6. Planowanie i podejmowanie decyzji

6. Planowanie i podejmowanie decyzji
6.1. Decydowanie w zarządzaniu
Termin „decyzja” dotarł do naszego języka z łaciny od słowa decisio, oznaczającego postanowienie, rozstrzygnięcie lub uchwałę. Warto też wyjaśnić wzajemną
relację określeń „decydowanie” oraz „działanie”. Decydowanie to działanie, czyli
rozmyślne zachowanie, a także czynności prowadzące do zmiany rzeczywistości, a
decyzja jest ostatecznym celem tego działania [Czermiński, Czapiewski 1995, s. 14;
Mikołajczyk 1995, s. 26–27].
Znaczną część procesu zarządzania organizacją stanowi podejmowanie decyzji,
czyli dokonywanie świadomego wyboru jednego z wariantów działania spośród co
najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji. Czasami podejmowanie decyzji
jest utożsamiane z aktem wyboru. „Decyzja jest aktem będącym wolnym wyborem
jednego z możliwych przyszłych zachowań. Decyzją nazywamy wybór jednego
działania z pewnej możliwości działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymanie się od wyboru – co także jest decyzją” [Czermiński, Czapiewski
1995, s. 14–15].
W literaturze przedmiotu występują pewne różnice w definiowaniu decyzji jako
kategorii nauk o zarządzaniu. Dotyczą one przede wszystkim zakresu pojęcia i jego
szczegółowości. W praktyce zarządzania jest rozpowszechniony model jednoosobowego podejmowania decyzji, w którym decydowanie to [Banaszyk ... 1997, s. 74;
Gliński, Kuc 1990, s. 72]:
1. Sformułowanie problemu decyzyjnego.
2. Wyodrębnienie i opisanie wszystkich możliwych wariantów działania.
3. Ocena każdego wariantu według przyjętych celów lub preferencji.
4. Wdrożenie decyzji.
Model ten zbieżny jest z ogólnym schematem rozwiązywania problemów. Proces
decyzyjny w każdej organizacji [Szemborska 1998, s. 29–30] ma swój niepowtarzalny charakter, ale można w nim wyodrębnić trzy podstawowe etapy, tj.: gromadzenie i analizę informacji, decyzje w zakresie strategii firmy, decyzje odnoszone do
poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa.
Opracowywanie wewnętrznych zasad, reguł i procesów podejmowania decyzji
służy zmniejszaniu stopnia niepewności i ryzyka podejmowanych decyzji. Zatem we
współczesnych warunkach przywiązywanie wagi do prawidłowości procesu decyzyjnego należy uznać za nieodzowne.
We współczesnych warunkach często o sukcesie rynkowym rozstrzyga podstawa
informacyjna procesów decyzyjnych. Tymczasem w bogatej literaturze przedmiotu
74
nie ma ogólnie przyjętej definicji, ale istnieje zgodność, co do tego, że informacja to
wiadomość podnosząca poziom wiedzy odbiorcy, która jest także ukierunkowana na
istotny dla tego odbiorcy cel.
Informacja ma znaczenie zarówno dla menedżerów pierwszej linii, jaki i dla szczebli średniego i naczelnego. W tym ostatnim przypadku zwłaszcza w planowaniu strategicznym.
W literaturze przedmiotu można odnaleźć różne rodzaje decyzji, w zależności od
kryteriów, według których jest dokonywany podział (tab. 6.1).
Tabela 6.1. Typologia procesu decyzyjnego
Kryterium
Pozycja
hierarchiczna
Typy decyzji
− strategiczne
− taktyczne
− operacyjne
− realizacyjne
Forma
podjęcia
decyzji
Interpretacja
− tzw. wielkie decyzje, określające
najważniejsze koncepcje strategiczne
− decyzje obejmujące metody realizacji decyzji strategicznych w krótszym okresie
− decyzje o wykonaniu określonych
zadań,
np. o wydatkowaniu określonej
sumy
− wykonanie zadania, np. dokonanie
zakupu
− podjęte z własnej
inicjatywy kierownika
− aprobowanie propozycji podwład− aprobujące
nych, zwierzchników lub sugestii z
otoczenia
organizacji
− kolektywne
−
podejmowane przez grupę
− podjęte przez jedną
− samodzielnie lub przy pomocy
osobę
doradców
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Kieżun 1997, s. 228–229].
Metody wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji są zależne od charakteru
problemu, czyli stopnia jego ustrukturalizowania. Dobrze ustrukturalizowane problemy
to takie, które mogą być sformułowane ilościowo, np. większość problemów ekonomicznych, inżynierskich i wojskowych. Problemy te są rozwiązywane metodą badań
operacyjnych (ilościowych).
Do nie ustrukturalizowanych należą problemy jakościowe, w których brak zależności między elementami. Są one rozwiązywane przy zastosowaniu metod heurystycznych
poprzez zbieranie wielu informacji o problemie, zaprojektowanie rozwiązania na podstawie zgromadzonych danych oraz doświadczenia, intuicji i logicznego myślenia. Pro-
75
blemy mieszane natomiast należą do problemów słabo ustrukturalizowanych. Do ich
rozwiązania wykorzystuje się metody analizy systemowej lub mieszane techniki heurystyczno-matematyczne (tab. 6.2).
Tabela 6.2. Struktura problemu a poziomy zarządzania
Poziomy
Problemy
Nie
ustrukturalizowane
Regulacyjny,
instytucjonalny
wstępna strategia,
główne innowacje
produktowe, reorientacja firmy w okresie
kryzysu społecznopolitycznego
Słabo
planowanie prograustruktu- mu zakupów i dyralizowa- wersyfikacji w rane
mach strategii firmy
Regulacyjny,
administracyjny
rekrutacja kadry kierowniczej i pracowników, planowanie
B+R,
projektowanie zmian
organizacyjnych
opracowanie programu reklamy,
przygotowanie budżetu, plan sprzedaży, roczny plan produkcji
Operacyjny
pogotowie ratunkowe,
straż pożarna, zdarzenia losowe
zarządzanie inwestycjami i gospodarką
finansową
w krótkim okresie,
wybór środków
przekazu dla kampanii reklamowej
Dobrze
wybór miejsca na
planowanie wielkości opracowanie bilanustruktu- budowę fabryki,
zapasów i ich rozsów materiałowych,
ralizowa- kompleksowa analiza mieszczenie, organi- rozwiązywanie prone
wyników
zacja automatyczne- blemów transportogo procesu produkwych
cyjnego
Źródło: adaptowane z [Kieżun 1997, s. 230].
Na poszczególnych poziomach zarządzania występują problemy o różnym stopniu
ustrukturalizowania. Poziom instytucjonalny, regulacyjny ukształtowany jest przez
naczelne kierownictwo (ang. top management), na którym podejmowane są decyzje
związane z przystosowaniem się do otoczenia ogólnego organizacji. Poziom administracyjny, regulacyjny ukierunkowany jest na współdziałanie z otoczeniem celowym
oraz na codzienną aktywność w dziedzinie produkcji i usług. Poziom operacyjny
obejmuje zdecydowaną większość uczestników organizacji. Na poziomie tym odbywa
się proces transformacji, czyli przekształcania zasobów w wyroby i usługi.
Podejmowanie decyzji rozwiązujących problemy działalności ludzkiej odbywa się
przy wykorzystywaniu różnorodnych technik decyzyjnych (tab. 6.3). Ogólnie można
je podzielić na tradycyjne, które oparte są głównie na zdolności ludzi do twórczego
myślenia oraz nowoczesne, typowe dla podejścia systemowo-informatycznego w zarządzaniu.
Analizując procesy decyzyjne, warto mieć na uwadze klasyczny cykl działania
zorganizowanego według Le’ Chateliera, na który składają się następujące etapy:
wybór celu; zbadanie środków i warunków determinujących wybrany cel; przygo-
76
towanie środków i warunków przyjętych za potrzebne; wykonanie stosownie do
powziętego planu oraz kontrola otrzymanych wyników [Czermiński, Czapiewski
1995, s. 39].
Tabela 6.3. Tradycyjne i nowoczesne techniki decyzyjne
Typy
Decyzje – metody
problemów
klasyczne
Problemy dodecyzje rutynowe,
brze ustruktura- powtarzalne poprzez
procedury standarlizowane
dowe
Modele słabo
metody heurystyczustrukturalizo- ne:
logiczne rozumowawane
nie, zdrowy sens,
wyobraźnia, intuicja
doświadczenie
Problemy nie
ustrukturalizowane
metody heurystyczne
Decyzje – metody
informatyczno-systemowe
wszystkie metody modelowania matematycznego (badania operacyjne,
programowanie liniowe itd.), modele
deterministyczne
modele matematyczne decyzji podejmowanych
w warunkach niepewności, modele
probabilistyczne, modele statystyczne,
modele gier strategicznych, modele
heurystyczne z zastosowaniem komputera
techniki heurystyczne poprzez trening
kadry kierowniczej, modele heurystyczne z zastosowaniem komputera
Źródło: [Kieżun 1997, s. 230].
Tabela 6.4. Warunki sprawności procesu decyzyjnego
Fazy i kroki
− definicja problemu
− ustalenie możliwych
przyczyn
− potwierdzenie przyczyn najbardziej prawdopodobnych
− określenie możliwych
wariantów decyzji
− określenie wariantów
akceptowanych
Warunki sprawności
Faza I – preparacja
pełność, szybkość, wiarygodność informacji
maksymalna liczba, zbieżność z informacją wyjściwą,
logiczność możliwych przyczyn
logiczność, trafność oceny prawdopodobieństwa relacji przyczynowo-skutkowych
zdefiniowanie: potrzeb, wartości, systemu ocen, realizm w ocenie, metody ilościowe
metody ilościowe, realizm w ocenie możliwości realizacyjnej
Faza II – wybór
− wstępny wybór decyzji metody jakościowe, zdefiniowanie etyki profesjonalnej, wartości społecznych, stylu życia, oceny ryzyka
− podjęcie decyzji osta- zdolność oceny perspektywistycznej
tecznej
77
Faza III – wdrożenie
− wprowadzenie w życie zasady sprawnej organizacji w ujęciu systemowym
decyzji finalnej
procedura kontroli
− analiza efektu
system ocen, korekta – repetycja procedury decyzji
− uaktualnienie
Źródło: [Kieżun 1994, s. 238].
Systemowa struktura procesu decyzyjnego obejmuje trzy fazy:
1. Fazę preparacji, na którą składają się następujące kroki:
− zdefiniowanie problemu i zebranie odpowiednich danych;
− ustalenie możliwych przyczyn zaistnienia problemu;
− wyodrębnienie najbardziej prawdopodobnych przyczyn;
− określenie możliwych wariantów decyzji;
− wyodrębnienie wariantów akceptowanych.
2. Fazę wyboru, w której wyróżnia się dwa elementy:
− wstępny wybór decyzji;
− podjęcie ostatecznej decyzji.
3. Fazę wdrożenia, którą tworzą następujące etapy:
− implementacja ostatecznej decyzji;
− analiza efektu;
− reakcja na wynik analizy, czyli korekta lub jej brak w zależności od potrzeby.
W procesie podejmowania decyzji i planowania niezbędne jest nie tylko przestrzeganie ustalonych procedur, ale także zapewnienie warunków sprawności procesu decyzyjnego (tab. 6.5).
Skuteczność procesu podejmowania decyzji zależy także od stopnia identyfikowania się osób zaangażowanych w ten proces z celami firmy. Praktyka pokazuje, że
identyfikacja celów osobistych z celami organizacji różnie przebiega w poszczególnych przypadkach. Szczególnie trudno o to w dużych systemach. Przykładem rozbieżności tych celów mogą być systemy administracji publicznej, a wysokiego stopnia zbieżności – w tzw. biznesie rodzinnym, zwłaszcza w małych firmach.
6.2. Istota planowania w organizacjach
Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania
przy uwzględnieniu cech tego układu. Innymi słowy, planowanie jest antycypacyjnym podejmowaniem decyzji. Wyprzedza ono bowiem podjęcie działania [Ackoff
1973, s. 21–23]. Nie każde jednak podejmowanie decyzji musi być związane z planowaniem. Decyzje, a właściwie zbiory decyzji lub system decyzji, wymagają planowania, gdy są zbyt szerokie, aby można je załatwić w tym samym czasie. Muszą
zatem być dzielone na etapy lub fazy. Drugą przesłanką planowania jest niemożność
podzielenia zbioru decyzji na samodzielne mniejsze problemy planistyczne. Istnieje
zatem nieodzowność brania pod uwagę w dalszym procesie planowania decyzji
powziętych w jego początkowym stadium.
78
Istotą planowania jest to, iż jest ono procesem obejmującym podejmowanie i
ocenianie poszczególnych decyzji należących do powiązanego ze sobą zbioru, zanim zajdzie potrzeba działania, w sytuacji, w której panuje przekonanie, że bez podjęcia działania nie jest prawdopodobne, aby mogła się urzeczywistnić pożądana
przyszła sytuacja, oraz że przez podjecie odpowiedniego działania można zwiększyć
prawdopodobieństwo uzyskania pomyślnego wyniku [Bittel 1998, s. 86-87].
Planowanie jako proces ciągły składa się z usystematyzowanych działań i obejmuje
następujące części składowe [Ackoff]: 1) cele ogólne; 2) środki; 3) zasoby; 4) realizacja;
5) kontrola.
W procesie planowania można wyróżnić następujące etapy [Banaszyk ... 1997]:
1. Określenie celów.
2. Ocena sytuacji.
3. Ustalanie procedury, przy czym pod pojęciem procedury w planowaniu rozumie się opis procesu transformacji zasobów w rezultaty, czyli określenie tego,
co i kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizację.
4. Ustalenie harmonogramu pracy.
5. Wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w każdym elemencie realizacji planu odpowiedzialnej osoby i jej władzy, kontroli nad planem i zasobami, jak również rezultatów, za osiągnięcie których jest odpowiedzialna.
6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji.
Planowanie można definiować jako określanie pożądanego przyszłego stanu i czasu
jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzeń mających
formę planu, które nie mogłyby się urzeczywistnić naturalną koleją rzeczy [Strategor
1995].
Definicje planowania w organizacji na ogół koncentrują się wokół ustanawiania
celów i decydowania o właściwym toku działań poprzez ustalanie zadań.
Formułowanie celów i zadań odbywa się w wyniku podjęcia następujących
czynności [Ackoff 1973, s. 47–50]:
− skonkretyzowania celów organizacji i przełożenia ich na zadania;
− przygotowania operacyjnej definicji każdego zadania i wyznaczenia w odniesieniu do każdego z nich mierników, za pomocą których będą oceniane osiągane rezultaty;
− usunięcia sprzeczności między zadaniami.
W planowaniu jako procesie dotyczącym wpływu na przyszłe zdarzenia – poprzez określenie celów i działań dla ich osiągnięcia dla całej organizacji i jej części
składowych – można wyodrębnić różnorodne funkcje i cechy. Wśród funkcji należy
wymienić następujące:
− wpływanie na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego, co czas przyniesie;
− określanie celów i kierunków rozwoju organizacji;
− redukowanie poziomu niepewności w działaniu organizacji;
− skupianie uwagi na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi,
harmonizowanie działalności organizacji;
− ułatwianie pracownikom zrozumienia celów organizacji, ich hierarchii i powiązań występujących między poszczególnymi celami;
79
− umożliwianie przygotowania się organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów.
Planowanie definiuje się także jako zbiór czynności związanych ze sporządzaniem planu działania organizacji. Jest to opis słowny i liczbowy, zawierający następujące elementy: wykorzystywane zasoby, jak np.: budynki, urządzenia, materiały,
środki finansowe, pracownicy; zastosowane metody i procedury; zadania wyznaczone do wykonania; niezbędne porządki lub kroki; wykonawcy zadań oraz inne
osoby odpowiedzialne za wdrożenie i planu i osiągnięcie rezultatów; miejsca do
realizacji planowanych działań; bieżące terminy, rozkłady i harmonogramy; punkty
sprawdzania osiągniętego postępu; wyznaczone miary, wykorzystywane do oceny
postępów i weryfikacji osiągnięcia celów.
Cechy dobrego planu można określić następująco:
1. celowość (realność), czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych
uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskaniu pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne;
2. zgodność wewnętrzna (spójność), oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani
nie przeszkadzają sobie wzajemnie;
3. operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się
do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania;
4. elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych, także w zmienionych
warunkach – przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań;
5. terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego;
6. kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji
określonego celu;
7. perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z
perspektywicznymi;
8. konkretność, charakteryzująca się określeniem w sposób ścisły i możliwie
wymierny celów zawartych w planie.
6.3. Cele i zadania planowania
Między celami organizacji istnieje zależność hierarchiczna i różny stopień ogólności odpowiadający szczeblowi organizacyjnemu, z którym te cele są związane, co
można przedstawić w następujący sposób [Niedzielski 1997, s. 83]:
Najwyższe
Misja organizacji
kierownictwo,
– publiczna część planu strategicznego.
organizacja
Cele strategiczne i plan strategiczny określający
jako całość
alokację zasobów, priorytetów i działań niezbędnych
do realizacji tych celów.
80
Średni szczebel
i menedżerowie
tego szczebla
Cele taktyczne i plan taktyczny nakierowany na
osiągnięcie celów taktycznych i realizację elementów planu strategicznego.
Najniższy szczebel,
menedżerowie
Cele operacyjne i plan operacyjny nastawiony na
osiągnięcie celów operacyjnych, wykonanie
elementów pierwszej linii planu taktycznego.
Wszystkie plany powinny zawierać jednoznaczne informacje o celach, sposobach
działania, wykonawcach i osobach odpowiedzialnych [Ackoff 1973, s. 95].
Cele różnią się między sobą umiejscowieniem w hierarchii organizacyjnej, obszarem zarządzania organizacją, inaczej przedmiotem, polem, na które nakierowane
są działania zarządcze, a także ramami czasowymi. W zależności od przyjętego kryterium wyróżnić zatem można różne rodzaje celów. I tak:
− według kryterium szczebla organizacyjnego – ogólny cel organizacji, czyli
misję, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne;
− według kryterium obszaru zarządzania – cele produkcyjne, finansowe, marketingowe, zarządzania zasobami ludzkimi;
− według kryterium czasu – cele długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe (bieżące).
Misja organizacji jest definiowana jako formułowany w procesie planowania
ogólny cel organizacji, przedstawiający zwięzłe określenie przyczyny istnienia organizacji. Zaprezentowana uczestnikom prawidłowo opracowana misja organizacji
posiada ogromne znaczenie dla skuteczności procesu planowania, na jej podstawie
bowiem formułowane są pozostałe cele organizacji, pełniące rolę kryteriów w procesie podejmowania wszystkich szczebli kierowniczych. O znaczeniu misji w realizacji funkcji planowania decyduje to, iż obejmuje ona sprecyzowanie statusu organizacji, określenie kierunków i wytycznych do formułowania celów i strategii właściwych dla poszczególnych szczebli zarządzania. Formułowanie misji powinno
uwzględniać zadania organizacji związane z podstawowymi sferami jej działalności
(np. podstawowe wyroby, usługi, główne rynki, dominujące technologie) oraz otoczenie zewnętrze determinujące zasady funkcjonowania tej organizacji, a także dominującą w niej kulturę organizacyjną. Na formułowanie misji organizacji ma
wpływ system wartości i celów organizacji, a zwłaszcza jej kierownictwa, czyli wartości kierownicze (tab. 6.6), odzwierciedlające znaczenie nadawane przez menedżerów różnorodnym rzeczom i zjawiskom, ukierunkowującym zachowania kierowników przy podejmowaniu decyzji o kluczowym znaczeniu [Krzakiewicz 1994, s. 53–
54].
W procesie planowania ważna jest znajomość barier w ustalaniu celów i planowania, a także dróg ich przezwyciężania [Griffin 1996, s. 221–224]. Do najczęściej
występujących barier zalicza się następujące:
− niewłaściwe cele określone nietrafnie lub nieosiągalne, np.: brak spójności celów, ich nierealność, zbyt duże napięcia międzypodmiotowe;
− niewłaściwy system nagradzania, np. brak związku między wykonaniem celów
a korzyściami ich realizatorów, sprzeczność między celami krótko- i długookresowymi;
81
− dynamiczne i złożone otoczenie, powodujące trudności w ocenie tempa i kierunku zmian w środowisku zewnętrznym organizacji, np. ograniczone możliwości prognozowania zakresu zmian technicznych;
− niechęć do ustalania celów, polegająca na świadomym lub nieświadomym
unikaniu przez kierowników określania celów i będąca próbą uniknięcia odpowiedzialności w przypadku niepowodzenia;
− opór wobec zmian; ustalanie celów jest związane z wprowadzeniem zmian w
organizacji, co wywołuje naturalny opór członków organizacji;
− ograniczenia swobody działania, np.: ograniczenia formalne, niedobór zasobów, konkurencja.
Tabela 6.6. Wartości kierownicze i preferencje dotyczące celów instytucji
Grupa wartości
Teoretyczne
Ekonomiczne
Kategorie wartości
Prawda
Wiedza
Racjonalne myślenie
Skuteczność
Użyteczność
Gromadzenie zasobów
Polityczne
Władza
Uznanie
Społeczne
Prawidłowe stosunki
międzyludzkie
Oddanie
Brak konfliktów
Estetyczne
Wewnętrzna harmonia
Układ elementów
Forma i symetria
Światopoglądowe
Typy preferencji
dotyczące celów instytucji
Badania i opracowania długookresowe
Wzrost
Zyskowność
Rezultaty
Ogólna wielkość kapitału
Wielkość sprzedaży
Liczba robotników
Odpowiedzialność społeczna
Konkurencja pośrednia
Dobra atmosfera w organizacji
Forma zewnętrzna wyrobu
Jakość
Estetyczna forma nawet kosztem zysku
Zgodność z normami świato- Etyka
poglądowymi
Zagadnienia moralne
Źródło: [Krzakiewicz 1994, s. 54].
Warunki przezwyciężania barier w ustalaniu celów i planowania można określić
za pomocą takich sformułowań, jak: zrozumienie roli celów i planowania; komunikacja i współuczestnictwo; spójność, rewizja i aktualizacja; skuteczne systemy nagradzania.
6.4. Rodzaje planowania
W planowaniu można wyróżnić trzy jego rodzaje, a mianowicie: strategiczne,
taktyczne i operacyjne [Ackoff 1973; Griffin 1996; Penc 1994; Strategor 1995].
Plan strategiczny definiuje się jako ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
82
Natomiast plan, na podstawie którego realizowane są elementy planu strategicznego,
nazywany jest planem taktycznym. Plan operacyjny jest skierowany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Zatem poszczególne rodzaje planów są wyodrębniane ze względu na to, jakie cele realizują: strategiczne, taktyczne, czy
też operacyjne [Griffin, 1996, s. 207].
Niektórzy autorzy wyszczególniają tylko dwa rodzaje planów, tj. strategiczne i
operacyjne, zaznaczając, że jedne i drugie „określają ścieżki, którymi należy dążyć
do wypełnienia misji i celów organizacji”. (rys. 6.7) [Bittel 1998, s. 91].
Plany określające zadania krótkoterminowe (nie dłużej niż rok) nazywa się planami operacyjnymi. Większość z nich to plany jednorazowe, tzn. przygotowywane
dla konkretnego przedsięwzięcia, np. celów produkcyjnych na najbliższy okres, plan
kampanii reklamowej czy innego większego przedsięwzięcia. Przykładem planu
operacyjnego jest budżet, określający konkretne ilości zasobów (głównie finansowych) przeznaczonych na realizację zadań ustalonych w planie operacyjnym. Planowanie operacyjne odzwierciedla proces transformacji zasobów w rezultaty, nakładów w wyniki. Jak już zaznaczono, plan musi być konkretny, w budżetach i harmonogramach muszą znaleźć się konkretne wielkości. W opracowaniu harmonogramów wykorzystuje się następujące metody:
− plany etapowe – wykonanie zadań szeregowych; po wykonaniu jednego zadania
przystępuje się do następnego;
− plany zazębiające się lub równoległe – jednoczesne wykonywanie kilku zadań;
metoda: wykres Gantta;
− plany sieciowe, uwzględniające częściowe nakładanie się zadań i ich czasową
sekwencję; metody: PERT, CPM i wykres strzałkowy [Mikołajczyk 1995, s. 70].
O TO CZENIE
Misja organizacji
• Cele
• Przesłanki
• Wartości
• Kierunki
Cele strategiczne
Plany strategiczne
Cele taktyczne
Plany taktyczne
Cele operacyjne
Plany operacyjne
Rys. 6.7. Proces planowania
Źródło: [Niedzielski 1997, s. 82].
83
Szczególną cechą systemu planowania w organizacji, obejmującym analizę i
gromadzenie informacji planistycznych, identyfikację celów i zadań, opracowywanie planów, kontrolę wykonania, jest wielowątkowość i wieloszczeblowość (rys.
6.8).
Planowanie strategiczne zajmuje się określaniem głównych wyznaczników umożliwiających przedsiębiorstwu dokonywanie zmian i poprawę lub umacnianie pozycji
rynkowej. Realizacja planu strategicznego odbywa się poprzez cele taktyczne, stanowiące składową planów taktycznych, które realizowane są poprzez cele operacyjne, ujęte w
planach operacyjnych.
Plany taktyczne mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i
koncentrują się na konkretnych sprawach, angażując na ogół wyższy i średni szczebel zarządzania. Zajmują się one bardziej realizacją zadań niż ich opracowywaniem.
Plany operacyjne, nazywane też bieżącymi, koncentrują się na zadaniach, których
realizacja wymaga krótkiego okresu i mają stosunkowo wąski zasięg. Nastawione są
one na przekładanie planów wyższego rzędu na bieżące plany działania poszczególnych
służb, oddziałów i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Planowanie taktyczne
odnosi się do wielu celów taktycznych, wynikających z szerszego celu strategicznego
(rys. 6.8) [Griffin, s. 206–207, 215–219].
OPRACOWANIE
PLANÓW TAKTYCZNYCH
− Rozpoznanie i zrozumienie planów
strategicznych i celów taktycznych
− Określenie odpowiednich zasobów
i terminów
− Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich
REALIZACJA
PLANÓW TAKTYCZNYCH
− Ocena każdego kierunku działania
pod kątem jego celu
− Pozyskanie i rozłożenie informacji
oraz zasobów
− Obserwacja pionowej i poziomej
integracji i łączności działań
− Obserwacja bieżących działań
Rys. 6.8. Opracowanie i realizacja planów taktycznych
Źródło: [Griffin 1996, s. 215].
Plany taktyczne i plany operacyjne obejmuje się wspólnym mianem planów operacyjnych. Planom taktycznym czasami odpowiada określenie: programy operacyjne, w
skład których wchodzą plany o szerszym zakresie i dłuższym terminie. Wśród planów operacyjnych wyróżnia się ich dwie podstawowe formy: jednorazowe i ciągłe
(tab. 6.9).
Tabela 6.9. Rodzaje planów operacyjnych
Rodzaj
Plan jednorazowy
Program
Projekt
Charakterystyka
Przygotowany do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane
Jednorazowy plan do szerszego zestawu działań
Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności
niż program
84
Plan ciągły
Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które
powtarzają się regularnie w pewnym okresie
Wytyczne poli- Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na petyki
wien problem lub sytuację
Standardowa
Plan ciągły, określający kroki, jakie należy podjąć w określoprocedura dzia- nych okolicznościach.
łania
Przepisy
Plany ciągłe, opisujące dokładnie sposób wykonania określoi regulaminy
nych czynności
Źródło: adaptowane z [Griffin 1996, s. 217].
Narzędziem realizacyjnym planów operacyjnych są budżety i harmonogramy. Budżetami nazywane są jednorazowe plany finansowe, natomiast harmonogramami – plany
określające czas wykonania i następstwo (sekwencję, powiązania) poszczególnych działań, a także wykonawców.
W procesie planowania i podejmowania decyzji ważne jest uwzględnianie następujących zasad [Bittel 1998, s. 87–105]:
1. Cele organizacji wyznaczają zadania, wzmacniające zdolność jej przetrwania
oraz ukierunkowujące zarówno działania kierownictwa, jak i wysiłki
pracowników.
2. Plany strategiczne i operacyjne określają trasy, którymi należy podążać,
wypełniając misję i cele organizacji.
3. Skuteczne planowanie jest procesem, na który składają się systematyczne działania.
4. Planowanie operacyjne przemienia strategie w określone harmonogramy, wykorzystując wiele technik prognostycznych i planistycznych.
5. Zarządzanie przez cele tworzy mechanizm zachęcający menedżerów do koordynowania planów osobistych i wydziałowych z celami organizacji.
W praktyce polskich przedsiębiorstw nagminnie występują błędy w procesie podejmowania decyzji. Wśród przyczyn tego stanu rzeczy wymienia się następujące
[Szemborska 1998, s. 45–46]:
− zbyt ograniczona liczba informacji dostępnych w procesie podejmowania decyzji;
− niespójność, a czasami sprzeczność celów zakładanych w poszczególnych
obszarach decyzyjnych;
− brak doprecyzowania zakresu kompetencji poszczególnych uczestników procesu decyzyjnego;
− brak porozumienia uczestników procesu decyzyjnego (lub ich grup), co do
skuteczności stosowanych narzędzi realizacji wyznaczonych celów;
− występujące znaczne różnice w poglądach na temat metod oceny skuteczności
działań.
Podejmowaniu skutecznych decyzji pomaga profesjonalne przygotowanie kadry
menedżerskiej wszystkich szczebli. Jest ono także warunkiem wprowadzenia
usprawnień do procesów decyzyjnych, realizowanych w polskich przedsiębiorstwach.
85