docOcena centrum zysków w controllingu operacyjnym
download 
Reklamacja Transkrypt
Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym
Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym Janusz Nesterak 1. Wstęp. Kierownik ośrodka odpowiedzialności stoi permanentnie w obliczu konieczności podejmowania bieżących i perspektywicznych decyzji, zapewniających sprawne funkcjonowanie jednostki gospodarczej, realizację wyznaczonego celu działania oraz skuteczność w walce konkurencyjnej. Dla uzyskania rzetelnej i wiarygodnej informacji o skuteczności oraz efektywności funkcjonowania wydzielonych w firmie ośrodków odpowiedzialności konieczne jest zbudowanie odpowiedniego systemu ocen. Właściwym wydaje się wybranie controllingu, który jako system sterowania wynikiem finansowym wewnątrz firmy, obok wyznaczenia celów dla ośrodków odpowiedzialności wymaga przeprowadzenia szczegółowego pomiaru uzyskanych wyników i powiązania z nimi motywacyjnego systemu wynagradzania. Celem niniejszego referatu jest prezentacja sposobu oceny stopnia realizacji zadań powierzonych kierownikowi centrum zysku. Dzięki szybkiemu rozwojowi metod pomiaru możliwy staje się obecnie rozbudowany monitoring wyodrębnionych w przedsiębiorstwie centrów odpowiedzialności. 2. Realizacja budżetu centrum zysków Celem wprowadzenia controllingowego systemu ocen ośrodków odpowiedzialności jest bieżące informowanie kierowników o konieczności podjęcia określonych przedsięwzięć. Realizowane jest to zwykle poprzez proces sterowania i kontrolę wykonania budżetu. Wyodrębnione w toku kontroli odchylenia od budżetu kosztów, ustalone poprzez porównanie wykonania z danymi budżetu, pozwalają na ocenę, czy podjęte decyzje były poprawne, czy Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. 2 prawidłowo zrealizowane i czy przyniosły spodziewane efekty. Wnioski z analizy wykonania budżetu stanowią podstawę do podjęcia działań korygujących (rysunek 1). Rysunek 1. Proces oceny realizacji budżetu w centrach odpowiedzialności. wejście Budżet centrum Proces realizacji budżetu centrum [2] [1] wyjście REGULATOR Porównanie wyników z budżetem ( analiza odchyleń ) [4] Wyniki rzeczywiste centrum [3] Sprzężenie zwrotne Źródło: opracowanie własne. Zadaniem systemu oceny jest rejestracja powstałych odchyleń od wartości budżetowych oraz przekazywanie raportów odpowiednim kierownikom w celu umożliwienia im podjęcia działań korygujących, które w przyszłości powinny przyczyniać się do osiągnięcia wyników zgodnych z budżetowanymi. Wyznaczając przebieg procesów zachodzących w firmie nie jest wskazane, aby podział zadań był zbyt ogólny, gdyż utracić można wówczas istotne informacje dla danego problemu. Z drugiej strony niewłaściwe jest także zbyt drobiazgowe badanie przebiegu każdego procesu, gdyż gromadzi się wówczas informacje, o znikomej wartości poznawczej. Z dotychczasowych doświadczeń wynika, że w początkowym okresie przebudowy systemu informacyjnego w centrach kadra firmy nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia. Właściwsze wydaje się wówczas ustalanie zadań na niskim poziomie szczegółowości. Zbyt precyzyjne ustalanie parametrów może spowodować wystąpienie trudności technicznych w sprawnym funkcjonowaniu controllingu. Przykładowe drzewo odchyleń w centrum zysków zaprezentowano na rysunku 2. Rysunek 2. Drzewo odchyleń wykonania budżetu w centrum zysku. ODCHYLENIE BUDŻETOWANEGO WYNIKU CENTRUM ZYSKU Odchylenie całkowite przychodów ze sprzedaży Odchylenie cen sprzedaży Odchylenie całkowite kosztów produkcji Odchylenie rozmiarów sprzedaży Odchylenie ilości sprzedaży Odchylenie wielkości rynku Odchylenie kosztów stałych Odchylenie kosztów zmiennych Odchylenie struktury sprzedaży Odchylenie udziału w rynku Źródło: opracowanie na podstawie C.Drury, Rachunek kosztów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.444. Janusz Nesterak – Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym 3 System ustalania zadań i rozliczania kierowników z ich wykonania obejmuje zarówno sprzężenia wyprzedzające, jak i zwrotne. Te pierwsze oznaczają, że wielkości założone w budżecie centrum kosztów powinny być przewidzianymi rzeczywistymi jego wynikami, a podjęcie działań korygujących następuje jeszcze przed pojawieniem się odchyleń. Sterowanie zwrotne obejmuje natomiast proces porównywania osiągniętych stanów na wyjściu z założonymi w budżecie i podejmowanie działań niezbędnych w celu dokonania korekty powstałych odchyleń. Sprawozdaniem, który dostarcza porównań pomiędzy danymi rzeczywistymi a planowanymi, jest rachunek odpowiedzialności, występujący zwykle w postaci raportów z wykonania budżetów. Wykazuje się w nim wartości planowane, skorygowane, rzeczywiste oraz odchylenia od przewidywanych wartości. Korekta jest rezultatem innego niż zaplanowano stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej. Chodzi o wyliczenie poziomu kosztów dla faktycznie wykonanej wielkości produkcji (rysunek 3). Rysunek 3. Procedura ustalania skorygowanego budżetu. Krok 1. Wyliczenie stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych danego centrum zysków: Wykonanie ----------------- x 100 Plan Krok 2. Skorygowanie wyliczonym stopniem wykorzystania mocy produkcyjnej wszystkich budżetowanych parametrów zmiennych. Krok 3. Dodanie do skorygowanych parametrów zmiennych, planowanych (niezmienionych) ekonomicznych parametrów stałych danego ośrodka. Źródło: opracowanie własne. Poza bieżącymi odchyleniami analizuje się także powstałe od początku okresu budżetowego odchylenia w układzie narastającym. Dzięki kumulowanym wartościom kierownik otrzymuje bieżącą informację o stopniu realizacji rocznego budżetu. W uzasadnionych przypadkach mogą zdarzyć się sytuację, w których wykonanie zadań miesięcznych odbiega od przyjętych założeń, przy czym zawsze należy dążyć do pełnej realizacji rocznego budżetu. Z drugiej strony informacja o kumulowanych wartościach budżetowych pozwala controllerowi zareagować w przypadku wystąpienia drastycznych niedociągnięć. Po ustaleniu odchyleń całość wyników powinna być zestawiona w raporcie kontrolno-wynikowym, w którym wyodrębnia się poszczególne kategorie kosztów, przychodów zarówno innych parametrów ekonomicznych, zarówno planowane, jak i rzeczywiste. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. 4 3. Mierniki oceny centrum zysków. W praktyce i teorii ocen można skonstruować bardzo wiele mierników, których liczba zależeć będzie z jednej strony od zakresu danych, jakimi dysponuje controller, z drugiej zaś od racjonalności potrzeb ich tworzenia. Generalnie w praktyce można wyróżnić cztery główne grupy mierników oceny centrów zysku, które opierają się na: kosztach, przychodach, marżach oraz wskaźniki oceny kondycji ekonomiczno-finansowej centrum zysku. Do pierwszej grupy wskaźników oceny centrum zysku należą miary, których głównym parametrem obliczeniowym są koszty (tabela 1). Tabela 1. Mierniki oceny centrów zysku oparte na kosztach. Miernik Sposób obliczenia Pożądany Koszty zmienne rzeczywiście poniesione ----------------------------------------------------Koszty zmienne planowane spadek Koszty stałe rzeczywiście poniesione ----------------------------------------------------Koszty stałe planowane spadek Koszty ogółem rzeczywiście poniesione ----------------------------------------------------Koszty ogółem planowane spadek Koszty ogółem centrum zysku -------------------------------------------------Koszty ogółem całego przedsiębiorstwa spadek Relacja kosztów stałych do kosztów ogółem w centrum zysków Koszty stałe centrum zysku ------------------------------------------Koszty ogółem centrum zysku spadek Relacja kosztów zmiennych do kosztów ogółem w centrum zysków Koszty zmienne centrum zysku ------------------------------------------Koszty ogółem centrum zysku spadek Koszty rzeczywiście poniesione – Koszty planowane -------------------------------------------------------------------Koszty planowane spadek Wskaźnik dotrzymania kosztów zmiennych Wskaźnik dotrzymania kosztów stałych Wskaźnik dotrzymania kosztów ogółem Relacja kosztów łącznych centrum zysków do kosztów ogółem firmy Wskaźnik zmiany poziomu kosztów Źródło: opracowanie na podstawie: J.Nesterak, Controlling – system oceny centrów odpowiedzialności, wydanie II, Wyd. ANVIX, Kraków 2003, ss. 200-201; M. Sierpińska, B. Niedbała, System controllingu operacyjnego w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, Kraków, 2000, ss. 179-183. Pierwsze trzy wskaźniki (1-3) badają stopień dotrzymania przez centrum zaplanowanych kosztów. Im ich poziom jest niższy od jedności tym sytuacja podmiotu ocenianego jest lepsza. Kolejna miara (4) pozwala uzyskać informację o udziale kosztów danego centrum w kosztach ogólnych całej firmy. Analiza struktury kosztów (5-6) informuje natomiast o poziomie kosztów zależnych i niezależnych od decyzji menedżera ośrodka. Ostatni ze wskaźników (7) informuje o tempie zmiany kosztów w budżetowanym okresie. Drugą grupę wskaźników oceny centrów zysku można zbudować w oparciu o przychody ze sprzedaży uzyskane przez centrum zysku. (tabela 2). Janusz Nesterak – Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym 5 Tabela 2. Mierniki oceny centrów przychodów. Miernik Stopień realizacji planowanych przychodów Przyrost przychodów ze sprzedaży Udział w rynku Struktura przychodów Relacja upustów i rabatów w przychodach ze sprzedaży Źródło: Sposób obliczenia Pożądany Przychody rzeczywiście uzyskane przez centrum przychodów ---------------------------------------------------------------------------Przychody planowane centrum przychodów > 100% wzrost Przychody rzeczywiste - Przychody planowane ------------------------------------------------------------Przychody planowane wzrost Przychody ze sprzedaży centrum zysku -----------------------------------------------------------------------Wielkość sprzedaży danego produktu lub usługi na rynku wzrost Przychody centrum ze sprzedaży danego produktu lub usługi -------------------------------------------------------------------Przychody ze sprzedaży całej firmy wzrost Wartość upustów i rabatów ----------------------------------------------------------------Przychody ze sprzedaży danego produktu lub usług constans lub spadek M.Sierpińska, B.Niedbała, System controllingu operacyjnego w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, Kraków, 2000, ss. 248-250. Z kolei mierniki oparte na marżach pokrycia, są swoją konstrukcją zbliżone do klasycznych, powszechnie stosowanych przez praktyków wskaźników. Zmiana występuje jednakże zarówno w sposobie ustalenia wyniku, który jest elementem obliczeniowym tych wskaźników, jak również w interpretacji uzyskanych rezultatów (tabela 3). Tabela 3. Przykładowe mierniki oceny centrów zysku oparte na marżach pokrycia Miernik Sposób obliczenia Pożądany Marża pokrycia II --------------------------------------------------Przychody ze sprzedaży centrum zysku wzrost Wykonana marża pokrycia II – Planowana marża pokrycia II 1 + ------------------------------------------------------------------------Planowana marża pokrycia II wzrost Wykonana marża pokrycia II – Planowana marża pokrycia II -----------------------------------------------------------------------Planowana liczba roboczogodzin wzrost Marża przypadająca na rzeczywiste maszynogodziny Marża pokrycia II ---------------------------------------------------------------Liczba faktycznie przepracowanych maszynogodzin wzrost Zmiana marży w relacji do rzeczywiste maszynogodzin Wykonana marża pokrycia II – Planowana marża pokrycia II ----------------------------------------------------------------------Liczba faktycznie przepracowanych maszynogodzin wzrost Marża pokrycia II -----------------------------------------Posiadane moce produkcyjne wzrost Marża pokrycia na jednego pracownika Marża pokrycia II ----------------------------------Ilość pracowników wzrost Marża pokrycia na jednego klienta Marża pokrycia II ----------------------------------Ilość klientów wzrost Stopa marży I Stopień wykonania planu Zmiana marży przypadająca na planowane roboczogodziny Marża pokrycia na jednostkę mocy produkcyjnych Źródło: opracowanie na podstawie: J.Nesterak, Controlling – system oceny centrów odpowiedzialności, wydanie II, Wyd. ANVIX, Kraków 2003, ss. 202-203; S. Nowosielski, Centra kosztów i centra zysków w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2001, s.154; M. Sierpińska, B. Niedbała, System controllingu operacyjnego w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, Kraków, 2000, ss. 244-245. 6 Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. W controllingowym systemie ocen ośrodków odpowiedzialności wynikiem najczęściej wykorzystywanym przy pomiarze jest marża pokrycia kosztów II. Jest ona najlepszym parametrem badającym efektywność ośrodka odpowiedzialności, gdyż jej poziom określa zakres odpowiedzialności tego centrum. Poziom marży pokrywa koszty zmienne i koszty stałe, które znajdują się pod kontrolą menedżera centrum zysku. Marża wykonana odzwierciedla faktyczny wynik uzyskany w centrum, natomiast marża planowana jest rezultatem ustalonych pozycji budżetowych. Dodatnia różnica pomiędzy tymi marżami oznacza, że centrum wypracowało w danym okresie więcej niż zaplanowano: Zmiana poziomu marży planowanej = Marża pokrycia II (wykonana) - Marża pokrycia II ( planowana ) Tworząc natomiast iloraz tych marż menedżer ośrodka otrzymuje informację na temat stopnia realizacji planowanej marży: Stopień realizacji planowanej marży pokrycia = Marża pokrycia II (wykonana) ---------------------------------------------Marża pokrycia II ( planowana ) x 100 Gdyby okazało się, że wskaźnik ten odbiega od jedności zarówno w górę, jak i w dół, należałoby posłużyć się analizą przyczynową dla znalezienia powodów takiego stanu. Zadaniem stopy marży brutto (1) jest pokazanie udziału marży w przychodach, które centrum zysku powinno osiągnąć, aby móc realizować zamierzony cel. Kombinacją wyżej omówionych miar jest syntetyczny wskaźnik pozwalający ocenić stopień wykonania zadań powierzonych centrum (2). W zależności od rodzaju zadania postawionego przed centrum zysku wskaźnik ten może być elastycznie dostosowywany do zmieniających się potrzeb analitycznych. W przypadku wysokiej pracochłonności można zastosować do oceny poziom marży przypadającej na roboczogodzinę (3). Obliczony wynik jest porównywany z budżetem, poprzednim okresem lub wynikami innych ośrodków. Ilość roboczogodzin odczytywana jest z prowadzonej w centrum dokumentacji. Z tego powodu występuje potrzeba równoległego badania dwóch wskaźników, różniących się mianownikiem. W pierwszym wykazuje się ilość roboczogodzin wynikających z budżetu, w drugim z faktycznie zmierzonych. Duży udział w centrum maszyn i urządzeń, generujących koszty stałe związane z utrzymaniem ich gotowości, staje się podstawą wyznaczenia marży pokrycia przypadającej na maszynogodzinę (4-5). Poziom tych wskaźników należy porównywać w czasie, a im jest on wyższy, tym lepiej to świadczy o ocenianym centrum. Interpretacja tych wskaźników jest analogiczna jak przy miernikach opartych na roboczogodzinach. W przypadku, gdy marża pokrycia na jednostkę posiadanych mocy produkcyjnych (6) rośnie, oznacza to, że kierownictwo efektywnie je wykorzystuje. Poziom marży pokrycia na jednego pracownika (7) wskazuje na efektywność Janusz Nesterak – Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym 7 wykorzystania pracowników centrum zysku. W ośrodku zatrudniającym znaczną liczbę pracowników praktykuje się modyfikację mianownika drugiego ze wskaźników, przyjmując w jego miejsce liczbę pracowników zatrudnionych w różnych komórkach funkcjonalnych. Podobną analizę można przeprowadzić w odniesieniu do klientów centrum (8). Zaprezentowane mierniki skłaniają się w stronę krótkookresowej maksymalizacji wyniku oraz koncentracji uwagi kierownictwa podmiotu wewnętrznego na kwantyfikowalnej stronie oceny. Bazą ich porównań mogą być zarówno wielkości planowane, jak i historyczne. Ocenę wykonania zadań wyznaczonych dla centrum zysku kończy czwarta grupa wskaźników, która oparta jest na wybranych obszarach finansowych i technicznoekonomicznych centrum. Precyzyjne badanie centrum zysku wymaga dogłębnej analizy czynników wpływających na poziom przychodów ze sprzedaży oraz kosztów poniesionych na ich uzyskanie (tabela 4). Tabela 4. Wskaźniki oceny stopnia gospodarowania wybranymi zasobami centrum zysku. Miernik Czas pracy Stopień realizacji zamówień Stopień wykorzystania maszynogodzin Sposób obliczenia Pożądany Efektywny czas pracy ---------------------------------Nominalny czas pracy wzrost Produkcja sprzedana ---------------------------------Produkcja zamówiona wzrost Maszynogodziny faktycznie przepracowane ----------------------------------------------------------Maszynogodziny planowane - Reklamacje w budżetowanym okresie ---------------------------------------------------------------Przychody ze sprzedaży rzeczywiście uzyskane spadek Cykl zapasów Średni stan zapasów w budżetowanym okresie --------------------------------------------------------------- x ilość dni Przychody ze sprzedaży centrum zysku - Cykl należności Średni stan należności w budżetowanym okresie --------------------------------------------------------------- x ilość dni Przychody ze sprzedaży centrum zysku - Należności ściągalne -------------------------------------------Należności przeterminowane wyższy Zadłużenie krótkoterminowe centrum zysku --------------------------------------------------------Kapitał własny centrum zysku optymalny Gotówka operacyjna ---------------------------------------Łączna sprzedaż centrum zysku optymalny Jakość produkcji Wskaźnik windykacji należności Wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego Poziom gotówki operacyjnej w relacji do obrotu Poziom wartości dodanej na zatrudnionego lub roboczogodzinę Poziom wartości dodanej na roboczogodzinę Sprzedaż netto (bez VAT) – Koszty materialne bez amortyzacji -----------------------------------------------------------------------------Liczba pracowników Sprzedaż netto (bez VAT) – Koszty materialne bez amortyzacji -----------------------------------------------------------------------------Liczba faktycznie przepracowanych roboczogodzin wyższy wyższy Źródło: opracowanie własne. Z grupy miar oceniających kondycję ekonomiczno-finansową centrum zysku na szczególną uwagę zasługują miary z obszaru zadłużenia, badające poziom zadłużenia krótkoterminowego centrum zysku, rentowności oraz sprawności działania, czyli efektywnego zarządzania Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. 8 przekazanymi kierownikowi centrum zysku zasobami gospodarczymi. Jednym z najważniejszych obszarów, które należy poddać ocenie, jest jednakże płynność finansowa. Jej zachowanie jest niezwykle ważne z punktu widzenia efektywności działania ośrodka, a zwłaszcza terminowego regulowania przez niego zobowiązań. W zależności od rodzaju wielkości, które zostaną do siebie odniesione, w formule określającej tę wielkość można wyróżnić dwie metody pomiaru płynności finansowej: statyczną, pozwalającą dokonać oceny poprzez uwzględnienie wielkości zasobowych, tj. stanów środków obrotowych i zobowiązań bieżących nas początku i końcu okresu sprawozdawczego, oraz dynamiczną, w której uwzględnia się strumienie przepływów środków pieniężnych w okresie budżetowym. Druga z prezentowanych metod jest bardziej wiarygodna, gdyż oparta jest na wielkościach strumieniowych, które ulegają ciągłym zmianom, w przeciwieństwie do metody statycznej, która zachowuje swoją aktualność tylko w momencie, na który sporządzono sprawozdanie budżetowe będące źródłem danych (tabela 5). Tabela 5. Wybrane statyczne i dynamiczne wskaźniki oceny płynności finansowej centrum zysku. Miernik Sposób obliczenia Statyczne mierniki oceny płynności finansowej centrum zysku Wskaźnik bieżącej płynności finansowej Wskaźnik przyśpieszonej płynności finansowej (szybki) Wskaźnik środków pieniężnych Wskaźnik natychmiastowej płynności Majątek obrotowy centrum zysku (CZ) -------------------------------------------------------------------------------Zobowiązania krótkoterminowe zaciągnięte przez centrum zysku Majątek obrotowy CZ – Zapasy CZ --------------------------------------------Zobowiązania krótkoterminowe CZ Środki pieniężne CZ + Papiery wartościowe do obrotu CZ -----------------------------------------------------------------------Zobowiązania krótkoterminowe CZ Środki pieniężne CZ ----------------------------------------------------------------------------Zobowiązania krótkoterminowe CZ wymagane do 3 miesięcy Dynamiczne mierniki oceny płynności finansowej centrum zysku Dynamiczny wskaźnik płynności Wskaźnik dziennej płynności dyspozycyjnej Przepływy pieniężne operacyjne centrum zysku -------------------------------------------------------------Zobowiązania krótkoterminowe centrum zysku Aktywa płynne CZ ---------------------------------------------------- x ilość dni Planowane dzienne koszty pieniężne CZ Wskaźnik dziennego dyspozycyjnego pieniądza Papiery wartościowe do obrotu CZ + środki pieniężne CZ --------------------------------------------------------------------------- x ilość dni Planowane dzienne koszty pieniężne CZ Wskaźnik salda płynności netto Papiery wartościowe do obrotu + środki pieniężne – Zob. wekslowe ---------------------------------------------------------------------------------------Aktywa ogółem będące w dyspozycji centrum zysku Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1998, ss. 35-72; M. Sierpińska, J. Nesterak, Problemy pomiaru płynności finansowej i ich implikacje w praktyce spółek giełdowych, „Wiadomości Gospodarcze Penetrator” 1994, nr 7-8; M. Sierpińska, J.Nesterak, How to Use Information about Cash Flow, „Wiadomości Gospodarcze Penetrator”, 1994, nr 12. Janusz Nesterak – Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym 9 Spośród zaprezentowanych wskaźników mierzących poziom płynności finansowej centrum należy wybrać kilka najbardziej odpowiednich do specyfiki i warunków jego funkcjonowania. Dobór mierników nie może ograniczać się do jednego, który nie jest w stanie rzetelnie ocenić płynność. Nie może być ich również zbyt dużo, aby nie zaciemniały obrazu badanej sytuacji. Obecnie większą popularnością przy ocenie centrów zysku cieszą się wskaźniki płynności finansowej oparte na wielkościach strumieniowych. 4. Podsumowanie Zaprezentowany system oceny centrów zysku pozwala na uzyskanie syntetycznej oceny ich działalności. Możliwość szybkiego określania wskaźników oraz znajomość parametrów mających wpływ na ich kształtowanie może wpłynąć na wczesną reakcję kierownictw w przypadku zaistnienia niekorzystnych zjawisk. Poprzez właściwą koordynację działań wewnątrz ośrodka, wyeliminowanie sprzeczności oraz ukierunkowanie na realizację zadań służących osiągnięciu celów ośrodka powinna zostać zapewniona optymalizacja wielkości ekonomicznych w skali całego przedsiębiorstwa. Proces budowy systemu oceny w systemie zarządzania przedsiębiorstwem za pomocą controllingu, rozpoczęty wyodrębnieniem ośrodków odpowiedzialności, kontynuowany wyznaczeniem zadań i oceną stopnia ich realizacji, należy powiązać z systemem motywacyjnym, który stanowi podstawę do określenia wynagrodzeń kadry menedżerskiej zarządzającej usamodzielnionymi ośrodkami odpowiedzialności. LITERATURA 1. Drury C., Rachunek kosztów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996. 2. Leszczyński Z., Wnuk T., Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa, 1999. 3. Nesterak J., Controlling – system oceny centrów odpowiedzialności, wydanie II, Wyd. ANVIX, Kraków 2003. 4. Nowosielski S., Centra kosztów i centra zysków w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2001. 5. Sierpińska M., Niedbała B., System controllingu operacyjnego w przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna, Kraków, 2000. 6. Wnuk T., Zarządzanie kosztami przez odchylenia cz.I-III, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, 2001, nr 1-3. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza. 10 SUMMARY When we would like to obtain reliable and credible information about how effectiveness and efficiency do the separated responsibility centers work it is require to build suitable system of assessments. Choosing the controlling seems to be the most proper decision, because it is system which controls financial results inside the company, determines goals for responsibility centers and also requires detailed measurement of obtained results and connect them with motivation system of rewards. The main goal of this paper is presentation the way of estimate the degree of realization of assignments entrusted to the profit center’s manager. Thanks to quick development of measurement methods currently is possible complex monitoring of separated responsibility centers in firm. Streszczenie Uzyskanie rzetelnej i wiarygodnej informacji o skuteczności oraz efektywności funkcjonowania wydzielonych w firmie ośrodków odpowiedzialności wymaga konieczności zbudowania odpowiedniego systemu ocen. Właściwym wydaje się wybranie controllingu, który jako system sterowania wynikiem finansowym wewnątrz firmy, obok wyznaczenia celów dla ośrodków odpowiedzialności wymaga przeprowadzenia szczegółowego pomiaru uzyskanych wyników i powiązania z nimi motywacyjnego systemu wynagradzania. Celem niniejszego referatu jest prezentacja sposobu oceny stopnia realizacji zadań powierzonych kierownikowi centrum zysku. Dzięki szybkiemu rozwojowi metod pomiaru możliwy staje się obecnie rozbudowany monitoring wyodrębnionych w przedsiębiorstwie centrów odpowiedzialności.
