój firm japońskich nie zaskakują w aspekcie przeprowadzonych badań nad kulturą organizacyjną. Uczestnicy badania w ogromnej większości stwierdzili, że tego rodzaju inwestycje są kluczem do przyszłego sukcesu. Porównanie organicznych procesów inwestycyjnych badanych firm także wykazało stabilność firm rozwijających się organicznie przy niestabilności firm preferujących rozwój ekstensywny. Różnica jest jeszcze bardziej widoczna w aspekcie dynamicznego wzrostu inwestycji w środki trwałe firm japońskich (wydatków związanych z m.in wzrostem produkcji i koniecznością budowy nowych fabryk). Jednocześnie obie firmy wykazały ogromny wzrost aktywów w okresie badawczym (Toyota 131%, Honda 170 %), podczas gdy odpowiadające wartości GM, Forda i DaimlerChrysler znacząco się zmniejszyły. U tych ostatnich szczególnie wyraźne było szybkie wyprzedawanie sporej części linii biznesowych zakupionych wcześniej, w latach 90. 10 Analiza ostatniego z kryteriów, którym jest długookresowa zdolność akumulacji kapitału, dodaje kilka interesujących spostrzeżeń co do oceny efektów ekonomicznych wyboru alternatywnych strategii rozwoju. Przede wszystkim w całym okresie badawczym rynek zdecydowanie wyżej wyceniał firmy rozwijające się organicznie, Hondę i Toyotę. Średnia wartość współczynnik q Tobina dla tych firm wynosiła 1,69 i była zdecydowanie wyższa niż dla pozostałych firm rozwijających się przez fuzje i przejęcia, które osiągnęły wynik 1,24, lub nawet 1,01 w przypadku firmy Oshkosh. Widać także wyraźnie efekt pogorszenia nastrojów na rynkach finansowych w roku 2008 wśród wszystkich firm, natomiast w przypadku Oshkosh obniżenie wskaźnika rozpoczęło się już w 2007 roku gwałtownym spadkiem kontynuowanym także w roku następnym. Przyjmując, że q Tobina informuje, o ile wyżej rynek kapitałowy wartościuje przedsiębiorstwo jako zbiór zasobów od kosztu organicznego wytworzenia tych zasobów, interesujące jest to, że wyprzedaż firm przez GM i Forda nie spowodowała spadku wskaźnika, a w przypadku DaimlerChrysler, po rozstaniu się firm w roku 2007, widać wręcz wyraźną poprawę. Z drugiej strony interpretacja q krańcowego (a więc zmian średniego q w czasie) zakłada, że podstawowym celem dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwem jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, a więc każda kolejna inwestycja powinna zarówno sama w sobie być wartościowana przez rynek powyżej swej wartości odtworzeniowej, jak i przynosić co najmniej utrzymanie wartości całej firmy dla akcjonariuszy. Oznaczałoby to, że sam rynek ocenił (z perspektywy czasu) wybór strategii przez fuzje i przejęcia jako błędną decyzję i wyprzedaż poprzednio przejętych zasobów, mimo że z potężnymi stratami, odebrał jako dobrą prognozę na przyszłość. Nie może dziwić także fakt, że w przypadku bardzo stabilnie rozwijających się firm, jak Toyota, pozyskane zaufanie inwestorów wyprzedza uzyskane wyniki. W efekcie kurs akcji bardzo szybko rósł w latach poprzednich, a wyniki uzyskane przez firmę, mimo że doskonałe, przyjął jako zgodne z oczekiwaniami. Wysokość kapitałów własnych Toyoty pod koniec okresu badawczego, utrzymująca się na poziomie 117 mld USD, była prawie trzykrotnie wyższa niż wartość kapitalizacji giełdowej Forda, GM i Chryslera razem wziętych, a więc teoretycznie Toyota, gdyby była ukierunkowana na strategię ekstensywną, mogłaby przejąć zarówno każdą z tych firm, jak i wszystkie razem wzięte. Podsumowanie Mimo że fuzje i przejęcia stają się coraz częstszą metodą rozwoju przedsiębiorstw, nie są tak często praktykowane jak działania składające się na rozwój organiczny. Z punktu widzenia zarządzania każda fuzja i każde przejęcie są przedsięwzięciami niezwykle złożonymi oraz specyficznymi. Każde z nich jest inne – i w zmieniającym się kontekście środowiska ekonomiczno-­‐socjologicznego – unikalne. Dlatego poleganie tylko i wyłącznie na analizach finansowych, bez dogłębnej analizy przypadku, prowadzi 11 często do mylnych wniosków. Typowym powodem słabych efektów ekonomicznych fuzji i przejęć jest niska jakość planowania na etapie wstępnym. Fuzje i przejęcia są takim samym przedsięwzięciem jak budowa nowej fabryki czy wprowadzenie na rynek nowego produktu. Jednakowoż często można zaobserwować w przedsiębiorstwach dokonujących fuzji albo przejęć, że brane są wtedy pod uwagę głównie kwestie natury finansowej i to raczej krótkoterminowe, jak np. planowany wzrost kursu akcji spółki, a zaniedbywane są kwestie długoterminowego planowania strategicznego, takie jak aspekty organizacyjne, technologiczne czy marketingowe (Bernhardt 199412). Jednocześnie różne osoby lub zespoły podejmują decyzje finansowe, prawne, technologiczne, inwestycyjne, a także organizacyjne i kadrowe, w tym także te, które dotyczą wprowadzenia w życie procesu integracji, pełnej adaptacji oraz asymilacji obu organizacji. Powszechnym błędem jest wycenianie przejmowanych zasobów bez uwzględnienia rzeczywistych kosztów ich integracji (Coffey, Garrow, Holbeche 200213). Dlatego niezwykle ważnym elementem jest due diligence kulturowy. Zderzenie odmiennych kultur i w efekcie kompletnie inne postrzeganie tego, co jest ważne, co stanowi wartość, jak podejmowane są decyzje, przyjmowanie innych założeń, stosowanie innej strategii, odmiennego sposobu monitorowania i oceny wyników powoduje często w efekcie kompletny paraliż organizacji. Rodzące się konflikty interpersonalne są w stanie zaprzepaścić efekty nawet najbardziej ambitnych działań rozwojowych. Im silniejsza i bardziej wyrazista jest jej kultura organizacyjna i tym mocniej jest w tej kulturze zaznaczony podział pomiędzy wnętrzem organizacji oraz światem zewnętrznym. Fuzja takiej firmy z inną albo jej przejęcie często powodują wyzwolenie wśród pracowników negatywnych wzorców zachowań jak klanowość, czy też bierny opór wobec zmian (Gancel, Rodgers, Raynaud 200214 ). W efekcie często zachodzi niezwykle ryzykowna konieczność stworzenia zupełnie nowej kultury organizacyjnej, wypierającej dziedzictwo kulturowe każdego z przedsiębiorstw. To w konsekwencji może tworzyć opozycję, która blokuje nie tylko inicjację procesu, ale w ogóle uniemożliwia powstanie nowego paradygmatu kulturowego. W konsekwencji często powstaje chaos organizacyjny, korporacja bez zdefiniowanej kultury, bez której nie udało się ani stworzyć nowej, ani zrealizować zaplanowanej wcześniej strategii rozwoju. Cele integracji nie są osiągane i efekty ekonomiczne przedsięwzięcia są gorsze od zakładanych. W wielu przypadkach, jak w opisanym -­‐ DaimlerChrysler, prowadzi to do fiaska procesu połączenia, poważnych strat finansowych i utraty przewagi konkurencyjnej. 12
Bernhardt R.C., The Acquisition Process: A Program for Success, [w:] Ernst & Young 1994 – Ernst & Young – Mergers & Acquisitions. Back – to – Basics Techniques for the ‘90s – Ernst & Young, John Wiley & Sons, 1994, s. 3–19. 13
Coffey J., Garrow V., Holbeche L., Reaping the Benefits of Mergers and Acquisitions. In search of the golden fleece, Roffey Park Institute, 2002, s. 3–29. 14
Gancel Ch., Rodgers I., Raynaud M., Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances. How to Bridge Corporate Cultures, McGraw – Hill International, 2002, s. 10–11. 12 Problem ten nie dotyczy firm, które nie wykształciły silnej kultury organizacyjnej lub posiadają podobne kultury organizacyjne i narodowe oraz wytworzyły zdolności adaptacyjne i integracyjne. Przykładem takiej firmy jest badana firma Oshkosh. Jednakże Oshkosh, aby kontynuować rozwój, będzie musiała w przyszłości podjąć wyzwanie integracji z większymi przedsiębiorstwami z innych regionów i odmiennych kultur, co z pewnością postawi pod znakiem zapytania efekty ekonomiczne szeregu przedsięwzięć. Dlatego jak pokazują wnioski płynące z niniejszej rozprawy, w firmach, które posiadają silną i skuteczną kulturę organizacyjną i działają w silnie konkurencyjnym środowisku, w wielu przypadkach warto będzie jednak postawić na strategię rozwoju organicznego, która mimo że zajmuje więcej czasu i jest trudniejsza, jest zdecydowanie mniej ryzykowna i w długim okresie przynosi lepsze efekty niż alternatywny rozwój poprzez fuzje i przejęcia. 13 Bibliografia 1. Bernhardt R.C., The Acquisition Process: A Program for Success, [w:] Ernst & Young 1994 – Ernst & Young – Mergers & Acquisitions. Back – to – Basics Techniques for the ‘90s – Ernst & Young, John Wiley & Sons, 1994,s. 3–19 2. Bruner R., Does M&A Pay, A survey of evidence for the decision maker, Journal of Applied Finance, Spring ‘02 3. Capron L., The long -­‐ term performance of horizontal acquisitions, Strategic Management Journal, 1999, no. 20, s. 987–1018. 4. Coffey J., Garrow V., Holbeche L., Reaping the Benefits of Mergers and Acquisitions. In search of the golden fleece, Roffey Park Institute, 2002, s. 3–29 5. Collins, C. C. and Porras J.I., Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business: New York 1994 6. Deal T., Kennedy A., Corporate Cultures, Addison-­‐Wesley, 1982. 7. Donaldson G., Managing Corporate Wealth: The operations of a Comprehensive Financial Goals System, Praeger Publishers: Westport, CT, 1984 8. Gancel Ch., Rodgers I., Raynaud M., Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances. How to Bridge Corporate Cultures, McGraw – Hill International, 2002, s. 10–11 9. Hirota S., Kubo K., Miyajima H., Does Corporate Culture Matter, Evidence from Japan, Waseda University, April 2008 10. Iwai K., The nature of Business Corporation: Its Legal Structure and Economics Functions, Japanese Economics Review 53, s. 243–273. 11. Liker J.K., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Wyd. MT Biznes, 2005. 12. Meeks G., Disappointing Marriage. A study of the gains form merger, MA Cambridge University Press 1977 13. Moeller S., Schlingemann F., Stulz R., Wealth Destruction on a Massive Scale? A Study of Acquiring-­‐firm Returns in the Recent Merger Wave, Journal of Finance, Forthcoming. 14. Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-­‐Bass Publishers, 1985 15. Sudarsanam S., Creating Value from Mergers and Acquisitions, FT Prentice Hall, 2003, s. 13–93, 217–237, 527–553 16. Zingales L., In Search of New Foundations, Journal of Finance 55, s. 1623–1653 14