Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo

Transkrypt

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 3 (38): 8 – 24
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172.1644-9584.38.1
Systemy informatyczne
w organizacjach zorientowanych procesowo
Ewa Ziemba, Iwona ObïÈk
Artykuï opisuje podejĂcie procesowe w organizacjach (Business Process
Orientation – BPO) oraz systemy informatyczne wspomagajÈce jego realizacjÚ.
Na wstÚpie scharakteryzowano procesy biznesowe oraz koncepcjÚ zarzÈdzania
procesami biznesowymi (Business Process Management – BPM). NastÚpnie
zaprezentowano systemy informatyczne wspomagajÈce gïówne procesy w organizacji oraz poszczególne etapy cyklu ĝycia zarzÈdzania procesami biznesowymi
(BPM Lifecycle). Wskazano równieĝ na istotnÈ rolÚ systemów zarzÈdzania
procesami biznesowymi (Business Process Management Systems – systemy
BPM). Badania zostaïy przeprowadzone na podstawie analizy literatury,
doĂwiadczeñ empirycznych, a takĝe konstruktywnego myĂlenia i indukcyjnych
metod wnioskowania.
1. Wprowadzenie
Od kilku lat wysiïki projektantów systemów informatycznych skupione
sÈ na integracji trzech poziomów architektury systemów, a mianowicie:
koncepcji biznesu, procesów biznesowych i systemów aplikacji uĝytkowych
(Kasprzak 2000). Wynika to z faktu, iĝ firmy, które dÈĝÈ do poprawy sposobu
funkcjonowania, muszÈ zaczÈÊ wykorzystywaÊ technologie informatyczne
do przeprojektowania procesów biznesowych (Davenport i Short 1990).
Obecnie, coraz wiÚcej procesów biznesowych realizowanych w organizacjach
moĝe byÊ wspieranych przez systemy informatyczne. Niejednokrotnie procesy
biznesowe mogÈ byÊ wykonywane automatycznie, bez koniecznoĂci ludzkiej
ingerencji. Niestety, w praktyce w wielu organizacjach brakuje spójnoĂci
pomiÚdzy funkcjonalnoĂciÈ wdroĝonych systemów informatycznych a procesami biznesowymi, których realizacja powinna byÊ wspierana. Konieczna
jest zatem identyfikacja procesów biznesowych i etapów zarzÈdzania nimi,
które z powodzeniem mogÈ byÊ wspierane przez systemy informatyczne,
ab takĝe identyfikacja i wdroĝenie adekwatnych systemów informatycznych.
Nabiera to istotnego znaczenia w kontekĂcie ostatnich debat naukowych
dotyczÈcych zarzÈdzania procesami biznesowymi, ïÈczÈcego nauki o zarzÈdzaniu i technologie informatyczne (Kirchmer 2009).
8
Problemy ZarzÈdzania
Wdraĝanie systemów informatycznych wspomagajÈcych zarzÈdzanie
procesami biznesowymi stanowi nieodïÈczny element podejĂcia procesowego (Business Process Orientation – BPO) w organizacjach (CieĂliñski
2011). Takie podejĂcie wpïywa zwïaszcza na zarzÈdzanie jakoĂciÈ, informacjÈ ib efektywnoĂciÈ. W nastÚpstwie przyczynia siÚ to do poprawy sytuacji
biznesowej organizacji, umoĝliwiajÈc dostarczanie na rynek towarów i usïug
obwymaganej funkcjonalnoĂci i jakoĂci, w konkurencyjnych cenach i krótkim
terminie realizacji.
Niniejszy artykuï poĂwiÚcony jest systemom informatycznym w organizacjach zorientowanych procesowo. Na wstÚpie scharakteryzowano organizacjÚ zorientowanÈ procesowo. NastÚpnie przedstawiono koncepcjÚ zarzÈdzania procesami biznesowymi (Business Process Management – BPM) oraz
róĝne kategorie procesów biznesowych. W dalszej czÚĂci zaprezentowano
systemy informatyczne wspomagajÈce procesy biznesowe w organizacji oraz
etapy cyklu ĝycia zarzÈdzania procesami biznesowymi (BPM Lifecycle).
Wskazano równieĝ istotnÈ rolÚ systemów zarzÈdzania procesami biznesowymi (Business Process Management Systems – systemy BPM) oraz
wybrane elementy wdraĝania systemów informatycznych wb organizacjach
zorientowanych procesowo.
Zaprezentowane wyniki mogÈ byÊ przydatne dla menedĝerów, analityków biznesowych i specjalistów z zakresu planowania i wdraĝania systemów
informatycznych w organizacjach zorientowanych procesowo. Artykuï jest
wprowadzeniem do dalszych badañ dotyczÈcych informatycznych systemów
zarzÈdzania procesami biznesowymi w organizacji.
2. Metodologia badañ
Celem badañ byïo zidentyfikowanie systemów informatycznych wspomagajÈcych procesy biznesowe organizacji oraz poszczególne etapy cyklu ĝycia
zarzÈdzania procesami. Realizacja celu wymagaïa badañ ob charakterze
poznawczym i utylitarnym. Wykorzystano analizÚ literatury, doĂwiadczenia empiryczne w modelowaniu i wdraĝaniu systemów informatycznych
wspomagajÈcych procesy biznesowe oraz indukcyjne metody wnioskowania.
Badania przeprowadzono w ramach projektu „Opracowanie systemowego
podejĂcia do zrównowaĝonego rozwoju spoïeczeñstwa informacyjnego – na
przykïadzie Polski” finansowanego z Ărodków Narodowego Centrum Nauki,
2011/01/B/HS4/00974, 2011–2014.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
9
3. Wyniki badañ teoretycznych na temat
organizacji zorientowanej procesowo
3.1. Procesy biznesowe
i organizacja zorientowana procesowo
Z chwilÈ rozpowszechnienia definicji podejĂcia procesowego staïo siÚ
jasne, ĝe jest ono poĝÈdanym lub nawet koniecznym sposobem zarzÈdzania organizacjÈ (Durlik 1998). Przewaga konkurencyjna organizacji zorientowanych na procesy biznesowe staïa siÚ dostrzegalna. WysuniÚte zostaïo
nawet stwierdzenie, ĝe organizacja do realizacji swoich celów powinna byÊ
zaprojektowana z uwzglÚdnieniem procesów biznesowych. Podyktowane
jest to potrzebÈ spojrzenia ponad granice funkcjonalne organizacji, aby
zrozumieÊ poszczególne procesy i sposób, w jaki organizacja rzeczywiĂcie
funkcjonuje. BPO wymusza myĂlenie zorientowane na procesy, natomiast
pomija obowiÈzujÈcÈ hierarchiÚ w organizacji (McCormack 1999). JednoczeĂnie nie wyklucza orientacji funkcjonalnej organizacji, czyli podziaïu na
dziaïy funkcyjne. W praktyce, te dwie orientacje uzupeïniajÈ siÚ wzajemnie
i umoĝliwiajÈ efektywniejsze funkcjonowanie organizacji.
PojÚcie BPO zostaïo wprowadzone przez takich autorów jak Harrington
(1991), Davenport (1993), jak równieĝ Hammer i Champy (1994). Bazuje
ono na procesach biznesowych, które definiuje siÚ, jako grupÚ powiÈzanych
dziaïañ, wymagajÈcÈ na wejĂciu wkïadu i dajÈcÈ na wyjĂciu rezultat, który ma
pewnÈ wartoĂÊ dla klienta (Hammer i Champy 1994). Proces biznesowy jest
równieĝ definiowany jako przeprowadzanie dziaïañ w okreĂlonej kolejnoĂci,
w danym miejscu i czasie, o okreĂlonym poczÈtku i koñcu oraz z oznaczonymi
punktami wejĂcia i wyjĂcia (Davenport 1993). Proces biznesowy moĝe byÊ
ograniczony do jednego dziaïu organizacji, ale równieĝ moĝe kompleksowo
obejmowaÊ kilka dziaïów, wïÈczajÈc w to ich relacje z klientami biznesowymi.
Uwaĝa siÚ równieĝ, ĝe proces to zbiór czynnoĂci przebiegajÈcych równolegle,
warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzÈcy do zmian zasobów organizacji
na wejĂciu, w efekty koñcowe w postaci produktu lub usïugi (Perechuda
2000). Kaĝdy proces biznesowy wymaga: elementów wejĂcia, takich jak dane
i informacje, aby móc stworzyÊ elementy wyjĂcia, takie jak: przetworzone
informacje i wiedza. Tworzy kompleksowy ïañcuch dziaïañ zaprojektowany
w sposób zwracajÈcy oczekiwane wyniki (Silver 2006). Proces biznesowy jest
równieĝ definiowany jako powtarzajÈcy siÚ cykl, którego celem jest osiÈgniÚcie korzyĂci biznesowych (Debevoise 2005). Jest oczywiste, ĝe przemiana, jaka
wbnim wystÚpuje, powinna dodaÊ wartoĂci elementom wejĂciowym i stworzyÊ
elementy wyjĂciowe, które bÚdÈ posiadaïy cechy przydatne dla odbiorcy
(Johansson i in. 1993; Lindsay, Downs i Lunn 2003). Proces biznesowy jest
równieĝ rozpatrywany, jako element integrujÈcy pracowników organizacji
i zasoby organizacji, jakimi sÈ systemy informatyczne. Ten rodzaj wspóïpracy pozwala na osiÈganie celów w sposób sprawny i skuteczny, zwïaszcza
gdy systemy informacyjne sÈ dobrze dostosowane do potrzeb organizacji.
10
KonkludujÈc, w niniejszym artykule proces bÚdzie rozumiany jako skoordynowana, logicznie uïoĝona sekwencja dziaïañ, która dziÚki zaplanowanym
przeksztaïceniom zwraca oczekiwany rezultat.
Procesy biznesowe oraz podejĂcie procesowe sÈ nieodïÈcznie sprzÚĝone
z pojÚciem zarzÈdzania procesami biznesowymi (Business Process Management – BPM). RelacjÚ tÚ przedstawiono na rysunku 1. Wszystkie pokazane
tam elementy tworzÈ ekstensjÚ organizacji zorientowanej procesowo.
BPO
BPM
Struktura
procesu
Zarządzanie
Kultura
procesu
Optymalizacja
Procesy biznesowe
Wdrażanie
Modelowanie
Rys. 1. Elementy organizacji zorientowanej procesowo. ½ródïo: A. Van Looy, M. De Backer
i G. Poels 2010. Which Maturity is Being Measured? A Classification of Business Process
Maturity Models, Eindhoven: 5th SIKS/BENAIS Conference on Enterprice Information Systems.
BPO przedstawia szeroko rozumiane podejĂcie procesowe w organizacji,
reprezentowane przez strukturÚ i kulturÚ procesu. BPM zarzÈdza iboptymalizuje poszczególne procesy biznesowe (Jeston i Nelis 2008). Proces biznesowy
jest modelowany i wdraĝany w ramach BPM, co pozwala lepiej zrozumieÊ
powiÈzania w samych procesach, jak równieĝ pomiÚdzy poszczególnymi procesami. Te aspekty sÈ szerzej rozwiniÚte w dalszej czÚĂci artykuïu.
3.2. ZarzÈdzanie procesami biznesowymi
BPM jest zbiorem koncepcji, metod i technik wspierajÈcych zarzÈdzanie
administracjÈ, konfiguracjÈ i analizÈ procesów biznesowych (Weske 2007;
Zairi 1997; Smith i Finger 2003; Rudden 2007). BPM okreĂla równieĝ zarzÈdzanie procesami biznesowymi organizacji przez zastosowanie metod, technik
i narzÚdzi do projektowania i analizy procesów biznesowych, wykorzystujÈc
zasoby ludzkie, zasoby organizacji, aplikacje, dokumenty i inne ěródïa informacji (Van Der Aalst, Hofstede i Weske 2003: 1–12; Gartner Research 2011).
BPM moĝna zaprezentowaÊ jako cykl zawierajÈcy okreĂlone kroki, które
odpowiednio realizowane w znacznym stopniu podnoszÈ jakoĂÊ procesów biznesowych w organizacji (Debevoise 2005; Keen i in. 2006; Vonderheide-Liem
i Pate 2004). W literaturze jest to opisywane jako cykl ĝycia BPM (BPM Life
Cycle), który skïada siÚ z trzech faz: modelowania procesów biznesowych,
wykonania procesów biznesowych i monitorowania procesów biznesowych
(Schumm, Leymann i Streule 2010: 131–142). Inni autorzy przedstawiajÈ
vol. 10, nr 3 (38), 2012
11
cykl ĝycia BPM w czterech fazach: projektowanie (modelowanie), wdraĝanie,
zatwierdzanie oraz analiza (Muehlen i Rosemann 2004). Istnieje równieĝ
bardziej rozbudowany model cyklu ĝycia BPM, skïadajÈcy siÚ z piÚciu faz
(Pourshahid i in. 2009). Model ten jest zaprezentowany na rysunku 2.
Ulepszanie
Monitorowanie
i zarządzanie
wydajnością
Wdrożenie
i wykonanie
Odkrywanie
i modelowanie
Walidacja
i symulacja
Rys. 2. Cykl ĝycia BPM. ½ródïo: A. Pourshahid, D. Amyot, L. Peyton, S. Ghanavati, P. Chen,
M. Weiss i A.J. Forster 2009. Business Process Management with the User Requirements
Notation. Electronic Commerce Research, nr 4 (9), s. 269–316.
Cykl ĝycia BPM rozpoczyna siÚ fazÈ odkrywania i modelowania. NastÚpnie proces biznesowy jest walidowany i przeprowadzana jest jego symulacja.
KolejnÈ fazÈ jest wdroĝenie procesu biznesowego, a nastÚpnie monitorowanie i zarzÈdzanie jego wydajnoĂciÈ. OstatniÈ fazÈ cyklu ĝycia BPM jest
ciÈgïe udoskonalanie procesu biznesowego. Stanowi ona jednoczeĂnie fazÚ,
w której powstajÈ pomysïy i innowacje, które naleĝy odkryÊ i zamodelowaÊ.
3.3. Rodzaje procesów biznesowych w organizacji
Procesy biznesowe organizacji sÈ dzielone na gïówne procesy, które sÈ
kluczowe dla dziaïalnoĂci organizacji, oraz procesy wspomagajÈce, które
wspierajÈ realizacjÚ gïównych procesów (Brilman 2002). Gïówne procesy biznesowe sÈ zazwyczaj bezpoĂrednio zwiÈzane z klientami biznesowymi i rozpoczynajÈ siÚ wraz z nawiÈzaniem kontaktu z klientem, a koñczÈ na zawarciu
transakcji. Procesy wspomagajÈce specjalizujÈ siÚ w okreĂlonym rodzaju
dziaïañ pozwalajÈcych na dostarczanie produktów i usïug (Repa 2011).
W praktyce identyfikacja procesów gïównych poprzedza definicjÚ procesów wspomagajÈcych, które nie sÈ kluczowe dla prowadzenia dziaïalnoĂci
organizacji, ale uzupeïniajÈ ich funkcjonowanie (Hernaus 2008). Nie wszystkie procesy sÈ równie istotne dla prowadzonej dziaïalnoĂci organizacji. Kaĝda
organizacja powinna opracowaÊ mapÚ swoich procesów, aby zdefiniowaÊ te,
12
które majÈ krytyczne znaczenie dla osiÈgniÚcia korzyĂci wbdanym momencie
(Brilman 2002). Mapa procesów pomaga koncentrowaÊ zasoby wokóï procesów najistotniejszych, które generujÈ zyski oraz tworzÈ wartoĂÊ dodanÈ.
International Benchmarking Clearinghouse (1996) definiuje szeĂÊ
gïównych procesów (operating processess) i siedem procesów wspierajÈcych
(management and support processes). Gïówne procesy, reprezentujÈce operacyjnÈ dziaïalnoĂÊ organizacji, okreĂlane sÈ jako: rozumienie rynków i klientów, opracowanie wizji i strategii, wytwarzanie produktów i usïug, marketing i sprzedaĝ, produkcja i dostawy w przedsiÚbiorstwach produkcyjnych
lub produkcja i dostawy w przedsiÚbiorstwach usïugowych, fakturowanie
ibobsïuga klientów. WspomagajÈce procesy, odpowiedzialne za strategicznÈ
dziaïalnoĂÊ organizacji to: zarzÈdzanie zasobami ludzkimi, zarzÈdzanie zasobami informacyjnymi, zarzÈdzanie zasobami finansowymi i materialnymi,
wdraĝanie programów Ărodowiskowych, zarzÈdzanie relacjami zewnÚtrznymi,
zarzÈdzanie doskonaleniem i zmianÈ.
InnÈ klasyfikacjÚ procesów w organizacji prezentuje Grajewski (2007),
wyróĝniajÈc: procesy gïówne, procesy pomocnicze i procesy zabezpieczajÈce. Gïównymi procesami sÈ: rozwój produktu, obsïuga klienta, strategia
i zarzÈdzanie, zarzÈdzanie zaopatrzeniem, planowanie, proces produkcji,
rozwój kardy, zarzÈdzanie finansami. Procesami pomocniczymi sÈ remonty,
inwestycje, zarzÈdzanie Ărodkami trwaïymi. Procesami zabezpieczajÈcymi sÈ
zabezpieczenie jakoĂci i controlling operacyjny.
W niniejszym artykule procesy biznesowe sÈ identyfikowane w celu zdefiniowania caïoĂciowej struktury procesowej organizacji i wykazania, w jakim
stopniu poszczególne procesy biznesowe mogÈ i powinny byÊ wspierane
przez systemy informatyczne. W tym celu procesy z obu przedstawionych
wyĝej klasyfikacji zostaïy porównane, a wynikiem jest klasyfikacja biorÈcÈ
pod uwagÚ wszystkie procesy, jakie mogÈ wystÈpiÊ w organizacji i jakie mogÈ
byÊ wspomagane systemami informatycznymi. Procesy biznesowe, które
majÈ taki sam lub zbliĝony charakter, zostaïy zastÈpione jednym pojÚciem.
Wb rezultacie otrzymujemy jedenaĂcie procesów biznesowych:
– strategia i zarzÈdzanie,
– zarzÈdzanie zasobami informacyjnymi,
– zarzÈdzanie zasobami ludzkimi,
– zarzÈdzanie zasobami finansowymi i materialnymi,
– zarzÈdzanie relacjami zewnÚtrznymi,
– zarzÈdzanie doskonaleniem i zmianÈ,
– planowanie, rozwój produktów i usïug,
– proces produkcji,
– zarzÈdzanie zaopatrzeniem,
– marketing,
– sprzedaĝ.
Zaprezentowana klasyfikacja procesów stanowi podstawÚ dalszych rozwaĝañ zaprezentowanych w artykule.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
13
4. Wyniki badañ empirycznych
– identyfikacja systemów informatycznych
na potrzeby organizacji zorientowanej procesowo
4.1. Systemy informatyczne wspomagajÈce
etapy zarzÈdzania procesami biznesowymi
Jak zauwaĝajÈ Davenport i Short (1990), mimo iĝ procesy biznesowe
ibsystemy informatyczne tworzÈ wzajemne relacje, w rzeczywistoĂci zwiÈzki
miÚdzy nimi nie zostaïy jeszcze w peïni wykorzystane. Z jednej strony
oczekuje siÚ, ĝe zarzÈdzanie organizacjÈ bÚdzie miaïo wpïyw na budowÚ
systemów informatycznych w kontekĂcie procesów biznesowych. Z drugiej
jednak strony szybko postÚpujÈca komputeryzacja i eksploatacja nowych
technologii informatycznych dostarcza moĝliwoĂci, które równieĝ wpïywajÈ
na rozwój procesów biznesowych. Tak wiÚc zarówno procesy biznesowe
wprowadzajÈ zmiany w systemach informatycznych, jak i systemy informatyczne usprawniajÈ funkcjonowanie procesów biznesowych. Wpisuje siÚ to
w fazÚ doskonalenia procesów biznesowych, która – napÚdzana ciÈgïymi
zmianami – w dïugofalowej perspektywie nigdy siÚ nie skoñczy.
Organizacje zorientowane procesowo powinny w gïównej mierze skoncentrowaÊ siÚ na systemach dedykowanych do wspierania procesów biznesowych,
takich jak systemy zarzÈdzania procesami biznesowymi (Business Proces
Management Systems – systemy BPM) (Winn i Thwe Oo 2011). Systemy
BPM stanowiÈ nowÈ klasÚ systemów informatycznych, które wykorzystujÈ
bazy danych oraz inne systemy informatyczne do realizacji procesów biznesowych. Systemy BPM integrujÈ technologiÚ informatycznÈ z zarzÈdzaniem
procesami biznesowymi, wspomagajÈc uĝytkowników we wdroĝeniu sekwencji dziaïañ skïadajÈcych siÚ na okreĂlony proces. Systemy te stosowane sÈ do
definiowania i modelowania gïównych procesów organizacji, które sÈ realizowane przekrojowo, przechodzÈc przez poszczególne dziaïy funkcjonalne organizacji. Systemy BPM swoim zakresem dziaïania obejmujÈ caïoĂÊ organizacji.
W ramach systemów BPM, które w caïoĂci koordynujÈ przebieg procesu,
wïÈczane sÈ równieĝ procesy dziaïów funkcyjnych, które sÈ wspierane przez
systemy informatyczne dostosowane do profilu ich dziaïalnoĂci, takie jak:
systemy zarzÈdzania zasobami przedsiÚbiorstwa (Enterprise Resource Planning – ERP), systemy planowania zasobów produkcyjnych (Manufacturing
Resource Planning II – MRPII), systemy zarzÈdzania relacjami z klientami
(Customer Relationship Management – CRM), systemy zarzÈdzania ïañcuchem dostaw (Supply Chain Management – SCM), systemy zarzÈdzania
jakoĂciÈ (Quality Management System – QMS), systemy komputerowego
wspomagania projektowania (Computer Aided Design – CAD), systemy
realizacji produkcji ((Manufacturing Execution System – MES) oraz system
zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji (Advanced
Planning and Scheduling Tools – APS). Wymienione systemy swoim zakresem obejmujÈ procesy w okreĂlonym obszarze funkcyjnym organizacji.
14
Systemy ERP skïadajÈ siÚ z moduïów, z których kaĝdy odpowiedzialny
jest za inny obszar funkcjonalny, np. zarzÈdzanie finansami, zarzÈdzanie
kadrami, zarzÈdzanie magazynem, zarzÈdzanie planowaniem. Moduïy sÈ
zintegrowane i zapewniajÈ wzajemny przepïyw danych miÚdzy sobÈ, co
umoĝliwia realizacjÚ procesów biznesowych, np. poczÈwszy od planowania
produktu, zakupu czÚĂci, kontrolowania stanów magazynowych, dostarczenia
produktu, po monitorowanie zïoĝonych zamówieñ (Umble, Haft i Umble
2003). Systemy ERP odpowiadajÈ za skuteczne planowanie wszystkich zasobów organizacji (Feng 2000). Systemy CRM sÈ systemami dedykowanymi
do zarzÈdzania kontaktami z istniejÈcymi oraz potencjalnymi klientami
(Richards i Jones2008). Systemy SCM wspomagajÈ zarzÈdzanie ïañcuchem
dostaw, zezwalajÈc na koordynowanie wspóïpracy miÚdzy organizacjami,
dostawcami, producentami, dystrybutorami i partnerami biznesowymi (Ketchen i Giunipero 2004). Systemy QMS zarzÈdzajÈ jakoĂciÈ przez kontrolÚ
procesów w celu sprawdzania ich skutecznoĂci i efektywnoĂci dziaïania
(Van der Wiele, Dale ib Williams 2000). Systemy CAD wykorzystujÈ technologiÚ informatycznÈ w procesie projektowania produktów i tworzenia
dokumentacji projektowej. PozwalajÈ na wykonanie rysunków, obliczeñ
i przeprowadzenie symulacji zachowañ konstruowanych elementów, tym
samym umoĝliwiajÈc inĝynierom i architektom tworzenie rozbudowanych
trójwymiarowych modeli produktów (Hammond 1986; Hirz, Harrich i Rossbacher 2011). Systemy MES i APS obsïugujÈ warstwy planowania i sterowania wykonawczego procesu produkcji. StanowiÈ ïÈcze miÚdzy systemami
ERP i MRP II a liniÈ produkcyjnÈ, tworzÈc zintegrowane rozwiÈzanie,
obsïugujÈce komputerowo wspomagane planowanie i sterowanie procesów
produkcyjnych (Klonowski 2004).
Warto równieĝ nadmieniÊ, ĝe poza wymienionymi systemami istniejÈ
takie systemy, jak: Business Intelligence (BI), Business Activity Monitoring
(BAM), Enterprise Application Integration (EAI) oraz Business Service
Management (BSM). Systemy BI zostaïy stworzone, aby gromadziÊ, przechowywaÊ, analizowaÊ i udostÚpniaÊ dane w celu wspierania procesów decyzyjnych oraz wspomagania w podejmowaniu decyzji biznesowych (Olszak
ib Ziemba 2007; Januszewski 2008). Systemy BAM monitorujÈ bieĝÈcÈ
aktywnoĂÊ organizacji, wyznaczajÈc wskaěniki i punkty kontrolne, których
przekroczenie jest komunikowane uĝytkownikowi systemu. Nieustanne
monitorowanie i kontrolowanie statusu wykonywanych procesów wpïywa
na redukcjÚ ryzyka, wzrost rentownoĂci oraz optymalizacjÚ wydajnoĂci organizacji (Dresner 2003: 4–7; Gartner Research 2005). Systemy EAI integrujÈ istniejÈce systemy organizacji w jednÈ wspólnÈ aplikacjÚ (Urlich 2001;
Mantzana ib Themistocleous 2006). Systemy BSM wspomagajÈ zarzÈdzanie
zaleĝnoĂciami miÚdzy klientami biznesowymi a celami organizacji.
Obecnie na rynku sÈ równieĝ dostÚpne systemy klasy Business Process
Intelligence (BPI), stanowiÈce poïÈczenie systemów BI i systemów BPM.
ReprezentujÈ one nowe podejĂcie do systemów BI, ïÈczÈc analizÚ danych
vol. 10, nr 3 (38), 2012
15
z podejĂciem procesowym (Kimball i Ross 2002). Zaprezentowany rodzaj
korelacji oraz tworzenie hybrydowych systemów staje siÚ popularne ze
wzglÚdu na korzyĂci.
Wymienione systemy nie wyczerpujÈ listy systemów informatycznych prezentowanych w literaturze i dostÚpnych na rynku, jednak sÈ najbardziej
istotne z punktu widzenia organizacji zorientowanej procesowo (Sattarova
2009). Systemy informatyczne sÈ bezpoĂrednio powiÈzane z fazami cyklu
ĝycia BPM. Systemy CAD oraz systemy BI w znacznej czÚĂci wspierajÈ
fazÚ odkrywania i modelowania, jak to zostaïo zaprezentowane na rysunku
3. Systemy BI uczestniczÈ równieĝ w fazie walidacji i symulacji. Systemy
EAI, integrujÈce systemy organizacji, wystÚpujÈ w trzech fazach: walidacja i symulacja, wdroĝenie i wykonanie oraz monitorowanie i zarzÈdzanie
wydajnoĂciÈ. Systemy ERP, MRP II, CRM, SCM, MES, APS wspomagajÈ
realizacjÚ dwóch faz cyklu BPM: wdroĝenie i wykonanie oraz monitorowanie
i zarzÈdzanie wydajnoĂciÈ. Systemy QMS, odpowiedzialne za zarzÈdzanie
jakoĂciÈ zawierajÈ siÚ w fazie udoskonalania. Systemy BAM wspierajÈ realizacjÚ faz monitorowania i zarzÈdzania jakoĂciÈ. Systemy BSM w gïównej
mierze obsïugujÈ fazy monitorowania i zarzÈdzania wydajnoĂciÈ, jak teĝ
fazÚ udoskonalania. Caïy cykl ĝycia BPM, obejmujÈc wszystkie jego fazy
jest zarzÈdzany przez systemy BPM.
QMS, BSM
Ulepszanie
ERP, MRPII, CRM,
SCM, BI, BAM, EAI,
BSM, MES, APS
CAD, BI
Monitorowanie
i zarządzanie
wydajnością
Wdrożenie
i wykonanie
ERP, MRPII, CRM,
SCM, EAI,
MES, APS
Odkrywanie
i modelowanie
BPM
Walidacja
i symulacja
BI, EAI
Rys. 3. Systemy informatyczne wspierajÈce cykl ĝycia BPM. ½ródïo: opracowanie wïasne.
16
4.2. Systemy informatyczne
wspomagajÈce procesy biznesowe
Systemy BPM sÈ niezbÚdne w organizacjach zorientowanych procesowo,
abzakres ich funkcjonalnoĂci powinien byÊ dostosowany do profilu organizacji, a szczególnie procesów, które sÈ w niej realizowane. Procesy biznesowe
w organizacji i systemy informatyczne je wspierajÈce sÈ zaprezentowane
wb tabeli 1.
Procesy biznesowe w organizacji
Systemy informatyczne
Strategia i zarzÈdzanie
BAM, BI
ZarzÈdzanie zasobami informacyjnymi
BAM, EAI
ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi
ERP
ZarzÈdzanie zasobami finansowymi ib materialnymi
ERP
ZarzÈdzanie relacjami zewnÚtrznymi
BSM, EAI
ZarzÈdzanie doskonaleniem i zmianÈ
QMS
Planowanie
BI, ERP
Rozwój produktów i usïug
BI, CAD
Proces produkcji
ERP, MRP II, MES, APS
ZarzÈdzanie zaopatrzeniem
SCM
Marketing i sprzedaĝ
CRM, BI, ERP
Tab. 1. Systemy informatyczne wspierajÈce procesy biznesowe organizacji. ½ródïo:
opracowanie wïasne.
Jednym z najwaĝniejszych procesów organizacji jest tworzenie strategii
ibzarzÈdzanie. Wspierane jest to przez bieĝÈce analizy i raporty dostarczane
przez systemy BI, stanowiÈce podstawÚ planowania strategicznego. Jednym
z gïównych zaïoĝeñ systemów BI jest wspomaganie procesów podejmowania
decyzji, co idealnie wpasowuje siÚ w ten proces. Systemy BI sÈ takĝe obecne
wbdwóch innych procesach odpowiedzialnych za planowanie i rozwój produktów i usïug. W obu procesach systemy BI dostarczajÈ raportów, symulacji ibprognoz, na podstawie których podejmowane sÈ decyzje co do dalszych dziaïañ.
Systemy BAM odpowiedzialne za analizÚ wskaěników bieĝÈcej dziaïalnoĂci i dostarczanie aktualnej informacji, kreujÈ caïoĂciowy obraz kondycji
organizacji. Wraz z systemami EAI wspierajÈ proces zarzÈdzania zasobami
informacyjnymi. W tym procesie systemy EAI scalajÈ napïywajÈce z róĝnych
systemów informatycznych informacje w czytelny obraz oraz kontrolujÈ prawidïowy przepïyw procesu. Kontrola wskaěników udostÚpnianych dziÚki systemom BAM wykorzystywana jest równieĝ w procesie strategii ibzarzÈdzania.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
17
Systemy ERP, a zwïaszcza ich moduï kadrowy wspiera proces zarzÈdzania
zasobami ludzkimi i kapitaïem ludzkim. Moduï kadrowy utrzymuje wszystkie
informacje dotyczÈce pracowników istotne z punktu widzenia organizacji,
takie jak: dane kontaktowe, informacje o wynagrodzeniach, oceny wydajnoĂci i zakresy kompetencji pracowników. ZarzÈdza procesem rekrutacji,
zaczynajÈc od definiowania potrzeb odnoĂnie zatrudnienia, a koñczÈc na
planowaniu potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników.
Moduï finansowy systemów ERP odpowiedzialny jest za proces zarzÈdzania zasobami finansowymi. Jest on uwaĝany za kluczowy ze wzglÚdu na
rejestrowanie danych finansowych organizacji. Moduï finansowy gromadzi
informacje finansowe dotyczÈce wszystkich dziaïów organizacji i przedstawia
sytuacjÚ finansowÈ w postaci raportów i sprawozdañ.
Proces zarzÈdzania relacjami zewnÚtrznymi realizowany jest przy wsparciu systemów BSM i EAI. Systemy BSM koordynujÈ proces zarzÈdzania
relacjami z kontrahentami na zewnÈtrz i wewnÈtrz organizacji, wpïywajÈ
na jakoĂÊ obsïugi i kontrolujÈ przepïyw usïug. Systemy EAI wspomagajÈ
proces zarzÈdzania relacjami zewnÚtrznymi, utrzymujÈc spójnoĂÊ informacji
miÚdzy innymi systemami informatycznymi organizacji.
Proces zarzÈdzania doskonaleniem i zmianÈ jest obsïugiwany przez systemy QMS, które utrzymujÈ standardy jakoĂci. Systemy QMS zapewniajÈ
spójnoĂÊ w zakresie stosowanych metod, materiaïów, sprzÚtu i wspóïpracy
miÚdzy dziaïami funkcjonalnymi organizacji.
Proces planowania wspierany jest równieĝ przez moduï planowania
systemu ERP. Tutaj caïkowicie kontrolowany jest przebieg procesu, optymalizujÈc wykorzystanie zdolnoĂci produkcyjnych, czÚĂci, komponentów
ib zasobów materialnych z wykorzystaniem danych historycznych produkcji
i prognozowania sprzedaĝy.
Proces rozwoju produktu i usïug, poza wsparciem systemów BI, jest zarzÈdzany z wykorzystaniem systemów CAD. UmoĝliwiajÈ one projektowanie
oraz tworzenie wirtualnego obrazu produktu, uïatwiajÈc wybór odpowiedniej
wersji. Systemy BI pozwalajÈ dokonaÊ analizy sprzedaĝy obecnie istniejÈcych
produktów i usïug i na tej podstawie wyciÈgnÈÊ wnioski, jakie produkt lub
usïugi powinny byÊ rozwijane w przyszïoĂci.
Moduï produkcyjny systemów ERP, systemy MRP II oraz systemy MES
ibAPS odpowiadajÈ za zarzÈdzanie procesem produkcji. Systemy MES i APS
integrujÈ procesy produkcyjne bezpoĂrednio zwiÈzane z liniÈ produkcyjnÈ
z informacjami zarzÈdczymi w systemach ERP i MRP II.
Systemy SCM odpowiadajÈ za procesy zarzÈdzania zaopatrzeniem, obsïugujÈ proces zarzÈdzania ïañcuchem dostaw od zakupu aĝ po dostarczenie
produktu.
Systemy CRM, które sÈ odpowiedzialne za zarzÈdzanie kontaktami zbklientami, wspierajÈ proces marketingu i sprzedaĝy. WspomagajÈ pozyskiwanie
klientów, zawieranie transakcji, Ăledzenie realizacji zamówienia oraz utrzymywanie relacji z klientami, co stanowi caïoĂciowy proces obsïugi klienta.
18
Dodatkowo niektóre systemy CRM posiadajÈ funkcjonalnoĂÊ umoĝliwiajÈcÈ
realizowanie celów marketingowych, wspierajÈc tym samym proces marketingu
i sprzedaĝy. FunkcjonalnoĂÊ pozwala na prowadzenie kampanii marketingowych dla róĝnych segmentów klientów, Ăledzenie kluczowych wskaěników, rozpoznawanie trendów i budowanie na tej podstawie celów sprzedaĝowych. Tak
rozbudowane systemy CRM majÈ wbudowane narzÚdzia analityczne systemów
BI umoĝliwiajÈce prognozowanie przyszïej sprzedaĝy. Realizacja sprzedaĝy
wspierana jest przez moduï systemu ERP odpowiedzialny za przygotowanie
oferty, realizacjÚ zamówieñ, wystawianie faktur oraz obsïugÚ pïatnoĂci. Bardzo
czÚsto sprzedaĝ powiÈzana jest z obrotem towarów w magazynie, dlatego
jednoczeĂnie ïÈczy siÚ z moduïem zarzÈdzania magazynem systemu ERP.
4.3. Wdroĝenie systemów informatycznych
na potrzeby organizacji zorientowanej procesowo
Aby zwiÚkszyÊ konkurencyjnoĂÊ organizacji, zarzÈdzanie procesami musi
byÊ wspomagane przez systemy informatyczne (Olszak i Ziemba 2010b).
Bez informatycznego wspomagania trudno jest ĂledziÊ przebieg procesu
ib bardzo ïatwo moĝna przeoczyÊ ewentualne odstÚpstwa od wyznaczonych
norm. Duĝym wyzwaniem dla organizacji zorientowanych procesowo jest
wdroĝenie systemów informatycznych wspomagajÈcych poszczególne procesy
biznesowe oraz poszczególne etapy cyklu ĝycia tych procesów.
Twórcy systemów informatycznych doskonale zdajÈ sobie sprawÚ, na jakie
newralgiczne aspekty procesów i zarzÈdzania procesami naleĝy zwróciÊ szczególnÈ uwagÚ. Dlatego teĝ wdroĝenie systemów informatycznych pozwala
na korzystanie z doĂwiadczeñ producentów systemów informatycznych,
poniewaĝ wraz z gotowym systemem przekazujÈ wiedzÚ i doĂwiadczenie
w postaci konkretnych rozwiÈzañ. Ponadto, planujÈc wdroĝenie systemu
informatycznego, najpierw wykonuje siÚ analizÚ biznesowÈ, podczas której
definiuje siÚ wszystkie procesy biznesowe wystÚpujÈce w organizacji.
Tak wiÚc juĝ na tym etapie organizacja ma moĝliwoĂÊ przyjrzenia siÚ
procesom, co stanowi pierwszÈ fazÚ cyklu ĝycia BPM – odkrywanie i modelowane. NastÚpnie modelowane procesy walidowane sÈ pod kÈtem funkcjonalnoĂci wybranego systemu informatycznego i dokonuje siÚ ewentualnych
dopasowañ systemu do potrzeb organizacji tak, aby jak najlepiej odwzorowywaï poszczególne procesy proces. W tej fazie wprowadzane sÈ równieĝ
usprawnienia procesów, które moĝna uzyskaÊ dziÚki wykorzystaniu systemu
informatycznego. Jest to faza druga cyklu ĝycia BPM – walidacja i symulacja. Kolejno przechodzimy do fazy trzeciej – wdroĝenie i wykonanie, gdy
wdraĝana jest pilotaĝowa wersja systemu informatycznego, a tym samym
procesów biznesowych, które obsïuguje. NastÚpnie system informatyczny jest
testowany przez uĝytkowników, gdzie wykonujÈ oni swoje dotychczasowe
obowiÈzki, ale z wykorzystaniem systemu informatycznego i zdefiniowanych procesów. Na tym etapie zgïaszane sÈ wszystkie nieprawidïowoĂci lub
ewentualne usprawnienia. Stanowi to fazÚ czwartÈ cyklu ĝycia BPM – monivol. 10, nr 3 (38), 2012
19
torowanie i zarzÈdzanie wydajnoĂciÈ. Po wstÚpnych testach i zgïoszonych
uwagach system informatyczny jest dopracowywany i wdraĝany w ostatecznej
formie. DziaïajÈcy system jest objÚty usïugÈ powdroĝeniowÈ, która obejmuje
modyfikacje systemu na ĝyczenie uĝytkownika w przypadku zgïoszenia takiej
potrzeby. Jest to juĝ ostatnia faza cyklu ĝycia BMN – ulepszanie.
Gdy podczas przepïywu procesu zostanÈ dostrzeĝone obszary, które
moĝna wykonaÊ bardziej efektywnie, istnieje moĝliwoĂÊ ich poprawy. Jak
wiÚc moĝna zauwaĝyÊ, samo wdroĝenie systemu informatycznego idealnie
wpasowuje siÚ w cykl ĝycia BPM, co jest szczególnie istotne dla organizacji
zarzÈdzanych procesowo i stanowi argument przemawiajÈcy za przydatnoĂciÈ tych systemów. Ponadto systemy informatyczne pomagajÈ kontrolowaÊ
takie aspekty, jak:
– Ăledzenie przebiegu procesu,
– widocznoĂÊ wszystkich uczestników procesu,
– monitorowanie wydajnoĂci procesu w czasie rzeczywistym,
– przepïyw informacji miÚdzy pracownikami,
– koordynacjÚ wprowadzanych zmian w procesie.
Przykïadem systemów BPM wprowadzajÈcych takie rozwiÈzania jest
oprogramowanie IBM Business Process Manager, SAP NetWeaver BPM,
Oracle BPM Suite 11g. SÈ to przykïady zaprezentowane w rankingu systemów BPM w raporcie Gartnera (Garnter Research 2010), gdzie ïÈcznie
wymienionych jest okoïo 27 rozwiÈzañ. ¥wiadczy to o duĝym potencjale
tych rozwiÈzañ, które sÈ wykorzystywane na równi z systemami ERP i BI.
Dla porównania w rankingu systemów ERP (Computerwold Polska 2011a)
wyróĝnia siÚ okoïo 54 rozwiÈzañ, natomiast w rankingu systemów BI (Computerwold Polska 2011b) wyróĝnia siÚ okoïo 29 rozwiÈzañ.
5. Podsumowanie
PodejĂcie procesowe staje siÚ metodÈ zarzÈdzania wspóïczesnÈ organizacjÈ. DziÚki wsparciu koncepcji, metod, narzÚdzi i technologii informatycznych jest coraz bardziej dostÚpna i ïatwiejsza do zastosowania. Dodatkowo systemy informatyczne tworzone sÈ w sposób wymuszajÈcy realizacjÚ
okreĂlonych procesów biznesowych. Wdroĝenie systemu informatycznego
skutkuje zdefiniowaniem procesów biznesowych i podÈĝaniem zgodnie
zb cyklem ĝycia BPM.
Systemy informatyczne nie tylko wspierajÈ cykl ĝycia zarzÈdzania procesami biznesowymi, ale równieĝ ukierunkowujÈ dziaïanie dziaïów funkcyjnych organizacji, wprowadzajÈc realizacjÚ zadañ przez procesy. ÈczÈ
tym samym orientacjÚ funkcjonalnÈ organizacji z orientacjÈ procesowÈ. Jest
to o tyle korzystne, ĝe organizacja nie wymaga diametralnej reorganizacji
swojej struktury, aby mogïa funkcjonowaÊ bardziej efektywnie. Wystarczy
zastosowanie podejĂcia procesowego i wdroĝenie systemu wspomagajÈcego
zarzÈdzanie procesami, czyli systemu BPM.
20
Technologie informatyczne rozwijajÈ siÚ w kierunku zïoĝonych rozwiÈzañ,
gdzie w jednym systemie informatycznym (Business Performance Management) zawarte sÈ funkcje wchodzÈce w skïad takich systemów jak: BI, BAM,
BPM, BSM, EAI (Olszak i Ziemba 2010a; Eckerson 2004; Spangenberg
1994; Melchert i Winter 2004; Miranda 2004). Dlatego wkrótce wdroĝenie
jednego systemu informatycznego bÚdzie obsïugiwaïo wiÚkszoĂÊ procesów
biznesowych organizacji. Internet równieĝ przyczynia siÚ do rozwoju podejĂcia procesowego za pomocÈ technologii Web 2.0 pozwalajÈcej wyjĂÊ poza
ramy organizacji i wymianÚ doĂwiadczeñ z uĝytkownikami podobnych procesów (Kania 2010).
Mimo ĝe na polskim rynku systemy BPM nie sÈ jeszcze tak znane jak
ERP, to – w Ălad doĂwiadczeñ organizacji amerykañskich – z pewnoĂciÈ stanÈ
siÚ równie popularne i szeroko wykorzystywane. PodÈĝajÈc za tym trendem,
artykuï stanowi wstÚp do dalszych badañ dotyczÈcych systemów zarzÈdzania
procesami biznesowymi w organizacjach zorientowanych procesowo.
Informacje o autorkach
Dr hab. prof. UE Ewa Ziemba – Katedra Informatyki Ekonomicznej, Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach. E-mail: [email protected].
Mgr Iwona ObïÈk – Bytomska Spóïka Informatyczna COIG-4 Sp. z o.o. E-mail:
[email protected].
Bibliografia
APQC’s International Benchmarking Clearinghouse 1996. Process classification framework,
Arthur Andersen & Co, http://www.numa.org.br/download/Desenv_Produto/framewrk.pdf, odczyt: 12.04.2012.
Bitkowska, A. 2009. ZarzÈdzanie procesami biznesowymi w przedsiÚbiorstwie, Warszawa:
Wyĝsza Szkoïa Finansów i ZarzÈdzania.
Brilman, J. 2002. Nowoczesne koncepcje i metody zarzÈdzania, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
CieĂliñski, W.B. 2011. Doskonalenie procesowej orientacji przedsiÚbiorstw, Wrocïaw: Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocïawiu.
Computerwold Polska 2011a. Aplikacje biznesowe, kompendium ERP. Computerworld
Polska, czerwiec, s. 28–32.
Computerwold Polska 2011b. Aplikacje biznesowe, kompendium analityki biznesowej.
Computerworld Polska, paědziernik, s. 16–19.
Davenport, T. 1993. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Boston: Harvard Business School Press.
Davenport, T.H. i J.E. Short 1990. The New Industrial Engineering, Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, nr 4 (31), s. 11–27.
Debevoise, T. 2005. Business Process Management with a Business Rules Approach, Virginia: Business Knowledge Architects.
Dresner, H. 2003. Business Activity Monitoring: BAM Architecture, Gartner Symposium
ITXpo, Cannes: Gartner Group, s. 4–7.
Durlik, I. 1998. Restrukturyzacja procesów gospodarczych, reengineering teoria i praktyka,
Warszawa: Placet.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
21
Eckerson, W. 2004. Best Practices in Business Performance Management: Business and
Technical Strategies. TDWI Report Series. A 101communications Publication, marzec,
http://www.olap.it/Articoli/2004_Best_Practices_Business_Report.pdf, odczyt:
12.04.2012.
Feng, S.C. 2000. Manufacturing Planning and Execution Software Interfaces. Journal of
Manufacturing Systems, nr 19, s. 1–17.
Gartner Research 2005. Selection Requirements for Business Activity Monitoring Tools,
Gartner Research, ID Number: G00126563.
Gartner Research 2010. Magic Quadrant for Business Process Management Suites, Garnter Research, ID Number: G00205212.
Gartner Research 2011. Hype Cycle for Business Process Management, Gartner Research,
ID Number: G00214214.
Grajewski, P. 2007. Organizacja procesowa, Projektowanie i konfiguracja, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Hammer, M. i J. Champy 1994. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, New York: Harper Business.
Hammond, P.H. 1986. Developments in Computer-aided Control System Design. Computer-Aided Design, nr 10 (18), s. 552–557.
Harrington, J. 1991. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total
Quality, Productivity and Competitiveness, New York: McGraw Hill.
Hernaus, T. 2008. Process-based Organization Design Model: Theoretical Review and
Model Conceptualization. Working Paper Series, nr 6.
Hirz, M., Harrich, A. i P. Rossbacher 2011. Advanced Computer Aided Design Methods
for Integrated Virtual Product Development Processes. Computer Aided Design and
Applications, nr 6 (8), s. 901–913.
InterSystems Corporation 2004. Ensemble Whitepapers: Enabling the Real-time Enterprise
Business Activity Monitoring with Ensemble, http://www.intersystems.com/ensemble/
whitepapers/pdf/RealTime_BAM_WP.pdf, odczyt: 12.04.2012.
Januszewski, A. 2008. FunkcjonalnoĂÊ informatycznych systemów zarzÈdzania. Tom 2. Systemy Business Intelligence, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Jeston, J. i J. Nelis 2008. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementation, 2nd edition, Elsevier.
Johansson, H.J., McHugh, P., Pendlebury, A.J. i W.A. Wheeler 1993. Business Process
Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance, Chichester: John Wiley
& Sons.
Kania, K. (red.) 2010. Technologie informatyczne Firmy 2.0, Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
Kasprzak, T. (red.) 2000. Integracja i architektury systemów informacyjnych przedsiÚbiorstw,
Warszawa: Wydziaï Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego.
Keen, M., Ackerman, G., Azaz, I., Haas, M., Johnson, R., Kim, J. i P. Robertson 2006.
Patterns: SOA Foundation – Business Process Management Scenario, IBM Red-Books
2006.
Ketchen, Jr. D.J. i L.C. Giunipero 2004. The Intersection of Strategic Management and
Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, nr 33, s. 51–56, DOI:
10.1016/j.indmarman.2003.08.010.
Kimball, R. i M. Ross 2002. The Data Warehouse Toolkit: The Complete Guide to Dimensional Modelling, New York: Wiley Computer Publishing.
Kirchmer, M. 2009. High Performance through Process Excellence: From Strategy to Operations, Springer.
Klonowski, Z.J. 2004. Systemy informatyczne zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem, modele rozwoju
i wïasnoĂci funkcjonalne, Wrocïaw: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocïawskiej.
22
Lindsay, A., Downs, D. i K. Lunn 2003. Business Processes – Attempts to Find a Definition. Information and Software Technology, nr 45, s. 1015–1019, DOI: 10.1016/
S0950-5849(03)00129-0.
Mantzana, V. i M. Themistocleous 2006. Benefits and Barriers Related to EAI Adoption:
The Case of a Healthcare Organization, European Conference on Information Systems,
http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20060174.pdf, odczyt: 12.04.2012.
McCormack, K.P. 1999. The Development of a Measure of Business Process Orientation,
http://www.prosci.com/mccormack.htm, odczyt: 12.04.2012.
Melchert, F. i R. Winter 2004. The Enabling Role of Information Technology for Business
Performance Management. Decision Support in an Uncertain and Complex World, The
IFIP TC8/WG8.3 International Conference, http://web.iwi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.
nsf/0/F3D68C655A0F3195C12570A30051E3F6/$file/DSS2004.pdf, odczyt: 12.04.2012.
Miranda, S. 2004. Beyond BI: Benefiting from Corporate Performance Management
Solutions. Financial Executive, nr 2 (20), s. 58–61.
Muehlen, M.Z. i M. Rosemann 2004. Multi-paradigm Process Management. Workshops
– 5th Workshop on Business Process Modelling, Development and Support, s. 169–175,
http://pdf.aminer.org/000/074/466/multi_paradigm_process_management.pdf, odczyt:
12.04.2012.
Olszak, C.M. i E. Ziemba 2007. Approach to Building and Implementing Business Intelligence Systems. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management,
nr 2, http://www.ijikm.org/Volume2/IJIKMv2p135-148Olszak184.pdf, odczyt:
12.04.2012.
Olszak, C.M. i E. Ziemba 2010a. Business Performance Management for Competitive
Advantage in the Information Economy. Journal of Internet Banking and Commerce,
nr 3 (15), s. 93–104.
Olszak, C.M. i E. Ziemba (red.) 2010b. Kierunki rozwoju spoïeczeñstwa informacyjnego
ibgospodarki opartej na wiedzy w Ăwietle ĂlÈskich uwarunkowañ regionalnych, Katowice:
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.
Perechuda, K. 2000. ZarzÈdzanie przedsiÚbiorstwem przyszïoĂci – koncepcje, modele, metody,
Warszawa: Placet.
Pourshahid, A., Amyot, D., Peyton, L., Ghanavati, S., Chen, P., Weiss, M. i A.J. Forster
2009. Business Process Management with the User Requirements Notation. Electronic Commerce Research, nr 4 (9), s. 269–316, DOI: 10.1007/s10660-009-9039-z.
Repa, V. 2011. Business Process Modelling Notation from the Methodical Perspective, ServiceWave 2010 Workshops, Berlin–Heidelberg: Springer-Verlag, s. 160–171, DOI:
10.1007/978-3-642-22760-8_18.
Richards, K.A. i E. Jones 2008. Customer Relationship Management: Finding Value
Drivers. Industrial Marketing Management, nr 2 (37), s. 120–130, DOI: 10.1016/j.
indmarman.2006.08.005.
Rudden, J. 2007. Making the Case for BPM: A Benefits Checklist. BPTrends, http://www.
bptrends.com/publicationfiles/01-07-ART-MakingtheCaseforBPM-BenefitsChecklistRudden.pdf, odczyt: 12.04.2012.
Sattarova, F.Y. 2009. Model of Business Service Management with Security Approach.
International Journal of Advanced Science and Technology, nr 9, s. 39–50, DOI:
10.1.1.178.2022.
Schumm, D., Leymann, F. i A. Streule 2010. Process Views to Support Compliance Management in Business Processes, E-commerce and Web Technologies: 11th International
Conference, Springer, DOI: 10.1007/978-3-642-15208-5_12.
Silver, B. 2006. Associates: The 2006 BPMS Report: Understanding and Evaluating BPM
Suite, Published in collaboration with BPMInstitute.org.
Smith, H. i P. Finger 2003. Business Process Management: The Third Wave, Meghan-Kiffer Press.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
23
Spangenberg, H. 1994. Understanding and Implementing Performance Management, Juta
& Company.
Umble, E.J., Haft, R.R. i M.M. Umble 2003. Enterprise Resource Planning: Implementation Procedures and Critical Success Factors. European Journal of Operational
Research, nr 2 (146), s. 241–257.
Ulrich, W. 2001. Enterprise Application Integration. Cutter IT Journal, nr 8, s. 2–36.
Van Der Aalst, W.M.P., Hofstede, A.H.M.T. i M. Weske 2003. Business Process Management: A Survey, w: BPM’03 Proceedings of the 2003 international conference on Business process management, s. 1–12. Berlin: Springer-Verlag.
Van der Wiele, T., Dale, B. i R. Williams 2000. Business Improvement through Quality
Management Systems. Management Decision, nr 1 (38), s. 19–23.
Van Looy, A., De Backer, M. i G. Poels 2010. Which Maturity Is Being Measured? AbClassification of Business Process Maturity Models, Eindhoven: SIKS/BENAIS Conference
on Enterprice Information Systems.
Vonderheide-Liem, D.N. i B. Pate 2004. Applying Quality Methodologies to Improve Healthcare: Six Sigma, Lean Thinking, Balanced Scorecard, and More, HCPro Inc..
Weske, M. 2007. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, Berlin: Springer.
Winn, S. i M. Thwe Oo 2011. Multi-agent Model for Automation of Business Process
Management System Based on Service Oriented Architecture. Engineering and Technology, nr 74, s. 670–675.
Zairi, M. 1997. Business Process Management. Journal MCB University Press, nr 1,
s.b 64–80, DOI: 10.1108/14637159710161585.
24

Systemy informatyczne w organizacjach zorientowanych procesowo

Transkrypt

Podobne dokumenty

Babolat Pulsion BPM Allcourt Kobiece biało/ różowe

Pobierz broszurę PDF

Inogen One® G2

inogen one® g3 system