Paradoks koopetycji — teoria czy praktyka?

MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 2
Artykuły
Barbara Jankowska, Katarzyna Mroczek, Jan Polowczyk, Piotr Trąpczyński
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Katedra Konkurencyjności Międzynarodowej
Paradoks koopetycji — teoria
czy praktyka?
The paradox of coopetition — theory or practice?
2
W artykule została przedstawiona problematyka jednoczesnego łączenia ze sobą relacji konkurencyjnych i kooperacyjnych w ramach strategii rynkowej przedsiębiorstw zwanej koopetycją. Zaprezentowano liczne przykłady ilustrujące tego typu zachowania wraz z ich fundamentalnymi motywami i skutkami ekonomicznymi. Zwrócono uwagę na
okoliczność, iż koopetycja stanowi coraz częściej narzędzie
budowania przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie wymaga ona jednak odpowiednich rozwiązań organizacyjnych,
które ułatwiają efektywną kooperację niezależnych od siebie podmiotów o różnych celach.
The paper discusses the issue of combining both
competitive and cooperative relationships within the
market strategy of firms, referred to as coopetition.
Numerous examples have been presented which illustrate
different aspects of this phenomenon, particularly their
underlying motives and economic outcomes. It has been
underlined that coopetition is increasingly becoming
a means of reinforcing the competitive advantage of firms.
At the same time, however, it requires appropriate
organizational solutions which facilitate an effective
cooperation of entities having distinct business goals.
Słowa kluczowe
Keywords
koopetycja, zarządzanie strategiczne, przewaga konkurencyjna,
współpraca przedsiębiorstw, strategie konkurowania
coopetition, strategic management, competitive advantage, firm
cooperation, competitive strategies
Zachowania koopetycyjne1, czyli łączące konkurencję z kooperacją, stopniowo stają się coraz
bardziej widoczne w wielu branżach, ale nie sposób nie zauważyć, że są one jeszcze ciągle niekonwencjonalnym sposobem budowania przewagi
strategicznej. Ich skuteczność przywołuje na myśl
tezy Thomasa J. Petersa i Roberta Watermana.
Na podstawie swoich badań najlepszych amerykańskich korporacji badacze ci w 1982 r. doszli do
wniosku, że podstawową wspólną cechą owych doskonałych firm jest zdolność do zarządzania wieloznacznością i paradoksem (Peters i Waterman,
2011, s. 32). Było to niewątpliwie oryginalne i odkrywcze stwierdzenie, niezgodne z panującymi
poglądami na zarządzanie, a zwłaszcza zarządzanie strategiczne2. Takim właśnie paradoksem
jest, jak się wydaje, tytułowa koopetycja, wpisująca się we współczesny krajobraz konkurencji na
rynku.
W artykule podejmujemy próbę odniesienia się
do istoty koopetycji z perspektywy paradoksów
w zarządzaniu oraz wykazania, na podstawie zaprezentowanych przypadków firm, że paradoks ten
staje się coraz bardziej obecny w rzeczywistości gospodarczej. Poszukujemy także odpowiedzi na tytu-
łowe pytanie — czy koopetycja to teoria czy raczej
praktyka, a może teoria wyłaniająca się z realnych
doświadczeń przedsiębiorstw.
Pojęcie paradoksu
„Paradoks” wywodzi się od greckiego słowa paradoksos (nieoczekiwany, nieprawdopodobny). Paradoksem określamy sformułowania zaskakujące
w treści, wydające się w pierwszej chwili nieprawdziwe czy bezsensowne, oparte na zestawieniu ze
sobą dwóch członów z pozoru wykluczających się
treściowo, niezgodne z przekonaniami powszechnie
przyjętymi. Trafnym określeniem paradoksu może
być łacińskie wyrażenie concordia discors przypisywane poecie rzymskiemu Horacemu, czyli: niezgodna zgoda lub rozbieżna jednomyślność (http://www.
slownik-online.pl/kopalinski/878B3348423CF4AB412565B60072A76C.php, 21.08.2015), co można
również interpretować jako „harmonię sprzeczności”.
Jack Welch i Suzy Welch (2005, s. 84) twierdzą,
że paradoks wiąże się ściśle z przywództwem w biz-
MARKETING I RYNEK 2/2016
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 3
Artykuły
nesie. Bardzo często pojawia się pytanie, jak połączyć zarządzanie wynikami kwartalnymi z realizowaniem zamierzeń długookresowych. Według
Welcha zadaniem każdego lidera jest równoważenie tych sprzecznych celów. Nazywa to nieustannym poszukiwaniem złotego środka.
W biznesie (i szerzej: w ekonomii) mówimy o napięciu (tension) albo napięciu strategicznym między
dwoma sprzecznymi poglądami (koncepcjami, postawami czy decyzjami) (de Wit i Meyer, 2007, s. 32)3.
Niekiedy mówimy o dualizmie (Peters i Waterman,
2011, s. 31). Godzenie sprzeczności (krańcowo różnych poglądów) jest podstawową umiejętnością
w biznesie i przejawem kreatywności oraz stanowi
istotę zarządzania paradoksami.
Według Wojciecha Czakona (2012, s. 2), paradoksy odnoszą się do sprzeczności, które oddziałują
na zachowanie w organizacjach, towarzyszą decyzjom menedżerów czy też są wywoływane przez
strategie przedsiębiorstw. Paradoks łączy sprzeczności i jest wyrazem postawy poznawczej, która odrzuca redukcjonizm nadmiernie upraszczający rzeczywistość.
Paradoks kooperacji
w warunkach konkurencji
Teoria zarządzania strategicznego przez dłuższy czas nie doceniała znaczenia kooperacji
w praktyce biznesu, ponieważ była zdominowana
przez koncepcję przewagi konkurencyjnej (competitive advantage) Michaela Portera. Dopiero pod
koniec lat 80. XX wieku pojawiła się w literaturze koncepcja aliansów strategicznych (strategic
alliances), eksploatowana intensywnie przez na-
stępne dwie dekady. Kooperacja i konkurencja
w biznesie współistniały od dawna. Stałe napięcie
między konkurencją i kooperacją jest siłą napędową ludzkości, a w gospodarce — motorem postępu
w biznesie. Dlatego zarządzanie strategiczne można określić jako sztukę biznesowej nawigacji między konkurowaniem a kooperowaniem w świecie
posuwającym się ku coraz bardziej zintegrowanej
globalnej gospodarce.
System kapitalistyczny, pod wpływem postępu
technicznego, zmian instytucjonalnych i przemian społecznych, ulega stopniowym przeobrażeniom. Gospodarka postindustrialna i rozwój technologii cyfrowych tworzyły warunki do rozwoju
kooperacji na różnych poziomach życia politycznego, społecznego i także gospodarczego w skali
wcześniej niemożliwej do zrealizowania. Relacje
antagonistyczne czy konkurencyjne zmieniają się
coraz bardziej w przyjazne i kooperacyjne. W tablicy 1 pokazano zasadnicze różnice w postrzeganiu świata biznesu przez pryzmat konkurencji
i kooperacji.
Jak przedstawiono w tablicy 1, współpraca nie
jest już dziś zamaskowaną formą rywalizacji, ale
rzeczywistą alternatywną metodą kreowania stosunków z innymi organizacjami. Konkurentów
wcale nie trzeba niszczyć, bo w ten sposób degraduje się biznes do gry o sumie zerowej, gdzie zysk
jednego gracza oznacza stratę drugiego. Podstawą życia gospodarczego staje się symbioza, a nie
agresja (de Wit i Meyer, 2007, s. 243–244).
Połączenie ze sobą kooperacji i konkurencji prowadzi do pojawienia się koopetycji, która w literaturze przedmiotu jest wskazywana jako paradoks
występujący we współczesnym zarządzaniu strategicznym (Czakon, 2012, s. 4–5).
Tablica 1. Porównanie perspektywy konkurencji i kooperacji
Wyszczególnienie
Koncepcja dominująca
Preferowane położenia
Struktura otoczenia
Granice firmy
Relacje między organizacjami
Rezultaty interakcji
Podstawa interakcji
Strategia na poziomie sieci
Wykorzystanie współpracy
Porozumienia o współpracy
Stosunek do współpracy
Dominująca orientacja czasowa
Perspektywa konkurencji
Rywalizacja
Niezależność
Atomistyczna
Wyraźne i strzeżone
Zdystansowane i transakcyjne
Suma zerowa
Egoizm, siła przetargowa, podejrzliwość, antagonizm
Nie
Doraźne taktyczne koalicje
Ograniczone, oparte na umowie
Ukryta forma konkurencji
Krótki okres
Perspektywa kooperacji
Współpraca
Współzależność
Sieciowa
Niewyraźne i otwarte
Bliskie i strukturalne
Suma niezerowa
Zaufanie i odwzajemnianie
Tak
Trwałe partnerstwo
Rozbudowane, otwarte, oparte na relacjach
Kluczowy
Długi okres
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie B. de Wit i R. Meyer, (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE, s. 247.
MARKETING I RYNEK 2/2016
3
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 4
Artykuły
Koopetycja — jeden z paradoksów
zarządzania w praktyce4
Zespolenie konkurencji i kooperacji między tymi
samymi partnerami biznesowymi określa się mianem koopetycji czy kooperencji. Koopetycja może
przybierać różne formy i występować między pojedynczymi osobami, przedsiębiorstwami, instytucjami czy gospodarkami narodowymi (tablica 2). Na
gruncie teorii gier wskazuje się, że koopetycja oznacza jednoczesną konkurencję i kooperację między
dwoma partnerami biznesowymi lub większą ich
liczbą, przy założeniu że dochodzi do powtarzalnych
interakcji (Zerbini i Castalado, 2007, s. 941–954).
biznesowego stanowi nie tylko wyraz skutecznej reorientacji strategicznej przedsiębiorstwa, lecz także
ilustruje początek nowego paradygmatu tworzenia
wartości w branży informatycznej.
Szczególną rolę w kreowaniu wartości dla klientów odgrywa oprogramowanie. Firma Apple skoncentrowała się nie tylko na atrakcyjności własnego
systemu operacyjnego dla urządzeń mobilnych
(iOS) i komputerów (Mac OS), lecz także na współpracy z twórcami aplikacji mobilnych dostępnych
w sklepie App Store. Jednocześnie, w celu zwiększenia penetracji rynku urządzeń mobilnych, firma
Apple rozwijała współpracę z operatorami sieci, np.
AT&T, Verizon Wireless czy Sprint Nextel (USA).
Tablica 2. Typy koopetycji w zależności od poziomu analizy
Poziom analityczny
Koopetytorzy
Przykłady
Globalny
Gospodarki narodowe, ugrupowania integracyjne
UE, NAFTA i ASEAN
Makroekonomiczny
Klastry, branże, sektory gospodarki
Konkurencja i powiązania kooperacyjne pomiędzy
sektorem farmaceutycznym a biotechnologicznym
Mezoekonomiczny
Przedsiębiorstwa w branżach (relacje poziome),
podmioty w klastrach (relacje poziome i pionowe)
Rywalizacja pomiędzy dostawcami Toyoty,
a jednocześnie współpraca przy poszczególnych projektach
Mikroekonomiczny
Działy funkcjonalne w firmie, dywizje,
strategiczne jednostki organizacyjne
Rywalizacja filii koncernu Bombardier zlokalizowanych
w różnych krajach w ramach wdrażania programu
Bombardier Operations System (BOS) i związanych
z nim działań optymalizacyjnych
Mikro-mikro
Pracownicy w przedsiębiorstwie
Współpraca przedstawicieli handlowych w realizacji
wspólnych celów i rywalizacja w zakresie wyników
sprzedażowych
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
Brandenburger i Nalebuff (1996) pokazują, że
koopetycja to gra o sumie niezerowej typu wygrywający–wygrywający. Nie ma w związku z tym konieczności wyeliminowania rywala z gry bądź ograniczenia dostępu do gry prowadzonej na rynku. Badacze ci, wyjaśniając pojęcie koopetycji, posłużyli
się modelem sieci wartości, w myśl którego w gronie koopetytorów znajdują się nie tylko rywale, ale
także odbiorcy, dostawcy i oferenci dóbr komplementarnych (rysunek 1).
Przykładem funkcjonowania sieci wartości mogą
być doświadczenia firmy Apple (rysunek 2). Firma
Apple wraz z wejściem na rynek odtwarzaczy MP3,
smartfonów i tabletów przekształciła się z producenta komputerów (Apple Computer Inc.) w przedsiębiorstwo zarządzające unikatowym „ekosystemem” złożonym ze sprzętu komputerowego i telekomunikacyjnego oraz szerokiej oferty oprogramowania (Apple Inc.). Ta radykalna zmiana modelu
4
Mimo znaczącego sukcesu zarówno iPhone’a, jak
i iPada, koncern musiał stawić czoło rosnącej presji
na marżę zysku ze strony konkurentów oferujących
tańsze i porównywalne jakościowo urządzenia mobilne. W konkurowaniu z firmą Apple producentom
takim jak Samsung czy Motorola w istotny sposób
pomógł bezpłatny dostęp do Androida, otwartego
systemu operacyjnego firmy Google. W krótkim
czasie system Android wyprzedził system operacyjny koncernu Apple w zakresie udziałów w kluczowym rynku amerykańskim (28% do 21% w 2010 r.).
Nokia odpowiedziała na wyzwania branży, podejmując w 2010 r. współpracę z dostawcą procesorów firmą Intel, a jej celem było połączenie dwóch
mobilnych systemów operacyjnych. Plany rozwoju
współpracy snuto już od 2009 r. i obie firmy postanowiły połączyć najnowocześniejsze rozwiązania
komputerowe oraz komunikacyjne, aby jeszcze
bardziej ułatwić użytkownikom korzystanie z mo-
MARKETING I RYNEK 2/2016
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 5
Artykuły
Rysunek 1. Sieć wartości — podmioty koopetytorzy
Odbiorcy
Konkurenci
Przedsiębiorstwo
Firmy komplementarne
Dostawcy
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie A.M. Brandenburger i B.J. Nalebuff (1996). Co-opetition. New York: Doubleday, s. 22.
bilnego Internetu za pomocą urządzeń, których
rozmiar nie przekracza wielkości dłoni.
Microsoft, który jeszcze w 2007 r. zajmował drugie miejsce pośród producentów systemów operacyjnych dla smartfonów, został do końca 2010 r. zepchnięty na piąte miejsce przez Google, Apple, Nokię i RIM. Próbą powrotu do dominacji w tym sektorze oraz uzyskania pozytywnych efektów wizerunkowych dla innych produktów Microsoft było
przedstawienie w październiku 2010 r. systemu
Windows Phone, a ruchem mającym zdetronizować
Apple i Google było przejęcie Nokii w 2013 r.
Koopetycja jest szczególnie popularna w branżach
nasyconych wiedzą i wymagających wysokich nakładów na działalność badawczo-rozwojową. Można nawet stwierdzić, że niektóre branże ze względu na
specyfikę produktową są sprzyjającym środowiskiem
dla tego typu relacji. Współpraca koncernów farmaceutycznych z firmami biotechnologicznymi w formie aliansów strategicznych i licencjonowania wyni-
Rysunek 2. Sieć wartości Apple
Odbiorcy
AT&T, Verizon Wireless,
Sprint Nextel
Konkurenci
RIM, Nokia, HTC, LG,
Samsung, Dell
Apple
Komplementatorzy
Google, Microsoft, inni
twórcy aplikacji
Dostawcy
Dostawcy podzespołów
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie A. Ohler (2010). Microsoft Startet Jagd auf Apple in Europa. Financial Times Deutschland,
(12.10.2010), s. 8; A. Rungg i H. Laube (2010). Apple macht Computer fit für Apps. Financial Times Deutschland, (22.10.2010), s. 10;
M. Schlüter (2010). RIM nimmt Kampf gegen iPhone auf. Financial Times Deutschland, (04.08.2010), s. 3; F. Wadewitz (2010). Apple
hebt iPhone-Monopol auf. Financial Times Deutschland, (31.03.2010), s. 8; T. Wendel i A. Rungg (2010). Nokia und Intel landen Coup
gegen Apple. Financial Times Deutschland, (26.08.2010), s. 3.
MARKETING I RYNEK 2/2016
5
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 6
Artykuły
ka z faktu posiadania przez młode firmy biotechnologiczne innowacyjnych substancji czynnych, stanowiących uzupełnienie portfela produktów dojrzałych
przedsiębiorstw, tradycyjnie opierających proces rozwoju leków na syntezie chemicznej (Gottinger, Umali i Floether, 2010, s. 35–39; Akamai, 2012). Przykładem może być alians koncernu GlaxoSmithKline
(Wielka Brytania) z firmą Amgen (USA) w celu
wprowadzenia na rynek rozwiniętych przez Amgen
leków na osteoporozę. Podobnie w branży teleinformatycznej połączenie komplementarnych zasobów
w celu rozwoju nowych usług często prowadzi do koopetycji, m.in. Orange (Francja) wszedł w alians
strategiczny z Akamai Technologies (USA), aby rozwijać usługi dostępu do danych.
W literaturze podkreśla się, że kluczowym
aspektem koopetycji jest częściowa zgodność interesów i celów określonych aktorów (Dagnino i in.,
2008, s. 3–8). Takie ujęcie pozwala na odróżnienie
tego zjawiska od konkurencji i współdziałania. Autorzy podkreślają, że istnieją trzy kluczowe elementy w koncepcji koopetycji:
z po pierwsze, współzależność między firmami jest
miejscem tworzenia wartości i jednocześnie
miejscem jej podziału,
z po drugie, współzależność ta jest oparta na grze
o sumie dodatniej i zmiennej, która powinna
przynieść stronom korzyści, które nie zawsze
muszą być równe,
z po trzecie, współzależność ta jest oparta na częściowej zbieżności interesów.
Dagnino i in. (2008) prezentują koopetycję jako
strategię wspólnego tworzenia wartości. Założenia
wspólnego tworzenia wartości przez konkurentów
oddają doświadczenia współpracy firm Sony i Apple.
W latach 80. i 90. XX wieku firma Sony była jednym z kluczowych graczy na rynku elektronicznym, produkując jedne z najnowszych i bardziej cenionych urządzeń w formacie mini. Innym graczem
obecnym równocześnie na rynku była firma Apple,
która chociaż dynamicznie się rozwijała, nie była
ceniona w zakresie produkcji przenośnych komputerów osobistych. W 1991 r. na rynek wprowadzono
PowerBook — komputer, który był dziełem kooperacji obu firm. W odróżnieniu od komputerów firm
Toschiba czy Compaq, PowerBook był w owym czasie najlżejszym komputerem przenośnym. W założeniach współpracy firma Apple poza zyskami ze
sprzedaży miała także zyskać wiedzę w zakresie
produkcji urządzeń o niewielkim formacie, natomiast Sony zyskać doświadczenie w produkcji laptopów.
Ujęcie koopetycji nawiązujące do teorii zasobowej i podejścia sieciowego zostało zaproponowane
przez Bengtsson, Hinttu i Kocka (2003). Autorzy ci
wskazują na cztery możliwe typy powiązań między
firmami (rysunek 3): konkurencję, koegzystencję,
kooperację, koopetycję.
6
Konkurencja oznacza brak bezpośrednich relacji
między konkurentami. Konkurenci charakteryzują
się małym zapotrzebowaniem na zasoby zewnętrzne i dominującą pozycją w swoim sektorze. W warunkach koegzystencji konkurenci nie wchodzą ze
sobą w interakcje. Podmioty te mają wyraźnie nakreślone pole działań konkurencyjnych. Przykładem koegzystencji firm są chociażby branże regulowane. Kluczowi dystrybutorzy w branży energetycznej (PGE, Enea, Energa, Tauron) czy gazowniczej (PGNiG, VNG) oraz w obu jednocześnie (EWE
energia) w znacznej mierze dzielą między siebie
klientów w zależności od obszaru, na którym funkcjonują. Pozwala to mniejszym firmom, takim jak
VNG i EWE energia, na swobodne funkcjonowanie
na rynku mimo dominacji PGNiG.
Jednakże takie postawy są zwykle ograniczone
w czasie i pojawia się rywalizacja, gdy jeden z komplementatorów zdecyduje się na rozszerzenie swojej domeny działania bądź dojdzie do zmowy między
konkurentami. Firma koegzystująca to zwykle podmiot z mniejszym zapotrzebowaniem na obce zasoby i ze słabszą pozycją w branży.
Natomiast podmioty skłonne do współpracy to
przedsiębiorstwa wykazujące zapotrzebowanie na
obce zasoby, które chcą umocnić swoją pozycję
w branży. Współpraca jest budowana przez konkurentów w ramach formalnego lub nieformalnego
podziału działań, czynności i zasobów. Dobrym
przykładem mogą być alianse strategiczne w branży lotniczej. Firma LOT weszła w 2003 r. w alians
strategiczny ze Star Alliance, który tworzyły Air
Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Thai
Airways International oraz United Airlines. Firma
zyskała dzięki temu lepszą pozycję na rynku kanadyjskim oraz amerykańskim, a także nawiązała
kontakty z innymi europejskimi przewoźnikami,
rozszerzając tym samym zakres oferowanych klientom połączeń (Szczubała, 2009, s. 459).
Koopetycja to typ relacji, w którą wchodzą
przedsiębiorstwa o silnej pozycji w sektorze i zgłaszające duże zapotrzebowanie na obce zasoby. Firmy łączą wówczas ze sobą logikę kooperacyjną
i konkurencyjną. Konkurowanie dokonuje się
w zakresie funkcji znajdujących się bliżej klienta,
a kooperacja w zakresie działań oddalonych od
klientów, np. w ramach aktywności badawczo-rozwojowej czy zaopatrzenia w komponenty. Na
przykład firmy Toyota oraz PSA Peugeot-Citroen,
mimo że są konkurentami, współpracują ze sobą
w kwestii dostaw komponentów do samochodów
miejskich. Modele Citroen C1, Peugeot 107 oraz
Toyota Aygo posiadają wiele wspólnych elementów, w tym m.in. nadwozia. Ponadto, aby podkreślić znaczenie relacji partnerskich, modele te zostały wprowadzone na rynek równocześnie, a wyprodukowana liczba samochodów poszczególnych
modeli była identyczna.
MARKETING I RYNEK 2/2016
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 7
Artykuły
Rysunek 3. Typy relacji między przedsiębiorstwami w sektorze
Względna pozycja w sektorze
silna
słaba
silna
Koopetycja
Kooperacja (współdziałanie)
słaba
Konkurencja
Koegzystencja
Zapotrzebowanie
na zasoby
zewnętrzne
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie M. Bengtsson, S. Hinttu i S. Kock (2003). Relationships of Cooperation and Competition Between
Competitors. Referat na: 19th Annual IMP Conference. Lugano. Pozyskano z: http://www.impgroup.org/uploads/papers/4294.pdf (31.03.2011).
Dostęp do kluczowych rynków stanowi istotny
motyw kooperacji w branży motoryzacyjnej (Fischer, Hucko, i Kölling, 2010, s. 3). W 2010 r. Fiat
rozpoczął wspólne przedsięwzięcie z wiodącym rosyjskim producentem samochodów dostawczych,
firmą Sollers. Przy wsparciu władz państwowych
miała nastąpić modernizacja i rozbudowa lokalnych zakładów produkcyjnych w celu wprowadzenia na rosyjski rynek dziewięciu nowych modeli.
Motyw dostępu do nowych rynków w rozumieniu
geograficznym przyświecał natomiast globalnemu
sojuszowi Fiata i Chryslera. W 2009 r. Fiat nabył
20% udziałów swojego amerykańskiego partnera,
który popadł w problemy finansowe i zamierzał
przesunąć akcenty w swoim portfelu produktów na
samochody małolitrażowe, na które dynamicznie
rósł popyt. Przedsiębiorstwa podjęły współpracę
w zakresie rozwoju i produkcji małych samochodów, w tym elektrycznej wersji modelu Fiat 500.
W styczniu 2014 r. Fiat przejął 100% udziałów
Chryslera i powstała spółka Fiat Chrysler Automobiles (FCA).
Garraffo (2002) zaprezentował możliwe typy koopetycji za pomocą dwóch kryteriów: poziomu zo-
Rysunek 4. Typy koopetycji według Garraffo
Poziom zobowiązań dotyczących rozwoju technologii
niski
wysoki
Poziom
zobowiązań
dotyczących
kreowania rynku
wysoki
Ustalanie standardów
branżowych
Integracja działań biznesowych
ICT, elektronika
ICT, bankowość finanse
Wymiana wiedzy
Wspólne prace badawczo-rozwojowe
chemia, samochody,
półprzewodniki
farmacja, biotechnologia,
samochody
niski
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie F. Garraffo (2002). Types of Coopetition to Manage Emerging Technologies. Referat na: EURAM
Second Annual Conference „Innovative Research in Management”. Stockholm.
MARKETING I RYNEK 2/2016
7
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 8
Artykuły
Rysunek 5. Przykłady typów koopetycji według Garraffo
Poziom zobowiązań dotyczących rozwoju technologii
niski
wysoki
Nokia i Microsoft
Global ATM Alliance
Sharp i Samsung
AT&T i Philips
BASF, TenCate i Owens Corning
Renault i Nissan
Siemens i IBM
General Motors i Toyota (NUMMI)
wysoki
Poziom
zobowiązań
dotyczących
kreowania rynku
niski
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
bowiązań dotyczących rozwoju technologii oraz poziomu zobowiązań dotyczących kreowania rynku.
Wyróżnił on koopetycję nakierowaną na wymianę
wiedzy, na ustalanie standardów branżowych, na
wspólne prace badawczo-rozwojowe oraz na integrację działań biznesowych (rysunek 4). W zależności od układu obu kryteriów wskazał branże, w których daje się dostrzec określony typ relacji koopetycyjnych.
Odnosząc się do ustaleń Garraffo, można wskazać realne przykłady poszczególnych układów koopetycyjnych. Przedstawiono je na rysunku 5.
Mając na uwadze istotę koopetycji oraz dostrzegając jej wyraźne przenikanie do praktyki gospodarczej, należałoby podsumować, z jakich przyczyn
zasługuje ona na miano paradoksu. Przede wszystkim łączy ona dwa typy zachowań, które są traktowane jako sprzeczne ze sobą — kooperacyjne i konfrontacyjne. Pomimo tej sprzeczności koopetycja
pozwala obu stronom na osiąganie korzyści i może
mieć charakter długookresowy.
Korzyści i długookresowy charakter koopetycji
są charakterystyczne nie tylko dla takich zachowań
przedsiębiorstw, w których firmy świadomie decydują się na współpracę w pewnych obszarach,
a w innych na rywalizację, a więc razem próbują
ustalić równowagę w swoich relacjach, ale także dla
sytuacji, gdy jedno z przedsiębiorstw kooperantów
decyduje się na podjęcie w pewnych obszarach rywalizacji ze swoim partnerem, zaburzając w ten
sposób stabilność relacji i kreując nierównowagę.
Nierównowaga charakteryzująca wówczas koopetycję może być także korzystna dla obu stron. Pełna
harmonia między partnerami nie jest najważniejszą miarą sukcesu, natomiast okazjonalne konflik-
8
ty mogą sprzyjać kreatywności i umacnianiu relacji
współpracy.
Efekty upowszechniania się
koopetycji
Relacje kooperacyjno-konfronatacyjne, które
określa się mianem koopetycji, okazują się coraz
częściej skutecznym pomysłem na budowanie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa. Koopetycja pobudza transfer wiedzy, wzrost rynku
i postęp technologiczny.
Motorola i Siemens założyły w 1997 r. spółkę
joint venture w celu szybszego i efektywniejszego
kosztowo rozwoju i produkcji kart pamięci (Kutschker i Schmid, 2008, s. 890). Joint venture korzystało z istniejących zakładów Siemens Microelectronics Center w Dreźnie (produkcja kart 64 MB,
200 mm). Motorola wniosła natomiast do współpracy istniejące zdolności z zakresu technologii
300 mm. Z początkowej koncentracji na działalności rozwojowej, w którą obie firmy zainwestowały
około 500 mln euro, joint venture miało prowadzić
wspólną produkcję kart pamięci w Dreźnie, wymagającą inwestycji w wysokości 1 mld euro. W 2000 r.
Motorola wycofała się jednak z joint venture wskutek zmiany strategii produktowej. Dotychczasowe
wyniki współpracy rozwinęły jednak wiedzę obu
partnerów. Również współpracująca z nimi firma
IBM uzyskała dostęp do nowej technologii, oferując
Motoroli i Siemensowi własną technologię (karty
1 Gb).
Zwolennicy zasobowej teorii firmy będą eksponować, że koopetycja przynosi ze sobą dostęp do uni-
MARKETING I RYNEK 2/2016
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 9
Artykuły
katowych i potrzebnych firmie zasobów — wiedzy
i doświadczenia, relacji i sieci.
Dobrym przykładem mogą być działania
GE Healthcare’s Home Health Division oraz Intel’s
Digital Health Group. Firmy te, z powodu braku
odpowiednich rozwiązań w branżach medycznych,
zdecydowały się powołać do życia wspólne przedsięwzięcie o nazwie Care Innovations. Jego zadaniem
jest przygotowanie oprogramowania, które pomagałoby szpitalom w długoterminowym planowaniu
przyjęć pacjentów. Równocześnie Care Innovations
ściśle współpracuje z rządem amerykańskim w celu
dostosowania nowych produktów do najnowszych
rozporządzeń administracyjnych. Podobnym przykładem są doświadczenia firm Microsoft i General
Electric, które w 2012 r. utworzyły spółkę joint
venture Caradigm w branży ochrony zdrowia.
Chęć uczenia się od siebie i w efekcie rozbudowa
zasobów wiedzy stały się udziałem także Samsunga
i Sony (Gnyawali i Park, 2011, s. 655–657). We
wrześniu 2003 r. koncerny rozpoczęły współpracę
nad rozwojem nowej generacji telewizorów z ekranami ciekłokrystalicznymi typu S-LCD. Jednocześnie obie firmy konkurowały ze sobą, wykorzystując rozwijaną wspólnie technologię do wprowadzania na rynek nowych produktów: firma Sony wprowadziła latem 2005 r. nową serię Bravia, natomiast
w kwietniu 2006 r. Samsung odpowiedział modelem Bordeaux. I tak, pod koniec 2005 r. firma Sony
była liderem produkcji telewizorów w technologii
LCD, jednak w trzecim kwartale 2006 r. Samsung
objął prowadzenie. Działania obu firm, zarówno
w sferze kooperacji, jak i konkurencji, miały znaczący wpływ na zmiany struktury popytu. Koncentracja Samsunga i Sony na technologii LCD przyczyniła się do wzrostu udziału tego segmentu
w ogólnej sprzedaży telewizorów — z 13% w 2005 r.
do ponad 68% w 2009 r. Dla porównania, technologia plazmowa, rozwijana głównie przez firmy LG
i Panasonic, zwiększyła udział w rynku telewizorów z 3,6% do zaledwie 6,5%. Kładąc nacisk na nieustanny rozwój kolejnych produktów dopracowanych pod względem designu i funkcjonalności, Sony
i Samsung ukształtowały tym samym strukturę
globalnego popytu na płaskie telewizory.
Wreszcie, zgodnie z teorią kapitału społecznego,
która podkreśla, że przynależność firmy do pewnej
sieci społecznej stanowi cenny zasób przedsiębiorstwa, można stwierdzić, że efektem koopetycji jest
wzajemne zaangażowanie się podmiotów w swoje
biznesy i rozwijanie sojuszy skali oraz sojuszy komplementarnych.
Sojusze te są wyraźnie widoczne choćby w branży motoryzacyjnej. Popularność kooperacji z konkurentem jako strategii wzrostu przedsiębiorstw
w tej branży wynika w istotnym stopniu z dążenia
do osiągnięcia możliwie dużych efektów skali.
W przypadku producentów masowych minimalną
wielkość sprzedaży umożliwiającą opłacalność produkcji szacuje się na około 5 mln samochodów rocznie. Grupa PSA (Peugeot i Citroën), z roczną sprzedażą 3,2 mln pojazdów w 2010 r., jest zatem silnie
uzależniona od współpracy z konkurentami w celu
zwiększenia sprzedaży i wynikającej z niej obniżki
kosztów jednostkowych. W tym kontekście PSA
podjęła wspólnie z Toyotą produkcję 300 tys. małolitrażowych samochodów rocznie w czeskim Kolinie. PSA była przy tym odpowiedzialna za zaopatrzenie, Toyota natomiast za nadzór techniczny.
W lutym 2011 r. firmy Renault i Daimler uzgodniły podział prac w zakresie rozwoju samochodów
elektrycznych, zgodnie z którym firma Renault
miała zaopatrywać modele Smart i Twingo w silniki, Daimler natomiast miał dostarczać akumulatory. Każda ze stron liczyła dzięki temu na oszczędności w wysokości 2 mld euro.
Wzajemne udostępnianie sobie aktywów, które
jest przedmiotem sojuszy komplementarnych,
wspomaga uczenie się firm od siebie oraz pobudza
szybką ekspansję. Tego typu sojusz zawarła Mazda
z Toyotą w marcu 2010 r. Głównym celem było uzyskanie dostępu do najbardziej na świecie rozwiniętej technologii hybrydowej partnera i wprowadzenie na rynek własnych modeli o napędzie hybrydowym do 2013 r. Firma Mazda nie byłaby samodzielnie w stanie rozwinąć odpowiedniej technologii,
zwłaszcza po ograniczeniu udziału w koncernie
Ford z 33% do 11%. Toyota natomiast pilnie szukała możliwości obniżenia kosztów rozwoju technologii hybrydowej. Japoński koncern zaopatrywał już
Forda i Nissana w podzespoły do napędów hybrydowych i prowadził negocjacje w tym zakresie z koncernem Daimler.
Również w branży telekomunikacyjnej komplementarność celów jest częstą determinantą współpracy pomiędzy konkurentami. Ericsson i Ascom
współpracowały od lat 90. XX wieku w zakresie rozwoju i sprzedaży bezprzewodowych rozwiązań komunikacyjnych adresowanych do przedsiębiorstw.
W 2000 r. Ericsson sprzedał partnerowi swój amerykański system telefonii bezprzewodowej
PWT DCT 1900. Dla firmy Ascom intensyfikacja
współpracy oznaczała umocnienie pozycji na dynamicznie rosnącym rynku amerykańskim, na którym Ericsson dysponował już szeroką bazą klientów korzystających z jego usług. Ericsson mógł natomiast oferować klientom szerszy portfel produktów i dotrzeć do segmentów, w których Ascom miał
ugruntowaną pozycję, m.in. służby zdrowia, przemysłu czy systemów bezpieczeństwa.
Włączenie rywalizacji do kooperacji pozwala także zniwelować niebezpieczeństwa, jakie może nieść
ze sobą sama kooperacja. Przede wszystkim zapobiega się zbytniej koncentracji branży i ograniczaniu innowacyjności na skutek wyeliminowania presji konkurencyjnej. Niekiedy też ciągłe poszukiwa-
MARKETING I RYNEK 2/2016
9
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 10
Artykuły
nie konsensusu może powodować, że firmy nie podejmują radykalnych decyzji, co prowadzi do stagnacji.
Pod koniec lat 70. XX wieku firmy farmaceutyczne Ciba Geigy (Szwajcaria) i Alza (USA) zawiązały
alians w celu rozwoju zaawansowanych systemów
uwalniania leku do organizmu, korzystając przy
tym z doświadczenia szwajcarskiego koncernu
w produkcji i marketingu. Amerykański partner
posiadał natomiast wiedzę i doświadczenie w zakresie plastrów transdermalnych (Doz, 1996, s. 64–70).
Z obawy o ograniczenie innowacyjności firmy Alza
przez biurokratyczne procedury szwajcarskiego
koncernu Ciba Geigy ograniczyła swoją kontrolę
nad aliansem do wspólnej konferencji badawczej,
komórki koordynującej cele badawczo-rozwojowe
aliansu. Mimo to wkrótce okazało się, że postęp
prac ograniczała izolacja zespołów badawczych,
pracujących w oderwaniu od zespołów produkcji
i marketingu. Model zarządzania współpracą zakładał bowiem okresowe spotkania zespołów badawczych i przekazywanie efektów badań przez Alza,
jednak proces rozwoju leków wymaga ciągłej interakcji, którą utrudniały sztywne ramy samej kooperacji, jak i biurokratyzacja procesu badawczego
w Ciba Geigy. W dążeniu do uproszczenia procesu
komunikacji przedstawiciele firmy Alza składali
częstsze wizyty w siedzibie Ciba Geigy, jednak silna
hierarchizacja działu badań i rozwoju utrudniała
wymianę informacji i szybkie podejmowanie decyzji. W konsekwencji początkowe cele dotyczące
szybkiego wprowadzenia na rynek szeregu innowacyjnych produktów musiały zostać zrewidowane.
Upowszechnianiu się koopetycji sprzyja także jej
pozytywny wpływ na elastyczność przedsiębiorstwa
poprzez ułatwienia w przepływie informacji oraz
wzrost bezpieczeństwa funkcjonowania, dzięki
zyskaniu kontroli nad jednym ze źródeł niepewności — konkurentem.
Przykładów takich korzyści możemy doszukiwać
się w branży lotniczej. W odpowiedzi na deregulację
branży lotniczej i wzrost rywalizacji linie lotnicze
KLM (Holandia) i Northwest Airlines (USA) podjęły w 1989 r. współpracę mającą na celu zwiększenie
obrotów poprzez stworzenie wspólnej sieci obsługiwanych połączeń (de Man, Roijakkers i de Graauw,
2010, s. 176–178). Znacząca dynamika zmian w otoczeniu, jak też wewnętrzne problemy we współpracy wymagały stopniowej adaptacji formy kooperacji. W 1997 r. postanowiono wprowadzić nowy, elastyczny model funkcjonowania aliansu oparty na
tzw. wirtualnym joint venture. Efektywne zarządzanie kooperacją wymagało przede wszystkim,
aby prezesi obu firm zajmowali stanowiska w zarządzie lub radzie nadzorczej koopetytora. Aby
umożliwić pełniejsze zrozumienie operacyjnych wyzwań partnera, przedstawiciele najwyższego szczebla kadry zarządzającej każdej z firm wchodzili
10
w skład komitetu sterującego aliansu, odpowiadającego za wspólne decyzje w zakresie sprzedaży, zarządzania siecią połączeń i finansowania. Istotna
była przy tym rola nieformalnych przepływów informacji między członkami komitetu, który nadzorował prace grup roboczych zajmujących się zagadnieniami operacyjnymi w związku z rozbudową sieci połączeń, dystrybucją i marketingiem, obsługą
klientów i cateringiem, transportem towarów i zarządzaniem finansami. Codzienna komunikacja pomiędzy grupami roboczymi umożliwiała partnerom
szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu bez radykalnych modyfikacji w strukturze aliansu. Grupy
robocze przygotowywały rozwiązania problemów
operacyjnych i przedstawiały je komitetowi sterującemu. Ponadto oba przedsiębiorstwa dysponowały
działami zarządzania aliansem, które na poziomie
administracyjnym wspierały funkcjonowanie komitetu sterującego.
Przedstawiony model zarządzania współpracą
okazał się sprawny w obliczu dynamiki otoczenia.
Zdolność aliansu do reakcji na czynniki zewnętrzne
wynikała ze zbilansowanego zaangażowania ekspertów (w grupach roboczych) i personelu o szerokich kompetencjach (działy zarządzania aliansem),
dzięki czemu problemy podlegały szybkiej identyfikacji i ocenie możliwych konsekwencji dla obu
uczestników aliansu, szybko też poszukiwano rozwiązań w wyspecjalizowanych komórkach. Szybkość procesu decyzyjnego i elastyczność działania
wynikała również z faktu członkostwa menedżerów
aliansu w grupach roboczych lub w komitecie sterującym, co upraszczało przepływy informacji.
Potencjalnym zagrożeniem w relacjach koopetycyjnych jest możliwość wystąpienia zachowań nakierowanych na przejmowanie nieuzasadnionych
rent. Wynika to m.in. z zachowań oportunistycznych, które zawsze będą występowały, gdyż przedsiębiorstwa poszukują możliwie najniższych kosztów. Koopetycja pociąga za sobą także pewne koszty dla partnerów, wynikające z tego, że konieczny
jest czasu na kształtowanie kooperacji. Zagrożeniem jest także możliwość przeobrażenia się kooperanta w jeszcze silniejszego rywala rynkowego,
a chęć uniknięcia tego może prowadzić do zaniedbywania klientów, co negatywnie odbije się na
rentowności przedsiębiorstwa.
Kutscher i Schmid (2008, s. 872) przytaczają
przypadek firm Sixt i Budget. Już od 1977 r. niemiecka wypożyczalnia samochodów Sixt była licencjobiorcą swojego amerykańskiego konkurenta, firmy Budget. Od lat 90. XX wieku Sixt podjął intensywną ekspansję na rynki europejskie, najczęściej
w formie franczyzy. Wejście firmy Sixt do Francji,
Wielkiej Brytanii, Włoch, Austrii, Szwajcarii i Holandii wzbudziło zaniepokojenie amerykańskiego
licencjodawcy, który był obecny na tych rynkach
poprzez lokalnych partnerów. Firma Budget zarzu-
MARKETING I RYNEK 2/2016
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 11
Artykuły
ciła licencjobiorcy wykorzystywanie niemieckich
oddziałów do pozyskiwania klientów dla zagranicznych oddziałów Sixt, podczas gdy umowa o współpracy między firmami zakładała przekazywanie zagranicznych zleceń niemieckich klientów partnerom firmy Budget w danym kraju. Podobnie firma
Budget przekazywała zamówienia z USA na wynajem samochodu w Niemczech firmie Sixt. Ponadto
Budget zarzucił licencjobiorcy zaniżanie wielkości
sprzedaży w celu unikania opłat licencyjnych. Po
długotrwałych sporach prawnych kooperacja między firmami Sixt i Budget zakończyła się w 1999 r.
Od tej pory Budget samodzielnie funkcjonuje na
rynku niemieckim, stanowiąc bezpośrednią konkurencję dla dawnego partnera, który zdążył jednak
wzmocnić swoją pozycję w kilku państwach europejskich.
Niebezpieczeństwem w relacjach koopetycyjnych może też być utrata przez firmę kontroli nad
kluczowymi działaniami i zasobami, w tym nad zasobami informacyjnymi. Niekiedy może też ona hamować wprowadzanie innowacji i inwestycje w nowe technologie. Niestabilność współpracy pomiędzy konkurentami jest zjawiskiem powszechnym,
szczególnie pomiędzy przedsiębiorstwami z różnych krajów (Kutschker i Schmid, 2008, s. 894).
Międzynarodowa spółka joint venture producentów opon Dunlop i Pirelli poniosła fiasko z powodu
różniących się oczekiwań co do efektów kooperacji.
Priorytetem firmy Pirelli było zwiększenie nakładów
inwestycyjnych na działalność badawczo-rozwojową,
natomiast podejście firmy Dunlop zakładało ograniczenie kosztów badań i rozwoju w celu wykazania
lepszych wyników krótkookresowych.
Podobnie współpraca między amerykańskim liderem branży telekomunikacyjnej AT&T a włoską
firmą Olivetti w zakresie komunikacji biurowej
i komputerów osobistych została wstrzymana
w 1988 r., krótko po utworzeniu joint venture. Za
główną przyczynę konfliktu między partnerami
uznano istotne różnice między kulturami organiza-
cyjnymi oraz styl zarządzania dominujący w obu
przedsiębiorstwach.
Podsumowanie
Współpraca między konkurentami w działalności
gospodarczej, chociaż istniała od zarania cywilizacji,
to jednak przez teorię zarządzania została szerzej
opisana dopiero na przełomie wieków XX i XXI i nazwano ją koopetycją. Wydaje się, że potwierdzeniem
rosnącej popularności tego typu zachowań w biznesie mogą być artykuły publikowane w renomowanym czasopiśmie adresowanym do menedżerów, jakim jest „Harvard Business Review” (np. Lowitt,
2012, Cabrera, 2014, Wessel i in., 2015). Koopetycja
ma charakter paradoksu i łączy dwie przeciwstawne
sobie aktywności — konkurencję i kooperację. Stawia przed menedżerami trudne wyzwania wymagające połączenia umiejętności i doświadczenia, wiedzy i intuicji. Nauka dopiero rozpoznaje ten fenomen i stara się dopasować odpowiedni paradygmat.
Możemy zatem powiedzieć, że mamy tu do czynienia z procesem odkrywania naukowego.
Odpowiedź na pytanie postawione w tytule artykułu jest w związku z tym złożona — trudno już
dziś mówić o teorii koopetycji. Bez wątpienia jednak
można stwierdzić, że koopetycja to zjawisko coraz
bardziej dostrzegane w rzeczywistości gospodarczej
i z powodzeniem wykorzystywane przez praktyków
biznesu do budowania przewagi strategicznej przedsiębiorstw. Doświadczenia firm zauważone przez
badaczy prowadzą do wyłaniania się teorii koopetycji z praktyki gospodarczej. Mając świadomość takiego stanu rzeczy, dostrzegamy nowe wyzwania
dla metodyki badań zachowań koopetycyjnych. Właściwym podejściem, jak się wydaje, jest zastosowanie teorii ugruntowanej i metody studiów przypadków. Kierunki dalszych badań w obszarze koopetycji powinny więc mieć nie tylko charakter poznawczy czy normatywny, ale także metodyczny.
Przypisy
1 W literaturze polskojęzycznej stosowane jest także określenie kooperencja (Cygler i in., 2013).
2 „To, co nasi racjonalni przyjaciele ekonomiści mówią nam, że jest niemożliwe, doskonałe firmy robią rutynowo” (Peters i Waterman, 2011, s. 32).
3 Potocznie używane jest sformułowanie: „zjeść ciastko i mieć ciastko”.
4 W tej części artykułu w warstwie konceptualnej autorzy nawiązują do publikacji: (Jankowska, 2012, s. 54–72).
Bibliografia
Akamai (2012). Orange and Akamai Form Content Delivery Strategic Alliance. Pozyskano z: https://www.akamai.com/us/en/about/news/press/2012press/orange-and-akamai-form-content-delivery-strategic-alliance. jsp (21.08.2015).
Bengtsson, M., Hinttu, S. i Kock, S. (2003). Relationships of Cooperation and Competition Between Competitors. Referat na 19th Annual IMP Conference. Lugano. Pozyskano z: http://www.impgroup.org/uploads/papers/4294.pdf (31.03.2011).
Brandenburger, A.M. i Nalebuff, B.J. (1996). Co-opetition. New York: Doubleday.
MARKETING I RYNEK 2/2016
11
MiR_1 .qxd
04-02-2016
08:52
Page 12
Artykuły
Cabrera, M. (2014). Use Co-opetition to Build New Lines of Revenue. Harvard Business Review, (10). Pozyskano z: https://hbr. org/2014/02/use-co-opetition-to-build-new-lines-of-revenue (27.08.2015).
Cygler, J., Materna, G., Witek-Hajduk, M.K., Marciszewska, E. i Aluchna, M. (2013). Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Warszawa: Wolters Kulwer.
Czakon, W. (2012). Równowaga a wzrost — relacja odwróconego U w naukach o zarządzaniu. Przegląd Organizacji, (10), 7–10.
Dagnino, G.B., Yami, S., Le Roy, F. i Czakon, W. (2008). Strategie koopetycji — nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej. Przegląd Organizacji, (6),
3–8.
Doz, Y.L. (1996). The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Processes? Strategic Management Journal, 17,
55–83.
Dunaj, B. (red.) (1996). Słownik współczesnego języka polskiego. Warszawa: Wilga.
Fischer, H., Hucko, M. i Kölling, M. (2010). Daimler zapft Wissen von Toyota an. Financial Times Deutschland, (17.09.2010).
Garraffo, F. (2002). Types of Coopetition to Manage Emerging Technologies. Referat na: EURAM Second Annual Conference „Innovative Research in
Management”. Stockholm. Cyt. za: W. Rzońca, (2005). Koopetycja-przejaw przeobrażeń we współczesnej praktyce zarządzania. W: J. Skalik (red.),
Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania (84–90). Wrocław: AE we Wrocławiu.
Gnyawali, D. i Park, B.-J. (2011). Co-opetition between Giants: Collaboration with Competitors for Technological Innovation. Research Policy, 40,
650–663.
Gottinger, H., Umali, C. i Floether, F. (2010). Strategic Alliances in Biotechnology and Pharmaceuticals. New York: Nova Science Publishers.
Jankowska, B. (2012). Koopetycja w klastrach kreatywnych. Przyczynek do teorii regulacji w gospodarce rynkowej. Poznań: Wyd. UEP.
Kutschker, M. i Schmid, S. (2008). Internationales Management. Monachium: Oldenbourg.
Lowitt, E. (2012). Why Your Company Should Partner with Rivals. Harvard Business Review, (12). Pozyskano z: https://hbr.org/2012/03/why-your-company-should-partne (27.08.2015).
Man de, A.-P., Roijakkers, N. i de Graauw, H. (2010). Managing Dynamics through Robust Alliance Governance Structures. The Case of KLM and Northwest Airlines. European Management Journal, 28 (3), 176–178.
Ohler, A. (2010). Microsoft Startet Jagd auf Apple in Europa. Financial Times Deutschland, (12.10.2010).
Peters, T.J. i Waterman, R.H. (2011). W poszukiwaniu doskonałości w biznesie. Warszawa: MT Biznes.
Rungg, A. i Laube, H. (2010). Apple macht Computer fit für Apps. Financial Times Deutschland, (22.10.2010).
Schlüter, M. (2010). RIM nimmt Kampf gegen iPhone auf. Financial Times Deutschland, (04.08.2010).
Szczubiała, P. (2009). Wybrane aspekty aliansów strategicznych jako formy współpracy przedsiębiorstw. W: J. Rymarczyk, B. Skulska, B. i W. Michalczyk (red.), Procesy Globalizacji (452–461). Wrocław: UE we Wrocławiu.
Wadewitz, F. (2010). Apple hebt iPhone-Monopol auf. Financial Times Deutschland, (31.03.2010).
Welch, J. i Welch, S. (2005). Winning znaczy zwyciężać. Warszawa: Studio Emka.
Wendel, T. i Rungg, A. (2010). Nokia und Intel landen Coup gegen Apple. Financial Times Deutschland, (26.08.2010).
Wessel, M., Allworth, J. i Levie, A. (2015). Old Management Systems Stifle New Business Models. Harvard Business Review, (4). Pozyskano
z: https://hbr.org/2015/04/old-management-systems-stifle-new-business-models (27.08.2015).
Wit de, B. i Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE.
Zerbini, F. i Castalado, S. (2007). Stay in or Get out the Janus? The Maintenance of Multiplex Relationships between Buyers and Sellers. Industrial
Marketing Management, 36 (7), 941–954.
12
MARKETING I RYNEK 2/2016