docZarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e
Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Mariusz Cyzio Katarzyna Ramirez Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog Czêæ I teoretyczna Warszawa, styczeñ 2008 TU MONIEC IA A N A RZ E C Z CJ A W ZWOJU PO RO 1 O F UN D EG KI Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna PRR Platforma e-Dialog F0059 (PL-75) Projekt realizowany przy udziale rodków Europejskiego Funduszu Spo³ecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL Zarz¹dzanie kadrami w firmie przy wykorzystaniu systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Autorzy: Mariusz Cyzio Katarzyna Ramirez Redakcja: Iwona Barszcz Recenzent: prof. dr hab. in¿. Henryk Bednarczyk Publikacja zosta³a opracowana na zlecenie PRR Platforma e-Dialog przez zespó³ WJJ Consulting Wojciech Jab³oñski, 26-600 Radom, ul. Szklana 33/55 tel./fax +48 48 344 24 39, e-mail: [email protected] Copyright by PRR Platforma e-Dialog Wydawca: PRR Platforma e-Dialog Administrator Projektu: Nowoczesne Technologie Informatyczne S. A. 02-078 Warszawa, ul. Krzywickiego 34 tel. +48 22 35 68 600, fax +48 22 35 68 611 e-mail: [email protected] www.nti.net.pl Biuro Projektu: Tel. +48 22 522 86 02, fax +48 22 522 86 11 e-mail: [email protected] www.e-dialog.pl Opracowanie wydawnicze i druk: Instytut Technologii Eksploatacji PIB, 26-600 Radom, ul. Pu³askiego 6/10 Tel. centr. +48 48 364 42 41 fax +48 48 364 47 65 e-mail: [email protected] www.itee.radom.pl 2 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Spis treci 1 Wprowadzenie ............................................................ 5 Wstêp .......................................................................... 5 Definicje ...................................................................... 7 2 Od czego zacz¹æ ......................................................... 8 3 Podstawowe formy organizacji w MP ........................ 11 Struktura organizacyjna ............................................... 11 Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie .. 16 Analiza i planowanie zasobów ludzkich ....................... 17 Rekrutacja i selekcja ................................................... 18 Ocena efektywnoci pracy .......................................... 18 Wynagradzanie i motywowanie ................................... 19 Rozwój indywidualny ................................................... 20 Controlling personaln .................................................. 20 Outplacement .............................................................. 21 Kwalifikacje ................................................................. 21 Klasyfikacje zawodów i specjalnoci ........................... 22 Standardy kwalifkacji zawodowych ............................. 23 Kompetencje ............................................................... 24 Model kompetencji ...................................................... 26 Profil kompetencjny ..................................................... 28 Metody oceny kompetencji pracowników .................... 29 Rekrutacja ................................................................... 35 Selekcja....................................................................... 41 Okresowe oceny pracowników .................................... 46 Zasady i kryteria oceniania .......................................... 49 4 3 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 4 Techniki oceniania ....................................................... 51 Zarz¹dzanie procesem oceniania pracowników .......... 61 Zarz¹dzanie szkoleniami ............................................. 63 ZA£¥CZNIK 1 Zg³oszenie wolnego miejsca pracy ............ 75 ZA£¥CZNIK 2Procedura selekcji kandydata do pracy ...... 76 ZA£¥CZNIK 3 Og³oszenie w prasie .................................. 77 ZA£¥CZNIK 4 Oferta pracy ............................................... 78 ZA£¥CZNIK 5 Metoda epizodyczna .................................. 79 ZA£¥CZNIK 6 Przyk³adowa rozmowa kwalifikacyjna ........ 80 ZA£¥CZNIK 7 Przyk³adowa rozmowa kwalifikacyjna ........ 81 ZA£¥CZNIK 8 Kwestionariusz wywiadu rekrutacyjnego ... 82 ZA£¥CZNIK 9 Harmonogram programu adaptacji ............ 83 Literatura uzupe³niaj¹ca .................................................... 85 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 1 Wprowadzenie Wstêp Celem Strategii Lizboñskiej, przyjêtej na szczycie przywódców UE w marcu 2000 r. oraz uzupe³nionej na szczycie w Goeteborgu w czerwcu 2001 r., by³o uczynienie z Unii Europejskiej w ci¹gu 10 lat najbardziej dynamicznej, konkurencyjnej i opartej na wiedzy gospodarki na wiecie. Realizacja tego ambitnego zadania napotyka jednak na du¿e trudnoci. Dlatego Rada Europejska przedstawi³a redefinicjê Strategii Lizboñskiej. W lipcu 2005 r. przyjêto Zintegrowane Wytyczne na rzecz wzrostu i zatrudnienia na lata 2005 2008. Rada Europejska przedstawi³a równie¿ diagnozê niepowodzeñ realizacji Strategii Lizboñskiej. W zaleceniach Rady z dnia 12 lipca 2005 r. w sprawie ogólnych wytycznych polityki gospodarczej Pañstw Cz³onkowskich i Wspólnoty (2005/ 601/WE, Dz.U. L 205 z 6.8.2005, str.28) napisano: Pierwsz¹ przyczyn¹ ci¹gle s³abych wyników gospodarczych Unii jest pozostawienie wk³adu pracy na stosunkowo niskim poziomie Drug¹ istotn¹ przyczyn¹ s³abych wyników gospodarczych UE jest niski poziom wzrostu wydajnoci. W ostatnich kilku dziesiêcioleciach wzrost wydajnoci mia³ tendencjê zni¿kow¹. Program Inicjatywy Wspólnotowej Equal, finansowany z Europejskiego Funduszu Spo³ecznego, ma na celu wypracowanie modelowych rozwi¹zañ, które wprowadzone do g³ównego nurtu polityki, pomog¹ zrealizowaæ Strategiê Lizboñsk¹. Projekt Platforma e-Dialog, realizowany w ramach tematu F Wspieranie zdolnoci dostosowania siê firm i pracowników do strukturalnych zmian gospodarczych oraz wspieranie wykorzystania technologii informatycznych i innych nowych technologii jest praktyczn¹ realizacj¹ wiêkszoci Zintegrowanych wytycznych na rzecz wzrostu i zatrudnienia na lata 20052008. Misj¹ projektu jest zapoznanie polskich przedsiêbiorców z metodami zarz¹dzania zasobami ludzkimi, które mog¹ zwiêkszyæ wydajnoæ pracy. Wydajnoæ pracy w ca³ej Unii zosta³a oceniona, jak to wspomniano powy¿ej, bardzo krytycznie przez Radê Europejsk¹. W Polsce sytuacja jest jeszcze gorsza wydajnoæ pracy jest prawie trzykrotnie ni¿sza ni¿ w krajach strefy euro. G³ówn¹ tego przyczyn¹ jest organizacja pracy. W ramach projektu przedstawiamy, sprawdzone ju¿ w praktyce, rozwi¹zania od lat stosowane w krajach strefy euro. Przedstawione s¹ równie¿ nowatorskie rozwi¹zania wypracowane podczas wdra¿ania projektu oraz powsta³e w ramach wspó³pracy ponadnarodowej z partnerami z Belgii i Finlandii. S¹ to kraje o najwy¿szej wydajnoci pracy w Europie warto wiêc skorzystaæ z ich dowiadczenia. Przedstawiony w niniejszej broszurze zarys metod zarz¹dzania zasobami ludzkimi ma na celu usystematyzowanie wiedzy przedsiêbiorców w tej dziedzinie. Pozwoli ponadto na lepsze zrozumienie misji systemu informatycznego Platforma e-Dialog. Liczymy te¿ na uwagi ze strony Beneficjentów zaanga¿owanych w projekt. Polscy przedsiêbiorcy wypracowali szereg w³asnych rozwi¹zañ zarz¹dzania zaso- 5 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna bami ludzkimi. Mamy nadziejê, ¿e wiedza ta w czêci zostanie nam przekazana w czasie warsztatów realizowanych w ramach projektu. Mam nadziejê, ¿e przedstawiony w tym opracowaniu materia³ pozwoli lepiej zarz¹dzaæ przedsiêbiorstwem co powinno prze³o¿yæ siê na wydajnoæ pracy, zysk przedsiêbiorstwa i zarobki pracowników. Mo¿emy szybko nie tylko docign¹æ Europê, ale te¿ j¹ wyprzedziæ! Zespó³ Projektu Platforma e-Dialog 6 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Definicje Cele wskazuj¹ na g³ówne kierunki dzia³ania przedsiêbiorstwa. Okrelane s¹ na wszystkich poziomach zarz¹dzania. Dziêki celom mo¿liwe jest ustalenie poziomu wykonania zadañ, planowanie dzia³añ, kontrola i ocena osi¹ganych rezultatów oraz wp³yw na poziom motywacji pracowników. Cele operacyjne Cele operacyjne (krótkookresowe) dotycz¹ dzia³añ bie¿¹cych. Realizowane s¹ na najni¿szych poziomach struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa. Cele strategiczne Cele strategiczne (d³ugookresowe) dotycz¹ rozwoju przedsiêbiorstwa w przysz³oci. Okrelaj¹ zakres planów strategicznych w najwa¿niejszych obszarach dzia³alnoci. Wyznaczane przez najwy¿sze kierownictwo uwzglêdniaj¹ przyjêt¹ misjê przedsiêbiorstwa. Cele taktyczne Cele taktyczne (redniookresowe) ³¹cz¹ plany operacyjne z planami strategicznymi. Szczegó³owo okrelaj¹ konkretne dzia³ania. Ustalane i realizowane s¹ na rednich poziomach zarz¹dzania. Kompetencje Wiedza, umiejêtnoci, uzdolnienia, style dzia³ania, osobowoæ, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które u¿ywane i rozwijane w procesie pracy prowadz¹ do osi¹gania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiêbiorstwa. Kwalifikacje Wiedza, umiejêtnoci postawa nabyte w procesie edukacji, potwierdzone stosownymi dokumentami. Kwestionariusz Wiedzy Zawodowej Kwestionariusz badaj¹cy wiedzê merytoryczn¹ kandydata. Misja Sens istnienia przedsiêbiorstwa i jego filozofii dzia³ania. Wyra¿ona w krótkiej i zwiêz³ej formie, czytelnej i zrozumia³ej. Okrela wartoci wspólne dla wszystkich pracowników przedsiêbiorstwa oraz rolê jak¹ ma ono pe³niæ na rzecz otoczenia. Misja powinna byæ ponadczasowa, ale równie¿ mo¿liwa do spe³nienia. MP Ma³e i rednie przedsiêbiorstwa. Klasyfikacja MP wynika z porównania trzech kryteriów: liczby osób zatrudnionych, rocznego obrotu i ca³kowitego bilansu rocznego. Model kompetencji Model kompetencji dotycz¹cy ca³ego przedsiêbiorstwa (organizacji). Otoczenie Przestrzeñ, w której dzia³a organizacja (przedsiêbiorstwo). Profil kompetencyjny Profil kompetencyjny dotyczy jednego stanowiska (wraz z przypisan¹ rol¹) lub konkretnego obszaru w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa. Najczêciej jest to zestaw od 5 do 12 kompetencji. Przedsiêbiorstwo Podmiot prowadz¹cy dzia³alnoæ gospodarcz¹ bez wzglêdu na jego formê prawn¹. Rekrutacja personelu Zestaw dzia³añ u¿ywany przez organizacjê w celu przyci¹gniêcia odpowiednich kandydatów, dziêki którym bêdzie mo¿liwe realizowanie celów organizacji. Rekrutacja wewnêtrzna Poszukiwanie kandydatów wewn¹trz przedsiêbiorstwa (zmiana stanowiska pracy) 7 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rekrutacja zewnêtrzna Dobór pracowników na zewnêtrznym rynku pracy. Rozmowa kwalifikacyjna Usystematyzowana rozmowa z kandydatem, maj¹ca na celu uzyskanie niezbêdnych informacji na temat jego wykszta³cenia, kwalifikacji i przygotowania zawodowego, przydatnoci na wakuj¹ce stanowisko, a tak¿e jego celów i motywacji. Selekcja kandydatów Proces zbierania informacji o kandydatach na pracowników i wyboru najbardziej odpowiedniego sporód nich na wakuj¹ce stanowisko pracy. Struktura organizacyjna przedsiêbiorstwa Uporz¹dkowany (hierarchiczny), celowo dobrany uk³ad komórek organizacyjnych wraz z tworz¹cymi je stanowiskami. Uwzglêdniaj¹cy wzajemne powi¹zania i relacje. Wskazuj¹cy kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, kto je nadzoruje i kto wykonuje. Prezentowana w graficznej formie schematu blokowego. Wizja Wspólne wyobra¿enie kierownictwa i pracowników dotycz¹ce mo¿liwej i po¿¹danej przysz³oci przedsiêbiorstwa. Umo¿liwia projektowanie strategii dzia³añ oraz uszczegó³awia treci zawarte w misji. Zadania Konkretne dzia³ania do wykonania w okrelonym czasie, przez okrelon¹ grupê pracowników, w okrelony sposób. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (ZZL) Zbiór dzia³añ zwi¹zanych z ludmi zmierzaj¹cych do osi¹gniêcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. 2 Od czego zacz¹æ? Podstawowe pytania, jakie pojawiaj¹ siê na pocz¹tku procesu budowania przedsiêbiorstwa, brzmi¹: Co chcemy osi¹gn¹æ? Co mamy do zaoferowania? Dlaczego chcemy zaistnieæ na rynku? W jaki sposób chcemy realizowaæ plany? Czym dysponujemy dzisiaj, a czego bêdzie nam brakowaæ w przysz³oci? Udzielenie odpowiedzi na tak postawione pytania wydaje siê proste. Zazwyczaj nie zmusza równie¿ do przeprowadzenia rzetelnej analizy oraz oceny bezporedniego otoczenia planowanej dzia³alnoci gospodarczej. Przekonanie, ¿e wa¿ne jest przede wszystkim konkretne dzia³anie, szybkoæ podejmowania decyzji oraz wiara w sukces, mo¿e doprowadziæ do nieplanowanego zwiêkszenia kosztów lub w skrajnym przypadku do wstrzymania ca³ej inwestycji. Funkcjonowanie na otwartym globalnym rynku zmusza do konkurowania opartego na innowacyjnoci, a nie jak dotychczas, na prostej konkurencji cenowej. Powielanie czy kontynuacja sprawdzonych schematów dzia³ania oraz lekcewa¿enie jasnej strategii rozwoju zazwyczaj prowadzi do znacz¹cego ograniczenia udzia³u przedsiêbiorstwa w rynku lub wrêcz do jego pora¿ki. Rozwi¹zaniem jest zatem efektywne zarz¹dzanie oparte na analizie kluczowych kompetencji, ci¹g³e podnoszenie jakoci oferowanych produktów i us³ug oraz dba³oæ o satysfakcjê klientów i pracowników. Realizacja procesu budowania przedsiêbiorstwa od misji do kompetencji wymaga szczegó³owego okrelenia ka¿dego z prezentowanych poni¿ej elementów. 8 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rys. 1. Proces budowania przedsiêbiorstwa Niezwykle wa¿ne jest zachowanie kolejnoci, gdy¿ ka¿dy nastêpny element wynika bezporednio z elementu poprzedniego. Proces realizowany jest w kierunku od ogólnych sformu³owañ do coraz bardziej szczegó³owych. Misja okrela sens istnienia przedsiêbiorstwa wraz z filozofi¹ jego dzia³ania. Wyra¿ana jest na poziomie ogólnym. Wizja koncentruje siê na strategii. Uszczegó³awia treci zawarte w misji. Cele wskazuj¹ na g³ówne kierunki dzia³ania przedsiêbiorstwa. Precyzuj¹ horyzont czasowy dla wynikaj¹cych z nich zadañ. Zadania, aby mog³y byæ realizowane, wymagaj¹ zdefiniowania kompetencji. Kompetencje okrelaj¹ kogo tak naprawdê potrzebuje przedsiêbiorstwo, aby mog³a byæ zrealizowana jego misja. Misja to sens istnienia przedsiêbiorstwa i jego filozofii dzia³ania. Wyra¿ona w krótkiej i zwiêz³ej formie, czytelnej i zrozumia³ej. Okrela wartoci wspólne dla wszystkich pracowników przedsiêbiorstwa oraz rolê, jak¹ ma ono pe³niæ na rzecz otoczenia. Misja powinna byæ ponadczasowa, ale równie¿ mo¿liwa do spe³nienia. Przyk³ad: Troska o ochronê rodowiska dla przysz³ych pokoleñ. Wizja to wspólne wyobra¿enie kierownictwa i pracowników dotycz¹ce mo¿liwej i po¿¹danej przysz³oci przedsiêbiorstwa. Umo¿liwia projektowanie strategii dzia³añ oraz uszczegó³awia treci zawarte w misji. Przyk³ad: Nowoczesne, stosuj¹ce najnowsze technologie przedsiêbiorstwo, wytwarzaj¹ce ekologiczne produkty. Cele wskazuj¹ na g³ówne kierunki dzia³ania przedsiêbiorstwa. Okrelane powinny byæ na wszystkich poziomach zarz¹dzania. Dziêki celom mo¿liwe jest ustalenie poziomu wykonania zadañ, planowanie dzia³añ, kontrola i ocena osi¹ganych rezultatów oraz wp³yw na poziom motywacji pracowników. Cele zazwyczaj dzielone s¹ na: operacyjne (krótkookresowe), taktyczne (redniookresowe) i strategiczne (d³ugookresowe). Przyk³ad: Wdro¿enie nowej technologii produkcji tapet ekologicznych. Zadania to konkretne dzia³ania do wykonania w okrelonym czasie, przez okrelon¹ grupê pracowników, w okrelony sposób. Kompetencje to wiedza, umiejêtnoci, uzdolnienia, style dzia³ania, osobowoæ, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które u¿ywane i rozwijane w procesie pracy prowadz¹ do osi¹gania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiêbiorstwa. Wszystkie wymienione powy¿ej elementy stanowi¹ podstawê dla tworzonej w przedsiêbiorstwie dokumentacji. Misja i wizja kszta³tuj¹ wewnêtrzn¹ i zewnêtrzn¹ politykê informacyjn¹. Pracownicy otrzymuj¹ czytelny komunikat o kierunku, w którym zmierza przedsiêbiorstwo. Klienci oraz partnerzy handlowi uzyskuj¹ wiedzê na temat wartoci, jakimi kieruje siê przedsiêbiorstwo oraz roli, jak¹ pe³ni 9 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna na rzecz otoczenia. Cele i zadania prezentowane szczegó³owo w biznesplanie, wp³ywaj¹ na sposób organizacji pracy. Pozwalaj¹ na kontrolê i ocenê realizowanych dzia³añ. Informuj¹ o zapotrzebowaniu na technologiê, kapita³ i pracowników. Zadania i kompetencje umo¿liwiaj¹ tworzenie struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa oraz zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (ZZL). Wspomagaj¹ procesy rekrutacyjne, oceny okresowe pracowników oraz planowanie szkoleñ. Biznesplan (ang. business plan) to szczegó³owy opis koncepcji przedsiêwziêcia wraz z analiz¹ jego mocnych i s³abych stron, wskazaniem róde³ finansowania, prognoz¹ kosztów i przychodów oraz zak³adanymi celami do osi¹gniêcia. Biznesplan jest podstawowym dokumentem, na podstawie którego bank lub fundusz inwestycyjny rozpatruje wniosek o kredyt lub po¿yczkê. Przygotowany w sposób rzetelny pozwala na bie¿¹c¹ kontrolê i weryfikacjê realizowanego przedsiêwziêcia oraz wskazuje na potencjalne zagro¿enia. Przedsiêbiorstwo to podmiot prowadz¹cy dzia³alnoæ gospodarcz¹ bez wzglêdu na jego formê prawn¹. Przyjêcie takiej definicji oznacza w praktyce, i¿ decyduj¹ce znaczenie ma sam fakt prowadzenia dzia³alnoci gospodarczej, a nie jej forma prawna. Przedsiêbiorstwem jest zatem zarówno osoba prowadz¹ca dzia³alnoæ na rachunek w³asny, jak i spó³ka prawa handlowego czy korporacja inwestycyjna. Definicja proponowana przez Europejski Trybuna³ Sprawiedliwoci wyznacza zakres definicji MP zalecanej przez Komisjê Europejsk¹. MP to ma³e i rednie przedsiêbiorstwa. Klasyfikacja MP wynika z porównania kryteriów: liczby osób zatrudnionych oraz rocznego obrotu lub ca³kowitego bilansu rocznego. Tabela 1. Klasyfikacja MP Liczba zatrudnionych wynika z liczby rocznych jednostek roboczych (RJR), które stanowi¹ pracownicy zatrudnieni na pe³nych etatach w ci¹gu jednego roku. Osoby, które nie przepracowa³y pe³nego roku, pracuj¹ce w niepe³nym wymiarze godzin lub pracuj¹ce sezonowo obliczane s¹ jako czêæ u³amkowa rocznych jednostek roboczych (RJR). Dysponuj¹c wiedz¹ o tym w jaki sposób, kiedy i kim realizowana bêdzie misja oraz wizja, warto zastanowiæ siê nad otoczeniem, w którym dzia³aæ bêdzie przedsiêbiorstwo. Analiza otoczenia dotyczy obszarów zewnêtrznych i wewnêtrznych. 10 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Otoczenie zewnêtrzne okrela wp³yw ró¿nego rodzaju czynników na przedsiêbiorstwo (kierunek do) oraz jego wp³yw na otoczenie (kierunek od). Natomiast otoczenie wewnêtrzne tworz¹ pracownicy wszystkich szczebli struktury organizacyjnej. Wyra¿ane jest w tzw. kulturze organizacyjnej, rozumianej jako zbiór m.in. zachowañ, norm, zwyczajów, wartoci, podzia³u pracy i systemu zarz¹dzania. 3 Podstawowe formy organizacji w MP Struktura organizacyjna Rozwój gospodarczy i spo³eczny wraz z szybko postêpuj¹c¹ automatyzacj¹ ¿ycia wymuszaj¹ zmianê podejcia do problemów zwi¹zanych z prac¹. Pojêcia: zak³ad pracy, fabryka, firma czy przedsiêbiorstwo nabieraj¹ nowego znaczenia. Edukacja zawodowa, zdolnoæ do szybkiego reagowania na zmieniaj¹ce siê warunki gospodarcze okrelaj¹ potencja³ organizacji oraz jej zdolnoæ do rozwoju i utrzymywania siê na rynku. Tworzenie efektywnych struktur organizacyjnych staje siê koniecznoci¹. Naukowe opracowania podaj¹ ró¿ne definicje struktury organizacyjnej. Zazwyczaj rozumiana jest jako uporz¹dkowany (hierarchiczny), celowo dobrany uk³ad komórek organizacyjnych wraz z tworz¹cymi je stanowiskami. Powinna uwzglêdniaæ wzajemne powi¹zania i relacje zachodz¹ce pomiêdzy jej elementami. Wskazywaæ kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, kto je nadzoruje i kto wykonuje. Prezentowana w graficznej formie schematu blokowego umo¿liwia szybk¹ diagnozê procesów decyzyjnych. Wspó³czesne modele struktur organizacyjnych przedsiêbiorstwa s¹ ró¿norodne. Wynikaj¹ z realizowanej misji i celu, specyfiki bran¿y, charakteru dzia³alnoci gospodarczej oraz wewnêtrznej strategii zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Klasyfikowane s¹ wed³ug ró¿nych kryteriów, tj. podzia³ w³adzy, sposób realizacji zadañ, stopieñ zró¿nicowania elementów organizacyjnych czy model zarz¹dzania. Dlatego rozpoczynaj¹c proces tworzenia nowej struktury warto zastanowiæ siê nad wykorzystaniem ju¿ istniej¹cych rozwi¹zañ. Struktura scentralizowana Cech¹ charakterystyczn¹ struktury scentralizowanej jest skupienie mo¿liwie jak najwiêkszej liczby uprawnieñ do podejmowania decyzji w rêkach ma³ej grupy kadry mened¿erskiej szczebla najwy¿szego. Kierownicy szczebli ni¿szych maj¹ za zadanie nadzór i kontrolê poprawnoci wykonania zadañ i procedur zleconych przez mened¿erów. Struktura zdecentralizowana Cech¹ charakterystyczn¹ struktury zdecentralizowanej jest przekazanie czêci uprawnieñ do podejmowania decyzji kierownikom szczebli ni¿szych lub nawet pracownikom funkcyjnym. Kadra mened¿erska skupia siê g³ównie na wytyczaniu kierunku rozwoju przedsiêbiorstwa i podejmowaniu decyzji strategicznych. Struktura sformalizowana Struktura sformalizowana opiera siê na tworzeniu i wprowadzaniu do realizacji zadañ w oparciu o zdefiniowane, funkcjonuj¹ce w formie pisemnej normy, stan- 11 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna dardy i procedury. Delegowanie zadañ oraz ich rozliczanie opiera siê na systemie formularzy not, poleceñ s³u¿bowych oraz raportów. Struktura niesformalizowana Struktury niesformalizowane opieraj¹ siê na podejmowaniu dzia³añ w grupach zadaniowych, którymi zarz¹dzaj¹ liderzy lub kierownicy projektów za pomoc¹ niepisanych form delegowania zadañ i ich rozliczania. Czêst¹ praktyk¹ stosowan¹ w tego typu strukturach jest opieranie siê na dowiadczeniu i profesjonalizmie, grupowych uzgodnieniach i twórczych rozwi¹zaniach problemów. Struktura prosta Strukturê prost¹ cechuje niewielki stopieñ zró¿nicowania elementów organizacyjnych, takich jak podzia³ pracy, liczba stanowisk i specjalnoci zawodowych oraz rozproszenie poszczególnych czêci funkcjonalnych przedsiêbiorstwa. Struktura z³o¿ona Strukturê z³o¿on¹ cechuje znacz¹ce zró¿nicowanie poszczególnych elementów organizacyjnych przedsiêbiorstwa. Wyra¿a siê ono w du¿ej liczbie szczebli zarz¹dzania, decyzyjnoci, stanowisk pracy i reprezentowanych specjalnoci zawodowych. Oddzia³y przedsiêbiorstwa pozostaj¹ w du¿ym rozproszeniu tworz¹c czêsto samodzielne struktury. Hierarchiczne – liniowa – funkcjonalna Struktury organizacyjne Złożone – dywizjonalna – macierzowa Zorientowane – procesowa – sieciowa Rys. 2. Klasyfikacja struktur organizacyjnych Struktura liniowa Podstawow¹ cech¹ struktury liniowej jest delegowanie zadañ i ich realizacja z zachowaniem tzw. drogi s³u¿bowej. Uk³ad decyzyjny opiera siê na zasadzie, ¿e ka¿dy pracownik ma tylko jednego prze³o¿onego. Wymiana informacji pomiêdzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi realizowana jest na poziomie kierowników lub mened¿erów odpowiedzialnych za podlegaj¹ce im komórki organizacyjne. Decyzje zapadaj¹ na poszczególnych szczeblach hierarchii. Wiêkszoæ decyzji strategicznych podejmowana jest przez w³aciciela lub w³acicieli. Zalet¹ tego modelu jest szybkoæ dzia³ania, stabilnoæ oraz ³atwoæ utrzymania dyscypliny. Wad¹, czasowa nieobecnoæ osób decyzyjnych, prowadz¹ca do wstrzymania przep³ywu informacji i w konsekwencji za³amania procesu decyzyjnego. 12 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna DYREKTOR KIEROWNIK A KIEROWNIK B Pracownik A1 Pracownik B1 Pracownik A2 Pracownik B2 Pracownik A3 Pracownik B3 Rys. 3. Schemat struktury liniowej Struktura funkcjonalna Podstawow¹ cech¹ struktury funkcjonalnej jest mo¿liwoæ delegowania zadañ pracownikom przez kilku kierowników lub mened¿erów w ramach ich w¹skich specjalizacji. Model ten grupuje pracowników w tzw. wydzia³ach funkcjonalnych. Sprawne funkcjonowanie przedsiêbiorstwa wymaga koordynacji realizowanych zadañ pomiêdzy poszczególnymi wydzia³ami. Podzia³ pracy dokonywany jest w sposób planowany, a nie przypadkowy. Celem nadrzêdnym jest jak najlepsze wykonanie zadañ, a wymiana informacji i synchronizacja harmonogramów prac podstawowym warunkiem skutecznoci. Zalet¹ tego modelu jest zdolnoæ szybkiego przystosowywania siê przedsiêbiorstwa do zmian w otoczeniu wewnêtrznym i zewnêtrznym. Wad¹, trudnoci w podziale i w precyzyjnym okreleniu kompetencji kierownika. DYRETOR Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich Wicedyrektor ds. marketingu Kierownik zakładu Rewident Kierownik ds. komunikacji Rejonowy kierownik sprzedaży Kierownik zmiany Główny księgowy Kierownik kadr (zakład) Kierownik sprzedaży Rys. 4. Schemat struktury funkcjonalnej 13 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Struktura liniowo-sztabowa Struktura liniowo-sztabowa ³¹czy w sobie cechy struktur liniowych i funkcjonalnych. Jednostki organizacyjne kierowane przez kierowników podlegaj¹ orodkom decyzyjnym na poziomie grup lub zespo³ów mened¿erskich. Natomiast zadania w obrêbie danej jednostki organizacyjnej realizowane s¹ w oparciu o zasadê kierownik centralny punkt decyzyjny. Proces decyzyjny wspierany jest przez dzia³ania komórek sztabowych, których zadaniem jest opracowywanie informacji niezbêdnych do podejmowania dzia³añ przez kierownika. Komórki sztabowe skupiaj¹ specjalistów z okrelonych dziedzin. Nie maj¹ jednak uprawnieñ do delegowania zadañ kierownikom lub pracownikom szczebli ni¿szych w strukturze organizacyjnej. Model ten pozwala na zachowanie zasady niepodzielnoci uprawnieñ i odpowiedzialnoci przy równoczesnej specjalizacji funkcji. Wad¹ tego rozwi¹zania jest ryzyko pojawienia siê sporów kompetencyjnych miêdzy kierownikami komórek sztabowych a kierownikiem odpowiedzialnym za sprawne funkcjonowanie ca³ego pionu struktury. DYREKTOR KOMÓRKA Funkcjonalna KOMÓRKA Funkcjonalna KIEROWNIK A KOMÓRKA Funkcjonalna Pracownik A KIEROWNIK B KOMÓRKA Funkcjonalna KOMÓRKA Funkcjonalna Pracownik A Pracownik A Pracownik B KOMÓRKA Funkcjonalna Pracownik B Pracownik B Rys. 5. Schemat struktury sztabowo-liniowej Struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna (wprowadzona w latach 20. XX wieku, w firmie DuPont oraz przez A.P. Sloana w General Motors) charakteryzuje siê decentralizacj¹ uprawnieñ i odpowiedzialnoci. Komórki organizacyjne grupowane s¹ w du¿e, autonomiczne jednostki okrelane jako dywizje (kompleksy, zak³ady) odpowiedzialne za dany wyrób lub grupê asortymentow¹. Dywizje oceniane s¹ na podstawie osi¹ganego zysku lub rentownoci. Dysponuj¹c znaczn¹ swobod¹ dzia³ania szybciej dostosowuj¹ siê do oczekiwañ oraz zmieniaj¹cych siê warunków zewnêtrznych i wewnêtrznych. Samodzielnoæ w podejmowaniu decyzji przez kadrê kierownicz¹ pozwala na osi¹ganie lepszych wyników i szybsze rozwi¹zywanie pojawiaj¹cych siê lokalnych problemów. Natomiast kierowanie struktur¹ dywizjonaln¹ zastrze¿one jest dla jednostki nadrzêdnej centrali. Centrala zapewnia jednolite funkcjonowanie ca³ego systemu poprzez koordynacjê dzia³añ inwestycyjnych, finansowych, logistycznych i marketingowych. Wad¹ tego modelu jest mo¿liwoæ powstawania konfliktów pomiêdzy rywalizuj¹cymi ze sob¹ dywizjami lub zbyt d³ugi okres oczekiwania na akceptacjê decyzji strategicznych przez centralê. Struktura dywizjonalna stosowana jest najczêciej w miêdzyna- 14 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna rodowych koncernach, które musz¹ uwzglêdniaæ w swojej dzia³alnoci specyfikê lokalnych rynków. ZARZĄD PLANOWANIE FINANSOWE WICEPREZES DYWIZJA A DYREKTOR PRODUKT A1 DYREKTOR PRODUKT A2 PLANOWANIE INWESTYCYJNE WICEPREZES DYWIZJA B DYREKTOR PRODUKT B1 WICEPREZES DYWIZJA C DYREKTOR PRODUKT B2 DYREKTOR PRODUKT C1 DYREKTOR PRODUKT C2 Rys. 6. Schemat struktury dywizjonalnej Struktura macierzowa Struktura macierzowa (wprowadzona w latach 60. XX wieku) opiera siê na zasadzie grupowania dwuwymiarowego. Kolumny macierzy odpowiadaj¹ zadaniom wykonywanym stale, powtarzalnym. Wiersze dotycz¹ zadañ wykonywanych doranie. Podzia³ taki umo¿liwia lepsze wykorzystanie potencja³u twórczego specjalistów zatrudnionych w jednostkach organizacyjnych. Realizacja projektów w tym modelu polega na przydzieleniu mniejszych jego czêci do konkretnych zespo³ów specjalistów lub tworzeniu nowego zespo³u sk³adaj¹cego siê ze specjalistów zatrudnionych w ró¿nych jednostkach organizacyjnych. Cecha charakterystyczn¹ tego modelu jest wielokrotne podporz¹dkowanie pracowników. Ka¿dy z nich mo¿e podlegaæ zarówno kierownikowi odpowiedzialnemu za dan¹ jednostkê organizacyjn¹, jak i jednemu lub kilku, kierownikom projektu. Struktura macierzowa sprawdza siê w organizacjach zatrudniaj¹cych specjalistów o wysokich kwalifikacjach. Niew¹tpliw¹ jej wad¹ jest niejednorodnoæ orodków decyzyjnych oraz niepewnoæ, pojawiaj¹ca siê wród cz³onków zespo³u, co do ich dalszego losu po zakoñczeniu projektu. DYREKTOR Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. inwestycji Wicedyrektor ds. finansów Kierownik Projekt A Kierownik Projekt B Kierownik Projekt C Rys. 7. Schemat struktury macierzowej 15 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Struktura procesowa i sieciowa Struktury procesowe i sieciowe pojawi³y siê pod koniec XX wieku, wraz z rozwojem nowoczesnych koncepcji i metod zarz¹dzania, tj. Lean Management, Total Quality Management (TQM) i Business Process Reengineering (BPR). Struktura procesowa charakteryzuje siê koncentracj¹ na procesach. Ich wykonaniem zajmuj¹ siê grupy specjalistów, reprezentuj¹cych specjalnoci wymagane przez dany proces. Specjalici wchodz¹ w sk³ad wielofunkcyjnych zespo³ów zadaniowych. Reorganizacja przedsiêbiorstwa (organizacji) w kierunku modelu procesowego jest skomplikowana i czasoch³onna. Zmianie ulegaj¹ dotychczasowe stanowiska pracy, zdania pracowników, kryteria oceny (w kierunku zdolnoci), miary wydajnoci (w kierunku efektów dzia³añ) i kszta³tu samej struktury organizacyjnej (rola nadzorcy przesuwa siê w kierunku doradcy i przewodnika). Model ten jest zbie¿ny z modelem struktury macierzowej. Rozwiniêciem struktury procesowej bêdzie prawdopodobnie w najbli¿szych latach struktura sieciowa. Model sieciowy opiera siê na realizacji wspólnych celów autonomicznych, wyspecjalizowanych w danej dziedzinie jednostek organizacyjnych lub przedsiêbiorstw (organizacji). Sieæ stanowi zazwyczaj uk³ad podmiotów powi¹zanych ze sob¹, lecz niezale¿nych finansowo i decyzyjnie. Cech¹ charakterystyczn¹ tego modelu jest dowolnoæ i dobrowolnoæ tworzenia wzajemnych powi¹zañ i wynikaj¹cych z nich relacji. Ka¿dy nowy uk³ad tworzony jest w odpowiedzi na pojawiaj¹ce siê oczekiwanie lub potrzebê rynku. Efekt synergii powoduje, ¿e tak utworzona grupa podmiotów staje siê bardziej elastyczna w dzia³aniu i silniejsza ekonomicznie. Struktura procesowa i sieciowa wykorzystuje potencja³ przedsiêbiorstwa (organizacji), zw³aszcza na rynkach o globalnym charakterze. Wielkoæ samego podmiotu ma znaczenie drugorzêdne. Realizacja projektu przewy¿szaj¹cego w danym momencie mo¿liwoci przedsiêbiorstwa (organizacji) nie stanowi problemu. Projekt podzielony na procesy mo¿e wykonaæ w ca³oci, czêci lub fragmencie dowolna liczba kooperuj¹cych ze sob¹ w sieci podmiotów. Dodatkowym atutem jest ci¹g³a wymiana informacji, gwarantuj¹ca wszystkim cz³onkom struktury zdobywanie wci¹¿ nowej, aktualnej wiedzy. 4 Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie Podstaw¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: Jak zarz¹dzaæ, aby pracownicy wykorzystywali swój potencja³ do realizacji celów przedsiêbiorstwa? Skuteczne zarz¹dzanie wymaga nie tylko wiedzy merytorycznej. Wi¹¿e siê ze znajomoci¹ oczekiwañ, potrzeb i wartoci wyra¿anych przez pracowników. £¹czy w sobie realizacjê celów przedsiêbiorstwa z zaspokajaniem potrzeb ludzi w nim zatrudnionych. Kompetencje pracowników na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej decyduj¹ o rozwoju i pozycji rynkowej przedsiêbiorstwa. Gwarantuj¹ mo¿liwoæ uzyskania przewagi konkurencyjnej. Zasoby ludzkie stanowi¹ zatem podstawowy i najwa¿niejszy zasób ka¿dej organizacji. Charakteryzuj¹ siê nieograniczonym potencja³em wiedzy i umiejêtnoci. 16 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Niestety s¹ równie¿ nieprzewidywalne, trudne w kontroli oraz indywidualne. Wymagaj¹ systemowego podejcia, wyra¿anego w nastêpuj¹cych celach: Znalezienie ludzi, zdolnych do pe³nienia funkcji i realizowania zadañ, £¹czenie dzia³añ indywidualnych w ca³oæ tworz¹c¹ sprawn¹ organizacjê, Tworzenie warunków sprzyjaj¹cych indywidualnemu rozwojowi. Proces zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie sk³ada siê z powi¹zanych ze sob¹ nastêpuj¹cych obszarów: Analizy i planowania zasobów ludzkich, Rekrutacji i selekcji, Oceny efektywnoci pracy, Wynagradzania i motywowania, Rozwoju indywidualnego, Controllingu personalnego, Outplacementu. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Podstaw¹ wszystkich programów zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest analiza stanowisk pracy. Jest to usystematyzowany sposób zbierania i analizowania informacji o zadaniach i czynnociach wykonywanych na stanowisku , warunkach pracy i wymaganiach kwalifikacyjnych. Dokonuj¹c analizy stanowiska pracy nale¿y d¹¿yæ do wyranego zidentyfikowania zadañ, uprawnieñ i odpowiedzialnoci na danym stanowisku. Efektem analizy stanowiska pracy jest sporz¹dzenie opisu stanowiska pracy i profilu wymagañ. Bardzo wa¿ne jest, aby w proces analizy pracy w³¹czyæ jak najwiêksz¹ grupê pracowników. Do zadañ osób odpowiedzialnych za analizê pracy nale¿y wybór stanowisk pracy do analizy, metod i technik analizy. Analiza pracy przede wszystkim pozwala oceniæ trudnoæ pracy na stanowisku, wspomaga wartociowanie stanowisk pracy oraz okrela zapotrzebowanie na zasoby ludzkie w przedsiêbiorstwie. Wa¿ne jest, ¿e wspiera tak¿e szereg procesów w organizacji, m.in: proces doboru i redukcji zatrudnienia, optymalizacjê warunków pracy, procesy szkoleñ, budowy cie¿ek karier oraz projektowanie stanowisk pracy. Analiza pracy jest bowiem podstaw¹ planowania zatrudnienia w organizacji. Planowanie zatrudnienia jest sta³ym procesem, obejmuj¹cym okrelanie potrzeb personalnych w wymiarze ilociowym i jakociowym i czasowo-przestrzennym, analizowanie istniej¹cego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizuj¹cych lukê miêdzy poda¿¹ a popytem na wewnêtrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdra¿ania planu zatrudnienia w ¿ycie. W szerszym podejciu oznacza przewidywanie przysz³ych dzia³añ w poszczególnych obszarach zadaniowych; w wê¿szym za oznacza przewidywanie niezbêdnej w okrelonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o okrelonych kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporz¹dkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. Planowanie zatrudnienia pozwala na identyfikacjê przysz³ych potrzeb kadrowych, czyli okrelenie ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma bêdzie potrzebowa³a do realizacji za³o¿onych celów. Jest tak¿e podstaw¹ do przygotowania dzia³añ, które powinny zapewniæ eliminacjê ró¿nic miêdzy stanem po¿¹danym a istniej¹cym w organizacji. Daje odpowied na pytania: ilu i jakich pracowników bêdziemy potrzebowali w przysz³oci oraz jak¹ czêæ zatrudnio- 17 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna nych powinni stanowiæ pracownicy, a jak¹ podmioty zew. (prace zlecone). Planowanie zatrudnienia to poszukiwanie odpowiedzi, jak mo¿na skutecznie oddzia³ywaæ na zachowania poszczególnych osób i grup wiadcz¹cych pracê dla danej firmy, jakie formy zatrudnienia bêd¹ najbardziej adekwatne do potrzeb firmy. Rekrutacja i selekcja Rekrutacja to proces poszukiwania, informowania oraz przyci¹gniêcia wystarczaj¹co du¿ej liczby kandydatów na okrelone stanowisko pracy w organizacji w celu jego obsady. Zadaniem rekrutacji jest dostarczenie na rynek pracy informacji o wolnym miejscu pracy, zmotywowanie potencjalnych kandydatów do z³o¿enia aplikacji oraz wstêpna selekcja zg³oszonych ofert. Rekrutacja jest zestawem dzia³añ u¿ywanym przez organizacjê w celu przyci¹gniêcia odpowiednich kandydatów, dziêki którym bêdzie mo¿liwe realizowanie celów organizacji. Selekcja za to zespó³ dzia³añ maj¹cy na celu wybranie wed³ug kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy odpowiedniego kandydata sporód okrelonej grupy. Mo¿na wyró¿niæ dwa etapy selekcji: lnglisting (d³uga lista kandydatów) docieranie do potencjalnie interesuj¹cych kandydatów (spis wszystkich wchodz¹cych w grê kandydatów) oraz shortlisting (krótka lista kandydatów) stopniowe eliminowanie kandydatów nieodpowiednich, systematyczne skracanie listy do jednej lub kilku osób w etapie koñcowym. Wa¿ne jest, aby w procesie doboru kadr ka¿dy kandydat, przyjêty i odrzucony, powinien zostaæ powiadomiony o wynikach rekrutacji; informacja o odrzuceniu oferty nie musi zawieraæ powodu podjêcia takiej decyzji. Ocena efektywnoci pracy Ocena efektywnoci pracy to ka¿da procedura, która pomaga zebraæ, sprawdziæ, porównaæ, przekazywaæ i wykorzystaæ informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu okrelenia efektów ich pracy. System ocen okresowych to powtarzalny, w okrelonych ramach czasowych, nakierowany na rozwój proces realizowany przez profesjonalnie przygotowane osoby w imieniu organizacji. Prowadzony w celu rzetelnej analizy efektów pracy, potrzeb i potencja³u rozwojowego pracowników, niezbêdnej do w³aciwego planowania oraz prowadzenia wszelkich dzia³añ z obszaru zarz¹dzania kapita³em ludzkim organizacji zgodnie z misj¹ i strategi¹. System oceniania to spójny zbiór wzajemnie ze sob¹ powi¹zanych elementów, które tworz¹: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, czêstotliwoæ oceniania, procedury oceniania. Ocena mo¿e byæ dokonana w celu ewaluacyjnym ocenia siê wówczas g³ównie poziom pracy, jej jakoæ, wywi¹zywanie siê z powierzonych obowi¹zków, stopieñ przydatnoci pracownika na stanowisku; wyniki takiej oceny mog¹ byæ wykorzystywane do podzia³u wynagrodzeñ, przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia (awanse, degradacje, zwolnienia) lub do oceny posiadanego systemu rekrutacji i selekcji lub rozwojowym ocenia siê pracownika g³ównie pod k¹tem jego potencja³u rozwojowego, umiejêtnoci i chêci wspó³pracy; ocena pe³ni wów- 18 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna czas g³ównie funkcjê motywacyjn¹ oraz pozwala na okrelenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pracowników. Ocena pomaga pracownikowi w jego doskonaleniu zawodowym (usuniêciu luk i wzmacnianiu mocnych stron), pokazuje perspektywy rozwoju, ¿ycia w organizacji, wiadczy o tym, ¿e firma chce w pracownika inwestowaæ pracownik jest dla firmy wa¿ny. Istotnym elementem oceny jest fakt, ¿e daje informacjê pracownikowi o ocenie jego pracy, jednoczenie wskazuje standardy pracy po¿¹dane zachowania, a nie cechy pracownika. W koñcu mobilizuje uczestników oceny do realizacji poczynionych ustaleñ: pracownika do realizacji postawionych zadañ, prze³o¿onego do wspierania wiedzy i umiejêtnoci pracownika. Wynagradzanie i motywowanie Motywacja to udzia³ pracowników w odpowiedzialnoci za wybrany przez organizacjê kierunek dzia³ania, to sk³onnoæ do dokonania du¿ego wysi³ku dla osi¹gniêcia celów strategicznych i celów poszczególnych obszarów dzia³ania pod warunkiem, i¿ ten wysi³ek zaspokaja równie¿ indywidualne potrzeby pracownika. Pracownicy maj¹ wp³yw na korzyci w³asne i organizacji, a ich dzia³anie jest skierowane ku wizji przysz³oci. Pracownicy nie s¹ traktowani instrumentalnie, jako narzêdzia s³u¿¹ce do osi¹gania celów firmy, lecz podmiotowo, jako autorzy sukcesów, za które otrzymuj¹ uznanie. Motywacja to wewnêtrzny stan, pocz¹tkuj¹cy lub podtrzymuj¹cy jakie zachowania ludzkie. Tak wiêc: motywacja jest stanem wewnêtrznym, nie da siê jej zrobiæ za kogo, w organizacji istniej¹ zachowania po¿¹dane i niepo¿¹dane. Zatem motywowanie to jedno z podstawowych narzêdzi zarz¹dzania personelem, u³atwiaj¹cym pracê mened¿erów, to nie tylko system wynagradzania, w tym premiowania, ale przede wszystkim to osadzony w kulturze organizacyjnej i sprzyjaj¹cy realizacji celów firmy sposób wyznaczania celów, egzekwowania ich wykonania, przekazywania informacji zwrotnej na temat efektów prac, nagradzania i awansowania najlepszych. Motywowaniem pracowników nazywamy pobudzanie ludzi do okrelonych zachowañ nastawionych na cele firmy, za pomoc¹ takich bodców, poprzez które bêd¹ zaspokajaæ w³asne potrzeby. Motywowanie mo¿na podzieliæ na dwa obszary: materialne i pozamaterialne. Celem motywowania materialnego jest kreowanie warunków finansowych umo¿liwiaj¹cych pozyskanie i zatrzymanie pracowników oraz ich zaanga¿owanie w osi¹ganie celów organizacji. Najwa¿niejszym motywatorem materialnym jest wynagrodzenie. Wynagrodzeniem jest ca³kowity dochód pracownika wynikaj¹cy z podjêcia i wykonania okrelonej pracy, który mo¿na podzieliæ na wynagrodzenie gotówkowe (p³aca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej sk³adniki ruchome zale¿ne od treci i efektów pracy, dodatki, sk³adniki wynikaj¹ce z przepisów prawa) oraz sk³adniki materialne (finansowe) niegotówkowe (us³ugi, wiadczenia, finansowe narzêdzia w³asnociowe, ubezpieczenia, programy pracownicze). Kodeks Pracy w art. 78 mówi o tym, ¿e wynagrodzenie powinno odpowiadaæ rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacjom niezbêdnym na tym stanowisku, a tak¿e powinno uwzglêdniaæ iloæ i jakoæ pracy. Efektywnoæ = kompetencje x motywacja x okazja 19 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rozwój indywidualny Wspó³czesne strategie rozwoju pracowników eksponuj¹ odpowiedzialnoæ pracownika za sterowanie w³asnym rozwojem zawodowym i akcentuj¹ d¹¿enie do sukcesu psychologicznego (poczucia spe³nienia), a nie zewnêtrznych osi¹gniêæ (pozycja w hierarchii stanowisk)1. Tak wiêc na poziomie jednostki mo¿emy równie¿ mówiæ o wyborze pewnych strategii w³asnego rozwoju, o preferencjach zawodowych, planach awansów. Bowiem to od wewnêtrznych wyborów pracownika bêdzie zale¿eæ jego otwartoæ na propozycje rozwojowe organizacji. To motywy i mo¿liwoci pracownika okrelaj¹ jego stosunek do wykonywanej pracy. E.H. Schein stworzy³ koncepcjê kotwic, w której przedstawi³ nastêpuj¹ce wyró¿niki rozwoju, stanowi¹ce poniek¹d strategie indywidualne: Kotwica umiejêtnoci mened¿erskie osoby nale¿¹ce do tej grupy ukierunkowani s¹ na rozwój umiejêtnoci w zakresie komunikacji interpersonalnej, umiejêtnoci analitycznych, chêtniej wybieraj¹ cie¿ki rozwoju zwi¹zane z awansem pionowym; Kotwica umiejêtnoci techniczne osoby te d¹¿¹ do sta³ego pog³êbiania wiedzy merytorycznej z zakresu wybranej dziedziny, wybieraj¹ cie¿ki rozwoju zwi¹zane z awansem poziomym; Kotwica potrzeba bezpieczeñstwa osoby z tej grupy wybieraj¹ cie¿kê rozwoju zwi¹zan¹ z prac¹ w du¿ych, stabilnych organizacjach, staraj¹ siê byæ jak najd³u¿ej zwi¹zane z wybran¹ organizacj¹, mniejsze znaczenie ma dla nich treæ pracy; Kotwica kreatywnoæ osoby zaliczane do tej grupy chêtnie podejmuj¹ pracê na stanowiskach, w organizacjach, w których maj¹ wyrany wp³yw na tworzenie czego nowego, co bêdzie zale¿a³o od nich, osoby te chêtniej wybieraj¹ wolne zawody, pracê bez okrelonego czasu pracy; Kotwica autonomia i niezale¿noæ osoby te nie lubi¹ pracowaæ pod czyim nadzorem, niechêtnie podejmuj¹ pracê w du¿ych, mocno zhierarchizowanych organizacjach, czêsto podejmuj¹ w³asn¹ dzia³alnoæ gospodarcz¹ lub pracuj¹ dla kilku organizacji jednoczenie jako tzw. wolni strzelcy2. Indywidualny wybór strategii w³asnego rozwoju umo¿liwia pracownikowi przede wszystkim na: wiadomy wybór dziedziny specjalizacji, Przemylany wybór potencjalnego pracodawcy, Ustalenie w³asnego planu rozwoju zawodowego spójnego z planami strategicznymi organizacji. Podsumowuj¹c: wybór strategii rozwoju zawodowego pracownika jest równie istotny dla osi¹gania celów strategicznych organizacji co wybór strategii rozwoju personelu dla przedsiêbiorstwa. Motywacja i zaanga¿owanie pracowników s¹ tym silniejsze, w im wiêkszym stopniu ich cele osobiste i zawodowe pokrywaj¹ siê z celami organizacji. Controlling personalny Controlling personalny nazywany inaczej controllingiem zasobów ludzkich, jest w³aciwie systemem wczesnego ostrzegania przed zjawiskami, które mog¹ stanowiæ potencjalne zagro¿enie dla funkcjonowania firmy. Jest to jedna z metod 1 2 20 B. Jamka: Rozwój kadr w strategii personalnej firmy, w: M. Juchnowicz (red.): Strategia personalna firmy, Difin, Warszawa 2000. E.H. Schein, Career anchors, Pfeiffer&company, San Diego 1990. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna kontrolowania systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi czêsto mylona z kontrol¹. Nie nale¿y jednak tych dwóch pojêæ identyfikowaæ. Kontrola bowiem dotyczy wydarzeñ, które zdarzy³y siê w przesz³oci, controling natomiast jest to metoda ³¹cz¹ca w sobie planowanie, motywowanie, kontrolowanie i kierowanie. Celem controllingu personalnego jest jak najlepsze wykorzystanie potencja³u kadrowego przedsiêbiorstwa oraz jego nieustanne kszta³towanie. Controlling personalny pozwala równoczenie podejmowaæ dzia³ania prowadz¹ce do wzrostu produktywnoci zatrudnienia i obni¿ania kosztów pracy. Zastosowanie controllingu personalnego w przedsiêbiorstwie pozwala m.in. na: w³aciwe planowanie zasobów ludzkich, wartociowanie stanowisk pracy, okrelenie stopnia dopasowania kompetencji pracowników do wymagañ stanowiskowych, analizê kosztów pracy, przeprowadzanie audytu personalnego, ca³ociowe badanie struktury zatrudnienia. Outplacement Zwolnienie pracownika, je¿eli nie jest skutkiem konsekwencji dyscyplinarnych, jest procesem trudnym zarówno dla zwalnianego, jak i dla zwalniaj¹cego. Szczególnie trudne to jest wówczas, kiedy trzeba zwolniæ d³ugoletnich pracowników firmy w wyniku procesu reorganizacji. Wiele firm dopiero po uporaniu siê z wiêkszoci¹ problemów wynikaj¹cych z zachodz¹cych zmian zajmuje siê przerostem zatrudnienia, pozostawiaj¹c ten bolesny problem na koniec. Czêsto pracodawcy zastanawiaj¹ siê, co mo¿na zrobiæ, aby u³atwiæ pracownikom ponowne wyjcie na rynek pracy; jak zmniejszyæ stres spowodowany zwolnieniem z pracy. Odpowiedzi¹ na jest outplacement, czyli zwolnienie monitorowane. Jest to kompleksowe, starannie przygotowane dzia³anie, które stawia sobie za cel efektywne poprowadzenie procesu zwolnieñ w firmie, pocz¹wszy od fazy planowania redukcji zatrudnienia, a¿ po pomoc osobom zwalnianym w przystosowaniu siê do zaistnia³ej sytuacji. Proces ten uwzglêdnia potrzeby wszystkich zaanga¿owanych; przede wszystkim zwalnianych oferuj¹c pomoc w jak najszybszym znalezieniu rozwi¹zania trudnej sytuacji poprzez now¹ pracê, naukê, emeryturê, szukanie indywidualnych rozwi¹zañ; pozostaj¹cych w firmie poprzez informowanie, wprowadzenie klimatu spokoju; kierowników bezporednich pomagaj¹c w ustawieniu polityki informacyjnej i procesie wrêczania wypowiedzeñ oraz zarz¹du wspieraj¹c planowanie redukcji, procedur, harmonogramu i pakietu wiadczeñ oraz polityki informacyjnej. Kwalifikacje Kwalifikacje, podobnie jak opisywane w dalszej czêci kompetencje, s¹ pojêciem szerokim, obejmuj¹cym zarówno obszar pracy, jak równie¿ dzia³alnoci osobistej czy spo³ecznej. Najogólniej kwalifikacje mo¿na okreliæ jako zbiór umiejêtnoci pozostaj¹cych w takim zwi¹zku wzajemnym, ¿e pozwalaj¹ rozwi¹zywaæ zagadnienia w³aciwe dla jakiego obszaru dzia³alnoci. Kwalifikacje s¹ zatem zawsze do czego i zawsze jakie (T.W. Nowacki). Innymi s³owy: kwalifikacje zawodowe to wiedza, umiejêtnoci, postawa niezbêdne do wykonywania okrelonych czynnoci zawodowych, nabyte w procesie edukacji. 21 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Kwalifikacje, uzyskiwane w efekcie kszta³cenia, dokszta³cania i doskonalenia zawodowego, dzielone s¹ na cztery rodzaje (grupy): Kwalifikacje ponadzawodowe (ogólnopracownicze), Kwalifikacje ogólnozawodowe, Kwalifikacje podstawowe dla zawodu, Kwalifikacje specjalistyczne. Kwalifikacje ponadzawodowe (ogólnopracownicze) dotycz¹ wymagañ, które niezbêdne s¹ w ka¿dej pracy, zarówno zawodowej, jak i pozazawodowej. Wymagaj¹ opanowania podstawowych umiejêtnoci wykonywania zadañ praktycznych i intelektualnych. Kwalifikacje ponadzawodowe nie s¹ w³aciwe dla ¿adnego, konkretnego zawodu. Tym samym nie stanowi¹ podstawy do nabycia uprawnieñ. Przyk³ady: Przestrzega zasad bezpieczeñstwa i higieny pracy (umiejêtnoci) Ogólne przepisy BHP i ochrony rodowiska (wiadomoci) Kwalifikacje ogólnozawodowe ³¹cz¹ podstawow¹ wiedzê ogóln¹ dotycz¹c¹ danej grupy zawodów z umiejêtnoci¹ wykonywania podstawowych prac i rozwi¹zywania podstawowych zadañ. Kwalifikacje ogólnozawodowe równie¿ nie s¹ w³aciwe dla konkretnego zawodu. Zawê¿aj¹ jednak zakres przysz³ych uprawnieñ do konkretnej grupy zawodów. Przyk³ady: Aktualizuje wiedzê o obowi¹zuj¹cych aktach prawnych (umiejêtnoci) Elementy kodeksu pracy (wiadomoci) Kwalifikacje podstawowe koncentruj¹ siê na g³ównych umiejêtnociach niezbêdnych do wykonywania typowych zadañ, w³aciwych dla konkretnego zawodu. Przyk³ady: Planuje dzia³ania zwi¹zane z informacj¹ zawodow¹ (umiejêtnoci) Podstawy zawodoznawstwa (wiadomoci) Kwalifikacje specjalistyczne dotycz¹ specyficznych umiejêtnoci w³aciwych dla konkretnego zawodu. Wynikaj¹ bezporednio ze stosowanych technologii, specyfiki bran¿y gospodarki czy otoczenia wewnêtrznego i zewnêtrznego rodowiska pracy. Przyk³ady: Pomaga klientowi w sporz¹dzeniu IPD (umiejêtnoci) Planowanie kariery zawodowej (wiadomoci) Klasyfikacje zawodów i specjalnoci Klasyfikacja jest piêciopoziomowym, hierarchicznie usystematyzowanym zbiorem zawodów i specjalnoci wystêpuj¹cych na rynku pracy. Grupuje poszczególne zawody (specjalnoci) w coraz bardziej zagregowane grupy oraz ustala ich symbole i nazwy. Termin klasyfikacja zosta³ przyjêty z genewskim modelem spisu zawodów przyjêtym na XIV Miêdzynarodowej konferencji statystyków pracy w Genewie w 1987. Polska Klasyfikacja Zawodów i Specjalnoci wyró¿nia dwa aspekty kwalifikacji: poziom oraz specjalizacjê. Poziom stanowi funkcjê kompleksowoci i zakresu umiejêtnoci (kompleksowoæ traktowana jest jako czynnik wa¿niejszy), wynikaj¹cych ze z³o¿onoci oraz zakresu zadañ i obowi¹zków. Natomiast specjalizacja to rodzaj koniecznej wiedzy czy te¿ umiejêtnoæ pos³ugiwania siê okrelonymi urz¹dzeniami i narzêdziami, rodzaj stosowanych materia³ów czy produkowanych wyrobów lub wiadczonych us³ug. 22 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Ka¿dy opis zawodu obejmuje zadanie wiod¹ce, stanowi¹ce syntezê ca³ego zawodu. Zawiera on informacje dotycz¹ce: podstawowych obowi¹zków pracownika; celu dzia³añ osób wykonuj¹cych zawód; maszyn, narzêdzi, wyposa¿enia u¿ywanego przez pracownika podczas pracy; u¿ywanych materia³ów, wykonywanych produktów lub efektów pracy; przedmiotu pracy lub rodzaju wiadczonych us³ug. Nastêpnie wymienione s¹ zbiory szczegó³owych zadañ zawodowych, które sk³adaj¹ siê na syntezê zadania wiod¹cego. Wskazuj¹ one dzia³ania, jakie musz¹ podj¹æ w pracy, aby zrealizowaæ cel wykonywanej pracy. Ponadto, w niektórych opisach zawodu wymienione s¹ zadania zawodowe, które mog¹ byæ wykonywane w okrelonych zak³adach lub wynikaj¹ ze specyfiki zak³adu. Klasyfikacja ma zastosowanie przede wszystkim w zakresie: porednictwa pracy i poradnictwa zawodowego, szkolenia osób poszukuj¹cych pracy oraz dokszta³cania pracowników, gromadzenia danych do okrelania polityki zatrudnienia, kszta³cenia i szkolenia zawodowego, prowadzenia badañ, analiz, prognoz i innych opracowañ dotycz¹cych rynku pracy. Standardy kwalifkacji zawodowych W ramach realizacji budowy krajowych standardów kwalifikacji zawodowych zosta³o opracowanych i upowszechnionych 217 standardów kwalifikacji zawodowych. Standardy kwalifikacji zawodowych okrelaj¹ akceptowane przez przedstawicieli pracodawców, pracobiorców i innych kluczowych partnerów spo³ecznych partycypuj¹cych w gospodarce i rynku pracy normy minimalnych wymagañ kwalifikacyjnych, w uk³adzie piêciu poziomów kwalifikacji, opisuj¹cych zbiory niezbêdnych umiejêtnoci, wiadomoci i cech psychofizycznych odpowiadaj¹cych zadaniom zawodowym gwarantuj¹cych jakoæ wykonywania zawodu. Dla poszczególnych bran¿ normy te mog¹ g³ównie byæ wykorzystywane w systemie potwierdzania kwalifikacji i przyznawania uprawnieñ zawodowych pracownikom oraz np. w: stworzeniu systemu rejestracji zawodowej, odpowiadaj¹cemu wymogom specyfiki ubezpieczeniowej, wspomagaj¹cego kulturê ukierunkowanego rozwoju zawodowego i kompetencji opartej o normy zawodowe; stworzeniu zakresu obowi¹zków w oparciu o kwalifikacje, stanowi¹ce obiektywn¹ podstawê oceniania poredników ubezpieczeniowych, okrelania ich potrzeb szkoleniowych i samooceny, a tak¿e okrelaniu umiejêtnoci daj¹cych siê transferowaæ w obrêbie bran¿y; opracowaniu systemu oceny pracy, umo¿liwiaj¹cego oszacowanie jakoci pracy przy pomocy obiektywnych kryteriów, stanowi¹cych podstawê sprawdzania kwalifikacji, weryfikowania osi¹gniêæ, okrelania potencja³u, wyznaczania celów, sondowania opinii i motywowania poredników ubezpieczeniowych; umo¿liwieniu wy³onienia priorytetów szkolenia i rozwoju zawodowego, a tak¿e zagwarantowanie, ¿e inwestycje firm ubezpieczeniowych w poredników ubezpieczeniowych nastawione s¹ na podnoszenie jakoci ich pracy, a co za tym idzie obs³ugi klientów; jest to mo¿liwe dziêki strukturalnemu podejciu do skutecznego i wydajnego szkolenia i rozwoju oraz obiektywnej podstawie oceniania tych szkoleñ i tego rozwoju; 23 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna stworzeniu obiektywnej bazy bran¿owego oceniania pracowników, dbaj¹c o to, by ocena odbywa³a siê w oparciu o wysokie standardy jakoci i k³ad¹c nacisk na kompetencje osób odpowiedzialnych za dokonywanie takiej oceny; stwarzaniu poszczególnym osobom mo¿liwoci udowodnienia ich umiejêtnoci poprzez kompletowanie dokumentów potwierdzaj¹cych ich osi¹gniêcia i odpowiadaj¹cych wymogom norm opartych na kwalifikacjach, a tak¿e wspieraniu sta³ego, profesjonalnego rozwoju pracowników i poprawie ich szans w sytuacjach awansu b¹d transferu w obrêbie bran¿y ubezpieczeniowej, pomaganiu poszczególnym osobom w systematycznym kierowaniu ich profesjonalnym rozwojem tak, aby zaspokoiæ ich aspiracje i profesjonalne wymagania, jednoczenie realizuj¹c priorytety oraz zwiêkszaj¹c mo¿liwoci zatrudnienia i awansu; wspomaganiu samooceny (poprzez umo¿liwienie poszczególnym osobom obiektywnego spojrzenia na w³asne umiejêtnoci, dowiadczenie, motywacjê i zdolnoæ uczenia siê), maj¹ce na celu u³atwienie pracownikom zaplanowania i zrealizowania ich profesjonalnego rozwoju, poprawê wydajnoci i zwiêkszenie korzyci wyp³ywaj¹cych z mo¿liwoci pracy i nauki; tworzeniu i aktualizacji oferty edukacyjnej w systemie szkolnym i pozaszkolnym. Opracowanie standardów kwalifikacji zawodowych wi¹¿e siê niew¹tpliwie z podniesieniem presti¿u zawodu poprzez jego jasne zdefiniowanie, podwy¿szenie jakoci kszta³cenia oraz rozpoznawalnoæ i porównywalnoæ wiadectw, dyplomów i certyfikatów. Ma to ogromne znaczenie w przypadku pracowników, bowiem podnoszenie presti¿u zawodu stanowi jeden z g³ównych obszarów rozwoju danej bran¿y poprzez profesjonaln¹ i rzeteln¹ obs³ugê klienta, a co za tym idzie budowanie wiadomoci zawodowej w spo³eczeñstwie. Kompetencje Kompetencje, termin coraz czêciej pojawiaj¹cy siê w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Czym s¹? Jak¹ now¹ jakoæ wnosz¹ do organizacji pracy? Jakie znaczenie maj¹ dla rozwoju przedsiêbiorstw? Kompetencje nie maj¹ jednoznacznej, obowi¹zuj¹cej powszechnie definicji. Wynika to z faktu, i¿ sam termin ma w rzeczywistoci dwa ró¿ne znaczenia. Pierwsze stosowane jest w odniesieniu do osób. Okrela poszczególne wymiary zachowania le¿¹cego u podstaw kompetentnego dzia³ania. Drugie zwi¹zane jest z prac¹. Zatem odnosi siê do dziedziny pracy, w której dana osoba jest kompetentna. Efekt takiego rozumienia kompetencji prowadzi do ich ucilenia w nastêpuj¹cy sposób: Zdolnoæ do skutecznej realizacji zadañ i osi¹gania po¿¹danych rezultatów (kontekst osoby), Dzia³anie wynikaj¹ce ze zdefiniowanych wzorców zachowañ (kontekst pracy). Ogólnie mo¿emy zatem przyj¹æ, ¿e kompetencje to wiedza, umiejêtnoci, postawa, które u¿ywane i rozwijane w procesie pracy prowadz¹ do osi¹gania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiêbiorstwa. Id¹c dalej, na wy¿szy poziom ogólnoci, kompetencje to wiedza, umiejêtnoci i postawa w sytuacji pracy. Kompetencje oznaczaj¹ równie¿ zdolnoæ przystosowania i akceptacji zmian w otoczeniu, umiejêtnoæ przenoszenia wiedzy i zdobytego dowiadczenia do nowych sytuacji w dziedzinie zawodowej. Obejmuj¹ organizacjê oraz planowanie pracy, innowacje, radzenie sobie z czynnociami nietypowymi, zestaw za- 24 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna chowañ, bêd¹cych efektem wiedzy, umiejêtnoci i postaw, które wyró¿niaj¹ najlepszych pracowników i pozwalaj¹ z du¿ym prawdopodobieñstwem przewidzieæ sukces danej jednostki. Istnieje kilka sposobów podzia³u kompetencji na kategorie. Zazwyczaj s¹ one wyrazem aktualnych potrzeb przedsiêbiorstwa w relacji do wewnêtrznego i zewnêtrznego otoczenia. Ogólny podzia³, uwzglêdniaj¹cy zadania pracowników, mo¿e byæ nastêpuj¹cy: Kompetencje osobiste, Kompetencje mened¿erskie, Kompetencje spo³eczne. Kompetencje osobiste maj¹ charakter uniwersalny. Odnosz¹ siê do wszystkich osób pracuj¹cych w danym zawodzie lub do wszystkich pracowników w danym przedsiêbiorstwie. Wp³ywaj¹ na jakoæ wykonywanych zadañ. Przyk³ad: Rozwój zawodowy. Gotowoæ do uczenia siê. Kompetencje mened¿erskie dotycz¹ dzia³añ zwi¹zanych z zarz¹dzaniem pracownikami. Obejmuj¹ tzw. miêkkie (uniwersalne) i twarde (specjalistyczne) obszary kierowania. Obszary miêkkie zorientowane s¹ na umiejêtnociach personalnych, tj. kreatywnoæ, motywowanie czy komunikacja. Natomiast obszary twarde dotycz¹ rozwoju cile zwi¹zanego z wykonywan¹ prac¹, tj. wiedza w danym zakresie, znajomoæ procedur czy zasad prawnych. Poziom kompetencji mened¿erskich ma bezporedni wp³yw na jakoæ i efektywnoæ procesów zarz¹dczych. Przyk³ad: Budowanie zespo³ów. Zarz¹dzanie procesami. Kompetencje spo³eczne obejmuj¹ dzia³ania zwi¹zane z zewnêtrznym otoczeniem przedsiêbiorstwa. Wp³ywaj¹ na jakoæ budowanych relacji z klientami i partnerami biznesowymi. Dotycz¹ zarówno obszarów cile zwi¹zanych z osi¹ganymi przez przedsiêbiorstwo wynikami, jak i tych, które wspó³tworz¹ wizerunek i pozycjê marki. Przyk³ad: Orientacja na klienta. Budowanie relacji z innymi. Kompetencje pozwalaj¹ na identyfikacjê ró¿nic wystêpuj¹cych miêdzy wyró¿niaj¹cymi siê pracownikami, pracownikami osi¹gaj¹cymi zadowalaj¹ce rezultaty i tymi, u których poziom realizowanych zadañ jest poni¿ej oczekiwañ. Identyfikacja ró¿nic ma istotne znaczenie nie tylko z punktu widzenia zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dziêki niej mo¿liwe jest lepsze wykorzystanie potencja³u pracowników. Efektem, wzrost wydajnoci przy niezmienionych zasobach pracy. Analiza wyników osi¹ganych przez pracowników, oparta na kompetencjach, umo¿liwia podejmowanie dzia³añ w dwóch obszarach. Pierwszym jest poszukiwanie optymalnego zestawu kompetencji. Takiego, który gwarantowaæ bêdzie osi¹ganie celów przedsiêbiorstwa na najwy¿szym z mo¿liwych poziomów. Drugim jest mo¿liwoæ planowania indywidualnych cie¿ek kariery, uwzglêdniaj¹cych rozwój osobisty i zawodowy. Kolejny, niezwykle wa¿ny dla rozwoju przedsiêbiorstwa, obszar stosowania kompetencji dotyczy rekrutacji i selekcji pracowników. Dysponuj¹c zdefiniowanym profilem kompetencyjnym dla danego stanowiska mo¿liwe jest dok³adne okrelenie jakiego pracownika poszukuje przedsiêbiorstwo. Ka¿dy sporód rekrutowanych kandydatów mo¿e mieæ podobny zasób wiedzy i dowiadczenia. Istotne ró¿nice mog¹ wynikaæ jedynie z ich postawy w rodowisku pracy. Indywidualnoæ postaw w okrelonych warunkach mo¿e byæ zarówno oczekiwan¹, jak i niepo¿¹dan¹ cech¹ na danym stanowisku. 25 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Model kompetencji Model kompetencji dotyczy ca³ej organizacji, bowiem wspólnym celem dla ka¿dej organizacji jest, aby ka¿dy z pracowników dysponowa³ wiedz¹ i umiejêtnociami, które umo¿liwi¹ mu wykonywanie powierzonych zadañ na odpowiednim poziomie. Model kompetencji jest systemem umo¿liwiaj¹cym precyzyjne planowanie rozwoju pracowników w taki sposób, aby podejmowane w tym zakresie dzia³ania odpowiada³y ich potrzebom wynikaj¹cym z zakresu wykonywanych obowi¹zków. Jest wiele definicji kompetencji. Kompetencje bêdziemy rozumieli jako wiedzê, umiejêtnoci i postawy, które pozwalaj¹ wykonywaæ powierzone zadania na odpowiednim poziomie. Innymi s³owy, kompetencje to wszystko to, co wiemy, co potrafimy robiæ i jak¹ przyjmujemy postawê w stosunku do osób i zdarzeñ, z którymi mamy do czynienia w pracy zawodowej. Przez kompetencjê bêdziemy rozumieli tylko te nasze w³aciwoci, które spe³niaj¹ dodatkowo trzy warunki. Po pierwsze, przejawiaj¹ siê w konkretnych zachowaniach, które mo¿na zaobserwowaæ. Po drugie s¹ mierzalne. I po trzecie mo¿na je rozwijaæ, kszta³ciæ, doskonaliæ. Opisuj¹c pracê na poszczególnych stanowiskach odwo³ujemy siê do zbioru kompetencji, które zosta³y wybrane przez przedstawicieli poszczególnych obszarów dzia³ania organizacji. Poni¿ej zosta³y one wymienione w kolejnoci alfabetycznej, przyk³ad 49 kompetencji. Tabela nr 1. Kompetencje firmowe .203(7(1&-(),502:( $GPLQLVWUDFMD $QDOL]DGDQ\FK .XOWXUDRVRELVWD /RMDOQR üL]DXIDQLH 5R]ZL ]\ZDQLHSUREOHPyZ 6SUDZQR üRUJDQL]DF\MQD $VHUW\ZQR ü %XGRZDQLH VSUDZQHM RUJDQL]DFML %XGRZDQLH ]HVSRáyZ &RDFKLQJ 0RW\ZRZDQLH 6XPLHQQR ü 0\ OHQLHDQDOLW\F]QH 8PLHM WQR FLSUH]HQWDF\MQH 0\ OHQLHVWUDWHJLF]QH 8PLHM WQR FL,7 1HJRFMRZDQLH :LHG]D]DZRGRZD 2UJDQL]DFMDSUDF\ZáDVQHM :SURZDG]DQLH]PLDQ 3ODQRZDQLH :VSyáSUDFDZ]HVSROH :VSyáSUDFD ZHZQ WU]ILUPRZD ' HQLHGR UH]XOWDWyZ 'HOHJRZDQLH 'LDJQR]RZDQH SRWU]HENOLHQWD ']LHOHQLH VL ZLHG] LGR ZLDGF]HQLDPL (IHNW\ZQR ü (ODVW\F]QR ü P\ OHQLD *RWRZR üGR XF]HQLDVL 26 3RGHMPRZDQLHGHF\]ML 3RGHMPRZDQLHLQLFMDW\Z\ :\WUZDáR üL]DDQJD RZDQLH 3RWHQFMDáLQWHOHNWXDOQ\ 3URFHGXU\±]QDMRPR ü LVWRVRZDQLH =DU] G]DQLHF]DVHP 3URFHVVSU]HGD \ =DU] G]DQLHSURMHNWDPL =DU] G]DQLHLQIRUPDFMDPL Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ,GHQW\ILNDFMD 3U]HND]\ZDQLHLQIRUPDFML ]ILUP .RPXQLNDW\ZQR ü 3U]\ZyG]WZR .RQWUROD 5DG]HQLHVRELH]HVWUHVHP PHQHG HUVND 5HODFMH]H .UHDW\ZQR ü ZVSyáSUDFRZQLNDPL =DU] G]DQLHSU]H]FHOH =QDMRPR üU\QNX Podczas tzw. warsztatu strategicznego przedstawiciele kadry zarz¹dzaj¹cej mog¹ dokonaæ wyboru kompetencji ogólnofirmowych, czyli takich, które s¹ kluczowe dla wszystkich pracowników danej organizacji. Kompetencje ogólnofirmowe daj¹ wyraz wartociom cenionym w organizacji oraz s¹ powi¹zane ze strategi¹ firmy. Przyk³ad: Przyjmujemy zatem, i¿ na ka¿dym stanowisku w danej organizacji istotne jest posiadanie czterech kompetencji Tabela nr 2. Kompetencje ogólno-firmowe .203(7(1&-(2*Ï/12),502:( 6WDQRZLVNDNLHURZQLF]H 6WDQRZLVNDQLHNLHURZQLF]H 2ULHQWDFMDQDNOLHQWD 2ULHQWDFMDQDZ\QLNL 2WZDUWR üQD]PLDQ 1DGDZDQLHXSUDZQLH 3U]\MPRZDQLHRGSRZLHG]LDOQR FL W celu zmierzenia poziomu przyswojenia kompetencji budowane s¹ skale pomiaru. Przyk³ad zaczerpniêty z metodologii ProFirmy: Piêciostopniowa skala. Poni¿ej zamieszczono szczegó³ow¹ charakterystykê poszczególnych poziomów. Ka¿da z kompetencji, zarówno firmowych, jak i ogólnofirmowych, zostaje doprecyzowana poprzez definicjê oraz opisana w kategoriach zachowañ charakterystycznych dla ka¿dego z piêciu poziomów. Tabela nr 3. Charakterystyka poziomów 32=,20 $ % & ' ( &+$5$.7(5<67<.$ %UDNSU]\VZRMHQLDGDQHMNRPSHWHQFML 3U]\VZRMHQLHNRPSHWHQFMLZVWRSQLXSRGVWDZRZ\P-HVWRQD Z\NRU]\VW\ZDQDZVSRVyEQLHUHJXODUQ\:\PDJDQHMHVWDNW\ZQH ZVSDUFLHLQDG]yU]HVWURQ\EDUG]LHMGR ZLDGF]RQ\FKRVyE .RPSHWHQFMDSU]\VZRMRQDZVWRSQLXGREU\PSR]ZDODM F\PQD VDPRG]LHOQHSUDNW\F]QHMHMZ\NRU]\VWDQLHZWUDNFLHUHDOL]DFML ]DGD ]DZRGRZ\FK .RPSHWHQFMDSU]\VZRMRQDZVWRSQLXEDUG]RGREU\PSR]ZDODM F\P QDEDUG]RGREU UHDOL]DFM ]DGD ]GDQHJR]DNUHVXRUD] SU]HND]\ZDQLHLQQ\PZáDVQ\FKGR ZLDGF]H .RPSHWHQFMDSU]\VZRMRQDZVWRSQLXGRVNRQDá\P=GROQR ü GRWZyUF]HJRZ\NRU]\VWDQLDLUR]ZLMDQLDZLHG]\XPLHM WQR FL LSRVWDZZáD FLZ\FKGODGDQHJR]DNUHVXG]LDáD 27 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Profil kompetencjny Profil kompetencyjny dotyczy jednego stanowiska (wraz z przypisan¹ rol¹) lub konkretnego obszaru w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa. Najczêciej jest to zestaw od 5 do 12 kompetencji. Profil obejmuje te kompetencje, które s¹ istotne ze wzglêdu na znaczenie wykonywanych zadañ. Wymienione w nim kompetencje musz¹ mieæ okrelony poziom ich nabycia, zgodny z przyjêt¹ skal¹ kompetencyjn¹. Uczestnicy warsztatu strategicznego mog¹ dokonaæ równie¿ wyboru ze wzglêdu na dwa wymiary: pion oraz miejsce stanowiska w hierarchii. Kompetencje kluczowe dla ka¿dej z wyodrêbnionych grup zawiera poni¿sza tabela. Tabela nr 4. Kompetencje kluczowe dla grup *583$ '\UHNWRU]\ 3,21 2SHUDF\MQ\ .RUSRUDF\MQ\ )LQDQVH 0DUNHWLQJ 6SU]HGD 0\ OHQLH VWUDWHJLF]QH 3RGHMPRZDQLH GHF\]ML .LHURZQLF\ 6SHFMDOL FL 3UDFRZQLF\ .RQWUROD PHQHG HUVND &RDFKLQJ 2UJDQL]DFMDSUDF\ 6XPLHQQR ü ZáDVQHM 5HODFMH]H 0\ OHQLH ZVSyáSUDFRZQLNDPL DQDOLW\F]QH 3URFHV VSU]HGD \ 0\ OHQLH VWUDWHJLF]QH 3RGHMPRZDQLH GHF\]ML 3URFHV VSU]HGD \ 2UJDQL]DFMDSUDF\ 6XPLHQQR ü .RQWUROD ZáDVQHM PHQHG HUVND 5HODFMH]H 0\ OHQLH &RDFKLQJ ZVSyáSUDFRZQLNDPL DQDOLW\F]QH 3URFHVVSU]HGD \ 3URFHVVSU]HGD \ 3URFHVVSU]HGD \ 0\ OHQLH DQDOLW\F]QH 3RGHMPRZDQLH LQLFMDW\Z\ 0\ OHQLH VWUDWHJLF]QH 3RGHMPRZDQLH GHF\]ML 0\ OHQLH DQDOLW\F]QH 3RGHMPRZDQLH LQLFMDW\Z\ .RQWUROD PHQHG HUVND &RDFKLQJ 0\ OHQLH DQDOLW\F]QH 3RGHMPRZDQLH LQLFMDW\Z\ 2UJDQL]DFMDSUDF\ ZáDVQHM 0\ OHQLH DQDOLW\F]QH 3RGHMPRZDQLH LQLFMDW\Z\ 0\ OHQLH VWUDWHJLF]QH 3RGHMPRZDQLH GHF\]ML $QDOL]DGDQ\FK .RQWUROD PHQHG HUVND &RDFKLQJ $QDOL]DGDQ\FK 2UJDQL]DFMDSUDF\ 6XPLHQQR ü ZáDVQHM 5HODFMH]H 0\ OHQLH ZVSyáSUDFRZQLNDPL DQDOLW\F]QH $QDOL]DGDQ\FK $QDOL]DGDQ\FK 0\ OHQLH VWUDWHJLF]QH 3RGHMPRZDQLH GHF\]ML =DU] G]DQLH LQIRUPDFMDPL 6SUDZQR ü RUJDQL]DF\MQD .RQWUROD PHQHG HUVND &RDFKLQJ =DU] G]DQLH LQIRUPDFMDPL 6SUDZQR ü RUJDQL]DF\MQD 0\ OHQLH VWUDWHJLF]QH 3RGHMPRZDQLH GHF\]ML .RQWUROD PHQHG HUVND &RDFKLQJ $QDOL]DGDQ\FK =DU] G]DQLH LQIRUPDFMDPL 6SUDZQR ü RUJDQL]DF\MQD %5$. :63Ï/1<&+ .203(7(1&-, '/$3,218 2UJDQL]DFMDSUDF\ ZáDVQHM 0\ OHQLH DQDOLW\F]QH =DU] G]DQLH LQIRUPDFMDPL 6SUDZQR ü RUJDQL]DF\MQD 6XPLHQQR ü 5HODFMH]H ZVSyáSUDFRZQLNDPL 0\ OHQLH DQDOLW\F]QH 3RGHMPRZDQLH LQLFMDW\Z\ 6XPLHQQR ü 5HODFMH]H ZVSyáSUDFRZQLNDPL =DU] G]DQLH LQIRUPDFMDPL 6SUDZQR ü RUJDQL]DF\MQD 2UJDQL]DFMDSUDF\ 6XPLHQQR ü ZáDVQHM 5HODFMH]H 0\ OHQLH ZVSyáSUDFRZQLNDPL DQDOLW\F]QH W kolejnym kroku ka¿de ze stanowisk w organizacji zostaje opisane zbiorem kilkunastu kompetencji, wród których znajd¹ siê kompetencje ogólnofirmowe, kompetencje dla danej grupy oraz kompetencje wybrane (ze zbioru kompetencji firmowych) przez pracownika, jego prze³o¿onego oraz wspó³pracowników. Kompetencje te bêd¹ wskazywaæ na najwa¿niejsze umiejêtnoci i wiedzê istotne na danym stanowisku. Ka¿d¹ z wyodrêbnionych w organizacji ról mo¿na opisaæ indywidualnym profilem kompetencyjnym. Sk³ada siê on z zestawu kompetencji charakterystycznych dla 28 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna danej roli wraz z okreleniem docelowego (b¹d minimalnego) poziomu spe³nienia. Profil ten mo¿na przedstawiæ w formie przyjaznej dla u¿ytkownika grafiki. Umo¿liwia ona nak³adanie rzeczywistych wyników diagnozy kompetencji pracowników na wymagania zawarte w profilach. Rys. 8. Profil kompetencji (wynik oceny) Metody oceny kompetencji pracowników Jednym z instrumentów rozwoju personelu jest ocena pracowników. Czêsto formalnie lub nieformalnie ocenia siê pracê wykonan¹ przez osoby zatrudnione w firmie. O ile w ramach systemu oceny nieformalnej prze³o¿eni nieustannie wydaj¹ opinie na temat pracy podleg³ych im pracowników w sposób subiektywny, o tyle sformalizowany system ocen daje ocenianym swego rodzaju poczucie bezpieczeñstwa i obiektywnoci. Wprowadzenie systemu ocen okresowych do organizacji nie jest proste i wymaga szczegó³owej analizy szeregu czynników, mog¹cych wp³yn¹æ na zniekszta³cenie jej wyników. System ocen musi byæ dopasowany do specyfiki organizacji. Powinien byæ starannie zaplanowany i przygotowany przed podjêciem jakichkolwiek prób jego wprowadzenia. System ocen musi byæ obiektywny i sprawiedliwy; pracownik, który uwa¿a, ¿e jego ocena dokonana zosta³a z pogwa³ceniem tych zasad, powinien mieæ mo¿liwoæ odwo³ania siê oraz pewnoæ, i¿ jego argumenty zostan¹ wys³uchane. Ocena powinna opieraæ siê o jednoznacznie okrelone kryteria. Podstawê stanowi rzetelny opis stanowisk pracy. W niektórych przedsiêbiorstwach nadal jeszcze brakuje tego podstawowego dokumentu polityki personalnej. W takich wypadkach nale¿y zastanowiæ siê, czy wprowadzanie systemu ocen okresowych ma sens i czy nie nale¿a³oby go od³o¿yæ do czasu opracowania opisów wszystkich stanowisk pracy3 . Dokonuj¹c oceny okresowej i nie mo3 M. Sidor-Rz¹dkowska: Kszta³towanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, Dom Wydawniczy ABC. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. 29 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna g¹c odnieæ jej do opisu stanowiska pracy, dokonujemy oceny cz³owieka, nie jego pracy, a to ³amie wszelkie zasady zarz¹dzania prac¹. Procedury i kryteria oceny powinny byæ znane wszystkim, tak oceniaj¹cym, jak i ocenianym, przed rozpoczêciem okresu, którego ocena ma dotyczyæ. Konstruuj¹c system ocen nale¿y nieustannie pamiêtaæ o jego nadrzêdnej funkcji. Ocenia siê przesz³oæ, by wyci¹gn¹æ konstruktywne wnioski s³u¿¹ce efektywniejszej pracy w przysz³oci4. System ocen okresowych nie powinien funkcjonowaæ sam dla siebie. Stanowi on element zarz¹dzania zasobami ludzkimi w organizacji, powinien wiêc porednio realizowaæ jej cele. Nie oznacza to jednak, ¿e przed systemem ocen nie stoj¹ jego w³asne, koresponduj¹ce z ogólnymi wy¿szego szczebla, cele. S¹ to m.in.5: ocena kompetencji posiadanych przez osoby zajmuj¹ce okrelone stanowiska, okrelanie zadañ mo¿liwych do przyjêcia dla tych, których praca bêdzie oceniana; odbywa siê to na zasadzie partnerstwa w dzia³aniu i wzajemnego porozumienia miêdzy prze³o¿onym i podw³adnym, pos³ugiwanie siê obiektywnym i sprawiedliwym narzêdziem oceny pracy; porównanie wykonanych zadañ z planem i dostarczenie ocenianemu informacji zwrotnej, stwarzanie mo¿liwoci sygnalizowania nieprawid³owoci w zachowaniu podw³adnego i uzgadniania indywidualnego planu rozwoju zawodowego osoby ocenianej; plan ten mo¿e opieraæ siê na ocenie jej potrzeb szkoleniowych i rozwojowych, podejmowanie racjonalnych decyzji odnonie wynagrodzeñ, gdy decyzje te zapadaj¹ jako bezporedni lub poredni rezultat oceny, zaanga¿owanie w osi¹gniêcie po¿¹danych wyników przez samorealizacjê pracownika, zmianê kultury organizacji i osi¹gniêcie jej celów w warunkach, gdy panuje zgodnoæ celów indywidualnych z celami organizacji. Wszystkie one sprowadzaj¹ siê do jednego, którym jest sta³e poszerzanie wiedzy o posiadanym potencjale kadrowym i wypracowanie strategii jego optymalnego wykorzystania i rozwoju poprzez kszta³towanie kompetencji na danym stanowisku pracy. Ka¿dy system ocen pracowniczych wyró¿niaæ powinien zespó³ cech, decyduj¹cych o jego kszta³cie, przydatnoci, u¿ytecznoci, adekwatnoci do potrzeb i oczekiwañ. Cechy te to przede wszystkim: kompleksowoæ: ocenianie ca³ociowej wiedzy, predyspozycji oraz umiejêtnoci pracownika, obiektywnoæ: podstaw¹ oceny musz¹ byæ kryteria obiektywne dotycz¹ce wymiernych efektów pracy, konkretnych zachowañ, a nie postaw czy charakteru ocenianego, uniwersalnoæ: ocenie powinni podlegaæ wszyscy pracownicy, jasnoæ: system oceniania powinien byæ klarowny i zrozumia³y dla oceniaj¹cego, regularnoæ: ocena nie powinna byæ dokonywana na zasadzie przypadkowoci, jawnoæ: osoba oceniana zna kryteria oceny, mo¿e siê do nich ustosunkowaæ, a wynik oceny musi byæ jej przedstawiony6. 4 5 6 30 Porównaj: M. Sidor-Rz¹dkowska.: op. cit. oraz E. McKenna, N. Beech.: op. cit. Szerzej na ten temat pisz¹.: E. McKenne. N. Beech.: op. cit., M. Armstrong.: op. cit., J. Tyborowska.: op. cit., J. Zasadzka.: op. cit. Zobacz: J. Zasadzka.: op. cit. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Do podstawowych funkcji systemu ocen pracowniczych zaliczyæ nale¿y: funkcjê stymulacyjn¹; sam fakt oceniania wp³ywa stymuluj¹co na aktywnoæ zawodow¹; pracownik stara siê osi¹gn¹æ lepsze wyniki w pracy, funkcjê koryguj¹c¹; oceny, a przede wszystkim prowadzone w trakcie nich rozmowy oceniaj¹ce powinny pomóc zidentyfikowaæ pracownikowi obszary jego pracy, które wymagaj¹ poprawy, funkcjê diagnostyczn¹; systemy ocen pozwalaj¹ zdiagnozowaæ potencja³ poszczególnych pracowników, funkcjê komunikacyjn¹; pozwala zrozumieæ ocenianemu stawiane przed nim wymagania, a tym samym usun¹æ nieporozumienia pomiêdzy oceniaj¹cym a pracownikiem. W literaturze przedmiotu wyszczególnia siê dwa ró¿ne podejcia do przes³anek wprowadzania systemów ocen okresowych: szacuj¹ce i rozwojowe7 . Ocena zorientowana na oszacowanie pracy polega na porównaniu wykonanej pracy przez ocenianego z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami lub te¿ przebiega w oparciu o kompleksowe opisy stanowisk pracy. Ten rodzaj ocen jest zazwyczaj ³¹czony z systemami wynagrodzeñ i opiera siê o analizê nastêpuj¹cych czynników pracy8: wiedzy, umiejêtnoci i zdolnoci wykorzystywanych w pracy, stosunku do pracy wyra¿onego przez entuzjazm, zaanga¿owanie, motywacjê, jakoci pracy opartej na sta³ych zasadach jej wyznaczania, iloci produktywnych wyników, umiejêtnoci komunikacyjnych, zdolnoci wchodzenia w relacje ze wspó³pracownikami. Ocena rozwojowa ma na celu wskazanie i rozwiniêcie mo¿liwoci ocenianego, ze szczególnym nastawieniem na przysz³¹ pracê. Opiera siê o ocenê porównawcz¹ kompetencji posiadanych przez osobê zajmuj¹c¹ dane stanowisko i kompetencji wymaganych na tym stanowisku. Mo¿e byæ ona powi¹zana z planowaniem kariery i rozwojem systemu sukcesji w danej organizacji. G³ównym celem oceny jest ustalenie, jakiego rodzaju wiedzê posiadaæ powinna dana osoba i jakie umiejêtnoci musi rozwin¹æ. Po wskazaniu potrzeb rozwojowych ocenianego, mo¿na ustaliæ odpowiednie cele rozwojowe. Ocena rozwojowa jest integraln¹ czêci¹ procesu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w organizacji. Oba ujêcia oceny pracy podkrelaj¹ potrzebê przekazywania informacji zwrotnej dotycz¹cej zarówno dobrego, jak i z³ego wykonania pracy, a tak¿e znaczenia wytyczenia przysz³ego rozwoju osobistego pracownika. W praktyce rzadko stosowane s¹ jako odrêbne formy ocen okresowych. Zazwyczaj wystêpuj¹ jako wyszczególnione czêci arkuszy ocen i stanowi¹ podstawê kompleksowej oceny pracownika i szeroko rozumianej polityki personalnej organizacji9 . Wprowadzenie systemu ocen okresowych stanowi d³ugotrwa³y proces przygotowañ nie tylko samego systemu, ale i organizacji. Poprzedzone musi byæ prowadzon¹ na szerok¹ skalê akcj¹ informacyjn¹, szkoleniami, pracami nad poszczególnymi elementami systemu i funkcjonowaniem ich jako ca³oci. Pracownicy powinni wiedzieæ, wed³ug jakich kryteriów bêd¹ oceniani i mieæ wiadomoæ, i¿ wybrane kryteria s¹ optymalnymi. Maj¹ równie¿ prawo wypowiedzieæ siê na temat ich doboru i zaproponowaæ swoje. Powinni wiedzieæ, w jaki sposób dokonywana bêdzie ich ocena oraz kto bêdzie ocenia³ ich pracê. 7 8 9 G. Anderson: Performance appraisal, The Handbook of Human Resource Management, Oxford 1992. oraz M. Armstrong.: op. cit. Katalog ten mo¿e byæ rozszerzony o czynniki specyficzne dla danej organizacji. Ibidem. Na podstawie: E. McKenna, N. Beech: op. cit., s. 148163. 31 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna O ile wybór metod oceny pracowników (arkusze ocen, rozmowy oceniaj¹ce, ocena zintegrowana) zale¿ny jest zwykle od mo¿liwoci i potrzeb organizacji (liczebnoci kadry pracowniczej, mo¿liwoci finansowych, fizycznych mo¿liwoci dokonywania ocen przy zastosowaniu niektórych metod oraz fachowego przygotowania osób do prowadzenia tych ocen), o tyle inne elementy sk³adaj¹ce siê na kompleksowy system ocen pracowniczych mog¹ byæ wypracowywane przez sam¹ organizacjê. Efektywny i sprawny system ocen okresowych wymaga szczególnych przygotowañ w sferach: wyboru kryteriów oceny, sposobu dokonywania ocen, szkolenia osób oceniaj¹cych i ocenianych. Praca definiowana jest poprzez szereg kompetencji niezbêdnych do realizacji zadañ stoj¹cych przed danym stanowiskiem. Ocena pracowników opiera siê wiêc de facto na analizie, czy posiadaj¹ oni, i w jakim zakresie, kompetencje wymagane na tym stanowisku pracy. W praktyce oceniania pracowników stosowane s¹ zazwyczaj w tym celu trzy podstawowe grupy kryteriów10 : kryteria efektywnociowe, kryteria kwalifikacyjne oraz kryteria behawioralne. W teorii przedmiotu11 wyró¿nia siê równie¿ kryteria tzw. osobowociowe, takowych jednak nie poddaje siê ocenie ze wzglêdu fakt, i¿ cechy osobowoci pracownika przejawiaj¹ siê w jego zachowaniu, zupe³nie wystarczaj¹ce wydajê siê wiêc zastosowanie wy³¹cznie kryteriów behawioralnych, np.: dok³adnoæ i samodzielnoæ traktowaæ je nale¿y nie jako cechy osobowoci, lecz jako kryteria behawioralne, bowiem oznaczaj¹ w rzeczywistoci dok³adne wykonywanie obowi¹zków oraz samodzieln¹ realizacjê zadañ. Ponadto, jedn¹ z podstawowych funkcji systemu ocen okresowych, jak wczeniej wskazano, jest jej funkcja koryguj¹ca, wszelkie za próby zmiany osobowoci osób ocenianych nale¿y uznaæ za nieskuteczne i nieetyczne. Kryteria efektywnociowe podzieliæ mo¿emy na indywidualne i zespo³owe, odnosiæ je bowiem mo¿emy do pracownika jako jednostki lub zespo³u zadaniowego, ewentualnie ca³ej organizacji. Wród indywidualnych kryteriów efektywnociowych wyró¿niæ mo¿emy: iloæ rozpatrzonych wniosków, spraw, udzielonych odpowiedzi, jakoæ pracy i koszt pracy (mierzone np.: przez iloæ korekt pierwotnie wykonanej pracy), stopieñ realizacji zadañ stoj¹cych przed danym stanowiskiem. Zespo³owe lub organizacyjne kryteria efektywnociowe s³u¿¹ ocenie kadry wy¿szego szczebla odnoszonej do stopnia realizacji strategii organizacji. Kryteria efektywnociowe maj¹ szczególne znaczenie przy okrelaniu wynagrodzeñ osób ocenianych, ustalaniu podwy¿ek, premii i nagród, a tak¿e przy podejmowaniu decyzji dotycz¹cych przesuwania pracowników miêdzy poszczególnymi stanowiskami pracy (w skrajnych wypadkach równie¿ przy rozwi¹zaniu umowy o pracê). Kryteria dotycz¹ce kwalifikacji obejmuj¹ ogó³ wiedzy i umiejêtnoci umo¿liwiaj¹cych prawid³owe pe³nienie okrelonej roli zawodowej. Wybór kryteriów kwalifika10 11 32 Szeroko na ten temat pisze M. Sidor-Rz¹dkowska: op. cit., s. 113147. M. Sidor-Rz¹dkowska: op. cit., praca zbiorowa pod redakcj¹ M. Gableta: Potencja³ pracy w przedsiêbiorstwie. Problemy praktyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, 1999r. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna cyjnych zale¿y przede wszystkim od pe³nionej przez pracownika roli zawodowej i miejsca zajmowanego w strukturze organizacji (czy jest to stanowisko szeregowe, kierownicze). Maj¹ one szczególne znaczenie przy zatrudnianiu nowych pracowników, konstruowaniu polityki szkoleniowej, kszta³towaniu cie¿ek kariery zawodowej, awansu pracowników. Nale¿¹ do nich np.: wykszta³cenie, dowiadczenie zawodowe, znajomoæ jêzyków obcych, znajomoæ obs³ugi komputera, umiejêtnoæ uczenia siê nowych zagadnieñ, kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska12. Kryteria behawioralne powinny spe³niaæ rolê pomocnicz¹ tam, gdzie mo¿liwe jest wyznaczenie jednoznacznych kryteriów efektywnociowych oceny. W przeciwnym wypadku powinny stanowiæ podstawê oceny. Nale¿¹ do nich np.: systematycznoæ, zaanga¿owanie, punktualnoæ, dyspozycyjnoæ, przestrzeganie procedur i standardów, terminowoæ, wspó³praca z kolegami, gotowoæ pomocy, inicjatywa, samodzielnoæ w wykonywaniu zadañ, organizowanie pracy w³asnej, dba³oæ o wygl¹d zewnêtrzny. W stosunku do kadry kierowniczej s¹ to m.in.: umiejêtnoæ okrelania celów, ustalanie priorytetów, dba³oæ o rozwój zawodowy pracowników, umiejêtnoæ doboru i oceny podleg³ych pracowników, planowanie dzia³añ w³asnych i podleg³ych pracowników. Kryteria osobowociowe, mog¹ce byæ behawioralnymi to np.: asertywnoæ, samodzielnoæ, kreatywnoæ, pewnoæ siebie i odpornoæ na stres, ³atwoæ nawi¹zywania kontaktów, dok³adnoæ. Ka¿demu zdefiniowanemu kryterium towarzyszyæ powinien opis, z którym zapoznani musz¹ byæ tak oceniaj¹cy, jak i oceniani. Konieczne jest opracowanie równie¿ opisu stopni wype³nienia poszczególnych kryteriów tak, by wszyscy oceniani byli wed³ug jednoznacznych wskazañ. Wybór kryteriów oceny i sposób ich interpretacji, a przez to zastosowanie w praktyce, zawa¿y na przydatnoci systemu ocen okresowych w polityce personalnej organizacji. Sposoby dokonywania ocen pracowniczych s¹ ró¿ne. Tradycyjnie, oceny dokonuje bezporedni prze³o¿ony; jednak nawet najbardziej zobiektywizowane kryteria oceny nie wyklucz¹ jej subiektywnoci. Coraz bardziej popularna staje siê ostatnio metoda 360-stopniowej oceny pracownika: kompleksowa, zobiektywizowana i, co najwa¿niejsze, wzbogacona o niezwykle istotny element samooceny i oceny prze³o¿onych przez podw³adnych. Samoocena w ¿adnym wypadku nie powinna polegaæ na zmuszaniu pracownika do wystawiania sobie stopni, lecz powinna stanowiæ okazjê do zastanowienia siê 12 T. Oleksyn (System ocen, rozwoju zawodowego i awansów, Miêdzynarodowa Szko³a Mened¿erów, Warszawa 1993, s. 44) uwa¿a, i¿ termin kwalifikacje odnosiæ nale¿y równie¿ do stanu zdrowia i kondycji psychofizycznej wymaganych na danym stanowisku pracy. S¹ to elementy niedoceniane w polskim spo³eczeñstwie, mo¿e ze wzglêdu na fakt, i¿ s¹ zwykle bardzo z³e. Nie dbaj¹c o swój stan zdrowia, pracobiorcy zmniejszaj¹ swoje realne szanse na konkurencyjnym rynku pracy. Pracodawcy natomiast, nie zwracaj¹cy uwagi na stan zdrowia i kondycjê psychofizyczn¹ swoich pracowników, zmniejszaj¹ swoj¹ pozycjê konkurencyjn¹. 33 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna nad w³asnym miejscem w firmie, mocnymi i s³abymi stronami, obszarami, w których konieczne jest doskonalenie, kierunkami rozwoju. Ocena prze³o¿onego przez pracownika nie mo¿e polegaæ na ocenie merytorycznych kwalifikacji do pe³nienia danej funkcji. Stanowiæ powinna mo¿liwoæ oceny zdolnoci interpersonalnych kierowników poszczególnych komórek. Mimo i¿ jest bardzo dyskusyjna, umo¿liwia organizacji efektywniejsze zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, poprawê atmosfery panuj¹cej w pracy, okrelenie potrzeb szkoleniowych kadry mened¿erskiej oraz selekcjê osób kandydatów na stanowiska kierownicze. W stosunku do pracowników nowo zatrudnionych zastosowaæ mo¿na ocenê dokonywan¹ przez wspó³pracowników lub bezporedniego opiekuna. Jest ona wartociowa ze wzglêdu na fakt, i¿ prze³o¿ony nie zawsze dysponuje klarownym obrazem nowego pracownika i postrzega go przez pryzmat opiekuna. To w³anie opiekun jest w stanie wyraziæ opiniê na temat szybkoci i chêci uczenia siê, dokonywanych postêpów, stopnia samodzielnoci itp. ocenianego. Przeszkod¹ w obiektywnej ocenie mog¹ staæ siê jednak osobiste animozje. Szkolenie osób oceniaj¹cych powinno odbywaæ siê w ramach odpowiednio do tego celu opracowanych programów szkoleniowych. Wbrew pozorom, celem szkolenia nie powinno byæ zapoznanie kadry dokonuj¹cej oceny z samym systemem ocen. Chodzi bowiem o to, by jego uczestnicy zapoznani zostali z jak najszerszym spektrum oceny pracowniczej. Tylko wnikliwa, pozbawiona uprzedzeñ, wzajemna i partnerska dyskusja nad zaletami poszczególnych, czêsto wykluczaj¹cych siê, koncepcji, pozwoli na dokonanie wiadomego wyboru rozwi¹zania najpe³niej uwzglêdniaj¹cego specyfikê organizacji i zaakceptowania wprowadzanego systemu. Program podobnych szkoleñ powinien wiêc uwzglêdniaæ: przegl¹d najbardziej rozpowszechnionych metod oceny pracowników; ich wady i zalety; warunki, jakie powinny byæ spe³nione, by poszczególny metody mog³y byæ zastosowane, omówienie najczêciej stosowanych rozwi¹zañ dotycz¹cych czêstotliwoci dokonywania ocen okresowych oraz zasad podzia³u ocenianych pracowników na homogeniczne grupy wed³ug jednolitych procedur, przedstawienie zasad opracowania obiektywnych kryteriów oceny, opartych o rzetelne opisy stanowisk pracy, analizê sposobu prowadzenia rozmowy oceniaj¹cej tak w sytuacji oceny pozytywnej, jak i negatywnej (to przede wszystkim), przegl¹d najczêciej pope³nianych b³êdów przy stosowaniu okrelonych systemów ocen; metody zapobiegania ich powstawaniu. Celem nadrzêdnym szkoleñ powinno byæ uwiadomienie oceniaj¹cych, ¿e nie mog¹ dokonywaæ oceny cz³owieka, lecz jego pracy zdefiniowanej jêzykiem kompetencji. Niezwykle pomocne w szkoleniu mog¹ okazaæ siê warsztaty praktyczne. Pozwalaj¹ unikn¹æ monotonii szkolenia wyk³adu i stanowi¹ sposób na rozwiniêcie dyskusji. To w³anie w czasie warsztatów praktycznych wymieniane s¹ komentarze, analizowane nasuwaj¹ce siê w¹tpliwoci, rozstrzygane problemy. Ka¿da nowoæ, ka¿da zmiana wywo³uje naturalny opór, wynikaj¹cy z obawy przed nieznanym. Ludzie nie lubi¹ i nie chc¹ byæ oceniani, z tego wzglêdu bêd¹ przeciwni wprowadzeniu systemu ocen. Nie poinformowani lub nie do koñca poinformowani o okolicznociach wprowadzenia ocen okresowych do organizacji, celowoci i zasadnoci tego systemu, niewiadomi kryteriów, wed³ug których doko- 34 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna nywana bêdzie ocena ich pracy, nie umiej¹cy zidentyfikowaæ punktu odniesienia wyników oceny (opis stanowiska pracy), stanowiæ bêd¹ g³ówny bastion oporu. Akcja informacyjna prowadzona wród pracowników powinna polegaæ nie tylko na przedstawieniu im podstawowych za³o¿eñ systemu. Powinna przekszta³ciæ siê w dialog, stanowiæ mo¿liwoæ wyra¿enia opinii i niepokojów pracowników i pozwoliæ im na zaanga¿owanie siê w budowê tego systemu. Powinna przekonaæ ich o tym, ¿e ocenie podlegaæ bêdzie ich praca, wywi¹zywanie siê z okrelonych obowi¹zków, stopieñ realizacji zadañ stoj¹cych przed danym stanowiskiem, a nie oni sami. Pracownicy musz¹ mieæ wiadomoæ, i¿ ocena przeprowadzana bêdzie na p³aszczynie in rem co do rzeczy, faktów; a nie in personam co do osoby. Najistotniejszym jednak elementem oceny pracowniczej z punktu widzenia rozwoju personelu jest jednak budowanie wspólnego modelu mylenia o postawach w organizacji, kszta³towanie mylenia systemowego poszczególnych pracowników, wp³yw na ich zachowanie i sposób wykonywania obowi¹zków. Assessment Centre/ Development Centre Assessment Center jest kompleksow¹ metod¹ doboru wysoko wykwalifikowanych kadr. Pierwotnie metoda ta zosta³a u¿yta w USA, w okresie II wojny wiatowej, do oceny agentów dywersyjno-wywiadowczych. Od tego czasu jej za³o¿enia metodologiczne nie uleg³y zmianie. Polega ona na zastosowaniu zestawu ró¿nych technik i narzêdzi, pozwalaj¹cych na wiarygodne okrelenie kompetencji (rozumianych jako wiedza, umiejêtnoci i postawa w sytuacji pracy), predyspozycji osobowociowych. Pozwala to na poddawanie pracowników serii indywidualnych i grupowych zadañ, symulacji, æwiczeñ i testów w warunkach zbli¿onych do zadañ na stanowisku pracy. Development Center jest procedur¹ bliniacz¹ jednak stosuje siê j¹ wród pracowników zatrudnionych w danej organizacji, czêciej w celach rozwojowych ni¿ rekrutacyjnych. W odniesieniu do zatrudnionych pracowników DC pozwala na planowanie programów szkoleniowych dopasowanych do potrzeb organizacji, kszta³towanie indywidualnych cie¿ek karier oraz okrelanie dróg awansu. Minimalizuje tak¿e niebezpieczeñstwa awansu dobrego pracownika na stanowisko, do którego nie pasuje. Nale¿y pamiêtaæ, ¿e w celu najwiêkszej wiarygodnoci i obiektywnoci oceny kompetencji pracownika korzysta siê z kilku róde³, metod i technik jednoczenie. Metoda AC/DC jest czasoch³onna i kosztowna, powinna byæ stosowana do pocz¹tkowej diagnozy pracowników przed wprowadzeniem tradycyjnego systemu ocen, raczej nie powinna byæ metod¹ uniwersaln¹ raczej wspomaga tradycyjne metody oceny. Rekrutacja Wspó³czesny trend zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmie orientuje siê na przekszta³cenie zasobów ludzkich w kapita³, od którego zale¿y w ogromnej mierze wartoæ firmy. Poszukuj¹c pracowników, którzy bêd¹ dysponowali najlepszymi swoimi cechami i walorami umys³u w realizowaniu misji i strategii firmy tworzone s¹ modele systemu rekrutacji i selekcji. Dlatego proces pozyskiwania pracowników do firmy uwa¿a siê za kluczowy. 35 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna W nazwie zarz¹dzanie zasobami ludzkimi kryje siê nowe podejcie do ludzi jako podstawowego zasobu firmy. Pogl¹dy na zarz¹dzanie ludmi zmieni³y siê na przestrzeni lat obecnie jest to strategiczne zadanie firmy. Dalekowzrocznie podchodzi siê do kwestii kierowania ludmi i traktowania ich jako maj¹tek trwa³y. Ludzie s¹ postrzegani jako cenne ród³o sukcesów firmy, którym nale¿y zapewniæ najlepszych przywódców i mo¿liwoæ w³asnego rozwoju. Jednym z wa¿niejszych zadañ jest odpowiednie przeprowadzenie procesu rekrutacji i selekcji, czyli nale¿y w tym miejscu zdefiniowaæ co to s¹ te procesy. Rekrutacja to proces pozyskiwania przez firmê takiej liczby kandydatów do pracy, która pozwoli na ich odpowiedni wybór. Podstaw¹ jest ustalenie planów personelu. Wyró¿niamy rekrutacjê ogóln¹ w przypadku osób na stanowiska operacyjne, bezporednio produkcyjne. Rekrutacja segmentowa, która s³u¿y przyci¹ganiu kandydatów-specjalistów. Jest bardziej skomplikowana, bardziej kosztowna i pracoch³onna. Wymaga zastosowania indywidualnych procedur i specyficznej taktyki. Rekrutacja ta polega na dzia³aniach firmy na rynku pracy, ukierunkowanych na przekazanie informacji o firmie, wakuj¹cym miejscu. Proces doboru i selekcji pracowników rozpoczyna siê w chwili dokonania analizy pracy i okrelenia wymagañ pracy. Wa¿nym elementem rekrutacji jest wstêpna analiza potrzeb organizacji, tj znalezienie odpowiedzi na pytania o to, czy i jakie stanowisko nale¿y obsadziæ oraz co ma byæ zadaniem osoby zatrudnionej na danym (nowym) stanowisku. Przed uruchomieniem procesu poszukiwañ nowego pracownika przede wszystkim nale¿y jasno okreliæ, co dana osoba ma robiæ, jakie cele realizowaæ lub pomagaæ realizowaæ, kto jeszcze w firmie realizuje podobne cele; ile czasu dziennie, tygodniowo, miesiêcznie, rocznie mo¿e zaj¹æ wykonywanie tych prac oraz w którym miejscu struktury organizacyjnej stanowisko ma byæ zlokalizowane. Wa¿ne jest, aby pracodawca wzi¹³ pod uwagê wzglêdy ekonomiczne uzasadniaj¹ce lub nie istnienie danego stanowiska pracy, przede wszystkim: Jaki bêdzie koszt istnienia stanowiska? Jakie s¹ oczekiwania finansowe kandydatów, czy ³atwo ich pozyskaæ i czy staæ firmê na ich zatrudnienie? Jakie by³yby alternatywne koszty rekrutacji? (rekrutacja wewnêtrzna) Jaka jest ekonomiczna wartoæ skutecznego dzia³ania na danym stanowisku dla firmy? W organizacji, w zale¿noci od miejsca poszukiwania kandydatów, wyró¿niamy dwa typy rekrutacji: zewnêtrzna poszukiwanie pracowników na zewnêtrznym rynku pracy tylko wówczas, gdy wewn¹trz firmy nie ma odpowiedniego kandydata na wakuj¹ce stanowisko. wewnêtrzna poszukiwanie pracowników wewn¹trz organizacji. Wybór metody rekrutacji na konkretne stanowisko zale¿y g³ównie od rodzaju stanowiska, docelowej grupy potencjalnych kandydatów, od liczby chêtnych do zatrudnienia, rozeznania w³asnych potrzeb i sytuacji na rynku pracy. Okrelaj¹c zakres wymagañ wobec kandydata do pracy formu³uje siê kryteria oceny przydatnoci kandydata w oparciu o wiedzê na stanowisku pracy oraz wiedzê o wymagania wobec pracownika (m.in. na podstawie analizy wniosku 36 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna o zatrudnienie, rozmowy z kierownikiem jednostki organizacyjnej, analizê struktury organizacyjnej, uregulowania taryfikatora). W procesie rekrutacji wykorzystywane s¹ ró¿norodne narzêdzia i techniki. Narzêdzia rekrutacji to mo¿liwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudnienia na wakuj¹ce stanowisko w firmie, adresowane do potencjalnych pracowników. Sk³adaj¹ siê na nie: rekrutacja wewnêtrzna, baza danych, rekomendacje pracowników, og³oszenia prasowe, agencje, Internet. Wewnêtrzna rekrutacja mo¿e mieæ dwojaki charakter otwarty i zamkniêty13. W ramach rekrutacji otwartej informacje o wolnych miejscach pracy udostêpniane s¹ du¿ym rzeszom pracowników w formie og³oszeñ zwyczajowo przyjêtych np. poczt¹ elektroniczn¹, poprzez wywieszenie na tablicy og³oszeñ. Pracownik, który uwa¿a swoje kwalifikacje formalne i umiejêtnoci interpersonalne za odpowiadaj¹ce zawartym w anonsie wymaganiom zg³asza w³asn¹ kandydaturê. Wybór dokonywany jest wród zg³oszonych ofert, po przeprowadzeniu wstêpnej procedury selekcji. Wa¿ny w tej metodzie jest fakt, i¿ dana organizacja jest traktowana jako wewnêtrzny rynek pracy. Rekrutacja zamkniêta wystêpuje wtedy, gdy informacje o wolnym miejscu pracy nie s¹ podawane do publicznej wiadomoci w firmie, lecz s¹ przekazywane bezporednio do odpowiedniej osoby. Podstaw¹ wyboru tych osób s¹ opinie prze³o¿onych, wyniki ocen okresowych pracowników, przebyte formy szkolenia i tablice sukcesorów. Porównanie zalet rekrutacji otwartej i zamkniêtej. Tabela nr 5. Zalety rekrutacji zewnêtrznej i wewnêtrznej =$/(7<5(.587$&-, 27:$57(- =DVDG\LNU\WHULDUHNUXWDFMLV RJyOQLH ]QDQHFRVSU]\MDLFKDNFHSWDFMLSU]H] SUDFRZQLNyZ 3UDFRZQLF\RGF]XZDM UHDOQ\ZSá\Z QDNV]WDáWRZDQLHVZRMHMNDULHU\FR ]DFK FDLFKGRSRGQRV]HQLD NZDOLILNDFMLLGEDRSR]LRPSUDF\ :ILUPLHSDQXMHDWPRVIHUD]DXIDQLD LZVSLHUDQLDPRUDOH]DáRJL]SRZRGX RWZDUWHMNRPXQLNDFML =$/(7<5(.587$&-, =$0.1, 7(- -HVWWRPHWRGDV]\EV]DNWyUD RJUDQLF]DOLF]E NDQG\GDWyZ RUD]F]DVLNRV]W\VHOHNFML =DSRELHJDNRQIOLNWRP SHUVRQDOQ\PSRMDZLDM F\PVL ZV\WXDFMLQSZ\ERUXQD NLHURZQLNDLQQHMRVRE\QL MHJR ]DVW SFD 3U]HáR RQ\QLHRGF]XZDVWUHVX ]ZL ]DQHJR ]Z\ERUHPMHGQHJR]NLONX NDQG\GDWyZLRGU]XFHQLHP SR]RVWDá\FK ród³o: opracowanie w³asne. 13 M. Kostera: Zarz¹dzanie personelem, PWE, Warszawa, 1996 37 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rekrutacja wewnêtrzna na stanowiska wykonawcze mo¿e przebiegaæ w nastêpuj¹cych etapach: Etap I: Opracowanie i emisja og³oszenia o wakuj¹cym stanowisku w wewnêtrznym serwisie informacyjnym oraz innych dostêpnych nonikach informacji (patrz za³¹cznik). Rejestracja i analiza aplikacji kandydatów. Wybór kandydatów do rozmów kwalifikacyjnych. Etap II: Przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych. Etap III: Wybór najlepszych kandydatów do zatrudnienia i rekomendacja kierownikowi jednostki organizacyjnej. Przeprowadzenie rozmów dyrektora lub kierownika jednostki organizacyjnej, albo cz³onka Zarz¹du z rekomendowanymi kandydatami oraz wybór jednego z nich do zatrudnienia. Wiele organizacji otrzymuje ca³¹ masê podañ o przyjêcie do pracy. Po wstêpnej analizie, rozmowie telefonicznej z kandydatem do pracy potwierdzaj¹cej zgodê na umieszczenie w bazie danych, podanie podlega póniejszemu procesowi rekrutacji tj. po zg³oszeniu wakatu przez jednostkê organizacyjn¹ i przy uruchomieniu procedury selekcyjnej. Kandydaci do pracy, umieszczani w bazie danych, to równie¿ osoby odpowiadaj¹ce na og³oszenia prasowe, rekomendowane przez pracowników oraz te osoby, które bra³y ju¿ udzia³ w procesie selekcji (nie zosta³y wybrane na konkretne stanowisko) i wyra¿aj¹ chêæ pozostania w bazie, tj. uczestniczenia w procedurze selekcji przy nastêpnym wakuj¹cym stanowisku. Baza danych firmy powinna byæ na bie¿¹co uzupe³niana. Prowadzona mo¿e byæ w formie nowoczesnego programu komputerowego, opracowanego specjalnie dla potrzeb rekrutacji i selekcji (np. e-Dialog). Mo¿na w niej wyszukiwaæ kandydata na stanowisko wg okrelonych zespo³ów cech, kwalifikacji, wykszta³cenia, itp. Zasad¹ jest, ¿e dane o konkretnym kandydacie przechowywane s¹ w bazie max 6 miesiêcy. Przed³u¿enie przechowywania danych w bazie wymaga potwierdzenia osoby zainteresowanej dalszym oczekiwaniem na zatrudnienie. Zatrudnianie pracowników z polecenia to jedna z metod stosowana jako narzêdzie w procesie rekrutacji. Jest to na pewno tania metoda, ale nie zawsze skuteczna, poniewa¿ prowadzi do tworzenia siê sieci powi¹zañ. Mo¿e spowodowaæ zak³ócenie klimatu pracy, mo¿e pojawiæ siê pracownik s³aby merytorycznie. Zalet¹ tej metody jest to, i¿ godna zaufania rekomendacja zmniejsza ryzyko pope³niania b³êdów przy wyborze. Wypróbowan¹ metod¹ poszukiwania pracowników s¹ og³oszenia prasowe. Dociera siê poprzez nie do du¿ej liczby osób poszukuj¹cych pracy. Wa¿n¹ spraw¹ w og³oszeniu prasowym jest treæ og³oszenie powinno byæ czytelne informowaæ o g³ównych cechach oferowanej pracy. Musi pobudzaæ odbiorców do odpowiedzi, jednoczenie dokonuj¹c wród nich wstêpnej selekcji. 38 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Musi zawieraæ informacje na temat mocnych stron organizacji, nazwê stanowiska oraz krótki opis czynnoci wymaganych na tym stanowisku, a tak¿e opis osoby poszukiwanej na to stanowisko, tzn. kwalifikacje, cechy osobowe. Brak dobrych kandydatów na rynku wewnêtrznym pozwala na przyst¹pienie do poszukiwania na rynku zewnêtrznym. Powodem zamieszczenia og³oszenia prasowego mo¿e byæ te¿ potrzeba wpuszczenia wie¿ej krwi do bazy danych. Przyk³adowe og³oszenie (patrz za³¹cznik). Agencje doradztwa personalnego rekrutuj¹c korzystaj¹ z swoich bogatych baz danych, w zamian za pokan¹ kwotê wynagrodzenia, stanowi¹cy pewien procent pensji kandydata. Najwiêksz¹ zaletê w korzystaniu z us³ug firm doradztwa personalnego jest oszczêdnoæ czasu dla pracodawcy oraz zdobycie kandydatów o wysokich kwalifikacjach, którzy rzadko odpowiadaj¹ na anonse prasowe. Najczêciej korzysta siê z agencji w przypadku nieefektywnego poszukiwania wród kandydatów w bazie danych. Dotyczy to g³ównie stanowisk mened¿erskich lub wysoko specjalistycznych (np. programistów IT, analityków finansowych). Internet jest zdecydowanie najnowsz¹ form¹ rekrutacji pracowników, rozwijaj¹c¹ siê w zawrotnym tempie. W Polsce og³oszenia w Internecie stanowi¹ ju¿ istotne ród³o pozyskiwania pracowników, a rozwój tej formy jest zauwa¿alny. Mo¿liwoci zastosowania Internetu w procesie rekrutacji s¹ du¿e, a g³ównie to: Specjalistyczne strony o rynku pracy firm zajmuj¹cych siê publikacj¹ serwisów internetowych z og³oszeniami i publikacjami, strony wydawców i mediów z og³oszeniami o wolnych miejscach pracy, firmowe strony WWW, gdzie oprócz reklamy firmy s¹ zamieszczane tak¿e informacje kadrowe. Og³oszenia w bazach danych mo¿na wyszukiwaæ wg okrelonych kryteriów, np. p³ci, wieku itp. Zalety Internetu s¹ ogromne poniewa¿ ma nieograniczony zasiêg geograficzny. Stanowi tak¿e efektywn¹ formê komunikacji, bior¹c pod uwagê szybkoæ przekazywanej informacji, jak i koszty. Proces rekrutacja na stanowiska kierownicze jest szczególnie istotny, gdy¿ kierowanie stanowi podstawowy element funkcji regulacyjnej ka¿dej firmy obejmuj¹c takie elementy, jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolê i budowanie relacji. Od osób na stanowiskach kierowniczych oczekuje siê takich przymiotów, jak: elastycznoci w dzia³aniu i prze³amaniu schematów, wiêkszej odpowiedzialnoci za efekty dzia³alnoci firmy. Wymagania powy¿sze rzutuj¹ w istotny sposób na racjonalnoæ doboru kadry kierowniczej. Nale¿y bowiem zdawaæ sobie sprawê z tego, ¿e praca na stanowiskach kierowniczych polega na przetwarzaniu okrelonych informacji oraz podejmowaniu na tej podstawie ró¿nych decyzji. W tym celu kierownik jest: Organizatorem, Przywódc¹ o okrelonych cechach osobowociowych, Decydentem, Innowatorem. Te cztery cechy musz¹ wystêpowaæ w ka¿dym przypadku ³¹cznie. Z powy¿szych wzglêdów od kierownika wymagana jest wiedza interdyscyplinarna, posiadanie cech, np. nawi¹zywanie kontaktów, pozyskiwanie ludzi do wspó³pracy. Potrzebna jest silna osobowoæ. Wszystko to wskazuje, ¿e praca na stanowiskach kie- 39 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna rowniczych ma niew¹tpliwie charakter profesjonalny, co wp³ywa na dobór kadry kierowniczej. Proces doboru kadry kierowniczej w organizacji przedstawia poni¿sza tabela: Tabela nr 6. Dobór kadry kierowniczej w organizacji 5(.587$&-$=(:1 75=1$ 5(.587$&-$:(:1 75=1$ (7$3, 2JáRV]HQLHZROQHJRPLHMVFDSUDF\ QD]HZQ WU]Q\PU\QNXSUDF\ SRSU]H]PLQ • 8U] G3UDF\ • ,QWHUQHW • 2JáRV]HQLDSUDVRZHLWS =HEUDQLHLUHMHVWUDFMDRIHUW NDQG\GDWyZGRSUDF\ $QDOL]DRIHUWLZ\EyUNDQG\GDWyZ GRUR]PyZNZDOLILNDF\MQ\FKSRG N WHP]JRGQR FLLFKNZDOLILNDFML ]Z\PRJDPLVWDQRZLVND $QDOL]DNDQG\GDWyZ ZREU ELHNDGU\VXNFHV\MQHM :\EyUNDQG\GDWyZGR UR]PyZZSU]\SDGNXEUDNX RGSRZLHGQLFKNDQG\GDWyZ DQDOL]DZREU ELHNDGU\ UR]ZRMRZHM (7$3,, 3U]HSURZDG]HQLHUR]PyZ NZDOLILNDF\MQ\FK]Z\EUDQ\PL NDQG\GDWDPL :\EyUNDQG\GDWyZGRXG]LDáX Z,,,HWDSLH 3U]HSURZDG]HQLHUR]PyZ ]Z\EUDQ\PLNDQG\GDWDPL (7$3,,, :HU\ILNDFMDSUHG\VSR]\FML LXPLHM WQR FLPHQHG HUVNLFK NDQG\GDWDSU]\]DVWRVRZDQLX SURIHVMRQDOQ\FKPHWRGGRERUX NDGU\NLHURZQLF]HMXVWDODQ\FK ND GRUD]RZRZW\PWHVWyZ SV\FKRORJLF]Q\FK (7$3,9 $QDOL]DZ\QLNyZGRERUX±SU]\JRWRZDQLHUHNRPHQGDFMLZSRVWDFLUDSRUWX GODNLHURZQLNDRUJDQL]DF\MQHMZNWyUHMZ\VW SXMHZDNXM FHVWDQRZLVNR OXEGOD=DU] GX 8VWDOHQLHKDUPRQRJUDPXVSRWND UHNRPHQGRZDQ\FKNDQG\GDWyZ ]NLHURZQLNLHPMHGQRVWNLRUJDQL]DF\MQHMZNWyUHMZ\VW SXMHZDNXM FH VWDQRZLVNROXE]RGSRZLHG]LDOQ\P]DGDQ\REV]DU&]áRQNLHP=DU] GX 3U]HSURZDG]HQLHUR]PyZG\UHNWRUDNLHURZQLNDMHGQRVWNLRUJDQL]DF\MQHM OXE&]áRQND=DU] GX]UHNRPHQGRZDQ\PLNDQG\GDWDPLRUD]Z\EyU MHGQHJR]QLFKGR]DWUXGQLHQLD ród³o: opracowanie w³asne. 40 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Selekcja Selekcja nazywana jest koñcowym etapem procesu rekrutacji. Mo¿na sobie wyobraziæ jak wa¿na jest decyzja o wyborze kandydata i dlatego musi byæ ona podjêta w sposób bezstronny i obiektywny za pomoc¹ niektórych lub wszystkich technik selekcyjnych. W zasadzie podczas czytania ¿yciorysów i listów motywacyjnych rozpoczyna siê trudny proces selekcji. Selekcja opiera siê na zebranych informacjach o kandydacie i jego ¿yciu zawodowym. Oczywicie generalnie im wiêcej informacji, tym lepiej, ale nie mo¿na zapomnieæ, ¿e bardzo du¿y nap³yw, z rozmaitych róde³, ró¿nej jakoci danych dotycz¹cych kandydata mo¿e spowodowaæ rozmycie wizerunku i w rezultacie doprowadziæ do b³êdnej decyzji. Profesjonalnie przeprowadzona weryfikacja (selekcja) kandydatów do pracy jest kluczowym i najbardziej pracoch³onnym elementem rekrutacji zewnêtrznej. Od niej zale¿y rzecz najwa¿niejsza znalezienie i wybór w³aciwego kandydata na dane stanowisko pracy. Selekcja to zbiór dzia³añ, w trakcie których porównujemy cechy kandydata z wymaganiami danego stanowiska pracy oraz z innymi kandydatami. Zachowanie ludzi w sytuacjach zawodowych mo¿e byæ diametralnie ró¿ne. Rol¹ osób uczestnicz¹cych w procesie selekcji kandydatów jest okrelenie potencjalnych zachowañ danych osób w procesie pracy zwi¹zanej z konkretnym zadaniem. W zale¿noci od rodzaju stanowiska i potrzeb firmy mo¿e to byæ proces mniej lub bardziej rozbudowany. Przy du¿ej liczbie kandydatów o podobnych kwalifikacjach proces selekcji pog³êbionej mo¿e siê wyd³u¿yæ. Kilku lub kilkunastu najbardziej obiecuj¹cych kandydatów na dane stanowisko jest analizowanych na podstawie dokumentów. Wybrani zostaj¹ zaproszeni na rozmowê kwalifikacyjn¹. Kandydaci, którzy nie przeszli pozytywnie tego etapu selekcji s¹ odrzucani, pozostali za poddawani s¹ wywiadowi zawodowemu lub badaniom psychologicznym. Na ich podstawie, poprzez wczeniej okrelone szczegó³owo wymagania dotycz¹ce obsadzanego stanowiska oraz profilu idealnego kandydata, wybierani s¹ przyszli pracownicy. Podejmowana jest ostateczna decyzja o zatrudnieniu lub o rezygnacji z konkretnego kandydata. Przyk³adowa procedura selekcji (patrz za³¹czniki). Istnieje du¿o metod selekcji, o wyborze których decyduje osoba przeprowadzaj¹ca ten etap naboru. Podstawowe wymogi stawiane wobec metod selekcji to wiarygodnoæ i wartoæ predykcyjna. Wiarygodnoæ oznacza, ¿e dana metoda nie powinna podlegaæ wp³ywom zbyt du¿ej liczbie czynników losowych. Wartoæ predykcyjna okrela stopieñ trafnoci wniosków wyci¹gniêtych z danej procedury selekcyjnej: metoda ma mierzyæ te cechy, które mierzy i przewidywaæ przysz³e efekty pracy b¹d zachowania. Metody stosowane maj¹ byæ cile zwi¹zane z wymaganiami stanowiska pracy, badaj¹ce konkretne umiejêtnoci i mo¿liwoci wykonywania zadañ. Efektywny proces selekcji musi byæ ka¿dorazowo dopasowywany do mo¿liwoci finansowych i organizacyjnych firmy. Metody symulacyjne b¹d æwiczenia symulacyjne to najprostszy sposób sprawdzenia praktyki kandydata oraz odwzorowanie rzeczywistoci. Do takich metod mo¿emy zaliczyæ m.in: Przychodz¹ca poczta jest replik¹ normalnych problemów mened¿erskich. 41 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Najczêciej kandydat jest poinformowany, ¿e obejmuje stanowisko w³anie zwolnione przez innego pracownika i musi wyjechaæ na wa¿ne dla firmy spotkanie. Musi przygotowaæ siê do niego maj¹c do dyspozycji tylko te informacje, które pozostawi³ poprzednik. W wyniku tego æwiczenia posiadamy wiedzê pozwalaj¹c¹ na ocenê takich zdolnoci, jak: planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, umiejêtnoæ delegowania, adaptacjê do nowych warunków. Technikê miny polega ona na tym, ¿e zakamuflowany specjalista z danej dziedziny rozwi¹zuje z kandydatem lub ich grup¹ jakie konkretne zadanie. Mo¿e on w ka¿dej chwili podaæ z³e rozwi¹zania, kwestionowaæ wyniki, maj¹c wiêksze pole decyzyjne oraz wiadomie wprowadzaæ w b³¹d. Przy tym wszystkim ocenia metody pracy i zachowanie kandydatów w danym przypadku, a tak¿e elastycznoæ w zmianie decyzji i dostosowanie siê kandydata. Dyskusja grupowa bez lidera ta metoda grupowa polegaj¹ca na zebraniu kandydatów w ma³ych grupach (6 8 osób), w których maj¹ oni za zadanie przedyskutowaæ postawiony problem. Grupa jest obserwowana podczas pracy i na tej podstawie ocenia siê poszczególnych uczestników dyskusji. Rozmowa nie powinna przekraczaæ 3 godzin. Metoda ta s³u¿y g³ównie identyfikacji umiejêtnoci spo³ecznych badanych osób. Generalnie, dyskusja grupowa bez lidera mo¿e badaæ: umiejêtnoci komunikowania siê, zdolnoci perswazyjne, potrzebê dominacji, umiejêtnoci przewodzenia innym, zdolnoæ do rozpoznawania emocji i nastrojów innych osób, zachowanie w sytuacjach konfliktowych, umiejêtnoci podejmowania decyzji, wiedzê i umiejêtnoci fachowe. Ogromn¹ zalet¹ tej metody jest to, ¿e pozwala ona na ujawnienie siê spontanicznych reakcji, preferowanych zachowañ w sytuacji spo³ecznej zdolnoci przywódczych oraz innych umiejêtnoci interpersonalnych. Zwykle bywa tak, ¿e uczestnicy pocz¹tkowo staraj¹ siê przybraæ jakie pozy, ale w trakcie dyskusji ujawniaj¹ swoje rzeczywiste cechy oraz sk³onnoci. Metoda ta posiada tak¿e podstawow¹ wadê. Mianowicie tak¹, ¿e zachowanie badanej osoby uzale¿nione jest od pozosta³ych uczestników. Dlatego najlepsz¹ sytuacj¹ do stosowania metody dyskusji grupowej bez lidera jest ostatni etap selekcji na okrelone stanowisko, gdy po przeprowadzonych dzia³aniach selekcyjnych pozosta³o w³anie 68 kandydatów, z których nale¿y wskazaæ tylko jedn¹, najlepsz¹ osobê. Poza tym koszty tej metody s¹ doæ wysokie . Nale¿y bowiem zapewniæ: Odpowiednie pomieszczenie obserwatorzy nie powinni przebywaæ w jednym pomieszczeniu z kandydatami, marzeniem jest pomieszczenie zaopatrzone w szyby umo¿liwiaj¹ce widzenie tylko w jedn¹ stronê. Sprzêt wideo, gdy¿ jednokrotna obserwacja to za ma³o, aby móc siê upewniæ w swoich wnioskach. Dobrze przygotowany problem uczestnicy badania musz¹ stan¹æ przed takim problemem, który pozwoli im siê wykazaæ. Arkusz obserwacji. Przeszkolonych obserwatorów. Ka¿da cecha i umiejêtnoæ kandydata to odrêbna skala ocen. Po¿¹dane jest, by oceny by³y wielokrotnie wystawiane przez obserwatorów. Zazwyczaj przyjmuje siê, ¿e powinno siê sformu³owaæ co najmniej 45 ocen w trakcie trwania dyskusji. Prezentacje, jak i analizy przypadku polegaj¹ g³ównie na tym, ¿e kandydat przygotowuje analizê pewnego materia³u, a nastêpnie ma j¹ zaprezentowaæ publicznie lub w formie pisemnej. Metody te ró¿ni¹ siê tylko pod dwoma wzglêdami, tzn: Materia³ w prezentacji kandydat ma dostarczony temat ogólny, zagadnienie, które ma przeanalizowaæ i rozwa¿yæ; w analizie przypadku kandydat otrzymu- 42 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna je obszerny materia³, gdzie opisany jest konkretny przypadek, ale jego zadanie jest podobne. Sposób prezentacji w prezentacjach, jak sama nazwa wskazuje, kandydaci proszeni s¹ o publiczne zreferowanie swoich przemyleñ; analiza przypadku mo¿e byæ dostarczana przez kandydatów w formie pisemnej choæ wyst¹pienia w tym przypadku równie¿ s¹ praktykowane. Tematy obu tych metod powinny byæ zwi¹zane z prac¹ na obsadzanym stanowisku. Zakres tematu powinien byæ dopasowany do czasu, jaki dajemy kandydatowi na jego opracowanie i prezentacjê. Zaplanowany materia³ do prezentacji lub analizy przypadku nale¿y dostarczyæ kandydatom w takim samym brzmieniu oraz z takim samym wyprzedzeniem czasowym. Najczêciej praktykuje siê dostarczenie materia³ów do domu mimo tego, ¿e istnieje ryzyko, i¿ kandydat bêdzie korzysta³ z pomocy osób postronnych, ale przy bezporednim kontakcie z osobami oceniaj¹cymi taki fakt wychodzi na jaw. W sytuacji, gdy materia³y przygotowywane s¹ przez kandydatów w miejscu i czasie wyznaczonym przez osoby oceniaj¹ce istnieje ryzyko, ¿e mog¹ oni podpatrywaæ siê nawzajem i kierowaæ tym, co widzieli u innych. Oceny zazwyczaj ró¿nicuje siê pod wzglêdem merytorycznym i formalnym. Do ocen merytorycznych mo¿emy zaliczyæ odpowiedzi na pytania: Czy kandydat wyczerpa³ zadany temat? Czy wnioski by³y poprawne? Czy przeprowadzona analiza problemu by³a wystarczaj¹co dok³adna? Czy kandydat wykaza³ siê znajomoci¹ tematu? Oceny pod wzglêdem formalnym to: Czy wywód by³ prowadzony jasno i logicznie? Czy kandydat wykorzysta³ ró¿ne formy prezentacji (rysunki, wykresy)? Czy wypowiedzi kandydata by³y zrozumia³e (czy nie mówi³ za cicho lub niezbyt wyranie)? Czy forma graficzna raportu by³a poprawna (struktura, edycja tekstu)? Ocenê merytoryczn¹ zazwyczaj wystawia fachowiec, który jest w stanie okreliæ, jakie punkty powinny siê znaleæ w analizie prezentowanej przez kandydata. Przy ocenach formalnych du¿¹ uwagê powiêca siê stopniu przygotowania kandydata oraz na sposób wykorzystania przygotowanego materia³u. Rozdzielenie ocen na merytoryczn¹ i formaln¹ pozwala unikn¹æ efektu generalizowania dobrego wra¿enia. Mo¿na spotkaæ sytuacje, gdzie prezentacja bêdzie super przygotowana, ale jej treæ bêdzie bardzo powierzchowna. Mog¹ byæ te¿ sytuacje odwrotne, gdzie wygl¹d nie wywrze na nas dobrego wra¿enia, ale zawiera bardzo dobre pomys³y. Lepszy jest ten drugi typ, gdy¿ technik prezentacji pracownik jest w stanie siê nauczyæ, a mylenia nauczyæ siê nie da. Metoda epizodyczna. Celem tej metody jest dotarcie do wzorców zachowañ, charakterystycznych dla kandydatów poprzez analizê ich zachowania siê w konkretnych sytuacjach w przesz³oci. Interesuj¹ nas tylko wy³¹cznie opisy autentycznych zachowañ kandydata. Metodê epizodyczn¹ charakteryzuje specyficzny sposób zadawania pytañ: od ogólnych do coraz bardziej szczegó³owych. Osoba prowadz¹ca rozmowê ma obowi¹zek przerywaæ wypowied kandydata, gdy ten próbuje wychodziæ poza opis sytuacji. Pytania powinny otworzyæ wszystkie obszary pamiêci kandydata zwi¹zane z dan¹ sytuacj¹ tak, by móg³ on opisaæ epizod z fotograficzn¹ dok³adnoci¹. Metoda epizodyczna jest prosta, ale nie oznacza to, ¿e ³atwa do zastosowania. Mog¹ pojawiæ siê problemy zwi¹zane z mie- 43 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna szaniem konwencji metody epizodycznej i zwyk³ej rozmowy kwalifikacyjnej. Przebieg metody epizodycznej (patrz za³¹czniki). Rozmowa kwalifikacyjna jest w ka¿dej organizacji pierwsz¹ czêci¹ procesu selekcji bardzo zreszt¹ istotn¹. Techniki stosowane w czasie selekcji wykorzystywane razem powoduj¹, ¿e firma nie jest nara¿ana na koszty odroczone w zwi¹zku z nietrafionym wyborem osób do pracy. Szukaj¹c najodpowiedniejszego pracownika do organizacji warto korzystaæ z wielu nowoczesnych technik selekcyjnych. W niniejszym materiale przedstawiono kilka technik mog¹cych stanowiæ doskona³e uzupe³nienie rozmowy z kandydatem oraz oczywicie rozmowê kwalifikacyjn¹, jako wci¹¿ wiod¹c¹ technikê selekcyjn¹ w firmach. Rozmowa kwalifikacyjna nie jest jedynym sposobem sprawdzenia czyje przydatnoci do pracy. Nie mo¿na nawet powiedzieæ, ¿eby to by³ najlepszy sposób. Mimo tego jest to metoda najczêciej stosowana. Chc¹c maksymalnie wykorzystaæ mo¿liwoci, jakie niesie ta metoda nale¿y: Traktowaæ j¹ jako czêæ procesu selekcyjnego, który ma poprowadziæ od dok³adnej analizy oferowanej pracy do rygorystycznej oceny przedstawionych przez kandydata dowodów ich przydatnoci do tej pracy, Planowaæ i organizowaæ interview. Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na zdobycie informacji o kandydacie, uzyskaæ osobiste wra¿enie o nim. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej w mniejszym stopniu licz¹ siê kwalifikacje formalne, a bardziej faktyczne umiejêtnoci. Istotne jest okazanie w³asnej indywidualnoci. Wielu psychologów uwa¿a, ¿e rozmowa jest ma³o trafnym narzêdziem, poniewa¿ oceny formu³owane mog¹ byæ subiektywne. Jest ona równie¿ ma³o prognostyczna od innych metod wykorzystywanych w procesie selekcji. Przeprowadzaj¹c rozmowê kwalifikacyjn¹ opart¹ na epizodach, mo¿emy wa¿ne zdarzenia z ¿ycia kandydata analizowaæ pod k¹tem wystêpowania pewnych powtarzalnych zachowañ. Na tej podstawie jestemy w stanie uzyskaæ obraz kandydata jego cech osobowoci. Bardzo wa¿n¹ spraw¹ jest zaplanowanie faz rozmowy kwalifikacyjnej. Standardowa rozmowa sk³ada siê z 4 etapów. Podczas ka¿dego z etapów mo¿na skorzystaæ z gotowych pytañ. Najlepsz¹ jednak metod¹ jest opracowanie w³asnych pytañ, na podstawie przyjêtych kryteriów. Rozmowa powinna koñczyæ siê ocen¹ kandydatów pod wzglêdem przyjêtych kryteriów. Rozmowa kwalifikacyjna musi byæ poprzedzona opisem stanowiska pracy, wyodrêbnieniem kompetencji, okreleniem profilu osobowoci kandydata. Podczas samej rozmowy nale¿y braæ pod uwagê poni¿sze zasady: rozmowê powinien prowadziæ specjalista ds. personalnych wspólnie z specjalist¹ z dziedziny, dla której poszukujemy kandydatów, pytania musz¹ byæ sformu³owane w oparciu o opis stanowiska, nale¿y okreliæ wartoæ wybranych kryteriów, nale¿y zapewniæ odpowiednie warunki rozmowy kwalifikacyjnej, czas przeznaczony na wypowiedzi osoby prowadz¹cej rozmowê nie powinien przekraczaæ 20% ca³ego czasu rozmowy, na koñcu rozmowy kwalifikacyjnej powinny byæ zadane pytania dotycz¹ce oczekiwanego wynagrodzenia oraz mo¿liwoæ nawi¹zania stosunku s³u¿bowego. 44 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rozmowa kwalifikacyjna sk³ada siê z kilku etapów (patrz za³¹czniki). Na ka¿dym z nich uzyskujemy inne informacje o kandydacie, na ka¿dym dzia³aj¹ równie¿ inne mechanizmy oceny. Rozmowa kwalifikacyjna mo¿e zakoñczyæ siê na dowolnym etapie. W praktyce mamy do czynienia z ró¿nymi rodzajami rozmów kwalifikacyjnych, a kryterium ich wyró¿nienia to kryteria selekcji, które mog¹ zostaæ sprawdzone w trakcie jej trwania. Osoba prowadz¹ca rozmowê kwalifikacyjn¹ zazwyczaj robi notatki z niej na tzw. kwestionariuszu rekrutacyjnym, by póniej ³atwiej by³o przypomnieæ sobie postaæ kandydata (proponowany kwestionariusz, patrz za³¹czniki). Testy wykorzystywane s¹ g³ównie w koñcowej fazie rekrutacji. S¹ bardzo przydatne, gdy¿ umo¿liwiaj¹ obiektywn¹ diagnozê kandydata. Zawsze w organizacji ich opracowaniem i wykorzystaniem zajmowaæ powinni siê specjalici. Testy s¹ zbiorami pytañ lub sytuacji s³u¿¹ce do badania psychologicznych w³aciwoci osób lub grup poprzez wywo³ywanie u nich okrelonych obserwowalnych reakcji werbalnych lub niewerbalnych bêd¹cych próbkami zachowania siê. Najczêciej stosuje siê nastêpuj¹ce testy: typowego wykonania testy zachowañ i osobowoci, maksymalnego wykonania np. testy inteligencji, badanie szybkoci i zdolnoci wyszukiwania b³êdów, analizy informacji s³ownych oraz liczbowych, projekcyjne to testy wykorzystuj¹ce zjawisko projekcji polegaj¹ce na niewiadomym przenoszeniu w³asnych postaw, emocji, nastawieñ na interpretacjê materia³u tekstowego. Testy s¹ stosowane w koñcowej fazie procedury rekrutacji. S¹ przydatne, poniewa¿ umo¿liwiaj¹ obiektywizacjê diagnozy kandydatów ale pod warunkiem wykonania w odpowiedni sposób. ASSESSMENT CENTER ( Centrum Ocen,) Nazwa tej metody selekcyjnej jest nieco myl¹ca, gdy¿ nie chodzi w niej orodek, gdzie siê tej selekcji dokonuje, lecz o zestaw narzêdzi selekcyjnych, których zastosowanie ma na celu jak najbardziej wiarygodne okrelenie faktycznych mo¿liwoci, umiejêtnoci i motywacji kandydata. Zarazem jest to te¿ trening zawodowy, który opiera siê na technikach symulacyjnych. W Assessment Center kandydaci otrzymuj¹ opis sytuacji, a ich zadaniem jest próba jak najwierniejszego odegrania przydzielonej roli. Oceniane s¹ zdolnoci interpersonalne obserwowanej osoby, umiejêtnoæ przystosowania siê do nowych warunków, zdolnoci perswazyjne. Popularnoæ tej metody wynika z tego, ¿e ma ona wiele zalet, m.in. uzyskuje wysok¹ trafnoæ wyników, pozwala asesorom zachowaæ bezstronnoæ oraz wzbudza entuzjastyczne reakcje kandydatów. Metodê tê stosuje siê jako narzêdzie potencja³u kadr kierowniczych. W typowym AC grupa liczy 6 osób w zbli¿onej randze zawodowej, którzy s¹ poddani 5 æwiczeniom grupowym, symuluj¹cym zadania, z jakimi bêd¹ sobie musieli radziæ na stanowisku, o objêcie którego siê staraj¹. Gry kierownicze, analiza problemu i jego prezentacja, wywiad symulowany, poczta dyrektora to typowe przyk³ady symulacji. Zachowania zawodników s¹ obserwowane i oceniane przez asesorów. Do powy¿szego zestawu æwiczeñ podaje siê te¿ testy, np. na inteligencjê. 45 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Po zakoñczeniu æwiczeñ obserwatorzy opracowuj¹ wyniki okrelaj¹ mocne i s³abe strony kandydatów jako potencjalnych kierowników. Stosuj¹c w organizacji metodê assessment centre zaprasza siê kandydatów do uczestniczenia w æwiczeniach symulacyjnych, podczas których obserwatorzy (tzw. asesorzy, wybierani sporód pracowników + bezporedni prze³o¿ony przysz³ego pracownika + przedstawiciel Zarz¹du) notuj¹ i oceniaj¹ ich postêpowanie. Etapy assessment centre : dobór zespo³u asesorów (56 osób), przygotowanie kryteriów wybranie i cis³e zdefiniowanie badanych kompetencji, dobór æwiczeñ, przygotowanie kart oceny, przeprowadzenie selekcji, obiektywna analiza wyników, udzieleni uczestnikom informacji zwrotnej. Metoda assessment centre pozwala okreliæ ogólny potencja³ kandydata dotycz¹cy proponowanego mu stanowiska, diagnozuje mocne i s³abe strony badanego w ró¿nych obszarach zadañ kierowniczych (jak np. nadzór i kontrola, podejmowanie decyzji, planowanie) oraz pozwala oceniæ efektywnoæ zachowañ podczas symulacji pracy mened¿era. Przyk³adowa karta oceny (modyfikowana w zale¿noci od specjalizacji i specyfiki stanowiska, patrz za³¹czniki). Okresowe oceny pracowników Pojêcie i cele oceniania14 Ocenianie pracowników polega na wyra¿aniu w formie ustnej lub pisemnej os¹du o nich lub inaczej mówi¹c wartociowaniu ich cech osobowych, zachowañ i efektów pracy. Jest ono kompleksowym narzêdziem, zajmuj¹cym centralne miejsce w systemie zarz¹dzania zasobami ludzkimi, mo¿e byæ bowiem wykorzystywane praktycznie we wszystkich fazach sk³adaj¹cych siê na proces zarz¹dzania ludmi w organizacji. Mo¿na wymieniæ szereg celów szczegó³owych oceniania, które przedstawiono na rysunku 9. Szczegó³owe cele oceniania daj¹ siê ujmowaæ w ró¿ny sposób. Jednym z nich jest klasyfikacja zaproponowana wiele lat temu przez McGregora, który wyró¿ni³ trzy g³ówne ich grupy: cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kszta³towania polityki personalnej w zakresie przyjêæ, przemieszczeñ wewnêtrznych i wynagradzania pracowników; cele informacyjne, tj. dostarczanie mened¿erom danych o tym, jak pracuj¹ ich podw³adni, a pracownikom danych o ich mocnych i s³abych stronach; cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywowaæ do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnoci ich pracy. Podobnym ujêciem jest sprowadzenie szczegó³owych celów oceniania do dwóch zasadniczych kategorii, tj. celów o charakterze organizacyjnym i celów o charakterze psychospo³ecznym. 14 46 ród³o: A. Pocztowski: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Dobór personelu Monitorowanie wyników pracy Planowanie zatrudnienia Identyfikacja i rozwój potencjału pracy OCENIANIE Ograniczenie zatrudnienia Wynagradzanie personelu Kształtowanie stosunków pracy Monitorowanie pracowników Rys. 9. Miejsce oceniania w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi Organizacyjne cele oceniania sprowadzaj¹ siê do uzyskania informacji niezbêdnych do podejmowania decyzji personalnych dotycz¹cych: zatrudniania pracowników, przemieszczania pracowników wewn¹trz organizacji, planowania dzia³alnoci szkoleniowej, planowania karier zawodowych, przyznania premii, nagród lub innych wyró¿nieñ, na³o¿enia kar, zwolnieñ pracowników. Istota celu psychospo³ecznego polega na kszta³towaniu postaw i zachowañ pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o ich osi¹gniêciach i niepowodzeniach, o szansach ich rozwoju zawodowego. Pracownicy oczekuj¹, ¿e bêd¹ dostrzegani przez mened¿era oraz ¿e ich zaanga¿owanie w sprawy firmy zostanie docenione. Jest to sposób na utrzymywanie wysokiego poziomu osi¹gniêæ personelu, na przyci¹ganie do firmy dobrych pracowników i pozbywanie siê s³abych. Nale¿y w tym miejscu podkreliæ, i¿ zaniechanie oceniania personelu te¿ jest pewn¹ form¹ oceniania, tak jak brak reakcji jest pewn¹ reakcj¹. Jest to oczywicie sytuacja niekorzystna, bowiem niedostrzeganie pozytywnych zachowañ oraz akceptowanie przeciêtnoci w pracy prowadzi z czasem do obni¿enia motywacji tych pracowników, którzy chc¹ aktywnie uczestniczyæ w ¿yciu firmy, przy równoczesnym wzmacnianiu zachowañ minimalistycznych. Konsekwencj¹ bêdzie obni¿enie jakoci zasobów ludzkich firmy, co z czasem prowadzi do ograniczenia jej konkurencyjnoci. Oceniaj¹c, a nastêpnie wzmacniaj¹c pozytywne i wygaszaj¹c niepo¿¹dane zachowania, przyczyniamy siê do kszta³towania pozytywnych stosunków miêdzyludzkich w firmie, do propagowania po¿¹danych wartoci, norm postêpowania lub inaczej mówi¹c do budowania proefektywnociowej kultury organizacyjnej. W³anie ocenianie jest tym sposobem na korygowanie, utrwalanie, wygaszanie b¹d rozwijanie sposobu funkcjonowania ludzi w organizacji. Innym, popularnym w literaturze fachowej, ujêciem celów oceniania jest koncepcja zaproponowana przez Cummingsa i Schwaba, polegaj¹ca na rozpatrywaniu ich w perspektywie dwóch g³ównych funkcji, a mianowicie: 47 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna funkcji ewaluacyjnej, zorientowanej na ocenê uzyskiwanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym wzglêdzie standardów; funkcja rozwojowa, ukierunkowana na identyfikacjê i rozwój potencja³u pracy zatrudnionego personelu celem poprawy w ten sposób efektywnoci pracy w przysz³oci [6, s. 13]. Na rysunku 10 przedstawiono uk³ad wa¿niejszych celów oceniania, który uwzglêdnia aspekt organizacyjny oraz aspekt psychospo³eczny oceniania, a ponadto ujmuje go w przesz³oci (funkcja ewaluacyjna) oraz w perspektywie przysz³oci (funkcja rozwojowa). Ocenianie pracowników mo¿e byæ równie¿ ujmowane z punktu widzenia uniwersalnych funkcji kierowniczych, do których zalicza siê najczêciej: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. W ramach ka¿dej z tych funkcji, a w szczególnoci trzech ostatnich, ocenianie pracowników jest jednym z podstawowych instrumentów zarz¹dzania, którym mened¿er pos³uguje siê na co dzieñ. Z powy¿szych uwag wynika wniosek, ¿e ocenianiem zainteresowany jest zarówno mened¿er, jak i pracownik. Ocen¹ mog¹ byæ ponadto zainteresowani specjalici zajmuj¹cy siê w firmie planowaniem spraw personalnych, jak równie¿ pewne instytucje wewnêtrzne i zewnêtrzne, np.: zwi¹zki zawodowe, organy kontrolne, których zadaniem jest nadzór nad przestrzeganiem przepisów prawa pracy. Cele organizacyjne Wyniki pracy Przydatność pracownika Przeniesienia Nagrody i kary Zwolnienia Obiektywny wymiar kariery Sukcesja Awansowanie Szkolenia Cele psychospołeczne Informacja zwrotna o wynikach pracy pracownika Uznanie Poczucie własnej wartości Modyfikacja zachowań Informacja zwrotna o potencjale rozwojowym pracownika Subiektywny wymiar kariery Rozwój zawodowy poprawa klimatu społecznego Funkcja ewaluacyjna Funkcja rozwojowa Rys. 10. Uk³ad celów i funkcji oceniania Ocenianie mo¿e skutecznie spe³niaæ wymienione powy¿ej cele, je¿eli nie bêdzie odbywaæ siê przypadkowo, lecz stanowiæ pewien system. Mianem systemu okrela siê zwykle spójny zbiór wzajemnie ze sob¹ powi¹zanych elementów. W sk³ad systemu oceniania wchodz¹ nastêpuj¹ce elementy: cele oceniania, kryteria oceniania, podmiot oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, czêstotliwoæ oceniania. Chc¹c wiêc wprowadziæ w firmie praktykê oceniania pracowników, nale¿y odpowiedzieæ na nastêpuj¹ce pytania: dlaczego oceniamy? co oceniamy? kogo oceniamy? kto ocenia? jak oceniamy? kiedy oceniamy? 48 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Pytanie: dlaczego oceniamy? jest pytaniem o cele oceniania. Jest to podstawowe pytanie, od odpowiedzi na które bêd¹ zale¿a³y odpowiedzi na nastêpne pytania. Ustalenie celów oceniania pozwala na okrelenie i dobór odpowiednich kryteriów oceniania, które zostan¹ omówione w dalszej czêci. Cele oceniania zosta³y ju¿ omówione. W tym miejscu ograniczymy siê wiêc do podkrelenia, i¿ mog¹ one odnosiæ siê do przesz³oci lub przysz³oci ocenianej osoby. W pierwszym przypadku ocena koncentruje siê przede wszystkim na osi¹ganych przez pracownika rezultatach pracy, w drugim natomiast na okreleniu jego potencja³u pracy, tj. cech i w³aciwoci decyduj¹cych o mo¿liwociach dalszego rozwoju i podejmowania innych ni¿ dotychczas wykonywane zadañ. Nastêpn¹ kwesti¹, któr¹ nale¿y rozstrzygn¹æ jest okrelenie, kto ma podlegaæ ocenie. W tym wzglêdzie istnieje daleko id¹ca zbie¿noæ pogl¹dów, ¿e ocenie powinni podlegaæ wszyscy zatrudnieni w firmie. Mniejsza zgodnoæ panuje natomiast w odpowiedzi na pytanie: kto powinien oceniaæ? Tymczasem jest to bardzo wa¿na sprawa, bowiem dokonywanie ocen w sposób nieprofesjonalny i przez niew³aciwe osoby mo¿e wyrz¹dziæ wiêcej z³ego ni¿ dobrego. Prawid³owa odpowied na to pytanie powinna brzmieæ: to zale¿y od celu oceniania. Oceniaæ mo¿e mened¿er, bêd¹cy prze³o¿onym ocenianych pracowników, ale równie¿ specjalnie powo³any zespó³ ekspertów. Oceniaæ mog¹ klienci firmy, z którymi oceniana osoba pozostaje w kontaktach, ale tak¿e inni pracownicy, z którymi oceniana osoba wspó³pracuje i którzy s¹ dla niej te¿ klientami, tyle ¿e wewnêtrznymi. Oceny dokonywaæ mo¿e ponadto osoba oceniana i w takim przypadku mówimy o samoocenie pracownika. Od celu oceniania, kryteriów i tego, kto dokonuje oceny zale¿eæ bêdzie z kolei sposób oceniania, zwany technik¹ oceniania. Mo¿na wyró¿niæ szereg technik oceniania, pocz¹wszy od najprostszych, mo¿liwych do zastosowania praktycznie przez ka¿dego a¿ po skomplikowane systemy oceniania, których zastosowanie wymaga od osoby oceniaj¹cej wiedzy specjalistycznej. Czêstotliwoæ oceniania jest nie mniej wa¿nym elementem w systemie oceniania pracowników. Mo¿na tu wyró¿niæ dwa typy ocen, a mianowicie oceny ustawiczne, dokonywane na co dzieñ przez prze³o¿onego oraz oceny okresowe, które s¹ bardziej sformalizowane i mog¹ odbywaæ siê co kwarta³, pó³ roku czy te¿ w rocznym okresie. Obok rozstrzygniêcia powy¿szych kwestii, skuteczny system oceniania powinien odznaczaæ siê ponadto nastêpuj¹cymi cechami: powinien posiadaæ jasno sformu³owany cel, tzn. przed przyst¹pieniem do oceniania nale¿y rozstrzygn¹æ, do czego zostan¹ wykorzystane wyniki oceniania; kryteria i techniki oceniania powinny byæ starannie dobrane pod k¹tem osi¹gniêcia ustalonych wczeniej celów oraz prostoty pos³ugiwania siê nimi; powinien obejmowaæ wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie; powinien byæ znany i akceptowany w rodowisku pracowniczym; system oceniania powinien uwzglêdniaæ specyfikê danej firmy, któr¹ tworz¹ takie cechy, jak wielkoæ danej instytucji czy rodzaj prowadzonej dzia³alnoci. Zasady i kryteria oceniania Wa¿n¹ spraw¹ w budowaniu skutecznego i etycznego systemu oceniania jest obok jasnego okrelenia celów oceniania, przyjêcie odpowiednich zasad, które bêd¹ przestrzegane przy projektowaniu, a nastêpnie stosowaniu tego systemu w praktyce. Sporód szeregu mo¿liwych zasad, mo¿na wskazaæ na kilka podstawowych, do których nale¿¹: 49 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna zasada systematycznoci, zgodnie z któr¹ ocenianie powinno mieæ sta³y, cykliczny charakter; zasada powszechnoci, oznaczaj¹ca, ¿e ocenie podlegaj¹ wszyscy pracownicy danej firmy; zasada elastycznoci, zak³adaj¹ca dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów oceniania; zasada jawnoci, zgodnie z któr¹ oceniani pracownicy powinni byæ zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami; zasada prostoty, w myl której stosowany system oceniania powinien byæ zrozumia³y dla osób ocenianych i ³atwy w pos³ugiwaniu siê nim przez oceniaj¹cego. Jak ju¿ wspomniano dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejnoci z celu, któremu ocenianie ma s³u¿yæ oraz momentu, w którym siê odbywa. Mo¿na przyj¹æ, i¿ oceny dokonuje siê najczêciej w trzech ró¿nych momentach aktywnoci zawodowej: przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, w okresie zatrudnienia ludzi w firmie oraz przy ich odchodzeniu z firmy. W ka¿dym z tych trzech przypadków inne bêd¹ cele, warunki i zwi¹zane z nimi kryteria oceniania. Wa¿nym ponadto jest by kryteria oceniania by³y jasno i jednoznacznie okrelone celem ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu. Ogó³ mo¿liwych do zastosowania kryteriów oceniania mo¿na podzieliæ na cztery g³ówne grupy: kryteria kwalifikacyjne, kryteria efektywnociowe, kryteria behawioralne (zachowañ), kryteria osobowociowe. Kryteria kwalifikacyjne obejmuj¹ ogó³ wiedzy i umiejêtnoci nabytych w szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokszta³cenia oraz w toku wykonywanej wczeniej pracy, umo¿liwiaj¹cych prawid³owe wykonywanie czynnoci na danym stanowisku pracy. Nale¿¹ do nich m.in.: wykszta³cenie, dowiadczenie, wprawa w wykonywaniu okrelonych czynnoci, zdrowie, znajomoæ jêzyków obcych, umiejêtnoæ pisania na maszynie, umiejêtnoæ pos³ugiwania siê komputerem lub innymi urz¹dzeniami technicznymi, znajomoæ przepisów prawa, wygl¹d zewnêtrzny, znajomoæ technik zarz¹dzania, umiejêtnoæ pracy z ludmi, umiejêtnoæ negocjowania. Powy¿sz¹ listê mo¿na dalej rozwijaæ, uzupe³niaj¹c j¹ o szereg kryteriów odpowiadaj¹cych specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszczególnych stanowiskach pracy. Kryteria kwalifikacyjne maj¹ szczególne znaczenie w systemach oceniania wykorzystywanych przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, przemieszczeniach wewn¹trz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracowników. Kryteria efektywnociowe obejmuj¹ wyniki pracy w ujêciu rzeczowym i wartociowym osi¹gane przez indywidualnego pracownika lub zespó³ pracowniczy. Mog¹ one odnosiæ siê równie¿ do ca³ego przedsiêbiorstwa i w takim przypadku s³u¿¹ ocenie mened¿erów najwy¿szego szczebla zarz¹dzania. Precyzyjne okrelenie kryteriów efektywnociowych mo¿liwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub okrelonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzglêdnienia wystêpuj¹cej tam specyfiki pracy. Do najczêciej stosowanych kryteriów efektywnociowych oceniania nale¿¹: iloæ wykonanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartociowym oraz jakoæ i terminowoæ wykonywanych czynnoci. Ponadto do tej grupy kryteriów oceniania zaliczyæ nale¿y m.in.: koszty realizacji powierzonych zadañ, uzyskane oszczêdnoci jako wynik pracy osoby ocenianej, wartoæ sprzeda¿y, pozyskanie nowych klientów, wynegocjowanie korzystnych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizacji okrelonego przedsiêwziêcia. Najwa¿niejsz¹ i najtrudniejsz¹ zarazem spraw¹ jest w przypadku kryteriów efektywnociowych ustalenie sposobu pomiaru efektywnoci pracy 50 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna indywidualnych pracowników lub zespo³ów. Pamiêtaæ nale¿y przy tym o potrzebie uzgodnienia z zainteresowanymi pracownikami lub zespo³ami ustalonych kryteriów oceniania i odpowiadaj¹cych im mierników. Kryteria efektywnociowe powinny byæ stosowane, je¿eli ocenianie ma s³u¿yæ sprawdzeniu przydatnoci pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu pracowników, jak równie¿ zwalnianiu. Kryteria behawioralne s³u¿¹ do oceniania zachowañ pracowników lub zespo³ów. Uzasadnienie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, i¿ na wielu stanowiskach pracy trudne lub wrêcz niemo¿liwe jest mierzenie efektów pracy. Dlatego d¹¿y siê do okrelenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowañ, które powinny sprzyjaæ efektywnoci pracy. Jako przyk³adowe kryteria behawioralne mo¿na podaæ nastêpuj¹ce cechy zachowañ pracowników: wytrwa³oæ i systematycznoæ w dzia³aniu, starannoæ w wykonywaniu powierzonych zadañ, profesjonalizm w dzia³aniu, uczciwoæ, lojalnoæ, gotowoæ doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientów, prze³o¿onych i wspó³pracowników. Bardzo wa¿n¹ spraw¹ jest wywa¿ony sposób stosowania kryteriów zachowañ w praktyce oceniania pracowników. Oznacza to, ¿e tam, gdzie mo¿liwe jest wykorzystanie kryteriów efektywnociowych, kryteria zachowañ powinny spe³niaæ rolê uzupe³niaj¹c¹. Je¿eli natomiast zdani jestemy na to, by ocenianie | pracowników opiera³o siê na kryteriach behawioralnych, nale¿y precyzyjnie okreliæ po¿¹dane wzorce zachowañ dla poszczególnych stanowisk pracy. Kryteria osobowociowe w ocenianiu obejmuj¹ wzglêdnie sta³e cechy psychiki cz³owieka, które s¹ istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy. Uwzglêdnienie cech osobowoci w systemach oceniania pracowników wynika z przekonania o istnieniu zale¿noci miêdzy stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracowników i ich dopasowaniem do wymogów konkretnych stanowisk pracy a efektywnoci¹ wykonywanej przez nich pracy. Znaczenie cech osobowoci jako kryteriów oceniania jest ró¿ne na ró¿nych stanowiskach pracy czy w ró¿nych zawodach. Tam, gdzie typ osobowoci rzutuje na sposób wykonywania pracy, np. w pracy mened¿erów, nale¿y te kryteria uwzglêdniæ przy ich ocenianiu. Jako przyk³ady kryteriów osobowociowych mo¿na wymieniæ: energiê, rzetelnoæ, odpowiedzialnoæ, kreatywnoæ, wyobraniê, opanowanie, asertywnoæ, dynamizm dzia³ania, zrównowa¿enie, temperament, odpornoæ na stresy. Do tej grupy kryteriów oceniania mo¿na zaliczyæ równie¿ inteligencjê oraz zdolnoci, mimo i¿ nie nale¿¹ one do sk³adników psychiki cz³owieka. Ocena cech osobowoci mo¿e byæ dokonana przy pomocy odpowiednich testów, wywiadów lub analizy grafologicznej i powinna byæ powierzona specjalicie. Kryteria osobowociowe wykorzystuje siê w ocenie, której celem jest dobór kandydatów do pracy, wymagaj¹cej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolnoci. Techniki oceniania Ocenianie pracowników mo¿e odbywaæ siê w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wczeniej celem oceniania oraz w ramach przyjêtych kryteriów okrela siê technik¹ oceniania. Decyduje ona m.in. o tym, jak bêdziemy zbieraæ informacje, które s¹ potrzebne do dokonania oceny, w jakiej formie zebrane informacje zostan¹ przedstawione, jak bêdziemy porównywaæ otrzymane wyniki oceniania oraz jak nale¿y te wyniki interpretowaæ. Zamieszczona poni¿ej lista zawiera szereg spotykanych w literaturze i stosowanych w praktyce technik oceniania, pocz¹wszy od najbardziej prostych poprzez typowe arkusze oceniania, a skoñczywszy na bardziej z³o¿onych: 51 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Zwyk³y zapis, Technika wydarzeñ krytycznych, Porównanie ze standardami, Ranking, Porównywanie parami, Technika wymuszonego rozk³adu, Portfolio personalne, Listy kontrolne, Skale kwalifikacyjne, Arkusze oceniania, Model 360°, Zarz¹dzanie przez cele, Assessment Center. Technika oceniania, okrelana jako zwyk³y zapis polega na udzieleniu przez prze³o¿onego odpowiedzi na pytania: jak pracuje podw³adny? jakie s¹ przyczyny osi¹gania przez niego zadowalaj¹cych lub niezadowalaj¹cych wyników w pracy? jakie s¹ mocne i s³abe strony osoby ocenianej? czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje? czy i gdzie wystêpuj¹ luki w jego potencjale pracy? Tego typu ocenianie mo¿e byæ stosowane przez bezporedniego prze³o¿onego na bie¿¹co, w dogodnym dla niego czasie oraz formie, któr¹ uzna za stosown¹. Zalet¹ takiego swobodnego opisu pracownika jest mo¿liwoæ wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny. Mankamentem jest natomiast ograniczona mo¿liwoæ dokonywania porównañ. Warunkiem prawid³owoci ocen opisowych jest posiadanie przez osobê dokonuj¹c¹ oceny niezbêdnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporz¹dzaniu opisów. Technika wydarzeñ krytycznych polega na sporz¹dzaniu przez prze³o¿onego zapisów na gor¹co o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegaj¹ od tzw. zachowañ normalnych na plus i minus. Notuje siê wiêc zarówno osi¹gniêcia, jak i potkniêcia podw³adnych. Konsekwentne dokonywanie takich zapisów prowadzi do powstania rejestru sukcesów i niepowodzeñ ocenianych pracowników, które nastêpnie mog¹ stanowiæ podstawê dla sformu³owania opinii o pracowniku. Zalet¹ tej techniki oceniania pracowników jest to, i¿ przeciwdzia³a ona, wystêpuj¹cej u wielu kierowników, sk³onnoci do uredniania ocen swoich podw³adnych dla tzw. wiêtego spokoju. Stosuj¹c technikê wydarzeñ krytycznych systematycznie, otrzymujemy solidne informacje o zachowaniach ocenianych pracowników, na podstawie których mo¿na wzmacniaæ po¿¹dane przejawy zachowañ i wygaszaæ te niepo¿¹dane. Pamiêtaæ nale¿y jednak, by ta technika oceniania nie zamieni³a siê w rejestr obejmuj¹cy tylko potkniêcia pracowników i nie zawieraj¹cy ich osi¹gniêæ. Takie niebezpieczeñstwo nale¿y uznaæ na zasadniczy mankament techniki wydarzeñ krytycznych. Ocenianie pracowników technik¹ porównania ze standardami polega na dokonywaniu porównañ rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wczeniej standardami, które mog¹ odnosiæ siê do iloci pracy, jakoci pracy, czasu pracy, oszczêdnoci narzêdzi i materia³ów, terminowoci wykonania okrelonych zadañ. Procedura oceniania t¹ technik¹ tworzy charakterystyczny cykl, na który sk³adaj¹ siê: okrelenie standardu, mierzenie uzyskanych wyników, dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o wynikach pracy, analiza przyczyn osi¹gniêcia lub nieosi¹gniêcia przyjêtych standardów. 52 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Zalet¹ takiego sposobu oceniania pracowników jest mo¿liwoæ obiektywizacji oceny, któr¹ odnosimy do ustalonego wczeniej wzorca, ograniczeniem natomiast jest zakres jej stosowania do pracowników, wykonuj¹cych prace, których efekty daj¹ siê kwantyfikowaæ i jednoznacznie przyporz¹dkowaæ poszczególnym osobom ocenianym. Ponadto uzyskane za pomoc¹ tej techniki informacje odnosz¹ siê wy³¹cznie do przesz³oci, tj. okrelaj¹ przydatnoæ pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mówi¹ natomiast o innych jego potencjalnych mo¿liwociach. Ranking jest technik¹ oceniania polegaj¹c¹ na szeregowaniu pracowników przez kierownika wed³ug kolejnoci od najlepszego do najs³abszego. Tworzenie list rankingowych odbywa siê ze wzglêdu na ustalone wczeniej kryterium, którym mo¿e byæ np. wydajnoæ pracy, jakoæ pracy, niezawodnoæ pracownika. W praktyce szeregowanie pracowników danego zespo³u lub komórki organizacyjnej odbywa siê jednoczenie od przodu i od ty³u, tzn. wybieramy najlepszego i najs³abszego pracownika, nastêpnie drugiego w kolejnoci i przedostatniego i tak dalej, a¿ otrzymamy ca³y szereg. Technika rankingu jest ma³o skomplikowana i mo¿e byæ stosowana bez specjalnego przygotowania. Pamiêtaæ nale¿y jednak, i¿ najlepiej nadaje siê do oceniania w ma³ych grupach pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczebnoci ocenianego zespo³u ronie równie¿ czasoch³onnoæ zwi¹zana z tworzeniem list rankingowych. Inn¹ technik¹ oceniania umo¿liwiaj¹c¹ porównywanie pracowników danej komórki organizacyjnej jest technika porównywania parami. Polega ona na dokonywaniu, w ramach wczeniej ustalonego kryterium, porównania ka¿dego pracownika z ka¿dym. Temu pracownikowi, na korzyæ którego wypada porównanie, przyznaje siê punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza siê dla ka¿dego pracownika iloæ pozytywnych wyborów, które nastêpnie siê sumuje i na tej podstawie tworzy listê rankingow¹. Jest to technika ³atwa w zastosowaniu, ale zaleca siê jej wykorzystanie w ocenianiu ma³ych grup pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczby ocenianych pracowników ronie bowiem czasoch³onnoæ tej techniki. Liczbê koniecznych porównañ mo¿na wyliczyæ na podstawie formu³y: N(N-I):2, gdzie N oznacza liczbê ocenianych pracowników. Niskie (10%) Poniżej średniej (20%) Średnie (40%) Powyżej średniej (20%) Wysokie (10%) Rys. 11. Krzywa rozpadu wymuszonego ukazuj¹ca wyniki oceny efektywnoci pracy w badanej grupie pracowników 53 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Uszeregowanie pracowników w ramach ustalonych kryteriów umo¿liwia równie¿ technika wymuszonego rozk³adu. Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadaj¹cy okrelonemu rozk³adowi, czêsto jest to rozk³ad normalny (rys. 3). Oceniaj¹cy przyporz¹dkowuje ka¿dego z ocenianych pracowników do okrelonego przedzia³u rozk³adu normalnego. Otrzymujemy wtedy listê klasyfikacyjn¹ pracowników, na której np. 10% sporód wszystkich ocenianych znajduje siê w przedziale osób ocenionych najwy¿ej i 10% w przedziale osób ocenionych najni¿ej, po 20% klasyfikuje siê w przedzia³ach pracowników ocenionych powy¿ej i poni¿ej redniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wype³nia natomiast przedzia³ osób, które uzyska³y redni¹ ocenê. Stosowanie techniki wymuszonego rozk³adu przy ocenianiu pracowników zmusza osobê dokonuj¹c¹ oceny do jej zró¿nicowania, co jest g³ówn¹ zalet¹ tej techniki. Umo¿liwia ona identyfikacje grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co niew¹tpliwie u³atwia podejmowanie decyzji personalnych. Stosuj¹c tê technikê oceniania pamiêtaæ nale¿y jednak, i¿ nie wszystkie grupy pracowników s¹ reprezentatywnymi próbkami ca³oci, w których w równym stopniu wystêpuj¹ pracownicy wybitni, redni i mierni. Oznacza to, ¿e pracownik w silnej grupie, oceniony na tle innych jako redni, mo¿e byæ lepszy od pracownika s³abszej grupy, który oceniony zosta³ najwy¿ej w tej grupie. Ranking, porównywanie parami oraz technika wymuszonego rozk³adu umo¿liwiaj¹ szeregowanie pracowników w ramach jednego ustalonego wczeniej kryterium. Inn¹ technik¹, umo¿liwiaj¹c¹ nie tyle szeregowanie, co grupowanie ocenianych pracowników jest portfolio personalne. Jego istota sprowadza siê do zestawienia w uk³adzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze wzglêdu na osi¹gane przez nich rezultaty pracy oraz ich mo¿liwoci rozwoju, które mo¿na okreliæ mianem potencja³u pracy. Zalet¹ portfolio personalnego jest z jednej strony uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie siê na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikaæ powinien z celu oceniania oraz: mo¿liwoci równoczesnego uwzglêdnienia w ocenie aspektów dotychczasowej aktywnoci pracowników, jak równie¿ ich potencjalnych mo¿liwoci rozwoju. Stosowanie tej techniki oceniania pracowników powinno byæ po³¹czone z innymi technikami, umo¿liwiaj¹cymi precyzyjne okrelenie zarówno efektów, jak i potencja³u pracy. Przedstawiony na rys. 34. przyk³ad portfolio personalnego, nawi¹zuje do znanej macierzy produktów BCG. Dziel¹c ocenianych pracowników na cztery g³ówne grupy, zastosowano dwa zasadnicze, z punktu widzenia celów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, kryteria podzia³u, a mianowicie efektywnoæ pracy, potencja³ rozwoju. Pierwsze z nich dotyczy przesz³oci, drugie za kierunkowano jest na przysz³oæ. Ocena efektywnoci pracy odbywa siê na podstawie aktualnie osi¹ganych rezultatów pracy. Godnym zalecenia jest w tym przypadku zastosowanie techniki oceniania w formie zarz¹dzania przez cele. Potencja³ rozwoju danego pracownika okrela przysz³¹ przydatnoæ pracownika dla firmy. Podstaw¹ oceny mo¿e byæ oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej, jak równie¿ jego zdolnoæ do wiadczenia szczególnie wartociowych rodzajów us³ugi pracy dla firmy. Pierwsz¹ sporód czterech wyodrêbnionych grup stanowi¹ pracownicy odznaczaj¹cy siê niskimi efektami pracy i ma³ymi mo¿liwociami rozwoju, mog¹ to byæ osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub nie wykazuj¹ce chêci do pracy. Okrelilimy ich mianem pracowników ma³o przydatnych dla firmy. Drug¹ grupê stanowi¹ pracownicy, którzy posiadaj¹ wysoki potencja³ rozwoju, ale osi¹gane przez nich wyniki w pracy znajduj¹ siê znacznie poni¿ej ich mo¿liwoci. Mog¹ to byæ osoby pope³niaj¹ce b³êdy, anga¿uj¹ce swój potencja³ w rozwi¹zywanie trywialnych zadañ lub uwik³ane w konflikty. Jest to najtrudniejsza czêæ 54 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna aktywów ludzkich organizacji, wymagaj¹ca zwykle indywidualnego podejcia ze strony mened¿mentu. Trzeci¹ grup¹ s¹ pracownicy osi¹gaj¹cy wysokie efekty pracy, ale posiadaj¹cy równoczenie ograniczone mo¿liwoci rozwoju. S¹ to osoby, które czêsto osi¹gnê³y ju¿ szczyt swoich mo¿liwoci na cie¿ce kariery zawodowej. Czwart¹ grupê tworz¹ pracownicy osi¹gaj¹cy wysokie efekty pracy i odznaczaj¹cy siê równie¿ du¿ymi mo¿liwociami rozwoju. Mog¹ to byæ osoby w m³odym lub rednim wieku o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji do pracy. Konsekwencj¹ umieszczenia ocenianych osób w jednym z czterech pól powinna byæ odpowiednia strategia postêpowania wobec nich. Ró¿ne mog¹ byæ strategie personalne i polegaæ np. na inwestowaniu w dalszy rozwój pewnych pracowników, stabilizowaniu innych, czy te¿ zwolnieniu nieprzydatnych dla firmy. Efekty pracy WYSOKIE NISKIE Najlepsi pracownicy („Orły”) Solidni pracownicy („Woły robocze”) Pracownicy problematyczni Pracownicy mało przydatni („? ? ?”) („Uschłe drzewa”) WYSOKI NISKI Potencjał rozwoju Rys. 12. Przyk³ad portfolio personalnego Ocenianie na podstawie list kontrolnych polega na wyborze przez osobê oceniaj¹c¹ z okrelonej liczby opisów mo¿liwych zachowañ pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane w ten sposób informacje s¹ nastêpnie analizowane przez eksperta lub zespó³ oceniaj¹cy i na tej podstawie formu³uje siê ocenê pracownika. Poszczególnym opisom zachowañ mog¹ byæ przyporz¹dkowane okrelone iloci punktów, co umo¿liwia przenoszenie wyników oceny na skale i profile sylwetki pracownika. Oczywicie wartoci punktowe odpowiadaj¹ce poszczególnym typom zachowañ nie s¹ znane osobie dokonuj¹cej wyboru, przez co zagwarantowany jest w du¿ej mierze obiektywizm i rzetelnoæ oceny, co uwa¿a siê za g³ówne zalety techniki list kontrolnych. Do jej ograniczeñ nale¿y natomiast przede wszystkim wysoka czasoch³onnoæ, na któr¹ sk³ada siê przygotowanie opisów zakresów czynnoci ocenianych pracowników i odpowiadaj¹cych im mo¿liwych wariantów zachowañ. Do najbardziej rozpowszechnionych technik oceniania nale¿¹ skale kwalifikacyjne. Umo¿liwiaj¹ one identyfikacjê natê¿enia okrelonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowych skali. Najczêciej stosowanymi skalami s¹ skale piêciostopniowe, jakkolwiek spotkaæ mo¿na równie¿ skale bardziej rozbudowane, np. siedmio- lub dziesiêciostopniowe. Ró¿ne s¹ tak¿e pogl¹dy na temat, czy licz- 55 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ba stopni na skali powinna byæ parzysta, czy te¿ nieparzysta. Przy skalach nieparzystych mo¿e wystêpowaæ u niektórych oceniaj¹cych sk³onnoæ do uredniania oceny, unikania zró¿nicowania ocenianych pracowników. Mo¿na temu jednak przeciwdzia³aæ poprzez stosowanie skal mieszanych lub unikanie u¿ywania terminów typu rednio lub przeciêtnie. Mo¿na wyró¿niæ nastêpuj¹ce odmiany skal stosowanych w ocenianiu pracowników: skale przymiotnikowe uporz¹dkowane i mieszane, skale punktowe lub liczbowe, skale graficzne, skale behawioralne (zachowañ oczekiwanych lub obserwowanych), skale mieszane. Poni¿ej prezentujemy przyk³ady kilku skal kwalifikacyjnych, które mog¹ byæ stosowane pojedynczo lub w arkuszach oceniania pracowników. Rys. 13. Przyk³adowy arkusz oceny pracownika 56 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Skale kwalifikacyjne, jak i omówione wczeniej listy kontrolne, odpowiednio dobrane, stanowi¹ arkusz oceny pracownika. Projektuj¹c taki arkusz, nale¿y pamiêtaæ o celu, któremu ocenianie ma s³u¿yæ. Inny bêdzie bowiem zestaw kryteriów oceniania oraz oceniaj¹cy, w zale¿noci od tego, czy ocena ma s³u¿yæ np. premiowaniu, awansowaniu lub przesuniêciu na inne stanowisko pracy, czy te¿ ma byæ podstaw¹ planowanej redukcji zatrudnienia. Arkusze oceniania mog¹ byæ mniej lub bardziej rozbudowane i sk³adaæ siê z jednej lub kilku czêci. Je¿eli arkusz oceny ma s³u¿yæ kompleksowej, okresowej ocenie pracownika, powinien zawieraæ nastêpuj¹ce czêci: czêæ wype³nian¹ przez komórkê do spraw personalnych, zawieraj¹c¹ dane o pracowniku, takie jak: imiê i nazwisko, wiek, p³eæ, stan cywilny, miejsce zamieszkania, wykszta³cenie, sta¿ pracy, dotychczasowy przebieg kariery zawodowej, aktualnie zajmowane stanowisko pracy; czêæ wype³nian¹ przez pracownika, której celem jest poznanie pogl¹dów osoby ocenianej w takich sprawach, jak: ocena rezultatów w³asnej pracy, postawa wobec firmy, prze³o¿onych i wspó³pracowników, chêæ doskonalenia kwalifikacji, zadowolenie z wykonywanej pracy, problemy i trudnoci wystêpuj¹ce w pracy i innych specyficznych dla danej firmy kwestiach, które tworz¹ podstawê do samooceny pracownika; czêæ wype³nian¹ przez prze³o¿onego osoby ocenianej, na podstawie której d¹¿y siê do uzyskania informacji na temat efektów pracy w wymiarze ilociowym i jakociowym, terminowoci wykonywanych zadañ, stosunków z innymi pracownikami, odpowiedzialnoci, zaanga¿owania, samodzielnoci i innych przejawów zachowania ocenianego pracownika; arkusz oceny mo¿e zawieraæ równie¿ czêæ wype³nian¹ przez wspó³pracowników osoby ocenianej celem uzyskania dodatkowych informacji na temat kwalifikacji, zachowañ i efektów pracy, je¿eli jest to podyktowane okrelonymi celami oceniania, np. doborem pracowników grupowych form organizacji pracy; arkusz oceny mo¿e byæ uzupe³niony ponadto o opinie klientów i innych kontrahentów, z którymi oceniany pracownik na kontakt w ramach zakresu wype³nianych zadañ. Kryterium oceny Skala ocen 1 2 3 4 5 Ocena 6 7 Wiedza fachowa Przeciętna, liczne luki Przeciętna, Pełna, wystarczająca systematycznie uzupełniana Organizacja pracy własnej Poważne trudności w organizacji pracy własnej Na ogół bez trudności, czasem ma problemy Ilościowe wyniki pracy PonadprzePrzeciętne Zgodne czasem niez oczekiwania- ciętne, wystarczające mi i normami bardzo wysokie Jakość pracy Zadowalająca Przeciętna i zgodna czasem poniżej normy z normami Terminowość Nie zawsze terminowe wykonywanie zadań Z reguły wykonuje pracę w terminie Bardzo dobra organizacja pracy własnej Bardzo wysoka i utrzymana na stałym poziomie Zawsze dotrzymuje terminów 57 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Współpraca z innymi Ma problemy w ułożeniu sobie współpracy z innymi Stosunek do klientów Mało aktywny Poprawny lub narzucający się Świadomość kosztów Brak świado- Rozumie zna- Pełna świadomości kosztów czenie kosztów mość kosztów Sposób myślenia Niezbyt jasny, niepewny Dostatecznie Logiczny jasny, i konstrui konsekwentny ktywny Motywacja do pracy Bodźce zewnętrzne: nagroda, kara, kontrola Angażuje się w sprawy firmy, czasem wymaga stymulacji przełożonego Sukces jest wartością i źródłem satysfakcji z pracy Stosunek do zmian Niechętny i nieufny do zmian Elastycznie nastawiony do zmian Otwarty na zmiany i pozytywnie do nich nastawiony Postawa wobec firmy Nie wykazuje inicjatywy ponad wymagane minimum Poprawnie realizuje swoje zadania W pełni utożsamia się z firmą Chętnie i bez problemów współpracuje z innymi Bardzo dobre kontakty z innymi, pozytywny wpływ na innych Aktywny, wzbudzający zaufanie Rys. 13. Przyk³adowy arkusz oceny pracownika Technika oceniania okrelana jako model 360° charakteryzuje siê tym, i¿ oceniany pracownik otrzymuje informacjê zwrotn¹ na temat swojej pracy od wielu osób, z którymi wspó³pracuje na co dzieñ [164]. Mog¹ to byæ prze³o¿eni, wspó³pracownicy, klienci zewnêtrzni i wewnêtrzni, podw³adni. Liczba aktorów uczestnicz¹cych w procesie oceniania mo¿e siêgaæ od kilku do kilkunastu, a nawet w uzasadnionych przypadkach kilkudziesiêciu osób. Stosuj¹c takie podejcie do oceniania, zwiêksza siê poziom obiektywizmu oceny, stwarza siê korzystne warunki do partycypacji pracowników w ¿yciu organizacji oraz promuje siê filozofiê zarz¹dzania w duchu marketingu personalnego. Model 360° daje siê ³atwo adaptowaæ do konkretnej sytuacji danej firmy. Liczba pracowników uczestnicz¹cych w ocenie mo¿e byæ bowiem ró¿na i powinna uwzglêdniaæ iloæ powi¹zañ i natê¿enie kontaktów ocenianej osoby z innymi osobami wewn¹trz i na zewn¹trz firmy. Wa¿n¹ spraw¹ jest, by w grupie osób wype³niaj¹cych formularze oceny reprezentowani byli: wspó³pracownicy, prze³o¿eni, podw³adni, klienci wewnêtrzni i zewnêtrzni, specjalici do spraw personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany pracownik otrzymuje ocenê syntetyczn¹, natomiast oceny cz¹stkowe, dokonane przez poszczególne osoby pozostaj¹ poufne. Na rys. 15 przedstawiono przyk³ad, w jaki mo¿e byæ konstruowany arkusz oceny 360°. 58 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rys. 15. Wzór formularza oceny w ramach modelu 360° Ocenianie pracowników mo¿e odbywaæ siê równie¿ przez wspólne wytyczanie celów przez pracownika i jego prze³o¿onego, a nastêpnie wspólne analizowanie osi¹gniêtych rezultatów pracy lub inaczej mówi¹c stopnia realizacji ustalonych wczeniej celów. Ca³y ten proces, pocz¹wszy od dyskusji na temat celów na danym stanowisku pracy, poprzez sposób ich realizacji przez pracownika, a skoñczywszy na analizie przyczyn takiego, a nie innego stopnia ich wykonania, dostarcza informacji na temat szeroko rozumianych kompetencji osoby ocenianej do wykonywania powierzonych jej zadañ, jak równie¿ jej potencjalnych mo¿liwoci wykonywania innych prac, stanowi¹c tym samym podstawê oceny. Ten sposób oceniania pracownika nawi¹zuje do znanej techniki zarz¹dzania przez cele i tak te¿ bywa okrelany. Tak jak technika zarz¹dzania przez okrelanie celów, tak¿e omawiany sposób oceniania ukierunkowany jest na umo¿liwianie pracownikom partycypowania w formu³owaniu okrelonych celów w firmie, a konkretniej mówi¹c w obszarze ich dzia³ania, na wzmacnianie ich zaanga¿owania w sprawy firmy poprzez nastawianie ich na osi¹ganie celów i nagradzanie ich za skuteczn¹ realizacji ustalonych zadañ. Umo¿liwia on ponadto ujawnianie problemów utrudniaj¹cych efektywne wykonywanie pracy, a co za tym idzie obni¿aj¹cych sprawnoæ ca³ej firmy. Stosowanie techniki zarz¹dzania przez cele jako narzêdzia oceniania pracowników odbywa siê na trzech etapach: na pierwszym etapie nastêpuje wspólne wytyczanie celów dla pracownika przez niego i jego bezporedniego prze³o¿onego; na drugim etapie oceniany pracownik samodzielnie opracowuje sposoby wykonania uzgodnionych wczeniej zadañ, przy czym mo¿liwy tu jest ró¿ny stopieñ swobody; na trzecim etapie nastêpuje kontrola osi¹gniêtych rezultatów pracy w kontekcie ustalonych wczeniej celów, po³¹czona z analiz¹ czynników wp³ywaj¹cych na osi¹gniêty stopieñ realizacji celu. 59 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Otrzymane w ten sposób informacje s¹ podstaw¹ zarówno do oceny samego pracownika, jak równie¿ do podjêcia dzia³añ korekcyjnych, odnosz¹cych siê do sposobów wykonywania przez niego pracy. Stanowi¹ one równie¿ punkt wyjcia do ewentualnej korekty celów dzia³ania. G³ównymi zaletami oceniania technik¹ zarz¹dzania przez cele jest aktywizowanie pracowników przez w³¹czanie ich w proces podejmowania decyzji oraz stwarzanie im okrelonych mo¿liwoci samodzielnego wyboru sposobów realizowania zadañ. Ten element pracy jest bardzo wa¿ny, szczególnie dla pracowników wykwalifikowanych i ambitnych, których coraz wiêcej na rynku pracy. Pewnym ograniczeniem w stosowaniu techniki zarz¹dzania przez cele jest jej czasoch³onnoæ, szczególnie w pocz¹tkowym okresie stosowania, co wi¹¿e siê z opanowaniem umiejêtnoci precyzyjnego okrelania celów oraz prze³amywaniem mo¿liwych oporów psychicznych ze strony kierownika i pracownika. Do istotnych warunków stosowania tej techniki oceniania zaliczyæ nale¿y kompetencje i odpowiedzialnoæ zarówno kierownika, jak i pracownika. Przegl¹d technik oceniania pracowników koñczymy krótkim przedstawieniem najbardziej kompleksowego sposobu oceniania, okrelanego angielskojêzycznym terminem assessment center, który oznacza zarówno metodê, jak i miejsce oceniania. W jêzyku polskim okrelany bywa najczêciej jako orodek oceniania. Assessment center nie jest metod¹ ca³kowicie now¹. Stanowi on raczej systematyczne zestawienie i rozwiniêcie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnieñ, osobowoci i zachowañ pracowników lub kandydatów do objêcia okrelonych stanowisk pracy, najczêciej s¹ to stanowiska kierownicze. Istot¹ assessment center jest dokonywanie porównawczej oceny ma³ej grupy osób (612) przez zespó³ ekspertów w celu rozpoznania ich zdolnoci, cech osobowoci, zachowañ oraz stymulowanie po¿¹danych kierunków ich rozwoju. Obserwacje poprzedzone s¹ ustaleniem charakterystycznych cech zachowañ pracowników, po¿¹danych na okrelonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników, wykonuj¹cych okrelone zestawy æwiczeñ typu: testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, inscenizacje, koszyk, gry kierownicze. Wy¿szoæ tej metody oceniania w stosunku do technik tradycyjnych polega g³ównie na wkomponowaniu w procedurê oceniania wymogów stanowisk pracy, wieloci stosowanych technik oceniania, symulowanie w procesie oceniania sytuacji z praktyki biznesu oraz istnienie sprzê¿enia zwrotnego w postaci rozmowy koñcowej, powiêconej wynikom oceny i ewentualnym deficytom w zakresie kwalifikacji i zachowañ ocenianych osób. W procedurze assessment center mo¿na wyró¿niæ nastêpuj¹ce etapy: wybór kandydatów, którzy maj¹ byæ oceniani, ekspertów, którzy bêd¹ oceniaæ, ustalanie wymogów i cech zachowañ, przygotowanie sesji; trening oceniaj¹cych, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie zestawów æwiczeñ; przeprowadzenie sesji oceniaj¹cej, w czasie której uczestnicy wykonuj¹ przygotowane æwiczenia; analiza wyników oceniania, dokonywana przez zespó³ ekspertów; omówienie wyników oceniania z uczestnikami; rozmowa powiêcona dalszej karierze zawodowej, podjêcie odpowiednich decyzji personalnych. Metoda assessment center dostarcza, w porównaniu z innymi technikami oceniania, najpe³niejszych informacji o ocenianych osobach. Jest ona jednak skomplikowana i kosztowna, co z kolei bywa wynagradzane korzyciami p³yn¹cymi 60 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna z trafnego doboru pracowników na okrelone stanowiska pracy, w szczególnoci za mened¿erskie. Ocenianie jest jednym z najwa¿niejszych narzêdzi zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jednak nieumiejêtnie przeprowadzane mo¿e wyrz¹dziæ wiêcej szkód ni¿ przynieæ korzyci. St¹d te¿ warto pamiêtaæ o typowych ryzykach zwi¹zanych z ocenianiem ludzi w organizacji. Pozwala to bowiem ograniczyæ prawdopodobieñstwo pope³nienia b³êdów, które ujemnie wp³ywaj¹ na jakoæ dokonanej oceny oraz stan stosunków pracowniczych w firmie. Warto wiêc na zakoñczenie przytoczyæ najbardziej znane sporód nich. Do najczêstszych niedoci¹gniêæ wystêpuj¹cych w procesie oceniania nale¿y tzw. efekt halo, zwany równie¿ b³êdem olepienia. Polega on na zasugerowaniu siê przez osobê oceniaj¹c¹ jedn¹ cech¹ ocenianego pracownika, któr¹ mo¿e byæ zarówno cecha dodatnia jak i cecha ujemna, i w efekcie tego uogólnieniu ca³ej oceny na podstawie tej jednej cechy. Innym mo¿liwym do pope³nienia b³êdem jest zbytnia pob³a¿liwoæ lub zbytnia surowoæ w ocenianiu pracowników, niezale¿nie od ich faktycznych osi¹gniêæ i zachowañ. Tendencja do uredniania wydawanych ocen to nastêpny potencjalny b³¹d w ocenianiu pracowników. Jego skutkiem jest brak gotowoci oceniaj¹cego do ró¿nicowania ocen poszczególnych pracowników. Do b³êdów w praktyce oceniania pracowników zalicza siê tak¿e tzw. efekt hierarchii. Polega on na zawy¿aniu oceny w miarê wzrostu miejsca osoby ocenianej w hierarchii stanowisk pracy. Inaczej mówi¹c, sytuacja zajmowania wy¿szych miejsc w hierarchii wp³ywa na efekt oceniania. Innym b³êdem, który mo¿e wyst¹piæ przy ocenianiu jest nieznajomoæ celów, kryteriów i technik oceniania lub brak ich akceptacji przez pracowników podlegaj¹cych ocenie. Nie poinformowanie pracowników o wynikach oceny to nastêpny mo¿liwy b³¹d, którego efektem jest nieosi¹gniêcie celu motywacyjnego oceniania. Niekorzystny wp³yw na jakoæ ocen bêdzie mia³ brak kontroli stosowanego systemu oceniania i w razie potrzeby jego modyfikowanie. Przytoczone przyk³ady nie wyczerpuj¹ listy mo¿liwych b³êdów, które mo¿na pope³niæ w procesie oceniania pracowników, sygnalizuj¹ jedynie niektóre z nich i podkrelaj¹ potrzebê wnikliwego i rzetelnego przygotowania siê do przeprowadzania oceniania personelu. Zarz¹dzanie procesem oceniania pracowników Zarz¹dzanie procesem oceniania sk³ada siê z trzech zasadniczych etapów, a mianowicie: projektowania systemu ocen, implementacji systemu ocen oraz monitorowania systemu ocen. Do podstawowych zadañ na etapie projektowania systemu ocen nale¿y precyzyjne okrelenie celów oceniania, ustalenie zestawu kryteriów, dobór odpowiednich technik oceniania, wskazanie grup, które maj¹ byæ oceniane, jak równie¿ osób oceniaj¹cych i ustalenie harmonogramu realizacji projektu. W tym miejscu pominiemy szczegó³owe omawianie tych kwestii, poniewa¿ zosta³y one wczeniej przedstawione. Na etapie implementacji systemu ocen nale¿y w pierwszej kolejnoci przeprowadziæ akcje informacyjn¹ wród pracowników, celem której powinno byæ przedstawienie za³o¿eñ opracowanego systemu ocen oraz wyjanienie ewentualnych w¹tpliwoci. Nie mniej wa¿n¹ spraw¹ jest przygotowanie merytoryczne osób maj¹cych dokonywaæ oceny. Nastêpnym dzia³aniem na tym etapie mo¿e byæ pilota¿ opracowanego systemu na wybranej grupie i na tej podstawie dokonanie 61 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna okrelonych modyfikacji narzêdzia. Zweryfikowany w ten sposób system oceniania mo¿e byæ wykorzystany do zebrania informacji o tych aspektach cech, zachowañ i efektów pracy ocenianych pracowników, które s¹ niezbêdne dla osi¹gniêcia przyjêtych celów oceniania. Po opracowaniu zebranych informacji opracowuje siê oceny koñcowe dla wszystkich ocenianych pracowników. Etap implementacji systemu oceniania koñczy rozmowa z ocenianymi pracownikami na temat uzyskanych przez nich wyników, po czym nastêpuje przekazanie wyników oceny do odpowiednich podsystemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Rozmowa powiêcona uzyskanym wynikom oceny jest bardzo istotnym elementem systemu oceniania z punktu widzenia osi¹gniêcia celów oceniania. Ma ona bowiem dostarczyæ ocenianym pracownikom informacji zwrotnej na temat wyników ich pracy, mocnych stron ich potencja³u pracy, jak równie¿ ewentualnych deficytów w tym potencjale. Zawieraj¹c w sobie treci pochwa³y i krytyki, stanowi istotny element motywowania pracowników. Monitorowanie systemu ocen powinno siê odbywaæ na poziomie operacyjnym i strategicznym. W pierwszym przypadku celem monitorowania jest bie¿¹cy przebieg procesu oceniania pracowników, a obserwacji i analizie poddawane s¹ poszczególne sk³adniki systemu oceniania, m.in.: cele, kryteria, techniki, harmonogram, wykorzystanie wyników. Odpowiedzialnoæ za monitorowanie procesu oceniania na poziomie operacyjnym ponosi komórka do spraw personalnych lub wyznaczony pracownik w przypadku ma³ych firm, w których taka komórka nie istnieje. Monitorowanie na poziomie strategicznym koncentruje siê na badaniu przydatnoci systemu ocen w realizacji d³ugofalowych celów zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Ten typ monitoringu wymaga obserwacji funkcjonowania systemu ocen w d³u¿szym czasie ni¿ np. jednorazowe przeprowadzenie akcji oceniania pracowników. Kluczow¹ spraw¹ jest tu ocena trafnoci uzyskiwanych ocen pracowniczych w kontekcie podejmowanych na ich podstawie decyzji personalnych, jak równie¿ ledzenie procesu wdra¿ania tych decyzji. Odpowiedzialnoæ za strategiczny monitoring procesu oceniania mo¿e przyjmowaæ kierownik komórki personalnej, w przypadku ma³ej firmy jej szef lub doradca personalny. Sumuj¹c, mo¿na powiedzieæ, i¿ celem monitorowania procesu oceniania pracowników jest d¹¿enie do zapewnienia wysokiej jego efektywnoci poprzez analizê funkcjonowania systemu oceniania, stopnia osi¹gania za³o¿onych celów i wp³ywu oceniania na stosunki spo³eczne w organizacji. Podstawowymi metodami, które wykorzystuje siê w tym procesie s¹ techniki kwestionariuszowe, tj. wywiad i ankieta. Aby ocena pracownika sta³a siê skutecznym narzêdziem zarz¹dzania niezbêdnym jej elementem staje siê rozmowa oceniaj¹ca. Rozmowa oceniaj¹ca nie ma na celu tylko zakomunikowania pracownikowi oceny dokonanej przez kierownika. Podstawowym celem rozmowy oceniaj¹cej (i ca³ego systemu ocen) jest zmotywowanie pracownika do skorygowania tych aspektów pracy, które tego wymagaj¹ oraz zachêcenie do dalszej dobrej pracy tam, gdzie zosta³ oceniony pozytywnie. By naprawdê zmotywowaæ pracownika do dzia³añ korekcyjnych musi on: zrozumieæ, jak jest oceniany, tj. gdzie radzi sobie dobrze, a gdzie le; zgodziæ siê z t¹ diagnoz¹; znaæ sposób rozwi¹zania problemów z efektywnoci¹ pracy tj. wiedzieæ, co konkretnie ma zrobiæ; akceptowaæ i wierzyæ, ¿e ten sposób co przyniesie; poczuwaæ siê do odpowiedzialnoci za doskonalenie swojej pracy. 62 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rozmowa oceniaj¹ca wywo³uje wiele emocji zarówno po stronie kierownika, jak i ocenianego pracownika. Po jednej i po drugiej stronie pojawia siê stres. Czy mo¿na go unikn¹æ? Czy stres zawsze musi towarzyszyæ procedurze oceniania? Jednym z najistotniejszych czynników maj¹cych bezporedni wp³yw na stan emocjonalny uczestników oceny jest cel, jaki stawia sobie oceniaj¹cy. Szansa na konstruktywn¹ rozmowê i porozumienie powstaje dopiero wtedy, gdy dla kierownika i pracownika celem rozmowy oceniaj¹cej jest refleksja nad sposobem zawodowego funkcjonowania podw³adnego i jego wynikami, a nie koniecznoæ sprostania procedurze firmowej b¹d chêæ ukarania pracownika za jego b³êdy i potkniêcia. System i narzêdzia oceny powinny pe³niæ rolê wspieraj¹c¹, u³atwiaj¹c¹ kadrze kierowniczej przygotowanie siê do rozmowy z pracownikiem. Zarz¹dzanie szkoleniami Strategia rozwoju personelu powinna byæ spójna nie tylko ze strategi¹ personaln¹, ale przede wszystkim umo¿liwiæ realizacjê celów strategicznych organizacji. Aby osi¹gaæ ambitne, d³ugofalowe cele finansowe, przedsiêbiorstwa musz¹ inwestowaæ m.in. w infrastrukturê organizacyjn¹ ludzi, systemy i procedury. Dowiadczenia w projektowaniu np. strategicznej karty wyników15 dla ró¿nych przedsiêbiorstw produkcyjnych i us³ugowych wskazuj¹ trzy g³ówne elementy perspektywy rozwoju: potencja³ kadrowy, mo¿liwoci systemów informacyjnych, poziom motywacji, decentralizacji i zbie¿noci celów16. Tak wiêc wybór odpowiedniej strategii rozwoju potencja³u kadrowego mo¿e mieæ decyduj¹ce znaczenie w realizacji celów strategicznych organizacji. Bior¹c pod uwagê fakt, ¿e dwa z trzech elementów powodzenia procesu rozwoju organizacji stanowi¹ wyznaczniki wydajnoci pracowników17, to wybór strategii rozwoju personelu nabiera jeszcze innego, wiêkszego znaczenia. Strategie rozwoju mo¿na tak, jak i sam rozwój rozpatrywaæ na ro¿nych poziomach, m.in. na poziomie jednostki, poszczególnych jednostek organizacyjnych czy grup pracowniczych oraz na poziomie ca³ej organizacji. Na poziomie organizacji wybór strategii rozwoju personelu nie jest zale¿ny tylko od jej ogólnych za³o¿eñ na poziomie organizacji, ale tak¿e, a mo¿e przede wszystkim, od poziomu rozwoju ca³ej organizacji. W literaturze przedmiotu opisano ró¿ne modele rozwoju (wzrostu) organizacyjnego (np. model Quinna-Camerona, Chandlera, Greinera, model CMM), które dok³adnie precyzuj¹ procesy organizacyjne, funkcjonalne i behawioralne mo¿liwe do zaobserwowania w ka¿dym momencie ¿ycia przedsiêbiorstwa. Wiedza z tego zakresu jest szczególnie istotna w procesie projektowania strategii rozwoju personelu, innych bowiem pracowników potrzebuje firma w pierwszej fazie rozwoju, innych natomiast w kolejnych fazach wzrostu. 15 16 17 Szerzej na ten temat: R.S. Kaplan, D.P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak prze³o¿yæ strategiê na dzia³ania, PWN, Warszawa 2001. Tam¿e, s.122. Peter Bromley definiuje wydajnoæ jako zale¿noæ: umiejêtnocixmotywacjaxokazja; ród³o: Bromley P.: Ocena efektywnoci szkoleñ, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s.153. 63 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Rozwa¿aj¹c proces strategicznego rozwoju organizacji mo¿na wyró¿niæ dwie orientacje: na cele i na procesy18. W pierwszej z nich nacisk po³o¿ony jest na okrelenie celów, których osi¹gniêcie jest mo¿liwe dziêki zmianom; w drugiej za szczególn¹ uwagê zwraca planowanie i przeprowadzanie zmian. Orientacje te wp³ynê³y na powstanie czterech ró¿nych sposobów projektowania procesu strategicznego rozwoju organizacji. Zosta³y one przedstawione na poni¿szym rysunku. Rys. 16. Cztery sposoby projektowania procesu strategicznego rozwoju organizacji Na podstawie tak stworzonej macierzy rozwój organizacji mo¿na rozwa¿aæ jako: racjonalne planowanie, proces uczenia siê, logiczny inkrementalizm, wykorzystywanie nadarzaj¹cych siê okazji. Rozwój organizacji jako wynik racjonalnego planowania opiera siê na kszta³towaniu i optymalizacji wyboru celów. Planowanie ma charakter ca³ociowy i sprowadza siê do rzeczowego i logicznego formu³owania celów. Inspiratorem rozwoju jest naczelne kierownictwo, które okrela cele, strategie i rodki poprzez ustalanie d³ugofalowej polityki organizacji. Przy takiej strategii rozwoju organizacji za³o¿enia dotycz¹ce rozwoju personelu powinny równie¿ zostaæ objête ca³ociowym ustalaniem celów dla tej funkcji organizacji. U podstaw rozwoju organizacji jako procesu uczenia siê le¿y odkrywanie i korygowanie b³êdów, które negatywnie wp³ywaj¹ na efektywnoæ realizowanych dzia³añ. Charakterystyczn¹ cech¹ organizacji ucz¹cej siê, wg C. Argyrisa19, nie jest orientacja na cele, ale rodzaj kreatywnego napiêcia, gdy¿ rzeczywisty proces uczenia siê przebiega w tzw. podwójnej pêtli. Peter M. Senge20 natomiast twierdzi, ¿e korporacje, podobnie jak ludzie, maj¹ ró¿ne zdolnoci oceny i uczenia siê na podstawie swoich dowiadczeñ. Istot¹ organizacji jest w tym przypadku rozwijanie u pracowników elastycznego i szybkiego dzia³ania oraz wp³ywanie na ich postawy. Proces uczenia polega bowiem na obserwowaniu lepszych. 18 19 20 64 P.J. Idenberg, Four Styles of Strategy Development, Long Range Planning,The journal of the Strategic Planning Society, Vol. 26, No 6, 1993. C. Argyris, Single Loop and Double Loop Models in Reserch on Decision Making, Administrative Sciense Quarterly, Vol. 21, No 3, 1976. P.M. Senge, Pi¹ta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna W tym przypadku wyranie widoczne s¹ powi¹zania pomiêdzy strategi¹ rozwoju organizacji a strategi¹ rozwoju personelu. Organizacja stawiaj¹ca na rozwój w wyniku uczenia siê bêdzie prowadzi³a celow¹ politykê ukierunkowan¹ na budowanie odpowiedniego potencja³u intelektualnego oraz efektywnego zarz¹dzania tym potencja³em. J.B. Quinn jest twórc¹ i g³ównym przedstawicielem teorii rozwoju organizacji jako logicznego inkrementalizmu21. Uwa¿a on, ¿e rozwój nie jest procesem racjonalnym i planowym, ¿e sukces organizacji zale¿ny jest od intuicji, elastycznoci i umiejêtnoci adaptacyjnych. Rozwój opiera siê na wewnêtrznej logice, ka¿dy nastêpny etap rozwoju opiera siê na poprzednim. Zmiennoæ otoczenia powoduje, ¿e przysz³oæ jest niepewna, nale¿y wiêc stopniowo reagowaæ na szanse i zagro¿enia stworzone przez otoczenie. W tym przypadku rozwój personelu nie powinien byæ oparty na rozwijaniu optymalnych strategii, ale na elastycznym i ewolucyjnym sterowaniu nimi na podstawie zmieniaj¹cych siê perspektyw organizacji. Podejcie do rozwoju organizacji jako wykorzystanie nadarzaj¹cych siê okazji oparte jest na za³o¿eniu, ¿e w zmiennym otoczeniu czêsto nie mo¿na uzyskaæ zadowalaj¹cych wyników ani poprzez ukierunkowanie na zamierzone cele, ani za pomoc¹ szczegó³owego zaplanowania ich osi¹gniêcia rozwoju bowiem nie da siê planowaæ. Przy takim podejciu organizacji do rozwoju przedsiêbiorstwo nie ma okrelonych regu³ dzia³ania; w przypadku pojawienia siê barier w funkcjonowaniu firma albo podejmuje dzia³ania dorane pozyskuj¹c niezbêdnych pracowników sporód ju¿ zatrudnionych b¹d na rynku pracy, albo zatrudnia tylko pracowników dysponuj¹cych odpowiednim dla organizacji potencja³em na czas konieczny do realizacji okrelonych zadañ; w przypadku niespe³nienia oczekiwañ lub zmiany strategii nastêpuje rezygnacja ze wspó³pracy. Interesuj¹cy model rozwoju organizacji przedstawi³ Greiner w 1972 roku22 . Model rozwoju firmy, którego twórc¹ jest Greiner dobrze opisuje zjawiska i procesy zachodz¹ce w firmach na ró¿nych etapach ich rozwoju. Wyró¿nia on piêæ etapów rozwoju firmy i piêæ kryzysów towarzysz¹cych przechodzeniu z jednego etapu do drugiego. Etapy te ilustruje poni¿szy rysunek 17. Etap rozwoju przez kreatywnoæ charakteryzuje g³ównie, ma³e nowo tworzone przedsiêbiorstwa. Central¹ postaci¹ jest za³o¿yciel i jego styl pracy, energia. Struktura firmy jest nieformalna, przedsiêbiorstwo reaguje na potrzeby rynku bardzo szybko; pracownicy s¹ indywidualistami, s¹ kreatywni, przedsiêbiorczy, maj¹ wysoki poziom identyfikacji z firm¹; podzia³ zadañ i odpowiedzialnoci jest niejasny. Kryzys rozwojowy, jaki napotka firma, to kryzys przywództwa nadmierne przeci¹¿enie szefa, potrzeba profesjonalizacji zarz¹dzania, rozwijania okrelonych zadañ i celów. Na etapie rozwoju przez wytyczne konieczne staje siê skoordynowanie dzia³añ ca³ej firmy w jednym kierunku. Firma jest ju¿ doæ du¿a pod wzglêdem obrotów i iloci zatrudnionych pracowników. Poci¹ga to za sob¹ czêciow¹ centralizacjê, pojawia siê funkcjonalna struktura organizacyjna, powstaj¹ systemy, styl kierowania jest w du¿ej mierze autokratyczny i dyrektywny. Kryzys na drodze do dalszego rozwoju to kryzys autonomii, wi¹¿¹cy siê ze spadkiem identyfikacji z firm¹, motywacji, kreatywnoci. 21 22 P.J. Idenberg, Four Styles of Strategy Development, Long Range Planning, The journal of the Strategic Planning Society, Vol. 26, No 6, 1993, str.135. L. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Graw, Harvard Business Review, July August 1972. 65 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Etap rozwoju przez delegowanie uprawnieñ stanowi antidotum na kryzys autonomii po drugim etapie. Firma zmierza w kierunku decentralizacji; mened¿erowie liniowi otrzymuj¹ uprawnienia dotychczas zarezerwowane dla w³aciciela zarz¹dzanie firm¹ staje siê zespo³owe. Zwiêksza siê elastycznoæ firmy w reagowaniu na potrzeby klienta. Delegowanie uprawnieñ prowadzi jednak do kryzysu kontroli. Czwarty etap to rozwój przez koordynacjê, czyli przez tworzenie modeli i systemów reguluj¹cych zachowania pracowników na ka¿dym szczeblu. Firma znowu zmierza w kierunku centralizacji, jednak w kierunku centralizacji systemów przy zachowaniu autonomii z poprzedniego etapu. Firma przejmuje inne przedsiêbiorstwa, tworzy holding, rozwa¿a wprowadzenie systemów zarz¹dzania jakoci¹. Zarz¹dzanie systemami mo¿e jednak prowadziæ do nadmiernej biurokratyzacji dzia³alnoci organizacji kryzys biurokracji jest kolejnym kryzysem na drodze rozwoju firmy. Etap pi¹ty charakteryzuje rozwój przez wspó³pracê, czyli stworzenie kultury pracy zespo³owej, uproszczenie struktury organizacyjnej, usprawnienia przep³ywu informacji ze szczególnym naciskiem na poziomy przep³yw informacji. 66 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Poni¿ej przedstawiono tabelaryczne zestawienie przedstawionego modelu. Tabela 7. Model rozwoju organizacji Greinera .U\WHULXP &HO]DU] G]DQLD 6WUXNWXUD 6\VWHP\ 6W\ONLHURZDQLD 0RW\ZDFMD /XG]LH 0RFQHVWURQ\ 6áDEHVWURQ\ 3XQNWNU\]\VRZ\ 6WUDWHJLDUR]ZRMX SHUVRQHOX (WDS 5R]ZyMSU]H] NUHDW\ZQR ü 3URGXNFMDLVSU]HGD (WDS 5R]ZyMSU]H]Z\W\F]QH (WDS (WDS 5R]ZyMSU]H] 5R]ZyMSU]H] 'HOHJRZDQLHXSUDZQLH NRRUG\QDFM 5HQWRZQR ü (NVSDQVMDU\QNRZD .RQVROLGDFMD RUJDQL]DFML QLHIRUPDOQD )XQNFMRQDOQD =GHFHQWUDOL]RZDQD )XQNFMHV]WDERZH VFHQWUDOL]RZDQD 2ULHQWDFMDRGGROQD ]GHFHQWUDOL]RZDQD KLHUDUFKLF]QDRULHQWDFMD MHGQRVWNLSRá F]RQH ZJUXS\ RGJyUQD RGSRZLHG]LDOQH]D Z\URE\ 6WDQGDUG\ )RUPDOQHSURFHGXU\ 6]\ENDUHDNFMDQD &HQWUD]\VNXSUHPLH SODQRZDQLDFHQWUD LQIRUPDFM ]ZURWQ RG RUJDQL]DF\MQH NLHURZDQLHZ\M WNDPL NOLHQWD &HQWUDNRV]WyZEXG HW LQZHVW\FMLV]W\ZQH V\VWHP\Z\QDJURG]H PHFKDQL]P\NRQWUROL Z\GDWNyZ DXWRNUDW\F]Q\ G\UHNW\ZQ\ GHOHJDF\MQ\ QDG]RUXM F\ :áDVQR üPDM WHN Z\QLNL 1DJURG\LQG\ZLGXDOQH 8G]LDáZ]\VNDFK .UHDW\ZQL $NFHSWXM F\UHJXá\ 6DPRG]LHOQLDPELWQL :\FKRG] F\SR]DFHOH G\QDPLF]QLáDWZRVL Z\NRQXM F\LQVWUXNFMH LQG\ZLGXDOQHORMDOQL RVL JDM F\FHOH DQJD XM F\DNW\ZQL LSROHFHQLD GRMU]DOLGR ZLDGF]HQL NRQWUROXM F\ SRV]XNXM F\ LNRRUG\QXM F\SUDFH SRGSRU] GNRZXM F\VL LQQ\FKG]LDáDM F\ ZHGáXJSURFHGXU 5HDNFMDQDU\QHN :\VRNDPRW\ZDFMD (IHNW\ZQDDORNDFMD HIHNW\ZQR ü (QWX]MD]P NLHURZQLFWZD ]DVREyZFDáHJR SUDFRZQLNyZ SU]HGVL ELRUVWZDL ]DVREyZORNDOQ\FK 3RG]LDá\ELXURNUDW\F]QH 1LHSU]\VWRVRZDQLHGR 1DF]HOQDNDGUDWUDFL 3U]HFL HQLH PL G]\]DáRJ Uy QRURGQR FL NRQWURO ZáD FLFLHOD 1LHGRVWRVRZDQLH 1LHZ\JRGD NLHURZQLFWZHP ZáD FLFLHODGRIXQNFML KLHUDUFKLF]QR üQLH FHQWUDO ]DU] G]DQLD SU]\F]\QLDVL GR UR]ZRMXOXG]L .U\]\VSU]\ZyG]WZD .U\]\VDXWRQRPLL .U\]\VNRQWUROL .U\]\VELXURNUDFML )LUPDQLHLQZHVWXMH SU]HGVL ELRUVWZR SU]HGVL ELRUVWZR SU]HGVL ELRUVWZR ZUR]ZyMSHUVRQHOX ]DWUXGQLDZVW SQLH SURZDG]LFHORZ SURZDG]LFHORZ QLHPDQDWRDQL SU]\JRWRZDQ\FK SROLW\N UR]ZRMX SROLW\N XNLHUXQNRZDQ URGNyZDQLF]DVX QDEXGRZDQLH SUDFRZQLNyZ]SHZQ\P SHUVRQHOX]DWUXGQLD SU]\JRWRZDQ\FK RGSRZLHGQLHJR GR ZLDGF]HQLHP ]DZRGRZ\PZHU\ILNXMH SUDFRZQLNyZ SRWHQFMDáX]DWUXGQLD LFKSRWHQFMDáQDUy Q\FK ]GR ZLDGF]HQLHP SURIHVMRQDOLVWyZ VWDQRZLVNDFK ]DZRGRZ\P RZ\VRNLFKFKRü F] VWRZ VNLFK VSHFMDOL]DFMDFK (WDS 5R]ZyMSU]H] :VSyáSUDF ,QQRZDFMH 6WUXNWXUD RFKDUDNWHU]H PDFLHU]RZ\P 8SURV]F]RQH L]LQWHJURZDQH V\VWHP\LQIRUPDF\MQH SDUW\F\SDF\MQ\ 1DJURG\]HVSRáRZH (ODVW\F]QL DGDSWXM F\VL XF] F\VL SUDFXM F\ ]HVSRáRZRRWZDUFL LNRPXQLNDW\ZQL 6SRQWDQLF]QR ü HODVW\F]QR ü LSRGHM FLH EHKDZLRUDOQH 1DV\FHQLH SV\FKRORJLF]QH .U\]\V""" 6WUDWHJLDSHUVRQDOQD XNLHUXQNRZDQDMHVW QDZVW SQLH SU]\JRWRZDQ\FK SUDFRZQLNyZ ]SHZQ\P GR ZLDGF]HQLHP ]DZRGRZ\P EXGRZDQLH]HVSRáyZ RUD]ZVSyáSUDF ród³o: opracowanie w³asne na podstawie literatury. * Opracowano na podstawie:Bolesta- Kuku³ka K.: Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, Miêdzynarodowa Szko³a Mened¿erów, Warszawa 1995 Aby rozwa¿aæ zagadnienie strategii rozwoju personelu konieczna jest g³êbsza analiza organizacji nie tylko jej misji, strategii, ale tak¿e etapu rozwoju, miejsca w gospodarce regionu, kraju. I choæ elementy te wp³ywaj¹ tylko porednio na strategiê rozwoju personelu, to ich znaczenie jest znacz¹ce: determinuj¹ bowiem dzia³ania i organizacji i pojedynczego pracownika. Musz¹ wiêc byæ w porê rozpoznane, twórczo wykorzystane i wbudowane w ca³y proces budowania strategii rozwoju personelu. W zale¿noci od poziomu rozwoju organizacji, sprawnoci jej funkcjonowania na rynku A. Pocztowski wyró¿nia cztery strategie rozwoju potencja³u pracy23: O pierwszej strategii mówimy wtedy, gdy przedsiêbiorstwo nie ma okrelonych regu³ dzia³ania; w przypadku pojawienia siê barier w funkcjonowaniu firmy podejmuje dzia³ania dorane pozyskuj¹c niezbêdnych pracowników sporód ju¿ zatrudnionych b¹d na rynku pracy; 23 A. Pocztowski, Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, ANTYKWA. Kraków 1998, s. 222. 67 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna O drugiej, gdy przedsiêbiorstwo prowadzi celow¹ politykê ukierunkowan¹ na budowanie odpowiedniego potencja³u pracy; strategia dzia³ania polega na przyjmowaniu do pracy m³odych pracowników, dysponuj¹cych du¿ymi mo¿liwociami rozwojowymi, który nastêpnie rozwija siê na wszystkich szczeblach organizacji. Wed³ug trzeciej, przedsiêbiorstwo zatrudnia wstêpnie przygotowanych pracowników z pewnym dowiadczeniem zawodowym, weryfikuje ich potencja³ na ró¿nych stanowiskach i podejmuje dzia³ania skierowane na rozwój tylko pewnych elementów tego potencja³u. I ostatnia strategia charakteryzuje przedsiêbiorstwo, które zatrudnia tylko pracowników dysponuj¹cych odpowiednim dla organizacji potencja³em na czas konieczny do realizacji okrelonych zadañ; w przypadku niespe³nienia oczekiwañ lub zmiany strategii nastêpuje rezygnacja ze wspó³pracy. W literaturze przedmiotu24 mo¿na znaleæ jeszcze inn¹ klasyfikacjê strategii rozwoju personelu. W klasyfikacji tej istniej¹ trzy podejcia do zagadnienia rozwoju personelu: Niewidzialnej rêki, Poszukiwania pere³, Kierowania karier¹. Podejcie niewidzialnej rêki polega na ca³kowitym braku ingerencji organizacji w proces, plan rozwoju pracowników. Zak³ada siê, ¿e pracownicy najlepsi, najzdolniejsi bêd¹ samodzielnie planowali i realizowali rozwój zawodowy, natomiast w pozosta³ych pracowników nie warto inwestowaæ. Ka¿dy pracownik musi sam walczyæ o swoj¹ pozycjê i miejsce w organizacji. Skutkami takiej strategii mo¿e byæ nieuczciwa konkurencja pracowników, rywalizacja i wrogoæ pomiêdzy nimi. W tej sytuacji nastêpuj¹ niekorzystne zmiany w kulturze organizacji. Podejcie poszukiwania pere³ zak³ada, ¿e organizacja inwestuje w rozwój pewnej niewielkiej grupy osób, które s¹ starannie wyselekcjonowane sporód pracowników organizacji du¿¹ rolê ma tu wczesne rozpoznawanie m³odych talentów i roztaczanie nad nimi opieki. Identyfikacja i opieka nad m³odymi talentami nale¿y do prze³o¿onych. W podejciu tym pracownicy nie maj¹ równych szans w planowaniu w³asnego rozwoju. Skutkiem tego mo¿e byæ frustracja pozosta³ych, nie objêtych programem rozwoju, pracowników, spadek ich motywacji i zaanga¿owania, a tak¿e podobnie, jak w strategii niewidzialnej rêki nieuczciwa konkurencja. Najbardziej nowoczesna jest strategia planowania karier. Polega na wiadomym i celowym dzia³aniu organizacji zmierzaj¹cym do po³¹czenia dróg realizacji celów firmy i celów indywidualnych pracowników. Wszyscy pracownicy organizacji s¹ objêci programami rozwojowymi, wszyscy mog¹ uczestniczyæ w kreowaniu polityki rozwoju. W wyniku zastosowania takiej strategii wzrasta identyfikacja pracowników z firm¹, umacnia siê kultura organizacji, wzrasta zaanga¿owanie i motywacja. Obni¿aj¹ siê koszty zwi¹zane z rekrutacj¹, selekcj¹ i fluktuacj¹ kadry. W literaturze przedmiotu mo¿na znaleæ ró¿ne klasyfikacje mo¿liwych przedsiêwziêæ (instrumentów) rozwoju personelu. A. Pocztowski25 wyró¿nia trzy g³ówne grupy instrumentów rozwoju potencja³u pracy: szkolenia zawodowe, przemieszczenia pracownicze i strukturyzacjê pracy. 24 25 68 Szerzej na ten temat: T. Listwan, Z. Jasiñski, A. Sza³kowski, A. Sajkiewicz. Tam¿e, s. 222. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna W literaturze przedmiotu mo¿na znaleæ ró¿ne klasyfikacje mo¿liwych przedsiêwziêæ (instrumentów, narzêdzi, dyscyplin) rozwoju personelu. Przez wiele lat organizacje poszukiwa³y najlepszych metod doskonalenia personelu, jednak to dopiero w ostatnich latach powsta³a koncepcja organizacji ucz¹cej siê. Koncepcja przedsiêbiorstwa ucz¹cego siê oferuje wizjê organizacji, która jest w stanie dostosowaæ siê do zmian i reagowaæ na nie. Umiejêtnoæ uczenia siê jest ¿yciow¹ koniecznoci¹ dla przedsiêbiorstw we wspó³czesnym wiecie, w którym warunki pracy podlegaj¹ ci¹g³ym zmianom26. Procesy organizacyjnego uczenia mo¿na spostrzegaæ w wielu ró¿nych kontekstach. Najwa¿niejsz¹ kwesti¹ staje siê po³¹czenie uczenia indywidualnego z organizacyjnym. P. Senge 27 proponuje zintegrowanie piêciu dyscyplin w celu osi¹gniêcia sukcesu organizacji ucz¹cej siê. Mistrzostwo osobiste to rozwój indywidualny, proces trwaj¹cy ca³e ¿ycie; poszerzaj¹cy osobiste cele i d¹¿enia, stan ci¹g³ego uczenia siê. Modele mylowe to w³asny pogl¹d na wiat, odmienny sposób postrzegania zachodz¹cych zjawisk, zró¿nicowane postawy. Wspólna wizja pozwala na budowanie jednorodnego obrazu przysz³oci ca³ej organizacji. Najistotniejszym elementem organizacji ucz¹cej s¹ zespo³y. Zespo³owe uczenie siê wymaga dialogu, twórczego poszukiwania idei. Tym, co wspiera i integruje cztery pierwsze dyscypliny jest mylenie systemowe. Stanowi ono rodzaj metodologii s³u¿¹cej do postrzegania ca³oci oraz rozpoznawania wzorów i wzajemnych relacji czêci, które sk³adaj¹ siê na tê ca³oæ. Wynika z tego, ¿e w organizacji ucz¹cej siê zak³ada siê i¿ jej przysz³oæ zale¿y od wszystkich ludzi w niej zatrudnionych; stwarza siê warunki dla rozwoju personelu; uznaje siê, ¿e ludzie ucz¹ siê w ró¿ny sposób oraz zachêca siê wszystkich pracuj¹cych do nauki, innowacji i wnoszenia w³asnego wk³adu w przysz³oæ organizacji28. B. Miku³a29 jako nowoczesne narzêdzie rozwoju zawodowego pracowników uznaje istotê i przebieg procesów organizacyjnego uczenia siê, traktuj¹c jednoczenie organizacyjne uczenie siê jako metaforê, pod któr¹ kryj¹ siê trzy rodzaje procesów uczenia siê: tradycyjne, empiryczne, cybernetyczne. Proces uczenia siê rozumiany tradycyjnie to zdobywanie przez pracowników wiedzy poprzez szkolenia i uzyskiwanie nowych dowiadczeñ. Skutecznoæ tego procesu zale¿na jest od jego zarz¹dzania i dokonuje siê poprzez uczestnictwo w treningach, szkoleniach oraz przez samokszta³cenie. Uczenie siê w sensie empirycznym to proces zdobywania nowych kompetencji poprzez praktyczne dzia³anie. Skutecznoæ tego procesu wzrasta, gdy procesowi temu towarzyszy odpowiednia wiedza. Cybernetyczny sposób rozumienia organizacyjnego uczenia siê mo¿na nazwaæ uczeniem siê, jak siê uczyæ. Mo¿na je sprowadziæ do ci¹g³ego kwestionowania i weryfikowania istniej¹cych za³o¿eñ dotycz¹cych funkcjonowania organizacji. W praktyce proces ten zale¿ny jest od stopnia otwartoci na zmiany zachodz¹ce w otoczeniu oraz zdolnoci do gruntownego kwestionowania obowi¹zuj¹cych w praktyce za³o¿eñ. 26 27 28 29 M. Pedler, K. Aspinwall, Przedsiêbiorstwo ucz¹ce siê, Petit, Warszawa 1999, s. 7. P.M. Senge, Pi¹ta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. P. Lassey, Developing aLearning Organisation, London 1998, s.2 B. Miku³a, Procesy organizacyjnego uczenia siê jako narzêdzia rozwoju personelu, w: Frankowicz Z. (red.), Mened¿er w dobie informacyjnej postindustrialnej, WSZ, Wroc³aw 2000, s. 412 i dalsze 69 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Podstawowe sposoby realizacji organizacyjnego uczenia siê na poszczególnych poziomach organizacyjnych zosta³y przedstawione poni¿ej: Tabela 8. Podstawowe sposoby realizacji organizacyjnego uczenia siê 7\S 3R]LRP 3UDFRZQLND 7UDG\F\MQ\ 5HDOL]DFMDLQG\ZLGXDOQ\FK SODQyZFL JáHJRUR]ZRMX NRPSHWHQFMLSU]H] VDPRNV]WDáFHQLH XF]HVWQLFWZRZNXUVDFK WUHQLQJDFK =HVSRáX 7UHQLQJ]HVSRáX SUDFRZQLF]HJR XNLHUXQNRZDQ\QDZ]URVW XPLHM WQR FLG]LDáDQLD ]HVSRáRZHJRZW\P NRPXQLNRZDQLDLVSyMQR FL JUXS\V]NROHQLDSURZDG]RQH SU]H]SU]HáR RQ\FK LVSHFMDOLVWyZ]HZQ WU]Q\FK ]HVSRáRZHXF]HQLHVL ± PL G]\LQQ\PLSU]H] Z]DMHPQHSU]HND]\ZDQLH VRELHZLHG]\ 6\VWHPDW\F]QHJURPDG]HQLH LQIRUPDFML]OLWHUDWXU\ IDFKRZHM]DU] G]DQLH SURFHVHPFL JáHJRV]NROHQLD 2UJDQL]DFML (PSLU\F]Q\ &\EHUQHW\F]Q\ =GRE\ZDQLHGR ZLDGF]H SRSU]H]SUDNW\F]QHG]LDáDQLH URWDFMDSHUVRQHOXXF]HQLHVL QDEá GDFK $QDOL]DLRFHQDZáDVQ\FK ]DFKRZD RUD]SUyED NZHVWLRQRZDQLD]DáR H GRW\F] F\FKSUDF\QD VWDQRZLVNXLQG\ZLGXDOQH RGNU\ZDQLHZHZQ WU]Q\FK ]DáR H GRW\F] F\FKG]LDáDQLD RUJDQL]DFMLLFKDQDOL]D LRFHQDSU]HND]\ZDQLH LQIRUPDFMLQDSá\ZDM F\FK ]RWRF]HQLDGREDQNXGDQ\FK =GRE\ZDQLHGR ZLDGF]H 3U]HJO GV\WXDFML SRSU]H]]HVSRáRZHG]LDáDQLH NU\]\VRZ\FK üZLF]HQLHGLDORJX LQLHEH]SLHF]Q\FK EHQFKPDUNLQJZHZQ WU]Q\ NZHVWLRQRZDQLH]DáR H XF]HQLHVL QDEá GDFK± GRW\F] F\FKIXQNFMRQRZDQLD ]HVSRáRZHSRUyZQ\ZDQLH ]HVSRáXLMHJRZVSyáSUDF\ LRPDZLDQLHG]LDáD ]LQQ\PL]HVSRáDPL VNXWHF]Q\FKLQLHVNXWHF]Q\FK PRG\ILNDFMDZHZQ WU]Q\FK ]DáR H F]áRQNyZ]HVSRáX ZSURZDG]DQLHZQLRVNyZ SRSU]H]SRGGDZDQLHLFK ]HVSRáRZHMRFHQLH Z\MD QLHQLHLWZRU]HQLHRUD] SRJá ELDQLHZL]MLSU]\V]áR FL WZRU]HQLHQDGPLDUXSRP\VáyZ SU]H]VWRVRZDQLHWHFKQLN WZyUF]HJRUR]ZL ]\ZDQLD SUREOHPyZ &L JáHJURPDG]HQLHLQIRUPDFML %HQFKPDUNLQJIXQNFMRQDOQ\ L]HZQ WU]Q\UR]SR]QDZDQLH QDSá\ZDM F\FK]RWRF]HQLD NOLHQWyZDQDOL]RZDQLH ZMHGQ\PEDQNXGDQ\FK WUHQGyZUR]ZRMRZ\FK]MDZLVN VHOHNFMDLG\VWU\EXFMDGDQ\FK ZHZQ WU]RUJDQL]DFML NZHVWLRQRZDQLH]DáR H GRW\F] F\FKIXQNFMRQRZDQLD FDáHMRUJDQL]DFML]ZáDV]F]D PLVMLLVWUDWHJLLNRU]\VWDQLH ]GRUDGFyZ]HZQ WU]Q\FK M. Armstrong30 opisuj¹c metody doskonalenia zasobów ludzkich, wyró¿nia: systematyczne i planowe podejcie do kwestii szkolenia, przyjêcie zasady ci¹g³ego rozwoju, stworzenie i utrzymanie ucz¹cej siê organizacji, dbanie o to, aby szkolenie znajdowa³o odbicie w wynikach i efektywnoci pracy, zwrócenie szczególnej uwagi na doskonalenie zarz¹dzania i planowania przebiegu kariery. Spojrzenie Armstronga ma charakter perspektywiczny, szeroki; wskazuje na g³ówne sposoby realizacji strategii rozwoju. Inaczej na to zagadnienie patrzy A. Pocztowski 31. Wyró¿nia bowiem trzy g³ówne grupy instrumentów rozwoju potencja³u pracy: szkolenia zawodowe, przemieszczenia pracownicze i strukturyzacjê pracy. M. Armstrong: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dzia³anie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków, 2000, s. 188. 31 Tam¿e, s. 222. 30 70 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Szkolenia zawodowe rozumie jako rozwój poprzez wzbogacanie istniej¹cego potencja³u pracy; przemieszczenie pracownicze, jako rozwój poprzez harmonizacjê istniej¹cego potencja³u pracy i warunków jego wykorzystania; natomiast strukturyzacjê pracy jako rozwój poprzez kszta³towanie warunków wykorzystania potencja³u pracy. Dokonuj¹cy siê poprzez szkolenie zawodowe rozwój personelu, nastêpuje bezporednio przez uzupe³nienie go o okrelone elementy wiedzy zawodowej, umiejêtnoci praktycznych oraz kszta³towania postaw (kompetencji). Reasumuj¹c mo¿emy powiedzieæ, ¿e: Szkolenie to przede wszystkim planowana dzia³alnoæ, której celem jest podniesienie istotnych z punktu widzenia organizacji kompetencji pracowników. Planowana dzia³alnoæ dlatego, ¿e zaczyna siê od okrelenia celów i doboru odpowiednich metod, a koñczy na ocenie stopnia osi¹gniêcia celu. Takie usystematyzowanie pozwala na odpowiedni dobór instrumentów, zale¿nie od cech charakterystycznych stwierdzonej luki potencja³u pracy w danym przedsiêbiorstwie oraz od obowi¹zuj¹cej w nim strategii rozwoju. Szerzej elementy procesu rozwoju pracowników w firmie definiuje T. Listwan32. Zwraca on uwagê na fakt, ¿e integrowanie i motywowanie podnosz¹ efektywnoæ procesu rozwoju pracowniczego, a ich formy s¹ wa¿nymi sk³adnikami kultury organizacyjnej, zmierzaj¹cej w warunkach konkurowania na wolnym rynku do budzenia wród pracowników postaw zaanga¿owania, profesjonalizmu i innowacyjnoci. Uwa¿a równie¿, ¿e procedura cyklicznych ocen zespala rozwój pracowniczy, gdy¿ z jednej strony motywuje ona, dyscyplinuje i pobudza pracowników do rozwoju, z drugiej za prze³o¿ony, dziêki ocenie uzyskuje rozeznanie w potrzebach szkoleniowo- rozwojowych33. Podsumowuj¹c: ró¿norodnoæ teorii dotycz¹cej instrumentów (elementów) rozwoju personelu jest ogromna. Od bardzo szerokich perspektyw, obejmuj¹cych wieloæ elementów w tym kulturê organizacyjn¹, po w¹skie obejmuj¹ce trzy, cztery instrumenty rozwoju. Rozwa¿aj¹c wieloæ teorii dotycz¹cych instrumentów rozwoju personelu uznano za konieczne przyjêcie odrêbnego (aczkolwiek uwzglêdniaj¹cego dotychczasowe za³o¿enia) schematu mylenia, dotycz¹cego tego tematu, na u¿ytek niniejszego opracowania. W oparciu o teoriê organizacji ucz¹cej siê uznano za s³uszne wyró¿nienie piêciu instrumentów rozwoju personelu: planowania cie¿ek karier (programy sukcesji), szkoleñ, alokacji pracowników, strukturyzacji pracy oraz ocen pracowniczych. Instrumenty te jednak nie funkcjonuj¹ jako odrêbne elementy aby by³y skuteczne i efektywne, powinny byæ wzajemnie powi¹zane oraz podlegaæ wp³ywom kultury i klimatu organizacji. Podstawowym ród³em do analizy potrzeb szkoleniowych w organizacji jest okresowa ocena pracowników oraz opisy stanowisk pracy. Porównanie profilu kompetencyjnego z profilem pracownika wskazuje luki kompetencyjne. Rozmowa oceniaj¹ca oraz codzienny feed-back na gor¹co pozwalaj¹ prze³o¿onemu na jasne formu³owanie celów szkoleniowych poszczególnych pracowników, a co za tym idzie celów jednostki organizacyjnej. 32 33 T. Listwan: Zarz¹dzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i æwiczenia. Wydawnictwo AE, Wroc³aw 1999, s.123. Tam¿e. 71 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Prawid³owo sformu³owane cele szkoleniowe stanowi¹ podstawê do realizacji i oceny szkolenia. Cele szkoleniowe pozwalaj¹ dok³adnie okreliæ zawartoæ szkolenia, jak i przygotowaæ metody oceny jego efektywnoci. Dobrze sformu³owany cel koncentruje siê na uczestniku szkolenia, pokazuje, co uczestnik bêdzie w stanie zrobiæ i jak dobrze oraz w jakich warunkach i terminie. Podstawow¹ zasad¹ formu³owania celów szkoleniowych jest zasada SMART. Zasada ta mówi, ¿e cel musi byæ: Specyficzny, czyli maksymalnie dobrze okrelony; Mierzalny, czyli sformu³owany ilociowo, tak aby mo¿na by³o podczas szkolenia chwyciæ przyrost kompetencji; Akceptowalny, czyli mo¿liwy do przyjêcia zarówno przez trenera, jak i uczestników; Realistyczny, czyli uznany za mo¿liwy do realizacji w danych warunkach; Terminowy, czyli mo¿liwy do realizacji w konkretnym czasie. Cele szkoleniowe dotycz¹ tego, czego oczekujemy od uczestnika, opisuj¹ jego zachowanie, a nie zadania trenera czy proces uczenia siê. Istniej¹ trzy podstawowe rodzaje celów szkoleniowych dotycz¹ one kompetencji (a wiêc: wiedzy, umiejêtnoci i postaw w sytuacji pracy). Cele poznawcze odnosz¹ siê do przyswajania wiedzy czyli faktów, praw lub pojêæ; okrelaj¹c tego typu cele mo¿emy u¿ywaæ nastêpuj¹cych czasowników: zidentyfikuje, zinterpretuje, rozpozna, zdefiniuje, nazwie, sporz¹dzi listê, wymieni, opisze, wybierze, sklasyfikuje, podsumuje, zdecyduje, porówna ze sob¹ zilustruje, oceni, wyjani omówi, oszacuje. Przyk³ad: Po zakoñczeniu szkolenia uczestnik bêdzie potrafi³ sklasyfikowaæ wszystkie cele szkoleniowe w procesie ustalania celów szkoleniowych. Cele behawioralne zwi¹zane s¹ z wykonywaniem pracy i dzia³aniem. okrelaj¹c tego typu cele mo¿emy u¿ywaæ nastêpuj¹cych czasowników: rozwi¹¿e, skontroluje, nape³ni, napisze, ulokuje, utrzyma, sporz¹dzi wykaz, skoordynuje, naprawi, opracuje, wykona, opracuje, pod³¹czy, wyselekcjonuje, wyskaluje, wznowi, zaopatrzy, zarejestruje, zasili, przemieci, przetworzy, przygotuje, przymocuje, zorganizuje, zgromadzi; Przyk³ad: Po zakoñczeniu szkolenia uczestnik przygotuje kwestionariusz wywiadu ustrukturyzowanego do badania potrzeb szkoleniowych w danej organizacji. Cele emocjonalne odnosz¹ siê do odczuæ uczestników, ich postaw. Okrelaj¹c tego typu cele mo¿emy u¿ywaæ nastêpuj¹cych czasowników: argumentuje, udowadnia, u³atwia, kieruje siê, kwestionuje, wspiera, wybiera, pomaga, wyra¿a zgodê, zachêca, zajmuje siê, propaguje, próbuje, sprzeciwia siê, polemizuje, zaprasza, respektuje, namawia, pomaga; Przyk³ad: Po zakoñczeniu szkolenia uczestnik propaguje ideê organizacji ucz¹cej siê wród kadry kierowniczej poprzez.... Maj¹c poprawnie sformu³owane cele szkoleniowe mo¿emy z jednej strony: opracowaæ metodê ewaluacji szkolenia, z drugiej za dobraæ odpowiedni¹ metodê szkoleniow¹. 72 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Organizuj¹c szkolenia dla pracowników nale¿y byæ wiadomym, w jakich warunkach doroli ucz¹ siê najefektywniej. Tradycyjne metody nauczania doros³ych rzadko siê sprawdzaj¹ z uwagi na fakt, ¿e inny jest ich zasób wiedzy, dowiadczenie, podejcie do nowych zagadnieñ. Czynnikami sprzyjaj¹cymi efektywnemu uczeniu doros³ych s¹: atmosfera ma³ej, nieformalnej grupy pozwala ona na wypowiedzenie siê ka¿demu uczestnikowi, co jest szczególnie istotne wród doros³ych, którzy chêtnie dziel¹ siê swoimi dowiadczeniami; w ma³ej grupie podnosi siê dynamika wspó³pracy, ³atwiej stworzyæ atmosferê wzajemnej wspó³pracy, ³atwiej tak¿e budowaæ atmosferê wzajemnego zaufania; stosowanie metod aktywizuj¹cych uczestników metody aktywizuj¹ce (symulacje, case study, odgrywanie ról) odznaczaj¹ siê du¿¹ dynamik¹, anga¿uj¹ wiele zmys³ów uczestników, uczestnicy czynnie bior¹ udzia³ w zajêciach i maj¹ wp³yw na ich przebieg; Metody aktywizuj¹ce zwiêkszaj¹ prawdopodobieñstwo zapamiêtania przez uczestników du¿ych partii materia³u przedstawia to poni¿szy schemat: 20% s³uchanie 40% s³uchanie + patrzenie 60% s³uchanie + patrzenie + pojmowanie 80% s³uchanie + patrzenie + pojmowanie + prze¿ywanie Wykorzystanie wiedzy i dowiadczenia doros³ych czêsto osoby doros³e przychodz¹ na szkolenie z du¿ym dowiadczeniem w obszarze danej dziedziny, celem szkolenia jest czêsto tylko usystematyzowanie tej wiedzy, umo¿liwienie wymiany dowiadczeñ poszczególnym uczestnikom. Rozwi¹zywanie problemów zwi¹zanych z prac¹ osoby doros³e oczekuj¹, ¿e udzia³ w szkoleniu pozwoli im na rozwi¹zanie konkretnych problemów zwi¹zanych z prac¹; w inny przypadku ich motywacja do nauki znacznie spada. Istnieje wiele podzia³ów metod szkoleniowych. Jednak z punktu widzenia procesu dydaktycznego (a takim jest szkolenie) oraz póniejszej jego ewaluacji, najistotniejszym wydaje siê byæ podzia³ metod szkoleniowych z uwagi na aktywnoæ uczestnika. Wszystkim wiadomo, ¿e istniej¹ metody, które anga¿uj¹ uwagê uczestnika zajêæ w bardzo du¿ym stopniu (np. burza mózgów czy gra symulacyjna) i takie, które prawie wcale nie anga¿uj¹ uczestników (np. wyk³ad). Z uwagi na fakt, i¿ uznalimy wczeniej, ¿e w efektywnoci procesu dydaktycznego osób doros³ych lepiej s³u¿¹ metody aktywizuj¹ce uwagê uczestników, tote¿ na tych metodach skupimy siê w trakcie ich omawiania. Nale¿y jednak zwróciæ uwagê na fakt, ¿e nie ma z³ych metod nauczania, s¹ tylko metody korzystniejsze dla realizacji poszczególnych celów szkoleniowych. 73 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Æwiczenia integracyjne S¹ one najczêciej stosowane na pocz¹tku zajêæ, s³u¿¹ g³ównie wzajemnemu poznaniu siê uczestników zajêæ, integracji grupy, budowaniu atmosfery zaufania. Poprzez te æwiczenia wprowadza siê nieformaln¹ atmosferê zajêæ, która sprzyja dzieleniu siê dowiadczeniem i budowaniu otwartoci na innych uczestników zajêæ. Æwiczenia te mo¿na równie¿ wykorzystywaæ w trakcie trwania szkolenia w celu podniesienia poziomu energii uczestników, po d³ugiej czêci wyk³adowej, po przerwie obiadowej. Gra symulacyjna W trakcie symulacji uczestnicy koncentruj¹ siê na wykonaniu okrelonego zadania (np. budowanie wie¿y z papieru). Celem symulacji jest æwiczenie umiejêtnoci wa¿nych dla uczestników w miejscu pracy, np. przy budowaniu wie¿y z papieru, jest to: praca w zespole, przywództwo, planowanie. Odgrywanie ról Uczestnicy szkolenia odgrywaj¹ role wg okrelonego scenariusza. Æwiczenie ka¿dorazowo jest omawiane. Odgrywanie ról dobrze jest stosowaæ, gdy uczestnicy maj¹ przeæwiczyæ jak¹ konkretn¹ umiejêtnoæ (np. rozmowê kwalifikacyjn¹) lub gdy celem jest zmiana ich postawy. Burza mózgów To metoda grupowego rozwi¹zywania problemu, w której ka¿dy uczestnik ma prawo zg³osiæ swój pomys³, bez nara¿ania siê na krytykê. Burzy mózgów nie powinno siê stosowaæ w grupie, w której nie ma atmosfery zaufania, która liczy powy¿ej 10 osób. Uczestnicy burzy mózgów powinni byæ mniej wiêcej na jednakowym poziomie intelektualnym. Technikê tê warto stosowaæ, gdy chcemy zaanga¿owaæ uczestników w treæ szkolenia, gdy chcemy przekonaæ grupê do okrelonych rozwi¹zañ oraz gdy uczestnicy powinni wspólnie opracowaæ jakie zagadnienie. Przydatnoæ poszczególnych metod szkoleniowych do realizacji poszczególnych celów przedstawia tabela 9. Tabela 9. Przydatnoæ metod szkoleniowych do realizowanych celów :\NáDG '\VNXVMD 6WXGLXPSU]\SDGNX .ZHVWLRQDULXV] %XU]DPy]JyZ *UDV\PXODF\MQD 2GJU\ZDQLHUyO 74 &HOSR]QDZF]\ 7$. 7\ONRGODQLHNWyU\FK XF]HVWQLNyZ 7$. =DOH \RGRPyZLHQLD 1,( :V]\VWNR]DOH \RG RPyZLHQLD 1,( &HOEHKDZLRUDOQ\ 1,( 1,( &HOHPRFMRQDOQ\ =DOH \RGZ\NáDGRZF\ 7$. 5DF]HMQLH 1,( 1,( 7$. 7$. 7$. 7$. =DOH \RGJU\ 7$. 7$. Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 1 Zg³oszenie wolnego miejsca pracy =*à26=(1,(:2/1(*20,(-6&$35$&< ,&+$5$.7(5<67<.$ 2*Ï/1$ 1D]ZDVWDQRZLVNDSUDF\ =HVSyá -HGQRVWNDRUJDQL]DF\MQD 3ODQRZDQ\WHUPLQ]DWUXGQLHQLD %(=32 5('1,35=(à2 21< ,PL LQD]ZLVNR =DMPRZDQHVWDQRZLVNR ,,8=$6$'1,(1,( =JáRVLá 3U]\M á 'DWD 'DWD 3RGSLV 3RGSLV 75 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 2 Procedura selekcji kandydata do pracy 76 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 3 Og³oszenie w prasie Firma skupiaj¹ca oko³o 30 spó³ek prowadz¹cych dzia³alnoæ handlow¹, dystrybucyjn¹ i produkcyjn¹ w bran¿y chemicznej poszukuje pracowników do Zespo³u Polityki Handlowego Od kandydatów oczekujemy: wykszta³cenia wy¿szego, kierunkowego, wspartego szkoleniami specjalistycznymi, umiejêtnoæ tworzenia planów sprzeda¿y, znajomoci jêzyka angielskiego, umiejêtnoci negocjacyjnych, znajomoci strategii marketingowych, kreatywnoci, doskona³ych umiejêtnoci interpersonalnych. Kandydatom oferujemy: mo¿liwoæ rozwoju zawodowego w dynamicznie rozwijaj¹cej siê firmie, atrakcyjne wynagrodzenie, du¿¹ samodzielnoæ w realizacji zaplanowanych zadañ. Osoby zainteresowane prosimy o przesy³anie ofert (CV i list motywacyjny) na adres firmy: 77 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 4 Oferta pracy Warszawa, dnia 2 maja 2001 r. Wzór og³oszenia o wakuj¹cym stanowisku w wewnêtrznym serwisie informacyjnym Poszukujemy kandydata na stanowisko SPECJALISTY stanowisko podlega: KIEROWNIKOWI ZESPO£U POLITYKI MARKETINGOWEJ W BIURZE INWESTYCJI KAPITA£OWYCH I MARKETINGU Do g³ównych obowi¹zków osoby zatrudnionej na tym stanowisku bêdzie nale¿eæ: 1. Przy przygotowywanie planów i programów marketingowych wraz z bud¿etem i ich realizacja. 2. Prognozowanie wydatków marketingowych. 3. Przygotowywanie materia³ów dla w³adz statutowych w zakresie marketingu i wspó³praca przy procesie przesy³ania informacji. 4. Tworzenie i sta³e doskonalenie procedur i procesów zachodz¹cych w dzia³alnoci marketingowej w ramach Grupy Kapita³owej. 5. Wdra¿anie nowych rozwi¹zañ w zakresie marketingu. 6. Wspó³praca przy koordynacji i prowadzeniu kampanii reklamowych i marketingowych. 7. Przygotowywanie prezentacji z zakresu marketingu. WYMAGANE KWALIFIKACJE: Wykszta³cenie wy¿sze(zalecane z zakresu zarz¹dzania informacj¹, marketingu promocji i reklamy) i / lub szkolenia specjalistyczne zwi¹zane z realizacj¹ zadañ. Znajomoæ jednego jêzyka obcego w stopniu niezbêdnym do realizacji zadañ na stanowisku. Roczne dowiadczenie w pracy o podobnym charakterze i obowi¹zkach. Zdolnoci analityczne i negocjacyjne, kreatywnoæ, komunikatywnoæ. Ponadto praca na stanowisku wymagaæ bêdzie: pe³nej dyspozycyjnoci, umiejêtnoci pracy pod presj¹ czasow¹. czêstych wyjazdów s³u¿bowych (koniecznoæ posiadania prawa jazdy). bardzo du¿ego zaanga¿owania i bieg³ego poruszania siê w Internecie i Intranecie. Osoby zainteresowane powy¿szym stanowiskiem prosimy o przes³anie C.V. Dokument ten prosimy kierowaæ do Biura Zarz¹du w terminie do . do Zespo³u Planowania i Rozwoju Personelu, pokój . 78 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 5 Metoda epizodyczna Charakterystyka i przebieg metody epizodycznej Odwo³anie siê do konkretnej sytuacji z przesz³oci kandydata jego rzeczywistych postaw, autentycznych reakcji oraz prze¿yæ zwi¹zanych z danym problemem Rozmowa jest obrazowa fotografia konkretnej sytuacji, zachowania kandydata, jego reakcji i jego spostrzegania innych w danej sytuacji; kandydat nie wypowiada swojej opinii na temat opisywanego wydarzenia Pytania o konkretne, jednostkowe zachowanie, reakcje innych osób w odpowiedzi na nie, emocje kandydata Uruchomienie pytaniami wszystkich obszarów pamiêci kandydata wzrokowej, s³uchowej, a przede wszystkim emocjonalnej zwi¹zanej z danym wydarzeniem Kandydatowi trudno jest manipulowaæ informacjami oraz koloryzowaæ swoj¹ osobê; metoda powoduje wysok¹ autentycznoæ wypowiedzi 79 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 6 Przyk³adowa rozmowa kwalifikacyjna 35=('0,2752=02:< 35=<.à$'<3<7$ 3\WDQLDZVW SQH &]\PVL 3DQNLHURZDáSU]\Z\ERU]HQDV]HMRIHUW\ ]DWUXGQLHQLD" &]\SURZDG]L3DQLLQQHUR]PRZ\ZVSUDZLH ]DWUXGQLHQLD" 3\WDQLDRNZDOLILNDFMH .WyU\HWDSVZRMHMHGXNDFMLXZD D3DQ]DQDMEDUG]LHM LVWRWQ\" -DN V]NRá 3DQXNR F]\á" -DNLHVWXGLDSRG\SORPRZH3DQLVNR F]\áD" -DNLH]QD3DQLM ]\NLREFH" 3\WDQLDGRW\F] FHGR ZLDGF]HQLD ]DZRGRZHJR &]HJRQDXF]\áVL 3DQZRVWDWQLPPLHMVFXSUDF\" -DNLE\á3DQLQDMEDUG]LHMRGSRZLHG]LDOQ\]DNUHV RERZL ]NyZZGRW\FKF]DVRZHMNDULHU]H]DZRGRZHM" -DNRFHQLD3DQVZRMHSU]\JRWRZDQLH]DZRGRZHGR REM FLDWHMSUDF\" 6\WXDFMD \FLRZDNDQG\GDWD *G]LH3DQPLHV]ND" -DNDMHVW3DQDV\WXDFMDURG]LQQD" &RFKFLDáE\3DQRVL JQ üZ \FLX" 3\WDQLDGRW\F] FHSRWHQFMDáX UR]ZRMRZHJRNDQG\GDWD &RQDMEDUG]LHMPRW\ZXMH3DQDGRHIHNW\ZQHMSUDF\" -DNLHV]NROHQLHXZD D3DQ]DQLH]E GQHGOD GDOV]HJRVZRMHJRUR]ZRMX" -DNLHFHFK\3DQL]GDQLHPSRZLQLHQSRVLDGDüLGHDOQ\ SUDFRZQLNQDVWDQRZLVNXNLHURZQLND" 2F]HNLZDQLDNDQG\GDWDZREHFILUP\ &R3DQZLHRQDV]HMILUPLH" &]HJR3DQRF]HNXMHSRSUDF\XQDVZILUPLH" &]\P3DQQDMEDUG]LHMFKFLDáE\VL ]DMPRZDü ZQDV]HMILUPLH" -DNLHZ\QDJURG]HQLH3DQDVDW\VIDNFMRQXMH" 7XJáyZQLHREVHUZDFMDLW]ZPRZDFLDáDRUD]S\WDQLD &HFK\IL]\F]QHLSV\FKLF]QH NDQG\GDWDQSZ\JO G]HZQ WU]Q\ QLHZSURVW]DVNDNLZDQLHNDQG\GDWDQLHRF]HNLZDQ\PL VSRVyEZ\VáDZLDQLDVL XPLHM WQR ü S\WDQLDPLWZRU]HQLHV\WXDFMLSUREOHPRZ\FK QDZL ]\ZDQLDNRQWDNWyZ VDPRNRQWURODV]\ENR üUHDNFML 80 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 7 Przyk³adowa rozmowa kwalifikacyjna Etapy rozmowy kwalifikacyjnej Pierwszy kontakt n dostarcza informacji dotycz¹cych np.: prezencji, przestrzegania i znajomoci regu³ spo³ecznych, umiejêtnoci wypowiadania siê oraz umiejêtnoci komunikowania siê i nawi¹zywania kontaktu Rozmowa o faktach n dotyczy g³ównie przebiegu kariery zawodowej kandydata, pozwala na okrelenie podstawowych obszarów dowiadczeñ, sukcesów i kompetencji zawodowych kandydata oraz na porównanie rzeczywistych dowiadczeñ z profilem dowiadczeñ po¿¹danych na danym stanowisku Wnioskowanie o kompetencjach zawodowych n na podstawie tego, co kandydat mówi o swojej pracy oraz tego, jak mówi, wnioskujemy o cechach, umiejêtnociach i mo¿liwociach zwi¹zanych z wykonywaniem okrelonych zadañ; stosuje siê tu g³ównie rozmowê sytuacyjn¹ polegaj¹c¹ na dok³adnej analizie stanowiska i okreleniu kluczowych sytuacji w pracy Wnioskowanie o cechach psychologicznych n tu wnioski formu³owane s¹ na podstawie ca³ego kontekstu ju¿ uzyskanych danych; zamiast interpretowaæ ludzkie cechy, pokazuje siê tutaj style dzia³ania: dynamiczny, uporz¹dkowany, samodzielny, nastawiony na ludzi oraz przywódczy 81 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 8 Kwestionariusz wywiadu rekrutacyjnego 67$12:,6.2 QD]ZDVWDQRZLVND ,PL LQD]ZLVNRNDQG\GDWD :LHN 'DWDUR]PRZ\ Przebieg spotkania: 8: $*, &]DVSU]\E\FLDNDQG\GDWDQDVSRWNDQLH 3XQNWXDOQR ü : \JO G]HZQ WU]Q\NDQG\GDWD SUH]HQFMDVWUyM &]\NDQG\GDWáDWZRQDZL ]XMHNRQWDNW UHDNFMDQDS\WDQLDUR]OX QLDM FH RJyOQHSLHUZV]HZUD HQLH 3U]HGVWDZLHQLHSODQXVSRWNDQLDSURFHGXU ]DLQWHUHVRZDQLHRIHUW VHOHNF\MQ\FKRJyOQ\FKLQIRUPDFMLRILUPLH LVWDQRZLVNX 0RW\Z\XELHJDQLDVL RSUDF ZILUPLH 3U]\JRWRZDQLH]DZRGRZH]DLQWHUHVRZDQLD ]DZRGRZH 2F]HNLZDQLDNDQG\GDWDZREHFILUP\VWDQRZLVNR ]DGDQLD]DURENL 6\WXDFMD \FLRZDPLHMVFH]DPLHV]NDQLDV\WXDFMD URG]LQQDPDM WNRZD]DLQWHUHVRZDQLD 6SUDZQR üXP\VáRZD 5]HF]RZR ü 8PLHM WQR üIRUPXáRZDQLDV GyZ 82 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna ZA£¥CZNIK 9 Harmonogram programu adaptacji 7HPDW 6]F]HJyáRZ\SODQSURJUDPX (WDS &]DV WUZDQLD , 7\G]LH V]NROHQLH%+3 V]NROHQLH%+3 3LHUZV]\G]LH SR]QDQLHVWUXNWXU\ RUJDQL]DF\MQHM SR]QDQLHVSHF\ILNL ELXU IXQNFMRQDOQ\FK LJUXS RSHUDF\MQ\FK SR]QDQLHVWUXNWXU\ RUJDQL]DF\MQHM 'UXJLG]LH %LXUR)LQDQVRZH 3URZDG] F\ (NVSHUW GV%+3 3UDFRZQLN%LXUD =DU] GX 3UDFRZQLF\ SRV]F]HJyOQ\FK MHGQRVWHN RUJDQL]DF\MQ\FK %LXUR.VL JRZH 7U]HFLG]LH &]ZDUW\G]LH 3L W\G]LH G]LH 3R]QDQLH VSHF\ILNL]DNáDGX SURGXNF\MQHJR 6]yVW\G]LH ,, W\JRGQL 3R]QDQLH VSHF\ILNLJUXS RSHUDF\MQ\FK± ]DM FLD SUDNW\F]QH W\G]LH W\G]LH W\G]LH W\G]LH ,,, W\JRGQL $GDSWDFMD ZGRFHORZHM MHGQRVWFH RUJDQL]DF\MQHM W\G]LH ±W\G]LH %LXUR 7HOHLQIRUPDW\NL %LXUR=DU] GX %LXUR5R]ZRMX *UXS\RSHUDF\MQH *UXS\RSHUDF\MQH FG ZL]\WDZ]DNáDG]LH SURGXNF\MQ\P*UXS\ .DSLWDáRZHM&,(&+ 6$ *UXS\3ROID 2UJDQLND 1LHRUJDQLND 3UDFRZQLN%LXUD =DU] GX 3UDFRZQLF\ SRV]F]HJyOQ\FK MHGQRVWHN RUJDQL]DF\MQ\FK $JUR6LDUND 3HWURSODVW 3R]QDQLHVZRMHJR VWDQRZLVNDSUDF\ RUD]SR]RVWDá\FK VWDQRZLVN=HVSRáX .LHURZQLN =HVSRáX 83 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 84 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna Literatura uzupe³niaj¹ca 1. Abell D.F., Dualizm w zarz¹dzaniu. Dzi i jutro firmy, Poltext, Warszawa 2000. 2. Antoszkiewicz J.D., Rozwi¹zywanie problemów firmy praktyka zmian, Poltext, Warszawa, 1998. 3. Armstrong M.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dzia³anie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków, 2000. 4. Bañka W., Zarz¹dzanie personelem w przedsiêbiorstwie, A. Marsza³ek, Toruñ 1998. 5. Bartkowiak G., Orientacja nastawiona na rozwój i uczenie siê osób zatrudnionych w organizacjach, AE w Poznaniu, Poznañ 1999. 6. Becker B.E., Huselid M.A., Urlich D., Karta wyników zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2002. 7. Becker G.S., Human Capital. A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education, New York London 1964. 8. Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiêbiorstwa, AE, Katowice 1980. 9. Blaug M., The Empirical Status of Human Capital Theory: A Slighly Juandiced Survey, Jurnal of Ekonomic Literature,1976, nr 3, s. 827. 10. Bonsiep W., Klich J., Mened¿erowie redniego szczebla bariera wprowadzania zmian czy kluczowy czynnik zmian, Przegl¹d Organizacji, nr 3, 1999. 11. Borkowska S., Ekonomika pracy. Metody aktywnego zdobywania umiejêtnoci kierowania ludmi w zak³adzie pracy, Cz. 1 i 2, U£, £ód 1982. 12. Borkowska S., Grupowe i zespo³owe formy wynagrodzeñ, PWE, Warszawa 1997. 13. Borowiecki R., Restrukturyzacja przedsiêbiorstw wnioski i zalecenia wynikaj¹ce z dowiadczeñ polskich przedsiêbiorstw, Zeszyty Naukowe. Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr 532, 1999. 14. Bratnicki M., Kompetencje przedsiêbiorstwa. Od okrelenia kompetencji do zbudowania strategii. Miêdzy nadziej¹ i strachem. Budowanie mapy kompetencji, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 2000. 15. Bratnicki M.,Transformacja przedsiêbiorstwa, Akademia Ekonomiczna. Katowice, 1999. 16. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa, 2002. 17. Cascio F.W., Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2001. 18. De Cenzo D., Robbins S.: Human Resource Management, Concepts and Practices, John Wiley& Sons, Illinois, 1994 19. Egeman M.E., Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa, 1999. 20. Fitz-Enz J., Rentownoæ inwestycji w kapita³ ludzki, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. 85 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 21. Francik A., Pocztowski A., Wybrane problemy zatrudnienia i rynku pracy, Akademia Ekonomiczna, Kraków, 1993. 22. Gableta M., Warunki pracy kultura organizacyjna kapita³ ludzki. W: Raport o zarz¹dzaniu, V edycja. Wy¿sza Szko³a Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania im. L. Komiñskiego, Warszawa, 2000. 23. Gabrusewicz W., Restrukturyzacja przedsiêbiorstw i metody oceny jej efektów, Przegl¹d Organizacji, nr 3,1999. 24. Griffin R.W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. 25. Janowska Z., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002. 26. Juchnowicz M. (red.), Zarz¹dzanie zasobami pracy strategia i instrumentarium, Monografie i opracowania IFGN, SGH, Warszawa 1996. 27. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak prze³o¿yæ strategiê na dzia³anie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2001. 28. Kossowska M., Ocena i rozwój umiejêtnoci pracowniczych, AKADE, Kraków , 2001. 29. Kossowska M., Zgud J., Zmiana w firmie wyzwanie dla mened¿era personalnego, Personel, nr 7, 8, 2000. 30. Kowalczyk L., Polityka personalna i motywowanie do pracy w przedsiêbiorstwie, SGH, Warszawa, 1992. 31. Kozina A.(red.) Zarz¹dzanie zmianami i rozwojem firmy. Studia przypadków. 32. Wy¿sza Szko³a Biznesu National-Luis University, Nowy S¹cz, 1998. 33. Kozio³ L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeæ J., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2002. 34. Król H.(red.), Szkice z zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Komiñskiego, Warszawa 2002. 35. Kryñska E., Socjalne skutki zmian w zatrudnieniu i dochodach z pracy w okresie przebudowy: raport syntetyczny, IPiSS, Warszawa 1999. 36. Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse dowiadczeñ zawodowych, Poltext, Warszawa, 1997. 37. Listwan T.: Zarz¹dzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i æwiczenia. Wydawnictwo AE, Wroc³aw 1999, 38. Louart P., Kierowanie personelem w przedsiêbiorstwie, Poltext, Warszawa 1997. 39. Nalepka A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiêbiorstw, Antykwa, Kraków, 1998 40. Oleksyn T., Elastycznoæ zatrudnienia, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa,1996. 41. Oleksyn T., Sztuka kierowania, Instytut Badañ Naukowych Wy¿szej Szko³y Zarz¹dzania i Przedsiêbiorczoci im. Bogdana Jañskiego, Warszawa, 1999. 42. Pedler M., Aspinwall K., Przedsiêbiorstwo ucz¹ce siê, Petit, Warszawa 1999. 43. Pocztowski A., Mi A., Analiza zasobów ludzkich w organizacji, AE, Kraków 2000. 44. Pocztowski A., Najlepsze praktyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi w Polsce. Studia przypadku, Dom Wydawniczy ABC, IPiSS, Kraków 2002. 86 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 45. Pocztowski A. (red.), Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi. Studia przypadków, Wy¿sza Szko³a Biznesu National-Luis University, Nowy S¹cz, 1998. 46. Pocztowski A., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki I metod, Antykwa, Kraków, 1998. 47. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 1999. 48. Sajkiewicz A. (red.), Zarz¹dzanie potencja³em pracy, SGH, Warszawa 1998. 49. Sapeta T., Restrukturyzacja przedsiêbiorstw a zarz¹dzanie personelem, Zeszyty Naukowe. Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr 512, 1998. 50. Schlesinger P.F., Sathe V., Schlesinger L.A., Kotter J., Projektowanie organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. 51. Seku³a Z., Controlling personalny, TNOiK, Bydgoszcz 1999. 52. Senge P.M., Pi¹ta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 53. Siewierski B., Kultura organizacyjna w procesie wprowadzania zmian, Przegl¹d Organizacji, nr 6, 1999. 54. Sloman M., Strategia szkolenia pracowników, PWN, Warszawa, 1997. 55. Smith A., Bogactwo narodów. Badania nad natur¹ i przyczynami bogactwa, Stewart D.M.(red.), Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002. 56. Sza³kowski A.(red.): Rozwój pracowników. Przes³anki, cele, instrumenty, Poltext, Warszawa, 2002. 57. Szczupaczyñski J., Anatomia zarz¹dzania organizacj¹, Miêdzynarodowa Szko³a Mened¿erów, Warszawa 1998. 58. Thierry D., Restrukturyzacja przedsiêbiorstw. Adaptacja pracowników do zmian, Poltext, Warszawa, 1995. 59. Thierry D., Sauret Ch., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiêbiorstwie w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994. 60. Wawrzyniak B., Zrozumieæ wspó³czesne przedsiêbiorstwo, Wy¿sza Szko³a Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania, Warszawa, 1996. 61. Zarz¹dzanie wiedz¹ w przedsiêbiorstwie. Materia³y konferencyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, WSPi Z im. L. Komiñskiego, Warszawa 2001. 62. Zbiegieñ- Maci¹g L., Wiernek B., Pawnik W., D³ugosz-Truszkowska E., Zarz¹dzanie personelem w firmie, AGH, Kraków, 1999. 87 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 88 Zarz¹dzanie kadrami w firmie z wykorzystaniem systemu Platforma e-Dialog czêæ teoretyczna 89
