Crowdsourcing — czynniki motywujące tłum do działania

MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 14
Artykuły
Wioletta Krawiec
Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu
Crowdsourcing — czynniki
motywujące tłum do działania
Crowdsourcing — the motivating factors
"the crowd" to action
14
Głównym celem artykułu jest zwrócenie uwagi na
aspekt czynników motywujących tłum do zaangażowania w działania crowdsourcingowe, jak również wskazanie źródła pochodzenia tych zachowań. W artykule
przedstawiono również przykłady przedsiębiorstw, które skutecznie wdrożyły projekty crowdsourcingowe.
Sukces swój zawdzięczają one trafnie dobranym symulatorom działania. Przykłady te pokazują również czynniki niematerialne jako najważniejsze bodźce motywujące
tłum do działania.
The article presents one of the new marketing models i.e.
crowdsourcing. The main objective of this paper is returning
attention to the aspect of the factors motivating "the crowd"
to action, as well as an indication of the source of these
behaviors. The paper also presents examples of companies
which successfully implemented projects crowdsourcing.
They owe their success aptly chosen action simulators.
These examples also show intangible factors as the most
important stimulus which motivate "the crowd" to action.
Słowa kluczowe
Keywords
crowdsourcing, czynnki motywujące, tłum, media społeczne.
crowdsourcing, factors motivating, crowd, social media.
Rozwoju Internetu i możliwość dotarcia dzięki niemu do milionów umysłów z całego świata pozwala firmom dotrzeć do wiedzy z różnej pespektywy geograficznej i kulturowej. Jednakże przemyślany plan zaangażowania „tłumu” w wykonanie zadania powinien
przewidzieć oczekiwania swoich przyszłych twórców,
aby móc ich zainteresować i pozyskać pełne rozwiązanie problemu. Należy zauważyć również, że zaangażowanie ludność świata w tworzenie innowacyjnych lub
modyfikowanie istniejących pomysłów przyczynia się
też do rozwoju uczestnika wykonującego określone
zadanie. Zatem korzyść jest obustronna.
Dzisiaj ten sposób działania posiada również
swoją nazwę — crowdsourcing. Jest kompatybilny
z rozwijającym się nurtem w marketingu, odnoszącym się do zdobywania doświadczenia, przeżywania
doznań, jak również realizowania własnych marzeń
w procesie poznawania, kreowania, modyfikowania
produktu czy usługi. Marketing doświadczeń jest
nieco szerszym i głębszym pojęciem, natomiast odniesienie się do jego korzeni w tym artykule stanowi jedynie źródło podkreślenia siły oddziaływania
przedsiębiorstwa na konsumentów poprzez różne-
go rodzaju wydarzenia, podczas których np. konkursy, zadania, gry itp. są wykorzystywane jako nośniki budowania doznań. Natomiast doznania te
mają na celu zatrzymanie na dłużej konsumentów,
którzy utożsamiają się z firmą, marką czy asortymentem. Odczuwanie doznań może być również
punktem wyjścia do motywowania tłumu w angażowanie się w tego typu przedsięwzięcia.
Głównym celem artykułu jest zwrócenie uwagi
na aspekt czynników motywujących tłum do działań crowdsourcingowych, jak również wskazanie
źródła pochodzenia tych zachowań. Ostatecznie
w artykule przedstawione zostały przykłady skutecznie wdrożonych projektów crowdsourcingowych, które dzięki przemyślanym planom zaangażowania tłumu w proces kreowania produktów czy
idei odniosły rynkowy sukces.
Korzenie crowdsourcingu
Pomysł zaangażowania tłumu w tworzenie produktu nie jest nowym podejściem w marketingu.
MARKETING I RYNEK 4/2014
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 15
Artykuły
Korzeni tego pojęcia możemy zacząć dopatrywać się
w takich działaniach, jak: outsourcing, astroturfing, prosument, social shopping itp. Jednakże nazwa tego podejścia została stworzona przez Jeffa
Howe, który na łamach czasopisma Wired w 2006 r.
jako pierwszy użył nazwy crowdsourcing (Howe,
2006; 2008). Cała idea crowdsourcingu skoncentrowana jest na założeniu, że „wiedza tłumu” jest
w stanie przejąć część zadań, które dotychczas były
powierzane pracownikom firmy. Miejscem zetknięcia się z działaniami crowdsourcingowymi są sieci
internetowe, a dokładnie portale społecznościowe
lub specjalnie opracowane przez firmy portale zrzeszające użytkowników, np. IdeaStorm.com, Acrobat.com Ideas, Electrolux Design Lab, My Starbucks Idea.
Crowdsourcing jest bardzo elastyczny, może dotyczyć różnych obszarów działalności firmy, instytucji, organizacji non profit, uczelni, a jego stosowanie może mieć na celu m.in. określenie przyczyn
niepowodzenia firmy czy jej produktów na rynku
lub poszukiwanie zupełnie nowych rozwiązań,
określenie organizacji pracy, współtworzenie narzędzi promocji, udzielenie pomocy charytatywnej,
indywidualizację w modzie itp. Należy wspomnieć,
że crowdsourcing wychodzi nawet poza działalność
firmy i działa wśród społeczeństwa niemalże każdego dnia za pośrednictwem portali społecznościowych, np. Facebook, Twitter.
Szerokie spektrum zastosowania crowdsourcingu przyczyniło się do rozwoju jego odmian: crowdfundingu oraz artsourcingu. Oprócz możliwości
zgromadzenia innowacyjnych pomysłów od grup
osób mających wiedzę w danym temacie, istnieje
również możliwość ich sfinalizowana i wprowadzenia na rynek, który już wie, co to za produkt, bo go
tworzył.
W kierunku skutecznego projektu
crowdsourcingowego
Skuteczność działań crowdsourcingowych w dużej
mierze zależy od przemyślanego planu. Główny problem w działaniach crowdsourcingowych polega na
dotarciu do reprezentatywnej grupy, która jest
w stanie podzielić się użyteczną wiedzą. Nie wystarczy „rzucić” temat do sieci i czekać, co będzie się
działo, ponieważ niesie to ryzyko pojawienia się miliona niepotrzebnych informacji, które należy przetworzyć i odrzucić. Działanie bez planu przyczyni się
jedynie do wydłużenia pracy, zwiększenia kosztów
i niepotrzebnie zmarnowanego czasu. Natomiast
sam sposób wdrożenia w życie planu może przybierać różną postać i leży wyłącznie w interesie firmy.
Kreując plan, który ma być skuteczny, należy
w nim przewidzieć przede wszystkim nastepujące
elementy.
Model działania — czego oczekujesz od pomysłodawców. Crowdsourcing można zastosować
na wiele sposobów, ale należy pamiętać, że aby
uczestnicy coś dla nas zrobili, musimy im dokładnie
wytłumaczyć, czego oczekujemy. Musimy określić
zasady organizowanej akcji. W zależności od tego,
co chcemy osiągnąć, musimy opracować odpowiedni model. Może on dotykać rozwiązywania problemów (collective inteligence), wykorzystania potencjału twórczego, artystycznego użytkowników
(crowd creation, artsourcing), zlecenia internautom
wyboru najlepszych rozwiązań (crowd voting) czy
pozyskania funduszy (crowdfunding).
Etapy wykonywanych zadań. Crowdsourcing
nie stanowi pracy na etacie, więc czas, jaki użytkownicy portali mogą nań poświeć, jest nieduży.
Dlatego też podzielenie zadania na mniejsze fragmenty pozwoli je małymi kroczkami w pełni rozwiązać i nie wywoła efektu znudzenia oraz ucieczki
użytkownika (Lewandowska, 2012).
Grupa odbiorców projektu. Najlepsze rezultaty można uzyskać od grupy, która będzie nie tylko liczna, ale przede wszystkim różnorodna i skoncentrowana na temacie projektu, względem którego
posiada fachową wiedzę. Według prawa Sturgeona
90% uzyskanych pomysłów stanowią bzdury, a odnalezienie prawdziwych perełek jest bardzo trudne.
Dlatego też działania crowdsourcingowe powinny
być sprowadzone do wyszukiwania osób z określoną wiedzą, doświadczeniem i o zdefiniowanym profilu. Jednym ze sposobów takiego działania są konkursy tematyczne, np. opracowanie grafiki na obudowę Samsunga Galaxy Note.
Motywatory dla uczestników projektu.
Tłum bardzo łatwo jest przyciągnąć, ale znacznie
trudniej sprawić, by został. Kluczem do motywowania jest znalezienie czynników, które zwiększają
chęć jednostki do wykonania pewnej czynności. Jeśli oczekujemy od uczestnika, aby włożył w projekt
dużo pracy i poświęcił na jego wykonanie swój wolny czas, nagroda, jaką zapewniamy, musi być proporcjonalnie wysoka i wartościowa. Należy motywować użytkowników, bo gdy społeczności zabraknie poczucia radości z tego, co robią, zatrzyma się
proces kreacji rozwiązań.
Zakres (ramy) wykorzystania wiedzy tłumu. Nie możemy na tłum przełożyć całej pracy nad
nowymi projektami firmy czy rozwiązaniem każdego problemu. Musimy również brać pod uwagę
ewentualność, że żadne z zaproponowanych przez
pomysłodawców rozwiązań nie będzie tym, czego
oczekiwaliśmy. Może również okazać się, że popełniliśmy błąd, nie wytłumaczyliśmy dokładnie, o co
nam chodzi, lub za słabo zmotywowaliśmy do działania. Zatem łączenie wiedzy konsumentów i pracowników firmy może przynieść lepsze rezultaty
i przewagę konkurencyjną dla firmy. Dla bezpieczeństwa (zachowania tajemnicy firmowej) crowd-
MARKETING I RYNEK 4/2014
15
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 16
Artykuły
sourcing może być prowadzony wśród pracowników
(np. Bank idei, Infosys).
Lider akcji projektowej (osoba odpowiedzialna za otrzymane rozwiązania z tłumu).
Wyznacz osobę (najlepiej z wnętrza firmy), która
będzie nadawała kierunek poczynaniom tłumu,
przekazywała informacje i odpowiadała na pytania.
Pomysłodawca może mieć dobre pomysły, ale nie
zna sytuacji firmy. Umiejętne kierowanie użytkownikami portalu pozwoli zdobyć wiedzę, która pasuje do strategii firmy.
Oczywiście każda z wymienionych powyżej zasad
wymaga precyzyjnego i zwartego zapisu (księgi
wdrożenia projektu crowdsourcingowego) do celów
chociażby wdrożeniowych, kontrolnych oraz naprawczych. Zaprezentowane punkty stanowią wyłącznie podstawy, których firma nie może pominąć,
jeżeli chce odnieść sukces w działaniach crowdsourcingowch.
Czynniki motywujące tłum
oraz źródło ich pochodzenia
Tłum bardzo łatwo jest przyciągnąć, ale znacznie
trudniej sprawić, by został. Zasadniczy celem firmy
powinno być odkrycie czynników, które inspirują ludzi do działania i zaoferowanie im tego typu bodźców
w celu wywołania chęci do wykonania pewnej czynności. Teoria autodeterminacji wyróżnia dwa główne
rodzaje motywacji: wewnętrzną (tzw. popęd Harlowa) i zewnętrzną (Deci i Ryan, 1985). Pierwsza występuje, gdy jednostka dąży do zaspokojenia osobistej potrzeby poprzez określoną czynność, która nie
podlega prawom logiki i ekonomii, ponieważ jej
głównym motorem jest kreatywność, chęć tworzenia
i wewnętrzna satysfakcja (np. wykonuje zadanie dla
zabawy, zabicia wolnego czasu, zdobycia doświadczenia, odczuwania doznania), natomiast druga stanowi
instrument do osiągnięcia konkretnego wyniku (np.
praca, by otrzymać wynagrodzenie, by otrzymać nagrodę lub by uniknąć sankcji) (Winter i Kandefer,
2012; Deci i Ryan, 1985; Pink, 2011).
Natomiast Daniel H. Pink udowodnił, że w przypadku kreatywnego myślenia i działania bardziej
efektywna jest motywacja wewnętrzna, natomiast
motywacja zewnętrzna odgrywa istotną rolę przy
zadaniach powtarzalnych. Zauważył również, że
nagrody o wysokiej wartości niejako mogą blokować kreatywność człowieka. Dowiódł tego na prostym eksperymencie. I tak, na przykład kiedy mamy do czynienia z zadaniami, które są proste i nie
wymagają kreatywności, większa nagroda prowadzi
do lepszych wyników. Natomiast tam, gdzie potrzebna jest kreatywność, większa nagroda prowadziła do gorszych wyników (TED, 2010).
Zatem tradycyjne firmy, wciąż nastawione na
maksymalizowanie zysków, są skazane na zagładę,
16
natomiast nowe firmy nastawiają się na maksymalizowanie celów oraz kreatywność — i to one mają
szanse bytu. Ten sposób działania jest skoncentrowany na tzw. motywacji 3.0, która odnosi się do
kreowania nagród na gruncie niekoniecznie materialnym, ale bardziej doznań duchowych (Pink,
2011). Zdaniem Daniela Kahnemana (w 2002 r. Nagroda Nobla z ekonomii) „nie działamy zawsze jak
racjonalny kalkulator, wyliczający ekonomiczną
korzyść własną” i strony często nie negocjują do
osiągnięcia maksymalizującego zysku. W prawdziwym życiu nasze zachowanie podważa koncepcję,
że jesteśmy istotami wyłącznie rozumnymi. Ludzie
są istotami, które mają „wrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań, do badania i do uczenia się. Ale ten (…) popęd jest bardziej kruchy niż
pozostałe dwa; musi mieć odpowiednie środowisko,
by przetrwać” (Deci i Ryan, 1985), co również jest
z godne z jedną podstawowych potrzeb człowieka,
tzn. przynależnością do grupy i poczuciem akceptacji (piramida Maslowa).
N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011) opublikowali wyniki badań, w których wymienili czynniki motywujące działania w obrębie crowdsourcingu.
Przedstawiono je na rysunku 1.
Do tych czynników możemy zaliczyć zarówno materialne, jak i niematerialne motywy zaangażowania się w wykonywane zadanie. Jednakże, idąc za
współczesnym podejściem do motywowania (tzn.
3.0), możemy zaobserwować, że to jednak czynniki
niematerialne mają większe znaczenie i wywołane są
najczęściej osobistymi (wewnętrznymi) potrzebami.
N. Kaufmann i in. (2011) do wewnętrznych
czynników motywujących zakwalifikowali dwie
grupy kryteriów. Pierwsza odwołuje się do przyjemności z wykonywania zadania, druga natomiast podkreśla istotę przynależności do społeczności, w której to zadanie jest realizowane.
Czynniki motywujące tłum do działania w obrębie wykonywanego zadania zostały potwierdzone
badaniami prowadzonymi m.in. przez J.R. Hackmana i G.R. Oldhama (1980), D.C. Brabhama
(2008), P.G. Ipeirotisa (2010) czy N. Kaufmanna,
T. Schulze'a i D. Veita (2011). Do tej grupy motywatorów zakwalifikowano:
z wykazanie się uczestnika różnymi umiejętnościami,
z samoistność wykonanego zadania (możliwość
zobaczenia zastosowania),
z samodzielność (kreatywność),
z sprawdzenie poprawności wykonanego zadania
(sprzężenie zwrotne),
z postrzeganie w zadaniu rozrywki czy zabawy.
Tablica 1 prezentuje sposób definiowania każdego z wyżej wymienionych kryteriów w obrębie czynników motywujących do wykonania zadania
w crowdsourcingu oraz przykłady z przeprowadzonych badań.
MARKETING I RYNEK 4/2014
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 17
Artykuły
Rysunek 1. Czynniki motywujące działania w crowdsourcingu
Motywacja w crowdsourcingu
Motywacja wewnętrzna
Motywacja zewnętrzna
Natychmiastowy zwrot
Zadania
– Różnorodność umiejętności
– Samoistność zadania
– Samodzielność
– Sprzężenie zwrotne z wykonanego
zadania
– Rozrywka (zabawa)
Społeczność
– Przynależność do grupy
– Relacje w grupie
– Wynagrodzenie materialne
Odroczony zwrot
– Bycie zauważonym
– Rozwój umiejętności
Społeczna motywacja
– Zadanie zgodne z wartościami społecznymi
– Zadanie zgodne z normami
– Sprzężenie zwrotne od osób
Ź r ó d ł o: N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011). More than Fun and Money. Worker Motivation in Crowdsourcing. A Study on
Mechanical Turk. Proceedings of the 17th Americas Conference on Information Systems. Detroit, s. 4.
Tablica 1. Motywatory wewnętrzne — zadania*
Motywatory
Różnorodność
umiejętności
Definiowanie Przyjemność dzielenia
się własnymi
umiejętnościami
pozyskanymi
w obrębie zdobytego
wykształcenia,
zainteresowań,
sytuacji życiowych
Samoistność
wykonanego
zadania
Określenie sensu
wykonywanego
zadania, możliwość
zobaczenia
zastosowania
wyników zadania
Samodzielność
(kreatywność)
Sprzężenie zwrotne
z wykonanego
zadania
Możliwość wykazania Możliwość
się swoją
sprawdzenia
kreatywnością,
poprawności
odmiennością
wykonanego
w postrzeganiu
zadania, poznanie
dotychczasowych
błędów
rozwiązań
Rozrywka
(czynność dla
zabicia czasu)
Możliwość spędzenia
wolnego czasu
w sposób zabawny
i efektywny,
odczuwanie
przyjemności
z wykonywanego
zadania
Wykonywanie losowo
Zaprojektowanie,
Zadanie
Przetłumaczenie tekstu, Zredagowanie opisu
wybranego zadania
produktu, logo lub
programistyczne,
bo wykonawca zadnia
produktu na stronę
w celu zabicia
strony internetowej
w obrębie którego
lubi tłumaczenia
internetową
wolnego czasu
deklarowana jest
i chce wykorzystać
w miłych
konieczność
swoje umiejętności
i zabawnych
wprowadzenia
okolicznościach
poprawek w błędnie
wykonanym zadaniu
D.C. Brabham (2008;
Źródło badań J.R. Hackman
J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980)
2009)
i G.R. Oldham (1980)
Przykłady
P.G. Ipeirotis (2010)
N. Kaufmann,
T. Schulze, D. Veit (2011)
*Zadanie należy rozumieć jako czynność (pracę), której dobrowolnie poddaje się tłum zainteresowanych jego rozwiązaniem.
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie N. Kaufmann, T. Schulze i D. Veit (2011). More than Fun and Money. Worker Motivation in
Crowdsourcing. A Study on Mechanical Turk. Proceedings of the 17th Americas Conference on Information Systems. Detroit; T. Winter i K. Kandefer (2012). Motywacja w crowdsourcingu. Marketing przy Kawie, http://www.marketing-news.pl/theme.php? art=1479
(9.08.2012).
MARKETING I RYNEK 4/2014
17
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 18
Artykuły
Tablica 2. Motywatory wewnętrzne — społeczność*
Motywatory
Przynależność do grupy
Relacje w grupie
Definiowanie
Czucie się częścią ekspertów rozwiązujących
dobrowolnie zadanie, zgodnie z własnymi
przekonaniami, wiedzą i umiejętnościami
Komunikowanie się z wykonawcami zadania
i wymienianie się poglądami
Przykłady
Czucie sensu z wykonywania zadania, widzenie
w tym wartości
Spotykanie nowych, interesujących ludzi aktywnie
angażujących się w wykonywane zadanie
Źródło badań
S. Lindenberg (2001)
D.C. Brabham (2008; 2010)
K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005)
*Społeczność należy rozumieć jako grupę wykonawców, którzy skupili się w obrębie określonego zadania oraz wymieniających się własnymi uwagami w obrębie zgłaszanych pomysłów innych wykonawców zadania w celu ulepszenia, pochwalenia lub skrytykowania. Tego typu społeczność stanowi grupę ekspertów chcących rozwiązać problem.
Ź r ó d ł o: jak tablicy 1.
Do drugiej grupy kryteriów w ramach motywatorów wewnętrznych zalicza się odczuwanie przyjemności z przynależności do społeczności, z którą wykonawca zadnia utożsamia się i którą ceni, a realizacja wybranego zadnia pozwala na nawiązanie nowych znajomości i budowanie relacji. Daje mu to
szansę zdobywania doświadczenia i pogłębiania
własnych doznań. Badania w obrębie tychże motywatorów prowadzili m.in. S. Lindenberg (2001),
K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005), D.C. Brabham
(2008; 2010) oraz N. Kaufmann, T. Schulze
i D. Veit (2011). Tablica 2 prezentuje sposób definiowania kryteriów w obrębie czynników motywujących przynależność do danej społeczności oraz przykłady z przeprowadzonych badań w tym temacie.
Oprócz niematerialnych motywatorów wewnętrznych możemy wymienić również motywatory zewnętrzne o charterze materialnym i niematerialnym. W ramach tej grupy motywacji zewnętrznej autorzy (Kaufmann, Schulze i Veit,
2011) odnieśli się do trzech kategorii motywacji,
tj. natychmiastowego zwrotu, odroczonego
zwrotu i społecznej motywacji.
Pierwsze kryterium motywacji zewnętrznej należy rozumieć, jako materialny charakter angażowania się jednostki w wykonywane zadanie, za które
oczekuje zapłaty monetarnej lub rzeczowej. Badania
w tym obszarze prowadzili K.R. Lakhani i R.G. Wolf
(2005), którzy wykazali, że jeżeli uczestnik ma ustalone na platformie crowdsourcingowej zadania
Tablica 3. Motywatory zewnętrzne o charakterze niematerialnym — odroczony zwrot*
Motywatory
Bycie zauważonym
Rozwój umiejętności
Definiowanie
Odnosi się do bycia zauważonym przez otoczenie,
które jest skłonne dać zatrudnienie, wyróżnić jako
lidera, dać zaproszenie do dalszej współpracy itp.
Angażowanie się w wykonywane zadania daje możliwość
zdobycia umiejętności, które uczestnik może wykorzystać
w obecnej lub przyszłej pracy zawodowej. Chęć jednostki
do uczenia się i zdobywania nowych umiejętności
Przykłady
Uczestnik (pracownik) efektywnie pracujący na
platformie crowdsourcingowej może być zauważony
przez obecnego (przyszłego) pracodawcę. W nagrodę
może otrzymać wyróżnienie, propozycję awansu lub
zatrudnienia
Uczestnik podejmuje się tłumaczenia tekstu w celu
rozwijania swoich umiejętności językowych, które mogą
być mu potrzebne w wykonywanej lub przyszłej pracy
Źródło badań
K.R. Lakhani i R.G. Wolf (2005)
A. Weiss (1995)
*Odroczony zwrot należy rozumieć jako niematerialny charakter angażowania się jednostki w wykonywane zadanie, za które oczekuje satysfakcji, uznania, spełnienia w dłuższej perspektywie czasu.
Ź r ó d ł o: jak tablicy 1.
18
MARKETING I RYNEK 4/2014
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 19
Artykuły
i określone profity za nie, jest w stanie zaangażować
się w pracę w celu otrzymania wynagrodzenia.
Jednakże rzeczywistość, jak również prowadzone badania pokazują (Lakhani i Wolf, 2005; Weiss,
1995), że większy wpływ na proces zaangażowania
się uczestników w działanie mają motywy zewnętrzne o charakterze niematerialnym. Tablice
3 i 4 prezentują sposób definiowania tychże kryteriów wraz z przykładami prowadzonych badań
w tym temacie.
Czynnik motywacji odroczony zwrot ma na celu
m.in. pokazania się oraz bycie zauważonym przez
obecnych lub potencjalnych pracodawców, a także
doskonalenie umiejętności przydatnych w obecnej
lub przyszłej pracy.
Tłum może się angażować w działania crowdsourcingowe również ze względu na panujące
wartości i normy społeczne. Potwierdzono to
również w badaniach (Deci i Ryan, 1985; 2000;
Hackman i Oldham, 1980). Badacze zaobserwowali, iż np. dla zamanifestowania poparcia dla
wartości uważanych przez siebie za cenne — jako znak podporządkowania się im, jak również
w poszukiwaniu akceptacji (tablica 4) — tłum
jest skłonny dobrowolnie zaangażować się w projekty w obrębie działań crowdsourcingowych.
mu w zlecone zadanie. Za przykład może posłużyć
model działania platformy crowdsourcingowej
Amazon Mechanical Turk, na której autorzy badania (Kaufmann, Schulze i Veit, 2011) starali się
sklasyfikować, jak ważne są poszczególne czynniki
motywujące i jaki mają one wpływ na ostateczny rezultat.
Portal ten pozwala realizować w większości dosyć proste zadania, jak znalezienie adresów e-mail
określonej grupy przedsiębiorców, wypełnianie ankiet, transkrypcja itp. Zadania są stosunkowo mało płatne, np. 2 centy za znalezienie e-maila do jednej organizacji z określonej branży. Wykonaniem
takiego zadania, jak by się wydawało, będą zainteresowani ludzie z krajów nisko rozwiniętych, z tanią siłą roboczą. Jednakże badania wykazały, że
wśród grupy uczestniczącej w badaniu blisko 50%
osób stanowili obywatele USA. Dodatkowo ponad
60% z tych osób miało wykształcenie wyższe. Zatem badania wykazały, że pieniądze nie są głównym motywatorem realizacji zadań dla Amazon
Mechanical Turk. Głównymi motywatorami tego
portalu okazały się motywatory wewnętrzne (niematerialne) związane z satysfakcją płynącą z samego wykonywania zadania. Możliwość zastosowania posiadanych umiejętności przy realizowaniu
Tablica 4. Motywatory zewnętrzne o charakterze niematerialnym — społeczna motywacja*
Motywatory
Zgodność z wartościami
społecznymi
Zgodność z normami
Sprzężenie zwrotne od osób
Definiowanie
Działanie wywołane przez
dobrowolne utożsamianie się
z istniejącymi wartościami
społecznymi, działanie wynikające
z własnych przekonań
Możliwość pozyskania opinii (oceny)
Ustosunkowanie się do norm
panujących w społeczeństwie w celu od innych uczestników w obrębie
wykonywanego zadania, wymiana
uniknięcia kary, motywacja
wiedzy, wyróżnienie
wywołana przez trzecią osobę spoza
platformy crowdsourcingowej
Przykłady
Angażowanie się w wykonywanie
zadania zgodnie z własnymi
przekonaniami i wartościami
(wolność słowa)
Student wykonuje badania naukowe
na platformie, bo jest on
zobowiązany do tego np. przez
swojego profesora
Źródło badań
E.L. Deci i R.M. Ryan (1985; 2000)
Zaangażowanie w wykonywanie
zadania w celu wyróżnienia się
z tłumu (akceptacja rozwiązania
zadania przez tłum)
J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980)
J.R. Hackman i G.R. Oldham (1980)
*Społeczną motywację należy rozumieć jako utożsamianie się, podporządkowanie się bądź buntowanie się przeciw normom i wartościom panującym w danym społeczeństwie.
Ź r ó d ł o: jak tablicy 1.
Motywacja w projektach
crowdsourcingowych — przykłady
Niemalże każda branża może skorzystać z dobrodziejstwa crowdsourcingu, pod warunkiem odpowiednio opracowanego planu zaangażowania tłu-
zadania, możliwość jego samodzielnej realizacji
i możliwość natychmiastowego zobaczenia efektów
swojej pracy okazały się silniejszym motywatorem
niż pieniądz. Okazuje się zatem, że bardzo ważnym czynnikiem motywującym do działania jest po
prostu nauka nowych i rozwój dotychczasowych
umiejętności danej osoby.
MARKETING I RYNEK 4/2014
19
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 20
Artykuły
Podobne wnioski przynoszą badania przeprowadzone przez D.C. Brabhama (2008; 2009) na portalach Threadless czy iStockphoto. Pieniądz jest tylko jednym z kilku motywatorów, ale nie jest najważniejszy. Rolę w zaangażowaniu się osób w prace
na tych portalach odgrywa głównie możliwość pracy nad swoimi umiejętnościami, bycie zauważonym
oraz zwiększenie swoich szans zawodowych w przyszłości.
Dobrym przykładem jest również Platforma
CUUSOO producenta klocków LEGO, która w drugiej połowie 2011 r. wkroczyła na arenę międzynarodową. Obecnie liczy już ponad 20 tysięcy członków. Portal pozwala uczestnikom z jednej strony
dodawać swoje projekty zestawów zrobionych
z klocków LEGO, a z drugiej strony są one oceniane przez osoby zarejestrowane na portalu. Pomysły, które zdobędą 10 tysięcy głosów, mają szansę
znalezienia się na półkach sklepowych. Konsumenci, którym uda się przekonać LEGO do wdrożenia
ich pomysłu do produkcji, mogą oczekiwać 1% przychodów firmy ze sprzedaży tego produktu.
System wynagradzania w projekcie LEGO opiera się głównie na autonomiczności (można wymyślić dowolny zestaw klocków LEGO), określonym
celu (można umieścić swój zestaw klocków na półkach sklepowych oraz osiągnąć przychody ze sprzedaży), wyróżnieniu z tłumu (uznanie innych kreatorów LEGO i wprowadzić własne pomysły na rynek pod tą marką). Dzięki takiemu rozwiązaniu
LEGO poszerza swoją gamę produktów, dopasowując się do aktualnych trendów rynkowych. Projekt
opiera się na społeczności konsumentów wiernych
marce, którą marka LEGO gromadziła wokół siebie
przez lata swoich działań na rynku. Zabawki, które
powstały dzięki użytkownikom tej platformy, to
m.in. łódź podwodna Shinkai 6500, statek kosmiczny Hayabusa czy Minecraft, który pozwala tworzyć
dowolne kształt, odpowiadające wyobraźni użytkownika (Minecraft próg 10 tysięcy głosów przekroczył już po 48 godzinach) (Wachowicz, 2012b;
Winter i Kandefer, 2012).
Za inny przykład zaangażowania tłumu o podłożu niematerialnym może posłużyć Bank Pomysłów
BZ WBK. Tutaj użytkownicy mają możliwość odczucia realnego wpływu na działalność banku. Mogą oni zgłaszać, komentować i oceniać pomysły dotyczące funkcjonowania banku w osiemnastu różnych kategoriach. Każdy nowo powstały pomysł
jest oceniany przez innych użytkowników serwisu
w postaci komentarzy oraz ocen punktowych. Jednak najważniejszym elementem jest informacja
zwrotna od samych pracowników banku, którzy nadają pomysłowi statut: wdrażany, konsultowany
w banku, wdrożony, częściowo wdrożony, odrzucony i funkcjonujący. Dzięki takiemu podejściu rośnie
zaangażowanie twórców pomysłów, którzy w ten
sposób czują się docenieni.
20
Ciekawą odmianą crowdsourcingu jest program
MVP (Most Valuable Professionals) firmy Microsoft, w ramach którego użytkownicy społeczności
internetowych dzielą się swoją wiedzą na temat
produktów Microsoftu. Ideą tej platformy jest poszerzanie wiedzy specjalistycznej oraz budowanie
renomy firmy. Każdego roku MVP udzielają odpowiedzi na ponad 10 milionów pytań.
Podobnie działa platforma IdeaStorm.com, projektu Della, która pozwala swoim użytkownikom
witryny zamieszczać na niej swoje pomysły, szczególnie te dotyczące ulepszeń związanych z urządzeniami Della. Pozostali użytkownicy głosują na dane
idee i oceniają je, zwiększając lub zmniejszając ich
wartość. Dell pyta użytkowników o różne rzeczy:
preferowane parametry sprzętu, design czy ekologię. Jak wynika ze statystyk zamieszczonych na
stronie programu, dotychczas zgłoszono ponad
19 tysięcy pomysłów, z których blisko 541 zostało
wdrożonych. Dodatkowo oddano łącznie około 742
tysięcy głosów i wystawiono ponad 98 tysięcy komentarzy (http://www.ideastorm.com).
Z crowdsourcingu korzysta również McDonald's,
który pozyskuje kreatywną pomoc na różnych etapach
zarządzania produktem. I tak, na przykład w 2007 r.
zorganizował casting na najlepsze zdjęcia twarzy. Do
konkursu przystąpiło 13 tysięcy osób, które przysłały
zdjęcie twarzy. Ostatecznie wybrano 24 i umieszczono
je na wyrobach McDonald'sa. Ta forma działania miała na celu bycie bliżej swoich konsumentów.
Firma zaangażowała również swoich konsumentów w tworzenie kampanii reklamowych oraz pomysłów na innowacyjne produkty. Ciekawym przykładem innowacyjności McDonald'sa było zorganizowanie w 2010 r. we Francji konkursu na projekt
graficzny oraz fotografię, który miał na celu uzyskanie informacji, jak firma może podkreślać swoją
politykę zrównoważonego rozwoju. W efekcie konkursu powstało zielone logo, które obecnie jest coraz bardziej znane także w Polsce.
Jak wiadomo z artykułu opublikowanego we
wrześniu 2010 r. na Digital Trends, McDonald's zaangażował się także w promocję swojej marki przy
pomocy Foursquare, oferując upominek w postaci
bonu o wartości 5–10 dol. za zalogowanie się w dniu
16. kwietnia (Dzień Foresquare) w jednej z restauracji należących do sieci. Kampania kosztowała
McDonald'sa około tysiąca dolarów, ale zwiększyła
ruch aż o 33% (Wachowicz, 2012a).
Podobną akcję w 2010 r. przeprowadził w Polsce
producent chipsów Lays: „Mądry tłum wymyśla
smak chipsów” (Król, 2010). Twarzą konkursu był
aktor Paweł Wilczak, który przekonywał społeczeństwo, że prawdziwymi aktorami są konsumenci.
Najpierw klienci wymyślali nowe smaki chipsów,
a następnie smaki, które znalazły się w finale (cztery smaki) zadecydowało jury. Finalistów nagrodzono finansowo — po 10 tys. złotych. Wszystkie fina-
MARKETING I RYNEK 4/2014
MiR_2.qxd
2014-03-28
18:10
Page 21
Artykuły
łowe smaki chipsów wyprodukowano i promowano.
Konsumenci mogli kupować nowe cztery odsłony
smakowe chipsów, aby poprzez głosowanie, wybrać
jeden zwycięski. Jego autor został nagrodzony zyskiem ze sprzedaży 1% (minimum 50 tys. złotych).
Producenci pozyskali nowe smaki, ale również takiego typu kampania promocyjna przyczyniła się do
większej wiarygodności przekazu treści, co ma niewątpliwie przełożenie na postrzeganie marki produktu (APTUS.shop, 2013).
Podsumowanie
Crowdsourcing jest nieodłącznie związany z Internetem, ze społecznościami internetowymi. To
właśnie tam informujemy oraz zachęcamy do działania, tam też prezentujemy propozycje konsu-
mentów. Tym, co motywuje użytkowników do pracy w tym modelu, jest przede wszystkim zaspokajanie ich potrzeb niematerialnych, obejmujących
głównie naukę nowych i rozwój dotychczasowych
umiejętności danej osoby. Uwzględnienie aspektu
motywacji użytkowników w projektach crowdsourcingowych wydaje się niemalże najważniejsze,
bo gdy zabraknie u nich poczucia radości z tego, co
robią, zatrzyma się proces kreowania rozwiązań.
Należy również pamiętać o tym, że firma, która
chce zyskać korzyści płynące z crowdsourcingu,
musi działać w stosunku do społeczności uczciwie.
Traktowanie klientów z należytym szacunkiem
może przynieść firmie bezcenną wartość w postaci
ambasadorów marki. Nie należy także zapominać
o stałej, angażującej komunikacji ze społecznością,
która musi czuć, że liczy się ona dla firmy nie mniej
niż jej zysk.
Literatura
APTUS.shop (2013). Crowdsourcing w promocji sklepu internetowego, http://www.aptusshop.pl/sklepy_internetowe/crowdsourcing.php (21.08.2013).
Brabham, D.C. (2008). Date Raport. Moving the Crowd at iStockpoto: The Composition of the Crowd and Motivation for Participation in Crowdsourcing
Applications. First Monday, 13 (6), 1–22.
Brabham, D.C. (2009). Crowdsourcing the Participation Process for Planning Project. Planninh Theory, (8), 242–262.
Deci, E.L. i Ryan, M.R. (1985). Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior. New York: Plenum.
Deci, E.L. i Ryan, M.R. (2000). The What and the Why of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-determination of Behavior. Psychological Inquiry,
11 (4), 227–268.
Hackman, J.R. i Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading: Addison-Wesley.
Howe, J. (2006). The Rise in Crowdsourcing. Wired Magazine, (June), http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds_pr.html (14.06.2006).
Howe, J. (2008). Crowd Sourcing. Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business. New York: Crown Business.
Ipeirotis, P.G. (2010). Demographics of Mechanical Turk. Ceder Working Papers, http://www.websm.org/uploadi/editor/1366971508Ipeirotis_2010_Demographics_of_mechanical_Turk.pdf (26.04.2013).
Kaufmann, N., Schulze, T. i Veit, D. (2011). More than Fun and Money. Worker Motivation in Crowdsourcing. A Study nn Mechanical Turk. Proceedings
of the 17th Americas Conference on Information Systems. Detroit.
Król, K. (2010). Mądry tłum wymyśla smak Lays'ów — crowdsourcing w paczce chipsów, http://crowdfunding.pl/2010/09/23/madry-tlum-wymysla-smak-laysow-crowdsourcing-w-paczce-chipsow/#.UOl-jqzxvAt (23.09.2010).
Lakhani, K.R. i Wolf, R.G. (2005). Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free/Open Source Software Projects.
W: J. Feller, B. Fitzgerald, S. Hissam i K.R. Lakhani (red.), Perspectives on Free and Open Source Software. Cambridge-London: The MIT Press.
Lewandowska, K. (2012). System Turkomatic i crowdsourcing złożonych problemów, http://blog.ideria.pl/system-turkomatic-i-crowdsourcing-złozonychproblemow/ (9.09.2012).
Lindenberg, S. (2001). Intrinsic Motivation in a New Light. Kyklos, 54 (2–3), 317–342.
Pink, D. i Drive, H. (2011). Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Warszawa: Studio Emka,.
TED. (2010) Kreatywność a motywacja, http://www.topmenedzer.pl/2010/03/ted-kreatywnosc-a-motywacja/ (01. 03.2010).
Wachowicz, B. (2012a). Crowdsourcingowe kanapki, czyli McDonald's współpracuje z tłumem, http://blog.ideria.pl/crowdsourcingowe-kanapki-czylimcdonald%E2%80%99s-wspolpracuje-z-tlumem/ (17.09.2012).
Wachowicz, B. (2012b) Geek-sourcing', czyli skąd się biorą nietypowe pomysły LEGO, http://blog.ideria.pl/%E2%80%98geek-sourcing%E2%80%99-czyliskad-sie-biora-nietypowe-pomysly-lego/ (18.08.2012).
Weiss, A. (1995). Human Capital vs. Signaling Explanations of Wages. Journal of Economic Perspectives, 9 (4), 133–154.
Winter, T. i Kandefer, K. (2012). Motywacja w crowdsourcingu. Marketing przy kawie, http://www.marketing-news.pl/theme.php? art=1479 (9.08.2012).
MARKETING I RYNEK 4/2014
21