Untitled - BEHAWIORALIZM W TEORII I PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

Transkrypt

n Spis treści
Wstęp (Leszek Kiełtyka, Waldemar Jędrzejczyk, Paweł Kobis) .
.
.
.
.
.
7
Część I. Zachowania kreujące
rzeczywistość gospodarczą
Mirella Barańska-Fischer
n Innowacyjność organizacji jako zachowanie kreujące współczesną rzeczywistość rynkową regionu łódzkiego . . . . . . . . . . 13
Joanna Duda
n Integracja, kooperacja i internacjonalizacja polskich MSP jako element
kreowania współczesnej rzeczywistości gospodarczej . . . . . . 29
Piotr Pachura
n Koncepcja bliskości w kształtowaniu innowacyjności przedsiębiorstw 51
Ewa Więcek-Janka
n The direction of the profit allocation as a determinant of the family
business responsibility (research results) . . . . . . . . . . 61
Janusz Sasak, Paula Pypłacz
n Współczesne narzędzia zarządzania relacjami uczelni wyższych ze studentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Część II. Pozaekonomiczne czynniki
zachowań pracowniczych w organizacjach
Monika Kwiecińska
n Pozafinansowe motywy wpływające na decyzje o zaangażowaniu się
przedsiębiorstw w działania filantropijne . . . . . . . . . . 93
Leszek Cichobłaziński
n Podejście narracyjne w zarządzaniu konfliktem organizacyjnym na przykładzie rozwiązywania sporów zbiorowych . . . . . . . . . . 115
Katarzyna Grzesik
n The systemic approach to leadership conceptualization and its development in an organization . . . . . . . . . . . . . . 125
Paweł Nowodziński
n Anomia pracownicza. Kontekst strategiczny .
.
.
.
.
.
.
.
. 139
Dariusz Turek
n Paradoksy „ciemnej strony” zachowań organizacyjnych. Kiedy i jak dewiacyjne zachowania wyzwalają pozytywne konsekwencje organizacyjne? 151
Paweł Zawora
n Doskonalenie cech przywódczych kadry zarządzającej metodą horse
assisted education . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Część III. Kreowanie wiedzy w organizacjach
Anna Słocińska
n Knowledge sharing as an example of organisational behaviours .
. 189
Małgorzata Spychała, Marek Goliński, Marek Miądowicz
n From the research on social competencies of future managers .
.
. 207
Olga Sobolewska
n Konkurencja, współpraca, kooperencja – kolejne wyzwania dla zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Edyta Kulej-Dudek
n Działania społecznie odpowiedzialne polskich przedsiębiorstw .
.
. 241
.
253
Piotr Adamczewski
n Information management in intelligent organizations .
.
.
.
Zbigniew Buchalski
n Zarządzanie wiedzą ekspercką w informatycznym systemie doradczym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
n Wstęp
Nauki o zarządzaniu czerpią współcześnie z dorobku wielu dyscyplin naukowych. Najczęściej wykorzystywane są osiągnięcia takich nauk, jak: ekonomia, informatyka, psychologia, socjologia, kognitywistyka, heurystyka oraz
neurobiologia. Interdyscyplinarny charakter współczesnego zarządzania jest
powszechnie uznawany za normę. Stanowi przyczynek do generowania nowych teorii. Obecnie najszybciej rozwijają się koncepcje zarządzania połączone
z nurtem behawioralnym. Duży wpływ na rozwój nauk o zarządzaniu mają
również uwarunkowania gospodarcze. Przemiany zachodzące w otoczeniu już
wielokrotnie przyczyniły się do zmiany paradygmatów w zarządzaniu. Jedną
z najbardziej znaczących zmian, która wywołała ewolucję w głównych nurtach
i koncepcjach zarządzania, była zmiana w hierarchii dominujących zasobów.
Wybór tematyki niniejszej monografii nie jest przypadkowy. Współczesna
rzeczywistość społeczno-gospodarcza jest złożona i bardzo dynamiczna. Wiele zjawisk ma charakter niespodziewany i trudno mierzalny. Turbulentne otoczenie silnie oddziałuje nie tylko na funkcjonowanie grup społecznych i całych gospodarek, ale także pojedynczych organizacji oraz ich interesariuszy.
Z tego względu w dalszym ciągu istnieje potrzeba prowadzenia badań naukowych i tworzenia nowych teorii wyjaśniających zarówno uwarunkowania
zachowań organizacyjnych, jak i ludzkich. Zachowania członków organizacji
rozpatruje się w dwóch perspektywach. Pierwsza obejmuje problematykę oddziaływania na postępowanie pracowników, aby działali oni zgodnie z przyjętą strategią organizacji. Druga dotyczy poszukiwania determinantów indywidualnych oraz grupowych zachowań pracowników, wynikających w głównej
mierze z osobistych predyspozycji i wpływu czynników otoczenia.
Monografia stanowi wynik prac badawczych przedstawicieli różnych
ośrodków naukowych, zajmujących się szeroko rozumianą problematyką z za
n7
n
Wyzwania współczesnego zarządzania…
kresu zachowań organizacyjnych. Składa się z siedemnastu rozdziałów, które
podzielone zostały na trzy zasadnicze części tematyczne. W pierwszej części
pt. „Zachowania kreujące rzeczywistość gospodarczą” analizie poddano najważniejsze aspekty, które mają istotny wpływ na rzeczywistość gospodarczą.
Przedstawiono zagadnienia związane z innowacyjnością organizacji, które wobec wyzwań współczesności powinny wyróżniać się na tle konkurencji, m.in.
problematykę kształtowania przez administrację publiczną środowiska sprzyjającego rozwojowi innowacyjności MSP, problematykę internacjonalizacji, integracji i kooperacji polskich MSP w kontekście rynku globalnego oraz zagadnienie przestrzennego wymiaru innowacyjności przedsiębiorstw. W tej części
monografii analizowano również uwarunkowania społeczne funkcjonowania
organizacji. W kontekście teorii wymiany społecznej przedstawiono koncepcję biznesowej odpowiedzialności rodziny w przedsiębiorstwach rodzinnych.
Poruszono również problematykę zarządzania relacjami w organizacjach i narzędzi wspomagania tego procesu.
W drugiej części pt. „Pozaekonomiczne czynniki zachowań pracowniczych
w organizacjach”, analizie poddano czynniki niemające charakteru ekonomicznego, które w największym stopniu determinują zachowania pracowników
w organizacjach. Określono pozafinansowe motywy angażowania się przedsiębiorstw w działania filantropijne, z podziałem na czynniki warunkujące
zachowania kadry menedżerskiej, pracowników szeregowych oraz klientów.
Scharakteryzowano podejście narracyjne. Wskazano jego możliwości i ograniczenia w zarządzaniu konfliktem organizacyjnym. Ukazano problematykę
przywództwa w ujęciu systemowym z uwzględnieniem występujących współzależności pomiędzy organizacją a przywództwem. Zagadnienie przywództwa
rozszerzono o problematykę anomii pracowniczej – zjawisko społeczne, polegające na systematycznym występowaniu u pracowników, grup pracowniczych zachowań, które prowadzą do występowania wymiernych strat finansowych w organizacjach. Jest to nowy rodzaj relacji pomiędzy pracodawcą
a pracownikami. W tej części monografii analizowano również problematykę
tzw. „ciemnych stron” zachowań organizacyjnych. Rozpatrywano aktywności
pracowników, polegające na łamaniu głównych zasad i norm organizacyjnych,
które powodują pozytywne następstwa nie tylko dla samych pracowników,
ale także dla organizacji.
W trzeciej części pt. „Kreowanie wiedzy w organizacjach” analizie poddano najważniejsze aspekty, które umożliwiają generowanie i efektywne wykorzystanie zasobów wiedzy w organizacjach. Przedstawiono problematykę
dzielenia się wiedzą jako specyficznej formy zachowań organizacyjnych, istotnych zarówno dla rozwoju poszczególnych pracowników, jak i całej organizacji. Problematykę dzielenia się wiedzą rozszerzono o zagadnienie kompe
n8
L. Kiełtyka, W. Jędrzejczyk, P. Kobis Wstęp
tencji społecznych i technicznych pracowników w organizacjach. Szczególną
uwagę zwrócono na umiejętność współpracy. W prowadzonych rozważaniach uwzględniono również kwestię społecznej odpowiedzialności biznesu,
w kontekście której ukazano zagadnienie zarządzania informacją i wiedzą
w przedsiębiorstwach. W końcowych rozdziałach tej części monografii określono uwarunkowania efektywnego wspomagania procesu zarządzania informacją i wiedzą w organizacjach.
Zespół autorów ma nadzieję, że przedstawione w poszczególnych rozdziałach zagadnienia nie tylko pozwolą na lepsze zrozumienie zachowań organizacyjnych i pracowniczych, ale także będą przyczynkiem do stawiania
kolejnych pytań badawczych i inspiracją do dalszej dyskusji w środowisku
akademickim oraz menedżerskim.
Leszek Kiełtyka, Waldemar Jędrzejczyk, Paweł Kobis
Część I. Zachowania kreujące
rzeczywistość gospodarczą
Mirella Barańska-Fischer Politechnika Łódzka
n Innowacyjność organizacji
jako zachowanie kreujące
współczesną rzeczywistość rynkową
regionu łódzkiego
Streszczenie: Celem rozdziału jest przedstawienie problematyki związanej z innowacyjnością organizacji, które, wobec wyzwań współczesności, powinny dążyć do wyróżniania się na tle konkurencji i tworzenia trwałych komparatywnych przewag w reprezentowanej
gałęzi biznesu. Turbulentny charakter rynku sprzyja obecnie
niezwykle szybkiej komercjalizacji nowych produktów, procesów
czy technologii, przez co powstaje nowy obraz rzeczywistości
rynkowej. W części aplikacyjnej opracowania jego autorka odnosi się m.in. do istoty problemów w zakresie kształtowania
przez administrację publiczną środowiska sprzyjającego rozwojowi innowacyjności MSP w regionie łódzkim.
Słowa kluczowe: innowacyjność MSP, wizerunek regionu, administracja publiczna
n Wprowadzenie
Innowacyjność współczesnych organizacji wpływa na kształtowanie wizerunku i tożsamości reprezentowanej jednostki terytorialnej, zarówno w ujęciu
mikro-, jak i makroprzestrzennym. W Polsce, w warunkach turbulentnego rynku, to nieodzowny kierunek działania przedsiębiorców, niezależnie od rodzaju
aktywności biznesowej oraz wielkości reprezentowanego podmiotu rynkowego. Problematyka z tego zakresu, wobec wyzwań, jakie stwarza otoczenie i coraz bardziej nasilająca się konkurencja na większości obszarów terytorialnych,
jest niezwykle aktualna dla różnych interdyscyplinarnych środowisk praktyków
n13
n
i teoretyków. Zachodzi zatem potrzeba nieustannego monitorowania istniejącej sytuacji rynkowej, by terytorialni interesariusze mogli kreować korzystny obraz środowiska, w którym i z którym chcą związać swoją przyszłość.
Siłą sprawczą konkurencyjności gospodarek współczesnego świata powinni stawać się również przedstawiciele małej i średniej przedsiębiorczości – najbardziej elastycznego biznesu spośród organizacji biznesowych, jeśli
chodzi o szybkie i skuteczne wprowadzanie zmian w odpowiedzi na wymogi otaczającej rzeczywistości.
Czy ma to jednak obecnie odzwierciedlenie w regionie łódzkim?
– w regionie centralnej Polski, który, w świetle wyników bezpośredniego badania marketingowego, nie odznacza się, w latach objętych tym badaniem,
niemal wcale aktywnością innowacyjną podmiotów sektora MSP (rys. 1).
Celem opracowania jest przedstawienie problematyki związanej z innowacyjnością organizacji oraz wybranej części zgromadzonych danych empirycznych z obszaru tematycznego rozdziału, pochodzących od MSP z regionu łódzkiego.
1. Kreowanie i rozwój
nowoczesnej gospodarki regionu
jako źródło przewagi konkurencyjnej w biznesie
Obraz współczesnej rzeczywistości rynkowej w poszczególnych regionach
naszego kraju jest coraz bardziej niejednorodny w swej strukturze; nieustannie
zmienia swe oblicze i charakter, co sprzyja wzrostowi znaczenia organizacji,
zajmujących się procesami innowacyjnymi, komercjalizacją rynkową innowacji,
jak również pracami naukowo-badawczymi, których rezultaty współprzyczyniać się winny do ich twórczej kreacji i wdrażania. Zdecydowanie najsłabszym
ogniwem w sferze stymulowania proinnowacyjnych możliwości rozwojowych
współczesnych przedsiębiorstw w Polsce są instytucjonalne formy wspierania
ich rozwoju, wśród których wyróżnia się działalność takich podmiotów, jak1:
instytucje reprezentujące biznes, instytucje naukowo-badawcze, agencje i instytucje rządowe, pozostałe instytucje wspierające działalność innowacyjną
oraz firmy doradcze. Szczególne miejsce wśród nich zajmują, zdaniem autorki rozdziału, terenowe organy administracji publicznej jako gospodarze regionu – jednostki terytorialne odpowiedzialne za wizerunek reprezentowanego
obszaru rynkowego, jego tożsamość i wewnętrzną spójność.
1 Por. M. Martin, Kierunki i priorytety rozwoju małych średnich firm innowacyjnych w Polsce, [w:]
Raport o innowacyjności gospodarki Polski w 2009 roku, T. Baczko (red.), Wyd. PAN, Warszawa 2010,
s. 65–66.
n14
Mirella Barańska-Fischer Innowacyjność organizacji jako zachowanie…
Innowacje w XXI wieku to wartości same w sobie – zarówno dla badaczy rynkowych, ich producentów, projektantów, pośredników handlowych,
dystrybutorów czy wreszcie finalnych użytkowników – końcowego adresata
procesów komercjalizacyjnych. Chodzi, rzecz jasna, o takie produkty, procesy (technologie) czy organizację procesów marketingowych, aby nowości te
były pożądane przez rynek, oczekiwane przez niego z jednej strony, a z drugiej zaś – aby mogły kreować jego nowe potrzeby i lepszą jakość życia dla
ich odbiorców.
Innowacje powinny być zatem celowe i konkretne, zorganizowane i monitorowane, efektywne i racjonalne, przemyślane i zgodne z duchem czasu,
interesujące i oryginalne, spójne z otaczającą rzeczywistością, stwarzające ich
interesariuszom okazje do urzeczywistniania ich potrzeb i pragnień, oparte na
aktualnych zasobach wiedzy i doświadczenia, niewyprzedzające epoki o wielomilowe odległości, ale dopasowane Just in time do obrazu istniejącego
świata. Niemniej jednak pamiętać trzeba, że nawet najlepsza adaptacja organizacji do zmian nie może jej zagwarantować sukcesu, uważa J. Rokita2,
a same innowacje mogą mieć dualny charakter i oblicze dla ludzkości – być
szansą, ale i zagrożeniem (np. przemysł zbrojeniowy).
O przewadze konkurencyjnej regionu i jego gospodarki w otoczeniu
współdecyduje bowiem szereg zmiennych; stopień wkomponowania się regionu w ścieżkę/strukturę terytorialnego rozwoju, w sensie makroekonomicznym
i społecznym, wymaga aktywnego zarządzania jednostką terytorialną, potraktowania nieuchronnych zmian w tym zakresie jako wyzwania i paradygmatu istniejących czasów. Zdolność do kreowania i wdrażania innowacyjnych
koncepcji wypływa przede wszystkim z wiedzy i umiejętności decydentów
organizacji, ich doświadczenia oraz skłonności do ustawicznego uczenia się.
Kierunki rozwoju każdej jednostki terytorialnej czy organizacji powinny
zatem odpowiadać misji i wizji stworzenia nowoczesnej gospodarki, opartej na twórczej przedsiębiorczości i aktywności innowacyjnej, reprezentujących
dany obszar, podmiotów rynkowych. W nowoczesnej gospodarce to one mają
za zadanie generować ponadczasowe pomysły i projekty, dążyć do utrzymywania silnej pozycji konkurencyjnej nie tylko swojej, ale całej jednostki przestrzennej, w której i dla której pracują.
Kreowanie innowacyjności organizacji stanowi część składową koncepcji zarządzania jej kapitałem intelektualnym – złożonego w swej istocie procesu, czego odzwierciedleniem jest brak wypracowanych na dzień dzisiej 2 J. Rokita, Niektóre dylematy zarządzania współczesnymi organizacjami, [w:] Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, R. Krupski (red.), Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009, s. 16–17.
n15
n
szy spójnych i jednolitych koncepcji3. Inteligentny i zrównoważony rozwój
współczesnych gospodarek świata powinien bazować na innowacyjności i przedsiębiorczości organizacji, niezależnie od ich wielkości, rodzaju aktywności biznesowej czy terytorialnego zasięgu oddziaływania. Aktualnie rzecz biorąc, konkurencyjność rynkowa organizacji czy regionów staje
się coraz trudniejsza, wielopłaszczyznowa i trudno przewidywalna w swej
strukturze i charakterze dla otoczenia; stąd też nie tylko przed decydentami
biznesowymi, ale wszystkimi interesariuszami gospodarki regionu stoi wielkie zadanie – sprostać i kreować istniejącą rzeczywistość na miarę wyzwań
XXI wieku.
2. Innowacyjność MSP w regionie łódzkim
a szanse na kreowanie i rozwój
nowoczesnej gospodarki
Prezentując poniżej wybraną część uzyskanych w badaniu ankietowym
danych empirycznych4 (metoda badawcza: ankieta bezpośrednia; zakres podmiotowy badania: MSP w regionie łódzkim, zakres przedmiotowy badania
(m.in.): innowacyjność MSP uwarunkowana rezultatem oddziaływania organów administracji publicznej w regionie, których jednym z zadań jest tworzenie środowiska proinnowacyjnego, zakres czasowy badania: 2013 r., zakres
przestrzenny badania: region łódzki; metoda doboru próby badawczej: dobór
losowy, w oparciu o operat (wykaz) zarejestrowanych MSP w regionie), uwagę zwraca fakt braku wyraźnego zainteresowania respondentów problematyką
badawczą i wybiórczym udzielaniem odpowiedzi. Może to wynikać prawdopodobnie z trudnej sytuacji, w jakiej się znaleźli, nie mając dotychczas z zewnątrz wystarczającego wsparcia ze strony organów administracji publicznej
3
R. Nowacki, M.W. Staniewski, Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2010, s. 40.
4 Badanie marketingowe stanowiło pierwszą część badania w ramach zrealizowanego projektu
badawczego habilitacyjnego pt. Efektywność działań administracji publicznej w zakresie wspierania aktywności innowacyjnej małych i średnich przedsiębiorstw w regionie łódzkim, finansowanego ze środków
na naukę Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego (projekt nr 4068/B/H03/2011/40). Badania
ankietowe (część 1. – przeznaczona dla MSP, część 2. – dla jednostek administracji publicznej) zostały zaprojektowane przez autorkę rozdziału, a przeprowadzone w regionie łódzkim na podstawie
umowy stron: Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej oraz Centrum Badań i Innowacji Pro – Akademia w Łodzi. W rozdziale zaprezentowano jedynie wybraną część zgromadzonych
danych aplikacyjnych, istotnych z punktu widzenia omawianej problematyki.
Nadmienić należy, że badanie marketingowe zostało zrealizowane w 4 głównych jednostkach terytorialnych regionu łódzkiego, m.in. w Piotrkowie Tryb., Sieradzu i Skierniewicach oraz Łodzi wśród
ponad 1500 przedsiębiorstw (łącznie).
n16
lub jakichkolwiek innych, czy wreszcie nie umiejąc się o takie wsparcie postarać. W tym zatem względzie władze administracyjne regionu łódzkiego mają
wiele do zrobienia – obecnie oraz w kolejnych latach – wobec sektora małej
i średniej przedsiębiorczości. Decydenci zaś MSP powinni również uświadomić
sobie, że organy administracji publicznej są ich sprzymierzeńcem w biznesie,
a nie wrogo nastawionymi instytucjami terytorialnymi. Efektywnej współpracy winny się nauczyć obie strony układu, włączając w to naukę jako arbitra generującego wiedzę dla interesariuszy regionu.
Dane empiryczne wskazują, że jedynie 62 przedsiębiorstwa (4,06% ogółu badanych) podjęły w okresie 2011–2013 aktywność innowacyjną (rys. 1)5.
Rys. 1.Odsetek aktywnych i nieaktywnych innowacyjnie MSP w regionie łódzkim
Źródło:opracowanie własne na podstawie uzyskanych danych empirycznych.
W tabeli 1 wyszczególniono rodzaje aktywności, które wskazali w badaniu ankietowym uczestnicy badania, oraz strukturę ich odpowiedzi. W skali
całej próby badawczej (N = 1528 MSP) niewiele ponad 1% ogółu respondentów wskazało, że wprowadziło, w okresie objętym badaniem, do produkcji nowe wyroby lub udoskonaliło dotychczasowe. W świetle zaś struktury odpowiedzi ogółu aktywnych innowacyjnie MSP z regionu łódzkiego
odsetek ten wyniósł 27,42%, ale i tak jest niepokojąco niski na tle innych
obszarów terytorialnych naszego kraju. Na drugim i kolejnym miejscu wymieniono wykorzystanie nowych sposobów dotarcia do klienta, jako rodzaj
podejmowanych działań w tym zakresie, oraz wejście na nowy rynek zbytu
(tab. 1).
Wśród źródeł pozyskiwania informacji na potrzeby realizacji aktywności
innowacyjnej uczestnicy badania marketingowego wyszczególnili, w większości wskazań (ponad 60% ogółu badanych podmiotów), źródła krajowe,
a jedynie w niemal 14% – źródła zagraniczne. Ponad ¼ ogółu respondentów nie potrafiła udzielić jednoznacznej odpowiedzi w tym zakresie problemowym (tab. 2).
5
W treści opracowania oznaczono: N (wielkość próby badawczej) = 1528, n (liczba odpowiedzi) =
= 62.
n17
n
Tabela 1.Struktura odpowiedzi respondentów dot. rodzajów działań podejmowanych przez reprezentowane przez
nich przedsiębiorstwa aktywne innowacyjnie
Wyszczególnienie
Liczba odpowiedzi
(n)
Wskaźnik
%
wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub udoskonalenie dotychczasowych
17
1,11
wykorzystanie nowych sposobów dotarcia do klienta
12
0,79
wejście na nowy rynek zbytu
11
0,72
wprowadzenie nowej lub udoskonalonej metody produkcji
9
0,59
zastosowanie nowego sposobu sprzedaży produktów
5
0,33
wprowadzenie nowego sposobu organizacji produkcji
4
0,26
inne rodzaje
4
0,26
62
4,06
łącznie (spośród 1528 ogółem badanych MSP)
Źródło: opracowanie własne na podstawie uzyskanych danych empirycznych.
Tabela 2.Struktura odpowiedzi respondentów dot. identyfikacji rodzaju źródła pozyskiwania informacji na potrzeby
realizacji aktywności innowacyjnej reprezentowanego przedsiębiorstwa
Rodzaje źródeł
Liczba odpowiedzi (n)
Wskaźnik %
krajowe
924
60,47
zagraniczne
211
13,81
nie mam zdania
386
25,26
brak odpowiedzi
7
0,46
1528
100,00
łącznie
Uczestnicy badania ankietowego, którzy reprezentowali przedsiębiorstwa
aktywne innowacyjnie, wskazali, że w rozpatrywanym okresie niemal 33%
z nich zajmowało się innowacjami produktowymi, przy czym dominowały jedynie 1–2 innowacje (tab. 3).
Tabela 3.Struktura odpowiedzi respondentów dot. rodzaju i liczby zastosowanych innowacji przez reprezentowane
przez nich przedsiębiorstwa aktywne innowacyjnie (łącznie: n – liczba odpowiedzi, % – wskaźnik %)
Liczba innowacji
(n)
Wyszczególnienie rodzaju innowacji
innowacja produktowa, tzw. absolutna nowość
1–2
3–5
17
3
0
6–10
n
%
20
32,26
innowacja produktowa jako wynik udoskonalenia dotychczasowego produktu
5
4
0
9
14,52
innowacja procesowa jako nowy sposób organizacji procesu produkcji
7
3
0
10
16,13
innowacja organizacyjna jako zmiana dotychczasowego sposobu działania
2
0
1
3
4,84
innowacja marketingowa jako struktura instrumentów marketingowych, np.
ceny, promocji, dystrybucji, personelu
6
2
0
8
12,90
brak odpowiedzi
12
łączna liczba MSP aktywnych innowacyjnie = 62
Łącznie
n18
19,35
100,00
Liczba przedsiębiorstw, wartościujących stopień ważności (znaczenia) poszczególnych czynników wewnętrznych, czy zewnętrznych, istotnych w podejmowaniu decyzji dot. ich aktywności innowacyjnej, różni się od liczby
przedsiębiorstw, które podjęły w badanym okresie aktywność innowacyjną, co
oznaczałoby, że respondenci podejmowali tę aktywność w innym, wcześniejszym okresie czasu (poza latami 2011–2013), stąd też, niewielka liczba odpowiedzi typu „nie mam zdania” (tab. 4). Najwięcej trudności sprawiło badanym
osobom określenie stopnia znaczenia prac badawczo–rozwojowych w aspekcie kreowania innowacyjności reprezentowanych MSP – było to 37,17% ogółu respondentów (568 osób).
Jednostki uczestniczące w badaniu najbardziej ceniły sobie w tym względzie kapitał finansowy (prawie 76% respondentów) i ludzki (ponad 67% badanych osób); kolejno zaś, kapitał rzeczowy (prawie 57% respondentów) oraz
techniki i technologie produkcji (prawie 46% respondentów). Podkreślić należy, że najmniej wskazań było w odniesieniu do istotności prac w obszarze
B+R (tak odpowiedziało 35,60% badanych osób), co świadczyć może o ignorancji przez przedsiębiorców działań w tym zakresie, przekładając się jednocześnie na aktualny wizerunek reprezentowanej jednostki terytorialnej – regionu łódzkiego. Wobec powyższego zachodzi konieczność podjęcia w przyszłości
badania komplementarnego, aby móc jednoznacznie zdiagnozować i ocenić
przyczyny występowania tego stanu rzeczy.
Tabela 4.Struktura odpowiedzi respondentów dot. wartościowania stopnia ważności (znaczenia) poszczególnych
czynników wewnętrznych, istotnych w podejmowaniu decyzji w zakresie kreowania innowacyjności reprezentowanego przedsiębiorstwa (wskaźnik %)
Czynniki wewnętrzne
kapitał
finansowy
kapitał
rzeczowy
kapitał ludzki
(wykształcenie pracowników,
wiedza, informacje)
1
75,98
56,68
67,34
45,68
35,60
2
17,08
31,02
16,30
28,34
22,12
3
3,60
5,56
7,33
12,30
5,11
0
3,34
6,74
9,03
13,68
37,17
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
Skala ocen*
łącznie
techniki
i technologie
wytwarzania
prace B+R
* skala ocen: 0–3, gdzie: 3 – najmniej ważny czynnik, 2 – średnio ważny czynnik, 1 – najważniejszy czynnik, 0 – nie mam zdania
Opinie respondentów, dotyczące sposobów wartościowania stopnia ważności czynników zewnętrznych, mających znaczenie dla wspomagania aktywności innowacyjnej reprezentowanych MSP, pozwalają stwierdzić (tab. 5),
n
19
n
iż najważniejszymi w tym względzie determinantami były (według kolejności
wskazań uczestników badania):
— popyt i trendy rynkowe,
— konkurencja na rynku docelowym,
— polityka innowacyjna państwa,
— polityka kredytowa państwa oraz
— stan rozwoju infrastruktury rynkowej.
Zmienne te wskazało (na pierwszym miejscu wg przyjętej skali) od
54,12% do 69,24% osób uczestniczących w badaniu ankietowym. Ponadto,
najwięcej respondentów (niemal 13%) nie miało zdania w kwestii oceny istotności polityki innowacyjnej państwa. Podjęcie badania uzupełniającego mogłoby dostarczyć istotnych, dla decydentów regionu, danych empirycznych
w tym zakresie przedmiotowym.
Tabela 5.Struktura odpowiedzi respondentów dot. wartościowania stopnia ważności (znaczenia) poszczególnych
czynników zewnętrznych, istotnych w podejmowaniu decyzji w zakresie kreowania innowacyjności reprezentowanego przedsiębiorstwa (wskaźnik %)
Czynniki zewnętrzne
Skala ocen*
polityka
innowacyjna
państwa
konkurencja
na
rynku docelowym
popyt
i trendy rynkowe
stan rozwoju
infrastruktury
rynkowej
polityka
kredytowa
państwa
1
62,30
68,39
69,24
54,12
61,78
2
19,90
23,23
26,31
28,93
23,63
3
4,91
1,38
1,64
3,86
5,43
0
12,89
7,00
2,81
13,09
9,16
łącznie
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
* skala ocen: 0–3, gdzie: 3 – najmniej ważny czynnik, 2 – średnio ważny czynnik, 1 – najważniejszy czynnik, 0 – nie mam zdania
W badaniu marketingowym (tab. 6) respondenci określili ponadto, w jakim stopniu poszczególne czynniki wewnętrzne oraz zewnętrzne (zależne/
/kontrolowane oraz niezależne/niekontrolowane):
— stymulują,
— destymulują albo
— nie mają żadnego wpływu (brak oddziaływania = wpływ neutralny) na
innowacyjność reprezentowanego przez nich przedsiębiorstwa.
W świetle uzyskanych danych aplikacyjnych zauważa się, iż uczestnicy badania ankietowego jako czynniki stymulujące aktywność innowacyjną
reprezentowanych MSP wymienili (według kolejności wskazań) następujące
parametry: zasoby finansowe do dyspozycji, wiedzę przedsiębiorcy dot. źró
n20
deł finansowania innowacyjności, zasoby rzeczowe (park maszynowy, wyposażenie) oraz wielkość przedsiębiorstwa. W grupie zmiennych oddziałujących destymulująco na kształtowanie proinnowacyjnych postaw i zachowań
przedsiębiorców z sektora MSP wyszczególniono, w kolejności wskazań, głównie następujące determinanty: strukturę lokalnej gospodarki, innowacyjność
i przedsiębiorczość regionu oraz istniejący popyt i trendy rynkowe (oczekiwania klientów). Wsparcie ze strony administracji publicznej uczestnicy badania
wyszczególnili wśród czynników mających neutralny wpływ na innowacyjność
reprezentowanych przez nich MSP, co świadczyć może o braku zaufania do
przedstawicieli administracyjnych organów terenowych albo nieznajomości
istniejących możliwości oddziaływania tych organów wobec MSP w zakresie
wsparcia ich innowacyjności.
Na temat oceny rodzaju efektów aktywności innowacyjnej w latach 2011–
–2013, w reprezentowanych przez siebie przedsiębiorstwach, zaledwie 7,07%
ogółu ankietowanych osób wyraziło swoje opinie w tej kwestii badawczej,
z czego:
— 1,24% z nich reprezentowało stanowisko negatywne (brak efektów lub
nie mieli zdania w tym zakresie),
— 5,83% badanych osób uważało, że wpłynęło to na:
a)poprawę jakości wytwarzanych produktów (19 respondentów),
b)rozszerzenie asortymentu produktów (17 respondentów),
c)wzrost przychodów ze sprzedaży wyrobów/usług (16 osób uczestniczących w badaniu),
d)wzrost udziału w rynku (13 respondentów),
e)wzrost wielkości zatrudnienia w przedsiębiorstwie (13 respondentów),
f) rozszerzenie rynków zbytu (11 osób uczestniczących w badaniu).
Na rysunku 2 przedstawiono strukturę odpowiedzi respondentów dot. subiektywnej oceny poziomu aktywności innowacyjnej w ogóle, poza badanym
okresem czasowym, w odniesieniu do reprezentowanych przez nich przedsiębiorstw. Niemal 37% (560 osób) ogółu uczestników badania pozytywnie oceniło tę kwestię badawczą, ale ponad 20% (316 osób) reprezentowało przeciwny pogląd. Niemniej jednak prawie 43% (652 osób) respondentów nie
miało zdania na ten temat.
Uwagę zwraca przy tym fakt, iż wobec niesłychanie niskiej aktywności
innowacyjnej badanych organizacji w latach 2011–2013 (rys. 2), wynoszącej zaledwie 4,06% w skali całej badanej próby, subiektywna ocena respondentów dot. oceny tej cechy, jest relatywnie wysoka. Oznacza to, że w dłuższym okresie czasu reprezentanci MSP, uczestniczący w badaniu, są mniej
krytyczni i dostrzegają tkwiący w potencjale ich przedsiębiorstw potencjał
innowacyjny.
n21
n
Tabela 6.Zestawienie czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktura odpowiedzi respondentów dot.
oceny charakteru ich oddziaływania (stymulujący, destymulujący oraz mający neutralny wpływ) na innowacyjność reprezentowanego przez respondentów przedsiębiorstwa
Czynniki wewnętrzne
Wyszczególnienie
wskaźniki
n
zasoby rzeczowe (park maszynowy, wyposażenie)
%
n
wiedza przedsiębiorcy dot. źródeł finansowania innowacyjności
%
n
zasoby finansowe do dyspozycji
%
n
wielkość przedsiębiorstwa
%
n
prace z zakresu B+R
%
n
zdolność kredytowa
%
n
inne czynniki
%
charakter ich oddziaływania
stymulanty
neutralny wpływ
1270
228
83,12
14,92
1327
164
86,85
10,73
1371
114
89,73
7,46
1263
211
82,66
13,81
894
517
58,51
33,83
1120
350
73,30
22,90
419
1101
27,42
72,06
destymulanty
30
1,96
37
2,42
43
2,81
54
3,53
117
7,66
58
łącznie
1528
100,00
1528
100,00
1528
100,00
1528
100,00
1528
100,00
1528
3,80
100,00
8
1528
0,52
100,00
Czynniki zewnętrzne
Wyszczególnienie
wskaźniki
n
wsparcie ze strony administracji publicznej
%
n
struktura lokalnej gospodarki
%
istniejący popyt i trendy rynkowe (oczekiwania
klientów)
n
%
n
wizerunek regionu łódzkiego
%
n
innowacyjność i przedsiębiorczość regionu
%
n
proces ubiegania się o fundusze UE
inne czynniki
rodzaj ich oddziaływania
stymulanty
1068
69,90
1104
72,25
1242
81,28
1322
86,52
1235
80,82
1231
%
80,56
n
99
%
neutralny wpływ
6,48
n22
353
23,10
174
11,39
109
7,13
115
7,53
87
5,70
201
13,16
1316
86,13
destymulanty
107
7,00
250
16,36
177
łącznie
1528
100,00
1528
100,00
1528
11,59
100,00
91
1528
5,95
206
100,00
1528
13,48
100,00
96
1528
6,28
113
7,39
100,00
1528
100,00
Rys. 2.Ocena poziomu aktywności innowacyjnej reprezentowanych przez uczestników badania przedsiębiorstw
z regionu łódzkiego
Zaledwie 0,92% (14 respondentów) ogółu badanych przedsiębiorstw
współpracowało z instytucjami otoczenia biznesu w zakresie wsparcia ich innowacyjności (rys. 3). Niemal 83% (1266 respondentów) uczestników badania ankietowego odpowiedziało, że nie podejmowało takiej współpracy
w latach 2011–2013. Zdania na ten temat nie miało 16,23% respondentów
(248 osób).
Rys. 3.Struktura odpowiedzi respondentów dot. oceny faktu, czy reprezentowane przez nich przedsiębiorstwa
podejmowały współpracę z instytucjami otoczenia biznesu w zakresie wsparcia ich innowacyjności
Jedynie 9 uczestników badania ankietowego określiło charakter otrzymanego w latach 2011–2013 wsparcia innowacyjności ze strony organów administracji publicznej jako:
— wsparcie pozafinansowe – 6 podmiotów, z czego jeden z nich w postaci
wsparcia bezpośredniego (np. doradztwo, dotacje i inne rodzaje),
— wsparcie finansowe – 3 podmioty rynkowe.
Uczestnicy badania nie udzielili odpowiedzi, że otrzymali wsparcie pośrednie, np. w postaci rozwoju infrastruktury w regionie.
Określając z kolei rodzaje źródeł pochodzenia wsparcia bezpośredniego
respondenci odpowiedzieli, że pochodziło ono z:
— funduszy Unii Europejskiej – 3 odpowiedzi,
— budżetu regionu (z jednostek szczebla regionalnego i/lub lokalnego) –
3 odpowiedzi,
n23
n
— budżetu państwa (jednostki szczebla centralnego, np. Ministerstwo, agencje rządowe) – 1 odpowiedź.
Wsparcie pośrednie pochodziło z:
— funduszy Unii Europejskiej – 2 odpowiedzi,
— budżetu regionu (z jednostek szczebla regionalnego i/lub lokalnego)
– 2 odpowiedzi.
Tabela 7.Struktura odpowiedzi respondentów dot. wskazania obszaru/-ów funkcjonowania przedsiębiorstwa,
w którym/-ych otrzymano wsparcie ze strony administracji publicznej (liczba odpowiedzi)
Wyszczególnienie
n
zakładanie MSP
6
inwestycje rzeczowe
7
infrastruktura techniczna
4
zatrudnienie
1
informacja, doradztwo, edukacja
1
eksport/import
0
B+R oraz nowe technologie
0
inny obszar, jaki?
0
Biorąc pod uwagę dane empiryczne dot. określenia częstotliwości korzystania ze wsparcia innowacyjności ze strony organów administracji publicznej (w latach 2011–2013), jedynie 9 respondentów udzieliło odpowiedzi, że
korzystało z niego od 1 do 3 razy. Były to następujące formy wsparcia:
— dotacje pieniężne na inwestycje (5 respondentów),
— dotacje rzeczowe (3 respondentów),
— usługi szkoleniowo–doradcze (1 respondent).
Wśród zewnętrznych źródeł finansowania działalności innowacyjnej, z jakich w latach 2011–2013 skorzystali uczestnicy badanbia ankietowego wyszczególniono następujące:
— Program Rozwoju Obszarów Wiejskich (4 respondentów),
— Program Operacyjny Kapitał Ludzki (3 respondentów),
— Regionalny Program Operacyjny (1 respondent),
— Bon na innowacje (1 respondent).
Liczba przedsiębiorstw, które współpracowały z jednostkami administracji publicznej w zakresie wsparcia innowacyjnego, wyniosła zaledwie
0,26% ogółu uczestników badania – były to jedynie 4 podmioty rynkowe. Ponad ¾ z nich (75,77% respondentów) jednoznacznie stwierdziło, że nie po
n24
dejmowało współpracy w tym zakresie, zaś 23,97% (366 osób) nie potrafiło
udzielić odpowiedzi/odmówiło udzielenia odpowiedzi.
Uczestnicy badania ankietowego oceniali ponadto jakość współpracy z organami administracji publicznej w różnych innych kategoriach (rys. 4). Uwagę jednak zwraca fakt, że jedynie 2,36% (36 osób) respondentów udzieliło
odpowiedzi w tej kwestii badawczej.
Z zestawienia danych zawartych w tabeli 8 wynika, że respondenci najwyżej ocenili wiedzę i kompetencje urzędników (97,22% osób, które udzieliły odpowiedzi w tej kategorii pytań), dotrzymanie terminu wykonania usługi
(94,44% respondentów) oraz jej solidność wykonania (91,67% osób). Najniższe oceny negatywne przypisano zaś jakości współpracy (w sensie ogólnym)
z urzędnikami administracji publicznej (11,11% wskazań) oraz jakości i dokładności wykonania usługi (8,33% wskazań).
Rys. 4.Struktura odpowiedzi respondentów w poszczególnych kategoriach (wymienionych w tabeli 8) dot. oceny jakości ich współpracy z organami administracji publicznej (% wskazań)
n25
n
Tabela 8.Struktura odpowiedzi respondentów w poszczególnych kategoriach dot. oceny jakości ich współpracy
z organami administracji publicznej (% wskazań)
Lp.
Kategoria
Ocena:
a. pozytywna, b. przeciętna,
c. negatywna, d. nie mam zdania
a.
b.
c.
d.
1
jakość współpracy (w sensie ogólnym) z urzędnikami administracji publicznej
83,33
2,78
11,11
2,78
2
jakość i dokładność wykonania usługi
77,78
13,89
8,33
0,00
3
korzyści z usługi w stosunku do jakości jej wykonania
83,33
8,33
5,56
2,78
4
dotrzymanie terminu wykonania usługi
94,44
0,00
5,56
0,00
5
szybkość realizacji usługi = terminowość wykonania usługi
83,33
16,67
0,00
0,00
6
spełnienie wymagań indywidualnych
88,88
2,78
5,56
2,78
7
wiedza i kompetencje urzędników
97,22
0,00
0,00
2,78
8
komunikacja z urzędnikami
86,11
0,00
5,56
8,33
9
zakres uzyskiwanych informacji (na ile był on wyczerpujący)
83,33
2,78
5,56
8,33
10
poziom satysfakcji z obsługi przez urzędników
88,88
5,56
0,00
5,56
11
dokumentacja techniczna
86,11
0,00
5,56
8,33
12
solidność wykonania usługi
91,67
0,00
0,00
8,33
13
sposób obsługi przez urzędników (ich uprzejmość)
86,10
5,56
5,56
2,78
14
zaufanie do urzędników
83,33
0,00
5,56
11,11
n Podsumowanie.
W kierunku zwiększania aktywności innowacyjnej
gospodarki regionu łódzkiego
– wnioski i postulaty dla administracji publicznej
(i innych interesariuszy)
Współcześni decydenci organizacji winni reprezentować niezwykle ogromną wrażliwość na kierowanie i zarządzanie reprezentowanym biznesem
– w zgodzie zarówno o interes własny, jak i ogólnospołeczny oraz istniejące
tendencje i trendy rynkowe. Stąd też wśród zasadniczych kierunków oddziaływania terenowych organów administracyjnych w tym względzie wyróżnić należy następujące:
— kreowanie środowiska proinnowacyjnego, zapewniającego ład, porządek
oraz dobrobyt dla społeczności reprezentowanej jednostki terytorialnej
z jednej strony, a z drugiej zaś tworzenie dla jej interesariuszy ram =
= arunków dla samorozwoju, uruchamiania inwestycji oraz sprawnej alokacji właściwych środków i zasobów,
— mobilizowanie podmiotów rynkowych do wykorzystywania posiadanych
zasobów, zdolności i umiejętności w sposób racjonalny i efektywny po
n26
przez stwarzanie odpowiedniego sytemu wsparcia oraz warunków umożliwiających wyzwalanie aktywności twórczej,
— stworzenie odpowiedniej infrastruktury umożliwiającej rozwój reprezentowanemu środowisku biznesowemu,
— podejmowanie działań inwestycyjnych w kierunku tworzenia nowoczes
nej gospodarki opartej na wiedzy i zrównoważone technologie,
— pokonywanie słabości, eliminowanie tzw. słabych ogniw, hamujących czy
opóźniających wdrażanie rozwiązań o prorozwojowym charakterze,
— upowszechnianie korzystnego wizerunku w oparciu o społeczny kapitał
– jego potencjał twórczy oraz rozwojowy,
— motywowanie podmiotów rynkowych do inicjowania inwestycji społecznie odpowiedzialnych, współnadzorowanie ich realizacji, monitorowanie
skutków i efektów społecznych,
— aktywne uczestniczenie w projektowaniu i realizacji przedsięwzięć zmierzających do generowania środowiska sprzyjającego przedsiębiorczości
i innowacyjności organizacji,
— systematyczne monitorowanie zmian zachodzących w otoczeniu oraz pomoc w poszukiwaniu partnerów zagranicznych/krajowych do realizacji
przedsięwzięć o ponadnarodowym charakterze,
— przestrzeganie obowiązujących standardów i wymogów wynikających
z ustaleń ponadnarodowych, stosowanie zasady fair play w ramach real
izacji wspólnych projektów i przedsięwzięć czy popularyzacji idei stymulowania długofalowego, zrównoważonego rozwoju gospodarek zaangażowanych w te procesy.
n Literatura
1. Martin M., Kierunki i priorytety rozwoju małych średnich firm innowacyjnych w Polsce, [w:] Raport o innowacyjności gospodarki Polski w 2009 roku, T. Baczko (red.),
Wyd. PAN, Warszawa 2010.
2. Nowacki R., Staniewski M.W., Podejście innowacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2010.
3. Rokita J., Niektóre dylematy zarządzania współczesnymi organizacjami, [w:] Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, R. Krupski (red.), Prace Naukowe
Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009.
n Organisational innovativeness
as a behaviour that creates
contemporary market reality in łódzkie region
Abstract: This article is intended to present the issues related to
innovativeness of organisations which in the face of the
n27
n
present day’s challenges should strive to stand out from the
competition and create sustainable comparative advantages in
their respective business sectors. The turbulent nature of the
market currently favours extremely rapid commercialisation of
new products, processes or technologies, and so informs a new
image of the market reality. In the part relating to the possible
applications the author refers to, e.g. the essence of the problems
of public administration shaping a favourable environment that
would be conducive to developing innovativeness in SMEs
based in Łódzkie region.
Keywords: innovativeness in SMEs, image of the region, public administration
Joanna Duda AGH Akademia Górniczo-Hutnicza
n Integracja, kooperacja i internacjonalizacja
polskich MSP jako element kreowania
współczesnej rzeczywistości gospodarczej
Streszczenie: Celem tego opracowania jest zbadanie stopnia internacjonalizacji i kooperacji polskich MSP w kontekście współczesnego rynku globalnego. W rozdziale oprócz badań literaturowych zaprezentowano wyniki badań empirycznych pozyskanych ze źródeł
wtórnych, jak też wyniki badań własnych przeprowadzonych
w małopolskich mikroprzedsiębiorstwach. Zaprezentowane wyniki badań pozwoliły na udzielenie odpowiedzi na następujące
pytania badawcze: (1) Czy polskie MSP wykorzystują szanse,
jakie stwarza proces globalizacji, czy odczuwają tylko zagrożenia z niej wynikające, (2) Jaki jest stopień i formy kooperacji polskich MSP? (3) Jaki jest wskaźnik internacjonalizacji
polskich MSP mierzony działalnością eksportową? (4) Jakie są
formy współpracy małopolskich MSP w porównaniu do całego
polskiego sektora MSP?
Słowa kluczowe: MSP, internacjonalizacja, integracja, kooperacja
n Wprowadzenie
Rynek globalny dostarcza zarówno możliwości, jak i wyzwań dla firm.
Bez względu na wielkość firma stoi przed bardzo ważną strategiczną decyzją, czy wchodzić na rynek globalny. Stąd internacjonalizacja i kooperacja
to jedne z głównych strategicznych decyzji dla długoterminowego przeżycia wielu małych i średnich przedsiębiorstw, choć niektóre z nich mogą nie
mieć potrzeby internacjonalizacji ze względu na duży rynek lokalny, na któ
n
29
n
rym prowadzą działalność. Badania na temat działalności międzynarodowej
przedsiębiorstw1 oraz firm urodzonych globalnie2 identyfikowały wzrastającą tendencję wśród małych i średnich przedsiębiorstw do internacjonalizacji,
jednakże ten trend nie neguje faktu, że wciąż istnieje duża liczba małych
i średnich przedsiębiorstw, które nie odważyły się przekroczyć narodowych
granic, by sprzedawać swoje produkty i usługi3. Te małe i średnie przedsiębiorstwa nie są w stanie czerpać korzyści, które daje współczesny rynek globalny4. Prawdopodobnie takie małe i średnie firmy są powstrzymywane przez
bariery internacjonalizacji5. Istnieje bardzo duża liczba badań na temat działalności międzynarodowej, jednak większość z nich została przeprowadzona
w dużych firmach, co nie odzwierciedla sytuacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, ponieważ posiadają one zupełnie inny profil zasobów i mają
inny zbiór możliwości, które mogą czerpać z międzynarodowego rynku6. Wielu małych i średnich przedsiębiorców ma ograniczone zasoby: wiedzy, finansowe, menedżerskie, administracyjne oraz kontrolne, które są ważne przy
wchodzeniu na nowy, szczególnie międzynarodowy rynek.
Dlatego też w tym opracowaniu postawiono sobie za cel zbadanie stopnia internacjonalizacji i kooperacji polskich MSP w kontekście współczesnego rynku. Aby zrealizować tak sformułowany cel, określono następujące pytania badawcze:
1. Czy polskie MSP wykorzystują szanse, jakie stwarza proces globalizacji,
czy odczuwają tylko zagrożenia z niej wynikające?
2. Jaki jest stopień i formy kooperacji polskich MSP?
3. Jaki jest wskaźnik internacjonalizacji polskich MSP mierzony działalnością eksportową?
B.M. Oviatt, P.P. McDougall, Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies 1994, vol. 25, no. 1, s. 45–64.
2 G. Knight, S.T. Cavusgil, The born global firm: a challenge to traditional internationalization
theory, International Journal of Internet Marketing and Advertising 1996, no. 8, s. 11–26; G. Knight,
S.T. Cavusgil, Innovation organizational capabilities and the born-global firm, Journal of International
Business Studies 2004, vol. 35, no. 2, s. 124–141.
3 L.C. Leonidou, An analysis of the barriers hindering small business export development, Journal
of Small Business Management 2004, vol. 42, no. 3, s. 279–302.
4 Ibidem.
5 R. Cafferata, R. Mensi, The role of information in the internationalization of SMEs: a typological
approach, Journal of International Business Studies 1995, vol. 13, no. 3, s. 35–46; D. Smallbone,
P. Wyer, Growth and development in the small firm, [in:] Enterprise and Small Business, Carter S.,
Jones-Evans D. (eds.), 2000, s. 100–126.
6 K. Hutchinson, B. Quinn, N. Alexander, The internationalization of small to medium-sized retail companies: towards a conceptual framework, Journal of Internet Marketing and Advertising 2005,
vol. 21, no. 1/2, s. 149–179.
1
n30
Joanna Duda Integracja, kooperacja i internacjonalizacja polskich MSP…
4. Jakie są formy współpracy małopolskich MSP w porównaniu do całego
polskiego sektora MSP?
Aby odpowiedzieć na tak postawione pytania badawcze, przyjęto następujący układ opracowania. W pierwszej części uporządkowano pojęcia związane z funkcjonowaniem współczesnej gospodarki: integracja, kooperacja i internacjonalizacja. W części drugiej przedstawiono wyniki badań empirycznych
pozyskanych ze źródeł wtórnych, głównie raportów opracowanych przez Ministerstwo Gospodarki Departament Prognoz i Analiz Rynku oraz Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Dane te pozwoliły pozyskać
informacje na temat polskiego sektora MSP w ujęciu holistycznym. W kolejnej części przedstawiono wyniki badań własnych przeprowadzonych w Małopolsce. Na końcu opracowania zamieszczono wnioski.
1. Integracja, kooperacja i internacjonalizacja
– w teorii
Integracja oznacza proces łączenia gospodarek narodowych w jeden spójny, zintegrowany wewnętrznie system poprzez, między innymi, eliminację
granic ekonomicznych. Ma ona charakter dynamiczny, poszerza się poprzez
włączanie kolejnych krajów do systemu. Natomiast pogłębianie oznacza wchodzenie na kolejne etapy integracji. Proces ten został po raz pierwszy opisany w 1961 roku przez B. Ballasę7. Teoretycznie proces integracji ekonomicznej obejmuje pięć etapów.
1. Etap wolnego handlu, rozumiany jako zniesienie barier, takich jak cła
i inne zapory ograniczające handel pomiędzy członkami systemu.
2. Unia celna to likwidacja ceł i innych ograniczeń w zakresie handlu, ale
także przyjęcie wspólnej polityki odnośnie do krajów pozostających poza
systemem.
3. Wspólny rynek, czyli swobodny przepływ czynników produkcji, jak: praca, kapitał oraz dóbr w postaci produktów i usług.
4. Unia gospodarcza i walutowa, obejmująca wszystkie elementy wspólnego rynku oraz dodatkowo zostaje wprowadzona wspólna waluta.
5. Pełna integracja ekonomiczna oznacza unifikację polityki monetarnej, fiskalnej i socjalnej. Wiąże się z ustanowieniem władzy ponadnarodowej,
której decyzje są wiążące dla krajów zrzeszonych8.
B. Balassa, The Theory of European Integration, London 1961.
N. Daszkiewicz, Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce,
Scienific Publisching Group, Gdańsk 2004.
7
8
n31
n
W praktyce integracja na świecie potwierdza powyżej opisane etapy, jednak nie zaobserwowano etapu ostatniego, czyli pełnej integracji.
Proces integracji przekłada się na wzrost i kreowanie handlu głównie
dzięki eliminacji barier i stworzeniu możliwości pozyskania nowych partnerów biznesowych na nowych rynkach. Dlatego też w poniższej części opracowania zostaną przedstawione dane na temat eksportu polskich MSP, który
jest najbardziej widocznym przejawem omawianego zjawiska.
Przykładami integracji są następujące formy instytucjonalno-organizacyjne, na przykład: Strefa wolnego handlu, Unia celna, Wspólny rynek, Unia
gospodarcza, Unia gospodarcza i walutowa, Unia gospodarcza i polityczna9. Spośród wymienionych najbardziej zaawansowana jest Unia Europejska,
a za punkt zwrotny w procesie integracji europejskiej uważa się utworzenie
Unii celnej.
Oprócz wyżej wymienionych form międzynarodowych ugrupowań integracyjnych można również określić inne typy międzynarodowej integracji, takie jak:
— integrację o charakterze międzynarodowym, która nie ogranicza suwerenności państw członkowskich,
— integrację o charakterze ponadnarodowym, która ogranicza tę suwerenność,
— oraz tak zwaną integrację równych i nierównych partnerów10.
Do najważniejszych spośród bardzo licznych ugrupowań integracyjnych
poza Europą należą:
— NAFTA (North American Free Trade Association) – porozumienie o bezcłowym handlu pomiędzy Stanami Zjednoczonymi, Kanadą i Meksykiem.
— MERCOSUR – to jest ugrupowanie integracyjne utworzone przez 4 kraje
Ameryki Południowej, takie jak: Argentyna, Brazylia, Paragwaj i Urugwaj.
— ASEAN (Association of South East Asian Nations) – w skład tego ugrupowania, które jest strefą wolnego handlu, wychodzą takie kraje, jak:
Brunei, Indonezja, Filipiny, Kambodża, Laos, Malezja, Birma, Singapur,
Tajlandia i Wietnam.
— SAARC (South Asian Assoviation for Regional Cooperation) – porozumienie przewiduje jedynie ustanowienie wzajemnych preferencji handlowych.
Do ugrupowania należą: Bangladesz, Bhutan, Indie, Malediwy, Nepal,
Pakistan i Sri Lanka.
Ibidem, s. 19.
A. Makać, Międzynarodowa integracja gospodarcza – podstawowe problemy teoretyczne, [w:] Procesy integracyjne we współczesnej gospodarce światowej, E. Oziemicz (red.), Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2001, s. 24.
9
10
n32
— APEC (Współpraca Gospodarcza Azji i Pacyfiku) – na mocy tego porozumienia po roku 2020 ma powstać strefa wolnego handlu, w skład tego
porozumienia wchodzą takie kraje, jak: Australia, Nowa Zelandia, Japonia i Korea.
Integracja może dotyczyć nie tylko gospodarek, ale również jest związana z łączeniem się przedsiębiorstw, jak np.: alianse, fuzje, joint venture, holdingi, klastry, grona i sieci.
Z pojęciem integracji związany jest także proces globalizacji. O złożonych
relacjach pomiędzy elementami tego procesu pisze między innymi: L.C. Thurow11, który podkreśla, że dokonanie przejścia z gospodarek narodowych do
gospodarki światowej odbywa się stopniowo w kolejnych krokach, w procesie
ewolucyjnym, który w konsekwencji prowadzi do gospodarki globalnej. Literatura poświęcona tej tematyce jest bardzo bogata i zawiera wiele definicji tego zjawiska. Często można spotkać się ze stwierdzeniem, że globalizacja to zespół procesów prowadzących do „intensyfikacji ekonomicznych,
politycznych i kulturowych stosunków poprzez granice”12. Dlatego też globalizację należy traktować całościowo, a nie tylko w aspekcie jej skutków ekonomicznych. Globalizacja stwarza nowe możliwości dla rozwoju przedsiębiorstw,
ale też niesie ze sobą pewne zagrożenia. Z jednej strony globalizacja w ujęciu
ekonomicznym polega na swobodnym przepływie ludzi, kapitału, know-how,
a z drugiej strony nie należy również zapominać o aspektach negatywnych,
takich jak: możliwości rozwoju szarej strefy, co niewątpliwie jest zagrożeniem
dla rozwoju przedsiębiorstw. Na negatywne aspekty globalizacji zwraca też
uwagę R. Kapuściński13. Negatywną i jednocześnie bardzo kontrowersyjną wizję globalizacji przedstawiają H.P. Martin i H. Schumann14.
Niewątpliwie największy postęp procesu globalizacji dokonał się w sferze
ekonomii, gdyż, jak uważa E. Luttwak, globalizacja ekonomiczna jest jedną
z kluczowych faz rozwoju kapitalizmu15.
W wielu definicjach podkreśla się rolę globalizacji w procesie tworzenia jednolitego rynku światowego. Według Komisji Europejskiej: „globalizację można zdefiniować jako proces”, w którym rynki i produkcja w różnych
L.C. Thurow, Przyszłość kapitalizmu, Wyd. Dolnośląskie, Wrocław 1999, s. 120.
P Sreeten, Globalization and Competitiveness, Implicationa for Development Thinking, cyt. za Globalizacja: mechanizmy i wyzwania, B. Liberska (red.), PWE, Warszawa 2002, s. 17.
13 P. Domosławski, A. Kaczorowski, Nasz kruchy świat, rozmowa z Ryszardem Kapuścińskim po
ataku na World Trade Center, Gazeta Wyborcza nr 228, czerwiec 2001, s. 8.
14 H.P. Martin, H. Schumann, Pułapka globalizacji. Atak na demokrację i dobrobyt, Wydawnictwo
Dolnośląskie, Wrocław 1999, s. 5–18.
15 E. Luttwak, Turbokapitalizm. Zwycięzcy i przegrani światowej gospodarki, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2000, s. 11.
11
12
n33
n
krajach stają się coraz bardziej współzależne w związku z dynamiką wymiany towarów i usług, przepływem kapitału oraz technologii”16.
Zatem globalizacja ekonomiczna ma istotny wpływ na funkcjonowanie
i rozwój przedsiębiorstw, dlatego też procesowi globalizacji powinna towarzyszyć kooperacja i internacjonalizacja przedsiębiorstw.
A. Albani, J.L.G. Dietz podają, że: kooperacja (współpraca) między przedsiębiorstwami występuje wtedy, gdy przedsiębiorstwa pracują razem, aby osiągnąć wspólny cel. W takich związkach żadne z przedsiębiorstw nie może skutecznie konkurować bez stałego wsparcia innych partnerów17.
J. Welsch i R. Loustarinen oraz P.A. Havnes definiują internacjonalizację jako „proces rosnącego zaangażowania w międzynarodowe działanie”18.
Według przyjętego w raporcie OECD indeksu globalizacji MSP, internacjonalizacja oznacza istotną globalizację. Niektórzy autorzy utożsamiają internacjonalizacje z eksportem, który staje się częstą miarą internacjonalizacji19.
W związku z powyższym dalej zostaną przedstawione dane empiryczne
na temat działalności eksportowej, rodzajów współpracy (kooperacji) polskich
i małopolskich MSP oraz stopnia zaawansowania tych przedsiębiorstw w procesie integracji w ramach jednolitego rynku europejskiego.
2. Metodologia badań
W tym artykule oprócz badań literaturowych wykorzystano także badania empiryczne, które zostały przeprowadzone w polskich małych i średnich
przedsiębiorstwach. Informacje na temat całego polskiego sektora MSP pozyskiwano z danych wtórnych, zgromadzonych w raportach opublikowanych
przez Ministerstwo Gospodarki Departament Prognoz i Analiz Rynku oraz Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Natomiast informacje
na temat małopolskich MSP pochodzą z badań własnych przeprowadzonych
w mikroprzedsiębiorstwach.
Ministerstwo Gospodarki Departament Prognoz i Analiz Rynku prowadzi począwszy od 1998 roku cykliczne badania. Badania są prowadzone
16 Annual Economic Report for 1997 „European Economy”, Nr 63, European Commision, Brussels,
cyt. za N. Daszkiewicz., Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004.
17 A. Albani, J.L.G. Dietz, Current trends in modeling inter-organizational cooperation, Journal of Enterprise Information Management 2009, vol. 22, no. 3, s. 277 (na podstawie definicji sformułowanych
w: K.A. Brufee, Cooperation learning versus collaborative learning, Change 1995, vol. 27, s. 12–18).
18 J. Welsch and R. Loustarinen, P.A. Havnes., Internationalization: Evolution of a concept, Journal
of General Management 1994.
19 N. Daszkiewicz, Internacjonalizacja…, op. cit.
n34
dwa razy do roku, ostatnie zostało przeprowadzone w okresie od marca do
kwietnia 2015 roku. Ze zbioru REGON zostało wylosowane 6000 przedsiębiorstw z sektora MSP. Otrzymano zwrot na poziomie 15% prawidłowo wypełnionych kwestionariuszy ankiet. Dominujące w próbie są mikroprzedsiębiorstwa, stanowią one 87,3% wszystkich badanych podmiotów. Firmy małe
stanowią 8,5%, a średnie 4,2%. Największa część badanych to firmy jednoosobowe, niezatrudniające żadnych pracowników (56% badanych). Próba jest
reprezentatywna, gdyż odzwierciedla rzeczywistą strukturę badanej populacji.
Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych „Lewiatan” prowadzi również cykliczne badania w formie kwestionariusza ankietowego. Próba badawcza obejmuje 1650 MSP każdego roku. Przedsiębiorstwa do próby badawczej
zostają dobrane zgodnie z obowiązującymi regułami statystycznymi, co powoduje, że otrzymane wyniki badań są wiarygodne i mogą stanowić podstawę do wnioskowania o sektorze MSP w Polsce.
Badania własne autorki zostały przeprowadzone w Małopolsce w latach
2009–2011 na próbie 100 mikroprzedsiębiorstw. Próba została dobrana w sposób losowy. Ze względu na małą próbę badawczą wyniki tych badań nie upoważniają do wnioskowania o całej populacji małopolskich MSP, a jedynie mają
charakter poglądowy. Jednak w literaturze przedmiotu, ze względu na problem z pozyskiwaniem danych od mikroprzedsiębiorców, wielu autorów wnioskowało na porównywalnie małych próbach (np.: Autio, Nassimbeni, Fontes
i Coombs, Detlev Hummel, Boris Karcher, Christian Schulz)20.
3. Internacjonalizacja i kooperacja polskich MSP
w świetle badań empirycznych
Jak wykazano w powyższej części opracowania, działalność na rynku globalnym jest zarówno szansą, jak i zagrożeniem dla przedsiębiorców prowadzących działalność gospodarczą.
Z tym stwierdzeniem zgadzają się również polscy przedsiębiorcy, w ich
opinii do największych zagrożeń można zaliczyć: wzrost konkurencji nie tylko na rynku UE, ale także na rynku polskim, co jest spowodowane pojawie 20 Na podobnej wielkości próbach swoje badania oparli: E Autio, New, technology-based firms in
innovation networks symplectic and generative impacts, Research Policy 1997, 26, s. 263–281; G Nassimbeni, Technology, innovation capacity and the export attitude of small manufacturing firms: a logit/tobit model, Research Policy 2001, 30, s. 245–262; M. Fontes, R. Coombs, Contribution of newtechnology-based firms to the strengthening of technological capabilities in intermediate economies,
Research Policy 2001, 30, s. 79–97; D. Hummel, B. Karcher, Ch. Schulz, The financial structure
of Innovative SMEs in Germany, Business Economics, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2013, 83,
s. 471–503.
n35
n
niem się firm zagranicznych na rynku krajowym. W związku z możliwością
swobodnego przepływu siły roboczej w ramach rynku unijnego przedsiębiorcy wskazali na problem konieczności podnoszenia wynagrodzeń w stopniu
wyższym, niż wynika to ze wzrostu wydajności pracy w Polsce, czy problem
z pozyskaniem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, którzy znajdują zatrudnienie w innych krajach UE (tab. 1).
Tabela 1.Zagrożenia wynikające z funkcjonowania na WR, w opinii przedsiębiorców
Zagrożenia
Odsetek przedsiębiorstw
Wzrost konkurencji na rynku polskim
62,2
Konieczność podnoszenia wynagrodzeń w stopniu wyższym niż wynika to ze wzrostu wydajności pracy
w Polsce
52,1
Brak pracowników, gdyż mają możliwość pracy w innych krajach UE
44,5
Konieczność wynagradzania pracowników przy realizacji kontraktów na rynkach UE według stawek
tam obowiązujących
27,4
Inne zagrożenia
2,4
Nie ma żadnych zagrożeń
18,0
Źródło:opracowanie na podstawie raportu21.
Globalizacja i jednoczenie się rynków niesie ze sobą wiele korzyści, do
których przedsiębiorcy zaliczyli przede wszystkim możliwość sprzedaży swoich produktów i usług na rynku unijnym, możliwość uruchomienia działalności na rynku unijnym. Inne szanse postrzegane przez polskich przedsiębiorców to: łatwiejsze pozyskanie inwestora, dostęp do kredytów, możliwość
wykorzystania wykwalifikowanej kadry pracowniczej oraz możliwość inwestowania w inne przedsiębiorstwa (tab. 2).
Tabela 2.Szanse wynikające z funkcjonowania na WR w opinii przedsiębiorców
Szanse
Odsetek przedsiębiorców
Możliwość sprzedaży swoich produktów i usług na takich samych zasadach jak na rynku polskim
64,0
Możliwość uruchomienia działalności na rynku unijnym na takich samych zasadach jak na rynku polskim
47,9
Łatwiejsze pozyskanie inwestora
30,9
Możliwość pozyskania kredytów bankowych w innych krajach UE
27,8
Możliwość wykorzystania wykwalifikowanej kadry pracowniczej
19,6
Możliwość inwestowania w inne przedsiębiorstwa na takich samych zasadach jak obywatele tych krajów
16,7
Nie daje dodatkowych szans
23,2
Źródło:opracowanie na podstawie raportu .
22
21 Monitoring kondycji sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2004, 2005, 2006, 2007, 2009,
2010, 2011, 2012.
22 Ibidem.
n36
O szansach, jakie niesie ze sobą internacjonalizacja, piszą, również
W.H. Davidson i J.R. Dunning23. Ich zdaniem, internacjonalizacja może pomóc firmom w zdobyciu nowych klientów, siły roboczej oraz nowych rynków, wskazując, że koszty pracy są kluczowym elementem kosztów, który
ma wpływ na finansowanie działań firmy24. Badali oni, czy firmy mogą pozyskać siłę roboczą poprzez relokacje swoich fabryk na rynkach zagranicznych oraz czy mogą osiągnąć oszczędności na materiałach i surowcach pozyskanych z zagranicy. Na przykład, w porównaniu ze swoimi konkurentami
ze Stanów Zjednoczonych i Japonii, niemieckie firmy borykają się z wysokimi kosztami pracy25 głównie ze względu na obowiązkowe pakiety socjalne
dodawane do pensji. Pakiety te zawierają ubezpieczenie zdrowotne, wczasy
pod gruszą, ciągłą zapłatę w razie choroby oraz wszechstronny pakiet rent
i emerytur26. W rezultacie firmy niemieckie są w szczególności zainteresowane możliwościami redukcji kosztów operacyjnych poprzez relokacje swoich
baz produkcji do krajów zagranicznych27. Ekspansja zagraniczna (internacjonalizacja) w celu podążania za efektywnym kosztowo dostarczeniem surowców, materiałów i komponentów może mieć również krytyczne znaczenie w sukcesie ekonomicznym firm wytwórczych. Na drugim miejscu po kosztach
pracy znajdują się właśnie koszty materiałów28. Dotyczy to szczególnie firm,
których produkcja jest uzależniona od surowców i materiałów które nie są
dostępne na rynku lokalnym, ale mogą być łatwo osiągalne w innych krajach29. Zatem wyjście na rynek międzynarodowy może pozwolić na zdobycie
przewagi nad konkurentami.
23 W.H. Davidson, The location of foreign direct investment activity: country characteristics and experience effects, Journal of International Business Studies 1980, vol. 11, no. 2, s. 9–23; J.H. Dunning,
Re-evaluating the benefis of foreign direct investment, Transnational Corporations 1994, vol. 3, no. 1,
s. 23–51.
24 P.J. Buckley, M.C. Casson, Analyzing foreign market entry strategies: extending the internationalization approach, Journal of International Business Studies 1998, vol. 29, no. 3, s. 539–562, W.N. Cooke,
The effects of labour costs and workplace constraints on foreign direct investment among highly industrialized countries, International Journal of Human Resource Management 2001, vol. 12, no. 5, s. 697–716.
25 International Labor Office, Key indicators of the labor market, KILM, Geneva 2003
26 H.J. Tueselmann, Standort Deutschland: German direct foreign investment – exodus of German industry and export of jobs? Journal of World Business 1998, vol. 33, no. 3, s. 295–313.
27 H. Eden, Kleine und mittlere Unternehmen im Prozess der Internationalisierung, [in:] Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmensfuehrung, U. Krystek, E. Zur (eds.), Springer-Verlag,
1997, s. 35–80.
28 B. Kogut, Designing global strategies: comparative and competitive value-added chains, Sloan Management Review 1985, vol. 26, no. 4, s. 15–28; D.L. Levy, International sourcing and supply chain
stability, Journal of International Business Studies 1995, vol. 26, no. 2, s. 343–360.
29 G. Gereffi, International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain, Journal
of International Economics 1999, vol. 48, no. 1, s. 37–70.
n37
n
Pomimo tego, że internacjonalizacja uważana jest za obiecującą strategię, towarzyszą jej elementy zagrożeń30. Zewnętrznie nowe i różniące się socjalnie, prawnie i ekonomicznie środowiska wymagają uczenia się i adaptacji
przez firmę do nowych warunków na nowych rynkach. Jeśli chodzi o efektywne koszta pracy, zagrożenia mogą wynikać z lokalnego i zagranicznego
prawa takiego, jak: ochrona pracy oraz minimalne wynagrodzenia, kosztowny
ale konieczny rozwój efektywnego transferu wiedzy oraz programów, przesiedlenie, ekspatriacja, szkolenia i trening dla niewykwalifikowanych pracowników zagranicznych31. Lokowanie oddziału firmy wymaga dostosowania działań związanych z logistyką, produkcją, transportem, mechanizmami kontroli
jakości oraz systemami zarządzania i transportowania inwentarza.
Działalność międzynarodowa wymaga również wiedzy na temat systemów
podatkowych i celnych, prawa dotyczącego importu i eksportu32.
Korzyści z internacjonalizacji są możliwe do odczucia przez firmy tylko
wtedy, gdy rozwiążą i pokonają powyżej opisane bariery. Jeśli firma nie zaimplementuje odpowiednich procesów, mechanizmów i systemów, to koszta
towarzyszące internacjonalizacji mogą finalnie przeważyć benefity, które mogą
towarzyszyć internacjonalizacji.
Niestety, polskie MSP, a szczególnie mikroprzedsiębiorstwa, w słabym
stopniu wykorzystują szanse, jakie niesie proces globalizacji. Z badań przeprowadzonych przez Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”
wynika, że zdecydowana większość małych i średnich przedsiębiorstw ma lokalny lub regionalny zasięg działania. Z danych zaprezentowanych w tabeli 3
wynika wprost proporcjonalna zależność pomiędzy wielkością przedsiębior-
N.E. Coviello, A. McAuley, Internationalisation and the smaller firm: a review of contemporary
empirical research, Management International Review 1999, vol. 39, no. 3, s. 223–256; S. Zaheer,
Overcoming the liability of foreignness, Academy of Management Journal 1995, vol. 38, no. 2, s. 341–
–363; S. Zaheer, E. Mosakowski, The dynamics of the liability of foreignness: a global study of survival in financial services. Strategic Management Journal 1997, 18(6), s. 439–464; D.J. Denis, D. Denis, K. Yost, Global diversification, industrial diversification, and firm value, Journal of Finance 2002,
vol. 57, no. 5, s. 1951–1979; S.H. Hymer, The International Operations of National Firms: A Study
of Foreign Direct Investment, MIT Press, Cambridge MA: 1976.
31 M. Khawar, Productivity and foreign direct investment: evidence from Mexico, Journal of Economic
Studies 2003, vol. 30, no. 1, s. 66–76; M. Larudee, T. Koechlin, Wages, productivity, and foreign direct investment flows, Journal of Economic Issues 1999, vol. 33, no. 2, s. 419–426; X. Liu, D. Parker,
K. Vaiyda, Y. Wei, The impact of foreign direct investment on labour productivity in the Chinese electronics
industry, International Business Review 2001, vol. 10, no. 4, s. 421–439.
32 L. Hallen, International purchasing in a small country: an exploratory study of five Swedish firms,
Journal of International Business Studies 1982, vol. 13, no. 3, s. 99–112; D.L. Levy, International
sourcing and supply chain stability, Journal of International Business Studies 1995, vol. 26, no. 2,
s. 343–360.
30
n38
stwa a prowadzeniem działalności na rynku europejskim i unijnym. Należy
jednak zauważyć, że nawet wśród przedsiębiorstw średnich odsetek przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku międzynarodowym jest niewielki i wynosi
niewiele ponad 33% badanych respondentów.
Tabela 3.Zasięg działania polskich MSP
Wielkość przedsiębiorstwa
Działanie w regionie
Działanie w Polsce
Działanie w UE i na świecie
Liczba przedsiębiorstw w %
MSP 2011
68,1
23,4
6,7
MSP 2012
69,5
24,9
7,0
Mikroprzedsiębiorstwa
71,6
22,8
5,5
Małe przedsiębiorstwa
57,7
27,3
15,0
Średnie przedsiębiorstwa
31,2
34,7
33,8
Źródło:opracowanie własne na podstawie raportu .
33
Główną barierą wejścia na nowe rynki są różnice kulturowe, określane w literaturze jako „dystans psychiczny”. Dlatego pozyskanie partnera
biznesowego z kraju docelowego może zdecydowanie złagodzić tę niedogodność. W konsekwencji internacjonalizacji właściciele oraz kierownictwo
małych i średnich przedsiębiorstw zmagają się z wyzwaniami dotyczącymi
tego, jak wejść na rynek i do jakich krajów, które pod wieloma względami
są różne niż własny kraj. W teoriach internacjonalizacji W. Bilkey i G. Tesar; S.T. Cvusgil; J. Johanson i J.-E. Vahlne; J. Johanson i F. Wiedersheim-Paul)34 różnice pomiędzy krajami zdefiniowali jako dystans psychiczny.
Są to różnice w języku, kulturze, potrzebach i upodobaniach klientów, systemie
politycznym, poziomie edukacji oraz poziomie rozwoju przemysłu itp.35
Ze względu na swój ukryty charakter tego rodzaju wiedza jest trudna do
zdobycia i przeniesienia z kraju do kraju36. Jednakże firma może do pewnego
M. Starczewska-Krzysztoszek, MSP – zdolność do konkurowania na rynku globalnym, PKPP Lewiatan, Warszawa 2013, s. 60.
34 W. Bilkey, G. Tesar, The export behavior of smaller sized wisconsin manufacturing firms, Journal of
International Business Studies 1977, 8(1), s. 93–98; S.T. Cavusgil, On the internationalisation process
of firms. European Research 1980, vol. 8, no. 6, s. 273–281; J. Johanson, and J.-E. Vahlne., The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies 1977, vol. 8, nr 1, s. 23–32; J. Johanson,
F. Wiedersheim-Paul, The internationalization of the firm: Four Swedish cases, Journal of Management
Studies 1975, vol. 12, no. 3, s. 305–322.
35 J. Johanson, F. Wiedersheim-Paul, The internationalization…, op. cit., s. 305–322.
36 M.D. Lord, A.L. Ranft, Organizational learning about new international markets: Exploring the
internal transfer of local market knowledge, Journal of International Business 2000.
33
n
39
n
stopnia użyć swoich doświadczeń i wiedzy z poprzednich operacji zagranicznych, podczas wchodzenia na nowy rynek37. Stąd wiedza ta jest wysoce
spersonalizowana i zależy od wcześniejszych doświadczeń przedsiębiorców
w podobnych operacjach. Jeżeli kadra zarządzają jest zaznajomiona z danym
krajem, sprawia to, że wejście firmy na rynek jest łatwiejsze, a możliwości
przeprowadzania udanej internacjonalizacji wzrastają38.
Niestety, polskie MSP nie uznały dobrych kontaktów z partnerami biznesowymi za swoje kluczowe zasoby. Za najważniejszy zasób przedsiębiorcy
uznali stałych odbiorców swoich produktów i usług. Pomimo tego 1/3 z nich
uważa, że dobre kontakty biznesowe są bardzo ważnym elementem prowadzenia działalności na współczesnym rynku (tab. 4), być może to właśnie brak
odpowiednich kontaktów biznesowych (kooperacji z innymi podmiotami) jest
główną barierą integracji i internacjonalizacji polskich MSP.
Inne formy kooperacji to między innymi: bezpośrednie inwestycje zagraniczne czy świadczenie usług zagranicą. Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabeli 5, niewielki odsetek przedsiębiorstw realizuje bezpośrednie inwestycje zagranicą, bez względu na wielkość przedsiębiorstwa. Można
stwierdzić, że nie jest to domeną polskiego sektora MSP. Zdecydowanie więcej przedsiębiorstw świadczy swoje usługi poza granicami kraju. Zaprezentowane wyniki badań potwierdzają znaczny wzrost odsetka przedsiębiorstw,
które wyszły z ofertą poza rynek polski. Należy też zauważyć, że najmniej
aktywne w tym zakresie są przedsiębiorstwa mikro. Poniższe dane po raz kolejny potwierdzają, że skłonność do internacjonalizacji rośnie wraz z wielkością przedsiębiorstwa (tab. 5).
Tabela 4.Kluczowe zasoby polskich MSP
Zasób kluczowy
Zasób
o bardzo dużej przydatności
Stali dostawcy surowców
16,9
36,0
4,1
0
Dobre kontakty z partnerami biznesowymi
12,0
30,4
10,5
0
Stali odbiorcy produktów
45,7
30,6
2,1
0
Wykwalifikowani menedżerowie
17,9
21,1
7,6
40,2
Wykwalifikowani pracownicy
42,6
44,2
3,9
1,2
Kluczowe zasoby
Brak przydatności Nie posiada
Źródło:opracowanie własne na podstawie raportu39.
J. Johanson, J.-E. Vahlne, Business relationship learning and commitment in the internationalization process, Journal of International Entrepreneurship 2003, vol. 1, no. 1, s. 83–101.
38 P.A. Brewer, Operationalizing psychic distance: A revised approach, Journal of International Marketing 2007, 15(1), s. 44–66.
39 Ibidem, s. 65.
37
n40
Tabela 5. Rodzaje działalności polskich MSP zagranicą
Wielkość
przedsiębiorstwa
Bezpośrednie inwestycje zagranicą
2014
2013
2012
2011
Świadczenie usług zagranicą
2010
2014
2013
2012
2011
2010
Mikro
1
2
1
0
0
5
1
6
3
2,5
Małe
2
1
2
2
1,2
13
4
8
4
6,2
Średnie
4
0
5
0
0,0
13
16
7
8
10,3
ogółem
1
2
1
1
0,9
6
5
6
3
3,6
Źródło:opracowanie na podstawie raportu40.
Jak już wspomniano powyżej, bardzo ważnym elementem współczesnej
rzeczywistości gospodarczej jest pozyskanie partnera biznesowego z rynku kraju docelowego, na który firma zamierza wejść. Z danych zaprezentowanych
w tabeli 6 wynika, że w roku 2014 w porównaniu z rokiem 2010 sytuacja
polskich MSP w tym zakresie poprawiła się zdecydowanie. Jednak w przypadku mikroprzedsiębiorstw ten odsetek jest nadal niski i wynosi zaledwie
11% respondentów, natomiast ok. 20% małych i średnich podmiotów utrzymuje kontakty biznesowe ze stałymi partnerami.
W przypadku polskich przedsiębiorstw najczęstszym przejawem działalności na rynku międzynarodowym jest eksport. Z danych zaprezentowanych
w tabeli 7 wynika, że aktywność eksportowa przedsiębiorstw wzrasta wraz
z wielkością przedsiębiorstwa. W 2012 roku niewiele ponad 5% mikroprzedsiębiorców było eksporterami, a prawie 90% eksporterów stanowiły duże
przedsiębiorstwa. Pomimo tego, należy stwierdzić, że stopień aktywności eksportowej jest niski, ponieważ tylko 7% ogółu polskich przedsiębiorstw prowadzi działalność eksportową.
Tabela 6.Polskie MSP utrzymujące stałe kontakty zagranicą
Utrzymywanie kontaktów ze stałymi partnerami
2013
2012
2011
Mikro
11
2014
14
12
5
2010
Małe
20,83
16
20
12
3,7
8
Średnie
20,83
24
29
20
20,5
Ogółem
12,54
15
13
8
8,3
Źródło: opracowanie na podstawie raportu .
41
40
Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowie 2014 roku, MG DPiA,
nr 1/2015, Warszawa 2015, s. 18–19; Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowie 2013 roku, MG DPiA, nr 1/2014, Warszawa 2015, s. 17.
41 Ibidem, 17–19.
n41
n
Tabela 7.Odsetek polskich eksporterów w latach 2010–2012
Podmioty mikro
(0–9)
Podmioty małe
(10–49 osób)
2010
2,0
32,4
2011
2,6
28,6
2012
5,4
39,2
Wyszczególnienie
Podmioty średnie
(50–249)
Duże
Ogółem
47,5
66,3
3,5
45,0
66,9
3,9
57,3
89,1
7,1
Odsetek w %
W tej grupie przedsiębiorstw, które eksportują, około 50% sprzedaje swoje produkty na rynku unijnym. Dzieje się tak ze względu na fakt, że te rynki cechują się mniejszym dystansem psychicznym i ujednoliconymi procedurami w zakresie prowadzenia działań handlowych (tab. 8).
Tabela 8.Liczba polskich eksporterów z UE i spoza UE
Wyszczególnienie
2010 rok
2011 rok
2012 rok
Liczba przedsiębiorstw w tysiącach
Eksport do UE
49,8
52,9
56,4
Eksport poza UE
24,1
30,6
35,2
Analizując strukturę wartości eksportu w rozbiciu na poszczególne wielkości przedsiębiorstw, można jeszcze raz potwierdzić tezę o niskiej aktywności mikroprzedsiębiorstw. Ponad połowa wartości przychodów z eksportu jest
realizowana przez duże przedsiębiorstwa, a tylko niewiele ponad 4% przez
mikropodmioty (tab. 9).
Tabela 9.Struktura wartości eksportu z UE i spoza UE
Eksport
do UE
Eksport
poza UE
Różnica wartości eksportu
poza UE w stosunku do UE
Struktura wartości w %
Duże
54,6
56,6
2
Średnie
18,1
13,7
–4,4
0,6
Małe
7,8
8,4
Mikro
4,5
6,6
2,1
13,0
16,7
3,7
Nieznane
Ibidem, s. 78.
Ibidem, s. 79.
44
Ibidem, s. 80–81.
42
43
n42
Wskaźnik eksportu mierzony udziałem przychodów ze sprzedaży zagranicą do całości przychodów, biorąc po uwagę uwarunkowania geograficzne i rynkowe Polski, jest na średnim poziomie. Z danych zaprezentowanych
w tabeli 10 wynika, że w przypadku zdecydowanej większości przedsiębiorców przychody ze sprzedaży eksportowej stanowią do 20% całości przychodów przedsiębiorstwa.
Tabela 10.Działalność eksportowa polskich MSP w latach 2010–2013
Udział wyeksportowanej produkcji (usług)
w całości przychodów netto firmy (bez VAT) w %
2013
2012
2011
2010
do 20
45
46
49
56
20–40
21
16
15
15
40–60
9
12
18
9
60–80
6
10
9
7
19
17
8
13
powyżej 80
Źródło: opracowanie na podstawie raportu45.
S. Kandasaami i X. Hung46 sugerują, że minimalny próg sprzedaży zagranicznej powinien wynosić 10% sprzedaży całkowitej. Z drugiej strony
T.K. Madsen, i inni47, G.M. Knight48 uważają, że minimalny próg sprzedaży
powinien wynosić przynajmniej 25%. Według M.W. Rennie49, aby firma mogła
być uznana za zinternacjonalizowaną, próg ten powinien wynosić ponad 75%
sprzedaży. Różnica w podejściu badawczym może wynikać z natury rynków
lokalnych, na którym były wykonane badania. Badanie M.W. Rennie50 przeprowadzono w Australii, która ma proporcjonalnie mały rynek lokalny i jest
umiejscowiona bardzo daleko od głównych rynków globalnych. Tak mały rynek i wyizolowane położenie nie pozwala firmom na wypracowanie sprzedaży na rynku lokalnym. Badanie G.H. Knighta51 skupiają się na rynku amerykańskim. Firmy amerykańskie prowadzą działalność na ogromnych rynkach
Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowie 2014 roku, MG DPiA,
nr 1/2015, Warszawa 2015, s. 18–19.
46 S. Kandasaami, X. Huang, International marketing strategy of SMEs: a comparison of born–global
vs. non born-global firms in Australia, In Proceeding ICBS Conference, Brisbane 2000.
47 T.K. Madsen, E. Rasmussen, P. Servais, Differences and similarities between born globals and other
types of exporters, Journal Advances in International Marketing 2000, 10, s. 247–265.
48 G.A. Knight, Emerging Paradigm for International Marketing: The Born Global Firm, Michigan
State University, Michigan 1997.
49 M.W. Rennie, Born global, McKinsey Q, 1993, 4, s. 43–52.
50 Ibidem.
51 G.A. Knight, Emerging…, op. cit.
45
n43
n
lokalnych i dlatego spotykają się z małą potrzebą operowania zagranicą podczas wczesnej fazy rozwoju.
Biorąc pod uwagę powyższe, 20% wskaźnik sprzedaży międzynarodowej
polskich MSP nie może być uznany za niski. Jednak niepokojący jest fakt,
że tylko 7% wszystkich MSP prowadzi działalność eksportową, co świadczy
o niskim stopniu internacjonalizacji.
4. Działalność międzynarodowa
małopolskich mikroprzedsiębiorstw
Małopolska jest regionem, który powinien sprzyjać rozwojowi innowacyjności, ponieważ posiada dobrze rozwinięte szkolnictwo wyższe, duży potencjał naukowy oraz stosunkowo wysokie nakłady finansowe na działalność badawczo-rozwojową. W przeliczeniu na jednego mieszkańca wynoszą one 489
zł, podczas gdy średnia dla Polski wynosi 372 zł. Tylko województwo mazowieckie ma wyższy wskaźnik – 923 zł. W 32 uczelniach wyższych województwa (co stanowi 7,1% ogółu uczelni w Polsce) kształci się ponad 11% studiujących w kraju. Personel zatrudniony w działalność B+R ma bardzo wysoki
wskaźnik – na 1000 pracujących w województwie ponad 13 osób to pracownicy naukowi. Wielkość nakładów na tę działalność stawia województwo na
drugim miejscu w Polsce52, dlatego też poniżej przedstawiono wyniki badań
własnych przeprowadzonych w Małopolsce.
W grupie małopolskich mikroprzedsiębiorstw jedna trzecia prowadzi
współpracę na terenie Unii Europejskiej. Współpraca najczęściej polega na
tym, że małopolskie MSP są poddostawcami dla firm eksportujących, a rzadziej współpracują na zasadzie outsourcingu, aliansów zawieranych z krajowymi i międzynarodowymi firmami czy współpracy kapitałowej (tab. 11).
Tabela 11.Formy współpracy małopolskich przedsiębiorców
Forma współpracy
Odsetek przedsiębiorców
Poddostawca dla firm eksportujących
30
Współpraca kapitałowa
14
Alianse międzynarodowe
14
Alianse krajowe
14
Podwykonawca
14
Outsourcing
14
inne
14
Źródło: badania własne.
52 Opracowanie własne na podstawie: Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2012 r., GUS,
Warszawa, 2013 oraz Szkolnictwo wyższe w województwie małopolskim, Małopolski ośrodek badań
regionalnych, GUS w Krakowie, http://krakow.stat.gov.pl/ (data dostępu 24.10.2015 r.).
n44
Ankietowani małopolscy przedsiębiorcy współpracują również z firmami
zagranicznymi, które mają swoje siedziby na terenie Polski (31%), z firmami unijnymi (25%). Podobnie 27% współpracuje z firmami polskimi mającymi siedziby na terenie RP. 38% nie prowadzi współpracy z firmami w żadnej
formie. Wyniki badań przedstawiono w tabeli 12.
Tabela. 12. Rodzaje współpracy małopolskich przedsiębiorców
Odsetek mikroprzedsiębiorstw
korzystających z poszczególnych
źródeł finansowania
Rodzaje współpracy
Z firmami zagranicznymi, które mają swoje siedziby na terenie Polski
31
Z firmami unijnymi
25
Z firmami polskimi mającymi siedziby na terenie RP
27
Brak współpracy z firmami
38
Źródło:badania własne.
Z badanej populacji 14% zadeklarowało, że zajmuje się eksportem, a 7%
ma taką działalność w planach. Jednocześnie jedna trzecia respondentów zajmuje się importem i 7% ma taki zamiar w przyszłości. Można zatem stwierdzić, że większość małopolskich MSP nie prowadzi działalności międzynarodowej ani w formie eksportu (79%), ani w formie importu (60%). Pomimo
to odsetek eksportujących jest wyższy o 100% niż dla całej populacji MSP
funkcjonujących na terenie całej Polski.
n Podsumowanie
Cechą współczesnej gospodarki jest proces integracji i globalizacji, co wymusza na przedsiębiorcach zmiany w ich dotychczasowych strategiach działania. Te przedsiębiorstwa, które chcą wykorzystać szanse, jakie stwarza globalizacja, powinny podjąć decyzje o internacjonalizacji swojej działalności.
Wyjście na rynek międzynarodowy, szczególnie dla mikro- i małych przedsiębiorstw, nie jest procesem łatwym, towarzyszy mu wiele barier. Do najczęściej wymienianych należą: różnice prawne, kulturowe, socjalne, ekonomiczne,
określane mianem „dystansu psychicznego”, koszty pracy, system podatkowy
i celny czy prawo dotyczące eksportu i importu.
Z analizy danych przedstawionych w opracowaniu wynika, że polskie
MSP są świadome szans i zagrożeń, jakie niesie ze sobą proces globalizacji. Jednak w małym stopniu wykorzystują mocne strony tego procesu, gdyż
większość z nich działa na rynku lokalnym lub regionalnym – ok. 90%. Odpowiadając na pierwsze pytanie badawcze, należy stwierdzić, że polskie MSP
częściej odczuwają słabe niż mocne strony procesu globalizacji.
n45
n
Przedsiębiorcy, niestety, nie uznali za swoje kluczowe zasoby kontaktów
z partnerami biznesowymi. Tylko 12% polskich MSP posiada takiego partnera. Najczęstszą formą współpracy jest świadczenie usług zagranicą, bardzo
rzadko bezpośrednie inwestycje zagranicą. Odpowiadające na drugie pytanie
badawcze, należy stwierdzić, że stopień kooperacji polskich MSP jest niski.
Najbardziej widocznym przejawem działalności międzynarodowej jest eksport. Z analizy przedstawionych danych wynika, że aktywność eksportowa
MSP jest wprost proporcjonalna do ich wielkości. Podczas gdy mniej niż 6%
mikroprzedsiębiorstw zajmuje się eksportem, to ponad 50% przedsiębiorstw
średnich jest eksporterami. Większość stanowi eksport do krajów UE. Dla
tych przedsiębiorstw, które zdecydowały się na działania eksportowe, wskaźnik kształtuje się na poziomie nieprzekraczającym 20%.
Poszukując odpowiedzi na czwarte pytanie badawcze, dotyczące form
współpracy małopolskich MSP w porównaniu do całego polskiego sektora małych i średnich przedsiębiorstw, uzyskano następującą odpowiedź. Małopolskie
MSP są bardziej aktywne pod względem eksportu niż średnia dla całego polskiego MSP. Najczęstsza forma współpracy to poddostawca dla firm eksportujących. Małopolskie MSP współpracują też z firmami zagranicznymi, które
mają siedziby na terenie Polski, z firmami unijnymi oraz firmami polskimi.
n Literatura
1. Annual Economic Report for 1997 „European Economiy”, no. 63, European Commision, Brussels.
2. Autio E., New, technology-based firms in innovation networks symplectic and generative impacts, Research Policy 1997, 26, s. 263–281.
3. Ballasa B., The Theory of European Integration, London 1961.
4. Bilkey W., Tesar G., The export behavior of smaller sized wisconsin manufacturing
firms, Journal of International Business Studies 1977, 8(1), s. 93–98.
5. Brewer P.A., Operationalizing psychic distance: A revised approach, Journal of International Marketing 2007, 15(1), s. 44–66.
6. Buckley P.J., Casson M.C., Analyzing foreign market entry strategies: extending
the internationalization approach, Journal of International Business Studies 1998,
29(3), 539–562.
7. Cafferata R., Mensi R., The role of information in the internationalization of SMEs:
a typological approach, Journal of International Business Studies 1995, vol. 13,
no. 3, s. 35–46.
8. Cavusgil, S.T., On the internationalisation process of firms, European Research 1980,
vol. 8, no. 6, s. 273–281.
9. Cooke W.N., The efects of labour costs and workplace constraints on foreign direct
investment among highly industrialized countries, International Journal of Human
Resource Management 2001, vol. 12, no. 5, s. 697–716.
n46
10. Coviello N.E., McAuley A., Internationalisation and the smaller firm: a review of
contemporary empirical research, Management International Review 1999, vol. 39,
no. 3, s. 223–256.
11. Daszkiewicz N., Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współczes
nej gospodarce, Scienific Publisching Group, Gdańsk 2004.
12. Davidson W.H., The location of foreign direct investment activity: country characteristics and experience efects, Journal of International Business Studies 1980,
vol. 11, no. 2, s. 9–23.
13. Denis D.J., Denis D.K., Yost K., Global diversification, industrial diversification, and
firm value, Journal of Finance 2002, vol. 57, no. 5, s. 1951–1979.
14. Domosławski P., Kaczorowski A., Nasz kruchy świat, rozmowa z Ryszardem Kapuścińskim po ataku na World Trade Center, Gazeta Wyborcza nr 228, czerwiec
2001, s. 8.
15. Dunning J.H., Re-evaluating the benefits of foreign direct investment, Transnational
Corporations 1994, vol. 3, no. 1, s. 23–51.
16. Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2012 r., GUS, Warszawa 2013.
17. Eden H., Kleine und mittlere Unternehmen im Prozess der Internationalisierung,
[in:] Internationalisierung. Eine Herausforderung für die Unternehmensfuehrung,
U. Krystek, E. Zur (eds.), Springer-Verlag, 1997, s. 35–80.
18. Fontes M, Coombs R., Contribution of new-technology-basedfirms to the strengthening of technological capabilities in intermediate economies, Research Policy
2001, 30, s. 79–97.
19. Gere G., International trade and industrial upgrading in the apparel commodity
chain, Journal of International Economics 1999, vol. 48, no. 1, s. 37–70.
20. Hallen L., International purchasing in a small country: an exploratory study of five
Swedish firms, Journal of International Business Studies 1982, vol. 13, no. 3,
s. 99–112.
21. Hummel D., Karcher B., Schulz Ch., The financial structure of Innovative SMEs
in Germany, Business Economics, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2013, 83,
s. 471–503.
22. Hutchinson K., Quinn B., Alexander N., The internationalization of small to medium-sized retail companies: towards a conceptual framework, Journal of Internet
Marketing and Advertising 2005, vol. 21, no. 1/2, s. 149–179.
23. Hymer, S.H., The International Operations of National Firms: A Study of Foreign
Direct Investment, MIT Press, Cambridge, MA: 1976.
24. International Labor Ofice, Key Indicators of the Labor Market, KILM, Geneva 2003.
25. Johanson J., Vahlne J-E., Business relationship learning and commitment in the internationalization process, Journal of International Entrepreneurship 2003, vol. 1,
no. 1, s. 83–101.
26. Johanson J., Vahlne J.-E., The internationalization process of the firm: A model
of knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of
International Business Studies 1977, vol.8, nr 1, s. 23–32.
27. Johanson, J., Wiedersheim-Paul F., The internationalization of the firm: Four Swedish cases, Journal of Management Studies 1975, vol. 12, no. 3, s. 305–322.
n47
n
28. Kandasaami S., Huang X., International marketing strategy of SMEs: a comparison
of born-global vs. non born-global firms in Australia, Proceeding ICBS Conference,
Brisbane 2000.
29. Khawar M., Productivity and foreign direct investment: evidence from Mexico, Journal of Economic Studies 2003, vol. 30, no. 1, s. 66–76.
30. Knight G., Cavusgil S.T., The born global firm: a challenge to traditional internationalization theory, International Journal of Internet Marketing and Advertising
1996, 8, s. 11–26.
31. Knight G., Cavusgil S.T., Innovation organizational capabilities and the born-global
firm, Journal of International Business Studies 2004, vol. 35, no. 2, s. 124–141.
32. Knight G.A., Emerging Paradigm for International Marketing: The Born Global Firm,
Michigan State University, Michigan 1997.
33. Kogut B., Designing global strategies: comparative and competitive value-added
chains, Sloan Management Review 1985, vol. 26, no. 4, s. 15–28.
34. Larudee M., Koechlin T., Wages, productivity, and foreign direct investment flows,
Journal of Economic Issues 1999, vol. 33, no. 2, s. 419–426.
35. Leonidou L.C., An analysis of the barriers hindering small business export development, Journal of Small Business Management 2004, vol. 42, no. 3, s. 279–302.
36. Levy D.L., International sourcing and supply chain stability, Journal of International Business Studies 1995, vol. 26, no. 2, s. 343–360.
37. Levy D.L., International sourcing and supply chain stability, Journal of International Business Studies 1995, vol. 26, no. 2, s. 343–360.
38. Liu X., Parker D., Vaiyda K., Wei Y., The impact of foreign direct investment on labou productivity in the Chinese electronics industry, International Business Review
2001, vol. 10, no. 4, s. 421–439.
39. Lord M.D., Ranft A.L., Organizational learning about new international markets:
Exploring the internal transfer of local market knowledge, Journal of International Business 2000.
40. Luttwak E., Turbokapitalizm. Zwycięzcy i przegrani światowej gospodarki, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2000.
41. Madsen T.K., Rasmussen E., Servais P., Differences and similarities between born
globals and other types of exporters, Journal Advances in International Marketing
2000, 10, s. 247–265.
42. Martin H.P., Schumann H., Pułapka globalizacji. Atak na demokrację i dobrobyt,
Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1999.
43. Monitoring kondycji sektora MSP, PKPP Lewiatan, Warszawa 2004, 2005, 2006,
2007, 2009, 2010, 2011, 2012.
44. Nassimbeni G., Technology, innovation capacity and the export attitude of small
manufacturing firms: a logit/tobit model, Research Policy 2001, 30, s. 245–262.
45. Oviatt B.M., McDougall P.P., Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies 1994, vol. 25, no. 1, s. 45–64.
46. Qian G., Multinationality, product diversification, and profitability of emerging US
small- and medium-sized enterprises, Journal of Business Venturing 2002, 17(6),
s. 611–633.
n48
47. Rennie M.W., Born global, McKinsey Q, 1993, 4, s. 43–52.
48. Siddharthan, N.S., Lall S., Recent growth of the largest US multinationals, Oxford
Bulletin of Economics and Statistics 1982, vol. 44, no. 1, s. 1–13.
49. Smallbone D., Wyer P., Growth and development in the small firm, [in:] Enterprise
and Small Business, Carter S., Jones-Evans D. (eds.), 2000, s. 100–126.
50. Sousa C.M.P., Bradley F., Cultural distance and psychic distance: Two peas in a pod?
Journal of International Marketing 2006, vol. 14, no. 1, s. 49–70.
51. Sreeten P., Globalization and Competitiveness, Implicationa for Development Thinking.
52. Starczewska-Krzysztoszek M., MSP – zdolność do konkurowania na rynku globalnym, PKPP Lewiatan, Warszawa 2013.
53. Szkolnictwo wyższe w województwie małopolskim, Małopolski ośrodek badań regionalnych, GUS w Krakowie, http://krakow.stat.gov.pl (stan na dzień 24.10.2015 r.)
54. Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowie 2014
roku, MG DPiA, nr 1/2015, Warszawa 2015.
55. Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w pierwszej połowie 2011 roku,
MG DPiA, nr 2/2011, Warszawa 2011.
MG DPiA, nr 2/2010, Warszawa 2010.
MG DPiA, Warszawa 2012.
58. Tueselmann H.-J., Standort Deutschland: German direct foreign investment – exodus
of German industry and export of jobs? Journal of World Business 1998, 33(3),
s. 295–313.
59. Welsch J., Loustarinen R., Havnes P.A., Internationalization: Evolution of a Concept,
Journal of General Management 1994.
60. Zaheer S., Mosakowski E., The dynamics of the liability of foreignness: a global
study of survival in financial services, Strategic Management Journal 1997, 18(6),
s. 439–464.
61. Zaheer S., Overcoming the liability of foreignness, Academy of Management Journal 1995, vol. 38, no. 2, s. 341–363.
n Integration, cooperation
and internationalization of Polish SMEs
as an element of the creation
of contemporary economic reality
Abstract: The aim of this study is to examine the degree of internationalization
and cooperation of Polish SMEs in the context of the contemporary
global market. In addition to the literature research, the
paper presents the results of empirical research obtained
from secondary sources as well as the results of the author’s
own research carried out in Lesser Poland micro-enterprises.
n
49
n
The presented results of the research made it possible to answer
the following research questions: (1) Do the Polish SMEs make
use the opportunities offered by the globalization process or
only feel the hazards resulting therefrom?, (2) What are the
degree and forms of cooperation between Polish SMEs? (3) What
is the internationalization rate of Polish SMEs measured as export
activities? (4) What are the forms of cooperation between Lesser
Poland SMEs in comparison to the entire Polish SME sector?
Keywords: SMEs, internationalization, integration, cooperation
Piotr Pachura Politechnika Częstochowska
n Koncepcja bliskości w kształtowaniu
innowacyjności przedsiębiorstw
Streszczenie: Niniejszy tekst podejmuje zagadnienia związane z przestrzennym oraz systemowym wymiarem innowacyjności przedsiębiorstw. Głównym punktem odniesienia rozważań w tym zakresie są koncepcje podjęte przez francuskich badaczy, zwane
„francuską szkołą bliskości”, następnie rozwinięte przez przedstawicieli innych szkół badawczych. Podstawowym założeniem
opracowania jest teza, iż wspólnie dzielona przestrzeń (terytorium) posiada istotne znaczenie dla rozwoju potencjału innowacyjnego przedsiębiorstw. Jednakże obok oczywistego wymiaru przestrzeni geograficznej w procesie innowacyjności bardzo
duże znaczenie posiadają inne wymiary bliskości określane jako:
bliskość społeczna, instytucjonalna, kognitywna czy też organizacyjna. Tekst został przygotowany w oparciu o analizę literatury przedmiotu i posiada charakter teoriopoznawczy. Zdaniem
autora, podjęte zagadnienia posiadać mogą potencjał interpretacyjny ściśle związany z naukami o zarządzaniu.
Słowa kluczowe: bliskość, przedsiębiorstwo, przestrzeń, zarządzanie, innowacyjność
n Wprowadzenie
Zdolność innowacyjna przedsiębiorstw rozumiana w kategoriach bliskości przestrzennej jest determinowana zdolnością sieciowania i kolektywnego
uczenia się. Sieciowe podejście do innowacji dało początek koncepcji tworzenia nowych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstw. Centralnym punktem
n51
n
zarządzania innowacjami stały się kwestie współdziałania i interaktywne procesy tworzenia, dyfuzji i zastosowania wiedzy przez organizacje. Założenia
te znajdują odzwierciedlenie głównie w modelach systemów innowacji, klastrów innowacyjnych czy też środowiska innowacyjnego. Podstawą wykształconych koncepcji jest sieciowy paradygmat innowacyjności. Tworzenie sieci
powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami w tym w wymiarze przestrzennym
umożliwia wzajemne uczenie się i wzmacnia elastyczność wspólnego działania. Szczególną rolę odgrywają również społeczne aspekty procesów innowacyjnych, które często przebiegają według niepisanych zasad i tradycji
kulturowych. Zagadnienia te są szeroko podejmowane przez przedstawicieli różnych dyscyplin naukowych i często mają charakter badań interdyscyplinarnych. W tym miejscu warto na przykład odwołać się do koncepcji wiązki
ekonomicznej M. Bratnickiego, która jest rozumiana jako specyficzna forma
powiązań różnych podmiotów gospodarki, w wyniku której przedsiębiorstwo,
będące jej częścią, uzyskuje przewagę w elastyczności działań i zwiększa swoją konkurencyjność. Autor definiuje pojęcie wiązki ekonomicznej jako „geograficzną koncentrację wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw oraz instytucji w danym polu działania, która reprezentuje sobą nowy rodzaj organizacji
przestrzennej ulokowanej pomiędzy rynkiem a hierarchią”1.
Lokalne środowiska (terytoria) innowacyjne mogą być interpretowane
jako swoisty inkubator innowacji podejmowanych przez przedsiębiorstwa. Środowisko innowacyjne może być rozumiane jako sieć głównie nieformalnych
społecznych relacji istniejących na określonym terytorium i determinowanych
przez poczucie przynależności, lokalną kulturę, kapitał społeczny2. Tego typu
struktura o charakterze organicznym wzmacnia lokalną innowacyjność poprzez
kolektywny proces uczenia się3. Innowacyjność jest postrzegana jako integracja informacji i zasobów przez środowisko lokalne przedsiębiorstw. Niniejsze
opracowanie podejmuje zagadnienia związane z przestrzennym oraz systemowym wymiarem innowacyjności przedsiębiorstw. Głównym punktem odniesienia rozważań w tym zakresie są koncepcje podjęte przez francuskich badaczy,
zwane „francuską szkoła bliskości”, następnie rozwinięte przez przedstawicieli innych szkół badawczych. Podstawowym założeniem rozdziału jest teza, iż
wspólnie dzielona przestrzeń (terytorium) posiada istotne znaczenie dla roz-
M. Bratnicki, Rola kapitału społecznego w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa, Humanizacja Pracy 1999, nr 2–3, s. 22.
2 M. Bratnicki, J. Strużyna (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001, s. 138.
3 J. Stachowicz, Modele procesów rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa: geneza, praktyczna użyteczność, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej 2006, Organizacja i Zarządzanie, z. 37.
1
n52
Piotr Pachura Koncepcja bliskości w kształtowaniu innowacyjności…
woju potencjału innowacyjnego przedsiębiorstw. Jednakże obok oczywistego
wymiaru przestrzeni geograficznej w procesie innowacyjności bardzo duże
znaczenie posiadają inne wymiary bliskości, określane jako: bliskość społeczna,
instytucjonalna, kognitywna czy też organizacyjna. Tekst został przygotowany
w oparciu o analizę literatury przedmiotu i posiada charakter teoriopoznawczy. Zdaniem autora, podjęte zagadnienia mogą posiadać potencjał interpretacyjny ściśle związany z naukami o zarządzaniu. Jak zauważa na przykład
W. Czakon: „Niewiele pojęć jest równie często wykorzystywanych w naukach
o zarządzaniu, (…) do wyjaśniania badanych zjawisk jak bliskość”4.
1. Francuska szkoła bliskości
Zagadnienie bliskości w kontekście procesów innowacyjnych przedsiębiorstw oraz terytoriów jest rozpatrywane od ponad 20 lat5, od końca XX wieku.
W tym nurcie badawczym na szczególną uwagę zasługują prace francuskiego
środowiska naukowego6, zwane „l’école française de la proximie”.
Początków koncepcji należy poszukiwać na początku lat 90. XX w., kiedy
to popularność zaczęła zdobywać francuska koncepcja „milieu” lub „milieu innovateur”, zapoczątkowana przez D. Maillat i J.-C. Perrin7. W obu przypadkach koncepcja dotyczyła fizycznej przestrzeni miejsca w powiązaniu z procesami innowacyjności przedsiębiorstw. W rozumieniu Maillat i Perrin możemy
analizować przestrzeń w kontekście:
— mikroanalitycznym, w którym znaczenie przestrzeni miejsca polega na
ograniczaniu niepewności związanych np. z „asymetrycznością” informacji lub kosztami transakcyjnymi dla przedsiębiorstw;
W. Czakon, Hipoteza bliskości, Przegląd Organizacji 2010, nr 9, s. 16.
Por. T.H. Davenport, L. Prusak, Working knowledge: how organisations manage what they know,
Harvard Business School Press, Boston 1998; M. Lorenzen, Social capital and localised learning: Proximity and place in technological and institutional Dynamics, Urban Studies 2007, no. 44/4; B. Mikuła,
Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006; R.A. Boschma,
Proximity and innovation. A critical assessment, Regional Studies 2005, 39, s. 61–74 i inni.
6 Por. A. Torre, Economie de la Proximité et Activités Agricoles et Agro-alimentaires, Revue d’Economie
Régionale et Urbaine, n° 3, 2000; B. Pecqueur, J-B. Zimmermann, Les fondements d’une économie de
proximités, Document de Travail n°02A26NN, Groupement de Recherche en Economie Quantitative d’Aix Marseille-UMR-CNRS 6579 Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Universités d’Aix-Marseille, 2002; C. Dupuy, A. Torre, Liens de Proximité et Relations de Confiance, [in:] M. Bellet,
Th. Kirat, C. Largeron-Leteno (eds.), Proximités: approches multiformes, éditions Hermès, Paris 1998
i inni.
7 D. Maillat, J.-C. Perrin (eds.), Entreprises innovatrices et développement territorial. Neuchâtel:
GREMI, EDES, 1992.
4
5
n53
n
— kognitywnym, oznaczającym wspólne pole wiedzy, umiejętności i kultury
technicznej organizacji;
— organizacyjnym jako wspólne pole doświadczeń, którego rezultatem jest
przekształcenie doświadczenia w innowacje na poziomie przedsiębiorstwa8.
Można zauważyć iż koncepcje francuskie związane z rolą przestrzeni
w procesach innowacyjności wywodzą się z dużej koncentracji na historycznie i kulturowo uwarunkowanym przywiązaniu do terytorium jako przestrzeni kontekstu9, na przykład związanego z waloryzacją produktów regionalnych
(AOC, AOP)10. Szkoła francuska podkreśla znaczenie przestrzeni fizycznej jako
warunku zaistnienia bliskości organizacyjnej oraz relacyjnej, związanej z bezpośrednimi kontaktami na określonym terytorium w przestrzeni miejsca. Ponadto pojawiają się elementy określające, iż w danej przestrzeni mogą występować różne rodzaje interakcji: intencjonalne, nieintencjonalne; pomiędzy
aktorami (przedsiębiorstwa, instytucje), pomiędzy obiektami fizycznymi oraz
pomiędzy aktorami a obiektami fizycznymi.
Jednocześnie podkreśla się kwestię przestrzeni rozumianej jako przestrzeń
kontekstu, czyli miejsca osadzonego silnie w kontekście społeczno-kulturowym11. B. Pecqueur i J.-B. Zimmermann uznają, iż przestrzeń miejsca nie
może być rozpatrywana jedynie w kontekście geograficznym. Zwracają uwagę na kwestie uwarunkowań społecznych, historycznych, zakorzenienia w relacjach przestrzeni miejsca12. Ponadto zauważają ważny kontekst przestrzeni
miejsca w relacji do przestrzeni globalnej. We francuskiej szkole bliskości ciekawie przedstawia się wątek nadający terytorium, na którym działają przedsiębiorstwa, rolę autonomicznego aktora w procesie rozwoju społeczno-gospodarczego13. Jednocześnie na przykład K. Colletis-Wahl wprowadza postulat
„dynamicznej” bliskości14. Dynamika bliskości jest rozumiana przede wszystkim jako wpływ przestrzeni na relacje pomiędzy przedsiębiorstwami. W konsekwencji rozwoju oraz syntezy wielu podejść badawczych francuska szkoła
bliskości identyfikuje trzy rodzaje bliskości:
— bliskość geograficzną rozumianą jako przestrzenna odległość pomiędzy
organizacjami na danym terytorium;
Ibidem.
C. Dupuy, A. Torre, Liens de Proximité et Relations…, op. cit.
10
Appellation d’origine contrôlée (AOC), Appellation d’origine protégée – AOP.
11
B. Pecqueur, J.-B. Zimmermann, Les fondements d’une économie, op. cit.
12
Ibidem.
13
K. Colletis-Wahl, Micro-institutions et proximités: quelles lectures des dynamiques territoriales?,
Revue d’Économie Régionale & Urbaine 2008/2.
14 Ibidem.
8
9
n54
— bliskość organizacyjną rozumianą jako reguły i formalne zasady współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami działającymi na danym obszarze oraz
— bliskość instytucjonalną interpretowaną jako pewną wspólną sferę zachowań organizacji, w tym zachowań nieformalnych opartych często na zaufaniu15.
Zdaniem autora rozwój i późniejsza popularność francuskiej szkoły bliskości może być ciekawym podejściem interpretacyjnym w zakresie badań nad
innowacyjnością przedsiębiorstw w warunkach polskiej rzeczywistości społeczno–gospodarczej. W tym przypadku należy jednak uwzględnić specyfikę
francuską związaną z dużym przywiązaniem do terytorium oraz swoisty „patriotyzm lokalny”, przejawiający się na przykład poprzez nawyki konsumpcyjne, czy też zaufanie pomiędzy społecznymi światami organizacji działającymi na danym terenie.
2. Rozwój szkoły bliskości
w kierunku wymiarów pozaprzestrzennych
Przedstawione powyżej podejście do zagadnień innowacyjności przedsiębiorstw powiązanego z koncepcją bliskości reprezentowane przez francuskich badaczy zyskało uznanie światowego środowiska naukowego dopiero
po pewnym czasie. Było to związane między innymi z publikacjami opracowań w większości w języku francuskim, co znacznie ograniczało krąg odbiorców. Głównym popularyzatorem szkoły bliskości w nauce światowej stał
się R. Boschma wraz z innymi autorami, którzy w ciągu ostatnich dziesięciu
lat (200516–201517) przyczynili się do znacznego rozwoju koncepcji bliskości
w kontekście innowacyjności przedsiębiorstw, bliskości występujących i niezbędnych w procesie innowacji.
Aktualnie prowadzone badania nad zjawiskiem bliskości coraz bardziej
ukierunkowują interpretacje bliskości poza jej przestrzenne rozumienie. W takim podejściu bliskość nie jest jedynie pojęciem geograficznym, fizycznym,
lecz stanowi złożony kompleks różnych rodzajów przestrzeni. Skuteczność
kreowania innowacji przez przedsiębiorstwa jest determinowana występowaniem różnych rodzajów bliskości pomiędzy organizacjami, czyli wzajemnego
M. Bellet, G. Colletis, Y. Lung, Économie des proximités, Revue d’Economie Régionale et Urbaine 1993, 3, s. 357–606.
16 R. Boschma Proximity and innovation. A critical assessment, Regional Studies 2005, 39, s. 61–74.
17 N. Ellwanger, R. Boschma, Who Acquires Whom? The Role of Geographical Proximity and Industrial Relatedness in Dutch Domestic M&As between 2002 and 2008, Tijdschrift voor economische en
sociale geografie 2015, doi: 10.1111/tesg.12141.
15
n55
n
położenia (usytuowania) obiektów wobec siebie nie tylko w wymiarze fizycznym. Na podstawie analizy dotychczasowych podejść interpretujących pojęcie
bliskości można wyróżnić kilka rodzajów bliskości determinujących potencjał
innowacyjności przedsiębiorstw.
A) Bliskość geograficzna
Nie można całkowicie mówić o bliskości bez wymiaru realnej fizycznej
przestrzeni. W tym znaczeniu podstawowym wymiarem jest przestrzeń fizyczna i pojęcie dystansu, odległości pomiędzy organizacjami. Przyjmuje się
również, że często wiedza posiada silny kontekst zakorzenienia w konkretnej przestrzeni. Uznaje się również, że bliskość w przestrzeni stanowi czynnik
stymulujący tworzenie się innych, niefizycznych wymiarów bliskości. Poprzez
możliwości kontaktów fizycznych tworzy się wspólna przestrzeń kognitywna,
następuje przepływ wzorców zachowań, norm, wartości. Ale jednocześnie bliskość geograficzna stwarza zagrożenie swoistego „zamknięcia” się w konkretnej przestrzeni. Potrzebna jest zatem otwartość i/lub dywersyfikacja w strategiach przedsiębiorstw.
B) Bliskość kognitywna
Zakłada, że wiedza ma charakter kumulatywny oraz w dużej mierze bazuje na wiedzy niejawnej. Efektywny przepływ (transfer) wiedzy wymaga
zdolności absorpcyjnych opartych na możliwościach interpretacji i eksploracji
wiedzy przez przedsiębiorstwa. Wymaga to pewnej wspólnej platformy poznawczej, rozumienia np. technologii.
C) Bliskość organizacyjna
Ten rodzaj bliskości rozumiemy jako zestaw współzależności międzyorganizacyjnych przedsiębiorstw: formalnych, finansowych, ekonomicznych. Jest to również bliskość organizacyjna rozumiana jako zależności hierarchiczne (korporacje, alliance itp.) Często bliskość organizacyjna bazuje na asymetryczności relacji.
Zatem ten typ bliskości grozi zamknięciem w przestrzeni biurokratycznej, z bardzo ograniczonym dostępem do nowej wiedzy. Z drugiej strony bliskość organizacyjna prowadzi do ograniczania niepewności w działalności przedsiębiorstw.
D) Bliskość społeczna
Bliskość społeczną możemy rozumieć jako społecznie zakorzenione relacje pomiędzy organizacjami, reprezentowanymi przez członków organizacji. Ten typ bliskości najczęściej wiązany jest z zaufaniem w relacjach interpersonalnych, relacjami społecznymi, lecz również z wspólnie podzielanymi
wartościami lub religią. W tym przypadku głównym czynnikiem pozytywnym
n56
z punktu widzenia innowacyjności przedsiębiorstw jest możliwość dzielenia
się wiedzą niejawną dzięki zaufaniu.
E) Bliskość instytucjonalna
W tym przypadku bliskość instytucjonalną rozumiemy głównie jako przestrzeń wspólnych zachowań, praktyk, praw i zasad na poziomie przedsiębiorstw, ale nie jak to było w przypadku bliskości społecznej na poziomie
relacji interpersonalnych. W tym przypadku mamy z jednej strony reguły formalne, a z drugiej nieformalne np. w oparciu o kulturę organizacyjną. Jednocześnie należy wskazać, iż ten typ bliskości jest ważny w procesie tworzenia
i wykorzystywania wiedzy przez przedsiębiorstwa, ponieważ tworzy pewną
wspólną przestrzeń instytucjonalnego kontekstu.
Zdaniem autora, rozwój koncepcji bliskości w kierunku wymiarów pozaprzestrzennych, czyli niezwiązanych bezpośrednio z bliskością w sensie fizycznym czy też geograficznym ma bardzo duże znaczenie. Znaczenie to polega na odkrywaniu i wykorzystywaniu w analizie działalności przedsiębiorstw
swoistych „nowych przestrzeni”, czyli specyficznych determinantów rozwoju.
Pozwala również na znaczne wzbogacenie podejść oraz metodyk badawczych
między innymi w naukach o zarządzaniu.
n Podsumowanie
Wiele badań prowadzono nad znaczeniem przestrzeni fizycznej w procesie innowacyjności przedsiębiorstw, uznając często, że bliskość w przestrzeni
fizycznej ułatwia uzyskanie korzystnej bliskości w innych wymiarach18, jednocześnie bliskość w innych wymiarach może stać się substytutem bliskości
w realnej przestrzeni19. Jednocześnie, jak udowadniają R.D. Fitjar, F. Huber
i A. Rodriguez-Pose20, kwestia bliskości przestrzennej, jak też bliskości w innych wymiarach jest dużo bardziej skomplikowana, gdyż przestrzenna bliskość pomiędzy przedsiębiorstwami nie może być ani zbyt bliska, ani zbyt
daleka. Tym samym identyfikują zjawisko „paradoksu bliskości”, polegające na
18 T. Hansen, Substitution or Overlap? The Relations between Geographical and Non-spatial Proximity Dimensions in Collaborative Innovation Projects, Centre for Innovation, Research and Competence
in the Learning Economy Lund University, Lund 2013.
19 F. Huber, On the role and interrelationship of spatial, social and cognitive proximity: personal knowledge relationships of R&D workers in the Cambridge Information Technology Cluster, Regional Studies
2012, 46(9).
20 R.D. Fitjar, F. Huber, A. Rodríguez-Pose, Not too close, not too far. Towards an Empirical Test
of the Goldilocks Principle of Non-Geographical Distance in Collaboration Networks for Innovation, Druid
Society, Paper presented at DRUID15, Rzym 2015.
n57
n
tym, że zbyt duży poziom bliskości pomiędzy organizacjami również w sensie przestrzeni fizycznej obniża zdolności innowacyjne przedsiębiorstw. Zbyt
duża bliskość powoduje efekt braku powstawania nowości oraz ograniczenie
wzajemnego uczenia się. Jednakże przekonanie, że bliskość fizyczna pomiędzy przedsiębiorstwami na określonym terytorium sprzyja powstawaniu innowacji, szczególnie poprzez możliwości transferów wiedzy niejawnej, można
uznać za ugruntowane. Wydaje się uzasadnione prowadzenie dalszych badań
nad koncepcjami bliskości pomiędzy przedsiębiorstwami w kontekście rozwoju
dorobku nauk o zarządzaniu, które stają coraz bardziej wobec skomplikowanej rzeczywistości dynamicznie ewoluującej sfery zjawisk społecznych i ekonomicznych oraz wzrostu interdyscyplinarności badań.
n Literatura
1. Bellet M., Colletis G., Lung Y., Économie des proximités, Revue d’Economie Régio
nale et Urbaine 1993, s. 357–606.
2. Boschma R.A., Proximity and innovation. A critical assessment, Regional Studies
2005, 39, s. 61–74.
3. Bratnicki M., Rola kapitału społecznego w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa, Humanizacja Pracy 1999, nr 2–3.
4. Bratnicki M., Strużyna J. (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.
5. Colletis-Wahl K., Micro-institutions et proximités: quelles lectures des dynamiques
territoriales?, Revue d’Économie Régionale & Urbaine 2008, 2.
6. Czakon W., Hipoteza bliskości, Przegląd Organizacji 2010, nr 9.
7. Davenport T.H., Prusak L., Working knowledge: how organisations manage what
they know, Harvard Business School Press, Boston 1998.
8. Dupuy C., Torre A., Liens de Proximité et Relations de Confiance, [in:] M. Bellet,
Th. Kirat, C. Largeron-Leteno (eds.), Proximités: approches multiformes, éditions
Hermès, Paris 1998.
9. Ellwanger N., Boschma R., Who Acquires Whom? The Role of Geographical Proximity and Industrial Relatedness in Dutch Domestic M&As between 2002 and 2008. Tijdschrift voor economische en sociale geografie, 2015, doi: 10.1111/tesg. 12141.
10. Fitjar R.D., Huber F., Rodríguez-Pose A., Not too close, not too far. Towards an Empirical Test of the Goldilocks Principle of Non-Geographical Distance in Collaboration
Networks for Innovation, Druid Society, Paper presented at DRUID15, Rzym 2015.
11. Hansen T., Substitution or overlap? The relations between geographical and nonspatial proximity dimensions in collaborative innovation projects, Centre for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy Lund University,
Lund 2013.
12. Huber F., On the role and interrelationship of spatial, social and cognitive proximity: personal knowledge relationships of R & D workers in the Cambridge Information Technology Cluster, Regional Studies 2012, 46(9).
n58
13. Lorenzen M., Social capital and localised learning: Proximity and place in technological and institutional Dynamics, Urban Studies 2007, no. 44/4.
14. Maillat, D., Perrin J.-C. (eds.), Entreprises innovatrices et développement territorial. Neuchâtel, GREMI and EDES, 1992.
15. Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,
Kraków 2006.
16. Nowakowska A., Regionalny wymiar procesów innowacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.
17. Pecqueur B., Zimmermann J.-B. (eds.), Economie de proximités, Lavoisier, Paris 2004.
18. Pecqueur B., Zimmermann J-B., Les fondements d’une économie de proximités, Document de Travail n°02A26NN, Groupement de Recherche en Economie Quantitative d’Aix Marseille -UMR-CNRS 6579 Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Universités d’Aix-Marseille 2002.
19. Stachowicz J., Modele procesów rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa: geneza,
praktyczna użyteczność, Zeszyty Naukowe PŚ 2006, Organizacja i Zarządzanie,
z. 37.
20. Torre A., Economie de la Proximité et Activités Agricoles et Agro-alimentaires, Revue
d’Economie Régionale et Urbaine 2000, no. 3.
21. Torre A., Gilly J.-P., On the analytical dimension of Proximity Dynamics, Regional
Studies 1999, vol. 34, no 2, 169–180.
22. Torre A., Rallet A., Proximity and localization, Regional Studies 2005, vol. 39, 47–60.
n Concept of proximity
in shaping of enterprises’s innovativness
Abstract: This text address the question related to the spatial dimension
of enterprises innovativness. The main point of reference
considerations in this regard are concepts taken by French
researchers called a “French school proximity,” and then
further developed by representatives of other research schools.
The basic assumption the study is the thesis that jointly
shared space (territory) is essential for the development of
innovative potential of enterprises. However, apart from the
obvious geographical dimension of the space in the innovation
process very important is incorporate other dimensions of
proximity known as: social proximity, institutional, cognitive
or organization. The text has been prepared based on the
analysis of the literature and have an epistemological character.
According to the author taken the issue could have closely
relations to interpreting of the management science.
Keywords: proximity, enterprises, space, management, innovativness
n
59
Ewa Więcek-Janka Politechnika Poznańska
n The direction of the profit allocation
as a determinant
of the family business responsibility
(research results)
Abstract: The paper presents an original concept of family business
responsibility as a principal link between business and family
spheres and as a distinguishing feature of a family business
against the backdrop of non-family businesses in the context of
Homan’s and Blau’s social exchange theory. The empirical part
of the paper features a two-stage research methodology for the
concept in question, based on a sample of 420 family businesses
with the results discussed and presented in its final part. One
of the distinct features of family business responsibility, namely
the chosen direction of company profit allocation, was subject
to an in-depth analysis.
Keywords: family business, family business responsibility
n Introduction
Observing behavioural patterns in members of a business family both in
family and business circles leads to the conclusion that introducing a change,
like succession is a difficult process as it meets, irrespective of the kind of
change, a multi-layered resistance. Succession is one of the variables inscribed
in the functioning of multigenerational family businesses. The positive course
of succession is shaped by many factors. One of them (thesis the author) is
the responsibility of the family business.
n61
n
This thesis and analysis of the context of behavioral actions of family
businesses in the Polish conditions led to the definition of the empirical
objective. The main objective of the topic be undertaken is to find factors
related to the transfer of generational family businesses related to the
responsibility of the family for the business sphere. Identification of factors
was considered the specific objective to develop.
1. Behavioural basis of reflection
Behaviourism, as a trend in psychology in the 20th century, assumes
that all analyses of phenomena should stem from the observation of human
and animal behaviour. Management sciences borrowed from behaviouristic
concepts, particularly utalitarian ones, the notion of reinforcements, i.e.
reward and punishment. The modification of basic behaviourism ideas by
theorists such as Frazer, Malinowski, Mauss and Levi-Strauss allowed to
develop an exchange theory in sociological terms, which is expressed in a few
generalizations1. One of them is the idea of creating welfare: (1) “In a given
situation organisms will exhibit a behaviour which brings as many rewards
and as few punishments as possible”. Another paradigm of the behavioural
attitude is reward satiation: (2) “The more rewards an organism gets as
a result of a specific behaviour the less rewarding this kind of behaviour
becomes due to reward satiation. An organism will be more likely to exhibit
an alternative behaviour to seek other rewards”2. Both of the presented
research generalizations may be implemented in the area of research on
family businesses. If the operation of a business is viewed in the same way
as it is viewed by organicists3, then family businesses, as it is observed by
the author, record a tendency towards establishing welfare (1) between
family and business spheres, when one sphere expects the other to provide
reinforcements connected with two types of goods: financial means and time.
An example might be the choice of the direction of financial means allocation
(geared towards a business vs. geared towards a family or devoting time
towards meeting business needs vs. family needs). The key factor out of those
listed for effecting succession in family businesses is to maintain equilibrium
1 J.H. Turner, The Structure of Sociological Theory, Wadsworth Publishing Company, Belmont 1991,
s. 271.
2 Ibidem.
3 Cf. Spencer (in: J. Szacki, Historia myśli socjologicznej, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2006, s. 40)
where: a business operates and develops like a living organism and social institutions are linked to
each other like parts of the organism (efficient operation of society depends on their mutual cooperation).
n62
Ewa Więcek-Janka The direction of the profit allocation as a determinant…
between allocating profit to business expansion and satisfaction of family
needs. Type two behaviour (2) pertains to the issue of gathering positive
reinforcements geared towards the satisfaction of both spheres of family
business activity, which may result in lowering interest in co-participating in
the development of both spheres. In the situation when the owner of a firm
does not gain financial or non-financial benefits out of managing a firm,
he/she may seek the satisfaction of their needs outside the business sphere.
It may bring about a relaxation of internal relations and transfer managerial
responsibility to other people. The situation when the family sphere expects
a continuous increase in outlays for ever-growing needs may lead to consuming
the profit and in consequence to lowering the competitive edge through the
lack of developmental investments. In both cases the consequence might be
the dissolution of a firm or inability to effect succession.
2. Family business responsibility
In the opinion of Polish researchers, a deciding factor in the discussion
about family businesses is processes which take place in family-business areas
and which allow to carry out succession often considered as the sine qua non
condition for defining a business as a family one4. A clear definition of factors
responsible for successful succession becomes a challenge which is hard to
deal with due to not only a wide variety of enterprises but also different
personalities of owners, family members and successors. Moreover, what also
needs to be taken into account is a broadly defined context of a business,
the close one – employees, clients, competitors and the distant one – local
and national policies, legal and economic conditions, regional culture, etc.5.
In properly prepared family businesses under Polish market conditions, the
latter decade of the 2000s will either be the time of succession or the time
of sale or dissolution once owners have retired.
Analyzing the course of succession processes is connected with the mutual
interaction of internal forces of a family business. Lansberg and Astrachan6
point to two systems: family and business where the family interest being at
one with the business interest leads to activities for the benefit of succession.
K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Wrocław 2007, s. 21.
5 K. Safin, Potencjał sukcesyjny polskich przedsiębiorstw rodzinnych, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. XVI, z. 7, cz. I, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź 2015, s. 13.
6 I. Lansberg, J.H. Astrachan, Influence of family relationships on succession planning and training:
The importance of mediating factors, Family Business Review 1994, vol. 7, no. 1, s. 39–59.
4
n63
n
In the model featuring three systems7 apart from the two systems listed above,
there is a system of individual interests. According to the author, taking no
heed of personal needs, aspirations and value systems may destroy not only
the succession process but also the functioning of the remaining two areas
of a family business. The third area of a family business may be considered
in relation to a successor or successors, which is often connected with trust
they can inspire in founders8 and their willingness to retain decision-making
power and control over the business activity. Such a conservative behavior
may be a result of apprehension that decisions concerning the firm’s transfer
might turn out to be erroneous, which raises psychological costs on both
parties involved in succession9. There are also more complex concepts.
The approach by Bienert and his team10 is of particular importance to
this paper. The approach states that the functioning of a family business, its
success and chance of a good succession lies in harmony and convergence
of business aims with individual aims of family members. While conducting
research on the so-understood harmony, success factors responsible for
harmony in family businesses were identified. They include: economic factors,
psychological factors, legal factors and fiscal factors11.
The harmony factor was recognized by the author of the article as
particularly important, especially in the context of the exchange theory, which
became a basis for tackling research problems and refers to “the exchange
theory” considered in the way it is treated by Hamanas12 and Blau13. It specifies
a mutual influence of benefits and costs in a given exchange relation. If the
operating norms are thrown out of balance, the party experiencing dissonance
may show passive behaviour or even aggression. Similar situations are
encountered by observers of succession processes in Polish family businesses
when succession-related decisions are taken without due preparation, are
excessively prolonged or become complex because of relating to a large group
of successors. Blau also notes the possibility of conflict emergence when the
cf. E. Więcek-Janka, Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013.
8 cf. Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2009; E. Więcek-Janka, Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2013.
9 P. Sharma, J.J. Chrisman, J.H. Chua, Succession planning as planned behavior: Some empirical
results, Family Business Review, 2003, vol. 16, s. 145–178.
10 K. Safin, Potencjał sukcesyjny…, op. cit., s. 12.
11 Ibidem.
12 J.H. Turner, The Structure…, op. cit., s. 283.
13 Ibidem, s. 312.
7
n64
development of equilibrium in one type of relation may disturb the harmony
of the other. The author analyzing the succession experiences of Polish family
businesses notices difficulty in maintaining appropriate relations with all
stakeholders of family businesses during the generational change14.
One can notice in succession processes the existence of another regularity
connected with the exchange theory, namely “social attractiveness”15, which
has a strong bond with perceiving the benefits of remaining and rendering
services to a given unit or group. The owner’s decision to transfer the business
and the successor’s decision to accept it bear the symptoms of social exchange
encumbered with additional expectations connected with family-business
culture and observing the value system developed by predecessors. Both the
doyen and the successor hope that the exchange transaction will bring them
expected fruits. Blau16 presents the hierarchy of the benefits of exchange,
which include: power, respect, social acceptance and money. Exercising power
allows to subject others to one’s own aims which, in the case of succession,
is of great significance as beneficiaries (successors) do not have the possibility
to use coercion measures or opposition to benefactors (at least not during the
succession process). There may also be another type of behavior connected
with the business owner’s inability to give up managing the business and
transferring it to next generation. The process getting increasingly long
causes the potential successor to cease being interested in taking over the
family business. The remaining benefits mentioned by Blau (social acceptance,
money and respect) may be relatively easily obtained outside work in a family
business. Hence, according to the author, the possibility to make other people
compliant and thus exercise control over them is a decisive factor in lengthy
succession processes in Polish family businesses.
Dwelling on the rule of reciprocity, which says that “we are obliged to
return favours after people do favours for us”, we can state that:
1. The multi-annual upbringing process in business families allowing for
family values and entrepreneurial behaviour requirements may contribute
to perceiving by successors benefits resulting from taking over family
businesses;
2. The development and implementation of ethical business models in the
operation of family businesses will increase the value of succession in
the eyes of successors.
14 E. Więcek-Janka, Wiodące wartości…, op. cit., E. Więcek-Janka, Games and Decisions, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011.
15 J.H. Turner, The Structure…, op. cit., s. 313.
16 Ibidem, s. 314.
n65
n
The analysis of the collected premises allowed the author to present
and analyze a preliminary model of family business responsibility (Fig. 1).
The author assumes that there is awareness of activities, both businessrelated i.e. operational and strategic activities contained in business models
and family-related which should be understood as conscious decisions and
educational activities accounting for social norms, universal and family values.
Figure 1. Model treatment of family business responsibility
Source: own elaboration.
Business family responsibility should be regarded as the behavior of
a conscious balance between the sphere of family life and business operations.
The combination of two areas of decisions and activities including individual
requirements of individuals and the remaining stakeholders will be possible
through the implementation of family business responsibility postulates. The
concept of family business responsibility (FBR) shows intellectual debt towards
the accomplishments of the exchange theory as treated by Homnes and Blau17
According to the author, a responsible family, in the accepted upbringing
model18, voluntarily takes account of the developmental aims of a business
J.H. Turner, The Structure…, op. cit., s. 282–345; K. Safin, Potencjał sukcesyjny…, op. cit., s. 18–20.
The upbringing model is understood as a process of shaping human personality which covers
social culture (including family culture), social structure, personality, adopted (also imposed) social
roles, attitudes, needs, self-evaluation and the resulting behaviour.
17
18
n66
model19 hoping that it will obtain particular benefits (e.g. financial, security,
succession of ownership and power, etc.). Meeting such assumptions becomes
a basis for building a multi-generational family business.
3. Research methodology
Undertaking research on family business responsibility became a basis
for developing a methodology adjusted to the specific character of family
businesses. The research was conducted in two stages: an expert interview
and a survey20.
The first stage comprised an interview with 6 experts21. The aim of the
study was to identify variables affecting family business responsibility in
family enterprises. The selection of experts for the interview was intentional.
The second stage aimed to assess variables affecting the shape of family
business responsibility in Polish family companies.
The population unit represented by the analyzed sample was a family
business understood as a business in which the majority of decision-making
rights are in the possession of the natural person(s) who established the firm,
or in the possession of the natural person(s) who has/have acquired the share
capital of the firm, or in the possession of their spouses, parents, child, or
children’s direct heirs, moreover at least one representative of the family or kin
is formally involved in the governance of the firm22 through the owner or coowner.
The analyzed population was assessed on the basis of information
concerning the number of family businesses as 41.4% of the total number of
firms in Poland23. The size of the analyzed population was 1 172.4 thousand
family businesses. The size of the sample obtained during the research
was greater than the assumed minimum one which allowed to generalize
analyzes24 and was at the level of 422 family businesses. In order to efficiently
The business model is understood as a long-time strategy which covers the use and expansion
of resources in order to obtain and maintain a competitive advantage.
20 E. Więcek-Janka, The Essentials of Marketing Research, Publishing House of Poznan University
of Technology, Poznań 2015, s. 71–80.
21 The experts were involved both academically and practically in family business activity: three
scientists and three family entrepreneurs. The first stage of the research was carried out in January
and February 2015.
22 def. European Family Business Foundation
23 J. Jeżak (red.), Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce, Znaczenie ekonomiczne oraz strategiczne problemy rozwoju, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2014, s. 29.
24 The minimum sample was 383 firms, with a = 0.05, b = 0.05 and p = 0.5.
19
n67
n
conduct the research, a survey method was adopted and was carried out along
three paths using CATI (Computer Assisted Telephone Interview)25, PAPI (Paper
& Pen Personal Interview)26 and CAII (Computer Assisted Internet Interview)27.
The collected material was analyzed in the form of tables, discussed and
verified. Two questionnaires containing errors were excluded from the whole
set of questionnaires collected. The remaining 420 questionnaires were used
in the statistical analysis.
Figure 2.Scheme of research concept
During the first stage of the study six in-depth expert interviews in three
rounds were conducted. Their main aim was to identify variables allowing
family businesses to combine family and business areas with the perspective
of successful succession in the future. The list of variables obtained28 comprised
The CATI method was used to conduct research with 75 respondents.
The PAPI method was used to conduct research with 67 respondents.
27
The CAII method was used to conduct research with 280 respondents.
28
Variables understood by the author as features, behaviour and decisions which can be generalized and which are observed in family businesses.
25
26
n68
several points, which were narrowed down to a few ones in discussions with
the experts. Table 1 contains variables singled out in the first stage of the
study, which allow – in the experts’ opinion – for coexistence and synergy in
the development of family businesses.
Table 1. Results of the first stage of the research – expert interview
Abbreviated
Marking a feature in the research
Allocation of profit to enterprise development
APED
Allocation of profit to family development
APFD
Family decision-making takes into account the interests of the enterprise
FDB
The family takes the time to improve business organization
FTO
Employing on the basis of merit
EBM
Engaging the family in the construction of the enterprise’s strategy
EFbS
Raising children in entrepreneurship
RCE
The preliminary analysis of the collected material – in the second stage –
concerned (apart from the main aim) the recognition of the studied population
structure. A particular interest was attached to the following features: size of
the business, type of business, legal form, generation managing the business,
and gender of the person managing the business.
One of the research assumptions was to secure the representative character
of the study. The research was conducted in all regions in Poland29, and the
results are presented in Figures 3–9.
In Jeżak’s research30 one can note a similar distribution of the sample
in relation to family business activity. Services were identified as the most
frequently realized form of family business activity (46.9%). In the research
conducted a “pure” form of services was declared by 32% of respondents,
but the other 26% stated that services were an important part of business
activity. Commercial activity in the presented sample was declared by 21%,
but the remaining 30% realize it as an additional activity. In Jeżak’s research31
close to 40% of respondents declared commerce as the main business activity.
Manufacturing activity and industrial processing were declared by 8%
29
The regional division was as follows: eastern Poland (Podlaskie Region, Lublin Region, Subcarpathian Region), southern Poland (Opole Region, Silesian Region, Małopolska Region), central Poland (Kuyavian-Pomeranian Region, Masovian Region, Świętokrzyskie Region), northern Region (West
Pomeranian Region, Pomeranian Region, Warmian Masurian Region), western Poland (Wielkopolska
Region, Lower Silesian Region, Lubuskie Region).
30 J. Jeżak (red.), Przedsiębiorstwa rodzinne…, op. cit., s. 33.
31 Ibidem, s. 34.
n
69
n
of respondents, which exactly reflects the distribution of results in Jeżak’s
research.
Figure 3. Declared business line in the studied sample (n = 420)
Figure 4. Distribution of analyzed family businesses in Poland (n = 420)
The representative sample accounted for differences in the size of a firm,
understood as the number of people employed. Jeżak’s research comprised
firms which did not have any people employed (50%). The present paper had
this category classified as microenterprises which made up 60% of the analyzed
firms (number of people employed – up to 9). In turn: 28% were small firms
employing from 10 to 49 people, 10% medium-sized firms employing from 50
to 249 people, 2% were large firms employing over 250 people.
In accordance with the distribution of enterprises operating in Poland,
small and medium-sized enterprises were represented by 98% of firms.
The most popular legal form declared by respondents was a registered business
n70
activity run by a natural person (55%), limited liability company (19%), civil
law partnership (13%), registered partnership (8%), limited partnership (4%)
and joint-stock partnership (1%).
Figure 5. Size of family businesses in the analyzed sample (n = 420)
Figure 6. Legal form of business activity declared in the analyzed sample (n = 420)
A large percentage (68%) of legal forms such as a business run by
a natural person or a civil law partnership is a sign of lack of knowledge
about possible benefits and losses resulting from a given legal form. As it is
shown by the quoted data, the most often an entrepreneur is a natural person
as it is the easiest way of running a business.
Another important feature which was analyzed was the gender of the
current owners of family businesses. The structure of the obtained data is
illustrated in Figure 7. Female owners made up 26% of the sample. Another
important feature specifying family businesses in Poland is the generation
exercising authority in family businesses. A large majority of enterprises has
not gone through succession yet (69%). It turns out that 24% of family
n71
n
businesses are run by the second generation, 6% by the third generation,
1% by the fourth generation.
Figure 7. Managers in the studied sample according to gender (n = 420)
Figure 8. Managing generation in the studied sample (n = 420)
The excerpted sample has a similar structure to the material that Jeżak
and his team obtained in 2014, which allows the author to draw statistical
conclusions regarding family business responsibility. In the detailed analysis –
for the purpose of this study – a particular attention was paid to first two
features of family business responsibility, which were activities connected with
profit allocation (APFD, APED).
The activity of owners and chief managers of family businesses were
evaluated on the scale ordering the frequency of their occurrence. The
following expressions were used as parameters: “it never happens to me”,
“rarely”, “sometimes”, “often”, “always”, and “I do not have an opinion”.
n72
One of the factors singled out by experts which has an influence on the
stable development of both spheres of a family business is the way of dividing
profit between family needs and developmental needs of a business. The results
are presented in Figure 9.
Only 7% of the analyzed businesses declare that they never or rarely
spend profit on business development, which corresponds with the results
of 27% of firms in which it is declared that revenue is never or rarely
spent on meeting family needs. Almost 28% of entrepreneurs declare that
they sometimes invest acquired profit in family development, whereas 22%
of owners sometimes invest in business development.
Figure 9.Distribution of answers for one of the variables describing family business responsibility (profit allocation,
n = 420)
Data collected in this part of the analysis should not raise doubts.
It should be remembered that a great majority of respondents were owners
of microbusinesses where the border between the business sphere and family
sphere is sometimes very narrow. Hence, the differences in the obtained
answers were so small. Significant differences, however, may be observed in
declared behaviour for results often and always (…spend the profit made on
the development of a business/family). 70% of entrepreneurs stated that they
alloted profit to the development of the business sphere, whereas 42% stated
they alloted it to the development of the family sphere.
Trying to provide a fuller explanation of activities connected with
profit allocation in family businesses, an attempt was made to identify
interdependencies between dependent variables and independent variables32.
32 A. Kujawińska, E. Więcek-Janka, Statystyka matematyczna [Mathematical Statistics], Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010, s. 87.
n73
n
The main hypothesis, which became an introduction to further analyses,
assumes that family businesses consciously allocate profits to company
development and satisfy family needs. This assumption is complemented by
seven auxiliary hypotheses in which it was essential to recognize relationships
between dependent variables (allocating profit to the development of the
business sphere/satisfying family needs) and independent variables (enterprise
metrics):
1. Profit allocation (PA) is connected with the age of a business (AB).
2. Profit allocation (PA) is connected with the size of a business (SB).
3. Profit allocation (PA) is connected with the owner’s gender (OG).
4. Profit allocation (PA) is connected with conscious investment planning
(IP).
5. Profit allocation (PA) is connected with children’s entrepreneurial
engagement in the business sphere (EE).
6. Profit allocation (PA) is connected with business-related conflicts (B–RC).
7. Profit allocation (PA) is connected with family-related conflicts (F–RC).
Each of the auxiliary hypotheses made was broken into two detailed ones
connected with the place of profit allocation (here: business – B or family
– F). A chi-squared test was used as a verifying tool of the hypotheses made.
As a result of that, each detailed hypothesis was divided into next two ones:
the null hypothesis stating there is no relationship between the analyzed
variables and the alternative hypothesis stating there is a relationship between
them33. The test results for the detailed hypotheses are contained in Table 2.
The analysis of the detailed hypotheses allowed to single out relationships
between the variables of family businesses in Poland.
The first of the detailed hypotheses assumed a relationship between the
forms of profit distribution and the age of a business. No relationship with
the age of a business was recorded either in the case of allocating profit to
business development or securing family needs (H.1). It may mean that,
regardless of the length of duration of a business, the directions of revenue
allocation are similar. Common observations of family businesses and their
decision-making processes may indicate another type of behaviour, e.g.
“consuming” profit in the first years of business operation. Statistical results
unequivocally exclude the influence of this independent variable on the
directions of financial means allocation.
33 E. Więcek-Janka, The Essentials of Marketing Research, Publishing House of Poznan University
of Technology, Poznań, 2015, s. 132; A. Kujawińska, E. Więcek-Janka, Statystyka…, op. cit.
n74
Table 2. Test results for auxiliary hypotheses (a = 0.05; n = 420)
auxiliary hypothesis
H.1
H.2
H.3
H.4
H.5
H.6
H.7
relationship between
chi-squared test
df
p
V-Cramer
1.1
PA-B/AB
19,583
15
,189
,124
1.2
PA-F/AB
21,457
15
,123
,112
2.1
PA-B/SB
50,702
15
<,001
,256
2.2
PA-F/SB
18,87
15
,220
,023
3.1
PA-B/OG
8,345
4
,080
,111
3.2
PA-F/OG
9,276
4
,055
,121
4.1
PA-B/IP
63,216
25
<,001
,173
4.2
PA-F/IP
24,363
25
,498
,012
5.1
PA-B/EE
45,026
20
,0012
,238
5.2
PA-F/EE
46,726
20
,001
,216
6.1
PA-B/B-RC
87,750
25
<,001
,204
6.2
PA-F/B-RC
16,837
25
,888
,023
7.1
PA-B/F-RC
46,398
25
,006
,259
7.2
PA-F/F-RC
19,365
25
,0779
,121
The second hypothesis underlined the relationship between the analyzed
variable and the size of a business. The obtained results of statistical testing
indicate the lack of relationship between profit allocation to family needs
and the size of a business which may signify a balanced distribution of such
support irrespective of the size of a business (H.2.2). However, in the case of
activities connected with profit allocation to business development, there is
a link with the size of a business (H.2.1). It means that businesses along with
their development invest profit earned (or part of it) into progressive measures.
The third hypothesis tested the relationship of gender with the selected
directions of profit allocation. The analysis made did not show connection
between gender and the selected direction of financial means distribution
(H.3). The obtained result disclaims the stereotypes of female managers
taking decisions in a more emotional way and directing profit to be consumed
in the family.
Another testing area comprised relationships between the analyzed
dependent variables and investment planning. A relationship between
allocating profit to business activity and planned investments was confirmed
(H.4.1). At the same time, the hypothesis regarding interdependency between
using profit to satisfy family needs and implementing investment plans in the
business sphere was rejected (H.4.2). Such results are in keeping with the
logic of management which states that profit (or its specific part) should be
spent on business developmental activities (profit reinvestment). It testifies
to family enterprise owners’ and managers’ business maturity.
n75
n
An appropriate preparation of future successors is an essential problem
of family business responsibility. The fifth detailed hypothesis assumed
a relationship between profit allocation directions and children’s entrepreneurial
engagement in the enterprise’s business activity. Testing the hypothesis revealed
that both in the first case (allocation in the business) and the second case
(allocation in the family) there is a connection with children’s entrepreneurial
engagement in business matters (H.5). The presented relationship between
the researched variables may have different origins. First, it may result from
adopted family models and values which oblige children to help their parents.
Second, according to the exchange theory, children, observing the business
development and growth in family living standards, notice the benefits of
running the business and commit themselves more willingly to work in it.
Third, according to the exchange theory, young people see their commitment
to work for the good of the business as an opportunity to obtain more quickly
benefits such as: power, respect (of both family members and people from
outside) and social acceptance.
While conducting the research, attention was also paid to the emergence
of conflicts in family businesses. Two of the hypotheses made (H.6 and H.7)
concerned the analysis of the relationship between profit allocation directions
and conflicts which were subdivided into business- and family-related. The
existence of relationships between allocating profits to business company
development and the emergence of business- and family-related conflicts was
confirmed. Using profit to meet family needs does not give rise to conflicts.
Such an outcome may be explained by the lack of co-deciding by other
family members about detailed plans connected with financing the business
area and family.
The main hypothesis concerning activities connected with the conscious
allocation of profits in both business and family spheres was confirmed.
In accordance with the results contained in Table 3, it can be stated that
family entrepreneurs consciously divide profit into business development and
satisfaction of needs signalled by the family.
Table 3. Results of testing the main hypothesis (a = 0.05; n = 420)
The main hypothesis
relationship between
chi-squared test
df
p
V-Cramer
PA-B/PA-F
215,7982
25
<,001
,34
The results of the multiple-path analysis justify the conviction that:
first, owners of Polish family businesses show great awareness and maturity
n76
in harmonizing activities undertaken for the sake of the development of
both spheres of a family business, second: the postulate of shaping business
responsibility as regards activities related to the direction of profit allocation
should be acknowledged as fulfilled.
n Conclusions
In search of theoretical bases for developing the concept of family business
responsibility, the behavioural perception of social exchange was adopted.
It allows to analyze the activity of family businesses as a system created by
at least two players (business and family), whose present and future welfare
is contingent on developing and satisfying mutual considerations.
In the course of the preliminary research, a few variables were singled
out which may influence family business responsibility. The present paper
features and thoroughly analyzes one of the variables singled out by experts,
namely the direction of profit allocation. The main hypothesis, verified during
the interpretation of statistical data, points to the ability of Polish owners
of family businesses to effect a harmonious division of profits between
the development of a business and needs of the family. Moreover, a few
dependencies were proven to be linked to the analyzed variable:
1. The bigger the business, the more often profit is earmarked for business
development;
2. Innovative (or aspiring to be innovative) businesses earmark profit for
business development more often;
3. Raising children in the entrepreneurial spirit and engaging them in
making business decisions is tied with a harmonious profit allocation;
4. Family-related conflicts are connected with a higher frequency of allocating
profits in the sphere of business development.
The result of the development of a complete business model family
responsibility will be to indicate the actions that should be taken by the
family company seeking to maintain longevity.
Work on the concept of family business responsibility will be continued and
its consecutive variables will be analyzed and published in research papers.
n References
1. Jeżak J. (red.), Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce, Znaczenie ekonomiczne oraz
strategiczne problemy rozwoju, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2014.
2. Kujawińska A., Więcek-Janka E., Statystyka matematyczna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010.
n77
n
3. Lansberg I., Astrachan J.H., Influence of family relationships on succession planning and training: The importance of mediating factors, Family Business Review,
1994, vol. 7, no. 1, s. 39–59.
4. Safin K., Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wydwnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007.
5. Safin K., Potencjał sukcesyjny polskich przedsiębiorstw rodzinnych, Przedsiębiorczość
i Zarządzanie, t. XVI, z. 7, cz. I, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź
2015, s. 9–23.
6. Sharma P., Chrisman J.J., Chua J.H., Succession planning as planned behavior:
Some empirical results, Family Business Review 2003, vol. 16, s. 145–178.
7. Sułkowski Ł., Marjański A., Firmy rodzinne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa
2009.
8. Szacki J., Historia myśli socjologicznej, Wyd. Nauk. PWN, Warsaw 2006.
9. Turner J.H., The Structure of Sociological Theory, Wadsworth Publishing Company, Belmont 1991.
10. Więcek-Janka E., Games and Decisions, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej,
Poznań 2011.
11. Więcek-Janka E., The Essentials of Marketing Research, Publishing House of Poznan
University of Technology, Poznań 2015.
12. Więcek-Janka E., Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi,
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013.
n Alokacja zysku jako determinanta
biznesowej odpowiedzialności rodziny
w przedsiębiorstwach rodzinnych
(wyniki badań)
Streszczenie: W opracowaniu przedstawiono autorską koncepcję biznesowej odpowiedzialności rodziny w przedsiębiorstwach rodzinnych jako
głównego spoiwa między sferą przedsiębiorstwa a sferą rodziny oraz jako wyróżnika przedsiębiorstw rodzinnych w stosunku do nierodzinnych w kontekście teorii wymiany społecznej
Homnesa i Blaua. W części empirycznej opracowania zrealizowano metodykę dwuetapowych badań dla omawianej koncepcji, na próbie 420 przedsiębiorstw rodzinnych, a wyniki omówiono i przedstawiono w końcowej części. Szczegółową analizą
objęto jedną z wyodrębnionych cech biznesowej odpowiedzialności rodziny: wybierany kierunek alokacji zysku przedsiębiorstwa.
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo rodzinne, biznesowa odpowiedzialność rodziny
Janusz Sasak Uniwersytet Jagielloński
Paula Pypłacz Politechnika Częstochowska
n Współczesne narzędzia
zarządzania relacjami uczelni wyższych
ze studentami
Streszczenie: Problem relacji międzyludzkich w czasach rozwoju technologii informacyjnych staje się coraz powszechniejszy. W rozdziale poruszono tematykę zarządzania relacjami w aspekcie relacji uczelni wyższych ze studentami, a więc z osobami
młodymi, dla których nowe rozwiązania technologiczne są
naturalnym narzędziem wykorzystywanym każdego dnia.
Na podstawie przeprowadzonych badań podjęto próbę oceny stosowanych w Instytucie Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego narzędzi elektronicznych zarządzania
relacjami.
Słowa kluczowe: relacje, zarządzanie relacjami, narzędzia elektroniczne
n Wprowadzenie
Rozwój metod i technik zarządzania doprowadził w latach 90. ubiegłego stulecia do zainteresowania się wzajemnymi związkami dostawców i odbiorców. Już w latach 80., tworząc systemy zarządzania jakością, zwrócono
uwagę na konieczność automatyzacji procesów sprzedaży i obsługi reklamacji. Właściwe zarządzanie tymi procesami miało za zadanie związanie klienta z firmą i sprawienie, by w przyszłości wybierał również produkty i usługi
oferowane przez firmę. Połączenie tych obszarów zaowocowało stworzeniem
koncepcji zarządzania relacjami. Koncepcja ta ewaluowała i obecnie skupia
się wokół trzech obszarów, to jest komunikacji z klientami, automatyzacji pro
n
79
n
cesów biznesowych i analiz zachowań klientów. Pomimo bogatej literatury
przedmiotu ciągle nie wypracowano jednej, uniwersalnej definicji zarządzania relacjami. Obecnie metody i narzędzia zarządzania relacjami stosowane
są we wszystkich sektorach gospodarki.
Szeroki dostęp do informacji, procesy globalizacji oraz coraz lepsza znajomość języków obcych wśród młodzieży sprawia, że uczelnie wyższe muszą
oferować nie tylko wysoki poziom studiów, ale również wzorem sfery gospodarczej nawiązywać i utrzymywać właściwe relacje ze studentami. Biorąc pod
uwagę zasady finansowania szkolnictwa wyższego w Polsce oraz nadchodzący niż demograficzny, konieczne staje się poszukiwanie nowych sposobów
pozyskiwania i utrzymywania studentów, a narzędzia zarządzania relacjami mogą okazać się jednym z instrumentów zapewniających funkcjonowanie szkół wyższych.
W opracowaniu podjęto próbę oceny narzędzi zarządzania relacjami
stosowanych w Instytucie Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Szczególną uwagę zwrócono na narzędzia elektroniczne wspierające kształtowanie i utrzymywanie relacji. Skupienie się na narzędziach elektronicznych
jest wynikiem szybkich przemian w formach i metodach komunikacji studentów. W niniejszym opracowaniu wykorzystano badania pilotażowe przeprowadzone w roku akademickim 2014/2015 wśród studentów ISP UJ. Część
obszarów badawczych dodatkowo pogłębiono i uzupełniono informacjami pozyskanymi w trakcie wywiadów.
1. Relacje
jako obszar zarządzania
Problem zarządzania relacjami (Customer Relationship Management
– CRM) w literaturze przedmiotu dyskutowany jest od końca lat osiemdziesiątych dwudziestego stulecia. Rozumiany jest jako strategia biznesowa polegająca na budowaniu związku i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji
długoterminowych korzyści. CRM wymaga implementacji filozofii i kultury
biznesu skierowanej „na klienta”, zapewniającej efektywne procesy marketingu, sprzedaży i obsługi. Często problematyka zarządzania relacjami upraszczana jest i rozpatrywana wyłącznie w kontekście transakcyjnych systemów
komputerowych służących do zawierania i podtrzymywania relacji biznesowych. CRM to jednak nie tylko narzędzie informatyczne, ale całościowa filozofia działania firmy. Fakt, iż konsumenci bywają coraz bardziej świadomi
swych potrzeb, konieczne staje się rozwijanie strategii utrzymywania indywidualnych relacji z wszystkimi klientami. Mamy więc do czynienia ze świadomym zarządzaniem klientami i ich obsługą w celu zbudowania lojalnej grupy
n80
Janusz Sasak, Paula Pypłacz Współczesne narzędzia zarządzania relacjami…
stałych odbiorców poprzez satysfakcjonujące zaspokajanie ich zindywidualizowanych potrzeb i wymaganych preferencji oraz przekraczanie ich oczekiwań1.
Uczelnie wyższe są organizacjami, w których interesariuszy łączą specyficzne zależności. Analizując historię tworzenia uniwersytetów i idee im przyświecające, zauważyć należy, że są to specyficzne organizacje, w których przy
tworzeniu zakłada się, że wszyscy interesariusze (studenci, pracownicy, fundatorzy czy właściciele) tworzą wspólnotę. Misje i wizje współczesnych uczelni
również wskazują na szczególną wagę wspólnoty i jedności pomiędzy wszystkim grupami tworzącymi uczelnię. Z drugiej strony w publikacjach z zakresu nauk o zarządzaniu uczelnie wyższe (zarówno publiczne, jak i prywatne)
traktowane są jak wszystkie organizacje usługowe, w których istnieją typowe
relacje biznesowe. Student określany jest mianem klienta, a uczelnia dostawcy usługi. Biorąc pod uwagę specyfikę procesu kształcenia, relacji pomiędzy
studentami a uczelnią nie wolno zawężać do typowych relacji biznesowych,
bowiem proces świadczenia usług edukacyjnych wiąże się zawsze z nawiązywaniem szczególnej więzi pomiędzy dostarczającym wiedzę a jej biorcą. Więź
ta ułatwia proces wymiany wiedzy, przyśpiesza uczenie się i ułatwia utrwalanie efektów. Z badań wynika, że brak swoistego porozumienia pomiędzy
nauczycielem a uczniem prowadzi do niskiej efektywności procesu uczenia
i szybkiej utraty przekazanej wiedzy.
Wspomnianą specyfikę funkcjonowania wyższych uczelni dobrze oddaje fakt, że jeszcze kilkanaście lat temu reklamowanie usług uczelni państwowych w Polsce postrzegane było jako swoiste „faux pas” właśnie ze względu
na więzi między studentem a wykładowcą i specyfikę wiedzy, opartych na autorytecie, charyzmie, zaufaniu i wzajemnym poszanowaniu2. Wprowadzenie
do wyższych uczelni metod zarządzania zaczerpniętych bezpośrednio z biznesu oraz zmiana form finansowania nieodwracalnie zmieniła relacje między
uczelnią a studentami. Dotychczasowe zaufanie i nieformalne więzi zostały
zastąpione przez formalne umowy zawierane z każdym studentem indywidualnie. Zmiana ta zauważalna jest w relacjach na różnych płaszczyznach, zarówno między uczelnią jako instytucją a studentami, jak również w relacjach
student–student i wykładowca–student. Wśród licznych opinii dotyczących tych
przemian przeważają zdecydowanie negatywne, wskazując, że zanika wspólnota, obniża się poziom kształcenia a jakość studiów i poziom wiedzy absolwentów drastycznie się obniża. Jako środek zaradczy proponuje się często
przywrócenie historycznie uwarunkowanych relacji, doprowadzenie do wzrostu
1 K. Łobos, P. Pypłacz, Funkcje i narzędzia zarządzania dla małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd.
CeDeWu, Warszawa 2005, s. 60–61.
2 K. Sowa, Gdy myślę uniwersytet…, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009.
n81
n
zaufania i zacieśnienia relacji tak, by wszystkie strony procesu dydaktycznego
czuły się równoprawnymi członkami wspólnoty. Tak więc zarządzanie relacjami wyższych uczelni nie może kierować się czysto marketingowymi zasadami.
Zarządzanie relacjami zazwyczaj rozpatrywane jest w dwóch obszarach
– relacji społecznych (communal relationship) i relacji związanych z wymianą (exchange relationship)3. Z punktu widzenia uczelni wyższych oba te typy
relacji są bardzo ważne i nie powinny być rozdzielane. Nie da się bowiem
skutecznie dzielić wiedzą, nie nawiązując czy zaniedbując relacje społeczne.
Analizując relacje studenta z uczelnią, można posłużyć się klasyfikacją
zaproponowaną przez A. Marszałka4, w której to wyróżniono cztery podejścia do studenta jako:
— klienta,
— produktu,
— partnera,
— współtwórcy.
Podejście do studenta jako klienta charakteryzuje się działaniami nastawionymi na przekonanie potencjalnych kandydatów do wyboru uczelni i kierunku studiów, a po ich ukończeniu zaoferowaniu mu produktów komplementarnych (studia drugiego, trzeciego stopnia lub podyplomowe). W tym
ujęciu zwraca się uwagę na relacje czysto biznesowe, a klient dostaje pożądany produkt i usługę. Pamiętać należy, że nie zawsze jest to rzetelne wykształcenie, a w wielu przypadkach pożądanym efektem jest dyplom, a nie wiedza.
Podejście do studenta jako produktu uprzedmiotawia studenta. Traktowany jest on jako materiał, z którego uczelnia (wykładowcy, proces dydaktyczny) tworzy jednostkę wyposażoną w wiedzę zgodnie z wymogami rynku lub
przyjętymi przez uczelnię standardami.
W podejściu partnerskim natomiast student ma możliwość wpływania
na przebieg procesu edukacyjnego, współtworzenia programów studiów oraz
wyboru treści kształcenia. Proces partycypacji jest obecnie sformalizowany
i sprowadza się zazwyczaj do wyboru części przedmiotów z zaproponowanej
przez uczelnię listy. Nastąpiło tu odejście od tradycji uniwersyteckiej, w której wykładowca był przewodnikiem, a student świadomie dokonywał wyboru
obszaru wiedzy. Zmiana ta jest efektem standaryzacji i prób wartościowania
przekazanej wiedzy i poziomu nauczania.
A. Yang, S.W. Alessandri, D.F. Kinsey, AnIntegrative Analysis of Reputation and Relational Quality: A study of university – student relationships, Journal of Marketing for Higher Education 2008,
vol. 18(2), s. 150.
4 A. Marszałek, Zarządzanie relacjami na rynku usług edukacyjnych, Marketing i Rynek 2009, nr 3,
s. 16.
3
n82
Czwarty typ podejścia zakłada, że każdy student powinien być traktowany w indywidualny sposób – począwszy od rozpoczęcia studiów, aż do
ich zakończenia. Zakłada się, że student świadomie dokonuje wyboru uczelni, następnie kreuje w niej proces zdobywania wiedzy, aktywnie uczestnicząc
w wyborze treści i form kształcenia. W efekcie każdy student otrzymuje indywidualny i niepowtarzalny zasób wiedzy. Sytuację taką można porównać
do indywidualnego nauczania, w którym uczeń czynnie uczestniczy zarówno
w doborze treści, ich kolejności, jak i ustalaniu form przekazywania wiedzy.
Podejście to zakłada, że każdy człowiek posiada własną hierarchię potrzeb
i proces kształcenia powinien być do niej dostosowany.
Różnorodność podejść wymaga stworzenia efektywnego (z punktu widzenia uczelni i studenta) modelu zarządzania relacjami w szkołach wyższych.
W. Wereda5 wskazuje, że model zarządzania relacjami w szkołach wyższych
zależy od następujących czynników:
— relacyjnych (relational factors),
— zasobowych (resourcefactors),
— kompetencyjnych (competencefactors),
— marketingu wewnętrznego (internal marketing factors),
— technologii informatycznych (information technology factors),
— polityki społecznej,
— uwarunkowań historycznych,
— oferty rynkowej.
Badania nie wskazują jednoznacznie, które z wymienionych czynników
mają kluczowe znaczenie dla budowania relacji. Ten stan rzeczy zgodny jest
z paradygmatem interpretatywnym, w myśl którego rozumienie relacji, a więc
i ich ocena jest dokonywana indywidualnie i subiektywnie przez każdego
uczestnika. M. Kostera6 podkreśla, że świat życia społecznego (a więc również relacje międzyludzkie) nie istnieje „na zewnątrz” naszego umysłu, czekając, by jego prawa zostały odkryte, ale cały czas tworzony jest przez nas
samych. Zatem uznać należy, że relacje są specyficznym zbiorem współzależności i ocen sytuacji istniejącym w ściśle określonych warunkach. Zmiana jakiegokolwiek elementu czy nawet upływ czasu zmienia postrzeganie świata
i relacji łączących poszczególne jednostki.
Tradycyjnie nawiązywanie relacji, ich rozwój, utrzymanie i wreszcie zakończenie wiązało się zazwyczaj z osobistym fizycznym lub pisemnym kontaktem stron. Najsilniej na kształtowanie relacji w klasycznym modelu wpły 5 W. Wereda, Zarządzanie relacjami z klientem (CRM) a postępowanie nabywców na rynku usług,
Difin, Warszawa 2009, s. 129.
6 M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1996.
n83
n
wa osobisty kontakt, co jest związane ze sposobem przekazywania informacji.
W trakcie kontaktów osobistych informacje przekazywane są wielokanałowo.
Oficjalny werbalny kanał uzupełniany jest informacją niewerbalną, wskazującą
wagę i znacznie przekazywanych komunikatów oraz uczuciami wpływającymi na motywację stron. Taka forma komunikacji jest również ważna w trakcie procesu przekazywania wiedzy. Z badań bowiem wynika, że jeśli w procesie przekazywania wiedzy dostępne są komunikaty niewerbalne, a strony
żywią do siebie pozytywne uczucia, to proces jest efektywniejszy, a przekazana wiedza zostaje lepiej zapamiętana.
Zmiany społeczne, a zwłaszcza wprowadzenie nowych technologii komunikacyjnych sprawiły, że nawiązywanie relacji i ich utrzymywanie zmieniło się.
W pokoleniu obecnych studentów podstawowym narzędziem komunikacyjnym
jest Internet, a w szczególności portale społecznościowe, komunikatory internetowe, strony WWW i poczta elektroniczna. Pierwotnie po upublicznieniu Internetu podstawowym narzędziem wspierającym relacje była poczta elektroniczna
i działające w jej ramach grupy mailingowe. Do szybszej komunikacji używano komunikatorów internetowych pierwotnie przesyłających wiadomości tekstowe, a obecnie zarówno dźwięk, jak i obraz. Opracowanie i wdrożenie koncepcji web 2.0 otworzyło nowe możliwości w nawiązywaniu i utrzymywaniu
relacji. Pierwotnie narzędzie to zaprojektowano od współtworzenia serwisów
internetowych przez internautów. Na bazie narzędzi web 2.0 opracowano koncepcję i zbudowano portale społecznościowe. Rozwój technologii dostępowych
do Internetu oraz spopularyzowanie się portali społecznościowych sprawiły, że
użytkownicy tej usługi praktycznie przez aktywną cześć doby mają dostęp do
informacji publikowanych na stronach społecznościowych. Jak zauważają badacze, prowadzi to do rozluźnienia więzi fizycznych, zubożenia form komunikacji, skrócenia przekazywanych komunikatów oraz obniżenia jakości relacji.
Proces ten dotyczy w szczególności ludzi do 30 roku życia, przy czym górna
granica ciągle się przesuwa, co związane jest z upływem czasu i uczeniem się
nowych technologii przez osoby z wyższych przedziałów wiekowych.
Biorąc pod uwagę fakt, że gros studentów to ludzie poniżej 30 roku życia, a więc powszechnie korzystający z technologii informatycznych, za celowe uznać należy skupienie się na elektronicznych narzędziach kształtowania relacji.
2. Ocena elektronicznych narzędzi
kształtowania relacji student–uczelnia
Badania relacji między Instytutem Spraw Publicznych UJ a studentami
przeprowadzono w roku akademickim 2014/2015. Badaniami objęto 148 stu
n84
dentów pierwszego roku i 120 studentów trzeciego roku studiów licencjackich. Taki dobór próby związany jest z przyjęciem założenia, że relacje nawiązywane są przed rozpoczęciem studiów, a więc zanim studenci zaczną
powszechnie korzystać z elektronicznych narzędzi oferowanych przez Instytut. Stan świeżo nawiązanych relacji badany może być jedynie na początku
rozpoczęcia studiów, zanim studenci dokonają ewaluacji i zmian w postrzeganiu relacji. Działania Instytutu (pracowników administracyjnych i wykładowców), wpływ innych studentów modyfikują relacje student – uczelnia
i w efekcie po upływie trzech lat zostają ukształtowane nowe relacje, które
między innymi skutkują w dalszej perspektywie wyborem studiów drugiego
stopnia w macierzystym Instytucie lub poza nim.
W badaniach ankietowych skupiono się na ocenie czterech elektronicznych kanałów komunikacyjnych, to jest e-mail, strona internetowa, platforma
obsługi studentów USOS oraz platforma e-learningowa PEGAZ. W wywiadach
uzupełniających (po 20 wywiadów w każdej grupie) dodatkowo oceniano
tradycyjne kontakty z pracownikami uczelni w kontekście tworzenia relacji.
Z analizy materiału badawczego jednoznacznie wynika, że informacje o Instytucie i kierunku studiów kandydaci uzyskują głównie z kanałów internetowych facebook, strona ISP i strony systemu rekrutacji (w sumie 108 wskazań) oraz od znajomych (72 wskazania). Szczegółowo częstość
wykorzystywania źródeł informacji o studiach przedstawiono na rysunku 1.
Rys. 1.Częstość wykorzystania źródeł informacji o studiach w ISP
Źródło:opracowanie własne.
Analiza wywiadów ze studentami pierwszego roku pozwala stwierdzić, że
strona internetowa ISP pełniła tylko uzupełniającą rolę ze względu na fakt,
że zawiera informacje przydatne studentom, a tylko w niewielkim stopniu pomocne kandydatom na studia. Za główny czynnik wyboru studiów najczęściej
n85
n
wskazywano dobrą opinię Uniwersytetu Jagiellońskiego i perspektywy zawodowe po ukończeniu wybranego kierunku.
Określając przydatność elektronicznych narzędzi kształtowania relacji,
badano ich znacznie w kształtowaniu i utrzymywaniu relacji typu student –
student, student – wykładowca, student – pracownik administracyjny oraz
student – Instytut (jako instytucja). W pięciostopniowej skali Likerta (gdzie
1 oznacza bardzo ważne, a 5 nieistotne) studenci określali przydatność wybranych elektronicznych narzędzi kształtowania relacji. Zestawienie ocen
przedstawia tabela 1.
Wyniki badania wskazują, że zdaniem studentów najważniejszym kanałem kształtowania relacji jest facebook i tradycyjny e-mail. Wywiady pogłębiające badanie wskazują, że studenci korzystają zarówno z oficjalnego profilu Instytutu, jak i zakładanych przez nich profili grupowych. Profil Instytutu
traktowany jest głównie jako szybka tablica ogłoszeń, na której najczęściej
powielane są ważne informacje z różnych sekcji strony (najczęściej wymagające szybkiej reakcji studentów). Praktyka ta związana jest z faktem, że studenci powszechnie korzystają z aplikacji na smartfony, które wyświetlają im
informacje natychmiast po umieszczeniu w sieci. Profile grupowe zazwyczaj
pełnią role:
— integratora grupy – zawierają informacje, np. informacje o organizowanych spotkaniach, wydarzeniach,
— repozytorium wiedzy – zawierają notatki, materiały dodatkowe, opracowania, uzupełniają platformę e-learningową,
— szybkiego kanału komunikacyjnego w sytuacjach, gdy konieczne jest powiadomienie całej grupy w krótkim czasie.
Tabela 1. Ocena przydatności narzędzi elektronicznych do kształtowania relacji
Typ relacji
Wyszczególnienie
student–student
student–wykładowca
student–
–pracownik administracyjny
student–Instytut
E-MAIL
2
1
2
5
STRONA WWW
4
5
3
1
USOS
5
4
1
3
PEGAZ
2
2
5
5
FACEBOOK
1
3
3
2
Drugim ważnym narzędziem kształtowania relacji jest poczta elektroniczna. Studenci wskazują jej przydatność zarówno w relacjach z pracownikami
uczelni, jak i pomiędzy studentami. Taki stan rzeczy związany jest ze specy
n86
fiką tych relacji, polegającą na interakcji pomiędzy dwoma osobami z zachowaniem prywatności wymiany informacji. Strona internetowa określana jest
jako najprzydatniejsze narzędzie komunikacyjne w relacjach z Instytutem jako
instytucją. Treści zawarte na stronie internetowej służą głównie przekazywaniu informacji formalnych związanych z funkcjonowaniem Instytutu. Zgodnie
z polityką Uczelni, do konsultowania zadań i projektów oraz przekazywania
prac przeznaczona jest platforma e-learningowa. Jednakże niska świadomość
możliwości platformy i braki kompetencyjne wśród pracowników i studentów
sprawiają, że nie jest ona wykorzystywana w należyty sposób pomimo faktu,
że studenci zauważają jej przydatność w wymianie informacji z wykładowcami. Analiza statystyk wykorzystania platformy w ISP wskazuje, że w roku
akademickim 2014/2015 zaledwie 17 na 29 pracowników ISP umieszczało
materiały dodatkowe na platformie PEGAZ, a tylko 3 osoby wykorzystywały
inne formy aktywności (trzy osoby quizy, dwie fora dyskusyjne, jedna projekty, zadnia i strony Wiki).
Instytut jako organizacja komunikuje się głównie ze studentami za pośrednictwem strony internetowej. Narzędzie to służy głównie przekazaniu istotnych informacji organizacyjnych, zawiera wzorce dokumentów a także prezentuje działalność Instytutu. Ze względu na dość statyczny charakter informacji
studenci stosunkowo rzadko korzystają z informacji na niej zawartych.
O sile kształtowania relacji świadczyć może częstotliwość korzystania
z narzędzia. Częstotliwość korzystania z wybranych narzędzi przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Częstotliwość korzystania z elektronicznych narzędzi kształtowania relacji
Usługa
E-MAIL
Stale jestem
online
Kilka razy
dziennie
Raz
dziennie
Raz
w tygodniu
Rzadziej
niż raz w tygodniu
Nigdy
0
18
79
23
0
0
STRONA WWW
0
5
25
62
28
0
USOS
0
0
0
87
33
0
PEGAZ
FACEBOOK
0
0
0
32
78
10
43
65
12
0
0
0
Przedstawione wyniki badań jednoznacznie wskazują, że w pokoleniu
osób w wieku 20–25 lat istotną rolę w komunikacji pełnią portale społecznościowe. Przez całą aktywną część doby aż 35,83% studentów jest „on-line” zalogowanych na portalu facebook i 15% na serwerach poczty elektronicznej. Ten stan rzeczy wiąże się z wykorzystywaniem urządzeń mobilnych,
n87
n
takich jak smatrfony i tablety. Zarówno w przypadku portalu facebook, jak
i poczty e-mail nie ma studentów korzystających rzadziej niż raz dziennie.
Pewne zaskoczenie budzi fakt, że aż 10 studentów wskazało, że nie korzysta z platformy PEGAZ. Prawdopodobnie brali oni pod uwagę tylko ostatni
rok studiów, gdyż z informacji pozyskanych z platformy PEGAZ wynika, że
zarówno na pierwszym jak i na drugim roku studiów są przedmioty, których
zaliczenie warunkowane jest rozwiązaniem quizu i przygotowaniem projektu na platformie. Kanały charakteryzujące się dużą statycznością (USOS czy
strona www) zazwyczaj sprawdzane są raz w tygodniu.
Ocenę relacji ISP ze studentami przedstawiono na rysunku 2. Bardzo
dobra ocena relacji oznacza silne zaangażowanie w życie uczelni zarówno
w obszarze naukowym jak i działalności pozanaukowej. Ocena dobra oznacza zaangażowanie w wybrane inicjatywy zazwyczaj w pełni zgodne z zainteresowaniami studenta. Ocena obojętna zazwyczaj wskazywana jest przez
studentów, którzy nie są zainteresowani trwałymi relacjami, spełniają jedynie swoje obowiązki, a po zakończeniu studiów zazwyczaj zrywają kontakty
z uczelnią. Ocena zła i bardzo zła wskazywana jest przez studentów, którzy
w jednym lub większej liczbie obszarów nie są zadowoleni z ukształtowanych relacji. Powodem tego stanu rzeczy mogą być np. konflikty, niezaliczone egzaminy, kolokwia (przy jednoczesnym poczuciu niesprawiedliwości) czy
wreszcie postawa aspołeczna.
Rys. 2. Ocena relacji ISP ze studentami
Źródło: opracowanie własne.
Pomimo silnego wpływu elektronicznych narzędzi kształtowania relacji
studenci podkreślają wagę klasycznych narzędzi budowania relacji. Za najważniejsze klasyczne narzędzia uznają kontakty osobiste oparte na zasadach
partnerstwa, wzajemnego szacunku i zrozumienia. Z przeprowadzonych wywiadów dość jednoznacznie wynika, że tradycyjne wartości uniwersyteckie
n88
są ciągle najważniejsze w relacjach ze studentami. Praktycznie wszyscy badani podkreślali, że wzorcowe relacje student – uczelnia mają miejsce wówczas, gdy student czuje wspólnotę z uczelnią, aktywnie uczestniczy w jej życiu i ma realny wpływ na kształt tworzonych relacji.
n Podsumowanie
Tworzące się społeczeństwo informacyjne zmienia metody i kanały komunikowania się. W miejsce tradycyjnych wymagających fizycznego kontaktu kanałów przekazu informacji wprowadzane są nowe elektroniczne. Z badań wynika, że zmiana form komunikowania dotyczy zarówno studentów,
jak i wykładowców, przy czym studenci szybciej i chętniej wybierają nowoczesne kanały komunikacyjne.
Wprowadzając zarządzanie relacjami w wyższych uczelniach, należy
z jednej strony brać pod uwagę zmiany społeczne i powszechne wykorzystanie elektronicznych kanałów informacyjnych, a z drugiej oczekiwania studentów zgodne z tradycją uniwersytecką, gdzie szczególnie ważny był osobisty
kontakt wykładowcy ze studentem. Położenie nacisku wyłącznie na elektroniczne narzędzia kształtowania relacji spłyca je i w konsekwencji rozluźnia.
Sztywne trzymanie się tradycyjnych kanałów komunikacji spowalnia procesy,
może prowadzić do poczucia zbędności wykonywanych czynności i w rezultacie niezadowolenia i pogorszenia relacji.
Projektując system zarządzania relacjami trzeba dobrze wyważyć proporcje w wykorzystywaniu klasycznych i nowoczesnych narzędzi. Niezbędne jest
też określenie treści przekazywanych za pomocą każdej z grup narzędzi. Największą trudnością w stosowaniu nowoczesnych narzędzi zarządzania relacjami jest zagwarantowanie współprzeżywania relacji oraz dostosowania komunikatów do potrzeb odbiorców. Narzędzia elektroniczne pomimo stałego
udoskonalania ciągle nie umożliwiają przekazywania komunikatów niewerbalnych czy emocji. Nieudolną „protezą” przekazu emocji są emotikony, jednakże pamiętać należy, że odbiorca jest tu pozbawiony możliwości weryfikacji
sygnałów niewerbalnych i przez to zaburzony jest odbiór i reakcja na emocje.
Znane są, co prawda, próby tworzenia uczelni wirtualnych, w których fizyczne kontakty ograniczone są do niezbędnego minimum, jednakże, jak wskazują badania, relacje w takich organizacjach są bardzo rozluźnione i nietrwałe.
Biorąc pod uwagę współczesne realia, w tym w szczególności postępujące procesy globalizacyjne, swobodny przepływ informacji i ludzi, uczelnie
wyższe muszą modyfikować metody i narzędzia zaradzania relacjami. Proces
ten nie może być jednakże realizowany w oderwaniu od procesów dydaktycznych i naukowych prowadzonych w uczelniach. Konieczna jest analiza
n
89
n
potrzeb studentów, indywidualizacja podejścia i włączenie wszystkich członków społeczności akademickiej w proces kreowania i utrzymywania relacji.
Zarządzanie relacjami nie może być też działaniem jednorazowym, nakierowanym na szybkie osiągnięcie długotrwałego efektu. Proces tworzenia i rozwoju relacji bowiem jest procesem czasochłonnym, którego efekty widoczne
są w długiej perspektywie.
n Literatura
1. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1996.
2. Marszałek A., Zarządzanie relacjami na rynku usług edukacyjnych, Marketing i Rynek 2009, nr 3, s. 16.
3. Łobos K., Pypłacz P., Funkcje i narzędzia zarządzania dla małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2005.
4. Sowa K., Gdy myślę uniwersytet…, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,
Kraków 2009.
5. Wereda W., Zarządzanie relacjami z klientem (CRM) a postępowanie nabywców na
rynku usług, Difin, Warszawa 2009.
6. Yang A., Alessandri S.W., Kinsey D.F., AnIntegrative analysis of reputation and relational quality: A study of university – student relationships, Journal of Marketing for Higher Education 2008, vol. 18(2), s. 150.
n Modern tools of relations management
between universities and students
Abstract: The problem of interpersonal relationships during information
technology development becomes more and more common.
The management of interpersonal relationships between universities and students, to whom technical innovations are natural
tools used in everyday life is described in this paper. Basing
on conducted surveys the rating attempt of electronic relationships management tools used in the Institute of Public Affairs
on Jagiellonian University is made.
Keywords: relationships, relationships management, electronic tools
Część II. Pozaekonomiczne
czynniki zachowań pracowniczych
w organizacjach
Monika Kwiecińska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
n Pozafinansowe motywy
wpływające na decyzje
o zaangażowaniu się przedsiębiorstw
w działania filantropijne
Streszczenie: Celem rozdziału jest zaprezentowanie wyników badań różnych autorów oraz fragmentów badań własnych, których wyniki stawiają pod znakiem zapytania dominujący paradygmat
dotyczący filantropii korporacyjnej, który mówi, że filantropia
korporacyjna dostosowana do celów biznesowych przedsiębiorstwa jest wykorzystywana przez kierownictwo do osiągania celów strategicznych, a motywem tych działań jest chęć poprawy
wyników finansowych przedsiębiorstwa. W rozdziale wskazuje
się na konieczność uwzględnienia innych czynników, będących
motywem takich działań, a związanych z zachowaniami menedżerów, pracowników, klientów czy organizacji w ogóle i mających wpływ na procesy decyzyjne w obszarze zaangażowania
filantropijnego.
Słowa kluczowe: filantropia korporacyjna, motywy działań filantropijnych, filantropia strategiczna
n Wprowadzenie
Obecny paradygmat dotyczący działań filantropijnych przedsiębiorstw,
osadzony na gruncie koncepcji przedsiębiorstwa obecnej w naukach o zarzadzaniu (szczególnie zarzadzaniu strategicznym), mówi, że filantropia korporacyjna, dostosowana do celów biznesowych przedsiębiorstwa, jest wykorzystywana przez kierownictwo do osiągania celów strategicznych. Motywem
n
93
n
tych działań jest chęć poprawy wyników finansowych przedsiębiorstwa, czyli
osiąganie wyższego zysku.
Uzasadnieniem takiego stanowiska są wyniki badań, na podstawie których wnioskuje się, że decyzje przedsiębiorstw o zaangażowaniu się w działalność filantropijną są racjonalne i podyktowane wizją korzyści finansowych.
Tymczasem pojawiają się kolejne wyniki badań wskazujące na inne czynniki, będące motywem takich działań, a związane z zachowaniami menedżerów, pracowników, klientów czy organizacji w ogóle i mające wpływ na procesy decyzyjne w obszarze zaangażowania filantropijnego i odwołujące się
także do teorii przedsiębiorstwa obecnych na gruncie ekonomii czy też innych nauk społecznych.
Zdaniem autorki opracowania, obecny paradygmat powinien zostać zmieniony lub uzupełniony o nowe treści. W celu uzasadnienia owego twierdzenia zostanie zaprezentowany przegląd badań różnych autorów, jak też fragmenty badań własnych autorki.
1. Istota filantropii korporacyjnej
Według CECP (Committee Encouraging Corporate Philanthropy) w roku
2012, 240 firm (w tym 60 firm z listy 100 największych korporacji na liście
Forbsa) przeznaczyło na cele filantropijne 20,3 mld dolarów1. Największe firmy przekazywały 34% funduszy zagranicę, a celem były głównie kraje rozwijające się i kraje sąsiednie. Ponad 60% wszystkich przekazanych funduszy
przez firmy europejskie trafiła również do odbiorców zagranicznych2.
Przytoczone powyżej dane nie pozostawiają czytelnika obojętnym, skala
zaangażowania filantropijnego jest ogromna i z roku na rok rośnie. Dlaczego zatem firmy angażują się w takim zakresie, jakie przyświecają im motywy, jakie korzyści osiągają dzięki takiej postawie?
Filantropia korporacyjna jest dobrowolną, pożądaną, działalnością społeczną podejmowaną przez przedsiębiorstwa, będącą poza ich gospodarczymi, prawnymi i etycznymi zobowiązaniami3. Jest zatem na najwyższym miejscu w piramidzie społecznej odpowiedzialności według A. Carroll i stanowi
1
Snapshot of Corporate Giving in 2012, s. 4, [in:] Giving in Numbers: 2013 Edition, URL: http://
cecp.co/measurement/benchmarking-reports/giving-in-numbers.html (stan na dzień 10.09.2015 r.).
2 Giving around the globe an analysis of the 2012 global contributions of 60 multinational companies, revealing key regional differences and trends in geographic funding portfolios, Committee Encouraging Corporate Philanthropy (CECP), 2013.
3 A. Carroll, The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders, Business Horizons 1991, no. 34, s. 39–48.
n
94
Monika Kwiecińska Pozafinansowe motywy wpływające na decyzje…
tzw. „wisienkę na torcie”4. Polega na przekazywaniu przez firmę darowizn na
rzecz organizacji non-profit, osób lub sprawy. Zwykle odbywa się to w formie
grantu gotówkowego, dotacji bądź wsparcia w naturze (darowizny w postaci produktów, usług, udostępnienie wiedzy technicznej, udostępnienie infrastruktury oraz kanałów dystrybucji, udostępnienie sprzętu) lub wolontariat
pracowniczy5. Firmy podejmują takie działania samodzielnie lub powołują
w tym celu własne fundacje.
Filantropia we wczesnych formach napędzana była altruizmem i wielkodusznością osób zamożnych, które tworzyły prywatne fundusze, aby realizować szlachetne cele. Jednakże od czasów II wojny światowej debata na temat tego, kto ma obowiązek wspierania działań filantropijnych, przesunęła
się w kierunku korporacji, które miały wiele do zaoferowania i bardzo często posiadały już własne programy charytatywne. Główną ideą było dawanie
„od serca”, a nie koncentrowanie się na uzyskaniu jakiś konkretnych korzyści. Opinia publiczna uważała, że przedsiębiorcy są obywatelami i w związku z tym ich firmy mają prawa i obowiązki obywatelskie. Są powiernikami
dobra publicznego, dlatego powinny robić więcej niż tylko generować zysk6.
W latach 60.–70. XX wieku filantropia korporacyjna została uznana za
odrębny składnik przedsiębiorstwa. Zapewniając organizacjom charytatywnym
darowizny, przyczyniała się do zwiększenia ogólnego rozwoju społecznego.
Kierowano się przy tym wizją korzyści długoterminowych, zgodnie z założeniem, że zdrowa firma nie może przetrwać w chorym społeczeństwie. Musi
zatem wykorzystać część swoich zasobów w celu rozwiązywania problemów
społecznych, w odpowiedzi na niedociągnięcia państwa w redystrybucji dóbr
publicznych, aby zapewnić sobie przetrwanie w przyszłości.
Podejście to wzbudziło jednak szeroką dyskusję w środowiskach naukowych i stało się punktem spornym, a dyskusja dotyczyła tego, czy przedsiębiorstwo, niezależnie od motywów altruistycznych czy egoistycznych, w ogóle powinno angażować się w działania z obszaru filantropii. Z perspektywy
ekonomicznej teorii firmy, przedsiębiorstwo posiada odpowiedzialność jedynie wobec jego akcjonariuszy, a jedynym celem powinno być maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy. Korporacja nie ma zatem żadnego interesu w rozdawaniu pieniędzy akcjonariuszy, nawet kierując się altruistycznymi
pobudkami.
Ibidem, s. 42.
P. Kotler, D. Hessekiel, N.R. Lee, Dobro popłaca! Inicjatywy marketingowe i korporacyjne, dzięki
którym świat staje się lepszy… a zyski rosną, MT Bizness, 2012, s. 187.
6 F.S. Madrakhimova, Corporate philanthropy, Global Conference on Business and Finance Proceedings 2013, no. 8(2), s. 125.
4
5
n
95
n
M. Friedman w swoim artykule z 1970 r., jednoznacznie stwierdził, że filantropia korporacyjna jest równoznaczna z okradaniem akcjonariuszy przez
menedżerów7. Jednak z punktu widzenia etycznego korporacje, jako potężne
podmioty, które są obecne w każdej sferze życia społecznego, prawdopodobnie
mają obowiązek być społecznie odpowiedzialne oraz prowadzić swoją działalność, mając na sercu interes społeczeństwa. Zachowując zasadę efektywności
ekonomicznej, korporacja musi także zadbać o swoich pracowników, klientów,
środowisko i społeczność lokalną8. Takie podejście jest zgodne z koncepcją interesariuszy zaprezentowaną przez R.E. Freemana9. Filantropia korporacyjna
w ramach tego podejścia to jeden z wielu obowiązków, które firma powinna
wypełniać, aby być postrzegana jako uczciwy obywatel.
Firmy mogą przekazywać darowizny, ale powinny to robić w ramach
ograniczeń, jakie narzuca im konieczność maksymalizacji zysków. Zgodnie
z tym założeniem powstała filantropia strategiczna, która stała się przykładem tego, że firma dąży do osiągnięcia efektu synergicznego w wyniku kierowania środków (zasobów) korporacyjnych do rozwiazywania problemów
społecznych, które rezonują z jej podstawowymi wartościami, celami i misją10. Jest wyrazem odpowiedzialności firmy wobec szerokiego wachlarza interesariuszy, często o sprzecznych interesach. Filantropia jest symbolem tego
konfliktu, a menedżerowie dzisiejszej korporacji muszą go zbadać, zrozumieć
i rozwiązać. Muszą zatem podejmować decyzje dotyczące działań filantropijnych coraz bardziej strategicznie, dlatego motywy uzasadniające ich wybory zasługują na wnikliwą analizę i stanowią przedmiot niniejszego rozdziału.
Ponieważ nie istnieje zwarta teoria filantropii korporacyjnej, a samo zjawisko jest wewnętrznie złożone, do jego wyjaśniania lub opisu wykorzystuje
się szereg teorii, podejść, koncepcji teoretycznych z obszaru ekonomii, zarządzania, psychologii, etyki, socjologii. Najbardziej płodnym obszarem badań
empirycznych jest nurt badający wpływ filantropii korporacyjnej na wyniki
finansowe. Zaowocował on sporem koncepcyjnym i empirycznym oraz ostatecznie rozdrobnieniem literatury w tym obszarze, a także spowodował utrudnienia w dalszym postępie badań. Na podstawie analizy literatury dotyczącej
korzyści finansowych, wynikających z podejmowania działań filantropijnych
7 M. Friedman, The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times
Magazine 1970.
8 A. Gann, The impact of public scrutiny on corporate philanthropy, Journal of Business Ethics
2006, no. 69, s. 217–236.
9 R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman Publications, Boston 1984.
10 D.H. Saiia, A.B. Carroll, A.K. Buchholtz, Philanthropy as strategy: When corporate charity, begins
at home, Business and Society 2003, no. 42, s. 169–201.
n
96
przez przedsiębiorstwa, można jedynie stwierdzić, że częściowo wskazują one
na pozytywny związek11, brak takiego związku12, a jeszcze inne na istnienie
nieliniowych zależności pomiędzy filantropią korporacyjną a zyskami13. Kolejne dane wskazują, że filantropia wykorzystywana jest jako narzędzie zarządzania przepływami finansowymi14. W obliczu niejednoznaczności wyników
badań zaczęto poszukiwać innych zależności, które, jak się okazało, wskazują na większą złożoność przesłanek i motywów podejmowania przez przedsiębiorstwa działań w obszarze filantropii.
2. Filantropia korporacyjna a legitymizacja społeczna
i polityczna oraz dostęp do krytycznych zasobów
Lokalna społeczność i rząd to potężni interesariusze dla przedsiębiorstw.
Rządy mogą tworzyć mniej lub bardziej korzystne regulacje prawne dla środowiska biznesu: poprzez tworzenie barier wejścia i wyjścia, zmiany w strukturze kosztów prowadzenia działalności gospodarczej, zakaz wprowadzania
określonych towarów lub usług na rynek, zaburzanie konkurencji na rynku
poprzez dotacje lub interwencje zakupowe, ograniczając dostęp do kluczowych zasobów15. Polityka rządu stanowi zatem źródło zewnętrznego ryzyka
i niepewności i może mieć krytyczny wpływ na działalność przedsiębiorstwa16.
Biorąc pod uwagę koncepcję zależności od zasobów17, racjonalnym wyborem
11
R.E. Wokutch, B.A. Spencer, Corporate saints and sinners: The effects of philanthropic and illegal activity on organizational performance, California Management Review 1987, no. 29(2), s. 62–77;
M. Orlitzky, F.L. Schmidt, S.L. Rynes, Corporate social and financial performance: A meta-analysis, Organization Studies 2003, no. 24, s. 403–441.
12 B. Seifert, S.A. Morris, B.R. Bartkus, Having, giving, and getting: Slack resources, corporate philanthropy, and firm financial performance, Business and Society 2004, no. 4, s. 135–161; S.L. Berman, A.C. Wicks, S. Kotha, T.M. Jones, Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance, Academy of Management Journal
1999, no 42, s. 488–506.
13 S. Brammer, A. Millington, Does it pay to be different? An analysis of the relationship between corporate social and financial performance, Strategic Management Journal 2008, no. 29, s. 1325–1343; H. Wang, J. Choi, J.T. Li, Too little or too much? Untangling the relationship between corporate philanthropy and firm financial performance, Organization Science 2008, no. 19, s. 143–159.
14 B. Lev, C. Petrovits, S. Radhakrishnan, Is doing good good for you? How corporate charitable contributions enhance revenue growth, Strategic Management Journal 2010, no. 31, s. 182–200.
15 D.A. Schuler, K. Rehbein, R.D. Cramer, Pursuing strategic advantage through political means:
A multivariate approach, Academy of Management Journal 2002, no. 45, s. 659–672.
16 A.J. Hillman, M.A.Hitt, Corporate political strategy formulation: A model of approach, participation, and strategy decisions, Academy of Management Review 1999, no. 24, s. 825–842.
17 J. Pfeffer, G. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource-dependence Perspective,
Harper & Row, New York 1978.
n
97
n
jest nawiązywanie przez przedsiębiorstwa dobrych stosunków z rządem, aby
zmniejszyć niepewność i ryzyko związane ze zmianami w polityce i przepisach18. Firmy, podejmując działania filantropijne, wykorzystują je do tworzenia
sprzyjającego środowiska dla działalności gospodarczej oraz w celu ochrony
przed wyższymi podatkami lub ograniczeniami handlowymi19.
Przedstawione ostatnio dane empiryczne wskazują, że chińskie firmy
prowadzą programy filantropii w celu uzyskania lepszej ochrony praw własności czy też pozyskania kredytów z banków państwowych na lepszych
warunkach20. Ponadto inni badacze firm z Chin stwierdzili, że filantropia
korporacyjna służy, w warunkach słabego i niestabilnego środowiska instytucjonalnego, uzyskaniu legitymizacji społeczno-politycznej21. Tak więc firmy,
które stworzyły bliższe relacje z rządem poprzez filantropię, już korzystają
z preferencyjnego traktowania w odniesieniu do barier wejścia na rynek oraz
dostępu do rynków i produktów kapitałowych22.
Inna kategoria interesariuszy, na którą może mieć pozytywny wpływ filantropia korporacyjna, to społeczność lokalna23. Społeczność lokalna, akceptując obecność przedsiębiorstwa, nabywając oferowane produkty, daje mu legitymację do dalszego działania.
Koncepcja legitymizacji wyjaśnia, że wyniki finansowe i efektywność,
w zmieniającym się otoczeniu mogą być warunkami koniecznymi, ale niewystarczającymi, aby zapewnić firmie przetrwanie24. Dalsze istnienie i rozwój
wszelkich instytucji społecznych i biznesu jest uwarunkowane legitymizacją społeczną. Istnienie przedsiębiorstw jest uzasadnione, gdy jego cele, metody działania, wyniki są zgodne z oczekiwaniami tych, którzy przyznają legitymację25.
A.J. Hillman, Politicians on the board of directors: Do connections affect the bottom line? Journal
of Management 2005, no. 31, s. 464–481.
19 S.R. Neiheisel, Corporate Strategy and the Politics of Goodwill: A Political Analysis of Corporate
Philanthropy in America, Peter Lang, New York 1994; U.C.V. Haley, Corporate contributions as managerial masques: Reframing corporate contributions as strategies to influence society, Journal of Management Studies 1991, no. 28(5), s. 485–510.
20 J. Su, J. He, Does giving lead to getting? Evidence from chinese private enterprises, Journal of
Business Ethics 2010, no. 93(1), s. 73–90.
21 H. Wang, C. Qian, Corporate philanthropy and corporate financial performance: The roles of stakeholder response and political access, Academy of Management Journal 2011, no. 54(6), s. 1159–1181.
22 Q. Wang, T.J. Wong, L. Xia, State ownership, the institutional environment, and auditor choice:
Evidence from China, Journal of Accounting and Economics 2008, no. 46, s. 112–134.
23 U.C.V. Haley, Corporate contributions…, op. cit.
24 A.D. Shocker, S.P. Sethi, An Approach to Incorporating Social Preferences in Developing Corporate Action Strategies, [in:] The Unstable Ground: Corporate Social Policy in a Dynamic Society
S.P. Sethi (ed.), Melville Publishing Company, Los Angeles 1974, s. 67–80.
25 C.K. Lindblom, The Implications of Organizational Legitimacy for Corporate Social Performance
and Disclosure, Critical Perspectives on Accounting Conference, New York 1994.
18
n
98
Dobroczynne projekty realizowane w pobliżu firmy powodują podniesienie
warunków życia i świadomości na temat jej zaangażowania, a tym samym
mogą mieć pozytywny wpływ na działalność firmy w długim okresie26. Poza
tym, w społeczności lokalnej mogą żyć akcjonariusze, konsumenci, pracownicy, czyli tzw. „ważne osoby trzecie”27, a dla firm charakteryzujących się silną zależnością od opinii środowiska lokalnego niezbędne jest ich wsparcie.
Zdolność do konkurowania firmy z innymi podmiotami w dużym stopniu
zależy od miejsca i okoliczności funkcjonowania, tzn. infrastruktury, stopnia
rozwoju rynku, dostawców, usługodawców, transportu itp., dlatego programy
filantropii nastawione na rozwój regionu mogą służyć zaspokajaniu interesów
firmy i społeczeństwa jednocześnie28.
Ponadto wydatki filantropijne mogą być wykorzystywane do łagodzenia
negatywnego wpływu na konsumentów, wyborców i inwestorów, konsekwencji działania niezgodnego z oczekiwaniami społecznymi, np. zanieczyszczenia środowiska naturalnego, naruszenia prawa, wytwarzania niebezpiecznych
produktów itp. Mogą stać się częściowym remedium i źródłem naprawy ich
legitymizacji29.
W związku z powyższym można stwierdzić, że zjawiska legitymizacji społeczno-politycznej i zależność od zasobów w dużej mierze determinują rozwój filantropii korporacyjnej ukierunkowanej na otoczenie społeczne oraz polityczne i mogą stanowić istotną przesłankę motywującą do podejmowania
takich działań.
3. Filantropia korporacyjna
a pracownicy
„W dzisiejszych czasach praca stała się dla ludzi wyznacznikiem ich tożsamości społecznej, dlatego też wielu z nas chce być zaliczanymi do tej grupy ludzi, która troszczy się o zrównoważony rozwój całego świata. Innymi
słowy, korporacja zaangażowana w rozwiazywanie problemów społecznych
26
T.S. Mescon, D.J. Tilson, Corporate philanthropy: A strategic approach to the bottom-line, California Management Review 1987, no. 29(2), s. 49–61.
27 L. Nevarez, Corporate philanthropy in the new urban economy the role of business-nonprofit realignment in regime politics, Urban Affairs Review 2000, no. 36(2), s. 197–227.
28 M.E. Porter, M.R. Kramer, Creating shared value, Harvard Business Review 2011, no. 89(1),
s. 62–77.
29 S. Brammer, A. Millington, The development of corporate charitable contributions in the UK:
A stakeholder analysis, Journal of Management Studies 2004, no. 41(8), s. 1411–1434.
n
99
n
[…] ma dużo większe znaczenie na poziomie indywidualnym wśród pracowników, niż firma, która stosuje strategie atrakcyjnych cen”30.
Zaangażowanie pracowników w działania o charakterze filantropijnym,
w zależności od strategii przyjętej przez przedsiębiorstwo, przyjmuje wiele
form. Najczęściej jednak jest to wolontariat pracowniczy, który „polega na
zaangażowaniu się pracowników firm w działalność społeczną na rzecz organizacji non-profit. Pracownicy – wolontariusze świadczą różnego rodzaju
prace na rzecz osób potrzebujących, wykorzystując przy tym swoje umiejętności i zdolności, a jednocześnie rozwijając swoje talenty w innych dziedzinach. Firma wspiera pracownika w tych działaniach, np. delegując go w ramach godzin pracy, zapewniając wsparcie logistyczne czy finansowe”31.
Jak wynika z badań przeprowadzonych w Polsce w 24 firmach deklarujących programy wolontariatu pracowniczego, najczęstszą formą zaangażowania są tzw. programy grantowe, w których przyznaje się środki finansowe na
realizowane przez pracowników – wolontariuszy działania. Dodatkowo same
przedsiębiorstwa praktykują przekazywanie darowizn rzeczowych lub finansowych, w wysokości proporcjonalnej do wypracowanych godzin przez pracownika (tzw. matching time), na rzecz wskazanej przez nich organizacji czy
instytucji non-profit32.
Zdaniem osób koordynujących z ramienia firm programy wolontariatu
w Polsce, korzyści, jakie otrzymuje firma, są następujące:
— „budowa nowych relacji z partnerami społecznymi i pogłębienie dotychczasowych;
— możliwość angażowania się w działania wolontariatu partnerów biznesowych firmy, np. dostawców;
— wzmocnienie pozytywnego wizerunku firmy wśród pracowników i poziomu ich identyfikacji z firmą;
— lepsza atmosfera w firmie, „pozytywne nastawienie ludzi do siebie,
a przecież firma to ludzie”;
— zwiększenie motywacji pracowników;
— przyjęcie przez pracowników ról ambasadorów firmy w środowisku lokalnym;
30
M. Morsing, Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu w nauce o zachowaniach w organizacji, [w:] Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka, N.C. Smith, G. Lensen (red.), Studio Emka,
Warszawa 2009, s. 469.
31 B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, Akademia Rozwoju Filantropii
w Polsce i Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2004, s. 51.
32 E. Zamościńska, Wolontariat pracowniczy w Polsce. Praktyki i trendy, [w:] Wolontariat pracowniczy w Polsce. Przewodnik dla biznesu, CSRinfo, Warszawa 2001, s. 8.
n100
— integracja pracowników, w tym pracowników różnych działów i regionów;
— pozyskanie nowych formuł rozwoju kompetencji pracowników, np. umiejętności koordynacji projektu, pracy w zespole, komunikacji i raportowania efektywności podejmowanych działań;
— zwiększenie świadomości pracowników na temat ważnych dla firmy wartości oraz celów społecznej odpowiedzialności biznesu i zaangażowania
społecznego;
— wzmocnienie wizerunku firmy jako lidera społecznej odpowiedzialności;
— wzmocnienie wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy, który tworzy
przyjazną atmosferę pracy i dba o rozwój pracowników”33.
W innych badaniach zauważono pozytywny związek pomiędzy działalnością filantropijną, morale pracowników a wynikami finansowymi badanych
przedsiębiorstw (156 podmiotów w USA), co sugeruje obecność sprzężenia
zwrotnego pomiędzy tymi zmiennymi34. Jak wskazują badania przeprowadzone przez Cone Cause Evolution Study w 2011 roku, pracownicy zaangażowani w realizację firmowych programów filantropijnych częściej deklarują dumę
i lojalność wobec firmy. Amerykanie przy podejmowaniu decyzji o podjęciu
pracy biorą pod uwagę zaangażowanie firmy w sprawy społeczne, a studenci chętniej interesują się przedsiębiorstwami wykazującymi się odpowiedzialnością społeczną35.
Badania działań filantropijnych największych firm na świecie36 pokazały,
że najczęstszą formą wolontariatu pracowniczego jest nieodpłatne świadczenie w ramach czasu pracy. 41% badanych firm ma system śledzenia tego typu
zaangażowania pracowników. Średni koszt firm, stanowiący wycenę czasu
pracy wolontariuszy w skali roku, to 2,2 mln $ w 2012 r. Średnia liczba godzin przypadająca na wolontariusza w skali roku to 31,1 h i wzrosła w ciągu
roku o 60%. Pracownicy firm świadczą również usługi probono, które opierają się na ich specyficznych kompetencjach. Odbywa się to w trzech formach:
1. Zaangażowania – firma jest odpowiedzialna za obsługę kadrową realizowanego projektu, zapewnia jego realizację i jakość, stosując najwyższe
standardy zawodowego zaangażowania.
2. Usług profesjonalnych – pracownicy uczestniczący w projekcie muszą wykorzystywać swoje zawodowe umiejętności zgodnie z oficjalnym opisem
Ibidem, s. 14.
S. Brammer, A. Millington, Corporate…, op. cit.
35
2010 Cone Cause Evolution Study, [w:] P. Kotler, D. Hessekiel, N.R. Lee, Dobro popłaca. Inicjatywy marketingowe i korporacyjne, dzięki którym świat staje się lepszy… a zyski rosną, MT Biznes
sp. z o.o., Warszawa 2012, s. 8, 12.
36 Snapshot of Corporate Giving…, op. cit.
33
34
n101
n
stanowisk pracy. Projekty, które wykorzystują tylko część kompetencji pracownika, uważa się za wolontariat.
3. Usług pośrednich – świadczone przez pracowników organizacji powiązanych z firmą lub zależnych tj. oddziałów, filii, spółek.
W tej działalności firmy mają na celu wspieranie społeczności, korzystając z unikalnych zasobów i umiejętności swoich pracowników. Usługi pro
bono zapewniają znaczący wpływ na zdolność operacyjną partnerów non-profit, a jednocześnie rozwijają satysfakcję i doświadczenie pracowników37.
Jak wynika z zaprezentowanych wyników badań, filantropia może mieć
pozytywny wpływ na morale pracowników, kluczowych interesariuszy wewnętrznych, którzy uosabiają wartości swojej firmy. Firmy zaangażowane
w działania filantropijne rzeczywiście są źródłem dumy, spójności, rosnącej
produktywności, z których firma będzie korzystać w dłuższej perspektywie38.
Co więcej, działania te mogą się przyczynić do zwiększenia atrakcyjności
przedsiębiorstwa na rynku pracy i dać przewagę konkurencyjną w rekrutacji
wykwalifikowanych pracowników, co może stanowić silną motywację do angażowania się w filantropię.
4. Filantropia a decyzje menedżerskie
Ponieważ filantropia korporacyjna zazwyczaj jest składnikiem społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstw i ma charakter uznaniowy, decyzje o zaangażowaniu zasobów organizacyjnych w tę działalność zapadają na najwyższym poziomie zarządzania. Zrozumienie motywów i roli osób znajdujących
się na szczycie hierarchii organizacyjnej w kształtowaniu polityki dotyczącej
filantropii jest kolejnym ogniwem w literaturze i w badaniach, zyskującym
na znaczeniu i popularności. Uczeni zainteresowani motywacją kadry zarządzającej opierają się na teorii agencji, która m.in. zwraca uwagę na konflikt
interesów pomiędzy właścicielami (pryncypałami) a menedżerami (agentami). Firma w tej perspektywie jest zbiorem umów, kontraktów, zawieranych
pomiędzy tymi stronami, na mocy których agent jest zobowiązany do podejmowania działań mających na celu maksymalizację wartości dla właścicieli39.
Jeśli agenci nie są właściwie kontrolowani, mogą unikać realizacji obowiązków wobec właścicieli i wykorzystywać zasoby organizacyjne do realizacji
Ibidem.
S. Brammer, A. Millington, Corporate reputation and philanthropy: An empirical analysis, Journal of Business Ethics 2005, no. 61(1), s. 29–44.
39 M.C. Jensen, W.H. Meckling, Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics 1976, no. 3(4), s. 305–360.
37
38
n102
własnych celów, np. nadmiernej konsumpcji zysków poprzez zwiększanie nakładów na luksusowe biura, apartamenty, pensje, nadmiar personelu itp.40
Zasoby organizacyjne przekazywane na działalność filantropijną wydają się
doskonale pasować do tych zachowań41.
Badacze oferują szeroki zakres argumentacji wyjaśniającej motywy menedżerów będące motorem działań filantropijnych. I tak np. darowizny korporacyjne przekazywane do czołowych organizacji non-profit służą według L. Atkinson i J. Galaskiewicz jako tzw. „waluta społeczna” i menedżerowie używają
ich, aby uzyskać aprobatę i szacunek od elit lokalnego biznesu42 poprzez stworzenie wrażenia bycia altruistą. W istocie programy filantropii korporacyjnej
mogą umożliwić kierownictwu wspieranie własnych organizacji charytatywnych na koszt akcjonariuszy43 i uzyskiwać osobiste korzyści w następstwie tych
działań44. Niektóre wyniki badań wskazują, że menedżerowie wykorzystują filantropię korporacyjną do tuszowania nieuczciwych praktyk w obszarze działalności podstawowej45. Inny autor zwraca uwagę na praktykę przekazywania
przez menedżerów znaczących dotacji na rzecz fundacji korporacyjnych tuż
przed spadkami cen akcji lub w celu uzyskania znaczących odpisów podatkowych46. Zauważono również istotny wpływ wielkości udziału we własności,
będącego w posiadaniu członków organów zarządczych przedsiębiorstw, jako
czynnika wpływającego na skalę zaangażowania w filantropię. Okazało się,
że w firmach, w których prezes lub inny członek zarządu posiadał znaczny
procent akcji, przekazywano mniej środków finansowych na filantropię niż
w spółkach, gdzie menedżerowie-agenci posiadali niewielki udział w postaci akcji lub wcale47. Duży wpływ na wielkość środków przekazywanych na
filantropię ma skład zarządu, tzn. w badaniach wskazano, że udział kobiet
i/lub przedstawicieli mniejszości pozytywnie koreluje ze skalą zaangażowa-
P. Navarro, Why do corporations give to charity? Journal of Business 1988, no. 61(1), s. 65–93.
A. Gautier, A.C. Pache, Research on corporate philanthropy: A review and assessment, Journal
of Business Ethics 2015, no. 126(3), s. 343–369.
42 L. Atkinson, J. Galaskiewicz, Stock ownership and company contributions to charity, Administrative Science Quarterly 1988, no. 33(1), s. 82–100.
43 L. Campbell, C.S. Gulas, T.S. Gruca, Corporate giving behavior and decision-maker social consciousness, Journal of Business Ethics 1999, no. 19(4), s. 375–383.
44 W.O. Brown, E. Helland, J.K. Smith, Corporate philanthropic practices, Journal of Corporate Finance 2006, no. 12(5), s. 855–877.
45 D. Koehn, J. Ueng, Is philanthropy being used by corporate wrongdoers to buy good will?, Journal of Management and Governance 2009, no. 14(1), s. 1–16.
46 D. Yermack, Deductio’ ad absurdum: CEOs donating their own stock to their own family foundations, Journal of Financial Economics 2009, no. 94(1), s. 107–123.
47 L. Atkinson, J. Galaskiewicz, Stock ownership and company…, op. cit.
40
41
n103
n
nia48. Wynika to faktu, że kobiety są z natury mniej nastawione na zysk, wykazują więcej empatii w stosunku do różnych zainteresowanych grup społecznych, tym samym mają skłonność do przekazywania wyższych darowizn49.
Kolejną perspektywą, wykorzystywaną do wyjaśniania motywów zaangażowania menedżerów w działania filantropijne, są kwestie etyczne i moralne50. Oprócz względów ekonomicznych, decyzje o zaangażowaniu w działania
dobroczynne podejmowane są dlatego, że czynienie dobra jest dla menedżerów „moralnie słuszną” rzeczą do zrobienia51. J. Choi i H. Wang twierdzą, że filantropia korporacyjna może być wyrazem życzliwości menedżerów
i wyznawanych przez nich wartości, które manifestują się w postaci uczciwości52. Ponadto, zgodnie z modelem zaproponowanym przez B.S. Dennis
i innych, najważniejszym czynnikiem determinującym zaangażowanie danej
firmy w działania filantropijne jest to, w jakim stopniu sam dyrektor jest filantropem i przejawia postawę altruistyczną53.
Bardzo interesującą koncepcją, wyjaśniającą decyzje o korporacyjnym zaangażowaniu w filantropię, jest teoria kolektywnej empatii54. Jak wiadomo,
emocje odgrywają ogromną rolę w procesie podejmowania decyzji55. W odniesieniu do decyzji o zaangażowaniu w filantropię kluczową emocją jest
empatia, związana z odczuwaniem współczucia, czułości przez pracowników
przedsiębiorstwa. Prowadzi do chęci działania, wdrażania zachowań naprawczych w stosunku do wydarzeń na zewnątrz organizacji, w celu zwiększenia
dobrobytu innych i reagowania na niezaspokojone potrzeby ludzkie. Jeśli empatia wspierana jest silnym poczuciem przynależności grupowej, identyfikacją z wspólnie wyznawanymi normami i wartościami wśród zatrudnionych
J.D. Kabongo, K. Chang, Y. Li, The impact of operational diversity on corporate philanthropy: An
empirical study of U.S. Companies, Journal of Business Ethics 2011, no. 116(1).
49 H. Lee, T. Park, H.K. Moon, Y. Yang, C. Kim, Corporate philanthropy, attitude towards corporations, and purchase intentions: A South Korea study, Journal of Business Research 2009, no. 62(10),
s. 939–946.
50 C.J. Cowton, Corporate philanthropy in the United Kingdom, Journal of Business Ethics 1987,
no. 6(7), s. 553–558.
51 M. Wulfson, The ethics of corporate social responsibility and philanthropic ventures, Journal of Business Ethics 2001, no. 29(1–2), s. 135–145.
52 J. Choi, H. Wang, The promise of a managerial values approach to corporate philanthropy, Journal of Business Ethics 2007, no. 75(4), s. 345–359.
53 B.S. Dennis, A.K. Buchholtz, M.M. Butts, The nature of giving: A theory of planned behavior examination of corporate philanthropy, Business & Society 2009, no. 48(3), s. 360–384.
54 A.R. Muller, M.D. Pfarrer, L.M. Little, A theory of collective empathy in corporate philanthropy
decisions, Academy of Management Review 2014, no. 39(1), s. 1–21.
55 Q.N. Huy, Emotions in strategic organization: Opportunities for impactful research, Strategic Organization 2012, no. 10, s. 240–247.
48
n104
oraz dobrze funkcjonującymi kanałami komunikacyjnymi wewnątrz organizacji, podlega infuzji, rozprzestrzenianiu się i tworzy tzw. zjawisko kolektywnej empatii56.
Rola przywództwa organizacyjnego sprowadza się wtedy do ułatwiania,
a nie kierowania chęciami pracowników do reagowania. Zbiorowa empatia grupy pracowników może zatem wpływać na decyzje kierownictwa, aby
wspierać dobroczynną działalność. Dodatkowo otwarte i wzajemne interakcje pracowników z kadrą kierowniczą średniego szczebla, jak też między menedżerami średniego szczebla a przedstawicielami wyższego kierownictwa,
mogą powodować rozwijanie empatii na poziomie makroorganizacyjnym57.
Zwiększają zatem prawdopodobieństwo podjęcia decyzji o zaangażowaniu
w filantropię lub zwiększeniu skali tego zaangażowania, a także gotowość
poszczególnych osób do poświęcania swojego czasu na rzecz innych, a tym
samym do wdrażania bardziej rozwiniętych form filantropii niż zwykłe darowizny pieniężne58. Gdy kierownictwo czuje zbiorową empatię, racjonalne
argumenty za zaangażowaniem się w filantropię zostają wzmocnione, a gdy
racjonalne argumenty są przeciwko, wylew zbiorowej empatii spowoduje ich
zastąpienie. Zatem menedżerowie będą dokonywać wyborów odzwierciedlających emocje ich grupy, mając na względzie solidarność grupy i wykorzystanie energii zbiorowej59.
Jak widać, model ten uzupełnia ramy teoretyczne w podejściu do filantropii korporacyjnej o perspektywę oddolnych emocji i ich wpływu na decyzje kierownictwa w tym obszarze i może stanowić istotny wkład w dyskusję
o motywach menedżerskich podejmowania takich działań.
5. Filantropia a reputacja
Przełomowe wyniki badań C. Fomburn i M. Shanleya, nad wpływem filantropii na reputację dużych spółek amerykańskich wykazały pozytywny związek
między korporacyjną reputacją a poziomem charytatywnych darowizn i obecnością oddzielnego podmiotu zajmującego się filantropią przedsiębiorstw, ja 56 C.D. Batson, J.H. Eklund, V. Chermok, J.L. Hoyt, B.G. Ortiz, An additional antecedent of empathic concern: Valuing the welfare of the person in need, Journal of Personality and Social Psychology 2007, no. 93, s. 65–74.
57 N.M. Ashkanasy, R.H. Humphrey, Current emotion research in organizational behavior, Emotion
Review 2011, no. 3, s. 214–224.
58 A. Reed, K. Aquino, E. Levy, Moral identity and judgments of charitable behaviors, Journal
of Marketing 2007, no. 71, s. 178–193.
59 A.M. Grant, Giving time, time after time: Work design and sustained employee participation in
corporate volunteering, Academy of Management Review 2012, no. 37, s. 589–615.
n105
n
kim jest fundacja korporacyjna60. Od tego czasu obszar badań dotyczący wizerunkowej motywacji do działań filantropijnych zyskał na znaczeniu. Kolejne
dowody na taki związek zaprezentowali R.J. Williams i J.D. Barrett61. Dodatkowo zauważyli silniejszy związek pomiędzy filantropią a reputacją wśród firm
naruszających bezpieczeństwo i higienę pracy, zasady ochrony środowiska.
Stwierdzili jednocześnie, że darowizny częściowo przywracają dobre imię62.
Wspomniane powyżej fundacje korporacyjne są jedną z form działań filantropijnych przedsiębiorstw i stałym elementem krajobrazu biznesowego
i społecznego, a ich znaczenie systematycznie rośnie. Ostatnie dane szacują
liczbę fundacji w Europie na około 110 tysięcy, sumę wszystkich aktywów
fundacji w Unii Europejskiej na ponad 350 mld euro, a roczne wydatki na
około 83 mld euro. Kwoty są wyraźnie wyższe niż ich odpowiedniki w Stanach Zjednoczonych. Fundacje korporacyjne stanowią trzecią co do liczebności kategorię fundacji w Europie po fundacjach niezależnych i wspieranych
przez różne agendy rządowe63. W Wielkiej Brytanii w 2006 roku działało 126
fundacji korporacyjnych, we Francji – 8364. Na 240 firm, korporacji międzynarodowych, uczestniczących w badaniach CECP (Committee Encouraging
Corporate Philanthropy) w 2012 r., 81% posiadało fundacje. W samych Stanach Zjednoczonych w roku 2011 aż 2700 fundacji korporacyjnych przeznaczyło 5,7 mld USD na cele filantropijne65.
Podstawową motywacją dla przedsiębiorstw do założenia fundacji jest:
po pierwsze możliwość stworzenia osobnej struktury zarządzającej dobroczynnością firmy i tym samym nieobciążanie pracowników, po drugie stworzenie
bardziej konsekwentnej strategii zaangażowania społecznego, po trzecie osobiste motywacje właściciela czy też fundatora. Wreszcie czwarta przyczyna to
korzyści reputacyjne dla podmiotu tworzącego66.
Na podstawie badań empirycznych przeprowadzonych wśród 300 studentów J. Marquardt dochodzi do wniosku, że fundacje korporacyjne są odpo-
C. Fombrun, M. Shanley, What’s in a name? Reputation building and corporate strategy, Academy of Management Joumal 1999, no. 33, s. 233–258.
61 R.J. Williams, J.D. Barrett, Corporate philanthropy, criminal activity, and firm reputation: is there
a link? Journal of Business Ethics 2000, no. 26(4), s. 341–350.
62 R.J. Williams, J.D. Barrett, Corporate…, op. cit., s. 348.
63 Philanthropy in Europe, URL: http://www.springerreference.com/docs/html/chapterdbid/76016.
html, (stan na dzień 14.09.2015 r.).
64 Fundacje korporacyjne w Polsce – raport z badań, Projekt CEENERGI Polska, 2009, URL: www.
forumdarczyncow.pl (stan na dzień 14.09.2015 r.).
65 Snapshot of Corporate Giving…, op. cit.
66 FOB o fundacjach korporacyjnych, materiały internetowe, 2007, URL: www.odpowiedzialnybiznes.pl, (stan na dzień 14.09.2015 r.).
60
n106
wiednim instrumentem PR firmy, ponieważ mogą mieć pozytywny wpływ na
wiarygodność i wizerunek przedsiębiorstw67.
Deklarowane w badaniach własnych autorki niniejszego opracowania68
powody utworzenia fundacji korporacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce
i realizowane za jej pośrednictwem cele to m.in. budowa wizerunku firmy
i marki w społeczeństwie oraz budowa zaufania społecznego do firmy i marki. Badane przedsiębiorstwa informują media i klientów o działaniach firmy
prowadzonych poprzez fundacje, w celach wizerunkowych i PR. Wykorzystują do tego celu przede wszystkim wzajemne dostosowanie systemów identyfikacji wizualnej oraz zbieżność nazwy fundacji i przedsiębiorstwa, Internet
i kontakty osobiste pracowników. 25 firm spośród 27 przebadanych firm posiadających fundacje dostrzega wiele korzyści płynących z jej posiadania. Poniżej przytoczono kilka wybranych wypowiedzi respondentów, dotyczących
korzyści wizerunkowych.
Zdaniem respondentów, posiadanie fundacji to:
— „atut marketingowy – przewaga nad konkurencją niedbającą o środowisko naturalne”,
— „budowa wizerunku firmy jako firmy, która dba o społeczność lokalną”,
— „poprawia wizerunek firmy; świadczy o społecznej odpowiedzialności firmy; wspiera realizację działań/celów ze strategii CSR firmy”,
— „przede wszystkim korzyści wizerunkowe, budowanie wiarygodności firmy, budowanie relacji ze społeczeństwem lokalnym”.
Również wizerunek, jaki działania filantropijne budują u konsumentów,
został poddany badaniom. Wynika z nich, że pozytywna ocena konsumentów
pojawia się szczególnie w odniesieniu do wolontariatu pracowniczego i darowizn w postaci produktów lub usług świadczonych bezpośrednio przez firmę, znacznie częściej niż działania w postaci darowizn pieniężnych lub też
działań prowadzonych poprzez fundacje korporacyjne69. Chodzi o docenienie
podjętego przez przedsiębiorstwo wysiłku, konsumenci zakładają, że firma
stara się być dobrym obywatelem.
67 J. Marquardt, Corporate Foundation als PR-Instrument. Rahmenbedingungen – Erfolgswirkungen –
Management, Gabler, Wiesbaden 2001.
68 Wyniki badań własnych stanowią element grantu badawczego pt. Fundacja korporacyjna jako
narzędzie realizacji celów społecznych przedsiębiorstwa, finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki w Krakowie. W czasie realizacji badań własnych, udało się przeprowadzić 50 wywiadów skategoryzowanych wśród 72 zidentyfikowanych i aktywnie działających fundacji korporacyjnych w Polsce oraz 27 wywiadów z przedsiębiorstwami je tworzącymi.
69 E.M. Okada, S.J. Hoch, Spending time versus spending money, Journal of Consumer Research
2004, no. 31(3), s. 313–323.
n107
n
Ponadto konsumenci wykazują bardziej pozytywne postawy względem
działań z zakresu filantropii, o których dowiedzieli się poprzez zewnętrzne
źródła informacji, np. telewizję, gazety, niż poprzez informację uzyskane bezpośrednio od firmy70. Równie ważne, w ocenie konsumentów, są działania długoterminowe i dopasowane do potrzeb lokalnych lub regionalnych71. Wzrosło
również pozytywne nastawienie do działań filantropijnych, zmierzających do
ogółu społeczeństwa, a nie wyłącznie na rynek docelowy firmy. Filantropia nastawiona wyłącznie na rynek docelowy w oczywisty sposób interpretowana jest
jako wskaźnik egoistycznych pobudek i powoduje mniej pozytywne oceny72.
W związku z powyższym należy stwierdzić, że korzyści wizerunkowe i reputacyjne przedsiębiorstw, uzyskiwane dzięki zaangażowaniu się w działania
filantropijne, mogą stanowić istotny element motywacyjny, popychający je do
aktywnego angażowania się w te działania.
n Podsumowanie
Filantropia korporacyjna jest zjawiskiem wieloaspektowym, którego przyczyny i efekty są trudne do zmierzenia. Potrzeba wielu badań ilościowych
i jakościowych w celu ustalenia związku przyczynowego. Kolejnym problemem, wpływającym na trudności w porównywaniu wyników badań, są znaczące różnice w stosowanej metodologii, związane z odmienną terminologią
i zbiorem twierdzeń przypisanych do określonej teorii w ramach danej dziedziny nauki. Część badań wykorzystuje prostą wielokrotną regresję liniową
w celu badania jednej lub kilku zmiennych niezależnych wpływających na
wielkość darowizn filantropijnych. Niewiele badań proponuje modele integracyjne, uwzględniające relacje pomiędzy zmiennymi niezależnymi i identyfikujące mechanizmy pośredniczące. Niewiele również wskazuje na zrozumienie
kolejności przyczynowo-skutkowej między zmiennymi relacyjnymi.
Tymczasem możliwe korzyści dla firmy, wynikające z zaangażowania
w działania z obszaru filantropii korporacyjnej, np. w postaci przewagi konkurencyjnej, poprawy reputacji, zysków finansowych, pozostają ważnymi nurtami w rozważaniach teoretycznych i empirycznych wśród badaczy. Nie dają
jednak spójnego i klarownego obrazu opisywanego zjawiska. Opisane w roz-
Y. Yoon, Z. Gurhan-Canli, N. Schwarz, The effect of corporate social responsibility (CSR) activities
on companies with bad reputations, Journal of Consumer Psychology 2006, no. 16(4), s. 377–390.
71 J. Pirsch, S. Gupta, S.L. Grau, A framework for understanding corporate social responsibility programs as a continuum: An exploratory study, Journal of Business Ethics 2007, no. 70(2), s. 125–140.
72 N. Kima, E. Chob, Y. Kimc, M. Leec, Developing an effective strategic mix of corporate philanthropy, The Service Industries Journal 2011, no. 31(7), s. 1049–1062.
70
n108
dziale uzupełniające nurty i podejścia badawcze, w postaci uwzględnienia roli
pracowników, kadry zarządzającej, zbiorowych emocji oraz procesów legitymizacji, przyczyniają się do lepszego i pełniejszego zrozumienia motywów zachowań organizacyjnych w obszarze filantropii korporacyjnej.
Ich włączenie w dotychczasowe rozważania na poziomie normatywnym,
jak też deskryptywnym może wzbudzić bardziej pozytywne postrzeganie filantropii korporacyjnej w społeczeństwie, ograniczając kojarzenie tych działań
jako następstwa cynizmu organizacyjnego. Dlatego, zdaniem autorki opracowania, należy zrewidować dominujący paradygmat, postrzegający filantropię
organizacyjną jako wypadkową racjonalnych, obliczeniowych kalkulacji, skupionych na strategicznych i finansowych korzyściach i uzupełnić go o cały
wachlarz zaprezentowanych pozaekonomicznych motywów, wywołujących filantropijne reakcje. Pozwoli to uzyskać bardziej kompletny, holistyczny obraz
badanego zjawiska.
n Literatura
1. 2010 Cone Cause Evolution Study, [w:] Kotler P., Hessekiel D., Lee N.R., Dobro
popłaca. Inicjatywy marketingowe i korporacyjne, dzięki którym świat staje się lepszy… a zyski rosną, MT Biznes sp. z o.o., Warszawa 2012, s. 8, 12.
2. Ashkanasy N.M., Humphrey R.H., Current emotion research in organizational behavior, Emotion Review 2011, 3, s. 214–224.
3. Atkinson L., Galaskiewicz J., Stock ownership and company contributions to charity, Administrative Science Quarterly 1988, no. 33(1), s. 82–100.
4. Batson C.D., Eklund J.H., Chermok V., Hoyt J.L., Ortiz, B.G., An additional antecedent of empathic concern: Valuing the welfare of the person in need, Journal of
Personality and Social Psychology 2007, no. 93, s. 65–74.
5. Berman S.L., Wicks A.C., Kotha S., Jones T.M., Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial
performance, Academy of Management Journal 1999, no. 42, s. 488–506.
6. Brammer S., Millington A., Corporate reputation and philanthropy: An empirical
analysis, Journal of Business Ethics 2005, no. 61(1), s. 29–44.
7. Brammer S., Millington A., Does it pay to be different? An analysis of the relationship between corporate social and financial performance, Strategic Management
Journal 2008, no. 29, s. 1325–1343.
8. Brammer S., Millington A., The development of corporate charitable contributions in
the UK: A stakeholder analysis, Journal of Management Studies 2004, no. 41(8),
s. 1411–1434.
9. Brown W.O., Helland E., Smith, J.K., Corporate philanthropic practices, Journal of
Corporate Finance 2006, no. 12(5), s. 855–877.
10. Campbell L., Gulas C.S., Gruca T.S., Corporate giving behavior and decision-maker social consciousness, Journal of Business Ethics 1999, no. 19(4), s. 375–383.
n
109
n
11. Carroll A., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: toward the moral management of organizational stakeholders, Business Horizons 1991, no. 34, s. 39–48.
12. Choi J., Wang H., The promise of a managerial values approach to corporate philanthropy, Journal of Business Ethics 2007, no. 75(4), s. 345–359.
13. Cowton C. J., Corporate philanthropy in the United Kingdom, Journal of Business
Ethics 1987, no. 6(7), s. 553–558.
14. Dennis B.S., Buchholtz A.K., Butts, M.M., The nature of giving: A theory of planned
behavior examination of corporate philanthropy, Business & Society 2009, no. 48(3),
s. 360–384.
15. FOB o fundacjach korporacyjnych, materiały internetowe, 2007, URL: www.odpowiedzialnybiznes.pl (stan na dzień 14.09.2015 r.).
16. Fombrun, C., Shanley M., What’s in a name? Reputation building and corporate
strategy, Academy of Management Journal 1999, no. 33, s. 233–258.
17. Freeman R.E., Strategic management: A stakeholder approach, Pitman Publications,
Boston 1984.
18. Friedman M., The Social responsibility of business is to increase its profits, The New
York Times Magazine 1970.
19. Fundacje korporacyjne w Polsce – raport z badań, Projekt CEENERGI Polska, 2009,
URL: www.forumdarczyncow.pl (stan na dzień 14.09.2015 r.).
20. Gann A., The Impact of public scrutiny on corporate philanthropy, Journal of Business Ethics 2006, no. 69, s. 217–236.
21. Gautier A., Pache A.C., Research on corporate philanthropy: A review and assessment, Journal of Business Ethics 2015, no. 126(3), s. 343–369.
22. Giving around the globe an analysis of the 2012 global contributions of 60 multinational companies, revealing key regional differences and trends in geographic
funding portfolios, Committee Encouraging Corporate Philanthropy (CECP), 2013.
23. Grant A.M., Giving time, time after time: Work design and sustained employee
participation in corporate volunteering, Academy of Management Review 2012,
no. 37, s. 589–615.
24. Haley U.C.V., Corporate contributions as managerial masques: Reframing corporate contributions as strategies to influence society, Journal of Management Studies 1991, no. 28(5), s. 485–510.
25. Hillman A.J., Hitt M.A., Corporate political strategy formulation: A model of approach, participation, and strategy decisions, Academy of Management Review
1999, no. 24, s. 825–842.
26. Hillman A.J., Politicians on the board of directors: Do connections affect the bottom line? Journal of Management 2005, no. 31, s. 464–481.
27. Huy Q.N., Emotions in strategic organization: Opportunities for impactful research,
Strategic Organization 2012, no. 10, s. 240–247.
28. Jensen M.C., Meckling W.H., Theory of the firm: Managerial behavior, agency
costs and ownership structure, Journal of Financial Economics 1976, no. 3(4),
s. 305–360.
n110
29. Kabongo J.D., Chang K., Li Y., The impact of operational diversity on corporate
philanthropy: An empirical study of U.S. companies, Journal of Business Ethics
2011, no. 116(1).
30. Kima N., Chob E., Kimc Y., Leec M., Developing an effective strategic mix of corporate philanthropy, The Service Industries Journal 2011, no. 31(7), s. 1049–1062.
31. Koehn D., Ueng J., Is philanthropy being used by corporate wrongdoers to buy
good will? Journal of Management and Governance 2009, no. 14(1), s. 1–16.
32. Kotler P., Hessekiel D., Lee N.R., Dobro popłaca! Inicjatywy marketingowe i korporacyjne, dzięki którym świat staje się lepszy… a zyski rosną, MT Bizness, 2012.
33. Lee H., Park T., Moon H. K., Yang Y., Kim C., Corporate philanthropy, attitude towards corporations, and purchase intentions: A South Korea study, Journal of Business Research 2009, no. 62(10), s. 939–946.
34. Lev B., Petrovits C., Radhakrishnan S., Is doing good good for you? How corporate charitable contributions enhance revenue growth, Strategic Management Journal 2010, no. 31, s. 182–200.
35. Lindblom C.K., The Implications of Organizational Legitimacy for Corporate Social
Performance and Disclosure, Critical Perspectives on Accounting Conference, New
York 1994.
36. Madrakhimova F.S., Corporate philanthropy, Global Conference on Business and
Finance Proceedings 2013, no. 8(2).
37. Marquardt J., Corporate Foundation als PR-Instrument. Rahmenbedingungen – Erfolgswirkungen – Management, Gabler, Wiesbaden 2001.
38. Mescon T.S., Tilson D.J., Corporate philanthropy: A strategic approach to the bottom-line, California Management Review 1987, no. 29(2), s. 49–61.
39. Morsing M., Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu w nauce o zachowaniach w organizacji, [w:] Smith N.C., Lensen G., Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka, Studio Emka, Warszawa 2009.
40. Muller A.R., Pfarrer M.D., Little L.M., A theory of collective empathy in corporate
philanthropy decisions, Academy of Management Review 2014, no. 39(1), s. 1–21.
41. Navarro P., Why do corporations give to charity? Journal of Business 1988,
no. 61(1), s. 65–93.
42. Neiheisel, S. R., Corporate Strategy and the Politics of Goodwill: A Political Analysis
of Corporate Philanthropy in America, Peter Lang, New York 1994.
43. Nevarez L., Corporate philanthropy in the new urban economy the role of businessnonprofit realignment in regime politics, Urban Affairs Review 2000, no. 36(2),
s. 197–227.
44. Okada E.M., Hoch S.J., Spending time versus spending money, Journal of Consumer Research 2004, no. 31(3), s. 313–323.
45. Orlitzky M., Schmidt F.L., Rynes S.L., Corporate social and financial performance:
A meta-analysis, Organization Studies 2003, no. 24, s. 403–441.
46. Pfeffer J., Salancik G., The External Control of Organizations: A Resource-Dependence Perspective, Harper & Row, New York 1978.
47. Philanthropy in Europe, URL: http://www.springerreference.com/docs/html/chapterdbid/76016.html (stan na dzień 14.09.2015 r.).
n111
n
48. Pirsch J., Gupta S., Grau S.L., A framework for understanding corporate social responsibility programs as a continuum: An exploratory study, Journal of Business
Ethics 2007, no. 70(2), s. 125–140.
49. Porter M.E., Kramer M.R., Creating shared value, Harvard Business Review 2011,
no. 89(1), s. 62–77.
50. Reed A., Aquino K., Levy E., Moral identity and judgments of charitable behaviors, Journal of Marketing 2007, no. 71, s. 178–193.
51. Rok B., Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, Akademia Rozwoju
Filantropii w Polsce i Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2004, s. 51.
52. Saiia D.H., Carroll A.B., Buchholtz A.K., Philanthropy as strategy: When corporate
charity, begins at home, Business and Society 2003, no. 42, s. 169–201.
53. Schuler D.A., Rehbein K., Cramer R.D., Pursuing strategic advantage through political means: A multivariate approach, Academy of Management Journal 2002,
no. 45, s. 659–672.
54. Seifert B., Morris S.A., Bartkus B.R., Having, giving, and getting: Slack resources, corporate philanthropy, and firm financial performance, Business and Society
2004, no. 4, s. 135–161.
55. Shocker A.D., Sethi S.P., An approach to incorporating social preferences in developing corporate action strategies, [in:] The Unstable Ground: Corporate Social Policy in a Dynamic Society, Sethi S.P. (ed.), Melville Publishing Company, Los Angeles 1974, s. 67–80.
56. Snapshot of Corporate Giving in 2012, s. 4, [in:] Giving in Numbers: 2013 Edition,
URL: http://cecp.co/measurement/benchmarking-reports/giving-in-numbers.html
(stan na dzień 10.09.2015 r.).
57. Su J., He J., Does giving lead to getting? Evidence from chinese private enterprises,
Journal of Business Ethics 2010, no. 93(1), s. 73–90.
58. Wang H., Choi J., Li T., Too little or too much? Untangling the relationship between corporate philanthropy and firm financial performance, Organization Science
2008, no. 19, s. 143–159.
59. Wang H., Qian C., Corporate philanthropy and corporate financial performance:
The roles of stakeholder response and political access, Academy of Management
Journal 2011, no. 54(6), s. 1159–1181.
60. Wang Q., Wong T.J., Xia L., State ownership, the institutional environment, and
auditor choice: Evidence from China, Journal of Accounting and Economics 2008,
no. 46, s. 112–134.
61. Williams R.J., Barrett J.D., Corporate philanthropy, criminal activity, and firm
reputation: is there a link? Journal of Business Ethics 2000, no. 26(4), s. 341–
–350.
62. Wokutch R.E., Spencer B.A., Corporate saints and sinners: The effects of philanthropic and illegal activity on organizational performance, California Management
Review 1987, no. 29(2), s. 62–77.
63. Wulfson M., The ethics of corporate social responsibility and philanthropic ventures,
Journal of Business Ethics 2001, no. 29(1–2), s. 135–145.
n112
64. Yermack D., Deductio’ ad absurdum: CEOs donating their own stock to their own
family foundations, Journal of Financial Economics 2009, no. 94(1), s. 107–123.
65. Yoon Y., Gurhan- Canli. Z., Schwarz N., The effect of corporate social responsibility (CSR) activities on companies with bad reputations, Journal of Consumer Psychology 2006, no. 16(4), s. 377–390.
66. Zamościńska E., Wolontariat pracowniczy w Polsce. Praktyki i trendy, [w:] Wolontariat pracowniczy w Polsce. Przewodnik dla biznesu, CSRinfo, Warszawa 2001.
n The impact of the non-financial motives
on companies decisions about involvement
in philanthropic activities
Abstract: The purpose of this article is to present the arguments, which
bring into question the dominant corporate philanthropy
paradigm. According to the current paradigm, corporate
philanthropy tailored to the business goals of the company is
used by management to achieve the strategic goals, and the
motive of these activities is the desire to improve financial
performance, that is, to achieve higher profit. Meanwhile,
appear further studies, which point to other factors that
are motive of such activities, and associated with behaviors
of managers, employees, customers, or the organization in
general and influencing decision-making processes in the area
of philanthropic involvement. According to the author of the
presented study the current paradigm needs to be changed or
supplemented with new content.
Keywords: corporate philanthropy, motives philanthropic activities, strategic
philanthropy
Leszek Cichobłaziński* Politechnika Częstochowska
n Podejście narracyjne
w zarządzaniu konfliktem organizacyjnym
na przykładzie rozwiązywania
sporów zbiorowych
Streszczenie: Prezentowane opracowanie dotyczyć będzie zastosowania podejścia narracyjnego w zarządzaniu konfliktem na przykładzie
sporów między związkami zawodowymi i pracodawcami. Podejście narracyjne mieści się w szerokim nurcie teorii konstruktywistycznej, która znalazła liczne zastosowania w naukach
o zarządzaniu. W części empirycznej zaprezentowane zostaną studia przypadków mediacji w sporach zbiorowych. Celem
opracowania jest wykazanie możliwości oraz ograniczeń użycia podejścia narracyjnego w zarządzaniu konfliktem organizacyjnym. Wykorzystane zostaną w tym celu przypadki mediacji
w sporach zbiorowych, w których autor był mediatorem.
Słowa kluczowe: konstruktywizm w zarządzaniu, podejście narracyjne, spory zbiorowe, mediacje
n Wprowadzenie
Podejście narracyjne ma ugruntowaną pozycję w naukach społecznych,
a także w naukach o zarządzaniu. Szukając odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące praktyki zarządzania, np. jak przeprowadzić zmianę1, jak rozpo
* Autor jest mediatorem w sporach zbiorowych z ramienia Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej.
1
L. Cichobłaziński, Narracyjne podejście do zarządzania zmianą w relacjach między związkami zawodowymi a pracodawcą, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2013, nr 2(91), s. 67–80.
n115
n
znać przyczyny konfliktów, jaki styl kierowania przyjąć, jaka jest hierarchia władzy itp., należy zwrócić uwagę, jaki rodzaj opowieści dominuje w organizacji?
Opowieść, czyli narracja, organizuje przebieg większości procesów organizacyjnych. Najczęściej żadna zmiana nie jest możliwa bez zrozumienia dominującej
narracji, ale bywa też tak, że narracja przestaje przystawać do rzeczywistości,
przestaje być zrozumiała dla uczestników gry organizacyjnej, o czym wiedzą
wszyscy z wyjątkiem menedżerów zaskoczonych zmianami narracji.
Narracja jest więc ważnym nośnikiem wiedzy organizacyjnej, która wpływa niemal na wszystkie procesy. Jest to swoisty język organizacji, którego
poznanie powinno być jednym z podstawowych działań podjętych w trakcie
wprowadzania zmiany organizacyjnej, ale także w działaniach zarządczych.
Zagadnienie to jest szczególnie istotne z punktu widzenia przywództwa, ponieważ zmiana przywództwa bez zmiany narracji i to narracji umożliwiającej osiąganie celów jest skazana na porażkę. Narracja określa też tożsamość
organizacji, czym ona jest i do czego zmierza?2
Teoretyczne i metodologiczne podstawy podejścia narracyjnego są bardzo
szerokie i szukać ich można co najmniej w dwóch tradycjach. Jedna to nurt
socjologii rozumiejącej, mający w humanistyce wśród swoich prekursorów takich teoretyków, jak Max Weber i Florian Znaniecki. W nurcie tym działanie
społeczne nie traktuje się jak rzecz, jak to mam miejsce w naukach przyrodniczych, lecz przede wszystkim jest źródłem znaczeń. Wyjaśnienie działań
społecznych powinno polegać na ich rozumieniu, czyli na odkrywaniu sensu,
jaki ono niesie dla osób i grup, które je podejmują. Druga tradycja to podejście strukturalistyczne w humanistyce, zapoczątkowane przez C.Levi-Straussa: „najważniejszą zapewne cechą postępowania badawczego autora Antropologii strukturalnej było dążenie, aby nieskończoną wielość obserwowalnych
zjawisk sprowadzić do możliwie niewielu struktur elementarnych”3. Podobnie
jak w językoznawstwie wyróżnia się język i mowę, language i parole, czyli
ogólne reguły gramatyczne oraz praktykę ich stosowania, tak zasady funkcjonowania społeczeństwa determinowane są istnieniem uniwersalnych struktur
(język), podczas gdy samo działanie społeczne porównać można do mowy.
Omawiając podstawy podejścia narracyjnego, nie można pominąć rosyjskiego językoznawcy Władymira Proppa, który w swojej znanej książce Morfologia bajki stworzył podstawy współczesnej narratologii. Propp wymienia
między innymi główne postaci, które występują w każdej bajce: np. bohater,
2
A.D. Brown, M. Humphreys, P.M. Gurney, Narrative, identity and change: A case study of Laskarina Holidays, Journal of Organizational Change Management 2005, vol. 18, no. 4, s. 312–326.
3 J. Szacki, Historia myśli socjologicznej. Wydanie nowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, s. 688.
n116
Leszek Cichobłaziński Podejście narracyjne w zarządzaniu konfliktem organizacyjnym…
przeciwnik, donator (czyli postać poddająca bohatera próbie), osoba wysyłająca bohatera z misją, królewna, fałszywy bohater4. Zakres niniejszego opracowania nie pozwala na szczegółowe omówienie koncepcji W. Proppa. Stwierdzić
jedynie należy, że pozwala ona na analizą niemal wszystkich narracji, tak literackich, jak i filmowych. Nadaje się też do analizy narracji organizacyjnych.
Celem niniejszego opracowania będzie wykazanie, w jaki sposób organizacyjne narracje stają się przyczyną konfliktów w organizacji i jak można te
konflikty rozwiązywać za pomocą zmiany narracji. W części empirycznej zaprezentowane zostaną studia przypadków mediacji w sporach zbiorowych, na
przykładzie których przedstawiona będzie analiza metody narracyjnej w rozwiązywaniu konfliktu organizacyjnego.
1. Narracje w organizacjach
Narracje najprościej nazwać można sposobem rozumienia otaczającego
świata: „Można powiedzieć, że rozumiemy otaczające nas zdarzenia i sytuacje
jako historie, a siebie i innych ludzi jako postaci z tych historii. Związki zaś
między nami to związki bohaterów powiązanych narracyjnym wątkiem. Można też stwierdzić, że nasza ogólna wiedza o świecie, w ramach której możemy rozumieć, przypominać sobie i wyobrażać zdarzenia, sytuacje i pojawiających się w nich bohaterów, ma formę narracyjną – modeluje rzeczywistość
jako scenę, na której występują postaci z określonymi intencjami i spotykają w związku z tym określone problemy”5. Tak więc niejako narracja organizuje percepcję otaczającego świata. Na przykład określa, kto jest dobrym,
a kto złym charakterem.
W zastosowaniu podejścia narracyjnego w naukach o zarządzaniu ogromny wkład wniosła Barbara Czarniawska-Joerges. „Narracje funkcjonują w studiach organizacyjnych w co najmniej w czterech formach: jako metoda badawcza (bajki z terenu badań); badania organizacji polegające na zbieraniu
(bajek o terenie badań); badania organizacji, które polegają na konceptualizacji życia organizacyjnego jako narracji; teoria organizacji jako odczytywanie narracji (podejście interpretatywne) oraz naukowej refleksji pochodzącej
z krytyki literackiej”6. Z zarysowanych powyżej czterech form obecności podejścia narracyjnego w naukach o zarządzaniu w niniejszym opracowaniu wy-
W. Propp, Morfologia bajki, Książka i Wiedza, Warszawa 1976, s. 21–25.
J. Trzebiński, Narracyjne konstruowanie rzeczywistości, [w:] Narracja jako sposób rozumienia świata, J. Trzebiński (red.), Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s. 13.
6 B. Czarniawska-Joerges, Narrative Approach in Organization Studies, Sage Publications, Thousand Oaks, Cal. 1998, s. 14 (cytat w tłumaczeniu autora).
4
5
n117
n
korzystane zostanie głównie trzecie, czyli to, które akcentuje rolę interpretacji
narracji w organizacjach. Niekiedy bowiem narrację można po prostu zreinterpretować, aby lepiej służyła w zmieniającym się otoczeniu. Niekiedy jednak
trzeba ją zmienić, co wymaga przyjęcia specjalnej procedury, która zostanie
zaprezentowana w odniesieniu do rozwiązywania konfliktów organizacyjnych.
Interpretacja narracji będzie podstawą dla stworzenia i wdrożenia nowej
narracji. Autorzy pierwszego syntetycznego opracowania poświęconego mediacjom narracyjnym w następujący sposób opisują ich przebieg: „mediatorzy, którzy stosują orientację narracyjną są skoncentrowani na konstytutywnych właściwościach konfliktowych historii. Innymi słowy nie chodzi o to, czy
historia jest prawdziwa czy nie, lecz w jaki sposób wpływa ona na postrzeganie rzeczywistości. Ważne jest, w jaki sposób historia konstruuje rzeczywistość, w tym przypadku, w jaki sposób stwarza sytuację konfliktową”7. Głównym problemem w prezentowanym podejściu do rozwiązywania konfliktów
jest to, że historie stron konfliktu są całkowicie sprzeczne i nie mają żadnych
punktów stycznych oraz nie pozwalają na znalezienie wspólnego gruntu niezbędnego w prowadzeniu negocjacji8. Pierwszym etapem procedury jest więc
stworzenie stronom sposobności do tego, aby mogły co najmniej wysłuchać
i zrozumieć nawzajem swoich narracji9. Następnym etapem jest tzw. dekonstrukcja konfliktowych narracji, podczas której mediator zadaje stronom pytania, pozwalające im otworzyć się na narracje drugiej strony oraz na przekonstruowanie swojej narracji w mniej konfliktową albo nawet pokojową.
2. Podejście narracyjne a nurt krytyczny
w naukach o zarządzaniu
Podejście do rozwiązywania konfliktów jest w pewnej mierze podobne
do tego, które spotkać można w krytycznym nurcie w teorii w naukach społecznych, w tym w zarządzaniu10. W podejściu krytycznym wskazać można
następujące założenia11:
Zob. J. Winslade, G. Monk, Narrative Mediation. A New Approach to Conflict Resolution, JosseyBass Publishers, San Francisco 2000, s. 3.
8 L. Cichobłaziński, Resolving collective disputes in Poland: A narrative perspective, [in:] Narrative
and Innovation. New Ideas for Business Administration. Strategic Management and Entrepreneurship,
A.P. Muller, L. Becker (eds.), Springer VS, Wiesbaden 2013, s. 123.
9 L. Johnston, Narrative Analysis, [in:] Doing Research, Methods of Inquiry for Conflict Analysis,
D. Druckman (ed.), Sage Publications, Thousand Oaks CA, 2005, s. 278.
10 Krytyczny nurt zarządzania, Ł. Sułkowski, M. Zawadzki (red.), Difin, Warszawa 2014.
11 M. Zawadzki, Rola i miejsce nurtu krytycznego w zrządzaniu, Culture Management 2012, vol. 5(5),
http://issuu.com/culturemanagement/docs/zawadzki_pol, s. 2–3 (stan na dzień 14.11.2015 r.).
7
n118
1. Denaturalizacja
2. Antyperformatywność
3. Refleksyjność
4. Emancypacja
Ad. 1) Denaturalizacja jest przeciwieństwem reifikacji. Polega na podważeniu oczywistości, na znalezieniu dystansu do rzeczy i procesów, które były
dotąd uznawane za oczywiste i niepodważalne.
Ad. 2) Założenie antyperformatywności odnosi się do zanegowania efektywności jako najważniejszego celu organizacji i najważniejszej zasady jej
funkcjonowania. „W związku z naturalizacją racjonalności instrumentalnej,
głębsze etyczne i polityczne kwestie, takie jak dystrybucja szans życiowych
w organizacji czy stopień demokratyzacji relacji wewnątrzorganizacyjnych, są
albo uznawane za nieistotne z uwagi na konieczność realizacji danych celów,
albo maskowane, np. przez wykorzystanie programów konsultacji czy szkoleń mających na celu zwiększenie zadowolenia pracowników i odciągnięcie
ich uwagi od patologii”12.
Ad. 3) Założenie refleksyjności jest sprzeczne z ideą wiedzy obiektywnej.
Każda wiedza tworzona jest z jakiegoś punktu widzenia i w związku z tym
reprezentuje czyjeś interesy i do lamusa należy odłożyć pozytywistyczny postulat wiedzy obiektywnej i badacza niezaangażowanego. Jedyne co pozostaje, to poddawać wiedzę nieustannej refleksji i, co za tym idzie, reinterpretacji.
Ad. 4) Już sama refleksyjność pełni funkcję emancypacyjną, pozwala bowiem spojrzeć na rzeczy i procesy uznawane do tej pory za „naturalne”, jako
na „niekonieczne”, czyli takie, które można zakwestionować. Z tego punktu
widzenia już samo uświadomienie sobie istniejących reguł, zdystansowanie
się do nich pełni funkcję emancypacyjną. Ale chodzi w tym przypadku także
o emancypację w głębszym znaczeniu, o zakwestionowanie status quo, którego trwanie leży w interesie jednego z podsystemów organizacji.
Jaki jest związek podejścia narracyjnego z krytycznym nutem w zarządzaniu? Nurt krytyczny jest pojęciem szerszym, którego jedną z egzemplifikacji może być analiza narracji. Już samo ujawnienie obowiązującej narracji może pełnić kilka funkcji relewantnych do omówionych powyżej założeń.
Ujawnienie obwiązującej narracji może pełnić funkcję denaturalizacyjną i refleksyjną. Wydaje się też, że konsekwencją tych dwóch funkcji może być
funkcja emancypacyjna, gdyż w organizacji może dojść do zrównoważenia
interesów silniejszych i słabszych grup, np. pracodawców i pracowników.
Ibidem, s. 3.
12
n
119
n
Z funkcją antyperformatywną sprawa wydaje się nieco bardziej złożona. Można stwierdzić, że postulat efektywności przedsiębiorstwa często jest wykorzystywany jako wygodna narracja mająca za zadanie obronę status quo. Wszyscy członkowie organizacji powinni automatycznie akceptować wszystkie jej
cele, a kto jest innego zdania, ten jest nielojalny i działa na szkodę całości,
ponieważ „wszyscy jedziemy na jednym wózku”. Można zaryzykować stwierdzenie, że zasada performatywności w konfliktach między związkami zawodowymi i pracodawcami sama w sobie jest narracją utrwalającą niesprawiedliwe relacje w organizacji. Podważenie tej narracji, jej dekonstrukcja,
która jest możliwa właśnie dzięki refleksyjności, może doprowadzić w konsekwencji do emancypacji, czyli zmiany relacji oraz zrównoważenia interesów
w organizacji.
3. Dekonstrukcja narracji
Etapem pośrednim w zmianie narracji z konfliktowej na pokojową jest
dekonstrukcja tej pierwszej. Trzeba wcześniej jednak wspomnieć o pewnej
właściwości narracji, która wyjaśnia, dlaczego tak trudno ją zmienić. „Narracja ma jedną cechę, której nie posiadają inne formy przekazu wiedzy, na
przykład racjonalne wywody uczonych, poparte wykresami i tabelami. Niesie
z sobą ładunek emocjonalny, który nikogo nie pozostawia obojętnym. Spełnia
ona tę funkcję, jaką w bajce Andersena Nowe szaty króla spełniło dziecko,
mówiąc: „Król jest nagi!”. Potem już nikt nie mógł udawać, że tego nie widzi”13. Emocjonalny ładunek jaki niosą z sobą narracje, wynika z kilku przyczyn, po pierwsze, historia oparta jest na jednostkowych przypadkach, nie
jest więc abstrakcyjna, lecz konkretna, po drugie, podobnie jak mit, porządkuje otaczający świat zwłaszcza społeczny, przede wszystkim dzieli na swoich i na obcych, na złych i dobrych, na tych, którzy mogą pomóc, i na tych,
którzy są źródłem zagrożenia, niemal zawsze przedstawiając opisywaną rzeczywistość w sposób naturalistyczny.
Proces dekonstrukcji konfliktowej narracji (conflict-saturated stroy) przedstawić można w dziewięciu punktach14:
1. Identyfikacja efektów, jakie wywołują narracje w relacjach między stronami konfliktu.
L. Cichobłaziński, Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne w rozwiązywaniu konfliktów pracowniczych, Problemy Zarządzania 2011, vol. 9, nr 2(32), s. 68.
14 J. Winslade, G. Monk.: Does the model overarch the narrative stream? [in:] The Blackwell Handbook of Mediation. Bridging Theory, Research, and Practice, M.S. Herman (ed.), Blackwell Publishing,
Malden, MA, 2006, s. 224.
13
n120
2. Zadawanie pytań zmierzających do dekonstrukcji dominującej narracji
przez ujawnianie założeń traktowanych do tej pory jako oczywiste, będących przyczyną konfliktu.
3. Identyfikacja stanowisk, które zostały zakorzenione w dyskursie konfliktowej narracji.
4. Zadawanie pytań uczestnikom w celu oceny narracji i jej możliwej późniejszej zmiany (trajectory).
5. Zachęcenie uczestników do artykulacji ich preferencji odnośnie do przyszłości, która nie jest ograniczana przez konfliktową narrację.
6. Zadawanie pytań odnoszących się do istnienia nietypowych rozwiązań,
które pomogłyby uniknąć w przyszłości powstania konfliktowej narracji.
7. Nasłuchiwanie (listening for) domniemanych przejawów współpracy, zrozumienia, które pojawiają się w środku konfliktu i wykorzystywanie ich
do tworzenia pokojowej narracji.
8. Podkreślanie znaczenia tych nietypowych rozwiązań, które stwarzają możliwość przezwyciężenia konfliktowej historii.
9. Kształtowanie, we współpracy z uczestnikami konfliktu, porozumienia,
które wyraża ducha preferowanej przez nich narracji, kształtującej wzajemne relacje.
Proces ten jest żmudny i skomplikowany, gdyż narracje są jak soczewki,
przez które widzi się otaczający świat. Soczewki te są najczęściej całkowicie
nieuświadamiane, dlatego ich zmiana jest znacznie trudniejsza niż wymiana
obiektywu w mikroskopie. Bardzo trudno jest określić, czy proces dekonstrukcji narracji już się rozpoczął, czy jeszcze potrzebny jest czas na przejście do
następnego etapu, jakim jest budowanie pokojowej narracji (peacebuilding
story). Najczęściej to strony konfliktu lepiej wiedzą od mediatora, kiedy są
gotowe do porozumienia.
4. Mediacje
w perspektywie narracyjnej
– podsumowanie
Praca mediatora, który chce pracować przy użyciu metody narracyjnej,
jest złożonym procesem, w którym jednakże wskazać można pewne fazy
wspólne dla większości mediacji niezależnie od przedmiotu sporu.
I. Wysłuchanie przez mediatora narracji obu stron sporu. W czasie tej fazy
najczęściej strony nie mają ze sobą kontaktu. Mediator prowadzi rozmowy ze
stronami osobno. Narracje te są na ogół prawie całkowicie sprzeczne i trudno w nich znaleźć punkty styczne. Faza ta nie powinna zajmować zbyt wiele
czasu, gdyż strony, przedstawiając swoje historie, mogą się w nich upewnić
n121
n
bardziej, niż to miało miejsce wcześniej. Mediator powinien też unikać wypowiedzi, które utwierdzałyby strony w przekonaniu, że ich narracje są jedynie
prawdziwe. Mediator powinien koncentrować się nie na tym, czyja narracja
jest bliższa prawdy, lecz które elementy narracji mają charakter konfliktogenny.
Najczęściej konflikt ma długą historię i każda strona zdążyła przypisać w swojej narracji odpowiednie role. Najczęściej występującą rolą jest rola „odwiecznego wroga”15.
II. Mediator stara się zadawać pytania, pozwalające na dekonstrukcję konfliktowych narracji, np. Co byście zrobili na ich miejscu? Jaki waszym zdaniem mogą mieć w tym interes. Pozytywną rolę mogą odegrać też pytania
hipotetyczne: „co by było gdyby?”. Pozwalają one bowiem poszerzyć pole widzenia, zmienić perspektywę. Silne emocje towarzyszące zazwyczaj konfliktom pracowniczym nie sprzyjają poszukiwaniom nowych rozwiązań.
III. Mediator stara się identyfikować wszystkie wypowiedzi i zachowania, pozwalające przypuszczać, że strony są gotowe dokonać choć drobnych zmian
w swoich narracjach. Stara się takie wypowiedzi wzmocnić. Często są to wypowiedzi typu: „oni nigdy jeszcze tak nie mówili”. Czasami stronom w zmianie narracji przeszkadza zwykły lęk przed utratą twarzy. Mediator może
spotkać się z pytaniem, „jak ustąpić ze swoich stanowisk, żeby nie wyjść na
miękkiego negocjatora”.
IV. Mediator stara się pomóc w stworzeniu nowej, pokojowej narracji. Jednak zdarza się, że na tym etapie mediator nie jest jednak potrzebny. W niektórych sporach strony po odrzuceniu wcześniejszych narracji same potrafią
znaleźć rozwiązanie. Rzadko się przy tym przyznają, że cokolwiek zmieniły w swojej narracji. Są to ich zdaniem drobne modyfikacje, nienaruszające
w niczym narracji wyjściowej.
n Literatura
1. Brown A.D., Humphreys M., Gurney P.M., Narrative, identity and change: A case
study of Laskarina Holidays, Journal of Organizational Change Management 2005,
vol. 18, no. 4, s. 312–326.
2. Czarniawska-Joerges B., Narrative Approach in Organization Studies, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 1998.
15 Prezydent Francji F. Mitterand powiedział kiedyś, że nic w historii narodów nie zmienia się częściej niż „odwieczni wrogowie”. Oznacza to, że kiedy narracja odpowiada potrzebom chwili, wydaje
się niezniszczalna. Kiedy narracja ulegnie zmianie, wydaje się zamierzchłą przeszłością. Można przypuszczać, że ta prawidłowość jest właściwa wszystkim konfliktom bez względu na ich skalę oraz rodzaj interesów, jakie się za nimi kryją.
n122
3. Cichobłaziński L., Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne w rozwiązywaniu konfliktów pracowniczych, Problemy Zarządzania 2011, vol. 9, nr 2(32),
s. 63–74.
4. Cichobłaziński L., Narracyjne podejście do zarządzania zmianą w relacjach między
związkami zawodowymi a pracodawcą, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2013,
nr 2(91), s. 67–80.
5. Cichobłaziński L., Resolving collective disputes in Poland: A narrative perspective,
[in:] Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration. Strategic
Management and Entrepreneurship, A.P. Muller, L. Becker (eds.), Springer VS,
Wiesbaden 2013.
6. Johston L., Narrative analysis, [in:] Doing Research, Methods of Inquiry for Conflict Analysis, D. Druckman (ed.), Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2005.
7. Krytyczny nurt zarządzania, Ł. Sułkowski, M. Zawadzki (red.), Difin, Warszawa 2014.
8. Propp W., Morfologia bajki, Książka i Wiedza, Warszawa 1976.
9. Szacki J., Historia myśli socjologicznej. Wydanie nowe, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2002.
10. Trzebiński J., Narracyjne konstruowanie rzeczywistości, [w:] Narracja jako sposób
rozumienia świata, J. Trzebiński (red.), Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2002.
11. Winslade J., Monk G., Narrative Mediation. A New Approach to Conflict Resolution, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, 2000.
12. Winslade J., Monk G., Does the model overarch the narrative stream? [in:]
The Blackwell Handbook of Mediation. Bridging Theory, Research, and Practice,
M.S. Herman (ed.), Blackwell Publishing, Malden, MA, 2006.
13. Zawadzki M., Rola i miejsce nurtu krytycznego w zrządzaniu, Culture Management 2012, vol. 5(5). http://issuu.com/culturemanagement/docs/zawadzki_pol.
n Narrative approach
to organizational conflict management based
on collective dispute resolution
Abstract: Presented work is focused on application of narrative approach
to conflict resolution based on collective disputes between
trade unions and employers. Narrative approach is significant
part of broad stream of constructivism which has many
applications in management studies. In empirical part case
studies of mediation in collective disputes are presented.
Te goal of the paper is demonstration of potentiality and limits
of narrative approach in organizational conflicts management.
Keywords: constructivism in management, narrative approach, collective disputes, mediation
n123
Katarzyna Grzesik Wrocław University of Economics
n The systemic approach to leadership
conceptualization and its development
in an organization
Abstract: For years leadership has represented an invariably popular problem
and continuously subject to reinterpretation. The majority
of classical leadership theories put emphasis on individual
leaders or groups made up of a leader and subordinates,
thus ignoring the broader aspect manifested by mutual
interdependencies of organizations and leadership. Within the
framework of modern leadership theories a more extensive
exploration of the complex phenomenon represented by
leadership is possible as a result of taking a systemic approach
to the concept of leadership. The elaboration discusses, among
others, the concepts referring to complex adaptive systems,
i.e. Complex Systems Leadership Theory and Complexity
Leadership Development. The purpose of the presented study
is to discuss the problem of leadership following the systemic
approach (as the system) and to analyze the development
possibilities of leadership conceptualization in an organization
perceived in such way.
Keywords: leadership, leadership development, systemic approach
n Introduction
Leadership is the problem which, despite numerous studies and the
developed theories of leadership, still remains the subject of new explorations
resulting in diverse interpretations, theories and models. Leadership appears in
n125
n
different aspects of social life, including the life of an organization. It is also
worth emphasizing that leadership is defined as one of the crucial (key) elements
of an organization success1, which confirms the need for continuous interest
in this problem in terms of management theory and practice of management.
In the course of time the ideas underlying the essence of leadership were
influenced by changes reflecting numerous transformations, primarily the
social ones. Since the end of the 20th century the society has been subject
to extremely rapid transformations, reflected in the concepts of leadership2.
It resulted in questioning or challenging many of the existing assumptions,
referring to leadership and the appropriate leadership oriented behavior, since
the rapid pace of changes in science, technology and information circulation
results in many traditional and conventional paradigms of leadership being
quite distant from reality3.
In case of the majority of leadership theories the relationship between
broader aspects (interdependencies) of an organization and leadership has
been ignored with the main emphasis being placed on individual leaders or
groups made up of a leader and his/her subordinates4. The systemic approach
to leadership allows for a more extensive analysis, represented by the complex
phenomenon of leadership in an organization.
The purpose of the presented study is to discuss the problem of leadership
following the systemic approach (approached as a system) and to analyze the
development possibilities of leadership conceptualization in an organization
perceived in this way. The study was prepared based on the subject literature
review.
1. The systemic approach
in the theory of organization and management
The systemic approach (systemic thinking) was recognized as the leading
paradigm in science of the second half of the 20th century. Social sciences,
including organization and management sciences, have also adopted the
paradigm in which the wholeness is more than just its parts, therefore
the need for investigating particular elements and analyzing their mutual
1 R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 11; G. Hernez-Broome, R.L. Hughes, Leadership development: Past,
present, and future, Human Resource Planning 2004, vol. 27, s. 25.
2 G.C. Avery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009,
s. 23.
3 M. Williams, Mistrzowskie przywództwo, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009, s. 19.
4 G.C. Avery, Przywództwo…, op. cit., s. 140.
n126
Katarzyna Grzesik The systemic approach to leadership conceptualization…
relationships rather than studying them as separate items. The focus on the
so-called systemic trend in organization and management sciences faded
away in the late 70s of the 20th century. However, in the course of the last
decade of the 20th century a revived interest in systemic approach has been
observed. It resulted from the publication by P.M. Senge5 as well as other
methodological approaches to the mainstream of strategic management6.
One of the most popular definitions describes this system as a collection
of elements involved in mutual relations (interactions) where every single
component is either directly or indirectly connected with another one7.
The systemic approach consists in referring to an organization as a system,
and more specifically as an open system, i.e. a collection of interconnected
elements to form a certain wholeness distinguished in the environment.
The above presented approach results in the following rules applied in the
systemic trend8:
— overall perception of the cognitive process objects, since a system is
always more than just a simple sum of its elements,
— sub-optimization, following which improving subsystems does not have
to result in an improved functioning of the entire system,
— wholeness has a larger impact on the functioning of its elements than
vice versa.
In order to illustrate the characteristics of systemic thinking in more
detail it can be compared to classical, i.e. analytical thinking (see Table 1).
The presented approaches should be referred to as complementary rather
than contradictory ones.
Systemic methodology, in the opinion of J. Rokita, represents a holistic
metalanguage describing systemic interactions and systemic designing.
It allows understanding chaos and complexity, as well as tries to deal with the
dilemma of social systems consisting in the fact that as a whole they become
more independent and their parts result in situations requiring choices to be
made and increasingly interdependent actions to be taken9.
The fifth discipline. The Art and Practice of Learning Organization (1990).
R. Krupski, Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, R. Krupski (red.), PWE, Warszawa 2005, s. 240–241.
7 W. Piotrowski, Organizacja i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia, [w:] Zarządzanie.
Teoria i praktyka, A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2007, s. 693.
8 J. Czupiał, M. Karaś, Rozwój wiedzy o przedsiębiorstwie i zarządzaniu nim, [w:] Podstawy nauki
o przedsiębiorstwie, J. Lichtarski (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 44.
9 J. Rokita, Uwarunkowania metodologiczne we współczesnym zarządzaniu, Nauki o Zarządzaniu
2011, nr 8, s. 12.
5
6
n127
n
Table 1. The comparison of analytical vs. systemic approach
Analytical approach
Systemic approach
1. Distinguishes: concentrates on elements.
1. Connects: concentrates on interactions between elements.
2. Examines the nature of interactions.
2. Analyzes the effects of interactions.
3. The precision of details is fundamental.
3. Based on a general, overall approach.
4. Modifies individual variables.
4. Simultaneously modifies groups of variables.
5. Examines phenomena regardless of their duration – revers- 5. Covers duration and irreversibility.
ible.
6. The results are checked based on an experimental sample 6. The results are checked by comparing a model and reality.
within the theoretical framework.
7. Precise and detailed models are constructed, however, dif- 7. Models are insufficiently precise to serve as knowledge baficult to apply in practice (e.g. econometric models).
sis, but possible to apply in making decisions and actions
(e.g. Club of Rome model).
8. Effective approach in case of linear and weak interactions.
8. Effective approach in case of non-linear and strong interactions.
9. Effective approach in case of problems with well-defined 9. Effective approach in case of poorly structured or mixed
structure (quantitative ones).
problems (quantitative and qualitative ones).
10. Results in disciple focused research and teaching or a mul- 10. Results in multidisciplinary and interdisciplinary research and
tidisciplinary one at the most.
teaching.
11. Leads to actions organized in detail.
11. Results in “focused”, goal-oriented actions.
12. Based on details, the objectives are frequently poorly speci- 12. Based on defined goals; changeable details.
fied.
13. Focused on description, explanation and prediction of phe- 13. Results in identifying rules underlying actions, aimed at
nomena and processes.
changing a particular system or constructing new ones.
Source: W. Piotrowski, Organizacja…, op. cit., s. 696.
2. The conceptual framework of leadership
– from an individual to a system
According to the changes occurring in the interpretation of leadership
essence, the conceptualization of leadership can be approached from the
perspective of an object being subject to its conceptualization. The initial
concepts concentrate on individuals (individual leaders). The subject
literature is abundant in approaches defining leadership as a set of personal
qualities or a collection of behavior types to be identified as characteristic
for a selected group of people. Such compilation of qualities and behaviors
defines the typical behavior of a leader towards his/her followers. A leader
influences the followers, however, no feedback occurs. Other concepts focus
on a group, i.e. on a leader vs. subordinates relationship. These relationships
make up a process which enriches the essence of leadership. It allows e.g.
common learning and also the leader’s and his/her followers’ development.
Further evolution of the concept of leadership takes into account the context
(situation) in which a given group is functioning.
n128
Leadership refers, however, to a higher level – the level of an organization
– therefore it should be analyzed following a systemic approach. As J.J. Sosik
and D.I. Jung indicate, leadership in an organization should be approached
from the perspective of mutual relations and interactions between a leader,
his/her followers, the existing situation and the remaining elements
constituting the entire system. A leader, his/her followers and the situation
in which they find themselves constitute the core components of the entire
leadership system. The remaining elements of the system include colleagues
and also assessment, reward and development methods functioning in an
organization. There are other system components that are not quite as obvious,
like limitations, barriers, opportunities and challenges, which are subject to
change over time. All components of the described system are interdependent
and cannot function separately, especially its three core components10.
The next look at the essence of leadership is associated with the
changes in terms of four aspects, i.e. the objective of leadership, research on
leadership, the source of leader’s power and acquiring leadership skills, which
are presented by P. Aitken and M. Higgs (see Table 2).
The above presented areas of changes, in terms of leadership essence,
indicate how the core aspects of leadership were evolving. These changes
should be perceived as moving towards higher levels of leadership in an
organization (higher levels of leadership maturity/leadership awareness in an
organization). It should also be emphasized that the subsequent concepts of
leadership do not replace (eliminate) the previous ones, but rather become their
extension or alternative. Depending on the context in which an organization
is functioning, as well as its maturity/awareness in the area of leadership,
the concepts of leadership can vary in each organization. First of all, these
concepts can be different depending on the adopted assumptions (see Table 2).
The literature on leadership is rich in interpretations, theories and models.
G.C. Avery attempted to organize the existing concepts in an orderly manner
by dividing them into four groups called classical, transactional, visionary
and organic paradigm11. The identified paradigms represent the method for
integrating numerous theories and research results within one scheme. It is
an attempt to find their mutual relationships and to distinguish the general
concepts of leadership. In his division of leadership concept G.C. Avery takes
into consideration both multi-faceted and holistic approach towards leadership
problems.
10 J. Sosik, D.I. Jung, Full Range Leadership Development. Pathways for People, Profit, and Planet,
Taylor and Francis Group, New York 2010, s. 47–49.
11 G.C. Avery, Przywództwo…, op. cit., s. 38.
n
129
n
Table 2. Changes in the essence of leadership
Change areas
Change characteristics
The objective of leadership
For a long time leadership was identified with delivering results. In the significant part of subject
literature this perspective was mainly focused on delivering financial results. In the 70s of the
20th century a different way in leadership goals’ perception appeared. To an extent, this change
referred to a transition from delivering results to carrying out an effective change in an organization,
which was a response to changes occurring in business environment. In the late 80s of the 20th century
the objective of leadership was associated with the development of organization’s potential and
possibilities. Currently the idea concerning leadership goals is connected with the integration of three
basic, above-mentioned points of view.
Research on leadership
A change in this respect occurred in two areas. The first one refers to moving away from concentrating
on leaders at the top level of an organizational hierarchy towards those on all levels of an organizational
structure. It means that leadership is no longer identified with the occupied position and instead
perceived as a process in which a leader involves his/her followers. The second change consists in
moving away from approaching leadership as an individual phenomenon towards group actions.
The source of power
Since the initial research on leadership till the 70s of the 20th century an assumption dominated that
the power in the hands of a leader results from his/her position occupied in an organizational hierarchy.
Starting from the seventh decade of the current century power was to a lesser extent identified with
the occupied position and more with individual predispositions and skills helpful in influencing others. It
was related to the growing importance of charismatic aspects characteristic for leadership. Currently
the complexity of an organization functioning results in leader’s power being mainly perceived as the
ability to establish relations between a leader and his/her followers.
Acquiring leadership skills
According to the initially dominating belief one had to be born a leader. Such attitude resulted in
concentrating on the identification of qualities identified with an efficient leader. In the 60s of the 20th
century an opposite approach appeared, which assumed that one can become a leader. It means that
certain actions can be taken to develop leadership skills. Currently the prevailing opinion is that leaders
are both “born themselves” and created. Such view suggests that even though leadership skills can
be developed certain predispositions are still needed to become a leader.
Source:author’s compilation based on: P. Aitken, M. Higgs, Developing Change Leaders. The Principles and Practices
of Change Leadership Development, Elsevier, Oxford 2010, s. 5–6.
The paradigm of classical leadership covers the period from ancient times
till the 70s of the 20th century. Power resulting from the position occupied
and used for making orders and controlling remains the basis of the discussed
leadership paradigm. Involvement and submission of group members result
from either respecting or fearing their leader.
Transactional leadership paradigm covers the period from the 70s till
the middle of the next decade of the 20th century. Transactional leadership
consists in influencing group members. A leader considers the opinions and
attitudes of the group members as a result of which contracts are negotiated
and transactions are concluded. A leader can put forward a certain vision
of the future, however, its implementation effectiveness is not related to the
group members supporting it.
The paradigm of visionary leadership covers the period from mid 80s
till 2000. Following visionary (charismatic, transformational) leadership
ideas a leader inspires group members by acting on their emotions in order
n130
to achieve better achievements. The leader’s charisma, common vision and
individual approach to group members remain the source of their dedication
and involvement.
The paradigm of organic leadership covers the period after 2000. Mutual
communication is fundamental for this paradigm. Leadership emerges
in mutual relations between organization members, who interpret their
environment and the changing conditions together. Group members create
the vision, values, processes and share them. A group, as an entity, is most
important in the paradigm of organic leadership. A particular individual does
not have to present leadership powers, even though the particular group
members can adopt leadership roles for particular reasons12.
G.C. Avery emphasizes that none of the above-mentioned paradigm offers
an ideal solution individually in all sorts of circumstances. Classical and
transformational leadership works in stable or slowly changing conditions,
whereas in case of ongoing and rapid changes visionary leadership is
required. Organic leadership, on the other hand, offers one of the possible
reactions to both dynamic and complex environment where knowledge is
of basic importance. The emerging forms of network organizations, organic
organizations or inter-functional working groups require a different concept
of leadership, which considers the growing dispersion of workers and the
complexity of relationships between organization members.
The majority of the already discussed leadership theories provide that
it is the leader initiates and controls in practice his/her interactions with
the environment, especially in case of classical, transactional and visionary
paradigms. However, in case of the analyzed systemic approach leadership
remains the quality of the entire system, resulting from the currently occurring
interactions between the important elements of an organization. Obviously,
both leaders and their subordinates represent important elements of an
organization, but organizations and other social systems develop their own
logic and rules which makes it necessary to extend the analysis beyond an
individual leader or take a closer look at particular systems13.
Certain interdependencies occur between an organization and leadership.
It was confirmed that the nature of an organization, its goals, strategies and
plans play an important role in identifying the appropriate type of leadership,
people who take the role of leaders, as well as types of actions and behaviors
which are recognized and rewarded. What is more, it was also proven that
Ibidem, s. 39–57.
Ibidem, s. 141.
12
13
n131
n
leaders can significantly influence the nature of an organization and its
strategic directions14.
Complexity theory is a movement that contains new tenets about a type
of system, referred to as complex adaptive systems15. Complex adaptive systems
are a basic unit of analysis in complexity science. Such systems comprise
a large number of elements called agents, the functioning of which is regulated
by particular rules. Agents control their behavior by mutual interactions and
adjustment to other agents’ behaviors, which results in developing the system
regarded by them as the standards of behavior. What is more complex adaptive
systems are unique and desirable in their ability to adapt rapidly and creatively
to environmental changes16. Theory based on complex adaptive systems
is Complex Systems Leadership Theory (CSLT)17. This theory defines leadership
as a social process which changes the rules of interactions at all analyzed
levels, i.e. among people, working groups, departments and organizations.
CSLT is also described as the function of the system changing the rules
of interactions between people, groups, or in social networks as a response
to and/or as a result of the expected changing circumstances.
3. The development of leadership
in an organization considering
the systemic approach
Two concepts function in the subject literature discussing the problems of
leadership: leaders development and leadership development. A part of the
subject literature refers to both of the above concepts as identical, whereas
in another part a distinction is made between them. The study by D.V. Day18
is a classic example pointing to the differences between the development of
leaders and the development of leadership. This researcher indicates that
the traditional conceptualization of leadership refers to an individual level
of skills, however, leadership is also a social process which involves every
member of a society (community). In this respect the development of leaders,
P. Aitken, M. Higgs, Developing Change…, op. cit., s. 15–16.
M. Schneider, M. Somers, Organizations as complex adaptive systems: Implication of Complexity
Theory for leadership research, The Leadership Quarterly 2006, no. 17, s. 353.
16 M. Uhl-Bien, R. Marion, B. McKelvey, Complexity Leadership Theory: Shifting leadership from the
industrial age to the knowledge era, The Leadership Quarterly 2007, no. 18, s. 299.
17 Ibidem, s. 304–305; B.B. Lichtenstein, D.A. Plowman, The leadership of emergence: A complex
systems leadership theory of emergence at successive organizational levels, The Leadership Quarterly
2009, no. 20, s. 617–618.
18 D.V. Day, Leadership development: a review in context, The Leadership Quarterly 2001, vol. 11,
no. 4, s. 581–613.
14
15
n132
referring to an individual, and the development of leadership, referring to
a particular community, can be distinguished19.
The studies conducted by the Center for Creative Leadership also distinguish
between the development of leaders and leadership. The development of
leaders is defined as an extension of competencies to an effective execution
of the leader’s role and the implementation of leadership oriented processes.
On the other hand, the development of leadership is defined as a collective
ability to determine the direction of activities, cooperation and involvement20.
In the study of A. Nahavandi there is used similar approach, i.e. leader
development focuses on developing the individual, taking a more holistic
approach to increase self-awareness and provide skills, while leadership is
aimed at developing leadership ability across the organization21.
The comprehensive perspective on the establishment of leadership in an
organization is offered by the development of leadership approached as the
social capital formation in an organization. Social capital is recognized as the
desirable element in an enterprise functioning, as ingrained in social relations,
and means the ability to cooperate within one enterprise and its environment
in order to carry out common goals, which is related to the existence of
leadership in an organization. Human capital represents one of the basic
components of social capital. It means that the development of leadership
should be analyzed in a broader perspective than the development of leaders.
Therefore the development of leaders can be approached as the component
of leadership development. Hence the development of leaders should be
combined with the development of leadership in an enterprise. Due to the fact
that a leader figure represents one of the three basic elements of leadership,
organizations should concentrate their development oriented activities on
their leaders’ development (presenting skills to generate, take advantage
of and maintain the existing social capital), who should also invest their
attributes in developing leadership as the competence of an organization.
Since the early 1990’s leadership development has shift form an event
approach to a system approach22. Differences between event approach and
system approach are presented in Table 3.
Ibidem, s. 583.
The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development, E.V. Velsor, C.D. McCauley, M.N. Ruderman (eds.), Jossey-Bass, San Francisco 2010, s. 2, 405.
21 A. Nahavandi, The Art and Science of Leadership, Pearson Education International, New Jersey
2009, s. 330–331.
22 C.A. Guarrero, Toward a Theory of Leadership Development: A Grounded Theory Assessment
of Existing Leadership Development Programs in Select Global Companies, Dissertation AAT 3155318,
Golden Gate University, 2004, s. 151.
19
20
n133
n
Table 3. A paradigmatic shift in leadership development
From Event Approach
To System Approach
1. Leadership development as an event
1. Leadership development as a process with a number of
developmental components
2. Developmental activity
2. Developmental experiences
3. Conceptual learning
3. Feedback intensive learning
4. Development is generic, employee responsible for figuring out 4. Development embedded in a business context, supporting the
what learning applies to their situation
strategic direction of the firm and challenges of future
5. Teaching development to the “mean”
5. Individual difference in the ability to learn is recognized and
accepted
6. Development independent of the workplace; no internal sup- 6. Development as part of the daily work experiences, with
port systems
supportive internal systems
7. Clearly and narrowly defined developmental objectives
7. Learning to deal with unstable and evolving complexities
8. Employee abdicates responsibility for development in exchange 8. All levels – employees, managers, senior executives, and the
for the agreement the organization will take care of them
organization at large – must be closely involved in all aspects of
development, from planning to implementation to ongoing support
to continuous evaluation of the chosen processes
Source:C.A. Guarrero, Toward a Theory…, op. cit., s. 138.
The new paradigm of leadership development shows that organizations
see leadership development as a process. Additionally, they use multiple
developmental component that accept individual differences, in order to
improve the focus on learning. Development is a part of daily work experiences.
There are supportive internal systems, and organizations no longer allow
employees to abdicate their responsibility for their own development.
Although a complexity perspective of leadership recognizes a role for
human relations or personal influence model, this is only as part of much
broader set of leadership processes associated with managing dynamic
systems and interconnectivity within networks23. The key focus in Complexity
Leadership Development (CLD)24 is seeking to influence the contexts and
processes that give rise to these network dynamics. CLD model presents
two levels of the analysis, i.e. system-level development, and individuallevel development. Each of these levels describes targets for leadership
development that are explained as bringing about the conditions for tension
and autocatalysis within the social system. These in turn give rise to the
possibility of the system’s positive adaptation. At the system level three key
criteria for development are identified: network conditions, shared leadership,
and organizational learning. At the individual level of analysis, CLD moves
23 N. Clarke, Model of complexity leadership development, Human Resource Development International 2013, vol. 16, no. 2, s. 137.
24 Ibidem, s. 138–142.
n134
away from a focus on the structures and processes to the individual behaviors
required of formal and informal leaders within the social system.
n Conclusions
The development of knowledge about leadership shows that it should be
approached holistically in an organization rather than from the perspective
of individuals holding the positions of leaders. Leadership is born when
people work together and maintain mutual relations. It is a dispersed process
involving many ordinary people rather than the result of actions performed
by one exceptional individual. The leader’s actions are not independent
but codependent on the activities carried out by the other members of an
organization and its processes. Thus leadership is combined with a complex
system covering diverse subsystems, such as: personality of its members,
intergroup processes, tasks, processes and practices, settlement systems,
rules, administration structures. If leadership is supposed to be effective these
subsystems have to fit within the framework of the entire system.
The analysis of leadership, from a systemic perspective, puts new challenges
before researchers attempting to explore this complex phenomenon. The
traditional methods applied in social sciences are quite imperfect for studying
the dynamic social systems in the way which maintains their configuration
and takes into account their complexity and uncertainty25.
The establishment of strong leadership in an organization requires taking
appropriate developmental actions focused on turning leadership into one of
the attributes in an organization26. The development of leadership should be
focused not only on individuals but on the broader perspective which has
been presented in this elaboration.
n References
1. Aitken P., Higgs M., Developing Change Leaders. The Principles and Practices of
Change Leadership Development, Elsevier, Oxford 2010.
2. Avery G.C., Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE,
Warszawa 2009.
3. Clarke N., Model of complexity leadership development, Human Resource Development International 2013, vol. 16, no. 2, s. 135–150.
G.C. Avery, Przywództwo…, op. cit., s. 142.
S. McCallum, D. O’Connell, Social capital and leadership development. Building stronger leadership through enhanced relational skills, Leadership & Organization Development Journal 2009, vol. 30,
no. 2, s. 153–157.
25
26
n135
n
4. Czupiał J., Karaś M., Rozwój wiedzy o przedsiębiorstwie i zarządzaniu nim, [w:]
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, J. Lichtarski (red.), Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005.
5. Day D.V., Leadership development: a review in context, The Leadership Quarterly,
2001, vol. 11, no. 4, s. 581–613.
6. Guarrero C.A., Toward a Theory of Leadership Development: A Grounded Theory
Assessment of Existing Leadership Development Programs in Select Global Companies, Dissertation AAT 3155318, Golden Gate University, 2004.
7. Hernez-Broome G., Hughes R.L., Leadership development: Past, present, and future, Human Resource Planning 2004, vol. 27, no. 1, s. 24–32.
8. Krupski R., Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem
w turbulentnym otoczeniu, R. Krupski (red.), PWE, Warszawa 2005.
9. Lichtenstein B.B., Plowman D.A., The leadership of emergence: A complex systems
leadership theory of emergence at successive organizational levels, The Leadership
Quarterly 2009, no. 20, s. 617–630.
10. McCallum S., O’Connell D., Social capital and leadership development. Building
stronger leadership through enhanced relational skills, Leadership & Organization
Development Journal 2009, vol. 30, no. 2, s. 152–166.
11. Mrówka R., Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Oficyna
a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
12. Nahavandi A., The Art and Science of Leadership, Pearson Education International,
New Jersey 2009.
13. Piotrowski W., Organizacja i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia,
[w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Wyd.
Nauk. PWN, Warszawa 2007.
14. Rokita J., Uwarunkowania metodologiczne we współczesnych zarządzaniu, Nauki
o Zarządzaniu 2011, nr 8, s. 12–19.
15. Schneider M., Somers M., Organizations as complex adaptive systems: Implication
of Complexity Theory for leadership research, The Leadership Quarterly 2006, no. 17,
s. 351–365.
16. Sosik J.J., Jung D.I., Full Range Leadership Development. Pathways for People,
Profit, and Planet, Taylor and Francis Group, New York 2010.
17. The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development, [in:]
E.V. Velsor, C.D. McCauley, M.N. Ruderman (eds.), Jossey-Bass, San Francisco
2010.
18. Uhl-Bien M., Marion R., McKelvey B., Complexity Leadership Theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era, The Leadership Quarterly,
2007, no. 18, s. 298–318.
19. Williams M., Mistrzowskie przywództwo, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009.
n136
n Systemowe podejście
do konceptualizacji przywództwa
i jego rozwoju w organizacji
Streszczenie: Przywództwo jest zagadnieniem niezmiennie popularnym od
lat i ciągle na nowo interpretowanym. Większość z klasycznych
teorii przywództwa kładzie nacisk na indywidulnych przywódców lub grupy złożone z przywódcy i podwładnych, ignorując
jednocześnie szerszy aspekt, przejawiający się we współzależnościach organizacji i przywództwa. W ramach współczesnych
teorii przywództwa na szersze zgłębienie złożonego zjawiska
przywództwa w organizacji pozwala systemowe ujęcie przywództwa. W opracowaniu zostały między innymi przedstawione koncepcje bazujące na złożonych systemach adaptacyjnych,
tj. Complex Systems Leadership Theory i Complexity Leadership
Development. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie zagadnienia przywództwa w ujęciu systemowym (jako systemu) oraz analiza możliwości rozwoju tak postrzeganej konceptualizacji przywództwa w organizacji.
Słowa kluczowe: przywództwo, rozwój przywództwa, podejście systemowe
Paweł Nowodziński Politechnika Częstochowska
n Anomia pracownicza.
Kontekst strategiczny
Streszczenie: Wydaje się, że współczesna gospodarka rynkowa implikuje powstanie nowego rodzaju relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikami; relacji opartych na wzajemnej lojalności i zaufaniu. Jednak ze względu na sytuację przejścia z jednego systemu
społecznego do drugiego obowiązujący system norm może
stać się zdezintegrowany i konfliktowy. Pojawia się zjawisko
anomii społecznej. Anomia może dotyczyć jednostki, co przejawiać się może w nierespektowaniu praw i norm współżycia społecznego. W kontekście zarządzania przedsiębiorstwem
można zaobserwować anomię pracowniczą jako zjawisko społeczne polegające na systematycznym występowaniu u pracowników lub częściej w grupach pracowniczych zachowań,
doprowadzających organizację do wymiernych strat finansowych. W rozdziale podjęto próbę charakterystyki tego zjawiska, wskazania jej źródeł, a także zaprezentowano możliwość przeciwdziałania anomii pracowniczej w kontekście
strategicznym.
Słowa kluczowe: anomia pracownicza, strategia przedsiębiorstwa, zarządzanie
przez wartości
n Wprowadzenie
Na przestrzeni ostatnich lat zagadnienia związane z dysfunkcjami w relacji
pracownik–pracodawca przybrały na znaczeniu, zaczynają być obecne w dys
n
139
n
kursie publicznym1. Ze względu na swój interdyscyplinarny charakter zjawisko
anomii organizacyjnej opisywane w niniejszym tekście jest przedmiotem zainteresowań wielu dziedzin nauki. Owe patologie i dysfunkcje mogą być rozpatrywane z perspektywy jednostkowej, ale także w szerszym, społecznym i kulturowym kontekście. Patologiami organizacyjnymi zajmują się psychologowie
i socjologowie, ale także badacze z obszaru nauk o zarządzaniu. Zwiększone
zainteresowanie tym obszarem tematycznym na gruncie wielu nauk znajduje
swoje odzwierciedlenie w wielu publikacjach i badaniach2. Celem niniejszej
pracy jest próba identyfikacji przyczyn nieuczciwych zachowań pracowniczych
w organizacji oraz wpływ tego typu działań na strategię przedsiębiorstwa.
Wpływ na zwiększone ryzyko nieuczciwych zachowań pracowniczych miały także zapewne błędy transformacji ustrojowej, „bezwzględności niewidzialnej
ręki wolnego rynku”. Jak trafnie konstatuje B. Nogalski i J. Śniadecki: „Geneza
owych zagadnień sięga „wolnych” wyborów gospodarczych. (…). Dziś, z perspektywy minionych lat wyraźnie widać, że wcale one dla wszystkich wolnymi
nie były, gdyż szybko zostały podporządkowane bezwzględnym prawom rynku”. Według autora wraz z likwidacją nierentownych zakładów pracy – spuścizny po poprzednim systemie powstały znaczne obszary niedostatku i biedy. Był
to skutek braku zarówno odpowiedzialności w kategoriach pozaekonomicznych
(dotyczącej społecznej odpowiedzialności organizacji), jak i zapewne niewiedza w tym zakresie. Organizacja w sensie społecznym i kulturowym ma również zadania związane z kształtowaniem postaw moralnych i etycznych danej
zbiorowości. Jeżeli moralny kompas zostaje podporządkowanym li tylko kwestiom ekonomicznym, przynosi to efekty, takie jak obserwowane w Polsce – nieetyczne postępowanie w biznesie stało się w Polsce w tamtym okresie regułą3.
Przemiany obserwowane w Polsce w ostatnich kilkunastu latach dotykały także sfery wartości, jednak ten obszar – związany z aksjologią – nie był
odpowiedzialny i nie współtworzył przemiany systemowej. Zmiana systemowa miała słaby związek ze sferą wartości. To właśnie system wartości jedno-
P. Nowodziński, Strategic anomie. Theoretical findings, [in:] Management Trends in Theory and
Practice, S. Hittmar (ed.), Scientific Papers, EDIS – University of Zilina, Zilina 2013, s. 35–38.
2 R. Hodson, Organizational anomie and worker consent, Work and Occupations 1999, no. 26(3),
s. 292–323; P. Johnson, K. Smith, Contextualizing business ethics: Anomie and social life, Human Relations 1999, no. 52(11), s. 1351–1375; M.S. Rosenbaum, R. Kuntze, The relationship between anomie
and unethical retail disposition, Psychology & Marketing 2003, no. 20(12), s. 1067–1093; E.E. Tsahuridu, Anomie and ethics at work, Journal of Business Ethics 2006, no. 69(2), s. 163–174.
3 B. Nogalski, J. Śniadecki, Zachowania etyczne przedsiębiorców w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami – ujęcie kontekstowe, [w:] Wpływ społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami, P. Kulawczuk, A. Poszewiecki (red.), IBnDiPP, EQUAL, Warszawa 2007,
s. 15.
1
n140
Paweł Nowodziński Anomia pracownicza. Kontekst strategiczny
stek i społeczeństwa powinien pozytywnie (i synergicznie) inicjować i wpływać na procesy przemian gospodarczych. W Polsce sytuacja była odwrotna
– skoro konieczna jest przemiana gospodarcza, transformacja ustrojowa, to
w tym sensie wypadałoby wprowadzić nowy, „ulepszony” katalog wartości
wpływający na postawy społeczne4.
1. Anomia. Podłoże teoretyczne
Termin anomia (gr. a- – „bez”, nomos – „prawo”) swoje pochodzenie zawdzięcza naukom socjologicznym. Anomia w znaczeniu nadanym mu przez
E. Durkheima i R.K. Mertona oznacza „sytuację przejścia” społeczeństwa
z jednego systemu społeczno-kulturowego do drugiego, kiedy „stare” wartości i normy tracą (przynajmniej częściowo) znaczenie i przestają obowiązywać, ich miejsca zaś nie zajął jeszcze „nowy” bardziej adekwatny i skrystalizowany system aksjologicznonormatywny. W klasycznym ujęciu anomia
społeczna to sytuacja, w której jednostki przestają odróżniać zachowania dobre i poprawne społecznie od tych złych. To stan osłabienia lub wzajemnej
sprzeczności norm. Anomia oznacza stan niepewności w systemie aksjonormatywnym, spowodowany najczęściej jego transformacją. Społeczeństwo w stanie anomii nie potrafi wytworzyć spójnego systemu norm i wartości, który
stanowiłby dla jednostek klarowne wytyczne działań. Jednostka egzystująca
w tak zdefiniowanym społeczeństwie odczuwa niepewność i zagubienie. Jest
to zjawisko rozdźwięku pomiędzy uznanymi społecznie celami działań (wartościami) a dopuszczanymi formalnie instrumentami ich osiągania (realizacji). To brak wzajemnego dopasowania akceptowanych w danej społeczności
celów działania i faktycznie dostępnych (a przy tym dopuszczalnych) środków ich realizowania przez jednostki. Anomia to stan świadomości jednostki,
polegający na odrzuceniu pewnych przyjętych wartości (zanik lub brak norm
społecznych) oraz zastąpieniu ich przez chaotycznie skonstruowane popędy.
Jednostka będąca w stanie anomii cechuje się wyzbyciem poczucia wspólnoty
z grupą społeczną oraz wykluczeniem obowiązywania jakichkolwiek zobowiązań w stosunku do niej. Głównym uczuciem, przejawiającym się w procesie
myślowym jednostki, jest egoizm, objawiający się skupieniem przede wszystkim na własnej osobie oraz przeświadczeniem o braku odpowiedzialności za
swoje czyny. Anomia związana jest często z chaosem normatywnym, wywołanym szybkimi zmianami prawnymi, pojawieniem się różnorodności opcji
w zakresie towarów konsumpcyjnych, dóbr kulturowych, poglądów politycz 4 W. Wojtasik, Anomia zmiany systemowej a procesy integracji europejskiej w Polsce, De Doctrina
Europea 2008, vol. 5, s. 51–52.
n141
n
nych. Jest to wynik zarówno zaniku pewnych norm, jak i rozprzestrzeniania
się norm konkurencyjnych, wygodniejszych dla danej jednostki. W odniesieniu do sfery działań społecznych natomiast anomia to sytuacja, w której jednostki społeczne nie mają możliwości zrealizowania społecznie narzucanych
celów bądź uzyskania społecznie uznawanych wartości za pomocą społecznie akceptowanych środków, czyli zgodnie z przyjmowanymi w społeczeństwie normami. Jest wynikiem dezintegracji między celami wyznaczonymi
przez strukturę kulturową a środkami (sposobami) osiągnięcia tych celów5.
Anomia to stan grupy społecznej lub jednostki, która konstytuuje i ceni
katalog wartości, lecz ich nie przestrzega. Wynika z tego, że anomia jest stanem dualnym – jednostka zdaje sobie sprawę z pewnych normatywnych założeń związanych ze sferą moralności, lecz jednocześnie dopuszcza funkcjonowanie zbioru innych przekonań, które funkcjonują niejako „obok” i czasem
zależnie od sytuacji fragmentarycznie wyłączają wpływ wyznawanych wartości na swoje zachowanie. W dłuższym okresie tworzy się system usprawiedliwień, który redukuje dysonans godnościowy. W ten sposób kreuje się trwałe
zachowania, które pomagają chronić godność osobistą jednostki. W ten sposób utrwala się stan anomii osobistej, jako właściwości jednostki polegającej
na zdolności do redukowania dysonansów godnościowych w sytuacjach pokusy. Z kolei anomia społeczna pojawia się wtedy, gdy kultura macierzysta
społeczeństwa – obok godnościowo znaczących wartości społecznych – niesie
ze sobą także zbiory usprawiedliwień, które stanowią istotne zagrożenie dla
kierowania przez te wartości postępowaniem ludzi. Tworzą się swego rodzaju
„układy”, „koterie”, „klany” i „kliki” grupy ludzi, którzy cenią wartości moralne, jednak w sytuacjach współpracy grupowej są w stanie kreować pokłady
usprawiedliwień dla zachowań nieetycznych, amoralnych czy wręcz przestępczych. Anomia społeczna polega na utracie zdolności rozumowania moralnego i oceny własnych czynów u człowieka wówczas, gdy dotyczy to zachowań
objętych uzgodnionymi społecznie usprawiedliwieniami. To zjawisko pokazuje siłę grupowego wpływu na zachowania jednostek w społeczeństwie6.
2. Anomia pracownicza
Anomia pracownicza z kolei jest takim zachowaniem pracownika, który
w sytuacji pokusy kreuje usprawiedliwienia i ulega tejże pokusie, realizując
5 P. Nowodziński, Anomia strategiczna – próba konceptualizacji, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet w Szczecinie 2015, nr 39, t. 4, s. 223–234.
6 M. Kosewski, Wartości, godność i władza. Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem, VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2008, s. 46–48.
n142
korzyści wynikające z okoliczności7. Anomia pracownicza to niepisana społecznie umowa, która zezwala na zachowania nieuczciwe wobec pracodawcy
– osoby zatrudnione mają poczucie, że w jakiejś konkretnej sytuacji można
zachować się nierzetelnie, niemoralnie i nieetycznie. W ujęciu holistycznym
anomia pracownicza jest skutkiem procesu psychologicznego i zaistnienia
pewnych okoliczności. Pracownicy zachowują się nieuczciwie wtedy, kiedy są
wielokrotnie wystawiani na sytuację pokusy. Sytuacja pokusy zachodzi w momencie, gdy pracownik znajduje się jednocześnie pod wpływem dążenia do
zachowania godności i zgodności z własnym systemem norm i zasad etycznych oraz pragnienia uzyskania w zaistniałej sytuacji własnych korzyści. Jeżeli nie ma kontroli zewnętrznej, to pozostaje jeszcze kontrola wewnętrzna
(sumienie8). Pracownik – który postrzega siebie jako uczciwego – nie powinien zachowywać się nieuczciwie w stosunku do pracodawcy. Aby dopuścić
się czynu powszechnie uważanego za nieuczciwy, musi mieć wytłumaczenie.
W tym momencie działają pewne konstytutywne mechanizmy psychologiczne. Pierwszy z tych mechanizmów to tzw. racjonalizacje, drugi to tzw. usprawiedliwienia. Pierwszy z nich polega na wewnętrznym tłumaczeniu przez
pracownika nieetycznego i nagannego zachowania wobec swojego systemu
aksjonormatywnego (nic się nikomu nie stanie, inny na moim miejscu też
wykorzystałby taką sytuację). Mechanizm racjonalizacji polega na poszukiwaniu obiektywnych, w poczuciu jednostki, argumentów usprawiedliwiających
podjętą decyzję9. Drugi mechanizm to usprawiedliwienia, które są uzgadniane w grupie, czyli to grupa decyduje o zachowaniach nieuczciwych. „Mechanizm usprawiedliwiania polega na bezkrytycznym, prostym w formie i treści
odwołaniu się do podobnego postępowania innych ludzi”10. Gdy zostanie to
już ustalone w grupie, każdy z członków ma „prawo korzystać” z wypracowanych rozwiązań11.
Podsumowując, anomia pracownicza powstaje na skutek12:
— eksponowania grupy pracowników na powtarzające się sytuacje pokusy,
— uruchomienia w niej tą drogą procesu społecznego uzgadniania usprawiedliwień,
A. Żuber, Moralnie naganne korzyści, Personel i Zarządzanie 2009, nr 6, s. 57–59.
Szerzej w: Z. Chlewiński, Sumienie – psychologiczne mechanizmy jego funkcjonowania, formacji
i deformacji, Roczniki Filozoficzne 1983, t. 31(4), s. 25–54.
9 E. Więcek-Janka, Psychologia gier symulacyjnych, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej 2004, nr 75, s. 313.
10 J. Filek, Wprowadzenie do etyki biznesu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2011, s. 61.
11 M. Maj, Czym jest anomia pracownicza? Anomia pracownicza w Polsce 2012. Skala oszustw
i kradzieży w firmach, Pracodawcy RP, s. 7.
12 M. Kosewski, Wartości, godność i władza…, op. cit., s. 46–48.
7
8
n143
n
— wytworzenia się w grupie pracowniczej podkultury usprawiedliwionych
korzyści, zawierającej gotowe wzorce.
— powstania osobistej anomii u pracowników poprzez przejęcie i utrwalenie się
w ich przekonaniach niektórych lub wszystkich usprawiedliwień zawartych
w podkulturze. Ważną właściwością takiej podkultury jest podzielanie
przez wszystkich przekonań o tym, jakie sposoby „korzystania z nadarzających się okazji” kosztem firmy są dopuszczalne i tym samym „uczciwe”,
a jakie są niewłaściwe. Tworzą się „zasady” korzystania, a dzięki nim każdy wie, ile mu się „uczciwie należy”, i może powiedzieć, że „wszyscy tak
robią”. Im bardziej spójna jest grupa pracownicza, tym proces ten przebiega szybciej – więź grupowa jest jego doskonałym nośnikiem. Powstaje pracownicza podkultura usprawiedliwionych korzyści. Przynależność
do takiej podkultury powoduje, że jej uczestnicy nadal z przekonaniem
podtrzymują wartości i normy rzetelnego i uczciwego postępowania, lecz
w wybranych sytuacjach pokusy w pracy objętych uzgodnionymi usprawiedliwieniami sięgają po moralnie naganne korzyści.
Anomia pracownicza szybko przenosi się ze stosunkowo niezbyt ważnych gatunkowo czynów na coraz wyższe poziomy zachowań nieetycznych.
Najczęstsze nieuczciwe praktyki dotyczą: okradania pracodawcy z produktów, pozorowania pracy, używania mienia pracodawcy do celów prywatnych,
wcześniejszego wychodzenia z pracy, załatwiania prywatnych spraw podczas
godzin pracy, wynoszenia z pracy dobrego sprzętu i spisywanie go na straty
w czasie remanentu, poświadczania nieprawdy w raportach, analizach itp.,
wykorzystywania kart rabatowych stałych klientów celem wynoszenia pieniędzy z kasy pracodawcy, robienia prywatnych zakupów na koszt klientów
pracodawcy.
Ciekawe rozważania na temat anomii w kontekście sytuacji kryzysowych
prezentuje I. Staniec: identyfikuje determinanty zarządzania implikujących zjawiska anomii pracowniczej. Konstatuje, że obniżenie anomii zapobiega występowaniu sytuacji kryzysowych. W tym sensie kontrolowanie poziomu anomii pracowniczej prowadzi z jednej strony do oszczędności, a z drugiej do
budowy przewagi konkurencyjnej, czyli może być remedium na czasy kryzysu13. Podobnie teoretyczna koncepcja korporacyjnej anomii i dewiacji sugeruje, że pojawienie się zachowań bliskich anomii i zachowań dewiacyjnych
często jest zapoczątkowane przez procesy fuzji (lub downsizingu). W okresach
radykalnych zmian działalności przedsiębiorstw występowanie „dewiacyjnych”
13 I. Staniec, Anomia pracownicza a sytuacje kryzysowe w organizacji, Marketing i Rynek 2015, nr 5,
s. 1220–1231.
n144
zachowań prawdopodobnie wzrośnie, objawia się to zarówno w postaci nielegalnych, jak i nieetycznych zachowań14.
Z kolei według cytowanych autorów, anomia pracownicza może skutecznie ograniczać i być istotnym zagrożeniem dla działań związanych ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. Dlatego działania CSR powinny koncentrować
się na tych pracownikach, którzy w nieformalny sposób wywierają wpływ na
wizerunek organizacji. Wizerunek organizacji powinien być tworzony przez
jej pracowników – a ich postawy winny być kształtowane przez kadrę zarządzającą. Istotną rolę odgrywają wartości korporacyjne – stanowiące ważne spoiwo kultury organizacyjnej, nawet jeśli nie są formalnie zdefiniowane.
W organizacji może istnieć kultura organizacyjna, która wspiera funkcjonowanie norm sprzecznych z kanonem działań i wartości CSR – jednak problemem może stać się pojawienie anomii pracowniczej. W omawianym kontekście powoduje ona straty (nie tylko) finansowe. Czynniki determinujące
powstawanie anomii pracowniczej to często niedopasowana do realiów organizacji struktura, niewłaściwy system zarządzania oraz oceny pracowników,
co w efekcie prowadzi do nieuczciwych zachowań – które stają się w miarę
upływu czasu rutynowym działaniem15.
3. Anomia pracownicza
a strategia organizacji
W tej części pracy podjęto próbę poszukiwania odpowiedzi na pytanie,
czy rozpatrywanie anomii organizacyjnej jako swoistej dysfunkcji przedsiębiorstwa w kontekście tworzenia strategii organizacji ma istotnie znaczenie
dla możliwości redukcji wystąpienia anomii pracowniczej?
Wydaje się, że takie założenie jest teoretycznie uprawnione. Posługując
się modelowym podejściem zarządzania przez wartości (ZPW), (ang. Manangement By Values, MBV) – decydenci na poziomie strategii organizacji określają zarządzanie przez wartości jako podstawowe podejście do zarządzania
w danej organizacji. Istotą tego podejścia jest humanizacja wszelkich procesów biznesowych, upraszczanie rzeczywistości oraz informowanie, czy organizacja jest na właściwej drodze. Wartości są traktowane jako wysoce specjalistyczne narzędzia, które wykorzystuje się w organizacji. Decyzja o używaniu
wartości jako narzędzia wymaga odpowiedniego przygotowania managementu
14 P. Mansfield, Anomie and disaster in corporate culture: The impact of mergers and acquisitions on
the ethical climate of market organizations, Marketing Management Journal 2004, no. 14(2), s. 88–99.
15 M. Jacyno, J. Korkosz-Gębska, M. Maj, J. Milewski, D. Trębacz, G. Wójcik, Społecznie odpowiedzialna energetyka, Rynek Energii 2013, nr 6, s. 3–12.
n145
n
wyższego i średniego szczebla oraz pracowników16. Z uwagi na kontekst strategiczny zjawiska warto zadbać o tworzenie odpowiedniego etosu pracowniczego, wprowadzenie misji i wizji, a także kodeksu etyki pracowniczej17 do
praktyki organizacyjnej, w których zapewniony zostanie odpowiedni kanon
wartości. Kluczowe wartości stanowią wyznacznik działań organizacji jako całości oraz poszczególnych jej członków. Wartości stanowią podstawę formułowania strategii działania, a wraz z wizją i misją łączą się w triadę, pełniącą rolę drogowskazu18.
W tej sytuacji zarządzanie przez wartości może być traktowane jako fundament przezwyciężania sytuacji kryzysowych. Głównym założeniem takiej
tezy będzie potrzeba zapewnienia zgodności wartości indywidualnych z organizacyjnymi na szczeblu strategicznym – w trakcie reakcji na niepożądane zmiany19. Z kolei, zasadnicza różnica pomiędzy koncepcją ZPW a etyką
w zarządzaniu wynika z faktu, że wartości kluczowe organizacji mogą mieć
charakter nie tylko etyczny, ale również ekonomiczny czy też prakseologiczny, podczas gdy problematyka etyki dotyczy kwestii wartości i norm wyłącznie etycznych i traktowania ich jako wzorce oceny działań wewnątrz przedsiębiorstwa20.
Trafnie podkreślają A. Herman i D. Konopka i konstatują, że dyskurs związany z zarządzaniem organizacjami nie traci zainteresowania zjawiskiem zarządzania przez wartości. Odwrotnie – stało się ono trwałym trendem, nie
intelektualną modą – zainteresowanie zarządzaniem wartością wśród współczesnych teoretyków i praktyków zarządzania rośnie. Dodatkowo ulega dość
szybkiemu i widocznemu poszerzeniu na inne rodzaje organizacji, wkraczając w obszar instytucji i regulacji okołobiznesowych. – w szczególności związanych z politykami publicznymi. To również skłania nie tylko do określenia
przyszłych kierunków badań w opisywanym obszarze, ale sygnalizuje „możliwości zastosowania tej fundamentalnej dla wszystkich nauk społecznych
D. Ambroziak, M. Maj, Oszustwa i nieuczciwość w organizacjach. Problem anomii pracowniczej
– diagnoza, kontrola i przeciwdziałanie, Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s. 140.
17 Szerzej w: E. Jastrzębska, Kodeks etyczny jako element zarządzania przez wartości, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2014, nr 338, s. 78–87.
18 I. Świątek-Barylska, T. Czapla, Wykorzystanie wartości organizacyjnych w procesie formułowania
strategii organizacji non profit, Przegląd Organizacji 2011, nr 11, s. 22–25.
19 M. Ćwiklicki, Zarządzanie przez wartości w sytuacjach kryzysowych, Marketing i Rynek 2015,
nr 5, s. 289–301.
20 L. Mierzwińska, Zarządzanie przez wartości jako koncepcja łącząca paradygmat ekonomiczny
i etyczny we współczesnej organizacji [w:] Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Kryzys finansów
publicznych – przyczyny, implikacje, perspektywy spójności społeczno-ekonomicznej, Uniwersytet Rzeszowski, Katedra Teorii Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, Zeszyt 34, Rzeszów 2013, s. 343.
16
n146
i humanistycznych kategorii, jaką jest wartość ekonomiczna w kontekście innych wartości”21.
n Podsumowanie
Współczesna gospodarka rynkowa implikuje powstanie nowego rodzaju
relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikami, relacji opartych na wzajemnej lojalności i zaufaniu. Jednak ze względu na sytuację przejścia z jednego
systemu społecznego do drugiego obowiązujący system norm może stać się
zdezintegrowany i konfliktowy. Tak zdefiniowana struktura społeczna może
wywoływać skłonność do anomii osobistej, a w konsekwencji do anomii pracowniczej – co w konsekwencji może prowadzić do zachowań dewiacyjnych
w skali całego przedsiębiorstwa (organizacji). Jeżeli poruszamy się w obrębie zachowań wewnątrzorganizacyjnych, to w tego rodzaju systemach hierarchicznych sterowanych poprzez gospodarkę rynkową kładzie się nacisk na
rywalizację. Jeżeli odczucia i postrzeganie pracowników podtrzymujące ten
konkurencyjny system podzielone są na różnorodny kanon zachowań, a nie
są ograniczone do „propagandy sukcesu”, wybór środków instytucjonalnych
w dużej mierze pozostaje w obrębie kontroli instytucjonalnej. Jednak kiedy
kultura organizacyjna, przyjęty system wartości, a jednocześnie sama strategia organizacji przesuwa środek ciężkości z konkurowania na niemal wyłączne zainteresowanie jego rezultatem, wynikające stąd napięcie może spowodować załamanie struktury regulacyjnej. Brak kontroli instytucjonalnej powoduje
stan, w którym jedynym czynnikiem regulującym zachowania pracowników
jest bilans lęku przed karą i maksymalizacji osobistego zysku. Sukces finansowy staje się głównym celem kulturowym. W tym aspekcie zarządzanie przez
wartości pozwala ustalić konkretne cele i precyzyjne kryteria, którymi będą
posługiwać się pracownicy podejmując decyzje o sposobach działania. Takie
podejście będzie miało istotny wpływ na zmniejszenie możliwości wystąpienia
anomii pracowniczej. Pracownicy winni współpracować ze sobą – jednocząc
się wokół takich wartości, jak zaangażowanie, współpraca, odpowiedzialność.
n Literatura
1. Ambroziak D., Maj M., Oszustwa i nieuczciwość w organizacjach. Problem anomii pracowniczej – diagnoza, kontrola i przeciwdziałanie, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.
21
A. Herman, D. Konopka, Zarządzanie przez wartości drogą do zrównoważonego i społecznie odpowiedzialnego rozwoju, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2013, Finanse, Rynki finansowe, Ubezpieczenia, t. 1/64, s. 33.
n147
n
2. Chlewiński Z., Sumienie – psychologiczne mechanizmy jego funkcjonowania, formacji i deformacji, Roczniki Filozoficzne 1983, t. 31(4).
3. Ćwiklicki M., Zarządzanie przez wartości w sytuacjach kryzysowych, Marketing
i Rynek 2015, nr 5, s. 289–301.
4. Filek J., Wprowadzenie do etyki biznesu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie,
Kraków 2011.
5. Herman A., Konopka D., Zarządzanie przez wartości drogą do zrównoważonego
i społecznie odpowiedzialnego rozwoju, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2013, Finanse, Rynki finansowe, Ubezpieczenia, t. 1/64.
6. Hodson R., Organizational Anomie And Worker Consent, Work and Occupations
1999, no. 26(3).
7. Jacyno M., Korkosz-Gębska J., Maj M., Milewski J., Trębacz D., Wójcik G., Społecznie odpowiedzialna energetyka, Rynek Energii 2013, nr 6.
8. Jastrzębska E., Kodeks etyczny jako element zarządzania przez wartości, Prace Nau
kowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2014, nr 338.
9. Johnson P., Smith K., Contextualizing Business Ethics: Anomie And Social Life, Human Relations 1999, no. 52(11).
10. Kosewski M., Wartości, godność i władza. Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje ujmują się honorem, VIZJA PRESS & IT, Warszawa 2008.
11. Maj M., Czym jest anomia pracownicza? Anomia pracownicza w Polsce 2012.
Skala oszustw i kradzieży w firmach, Pracodawcy RP.
12. Mansfield P., Anomie and disaster in corporate culture: The impact of mergers and
acquisitions on the ethical climate of market organizations, Marketing Management
Journal 2004, no. 14(2).
13. Mierzwińska L., Zarządzanie przez wartości jako koncepcja łącząca paradygmat ekonomiczny i etyczny we współczesnej organizacji, [w:] Nierówności społeczne a wzrost
gospodarczy. Kryzys finansów publicznych – przyczyny, implikacje, perspektywy spójności społeczno-ekonomicznej, Uniwersytet Rzeszowski, Katedra Teorii Ekonomii
i Stosunków Międzynarodowych, Zeszyt 34, Rzeszów 2013.
14. Nogalski B., Śniadecki J., Zachowania etyczne przedsiębiorców w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami – ujęcie kontekstowe, [w:] Wpływ społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki biznesu na zarządzanie przedsiębiorstwami, P. Kulawczuk,
A. Poszewiecki (red.), IBnDiPP, EQUAL, Warszawa 2007.
15. Nowodziński P., Anomia strategiczna – próba konceptualizacji, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego 2015,
nr 39, t. 4.
16. Nowodziński P., Strategic anomie. Theoretical findings, [w:] S. Hittmar (ed.), Management Trends in Theory and Practice, Scientific Papers, EDIS – University of
Zilina, Zilina 2013.
17. Rosenbaum M.S., Kuntze R., The relationship between anomie and unethical retail
disposition, Psychology & Marketing 2003, no. 20(12).
18. Staniec I., Anomia pracownicza a sytuacje kryzysowe w organizacji, Marketing
i Rynek 2015, nr 5, s. 1220–1231.
n148
19. Świątek-Barylska I., Czapla T., Wykorzystanie wartości organizacyjnych w procesie
formułowania strategii organizacji non profit, Przegląd Organizacji 2011, nr 11.
20. Tsahuridu E.E., Anomie and ethics at work, Journal of Business Ethics 2006,
no. 69(2).
21. Więcek-Janka E., Psychologia gier symulacyjnych, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej 2004, nr 75.
22. Wojtasik W., Anomia zmiany systemowej a procesy integracji europejskiej w Polsce,
De Doctrina Europea 2008, vol. 5.
23. Żuber A., Moralnie naganne korzyści, Personel i Zarządzanie 2009, nr 6.
n Anomie employee. Strategical context
Abstract: Modern market economy implies the emergence of a new kind of
relationship between employer and employees. Such relations
should be based on common loyalty and trust. However,
because of the situation of transition from one social system
to another, existing moral system can become disintegrated.
In such a case, there is a possibility of reveal the phenomenon
of social anomie. In the context of business management –
employee anomie can be observed as a behavior providing
the organization to measurable financial losses. The author
attempts to identify sources of anomy and presents the chance
to counteract the anomie employee in a strategic context, also.
Keywords: anomie, anomy, strategy, management by values
Dariusz Turek Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
n Paradoksy „ciemnej strony”
zachowań organizacyjnych. Kiedy i jak
dewiacyjne zachowania wyzwalają
pozytywne konsekwencje organizacyjne?
Streszczenie: Problematyka „konstruktywnych dewiacji”, a więc aktywności
pracowników, polegających na łamaniu głównych zasad i norm
organizacyjnych, które powodują pozytywne konsekwencje zarówno dla samych organizacji, jak i zatrudnionych tam pracowników, stanowi stosunkowo nowy obszar badawczy. Do tej
pory nie wypracowano klarownych definicji, jak też opisu tego,
czym są „dewiacje konstruktywne”. W niniejszym opracowaniu
dokonano przeglądu stanowisk teoretycznych, uwarunkowań,
mechanizmów oraz konsekwencji, jakie mogą wynikać z tego
typu zachowań dla pracowników i organizacji. Przedstawiono
również najważniejsze wyzwania, jakie stają przed badaczami,
chcącymi podejmować tę problematykę.
Słowa kluczowe: konstruktywne dewiacje organizacyjne, zachowania organizacyjne,
warunkowania dewiacji, konsekwencje dewiacji
n Wprowadzenie
Problematyka dewiacyjnych zachowań pracowniczych, a wiec aktywności jednostek, które łamią istotne normy organizacyjne, narażając dobrostan
organizacji i/lub jej uczestników1, jest podejmowana na gruncie nauk o or 1 S.L. Robinson, R.J. Bennett, A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study, Academy of Management Journal 1995, vol. 38, no. 2, s. 556.
n151
n
ganizacji i zarządzaniu od przeszło 35 lat2. Oczywiście na gruncie nauk społecznych (w szczególności socjologii) zagadnienia te eksplorowane były dużo
wcześniej. Już bowiem pod koniec XIX wieku za sprawą Emila Durkheima,
a później w latach 30. XX w opracowaniach Roberta Mertona obszar anomii
norm społecznych i dewiacji był szczegółowo analizowany3. W kolejnych latach zainteresowanie tym obszarem badawczym nie słabło, owocując pojawianiem się wielu różnych teorii (m.in. teorie normatywne, reaktywne czy
związane ze społecznym uczeniem się)4, tłumaczących motywy, dlaczego poszczególne jednostki „zbaczają” (łac. deviatio) z prawidłowych (powszechnie
przyjętych) form zachowań i relacji społecznych.
Przyczyny podejmowania tak rozumianej problematyki zarówno na gruncie socjologii, jak i teorii organizacji i zarządzania wydają się dość oczywiste
– jednostki/pracownicy angażują się bowiem w szereg różnych aktywności,
które naruszają obowiązujące w grupie/organizacji normy i zagrażają interesom społecznym/organizacyjnym. Przykładowo, badacze zachowań organizacyjnych F. Analoui i A. Kakabedse zidentyfikowali 451 różnych przejawów
aktywności pracowników, które łamały nie tylko obowiązujące w organizacji
normy, ale wyzwalały szereg szkodliwych konsekwencji zarówno o charakterze społecznym, jak i ekonomicznym5. Współcześnie – jak podają autorzy6
– koszty tego rodzaju zachowań liczone są w dziesiątki miliardów USD rocznie i przekładają się nie tylko na spadek efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw, ale także na poziom PKB krajów. Nie dziwi zatem fakt, iż badacze,
jak też praktycy zarządzania dążą do zrozumienia motywów podejmowania
tego typu zachowań, a następnie opracowania metod przeciwdziałania im.
W ostatnim dziesięcioleciu autorzy coraz częściej zwracają jednak uwagę
na fakt, że „dewiacje” mogą mieć swoją pozytywną/konstruktywną stronę7.
Y. Vardi, E. Weitz, Misbehavior in Organizations, Lawrence Elbaum Associates, New Jersey 2004,
s. 16.
3 R.F. Meier, Norms and the study of deviance, [in:]: Deviant Behavior: Readings in the Sociology
of Norm Violation, C.D. Bryant (ed.), Routlege, New York 2014, s. 128–129.
4 Ibidem, s. 131–136.
5 F. Analoui, A. Kakabadse, Unconventional practices at work: Insight and analysis through participant observation, Journal of Managerial Psychology 1992, 7, s. 1–31.
6 Przegląd badań na ten temat zob. D. Turek, Kontrproduktywe zachowania pracowników w organizacji. Przejawy, uwarunkowania, ograniczanie, Difin, Warszawa 2012.
7 B.L. Galperin, Can workplace deviance be constructive? [in:] Misbehavior and Dysfunctional Attitudes in Organizations, A. Sagie, S. Stashevsky, M. Koslowsky (eds.), Palgrave Macmillan, Basingstoke,
UK, 2004, s. 154–170; A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, Constructive deviance in organizations: Integrating and moving forward, Journal of Management 2013, vol. 39, no. 5, s. 1221–1276; G.M. Sprei
tzer, S. Sonenshein, Toward the construct definition of positive deviance, American Behavioral Scientist
2004, 47, s. 828–847; S.H. Appelbaum, G.D. Iaconi, A. Matousek, Positive and negative deviant workplace behaviors: Causes, impacts, and solutions, Corporate Governance 2007, vol. 7, no. 5, s. 586–598;
D.E. Warren, Constructive and destructive deviance in organizations, Academy of Management Review
2
n152
Dariusz Turek Paradoksy „ciemnej strony” zachowań organizacyjnych…
Innymi słowy, intencjonalne zachowania pracowników, które polegają na łamaniu głównych organizacyjnych zasad i norm, mogą wyzwalać pozytywne
konsekwencje zarówno dla samych organizacji, jak i zatrudnionych tam pracowników. W przeciwieństwie do klasycznie ujmowanego sposobu definiowania tego zjawiska (tj. jako jedynie negatywnego moralnie i szkodliwego dla
organizacji i pracowników postępowania jednostek), w przypadku „dewiacji
konstruktywnych” uwaga badaczy koncentruje się na pozytywnych intencjach
i skutkach, jakie wynikają z łamania bądź przekraczania formalnie lub nieformalnie ustanowionych zasad organizacyjnych i grupowych. Taka konstruktywna strona dewiacji pracowniczych objawia się zatem szeregiem różnych aktywności, począwszy od informowania w słusznej sprawie (wistle-blowing), przez
zachowania prospołeczne i obywatelskie, podejmowanie inicjatywy, działania
na korzyść klientów, a skończywszy na zachowaniach twórczych i innowacyjnych8. Aktywności takie nie są wpisane w zakres obowiązków zawodowych
i często nie są autoryzowane przez formalny system organizacyjny, a zatem
wykraczają poza przyjęte powszechnie zasady i normy, są one zatem formą
„pozytywnej dewiacji”, od mechanicznego i ściśle określonego sposobu wykonywania obowiązków zawodowych. Z racji, iż zagadnienie „konstruktywnej dewiacji organizacyjnej” jest relatywnie nowym pojęciem na gruncie nauk
o zarządzaniu i do tego często krytykowanym jako oksymoron9, poszczególni
autorzy wciąż toczą spór o definicję i zawartość teoretyczną tego konstruktu10.
Wobec powyższego, celem niniejszego opracowania jest analiza i charakterystyka koncepcji „konstruktywnej dewiacji”, a także wskazanie przyczyn
i konsekwencji, jakie wynikają z zaangażowania się pracowników w tego
typu zachowania.
1. Czy istnieją „dewiacje konstruktywne”
w organizacji?
Według autorów, kryterium, na podstawie którego określa się istotę i zakres dewiacji, stanowi system wartości obowiązujących w danej grupie/organizacji. Pojęcie to obejmuje zatem dwa elementy: naruszalność określonych
wzorów społecznych oraz zagrożenie dla interesów grupowych o mniejszym
2003, vol. 28, no. 4, s. 622–632; K.S. Cameron, Positively deviant organizational performance and the
role of leadership values, Journal of Values Based Leadership 2008, vol. 1, no. 1, s. 67–83.
8 A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, Constructive deviance in organizations…, op. cit., s. 1248.
9 E. Sagarin, Positive deviance: An oxymoron, [in:] Deviant…, op. cit., s. 98–103.
10 B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance: Developing and validating
a measure of constructive deviance, Journal of Applied Social Psychology 2012, vol. 42, no. 12, s. 2988–3025.
n153
n
lub większym nasileniu11. Zdaniem socjologów J. Besta i D.F. Luckenbilla12,
zachowania dewiacyjne mogą mieć swój wymiar personalny, mogą dotyczyć
relacji wymiany z innymi osobami lub godzić w dobro innych. W pierwszym
przypadku dewiacja wyraża się w odłączeniu od grupy/organizacji lub godzeniu we własny dobrostan psychologiczny, np. zażywanie środków psychostymulujących (alkohol, narkotyki) czy akty zdrady własnej firmy. Drugi rodzaj
zachowań dewiacyjnych dotyczy relacji/transakcji z innymi osobami. Objawiają się one zarówno aktami korupcji w zamian za przywileje (awans, pozycja
społeczna czy zarobki), co określa się niematerialną korupcją wewnątrzorganizacyjną13. W trzecim przypadku mamy do czynienia z zachowaniami, które
można określić jako różne formy agresji, a więc napaść, mobbing, kradzieże. Wszystkie ze wskazanych rodzajów dewiacji zagrażają spójności grupowej
i potencjalnie ograniczają jej (tj. grupie/organizacji) efektywność w realizacji zadań/obowiązków/czynności i zagrażają konkurencyjności, są one zatem
przykładem czynów moralnie i społecznie negatywnych.
Warto wskazać, że już w latach 80. XX wieku pojawiła się też próba całościowej konceptualizacji zjawiska dewiacji w relacjach zawodowych, które
R.C. Hollinger i J. Clark określali mianem „dewiacji organizacyjnej”. W ich
rozumieniu wszelkie zachowania można było zgrupować na dwóch wymiarach: dewiacji własności – a więc niszczenia zasobów organizacyjnych i dewiacji produkcji – czyli pogwałcenia norm efektywności pracy14. Klasyfikacja
ta nie uwzględniała jednak trzeciej grupy zachowań opisanych przez J. Besta i D.F. Luckenbilla – a więc zachowań agresywnych. Dopiero w latach 90.
XX wieku badaczki S.L. Robinson i R.J. Bennett, inspirowane wcześniejszymi
opracowaniami A.H. Bussa15 i P.E. Spectora16, włączyły w krąg dewiacji organizacyjnych wymiar „zachowań przemocowych”. W rozumieniu tych autorek
zachowania dewiacyjne tworzą kontinuum na dwóch wymiarach zachowań:
organizacyjne – interpersonalne i drobne wykroczenia – poważne wykroczenia. Innymi słowy, pracownicy mogą w sposób drobny lub poważny szkodzić
swoim firmom albo poprzez niszczenie relacji społecznych (np. plotkowanie,
agresja, molestowanie seksualne itp.), albo poprzez intencjonalne działania
11
12
C.D. Bryant, The genesis of deviant behavior, [in:] Deviant Behavior…, op. cit., s. 15–18.
J. Best, D.F. Luckenbill, The social organization of deviance, [in:] Deviant Behavior: Readings…,
op. cit., s. 40.
13 Zob. D. Turek, Kontrproduktywe zachowania pracowników…, op. cit., s. 79.
14 R.C. Hollinger, J. Clark, Employee deviance: A response to the perceived quality of the work experience, Work and Occupations 1982, 9, s. 97–114.
15 A.H. Buss, Psychology of Aggression, Wiley, New York 1961.
16 P.E. Spector, Relationships of organizational frustration with reported behavioral reactions
of employee, Journal of Applied Psychology 1975, 60, s. 635–637.
n154
ukierunkowane na ograniczenia produktywności firmy (np. sabotaż, marnowanie zasobów, kradzieże, defraudacja itp.).
Jak podaje S.L. Robinson, tak scharakteryzowane zachowania dewiacyjne
można opisać również co najmniej kilkoma innymi pojęciami, które w zasadzie dotyczą tego samego obszaru, ale z odmienną szczegółowością analizują
sposoby funkcjonowania kadry. W literaturze przedmiotu można spotkać zatem takie określenia, jak: zachowania obraźliwe, zastraszanie i molestowanie,
niezgodne zachowania, zachowania omijające, agresja pracownicza, agresja
organizacyjna, zachowania antysocjalne, występki pracownicze, odspołecznienie, zachowania kontrproduktywne czy zachowania odwetowe17. Stosowanie
poszczególnych pojęć wynika po części z odmiennych założeń teoretycznych,
jednak wspólnym ich aspektem jest to, że opisane za ich pomocą zachowania
dotyczą łamania podstawowych zasad organizacyjnych i działania na szkodę
jednostki i/lub grupy.
Pojawia się tu zatem zasadne pytanie o to, czy dewiacje mogą mieć swoją pozytywną i konstruktywną stronę? Innymi słowy, czy łamanie zasad, na
których oparte jest funkcjonowanie grupy i organizacji, może zostać uznane
za konstruktywne i przyczyniać się do realizacji jej strategicznych i długofalowych celów lub wpływać korzystnie na całe społeczeństwo? Sprowadza się
to zatem do dylematu – czy agresja, kradzieże, opuszczanie miejsca pracy, korupcja bądź sabotaż mogą prowadzić do pozytywnych konsekwencji społecznych i organizacyjnych? W niektórych, skrajnych przypadkach pewnie taka
sytuacja następuje. Jest ona jednak wówczas wyjątkiem od wyjątków. Używanie wówczas pojęcia „pozytywna” czy „konstruktywna dewiacja” musi być
nieuchronnie traktowane jako oksymoron. W sensie logicznym pojęcie to godzi w podstawową regułę, mówiącą, iż terminy używane w nauce powinny
być definiowane w sposób wykluczający wewnętrzną sprzeczność. Zdaniem E.
Sagarina18: „pozytywna dewiacja” nie tylko jest logicznie niespójna, ale cofa
nauki społeczne do etapu przedpozytywistycznego.
Jednakże zarówno E. Sagarin19, jak i inni autorzy podkreślają fakt, że
kryterium definicyjne może zostać tu rozszerzone. Punktem odniesienia staje się wówczas nie lokalnie pojęta tożsamość i homogeniczność normatywna
grupy, ale wartości i standardy ogólnospołeczne. D.E. Warren zwraca uwagę
na perspektywę patrzenia na zachowania pracowników czy ogólnie – czynów
ludzkich – nie przez pryzmat lokalnie przyjętych, czy kulturowo relewantnych
17
S.L. Robinson, Dysfunctional workplace behavior, [in:] Organizational Behavior. Micro Approaches,
J. Barling, C.L. Cooper (eds.), Sage, London 2008, s. 142.
18 E. Sagarin, Positive deviance: An oxymoron…, op. cit., s. 101.
19 Ibidem, s. 103.
n155
n
standardów zachowań, ale metanorm (hipernorm), czyli norm fundamentalnych dla funkcjonowania społecznego (ładu moralnego) i jednostkowego (dobrostanu)20. „Pozytywną dewiacją” byłyby zatem te wszystkie czynny
jednostek/pracowników, które choć polegają na łamaniu zasad i norm funkcjonowania w danym środowisku (organizacji), to przyczyniają się do pozytywnych konsekwencji dla innych osób, grup czy też całego społeczeństwa.
Przykładowo, pracownik, informując agendy rządowe lub instytucje regulujące
rynek o niezgodnych z prawem zachowaniach w swojej organizacji, choć łamie kodeks pracowniczy (jest dewiantem organizacyjnym), to przyczynia się
do zachowania ładu rynkowego. Podobnie jak osoba, która informuje konsumentów o szkodliwości produktów dystrybuowanych przez firmę, w której
pracuje, czy o zagrożeniu, jakie przedsiębiorstwo stwarza dla środowiska naturalnego. Kolejną egzemplifikacją tego zjawiska jest sytuacja, w której pracownicy tworzą z własnej inicjatywy nowe rozwiązania organizacyjne, czy
przekraczają standardy pracy, serwując usługi o wyższej jakości. „Pozytywne
zachowania dewiacyjne” są tu zatem przykładem moralnie odpowiedzialnych
i społecznie pożądanych czynów, które tworzą nową wartość dla całego społeczeństwa21. Stąd też fenomen „dewiacji pozytywnych” tak często jest analizowany na gruncie „pozytywnych badań nad organizacjami” (POS – Positive
Organizational Scholarship)22.
Przyjmując jednak literalnie powyższe rozumowanie, można skonstatować, że „konstruktywna dewiacja” pracownicza jest normatywnie pożądanym
stanem zarówno dla organizacji w długim okresie, jak i dla otoczenia społecznego. Pozwala bowiem firmom tworzyć innowacje, przekraczać nieefektywność pracowniczą czy zapewniać lepsze usługi dla klientów. Otoczeniu
społecznemu natomiast zapewnia mechanizmy regulacyjne wobec biznesu.
Wydaje się jednak, iż taki wniosek jest niepełny czy wręcz – błędny. Zachowania jednostek w środowisku zawodowym nigdy nie mają bowiem charakteru jedynie dwubiegunowego (są dobre lub złe). Są raczej wielopłaszczyznowe moralnie i trudno jest je w sposób prosty skategoryzować. Przykładem
tego są nie tylko powszechne intuicje wskazujące, że ludzie mogą w tym samym czasie pomagać jednym, jak i również krzywdzić drugich, ale także
20
D.E. Warren, Constructive and destructive deviance…, op. cit., s. 628.
21 L. Hartman, F. Wilson, D. Arnold, Positive ethical deviance inspired by moral imagination. The entrepreneur as deviant, Zeitschrift fuer Wirtschafts und Unternehmensethik 2005, vol. 6, no. 3, s. 343–358.
22 G.M. Spreitzer, S. Sonenshein, Positive deviance and extraordinary organizing, [in:] Positive Organizational Scholarship, K. Cameron, J. Dutton, R. Quinn, Berrett-Koehler (eds.), San Francisco 2003,
s. 207–224; M. Lavine, Positive deviance. A methaphor and method for learning form the uncommon,
[in:] The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, K.Cameron, G.M. Spreitzer (eds.),
Oxford University Press, Oxford 2012, s. 1014–1026.
n156
wyniki wielu badań empirycznych. Okazuje się bowiem, że „dewiacje konstruktywne” silnie korelują z „dewiacjami destruktywnymi”23, co dowodzi, iż
działania dla „dobra” organizacji bądź/i zatrudnionych tam pracowników nie
wyklucza jednoczesnego szkodzenia firmom i ograniczania w inny sposób szeroko pojmowanej efektywności czy tworzenia niesprzyjającego klimatu dla innych pracowników. Ponadto, jak zauważają P.E. Spector i S. Fox, można znaleźć takie sytuacje, w których pracownicy, chcąc pozytywnie oddziaływać na
organizacje, spotykają się jedynie z nieufnością i brakiem wsparcia ze strony
otoczenia, co wyzwala w nich tendencje do zachowań przeciwnych (tj. szkodzenie firmie). Podobnie jak osoby, które destruktywnie działając (np. ograniczając efektywność pracy) w środowisku zawodowym, postanawiają zmienić swój sposób zachowania (oczywiście pod wpływem różnych czynników)
i zaczynają realizować konstruktywne praktyki24. Innymi słowy mówiąc, „pozytywna dewiacja” nie jest opozycją dla „dewiacji negatywnej”, ale w jakiś
sposób (to wymaga jeszcze analiz) jest ze sobą powiązana.
2. „Dewiacje konstruktywne”
– charakterystyka i wymiary
W literaturze przedmiotu spotyka się trzy sposoby definiowania pozytywnej strony zachowań dewiacyjnych w organizacjach, tj. dewiacje pozytywne, dewiacje konstruktywne i prospołeczne łamanie zasad (tab. 1). Można je
scharakteryzować, posługując się kryterium ogólności-szczegółowości zasięgu
czynów, gdzie najbardziej pojemnym teoretycznie pojęciem są „dewiacje pozytywne”, a najwęższym „prospołeczne łamanie norm”.
Analizując przedstawione definicje, można wskazać, że w przypadku pojęcia „dewiacje pozytywne” poszczególni autorzy posługują się terminami powiązanymi z etyką i moralnością. Są to definicje najbardziej ogólne, w których punktem odniesienia są standardy ogólnospołeczne i ogólnoludzkie.
Zachowania pracowników niekoniecznie muszą polegać tu na łamaniu zasad
i norm organizacyjnych, ale na transgresji ku wartościom i normom wyższym. Innymi słowy, „pozytywnym dewiantem” jest ta osoba, która w swoim
23 B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance…, op. cit., s. 3012;
M. Bodankin, A. Tziner, Constructive deviance, destructive deviance and personality: How do they interrelate? Economic Interferences 2009, vol. 11, no. 26, s. 556; B.L. Galperin, R.J. Burke, Uncovering the relationship between workaholism and workplace destructive and constructive deviance: An exploratory study, International Journal of Human Resource Management 2006, vol. 17, no. 2, s. 339.
24 P.E. Spector, S. Fox, Counterproductive work behavior and organisational citizenship behavior: Are
they opposite forms of active behavior? Applied Psychology: An International Review 2010, vol. 59,
no. 1, s. 21–39.
n157
n
postępowaniu, przekraczając nieformalne „rutyny”, dąży do dobra organizacyjnego, społecznego i moralnego. Takimi „pozytywnymi dewiantami” mogą
być zarówno liderzy zmieniający swoje organizacje/grupy społeczne25, jak na
przykład Nelson Mandela czy Mahatma Ghandi, przedsiębiorcy, kreujący nową
rzeczywistość26 pokroju Steve’a Jobsa, jak i pracownicy wykazujący szczególną dbałość o dobro wspólne, np. środowisko naturalne27.
Tabela 1. Klasyfikacja definicji „pozytywnych” zachowań dewiacyjnych
Dewiacje pozytywne
Spreitzer and Sonenshein (2004, s. 828)
– intencjonalne zachowania pracowników,
które choć odbiegają od norm grupowych,
to usprawniają kondycje moralną jednostek
i społeczności.
Dewiacje konstruktywne
Prospołeczne łamanie zasad
Morrison (2006, s. 6) – intencjonalne zachowania polegające na łamaniu
Galperin (2003, s. 158) – dobrowolne zachowabądź nie wykonywaniu zaleceń wyninia, które łamią kluczowe normy organizacyjne,
kających z formalnych zasad i reguale powodują pozytywne konsekwencje dla pralacji w organizacji, których celem jest
cowników bądź/i organizacji.
jednak budowanie dobrostanu tej organizacji lub interesariuszy.
Hartman, Wilson, Arnold (2005, s. 344) Warren (2003, s. 628) – zachowania, które odHuang, Lu, Wang (2014, s. 128) – in– zachowania, które są zgodne z ogólnymi stają od norm grupy odniesienia, ale są spójne
tencjonalne zachowania polegające na
zasadami moralnymi.
z metanormami (hipernormami).
łamaniu zasad organizacyjnych, któVadera i inni (2013, s. 1223) – zachowania,
rych celem jest nie tylko dobro poMazutis (2014, s. 523) – forma dobrowolktóre odstają od norm grupy odniesienia, ale
szczególnych pracowników, ale także
nych, etycznych i filantropijnych zachowań
wzbogacają owe grupy i są spójne z metanorpomoc samej organizacji.
pracowników w organizacji.
mami (hipernormami).
Źródło:E.W. Morrison, Doing the job well: An investigation of pro-social rule breaking, Journal of Management 2006,
32, s. 6; D.E. Warren, Constructive and destructive deviance in organizations…, op. cit., s. 628; L. Hartman,
F. Wilson, D. Arnold, Positive ethical deviance inspired by moral imagination…, op. cit., s. 344; B.L. Galperin,
Can workplace deviance be constructive? op. cit., s. 158; A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, Constructive deviance in organizations…, op. cit., s. 1223; G.M. Spreitzer,S. Sonenshein, Toward the construct definition of
positive deviance…, op. cit., s. 828; Y. Huang, X. Lu, X. Wang, The effects of transformational leadership on employee’s pro-social rule breaking, Canadian Social Science 2014, vol. 10, no. 1, s. 128; D. Mazutis, Supererogation: Beyond positive deviance and corporate social responsibility, Journal of Business Ethics 2014, 119, s. 523.
W przypadku definicji „dewiacji konstruktywnej” optyka czynów jednostek skoncentrowana jest jednak już na organizacji i nie wykracza w „świat
społeczny”, innych uczestników rynku czy dobro ogólnoludzkie. „Konstruktywnym dewiantem” jest zatem pracownik konkretnej organizacji, który, przekraczając zasady i normy narzucone w opisie stanowiska pracy, czy zawarte
w kontrakcie formalnym z pracodawcą, dąży do poprawy jej funkcjonowa-
S. Bloch, Positive deviants and their power on transformational leadership, Journal of Change
Management 2001, vol. 1, no. 3, s. 273–279.
26 L. Hartman, F. Wilson, D. Arnold, Positive ethical…, op. cit.
27 J.L. Walls, A.J. Hoffman, Exceptional boards: Environmental experience and positive deviance from
institutional norms, Journal of Organizational Behavior 2013, 34, s. 253–271.
25
n158
nia. „Dewiacja konstruktywna” w takim rozumieniu jest zatem bliska z innym
konstruktom teoretycznym obecnym w dyskursie nad zachowaniami organizacyjnymi, a więc: czynów obywatelskich, zachowań prospołecznych, proaktywnych, zachowań wykraczających poza rolę zawodową czy przedsiębiorczości,
twórczości i innowacyjności wewnątrzorganizacyjnej28.
Trzeci wymiar omawianych zachowań dewiacyjnych związany jest z „prospołecznym łamaniem norm”, a więc działaniem, które ma swoje pozytywne konsekwencje dla osób zaangażowanych lub kooperujących z przedsiębiorstwem. Zasięg czynów jest tu najwęższy ze wszystkich omawianych
konstruktów i niekiedy prospołeczne łamanie norm włączane jest w omówiony wcześniej – konstrukt „dewiacji konstruktywnej”29. Celem prospołecznych zachowań jest bowiem pomoc pojedynczym interesariuszom (np.
konsumentom), wykonywanie pracy bardziej efektywnie lub służenie pomocą innym pracownikom30. Włączane są tu takie aktywności, jak: naruszanie
norm, by ułatwić pracę kolegom i koleżankom w trudnych sytuacjach zawodowych, omijanie zasad, aby służyć lepszą jakością usług klientom, czy łamanie standardów, aby szybciej, sprawniej i efektywnej realizować czynności zawodowe31.
Ogniskując dalsze analizy na wymiarze organizacyjnym, a więc na „dewiacjach konstruktywnych”, warto dokonać próby oceny spójności tego konstruktu, a także wskazać jego czynniki składowe (wymiary).
Zdaniem B.L. Galperin, „dewiacje konstruktywne” choć zbliżone są teoretycznie, a także statystycznie (otrzymano umiarkowane pozytywne korelacje
z innymi wskazanymi konstruktami) z takimi pojęciami jak zachowania obywatelskie32, zachowania wykraczające poza rolę zawodową (ang. extra role
behavior)33, informowanie w słusznej sprawie (ang. whistle-blowing)34, czy zachowania innowacyjne35, to stanowią jednak oddzielny konstrukt teoretycz
A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, Constructive deviance in organizations…, op. cit., s. 1225.
Ibidem, s. 1248.
30
J.J. Dahling, S.L. Chau, D.M. Mayer, J.B. Gregory, Breaking rules for the right reasons? An investigation of prosocial rule breaking, Journal of Organizational Behavior 2012, vol. 33, no. 1, s. 30.
31 Ibidem, s. 25.
32 D.W. Organ, P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage, Thousand Oaks, CA 2006.
33 L. Van Dyne, L.L. Cummings, J.M. McLan-Parks, Extra-role bahaviors: In pursuit of construct
and definitional clarity, [in:] Research in Organizational Behavior, L.L. Cummings, B.M. Staw (eds.),
JAI Press, Greenwich, CT, 1995, 17, s. 215–285.
34 Whistle-Blowing in Organization, M.P. Micelli, J. Near, T. Dworkin (eds.), Routledge, Abingdon
2008.
35 A. Wojtczuk-Turek, Zachowania innowacyjne w pracy. Wybrane zagadnienia teoretyczne i praktyczne, Difin, Warszawa, 2012.
28
29
n
159
n
ny, który należy analizować w izolacji36. Wynika to – zdaniem autorki –
przede wszystkim z faktu, iż większość zachowań opisanych powyższymi
terminami albo nie zakłada łamania norm i zasad organizacyjnych – jak
w przypadku zachowań obywatelskich, extra role behavior, czy zachowań innowacyjnych, czy też działania na korzyść firmy – jak w przypadku informowania w słusznej sprawie, gdzie organizacje często „cierpią” czy wręcz bankrutują z tytułu takich działań swoich pracowników. A zatem, jak konkluduje
B.L. Galperin, zachowania te zarówno nie spełniają kryteriów definicyjnych
„dewiacji konstruktywnych”, jak i nie wypełniają całej puli zachowań pracowniczych. Innymi słowy, „dewiacje konstruktywne” choć są jedynie marginalną
formą ludzkich zachowań w środowisku zawodowym, stanowią jednak specyficzną aktywność, która powinna być analizowana w izolacji do czynów obywatelskich czy innowacyjnych.
Mniej ortodoksyjne stanowisko reprezentują natomiast A.K. Vadera i inni.
Zdaniem tych autorów, zarówno wskazane przez B.L. Galperin zachowania,
jak i inne aktywności typu: zachowania prospołeczne, zachowania polityczne
nakierowane na dobro organizacji (ang. issue selling), zachowania niezgodne
z rolą zawodową (ang. counter-role behavior) czy branie odpowiedzialności
(ang. taking charge) można przyporządkować do konstruktu „dewiacji konstruktywnych”. Przede wszystkim dlatego, iż w dużej mierze polegają one na
wykroczeniu, jeśli nie poza sformalizowane zasady organizacyjne i grupowe,
to przynajmniej poza nieformalne. Organizacja jednak nigdy nie działa jedynie
w oparciu o formalnie narzucone reguły, ale konstytuowanie się praktyk czy
sposobów myślenia i zachowania pracowników odbywa się również w oparciu o normy nieformalne. Jeśli zatem pracownicy dokonują transgresji poza
formalne lub nieformalne normy i „rutyny” organizacyjne, a jednocześnie zachowania te są spójne z hipernormami (metanormami) i przynoszą pożytek
organizacjom – w najszerszym tego słowa znaczeniu, to zachowania te można określić mianem „dewiacji konstruktywnych”37. Konstrukt ten – zdaniem
cytowanych autorów – jest zatem definicyjnie pojemny, jeśli chodzi o zachowania pracowników w obrębie organizacji i grupuje w sobie szereg różnych
aktywności pracowniczych, takich jak:
— zachowania obywatelskie;
— zachowania wykraczające poza rolę zawodową;
— zachowania twórcze i innowacyjne;
— branie odpowiedzialności za organizację;
— informowanie w słusznej sprawie;
B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance…, op. cit., s. 2991.
36
37
n160
— zachowania polityczne nakierowane na dobro firmy;
— zachowania prospołeczne;
— prospołeczne łamanie norm;
— zachowania niezgodne z rolą zawodową38.
Włączanie powyższych zachowań do jednej grupy stwarza jednak pewne
problemy teoretyczne i metodologiczne. Po pierwsze dlatego, iż w zasadzie
każde z zachowań organizacyjnych przy spełnieniu warunków brzegowych polegających na łamaniu jakiś norm środowiska zawodowego (które nota bene
w niektórych przypadkach mogą być wzajemnie sprzeczne) może zostać uznane jako przyczynek do potraktowania ich jako „dewiacji”. Tym samym pojęcie
„dewiacji konstruktywnych” traci swoją „ostrość” i precyzję w opisie danego
zjawiska i ogranicza możliwości empirycznego badania. Po drugie, wskazane
zachowania mają już swoją historię i dobrze udokumentowany zestaw predyktorów i mechanizmów tłumaczących je – często wzajemnie wykluczających
się. Wprowadzenie terminu ogólniejszego jest pogwałceniom zarówno „brzytwy Ockhama”, jak i rekomendacji metodologicznej mówiącej, że jeżeli dane
zjawisko można wyjaśnić w oparciu o prostsze mechanizmy, to do momentu braku wystąpienia obserwacji odstających (anomalii) należy je stosować.
Wynika z tego zatem wniosek, iż zawartość teoretyczna konstruktu „dewiacji
konstruktywnej” musi zostać jeszcze lepiej opracowana i ustalona.
Aby jednak radzić sobie z tymi problemami teoretycznymi i metodologicznymi, a także prowadzić badania terenowe, poszczególni autorzy starają
się dokonywać dystynkcji pomiędzy zachowaniami polegającymi na łamaniu
zasad organizacyjnych i działaniu dla dobra firm (tzw. organizacyjne dewiacje konstruktywne) oraz zachowań polegających na łamaniu norm grupowych
i działaniu na korzyść grupy pracowniczej i organizacji (tzw. interpersonalne dewiacje konstruktywne)39. Do pierwszego czynnika zalicza się takie aktywności, jak np. łamanie procedur, aby pomóc w rozwiązaniu problemów
klientów czy wykraczanie poza zasady pracy, aby lepiej i sprawniej wykonywać swoje obowiązki zawodowe. Do drugiego czynnika włącza się zachowania polegające na raportowaniu nieetycznych zachowań współpracowników,
aby następowały zmiany w organizacji czy omijanie poleceń służbowych celem sprawniejszego wykonywania zadań40.
Ibidem, s. 1225.
Y.W. Chung, H.K. Moon, The moderating effects of collectivistic orientation on psychological ownership and constructive deviant behavior, International Journal of Business and Management 2011,
vol. 6, no. 12, s. 65–77; M. Bodankin, A. Tziner, Constructive deviance, destructive deviance and personality…, op. cit.; B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance…, op. cit.
40 B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance…, op. cit., s. 2997.
38
39
n161
n
Podział na wymiar interpersonalny i organizacyjny jest analogiczny do
tego, który obowiązuje czy to w „negatywnych zachowaniach dewiacyjnych”
i kontrproduktywnych41, czy zachowaniach obywatelskich42. Uzasadnienie rozróżnienia na te dwa wymiary znajduje uzasadnienie zarówno teoretyczne (np.
cytowana już konceptualizacja R.C. Hollingera i J. Clarka), jak i empiryczne43. Można zatem powiedzieć, że „dewiacje konstruktywne” są dwuczynnikowym konstruktem opisującym to, w jaki sposób pracownicy łamiąc normy
i zasady firmowe i społeczne, przyczyniają się do zwiększenia efektywności
organizacji (w szerokim tego słowa ujęciu).
3. Motywy i skutki angażowania się pracowników
w „dewiacje konstruktywne”
Podstawowymi pytaniami, jakie pojawiają się w analizie „dewiacji konstruktywnych” (podobnie jak wszystkich zachowań organizacyjnych), są przyczyny takiego postępowania poszczególnych jednostek, a także skutki, jakie
wynikają z nich dla organizacji i środowiska zawodowego. Na pytania te można formułować ogólne odpowiedzi, poszukując analogi ipomiędzy dewiacjami a innymi zachowaniami ludzi w organizacji i wskazywać, iż ważny tu jest
tu wymiar makro (otoczenie społeczno-kulturowe), mezo (kultura organizacji, procedury, style przywództwa, normy grupowe itp.), jak i mikro (dyspozycje i postawy jednostki)44. Można odnieść omawiane zjawisko do ogólnego
konstruktu „dewiacji” i dokonać wnioskowania w oparciu o dane uzyskane
w analizach „negatywnych zachowań organizacyjnych”45. Kolejnym możliwym
podejściem jest potraktowanie „dewiacji konstruktywnych” jako specyficznych
i samodzielnych zachowań pracowniczych i poszukiwanie wyjaśnień jedynie
w oparciu o badania tego fenomenu46. Uszczegółowieniem takiego ujęcia jest
eksplanacja tego zjawiska, polegająca na tłumaczeniu motywów angażowania
się pracowników w poszczególne aktywności wysycające konstrukt „dewiacji pozytywnych”, np. zachowania obywatelskie, innowacyjne, czy informowanie w słusznej sprawie itp. Pojawia się tu jednak pewne niebezpieczeń
S.L. Robinson, R.J. Bennett, A typology of deviant workplace behaviors…, op. cit.
H. Moon, L. Van Dyne, K. Wrobel, The circumplex model and the future of OCB research, [in:]
Handbook of Organizational Citizenship Behavior: A Review of a God Solider Activity in Organizations,
D.L. Turnipseed (ed.), Nova Science Publishers, New York, 2005, s. 1–22.
43 Przegląd badań na ten temat zob. D. Turek, Kontrproduktywne zachowania pracowników…, op. cit.
44 S.P. Robbins, T.A. Judge, Zachowania organizacyjne, PWE, Warszawa 2011.
45 S.H. Appelbaum, G.D. Iaconi, A. Matousek, Positive and negative deviant workplace behaviors…,
op. cit.
46 A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, Constructive deviance in organizations…, op. cit.
41
42
n162
stwo związane z faktem, iż aktywności te mogą być i zapewne są w wielu
organizacjach zgodne z normami i zasadami. Tylko w niektórych przypadkach innowacyjność czy zachowania wykraczające poza rolę zawodową spełniają kryteria definicyjne „dewiacji”. Dzieje się to w sytuacjach, gdy pracownicy z własnej inicjatywy i w sposób intencjonalny naruszają zasady opisane
w stanowisku pracy lub polecenia służbowe, aby sprawniej wykonywać obowiązki zawodowe lub działać na korzyść interesariuszy. Wynika z tego wniosek, że jeżeli analizy przyczyn i skutków „dewiacji konstruktywnych” mają
być prowadzone, to nie na poziomie poszczególnych aktywności, ale całego
konstruktu.
Przyjmując tę perspektywę, warto na wstępnie zauważyć, iż krótka historia omawianego zjawiska pozwala w zasadzie na podanie jedynie wstępnych wyników badań dotyczących determinant i skutków pozytywnej dewiacji i opisania hipotetycznych mechanizmów, prowadzących do pojawiania się
tego typu aktywności (rys. 1).
Rys. 1.Model uwarunkowań i skutków „dewiacji konstruktywnych”
Dotychczasowe badania wskazują, że jednym z predyktorów „dewiacji konstruktywnych” są dyspozycje podmiotu (cechy osobowości), przekonania i specyficzne postawy. Przykładowo, M. Bodankin i A. Tziner wykazali, że osoby
łamiące zasady dla dobra organizacji charakteryzują się relatywnie większym
poziomem ekstrawersji i otwartości na doświadczenie, a także niższym pozio
n163
n
mem ugodowości i neurotyzmu47. Na podstawie badań B.L. Galperin można
również wnioskować, iż osoby takie posiadają także wyższy poziom machiawelizmu, większe poczucie samoskuteczności48 i generalnie większą proaktywność49. Ponadto, charakteryzują się bardziej idealistycznymi przekonaniami i są
lepiej dopasowani do organizacji50 niż osoby niepodejmujące takiej aktywności.
W większym stopniu utożsamiają się z organizacją51 i posiadają generalnie bardziej pozytywne postawy wobec pracy, takie jak satysfakcja z pracy czy zaangażowanie52. Co więcej, skrajne poświecenie dla organizacji w postaci pracoholizmu istotnie zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia tego typu zachowań53.
Z badań tych wyłania się obraz osoby skłonnej do podejmowania działań łamiących zasady i normy organizacyjne. Jest ona pewna siebie, zdecydowana i aktywna, ma poczucie, że zasady można w uzasadnionych sytuacjach
przekraczać, aby lepiej wykonywać swoją pracę. Przy tym, silnie identyfikuje
się z firmą, w której pracuje i chce działać dla jej dobra.
Drugą grupą czynników zwiększających prawdopodobieństwo aktów „konstruktywnej dewiacji” są elementy charakteryzujące grupę pracowniczą. Silne
normy grupowe, homogenizujące jednostki i przejawiane wsparcie wewnątrzgrupowe sprawiają, iż poszczególne osoby mają większą skłonność do łamania
zewnętrzach (formalnie narzuconych) norm, aby chronić swoich współtowarzyszy54. W sposób kompleksowy problematykę tę opisał P. Zimbardo, wskazując, iż utożsamienie z grupą odniesienia wyzwala silne mechanizmy identyfikacyjne, nakazujące chronić osoby należące do tej samej grupy55.
Trzecim wymiarem zmiennych są czynniki organizacyjne. Okazuje się tu,
iż zarówno bliskie relacje wymiany pomiędzy liderem a pracownikiem (LMX
– leader-member exchange)56, jak i sam styl przywództwa transformacyjnego
M. Bodankin, A. Tziner, Constructive deviance, destructive deviance and personality…, op. cit.,
s. 557.
48 B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance…, op. cit.
50 B. Yıldız, L. Alpkan, H. Ateº, B. Sezen, Determinants of constructive deviance: The mediator role
of psychological ownership, International Business Research 2015, vol. 8, no. 4, s. 115.
51 Y.W. Chung, H.K. Moon, The moderating effects of collectivistic orientation…, op. cit., s. 77.
53 B.L. Galperin, R.J. Burke, Uncovering the relationship between workaholism and workplace destructive and constructive deviance…, op. cit., s. 339.
54 E.W. Morrison, S.L. Wheeler-Smith, D. Kamdar, Speaking up in groups: A cross-level study of
group voice climate and voice, Journal of Applied Psychology 2011, 96, s. 183–191.
55 P. Zmimbardo, Efekt lucyfera, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa, 2008.
56 A. Tziner, E.C. Fein, G. Sharoni, P. Bar-Hen, T. Nord, Constructive deviance, leader-member exchange, and confidence in appraisal: How do they interrelate, if at all? Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones 2010, vol. 26, no. 2, s. 98.
47
n164
może wyzwalać w jednostkach gotowość do łamania zasad firmowych celem osiągania większej efektywności pracy57. Ponadto, im więcej pracownicy mają autonomii, tym ta tendencja wzrasta58. D.W. Osgood wraz z zespołem zauważyli również, że opracowana w organizacji struktura zadań może
być na tyle nieklarowna dla pracowników bądź ograniczająca ich działania,
że powoduje gotowość do łamania zasad59. Wyniki te wpisują się w szerszy
kontekst badań – dotyczących kultury i klimatu organizacyjnego. Jak konkludują bowiem A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, kultura organizacyjna wraz
z procedurami, praktykami czy normami może stać się czynnikiem wyzwalającym „konstruktywne dewiacje” pracownicze, aby pojawiały się niezbędne
zmiany prowadzące do rozwoju organizacji60.
Z powyższych analiz wynika wniosek, że zjawisko „dewiacji konstruktywnych” jest nieuchronnie powiązane zarówno z czynnikami psychologicznymi, kontekstem społeczno-grupowym, jak i z miejscem, w którym jednostki
te pracują. I choć organizacje dążą, aby pracownicy przestrzegali zasad, a liderzy i menedżerowie stają na ich straży, to właśnie te elementy środowiska
pracy są często przyczynami, iż zasady te są łamane. Korzystne dla organizacji tych jest jednak to, że przekroczenie tych norm ma w tym przypadku
swoje pozytywne konsekwencje.
Skupiając uwagę na dwóch kolejnych elementach zaprezentowanych na
rysunku 1, warto zastanowić się na wstępie, jakie są mechanizmy (zmienne
pośredniczące) pozwalające wyjaśnić fenomen „dewiacji konstruktywnej”. Jest
to fundamentalne zagadnienie podnoszone w zasadzie przez większość autorów próbujących eksplorować tę problematykę61. Odpowiedź na nie pozwoli
bowiem w przyszłości lepiej zrozumieć samo zjawisko i umożliwi przewidywanie ludzkiej aktywności. Na dzień dzisiejszy można dokonać jedynie hipotetycznego zestawienia różnych teorii tłumaczących postępowanie niezgodne
z zasadami formalnymi, lecz korzystne dla grupy odniesienia.
Pierwszy z tych mechanizmów bazuje na teorii wymiany społecznej62.
Przywołując tę koncepcję, sformułowaną początkowo przez G.M. Homasa,
a rozwiniętą przez P. Blau, przyjmuje się, że relacje zawodowe oparte są na
wymianie. Im więcej zatem pracownicy otrzymują „nagród” w postaci zaso
Y. Huang, X. Lu, X. Wang, The effects of transformational leadership…, op. cit., s. 132.
Ibidem.
59
D.W. Osgood, J.K. Wilson, P.M. O’Malley, J.G. Bachman, L.D. Johnston, Routine activities and
individual deviant behavior, American Sociological Review 1996, vol. 61, no. 4, s. 635–655.
61 G.M. Spreitzer, S. Sonenshein, Toward the construct definition of positive deviance…, op. cit.;
A.K. Vadera, M.G. Pratt, P. Mishra, Constructive deviance in organizations…, op. cit.
62 Zob. P. Blau, Exchange and Power in Social Life, Wiley, New York 1964.
57
58
n165
n
bów, wsparcia, pomocy od współpracowników czy przełożonych, tym większą gotowość tych jednostek do odwzajemnienia się. Normy wzajemności są
zatem jednym z możliwych sposobów tłumaczenia „dewiacji pozytywnych”63.
Drugi mechanizm oparty jest na teorii tożsamości grupowej. Badacze nawiązując do teorii społecznej identyfikacji H. Tajfela i J.C. Turnera, która tłumaczy, jak własna przynależność grupowa wpływa na ocenę siebie, swojej
grupy i grup obcych – w szczególności faworyzowanie własnej grupy i dyskryminowanie grup obcych, poszukują w niej wyjaśnienia zjawiska łamania
norm64. Pracownicy utożsamiający się z grupą odniesienia będą gotowi do
przekraczania zasad organizacyjnych, aby potrzeby innych jednostek były zaspokojone.
Trzeci z mechanizmów oparty jest na czynnikach motywacji wewnętrznej. Przyjmuje się tu, że potrzeba eksplorowania i przekraczania granic jest
naturalną potrzebą ludzką, która nie tylko sprzyja twórczości, ale jest elementem konstytuującym sprawne wykonywanie czynności zawodowych. Łamanie zasad i norm, aby sprawniej wykonywać obowiązki zawodowe, jest
zatem autonomiczną i intencjonalną decyzją pracownika65.
Kolejnym czynnikiem pośredniczącym pomiędzy przyczynami a skutkami
zachowań może być upełnomocnienie (ang. empowerment). Zgodnie z intui
cjami G.M. Spreitzera, S. Sonensheina, motywem wyzwalającym gotowość
do łamania norm dla dobra organizacji jest specyficzna sytuacja pracownika,
który, dysponując dużą autonomią pracy, zyskuje jeszcze możliwość partycypowania decyzyjnego i uzyskuje swobodę w planowaniu i realizowaniu swoich obowiązków zawodowych66. Tym samym takie praktyki ZZL mogą stawać
się czynnikiem wyzwalającym „dewiacje konstruktywne”.
Ostatnim z poddanych analizie mechanizmów wyzwalających zachowania
pracowników są czynniki emocjonalne. Nawiązując do modelu AET (Affective Events Theory), opracowanego przez N.M. Ashkanasy i C.S. Daus67, można skonstatować, że bezpośrednią przyczyną postaw i działania pracowników
jest pozytywna lub negatywna reakcja emocjonalna, powstała jako efekt oceny
funkcjonowania organizacji (środowiska pracy, wymagań zawodowych) i codziennych zdarzeń (poczucia wsparcia w sytuacjach trudnych czy codziennych
H. Tajfel, J.C. Turner, The social identity theory of intergroup behaviour, [in:] Psychology of Intergroup Relations, S. Worchel, W.G. Austin (eds.), Nelson-Hall, Chicago 1986, s. 7–24.
66 G.M. Spreitzer, S. Sonenshein, Toward the construct definition of positive deviance…, op. cit.
67 N.M. Ashkanasy, C.S. Daus, Emotion in the workplace: The challenge for managers, Academy
of Management Executive 2002, vol. 16, no. 1, s. 76–86.
63
64
n166
problemów). Zgodnie z teoriami atrybucji, emocje stanowią pomost między oceną zjawiska a zachowaniem, ponieważ są determinowane przez myśli, a wyzwalają reakcje behawioralne68. Jeśli zatem pracownik dostrzega, że
nie jest w stanie sprawnie wykonywać swoich obowiązków zawodowych ze
względu na – jego zdaniem – „bezsensowne zasady”, to aktywizują się negatywne emocje, które zostaną skanalizowane w zachowaniu dewiacyjnym
o charakterze negatywnym albo pozytywnym. Za taką optyką opowiadają się
m.in. P. Acharya, i R.Taylor, którzy, poszukując motywów dla przejawianych
przez pracowników „dewiacji twórczych”, koncentrują się właśnie na mechanizmie aktywizacji afektywnej69.
Ostatnim analizowanym na rysunku 1 elementem były konsekwencje „dewiacji konstruktywnych”. Jedynie implicite przyjmuje się tu, że postępowanie
pracowników polegające na łamaniu zasad ma swoje pozytywne konsekwencje dla organizacji lub/i interesariuszy. K. Cameron w swych analizach wskazuje, że omawiany rodzaj zachowań może oddziaływać zarówno pozytywnie
na pracowników (np. zwiększając ich witalność i zaangażowanie w pracę),
jak i oddziaływać pozytywnie na organizację (np. zwiększając jakość usług,
efektywność ekonomiczną czy produktywność jednostek)70. Jednakże brak jest
tu konkretnych wyników badań, które by to potwierdzały. Jedne z nielicznych
dowodów empirycznych wskazują, że łamanie celem sprawnego wykonywania obowiązków zawodowych negatywnie koreluje z wydajnością zadaniową
(ang. task performance)71. Wskazywałoby to zatem, iż służenie pomocą współpracownikom czy klientom nie przekłada się w sposób bezpośredni na wyniki pracy. Związki takie mogą mieć jednak charakter pośredni. Wiele badań
nad zachowaniami obywatelskimi (ang. Organizational Citizenship Behavior
– OCB) – a więc składową „dewiacji konstruktywnych” – wskazuje, iż łączą
się one jednak z efektywnością organizacji. Zachowania takie podnoszą bowiem nie tylko jakość wykonywanej pracy, zwiększają efektywność finansową firmy, a także podnoszą wskaźniki zadowolenia klientów72. Można więc
powiedzieć, że istnieją tu uzasadnione przesłanki do wnioskowania o pozytywnych efektach „pozytywnej dewiacji organizacyjnej”. Dla kontrastu, war
B. Weiner, Emocje moralne, sprawiedliwość i motywacje społeczne, Smak Słowa, Sopot 2012, s. 68.
P. Acharya, R. Taylor, Innovative deviance: An investigation of the relationships between social control, creativity and innovation in organizations, Academy of Business Research Journal 2012, 1, s. 52.
70 K.S. Cameron, Positively deviant organizational performance…, op. cit., s. 71.
71 J.J. Dahling, S.L. Chau, D.M. Mayer, J.B. Gregory, Breaking rules for the right reasons?…, op. cit.,
s. 32.
72 N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, B.D. Blume, Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A metaanalysis, Journal of Applied Psychology 2009,
94, s. 122–141.
68
69
n167
n
to jednak przytoczyć badania wskazujące na ciemną stronę OCB i kosztów,
jakie wynikają z zachowań tych dla organizacji i zatrudnionych tam pracowników73. Nie wszystko jest tu zatem takie klarowne i oczywiste.
Ogólnie można podzielić efekty „dewiacji konstruktywnych” na te, które
mogą być kwantyfikowane, np. efektywność pracy, wydajność, produktywność,
jakość usług, zadowolenie klientów czy innowacyjność, a także te, które nie
da się kwantyfikować, np. ład moralny czy poczucie dobrostanu pracowników.
n Podsumowanie
– wyzwania dla badaczy
„dewiacji konstruktywnych”
Problematyka pozytywnej strony dewiacji w środowisku zawodowym stanowi stosunkowo nowy obszar badawczy. Pomimo iż rozwijana jest ona na
m.in. gruncie POS, to wciąż brakuje zarówno dobrych podstaw teoretycznych
opisujących i tłumaczących ten konstrukt, jak i dojrzałej metodologii badawczej. Pojedyncze opracowania, jak też fragmentaryczne badania empiryczne ukazują jednak, iż jest to intrygujące i potencjalnie istotne zagadnienie
zarówno dla praktyków, jak i teoretyków biznesu. Wskazuje się tu bowiem,
że łamanie zasad i norm organizacyjnych nie w każdej sytuacji jest sytuacją
naganną i potencjalnie zagrażającą działalności biznesowej czy publicznej.
Może być wręcz przeciwnie – łamanie niektórych norm i standardów prowadzi pracowników do większej wydajności pracy lub dobrostanu psychologicznego, a samą firmę czy instytucję do większej sprawności działania i jakości
świadczonych usług lub też zmiany, która jest niezbędna dla tej sprawności
i jakości. Ponadto, omijanie zasad i poleceń służbowych może mieć i często
ma pozytywne konsekwencje dla społecznie odpowiedzialnej działalności firmy i służy zapewnieniu ładu moralnego na rynku.
Dalsze badania nad „dewiacjami konstruktywnymi” powinny skoncentrować się na kilku ważnych – poruszonych w niniejszym opracowaniu – zagadnieniach.
Po pierwsze, wyjaśnienia wymaga to, czy „dewiacje pozytywne” są oddzielnym konstruktem od „dewiacji negatywnych”, czy też stanowią jedynie przejaw ogólnego zjawiska dewiacji. Jeśli jednak stanowią one oddzielny
wymiar zachowania, to co powinno być kluczowym czynnikiem wyróżniającym je? Czy mają to być konsekwencje zachowań – a więc jakiś mierzalny
i możliwy do oceny stan czy też intencje czynów poszczególnych podmio 73 M.C. Bolino, A.C. Klotz, W.H. Turnley, J. Harvey, Exploring the dark side of organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior 2013, 34, s. 542–559.
n168
tów? Pytanie to nabiera zatem zabarwienia filozoficznego dotyczącego kryterium oceny ludzkiego postępowania (konsekwencje zachowania vs. intencje).
Przyjęcie jednak każdego z tych kryteriów nieuchronnie prowadzi do aporii.
Jeśli bowiem przyjmiemy pierwsze z nich (rezultaty czynów), to pomijamy
motywy postępowania poszczególnych jednostek, ich chęć czynienia dobra,
czy mówiąc językiem ekonomicznym – podnoszenia efektywności pracy. Jeśli jednak koncentrujemy się na intencjach, to gubimy efekty ludzkiego działania, a więc to co w ocenie pracy jest czynnikiem najważniejszym. Wydaje
się, że „dobra definicja” powinna integrować te dwa wymiary i wskazywać
na intencjonalność zachowań (świadome łamanie norm i zasad organizacyjnych), a także ukazywać konsekwencje dla środowiska zawodowego (jakość
świadczonych usług, efektywność pracy, innowacyjność, itp.).
Jeśli nawet dylemat definicyjny zostanie rozstrzygnięty, to pozostaje wciąż
problem z tym, jakie zasady i normy mają być łamane i jak często, aby uznano ich za „dewiantów”. A także to, w jaki sposób przyczyniają się dla dobra
organizacji, aby można było za „osoby konstruktywne”. Jak wskazuje bowiem
M. Lavine, zachowania pracowników mogą być zgodne z zasadami organizacji, ale mogą łamać normy grupowe i odwrotnie. Zatem „dewiantem pozytywnym” można mówić albo w zestawieniu do grupy odniesienia (współpracowników), albo samej organizacji74.
Po drugie, jak wskazano wcześniej, wyjaśnienia wymaga to, czy „dewiacje konstruktywne” traktowane mają być jako jeden czynnik (ogólny poziom
dewiacji), dwa czynniki (dewiacje organizacyjne i interpersonalne) czy jako
konstrukt wieloczynnikowy (poszczególne rodzaje zachowań, np. zachowania
prospołeczne, obywatelskie, informowanie w słusznej sprawie itp.). Konieczne tu jest przeprowadzenie zarówno analiz teoretycznych, jak i ilościowych
i jakościowych badań pogłębiających zrozumienie tego zjawiska.
Po trzecie, aby lepiej zrozumieć uwarunkowania angażowania się pracowników w „dewiacje konstruktywne”, potrzebne są szeroko zakrojone badania empiryczne. Wciąż nie wiadomo, w jaki sposób takie zmienne społeczno-demograficzne, jak: płeć, wiek, doświadczenie zawodowe czy stanowisko,
wiąże się z tendencjami do tego typu zachowań. Brakuje również wiedzy
o tym, jakie wartości osobiste, kompetencje czy elementy wyposażenia moralnego (np. poziom rozwoju moralnego, wrażeniowość moralna itp.) wiążą
się z tego rodzaju czynami.
Ponadto, głębszego wyjaśnienia wymaga związek postaw (takich jak: satysfakcja, zaangażowanie itp.), a także sposób percepcji organizacji (np. sprawiedliwość organizacyjna, poczucie wsparcia, poczucie dopasowania itp.)
M. Lavine, Positive deviance…, op. cit., s. 1024.
74
n
169
n
z tego rodzaju zachowaniami. Jest to szczególne istotne, gdyż, jak wskazano w niniejszym opracowaniu, zmienne te korelują pozytywnie z „pozytywną dewiacją”, a zarazem, jak wiadomo z literatury przedmiotu – korelują one
ujemnie z „dewiacją negatywną”75. W obliczu pozytywnych związków dewiacji pozytywnej i negatywnej pojawia się tu zatem problem z interpretowaniem relacji tych zmiennych.
Ważne jest również bliższe wyjaśnienie uwarunkowań grupowych i organizacyjnych oraz wskazanie, które elementy kultury, procedur czy relacji wewnątrzgrupowej mogą motywować jednostki do łamania norm celem lepszego wykonywania swojej pracy.
Po czwarte, choć wskazano możliwe mechanizmy, które odpowiadają za
przejawienie przez pracowników „dewiacji pozytywnych”, to wciąż otwartą
kwestią jest to, czy mechanizmy te trafnie przewidują gotowość do angażowania się w te zachowania. Warto również zastanowić się, czy mechanizmy
te są i w jaki sposób są wobec siebie komplementarne. Z dotychczasowej
wiedzy na temat „dewiacji negatywnych” czy zachowań kontrproduktywnych
wiadomo, że problematyka ta jest złożona i w różnych sytuacjach odmienne
czynniki decydują o wystąpieniu danego zachowania76.
G.M. Spreitzer i S. Sonenshein zadali również ciekawe i do tej pory nierozstrzygnięte pytanie – czy „dewiacje konstruktywne” są „zaraźliwie”?77. Innymi słowy, czy przejawianie przez niektórych pracowników zachowań łamiących normy zawodowe może stać się czynnikiem katalizującym podobne
zachowania u pozostałych jednostek. Warto w przyszłych badaniach dokonać
empirycznej weryfikacji tego zagadnienia.
Po piąte, kluczowym elementem samego zjawiska dewiacji są konsekwencje organizacyjne, społeczne czy jednostkowe. Zagadnienie to jest – jak wskazano wcześniej – szczególnie istotne w całej problematyce. Warto zastanowić
się tu nad tym, jakie przyjąć kryteria oceny konsekwencji „dewiacji konstruktywnych” i jak prowadzić pomiar powstałych wskaźników.
Po szóste, nie mniej istotnym zagadnieniem, niż kwestie teoretyczne, są
kwestie metodologiczne. Do tej pory wypracowano w zasadzie tylko jedno
narzędzie do pomiaru „dewiacji konstruktywnych”78. Dla rozwoju teorii potrzebne są jednak także inne sposoby badania tego samego obszaru. Warto
również dokonać eksploracji jakościowej tej problematyki, aby zrozumieć mo-
Zob. D. Turek, Kontrproduktywne zachowania pracowników…, op. cit.
Ibidem.
77
G.M. Spreitzer, S. Sonenshein, Toward the construct definition of positive deviance…, op. cit.,
s. 845.
78 B.L. Galperin, Exploring the nomological network of workplace deviance…, op. cit.
75
76
n170
tyw, przesłanki i podejmowane inicjatywy przez jednostki chcące zmieniać
swoje środowisko zawodowe. Centralnym pytaniem metodologicznym wciąż
jest to, jak badać dewiacje? – czy robić to przy użyciu technik ilościowych,
a jeśli tak, to z jakich źródeł ma pochodzić materiał empiryczny – od pracowników, przełożonych, współpracowników? Czy też wykorzystywać triangulację
metodologiczną? – jak to zaleca się najczęściej w badaniu nowych zjawisk79.
n Literatura
1. Acharya P., Taylor R., Innovative deviance: An investigation of the relationships between social control, creativity and innovation in organizations, Academy of Business Research Journal 2012, 1.
2. Analoui F., Kakabadse A., Unconventional practices at work: Insight and analysis through participant observation, Journal of Managerial Psychology 1992, 7,
s. 1–31.
3. Appelbaum S.H., Iaconi G.D., Matousek A., Positive and negative deviant workplace
behaviors: Causes, impacts, and solutions, Corporate Governance 2007, vol. 7, no. 5,
s. 586–598.
4. Ashkanasy N.M., Daus C.S., Emotion in the workplace: The challenge for managers, Academy of Management Executive 2002, vol. 16, no. 1, s. 76–86.
5. Best J., Luckenbill D.F., The social organization of deviance, [in:] Deviant Behavior: Readings in the Sociology of Norm Violation, C.D. Bryant (ed.), Routlege,
New York 2014.
6. Blau P., Exchange and Power in Social Life, Wiley, New York 1964.
7. Bloch S., Positive deviants and their power on transformational leadership, Journal of Change Management 2001, vol. 1, no. 3, s. 273–279.
8. Bodankin M., Tziner A., Constructive deviance, destructive deviance and personality:
How do they interrelate? Economic Interferences 2009, vol. 11, no. 26, s. 549–564.
9. Bolino M.C., Klotz A.C., Turnley W.H., Harvey J., Exploring the dark side of organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior 2013, 34,
s. 542–559.
10. Bryant C.D., The genesis of deviant behavior, [in:]: Deviant Behavior: Readings in
the Sociology of Norm Violation, C.D. Bryant (ed.), Routlege, New York 2014.
11. Buss A.H., Psychology of Aggression. Wiley, New York, 1961.
12. Chung Y.W., Moon H.K., The moderating effects of collectivistic orientation on psychological ownership and constructive deviant behavior, International Journal of
Business and Management 2011, vol. 6, no. 12, s. 65–77.
13. Cameron K.S., Positively deviant organizational performance and the role of leadership values, Journal of Values Based Leadership 2008, vol. 1, no. 1, s. 67–83.
14. Creswell J.W., Projektowanie badań naukowych, Wyd. UJ, Kraków 2013.
J.W. Creswell, Projektowanie badań naukowych, Wyd. UJ, Kraków 2013.
79
n171
n
15. Dahling J.J., Chau S.L., Mayer D.M., Gregory J.B., Breaking rules for the right reasons? An investigation of prosocial rule breaking, Journal of Organizational Behavior 2012, vol. 33, no. 1, s. 21–42.
16. Galperin B.L., Can workplace deviance be constructive? [in:] Misbehavior and Dysfunctional Attitudes in Organizations, A. Sagie, S. Stashevsky, M. Koslowsky (eds.),
Palgrave Macmillan, Basingstoke, UK, 2004.
17. Galperin B.L., Burke R.J., Uncovering the relationship between workaholism and
workplace destructive and constructive deviance: An exploratory study, International Journal of Human Resource Management 2006, vol. 17, no. 2, s. 331–347.
18. Galperin B.L., Exploring the nomological network of workplace deviance: Developing and validating a measure of constructive deviance, Journal of Applied Social
Psychology 2012, vol. 42, no. 12, s. 2988–3025.
19. Hartman L., Wilson F., Arnold D., Positive ethical deviance inspired by moral imagination. The entrepreneur as deviant, Zeitschrift fuer Wirtschafts und Unternehmensethik 2005, vol. 6, no. 3, s. 343–358.
20. Hollinger R.C., Clark J., Employee deviance: A response to the perceived quality of
the work experience, Work and Occupations 1982, 9, s. 97–114.
21. Huang Y., Lu X., Wang X., The effects of transformational leadership on employee’s
pro-social rule breaking, Canadian Social Science 2014, vol. 10, no. 1, s. 128–134.
22. Lavine M., Positive deviance. A methaphor and method for learning form the
uncommon, [in:] The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship,
K. Cameron, G.M. Spreitzer (eds.), Oxford University Press, Oxford 2012, s. 1014–
–1026.
23. Mazutis D., Supererogation: Beyond positive deviance and corporate social responsibility, Journal of Business Ethics 2014, 119, s. 517–528.
24. Meier R.F., Norms and the study of deviance, [in]: Deviant Behavior: Readings in
25. Moon H., Van Dyne L., Wrobel K., The circumplex model and the future of OCB
research, [in:] Handbook of Organizational Citizenship Behavior: A Review of a God
Solider Activity In Organizations, D.L. Turnipseed (ed.), Nova Science Publishers,
New York 2005.
26. Morrison E.W., Doing the job well: An investigation of pro-social rule breaking,
Journal of Management 2006, vol. 32, no. 1. s. 5–28.
27. Morrison E.W., Wheeler-Smith S.L., Kamdar D., Speaking up in groups: A cross-level study of group voice climate and voice, Journal of Applied Psychology 2011, 96,
s. 183–191.
28. Organ D.W., Podsakoff P.M., MacKenzie S.B., Organizational Citizenship Behavior:
Its Nature, Antecedents, and Consequences, Sage, Thousand Oaks, CA, 2006.
29. Osgood D.W., Wilson J.K., O’Malley P.M., Bachman J.G., Johnston L.D., Routine activities and individual deviant behavior, American Sociological Review 1996,
vol. 61, no. 4, s. 635–655.
30. Podsakoff N.P., Whiting S.W., Podsakoff P.M., Blume B.D., Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A metaanalysis, Journal of Applied Psychology 2009, 94, s. 122–141.
n172
31. Robbins S.P., Judge T.A., Zachowania organizacyjne, PWE, Warszawa 2011.
32. Robinson S.L., Bennett R.J., A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study, Academy of Management Journal 1995, vol. 38, no. 2,
s. 555–572.
33. Robinson S.L., Dysfunctional workplace behavior, [in:] Organizational Behavior.
Micro Approaches, J. Barling, C.L. Cooper (eds.), Sage, London 2008.
34. Sagarin E., Positive deviance: An oxymoron, [in:]: Deviant Behavior: Readings in
35. Spector P.E., Relationships of organizational frustration with reported behavioral
reactions of employee, Journal of Applied Psychology 1975, 60, s. 635–637.
36. Spector P.E., Fox S., Counterproductive work behavior and organisational citizenship
behavior: Are they opposite forms of active behavior? Applied Psychology: An International Review 2010, vol. 59, no. 1, s. 21–39.
37. Spreitzer G.M., Sonenshein S., Positive deviance and extraordinary organizing,
[in:] Positive Organizational Scholarship, K. Cameron, J. Dutton, R. Quinn
(eds.), Berrett-Koehler, San Francisco 2003.
38. Spreitzer G.M., Sonenshein S., Toward the construct definition of positive deviance, American Behavioral Scientist 2004, 47, s. 828–847.
39. Tajfel H., Turner J.C., The social identity theory of intergroup behaviour, [in:]
Psychology of Intergroup Relations, S. Worchel, W.G. Austin (eds.) Nelson-Hall,
Chicago 1986.
40. Turek D., Kontrproduktywe zachowania pracowników w organizacji. Przejawy, uwarunkowania, ograniczanie, Difin, Warszawa 2012.
41. Tziner A., Fein E.C., Sharoni G., Bar-Hen P., Nord T., Constructive deviance, leadermember exchange, and confidence in appraisal: How do they interrelate, if at all?
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones 2010, vol. 26, no. 2,
s. 95–100.
42. Vadera A.K., Pratt M.G., Mishra P., Constructive deviance in organizations: Integrating and moving forward, Journal of Management 2013, vol. 39, no. 5, s. 1221–
–1276.
43. Van Dyne L., Cummings L.L., McLan-Parks J.M., Extra-role bahaviors: In pursuit of construct and definitional clarity, [in:] Research in Organizational Behavior,
L.L. Cummings, B.M. Staw (eds.), JAI Press, Greenwich, CT, 17, 1995.
44. Vardi Y., Weitz E., Misbehavior in Organizations, Lawrence Elbaum Associates,
New Jersey 2004.
45. Walls J.L., Hoffman A.J., Exceptional boards: Environmental experience and positive
deviance from institutional norms, Journal of Organizational Behavior 2013, 34,
s. 253–271.
46. Warren D.E., Constructive and destructive deviance in organizations, Academy of
Management Review 2003, vol. 28, no. 4, s. 622–632.
47. Weiner B., Emocje moralne, sprawiedliwość i motywacje społeczne, Smak Słowa,
Sopot 2012.
48. Whistle-Blowing in Organization, M.P. Micelli, J. Near, T. Dworkin (eds.), Routledge, Abingdon 2008.
n173
n
49. Wojtczuk-Turek A., Zachowania innowacyjne w pracy. Wybrane zagadnienia teoretyczne i praktyczne, Difin, Warszawa 2012.
50. Yıldız B., Alpkan L., Ateº H., Sezen B., Determinants of constructive deviance:
The mediator role of psychological ownership, International Business Research
2015, vol. 8, no. 4, s. 107–121.
51. Zmimbardo P., Efekt lucyfera, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2008.
n Paradoxes of the „dark side”
of organizational behavior.
When and how deviant behavior
triggers positive organizational consequences?
Abstract: The issue of „constructive deviance” defined as intentional
behaviors, which break significant organizational norms and
rules to improve and contribute to well being of organization,
its members or both, is a relatively new topic in management
research. There is neither clear definition nor description
of what the „deviations constructive” is. The presents study
reviews the theoretical dilemmas, conditions of constructive
deviance, mechanisms and consequences of this type
of behavior for employees and organizations. It also presents
major challenges faced by researchers willing to take this issue.
Keywords: constructive deviance, organizational behavior, determinants
of constructive deviance, outcomes of constructive deviance
Paweł Zawora Uniwersytet Rzeszowski
n Doskonalenie cech przywódczych
kadry zarządzającej
metodą horse assisted education
Streszczenie: W rozdziale przedstawiono założenia – stosowanej od prawie
20 lat – metody szkolenia menedżerów z udziałem koni. Omówiono genezę metody, cechy zwierząt, dzięki którym można prowadzić szkolenie. Zasygnalizowano problemy związane z procesem zarządzenia oraz podjęto próbę oceny wpływu
pracy z końmi na wybrane cechy przywódcy. W zakończeniu
zwrócono uwagę na potrzebę wprowadzenia wiedzy z zakresu
behawioryzmu do udoskonalenia i oceny efektywności prowadzonych szkoleń.
Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, zastosowanie behawioryzmu, szkolenie
przy pomocy koni
n Wprowadzenie
Sprawność działania organizacji w dużej mierze zależy od jakości pracy
kadry zarządzającej. Od początków istnienia ludzkości obserwujemy rozwój
w tej dziedzinie, a powstanie nauk socjologicznych i psychologicznych pomaga te zjawiska opisywać i wyjaśniać. Zdobycze nauki z powodzeniem wprowadza się w wiele dziedzin naszego codziennego życia, takich jak: handel,
szkolenia, zarządzanie. Niektóre ze stosowanych metod są w pełni przez nas
akceptowane, inne kojarzą się nam negatywnie, noszą znamiona manipulacji
(np. oddziaływanie poprzez reklamę na dzieci, szkolenie terrorystów).
Zdajemy sobie sprawę, że rozwój społeczno-gospodarczy wymaga podporządkowania, zdolności, umiejętności, czasu dla realizacji celu. W związ
n175
n
ku z tym powstają pytania, jak sprawnie zarządzać, doceniając poświęcenie,
szanując godność i uczucia podwładnych, jak kierować się zasadą, że proces
zarządzania to też poświęcenie i służenie swoimi umiejętnościami i zdolnościami innym.
Wspomniany wcześniej rozwój naukowy oferuje nam rozwiązania w postaci poradników, programów szkoleniowych, pojawiają się jednak trudności
w przeprowadzeniu zajęć praktycznych – trudności natury moralnej oraz zapewnienia warunku realności wykonywanych zadań.
Celem opracowania jest przedstawienie metody pracy ze zwierzętami
(końmi) w doskonaleniu cech przywódczych. Powstała ona w końcu lat dziewięćdziesiątych XX wieku i staje się coraz popularniejsza w Stanach Zjednoczonych, Europie Zachodniej, a także w Polsce.
Powstały organizacje oraz stowarzyszenia łączące instruktorów i trenerów prowadzących szkolenia tą metodą – m.in. EAHAE1 łączącą trenerów
z 35 krajów. Pomimo docenionych w praktyce zalet tego typu szkoleń brak
jest naukowego podejścia do konstrukcji szkolenia, oceny efektywności
oraz opracowania podstaw zastosowania metody pracy z końmi w innych
działaniach terapeutycznych.
1. Podstawy i geneza szkoleń
z udziałem koni
Jak pokazuje kilkunastoletnie doświadczenie, szkolenia najlepiej przeprowadza się w grupach kilkuosobowych, dysponując przynajmniej dwoma końmi, bardzo pomocne są również kamery rejestrujące zachowanie uczestników.
Wykonywane czynności podczas szkolenia mają różny stopień trudności. Jednakże już na etapie oceny stopnia trudności pojawiają się duże rozbieżności.
W przypadku osoby mającej nawet niewielkie doświadczenie z końmi wykonanie zadania nawiązania kontaktu i podejścia do konia nie stanowi większego problemu, natomiast dla wielu osób stanowi to bardzo duże wyzwanie.
Kolejne zadania polegają na budowaniu wzajemnego zaufania (ze szczególnym naciskiem na zaufanie zwierzęciu). Podnoszenie stopni trudności polega na wprowadzaniu elementów trudnych do wykonania przez konie, wymagających dużej koncentracji, cierpliwości, zaufania. Zdaniem autora dobrze
zaplanowane szkolenie powinno składać się z zadań, którym uczestnicy są
w stanie podołać. Oczywiście porażki się zdarzają, ale często powtarzające
powodują spadek wiary w swoje możliwości (co szczególnie dotyczy koni).
The European Association for Horse Assisted Education.
1
n176
Paweł Zawora Doskonalenie cech przywódczych kadry zarządzającej…
Do powstania i rozwoju tej metody szkoleniowej przyczyniły się obserwacje żyjących na wolności mustangów, szczególnie intensywnie przeprowadzane w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Skłoniły one trenerów do
zmiany stosowanych dotychczas metod w oswajaniu, treningu i użytkowaniu
koni. Stosując bardzo proste środki, doświadczony trener jest w stanie w ciągu kilkunastu do kilkudziesięciu minut podporządkować sobie zwierzę. Po
dwóch lub trzech sesjach treningowych, bez stosowania drastycznych środków, koń jest osiodłany i odbywają się na nim pierwsze jazdy.
Przeciwstawny temu stosowany przez kowbojów sposób polegał na krępowaniu schwytanych w stepie koni powrozami i przywiązywaniu do drewnianych pali. Po pewnym czasie podejmowano próby kiełznania, siodłania
i ujeżdżania koni. Jeżeli okazywały się one nieskuteczne, zwierzę krępowano
jeszcze bardziej, ograniczając dostęp do wody i pożywienia. Osobniki słabsze
poddawały się po kilkugodzinnej lub kilkudniowej walce. W przypadku zwierząt niezależnych i upartych trwało to nieraz bardzo długo, kończąc się niejednokrotnie kalectwem lub śmiercią zwierzęcia albo ujeżdżającego.
Te dwa sposoby postępowania z końmi można przetransponować na metody postępowania z ludźmi. Prekursorem i popularyzatorem stosowania tej
metody był Monty Roberts, trener koni, stosujący naturalne i bardzo łagodne metody szkolenia koni, który z czasem doszedł do wniosku, że szkolić należy przede wszystkim ludzi. Jak bowiem się okazuje, w wielu dziedzinach
działalności człowieka, tak na poziomie relacji indywidualnych, jak również
zbiorowych, konie mogą być pomocne w korygowaniu ludzkich zachowań2.
Pracując zarówno ze zwierzętami, jak i z ludźmi możemy okazać się przyjaciółmi, zaoferować innym swoją opiekę, pomoc i współpracę, być otwartymi
na sugestie lub doprowadzić do zniewolenia psychicznego, ekonomicznego
i niestety, zdarzającego się w XXI wieku, niewolnictwa fizycznego.
2. Zagrożenia w systemach zarządzania
Ciągły stres towarzyszący pracy menedżerów bardzo często usprawiedliwia
metody przez nich stosowane. Głównym miernikiem sukcesu jest osiąganie jak
najlepszych wyników ekonomicznych. Prowadzone badania społeczne wiodą do
zatrważających wniosków wskazujących, że 5–15% społeczeństwa wykazuje cechy psychopatyczne, z czego niecały 1% to psychopaci kliniczni (kryminalni)3.
M. Roberts, Czego uczą nas konie, Media rodzinna, Poznań 2002, s. 62.
J.M. LeBreton, J.F. Binning, A.J. Adorno, Subclinical psychopaths, [in:] Comprehensive Handbook
of Personality and Psychopathology, Vol. 1, Personality and Everyday Functioning, J.C. Thomas, D. Segal (eds.), John Wiley and Sons, Inc, New York 2006.
2
3
n177
n
Analizy4 pokazują, że osoby posiadające cechy psychopatyczne są w stanie
odnosić sukcesy na polu zawodowym, szczególnie w takich profesjach, jak
prawnik, polityk, biznesmen czy żołnierz. Niestety, wiele z wymieniowych profesji bardzo ceni sobie występujące u psychopatów cechy, takie jak: inteligencję, urok osobisty, odporność na stres, bezwzględność w realizacji zamierzeń.
Oczywiście definiowanie psychopatii zakłada koincydencję tych pozytywnych
cech z wystąpieniem dysfunkcji społecznych, takich jak brak empatii, cierpliwości, otwartości na pomysły i potrzeby innych, narcyzm, brak dbałości
o długotrwałe konsekwencje. Niestety, jak pokazują przykłady z przeszłości
nawet tak nieodległej jak ubiegły wiek, na wszystkich kontynentach w wysokorozwiniętych krajach występowały (niekiedy nadal istnieją) zbrodnicze
rządy „mężów stanu”, uwsteczniające rozwój cywilizacji. Mając na uwadze
tragiczne zdarzenia wynikające z ostatnich wojen czy reżimów, można stwierdzić, że postępowanie ludzi względem siebie może być nacechowane bestialstwem, na jakie nie zdobyłyby się żadne zwierzęta.
Na znacznie mniejszą, ale wciąż zauważalną i niepokojącą skalę zjawisko psychopatii występuje w korporacjach, organizacjach wojskowych, instytucjach o oddziaływaniu w skali mikro lub globalnej. Jednym z powodów
ukonstytuowania się tej przypadłości jest gloryfikacja tzw. „człowieka sukcesu”. Szczególnie dotkliwe jest to w regionach świata, gdzie brak jest tradycji dbania o pracownika, gdzie drugi człowiek lub całe grupy ludzi stają się
środkami do realizacji celu.
Powstają jednak koncepcje zarządzania pozwalające dążyć do wyznaczonego celu, przy równoczesnym uwzględnianiu potrzeb jednostek czy też grup
społecznych. Takie działania powinno się wspierać przez prowadzenie w tym
kierunku badań opartych o różne dziedziny naukowe; w przeciwnym wypadku narażeni będziemy na degradację do roli bezmyślnych, ubezwłasnowolnionych karykatur istot żyjących.
Jednym ze sposobów doskonalenia metod zarządzania jest szkolenie
z udziałem koni. Opierają się one m.in. na zasadach: współpracy, współodpowiedzialności, współodczuwania, poświęcenia. Zasady te istnieją w stadzie
od milionów lat. Są one całkowicie przeciwstawne psychopatycznym postawom w procesie zarządzania. Praca z końmi, jako trenerami, wymusza empatię, panowanie nad emocjami, odpowiedzialność, otwartość, pomysłowość,
stanowczość.
Uzmysłowienie sobie tego zjawiska oraz obserwacja metod oswajania koni
stały się podstawą do treningu menedżerów, gdzie trenerami stają się konie,
4
P. Babiak, R.D. Hare, Węże w garniturach. Gdy psychopaci idą do pracy, Jeżeli P To Q, Poznań
2009.
n178
które ze swej natury są chętne do współpracy i bardzo wyczulone na wszelkie próby zniewolenia.
3. Cechy koni pomocne
w treningu cech przywódczych
Aby efektywnie przeprowadzić proces szkolenia oprócz zaangażowania
osoby uczącej się, konieczne jest sprawdzanie opanowanej wiedzy czy też
umiejętności. Poprzez reakcję na postępowanie osoby szkolonej konie przekazują jej informację zwrotną, umożliwiającą swoisty dialog człowieka z koniem.
1. Dzięki bardzo silnemu wrodzonemu instynktowi współpracy w zhierarchizowanym stadzie, jednoznacznemu językowi komunikowania się5, chęci poznawania (ciekawość), chęci do zabawy oraz wielkiej zdolności wybaczania
konie są zdolne do podporządkowania się przedstawicielowi innego gatunku. Dlatego też mogą stanowić nie tylko instrumentalną pomoc w szkoleniu
cech przywódczych, ale – przez przekazywaną człowiekowi informację – stać
się trenerami.
2. Zwierzęta nie dostrzegają przejawów pozycji społecznej człowieka6: ubioru (chyba że będzie bardzo jaskrawy), wyglądu czy miłego zapachu (stosowanie środków zapachowych często wywołuje u nich rozdrażnienie). Nie można
uzyskać przewagi, wysiadając w obecności konia z najnowszego, komfortowego i bardzo drogiego samochodu czy też pokazując się w towarzystwie ludzi mających duże wpływy w społeczeństwie. Bardzo często osoby piastujące
stanowiska kierownicze mniej lub bardziej świadomie wykorzystują jednak te
„pomoce” w uzyskiwaniu przewagi nad ludźmi.
3. Uczenie się kierowania i ćwiczenie na ludziach związane jest z popełnianiem błędów. Prowadzi to bardzo często do nadużywania środków nacisku w celu wymuszenia pożądanego zachowania. Jest to nieetyczne. Przed
koniem, jego siłą i szybkością, człowiek czuje atawistyczny respekt. W przypadku szkolenia prowadzonego przez osoby doświadczone (szczególnie w początkowym etapie) mądre postępowanie z końmi może sprawić, że szkolenie
staje się dla nich przyjemną i oczekiwaną rozrywką.
W kontaktach ze zwierzętami należy pamiętać o odmiennym sposobie postrzegania człowieka przez konia. Wbrew pozorom jest to dość trudne, niemniej ze względów bezpieczeństwa konieczne jest uświadomienie sobie następujących różnic w percepcji:
B. Borzymowska, Życie w stadzie, Świat koni 2004, nr 6, s. 42.
K. Diacont, Praca z końmi od podstaw, OWH, Warszawa 2001, s. 12.
5
6
n
179
n
— Człowiek jest drapieżnikiem i okazywane z jego strony wobec koni przyjacielskie gesty (próba podejścia czy pogłaskania) odczytane mogą być
jako atak.
— Konie pomimo swojej siły, masy i szybkości są zwierzętami łagodnymi, a podstawową ich bronią jest związana z ich płochliwością ucieczka, kopyt i zębów używają jako broni tylko w sytuacji braku możliwości
ucieczki.
Bardzo często użytkownicy nie zadają sobie pytania, czego zwierzę w danym momencie oczekuje lub jak postrzega zachowanie człowieka. Konie posiadają wspaniale rozwinięte zmysły, potrafią rozpoznać nie tylko stan emocjonalny, ale i prawdziwe intencje człowieka: niepewność, strach, agresję czy
też spokój, otwartość i radość. Ludzie nie zawsze zdają sobie sprawę, dlatego też bardzo często dochodzi do nieporozumień, nadużywania siły, stosowania coraz bardziej drastycznych środków prowadzących do osiągnięcia celu.
4. Doskonalenie wybranych cech przywódczych
przy pomocy koni
Dużą trudność stanowi rzetelna analiza swojego stanu emocjonalnego.
Dotyczy to nie tylko codzienności, ale również – a może przede wszystkim –
sytuacji stresowych. Samoświadomość, szczerość wobec siebie jest pierwszym
i podstawowym elementem skutecznej pracy zarówno z ludźmi, jak i zwierzętami. Lekceważenie analizy swojego stanu emocjonalnego bardzo często
uniemożliwia lub czyni bardzo niebezpieczną pracę z końmi. Niezbyt wrażliwi na odczytywanie stanów emocjonalnych są szczególnie mężczyźni i to
oni najczęściej popełniają błąd, próbując pokryć obawę i lęk arogancją lub
brutalnością. Mieszanka tych uczuć jest bezbłędnie przez konie wykrywana
i udziela się zwierzętom. Mechanizm powstawania tego napięcia jest wynikiem następującego odczucia konia: jeżeli człowiek (drapieżnik) odczuwa
lęk, to musi istnieć jakieś poważne zagrożenie. W takiej sytuacji koń reaguje
w sposób najbardziej naturalny – próbuje uciec. Sytuacja może stać się niebezpieczna, jeżeli zwierzę nie ma możliwości ucieczki. Gest człowieka, który próbuje zbliżyć się i uspokoić konia może być odczytany jako próba ataku, co może potęgować lęk konia, a w konsekwencji prowadzić do eskalacji
przesadnych reakcji człowieka.
Umiejętność szczerego przyznania się wobec siebie do odczuwanych emocji jest potrzebna do ich opanowania, jest ona bardzo pomocna na każdym
etapie i poziomie kierowania.
Kolejnym krokiem jest nauczenie się szybkiego sterowania emocjami. Podczas pracy z końmi należy stosować możliwie jak najmniejszą presję, zacho
n180
wywać się łagodnie i przewidywalnie. Jednak okazanie stanowczości, nawet
jeżeli będzie powiązane z brutalnością, jest podczas szkolenia niezbędne, pod
warunkiem że będzie sprawiedliwe.
Poprzez opanowanie emocji i związane z tym zachowanie możemy przekonać konia, że w jego interesie będzie podporządkowanie się naszemu
zwierzchnictwu. Na tej podstawie zaczyna rodzić się zaufanie, które jest podstawą sukcesu w kierowaniu zarówno ludźmi, jak i zwierzętami. Już samo
łagodne traktowanie konia przez człowieka, brak objawów ataku, zapewnienie pożywienia, schronienia, przestrzeni, codzienna pielęgnacja, pomoc
w chorobie to podstawy do budowy więzi. Należy jednak pamiętać, że zaufanie prowadzące do przywództwa jest ściśle związane z budowaniem auto
rytetu. Jeżeli osoba zarządzająca będzie dostarczać podwładnym potrzebne
środki ekonomiczne, zaspokajać potrzeby socjalne itd., bez stawiania im wymagań, to nie będzie postrzegana jako przywódca, zdolny w sytuacjach krytycznych do utrzymania sprawnej współpracy w grupie oraz rywalizacji z innymi grupami. Taką zależność możemy zaobserwować w rodzinie, szkolnej
klasie czy pracy.
Proces budowania autorytetu w grupie, jak też w relacji człowieka i konia rozpoczyna się w momencie uzyskania zainteresowania drugiej strony.
Następnie należy okazać, że pomimo posiadanych środków oraz umiejętności
zdolnych wyrządzić krzywdę, nie nadużyjemy ich. Niemniej jednak w sytuacji braku podporządkowania lub sprzeciwu zostaną użyte natychmiast i bez
skrupułów. Tego typu podejście obowiązuje w stadzie i jest podstawą jego
bezpieczeństwa, ponieważ w sytuacji zagrożenia nie ma miejsca na demokrację i dyskusje. Trzeba działać szybko, organizacja wewnętrzna musi być
perfekcyjna i zwierzęta dobrze to odczuwają, te które postępowały inaczej,
nie przetrwały.
Aby stać się przywódcą, należy wykształcić w sobie umiejętność przewidywania, wyprzedzać swoimi poleceniami reakcje podwładnych. Po pewnym
czasie pozytywna ocena naszych decyzji doprowadzi do wzrostu zaufania, pozwoli na egzekwowanie nawet trudnych czynności.
Niezwykle ważna jest umiejętność obserwacji. Posiadaną wiedzę należy
konfrontować z rzeczywistością i wzbogacać o własne obserwacje oraz podejmować nieustanne próby analizy zachowań zarówno swoich podopiecznych,
jak i własnych, a następnie odpowiednio je korygować. Rozwijanie umiejętności obserwacji jest szczególnie potrzebne mężczyznom. Podejmując się rea
lizacji planu, należy liczyć się z tym, że z niewyjaśnionych przyczyn mogą
wystąpić niespodziewane trudności w jego wykonaniu. Często przyczyna jest
prozaiczna, związana ze stanem psychofizycznym osób, na których oparto rea
lizację planu (np. przygnębieniem związanym z kłopotami rodzinnymi pra
n181
n
cownika czy niedocenianiem jego pracy lub też przejściowymi problemami
zdrowotnymi). Istotne jest również, wynikające z przeprowadzonych obserwacji, dostosowanie rodzaju oraz stopnia trudności zlecanych zadań do indywidualnych cech i umiejętności pracowników. Konsekwencją rutynowego
przekazywania poleceń, bez uwzględnienia predyspozycji pracowników, jest
wykonywanie zadań bez zaangażowania, co skutkuje obniżeniem jakości wykonanych prac. Umiejętność obserwacji zachowań pracowników oraz dostosowania do nich własnych zamierzeń jest szczególnie istotna w przypadku
realizacji zadań nowych lub skomplikowanych, a zwłaszcza wymagających inwencji, twórczego podejścia czy szerszej współpracy pracowników. Tę szczególnie dla mężczyzn trudną dziedzinę można doskonalić przy pomocy koni.
Często uczestnicy szkolenia mogą mieć do czynienia z końmi zmęczonymi,
spragnionymi, przestraszonymi, pobudzonymi lub rozdrażnionymi (np. z powodu pogody) czy też z różnego typu dolegliwościami fizycznymi (ból zęba,
stawów, kamień w kopycie niestrawność itp.); wnikliwa obserwacja pozwoli
zweryfikować plany treningu, należy starać się w danym momencie w miarę
możliwości zmniejszyć wymagania oraz wydawać polecenia, które sprawiają
przyjemność i dają satysfakcję. Umiejętność obserwacji i związana z tym modyfikacja zamierzeń przełożonego, uwzględniająca stan psychofizyczny podwładnych, skutkować będzie wzrostem zaufania z ich strony. Zmiany w naszym podejściu na pewno nie będą widoczne natychmiast, to wymaga sporo
czasu i dystansu do samego siebie, ale wielkim sukcesem będzie już samo
uświadomienie sobie wagi procesu obserwacji.
Stanowczość i konsekwencja należą bez wątpienia do najważniejszych
cech przywódców. Zarówno w procesie wychowywania, jak i kierowania pojedynczymi osobami czy zespołem konieczne jest wydawanie poleceń. Najmniej stresującą metodą dla obu stron jest szkolenie poprzez zabawę czy też
rozbudzanie zainteresowań lub rozwijanie pasji. Możemy dzięki temu liczyć
na lepsze porozumienie, większe zaangażowanie w wykonywane zadania,
a w konsekwencji na wzrost zaufania naszych podopiecznych. Jednakże wskutek wrodzonych lub nabytych przez podwładnych skłonności, ich przyzwyczajeń i lęków czy też w momentach krytycznych konieczne jest autorytatywne
wydawanie poleceń i bezwzględne ich egzekwowanie. W przeciwieństwie do
wcześniej opisanej umiejętności (obserwacji) z rozwijaniem tej cechy najwięcej problemów mają kobiety. W zależności od natężenia problemów należy
stosować odpowiednie środki perswazji. W pierwszej kolejności prośby i zachęty, następnie rozkazy, a w ostateczności przymus. Ta ostatnia forma jest
zazwyczaj połączona ze stresem dla obydwu stron, niemniej jednak decydując
się na wydanie polecenia, należy być przygotowanym na zastosowanie nawet
drastycznych środków dla osiągnięcia celu. Jedynym usprawiedliwieniem dla
n182
zaniechania wykonania zadania może być sytuacja, w wyniku której mogłaby nastąpić utrata zdrowia lub życia. Doskonalenie stanowczości przy pomocy koni może być bardzo skuteczne, ponieważ po przezwyciężeniu naturalnej
niechęci człowieka do zastosowania ostrzejszych środków konie po wykonanym zadaniu reagują bardzo wyraźnie okazywanym zadowoleniem. Utrwalanie w nich przekonania, że człowiek jest zdolny do natychmiastowego wymuszenia posłuszeństwa, powoduje wzrost zaufania. Standardową procedurą
jest prowokowanie sytuacji, w których konie nie chcą wykonać polecenia lub
wykonać je inaczej. Jeżeli trenujący jest pewny, że wydane polecenie zostało
zrozumiane i nie ma żadnych przeszkód w jego realizacji, powinien reagować
bez wahania i możliwie najsubtelniejszymi metodami wymusić posłuszeństwo.
Szacunek i poczucie godności należy się każdej istocie bez względu
na rasę, wykształcenie, poziom inteligencji, status społeczny czy finansowy.
Są to powszechnie uznane prawa, znacznie gorzej jest jednak z codziennym
postępowaniem wobec osób biedniejszych, niewykształconych czy mniej inteligentnych. Niejednokrotnie można spotkać się z wyśmiewaniem czy wyszydzaniem podwładnych, a ich uwagi, nawet słuszne, wywołują irytację czy
wybuch gniewu przełożonych. Na pewno każdy znajdzie usprawiedliwienie
takiego postępowania, nawet jeśli będzie to poniżanie i upokarzanie innych.
Taka postawa może nawet się utrwalać, ponieważ daje chwilowe poczucie
wyższości. Niestety, takie postępowanie może doprowadzić do utraty wzajemnego zaufania oraz uniemożliwić twórczą współpracę. Podobnie jak ludzie na
poniżanie reagują konie, jednak wykazują więcej cierpliwości i są bardziej
skłonne do wybaczenia. Znane są jednak sytuacje długotrwałego poniżania,
dręczenia, odreagowywania niepowodzeń, a nawet fizycznego znęcania się
nad tymi zwierzętami, co jednak może kończyć się dla człowieka tragicznie.
Natomiast okazywanie koniom szacunku oraz otwarte podejście do przekazywanych przez nie informacji powodują, że zaufanie konia przeradza się
w więź lub wręcz oddanie, wymaga to jednak czasu i wspólnego przeżycia
niejednokrotnie trudnych sytuacji. Znacznie szybszą reakcję koni zaobserwować można w przypadku niesprawiedliwego ich traktowania.
Istotne podczas pracy z koniem jest określenie i zrozumiałe dla konia
przedstawienie zasad. Człowiek powinien określić, co jest dobre, co złe, a co
bardzo złe. Kolejnym krokiem jest przedstawienie tych zasad. W tym celu
należy możliwie najlepiej poznać sposób komunikowania się koni, co wbrew
pozorom na podstawowym etapie pracy z koniem nie jest trudne. Generalnie
obowiązuje zasada, że koń będzie robił wszystko, co jest dla niego wygodne, sprawianie mu więc niewygody będzie dla niego sygnałem, jak nie powinien się zachowywać. Sposób postępowania w stosunku do każdego osobnika będzie wymagał wykorzystania wcześniej opisanych cech: opanowania
n183
n
i sterowania emocjami, umiejętności obserwacji, przewidywania reakcji, stanowczości i konsekwencji. Cechy te w połączeniu z kreatywnością pozwolą
na sprawiedliwe traktowanie nie tylko koni, ale stanowić mogą podstawę do
zdobywania zaufania i budowania autorytetu przywódcy.
Z pojęciem sprawiedliwości nierozerwalnie łączą się pojęcia kary i nagrody, a popularne powiedzenie, że najlepiej wychowuje się za pomocą „bata
i marchewki” swoją etiologię ma mocno związaną z końmi. Stosowanie „bata”
przynosi szybki skutek, ale właśnie z tego względu jest często nadużywane.
Jedynym wytłumaczeniem wykorzystania takiego narzędzia może być stosowanie go na pierwszych etapach treningu i w przypadku koni młodych lub
z wyjątkowo dominującym charakterem, głównie w celu zapewnienia bezpieczeństwa. Jest cały szereg kar, które są o wiele skuteczniejsze niż bat, najważniejsza jest jednak umiejętność i szybkość ich stosowania. Podobnie jak
u małych dzieci, u koni działa mechanizm: „nie ma kary – to znaczy, że nie
było winy”. Dlatego stosowanie kary wyznacza ramy, w których konie czują się bezpieczne, a szybkie, konsekwentne i adekwatne do przewinienia ich
stosowanie prowadzi do wzmocnienia zaufania do trenera. Stosowanie kar
jako nieuniknione jest jednocześnie wielką umiejętnością, a nadużywanie ich
czy też niewłaściwe wykorzystanie może przynosić efekty przeciwne do zamierzonych.
Nagradzanie za dobrze wykonane zadanie jest bez wątpienia najskuteczniejszą metodą wykorzystywaną w trakcie szkolenia czy zarządzania. Najistotniejsze wydaje się okazanie zadowolenia ze wspólnie osiągniętego sukcesu,
nawet jeżeli jest to niewiele znaczące i nieskomplikowane zadanie. Nawet
przy konsekwentnie stosowanym nagradzaniu należy liczyć się z tym, że jego
efekty nie będą tak szybkie jak w przypadku stosowania kar. Podobnie jak
w przypadku stosowania kar, również w przypadku nagród powinniśmy być
konsekwentni i sprawiedliwi.
Każda osoba zajmująca kierownicze stanowisko powinna być świadoma
swojej władzy i przywilejów. Powinna umieć dać odczuć swoim podopiecznym, że nie zawaha się użyć dostępnych, nawet drastycznych środków w celu
zapewnienia przestrzegania przyjętych zasad. Jednocześnie takie przekonanie
rodzi pokusę nadużyć, stosowania uproszczeń czy też przyspieszania działań
poprzez zastraszanie karami. Taka postawa rodzi arogancję, a w dalszej kolejności wyalienowanie. Przywódcy niejednokrotnie otoczeni gronem fałszywych pochlebców nie dostrzegają, że stają się autorytetem tylko dla siebie.
Szkolenie przeprowadzone z końmi, mającymi głęboko zakodowane poczucie
godności, może skutecznie te skłonności korygować.
Współcześni menedżerowie działają w ciągłym stresie, na który duży
wpływ ma konieczność dotrzymania ustalanych w umowach terminów wy
n184
konania zadań. Aby osiągnąć cel, zwiększyć wydajność, zarządzający starają się na różne sposoby zmniejszyć czas potrzebny do wykonania pracy. Nacisk wywierany różnymi metodami na pracowników niejednokrotnie odnosi
przeciwny do zamierzonego skutek. Nadmiernie naciskani ludzie najczęściej
przestają koncentrować się na zadaniu, a energię przeznaczają na martwienie się lub narzekanie, w obydwu przypadkach spada efektywność wykonywanych zadań. Podejmując się pracy z końmi, musimy opanować pośpiech.
Jest to bardzo trudne dla współczesnego człowieka, każdy z nas ulega pokusie skracania czasu wykonania powierzonej mu pracy. Konie nie są w stanie
zrozumieć, że coś ma zostać wykonane w określonym terminie i aby osiągnąć porozumienie, człowiek powinien nauczyć się opanowania pośpiechu,
nie traktować chwilowych niepowodzeń jako porażki, optymistyczniej patrzeć
na codzienne problemy. Podczas pracy z końmi bardzo często zdarza się, że
pomimo dużego wysiłku, efekty pracy trenera są znikome, warto wówczas
temu zajęciu poświęcić więcej czasu i np. chwilowo zmniejszyć obciążenie,
przekazać naszemu podopiecznemu, że jesteśmy cierpliwi, potrafimy wykazać
postawę przyjacielską, co zawsze skutkuje wzrostem zadowolenia i zaufania.
n Podsumowanie
Czy szkolić pracowników? Czy szkolić tylko kadrę techniczną? Jeżeli zarządzającą kadrę, to jakie szkolenie wybrać: teoretyczne czy integracyjne i jakie korzyści przyniesie to naszej firmie? Osoby decydujące w firmie o wyborze
szkolenia powinny posiadać rzetelną wiedzę na ten temat. Niestety, pomimo
kilkunastoletniego stosowania metoda szkolenia z udziałem koni jest niewystarczająco wykorzystywana. Składa się na to kilka czynników. Są to szkolenia
dość kosztowne (niewielka liczba uczestników, konieczność wynajęcia koni,
padoków, ujeżdżalni itp.). Ponadto wymagają otwartości, entuzjazmu i pokory („co koń ma mnie uczyć?!!!”). Konieczne jest również dopracowanie metodyczne, uwzględniające zdobycze nauk socjo- i psychologicznych, przede
wszystkim z dziedziny behawioryzmu. Ważne jest także zastosowanie odpowiednich metod ewaluacyjnych, oceniających efektywność i zakres oddziaływania szkolenia. Przeprowadzenie takich prac badawczych przyczyniłoby się
do zwiększenia wiarygodności i skuteczności tej metody.
n Literatura
1. Babiak P., Hare R.D., Węże w garniturach. Gdy psychopaci idą do pracy, Jeżeli P To Q,
Poznań 2009.
2. Borzymowska B., Życie w stadzie, Świat koni 2004, nr 6, nr 4.
n185
n
3. Diacont K., Praca z końmi od podstaw, OWH, Warszawa 2001.
4. LeBreton J.M., Binning J.F., Adorno A.J., Subclinical psychopaths, [in:] Comprehensive Handbook of Personality and Psychopathology, Vol. 1, Personality and Everyday
Functioning, J.C. Thomas, D. Segal (eds.), John Wiley and Sons, Inc., New York
2006.
5. Roberts M., Czego uczą nas konie, Media rodzinna, Poznań 2002.
n Improvement of the leadership traits
of the management
Abstract: The article presents the executive training method involving horses,
which has been used for almost 20 years. It discusses the genesis
of the method as well as those features of animals, which
enables training. There were signaled problems associated with
the process of ordering and were made attempts to assess the
impact of working with horses on selected features of a leader.
The end focuses on the need for knowledge of behaviorism to
improve and assess the effectiveness of the training.
Keywords: HR management, the use of behaviorism, training with horses
Część III. Kreowanie wiedzy
w organizacjach
Anna Słocińska Technical University of Częstochowa
n Knowledge sharing
as an example of organisational behaviours
Abstract: Growing significance of human capital, as an unique factor of
organisation competitiveness makes us understand, how human
behaviour factor becomes more and more central aspect of
many organisations interest. The behaviours are determined
by both, features and specific character of organisation and its
members, including their mutual and interpersonal relations
between other employees. These behaviours are inspired by
the roles and functions performed in an organisation, being
a reflection of professional attitudes. Assuming that knowledge
sharing, as a component of human capital is an unique example
of professional behaviours, which could be analysed only in
consideration of abovementioned conditions and internal
determinants, which brings us to an opportunity to manage and
operate them. This study is aimed at the attempt of showing the
meaning and factors building knowledge sharing as a specific
form of organisational behaviour, both, for organisation itself
and its member. The text contains chosen research results
made by the author, related to the analysis of organizational
behaviours factors.
Keywords: human capital, organisational behaviours, knowledge sharing
n Introduction
Human is the most creative, flexible, representing a huge potential of
ideas and actions, still the most unpredictable resource. Thus, an interest of
n
189
n
management practitioners towards controlling this factor grows, which could
be achieved through a precise operation procedures and proper indicators
in order to measure its potential. Such measurements are possible only if
productiveness and efficiency are evaluated. That’s why both, specialists in
theory and practice of management keep analysing the relations between
human, intellectual and social capitals development and efficiency of individual
and organisational activity1. The assessment of these capitals productiveness is
based on a result obtained as a difference between the input (e.g. personality,
knowledge, employees’ skills, attitudes and behaviours) and output (material,
financial and intangible human activity results)2. Knowledge sharing, as
a policy involving all three capitals is always a people-to-people process3, then
it becomes significant to understand and analyse the mechanisms stimulating
specific behaviours of employees.
Human behaviours and their contribution to functioning and development
of organisation constitute an object of interest of management theory and
practice specialists, mainly because of its role in generation of company market
success4. U. Gross5 defines organisational behaviours as individual human
actions, group or team activities, or even the activity of whole organisation.
The methods include reactive patterns of responses to repetitive or accidental
events6. They could be shaped by the experience (it is, then, a result of
human perception and influence of the environment). They may also be
genetically predisposed, within of personality imposed behaviours. L. Kozioł7
analyses this phenomenon in a similar way, stressing, that organisational
behaviours are based on interaction between personal features and variables
of the environment.
1
A. Greve, M. Benassi, A.D. Sti, Exploring the contributions of human and social capital to productivity, International Review of Sociology – Revue Internationale de Sociologie, March 2010, vol. 20,
no. 1, s. 35–58.
2 Bih-Shiaw Jaw, Ch. Yu Ping Wang, Yen-Hao Chen, Knowledge flows and performance of multinational subsidiaries: the perspective of human capital, International Journal of Human Resource Management, February 2006, no. 172, s. 225–244.
3 Ch. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. Li, Knowledge communication and translation – a transfer
knowledge model, Journal of Knowledge Management 2009, vol. 13, no. 3, s. 118–131.
4 S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001, s. 18.
5 U. Gros, Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa
2003, s. 9.
6 V.G. Kondalkar, Organizational Behavior, New Age International (P) Ltd., Publishers, New Delhi
2007, s. 3.
7 L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 18.
n
190
Anna Słocińska Knowledge sharing as an example of organisational behaviours
S.P. Robbins binds the organisational behaviour and knowledge in one
definition of organisational behaviour (often abbreviated as OB) as a “field
of study that investigates the impact that individuals, groups, and structure
have on behaviour within organisations, for the purpose of applying such
knowledge toward improving an organisation’s effectiveness”8.
1. Human capital in relation to intellectual
and social capital
The modern organisations functioning environments rapidly change, fast
globalisation, world shrinking and omnipresent changes leave the mark on
the organisations and their employees. The traditional production assets such
as: land, capital and labour, which were the decisive ones in an organisation’s
success in the middle of the previous century, are no more the components
of competitiveness creation. That’s why in the second half of XXth century
the researchers started noticing different, intangible factors of organisation
efficiency. An example of such factor, being also a renewable resource, is
knowledge. The discussions around this resource arose as a consequence
of discourses on such terms as social, intellectual and human capital and
potential opportunities to use them in managing the organisations9, making
them not only economic capital increasing factor, but constituting an asset
itself. One may even say that we are dealing with a new “new capitalism”
now10. The terms: human, social and intellectual capital, refer to people
functioning in organisational systems and constitute a comprehensive system
of mutually dependent components as such11.
S.P. Robbins, T.A. Judge, Organizational Behavior, Pearson Education, Inc., New Jersey 2013,
s. 10.
9 Y. Hayami, Social capital, human capital and the community mechanism: Toward a conceptual
framework for economists, Journal of Development Studies, January 2009, vol. 45, no. 1, s. 96–123;
S. Zhao, Application of human capital theory in China in the context of the knowledge economy, The International Journal of Human Resource Management, May 2008, vol. 19, no. 5, s. 802–817; B. van
Leeuwen, P. Földvári, How much human capital does Eastern Europe have? Measurement, methods and
results, Post-Communist Economies, June 2008, vol. 20, no. 2, s. 189–201; J. Maudos, J.M. Pastor,
L. Serrano, Human Capital in OECD Countries: technical change, efficiency and productivity, International Review of Applied Economics, October 2003, vol. 17, no. 4, s. 419–435; M.D. Moore, J. Daday, Barriers to human capital development:Case studies in Swaziland, Cameroon and Kenya, Africa Education Review 2010, 7(2), s. 283–304.
10 A. Czarnecka, A. Słocińska, Nowoczesne struktury organizacyjne a zarządzanie wiedza i innowacyjnością, [w:] Komputerowo zintegrowane zarządzanie, R. Knosala (ed.), Tom I, Oficyna Wydawnicza
Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2010, s. 293–294.
11 Y. Hayami, Social capital… op. cit.
8
n
191
n
Human capital first appeared in literature in the early 60s. This was
the idea of the American economist T.W. Schultz12. First it referred to the
analysis of macroeconomic potential13 of such geographical areas as states or
regions, in its social – economic dimension and its role in creation of these
areas competitiveness14. Then, this term was transferred to the organisational
level, where it has been transformed in its interpretation. In management
science it is interpreted as a collection of human features, such as: knowledge,
skills, psychological features, human features, behaviours and attitudes 15.
These features, despite their doubtful measurability, they are valuable to the
organisations as a source of tangible and intangible profits.
The intellectual capital in temporal aspect is a younger term, as it only
appeared in 90s in the literature and it is understood in two ways16. From
a point of view of an organisation member it is defined as: information,
knowledge and experience, or collective distribution of knowledge. From
an organisation’s point of view intellectual capital is seen as an intellectual
property, copyrights and industrial values, such as patents and trademarks.
The last type of capital is the social one, which, from both, individual
and species point of view, is a human feature based on a tendency to satisfy
one’s needs, which is obtained in collective activity of human society mutual
cooperation. This makes us create organised structures and social systems.
An organisation is a definite form of such social system, the functioning of
which is based on gaining people with specific qualities17. Social capital is
then understood by human ability to cooperate in order to achieve a common
goal18.
Social, human and intellectual capitals and their resources have the
following characteristics19:
S. Zhao, Application… op. cit.
B. van Leeuwen, P. Földvári, How much…, op. cit.; J. Maudos, J.M. Pastor, L. Sernino, Human…,
op. cit.
14 M.D. Moore, J. Daday, Burriers…, op. cit.
15 T. Listwan, Słownik zarządzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 57.
16 T.A. Stewart, Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, A Currency Book Published
By Doubleday, New York 1999, s. XX.
17 J. Sztumski, Koncepcja kapitału społecznego, [w:] Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, F. Bylok, M. Harciarek (red.), Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009, s. 11–12.
18 M. Bsoul, Pojawienie się koncepcji kapitału społecznego i jej rozwój, [w:] Psychologiczne i socjologiczne aspekty…, op. cit., s. 19.
19 E. Robak, Kapitał społeczny organizacji jako płaszczyzna kreowania zaufania i współpracy, [w:]
Współczesne problemy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce rynkowej, H. Howaniec, W. Waszkielewicz (red.), Wydawnictwo Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko Biała 2008, s. 234.
12
13
n
192
— intangible and hardly measurable;
— they are hard to assess in terms of tangible profits derivated from their
use,
— they can’t be acquired nor multiplied in other organisations;
— they multiply when used and vanish when unused.
The key factor of social, intellectual and human capitals to evolve is
trust. This category regulates man – to – man relationship, influences its
range, cooperativeness, internal network. It makes the property of individual
employees, such as knowledge, information, skills and experience become
available to other members of the organisation20.
One may say, that if human and intellectual capitals refer to qualitative
aspects of knowledge, the social capital enables its flow21.
2. Knowledge sharing
as a form of organisational behaviours
Modern understanding of human capital is related mainly to knowledge
as a vital organisational development factor. The analytic and practical
approaches focus not only on the manner knowledge is located, collected,
processed, but also how it is spread. All these management aspects are
strongly connected to knowledge sharing between the employees. These
behaviours are strictly connected to their social skills, communication, constant
learning and social bonds and as such they represent a highly valuable asset
influencing professional success of an individual person.
For the purposes of this study it is reasonable to explain knowledge
itself as a term. Knowledge is generated in data and information processing.
Data constitute the compositions of facts, often in numeric form, and their
mathematic – statistic elaboration and interpretation, giving them a specific
context, moves them to the information category. Just as information comes
from data, knowledge is derivated from information, as a result of22:
— comparison how the information on specific situation relates to already
known situations;
20 K. Kukowska, M. Pytel, Społeczne aspekty współczesnego przedsiębiorstwa, [w:] Ekonomiczne i społeczne uwarunkowania zarządzania międzynarodowego, F. Bylok, R. Janik (red.), Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007, s. 187.
21 A. Carneiro, How does knowledge management influence innovation and competitiveness, Journal
of Knowledge Management 2000, vol. 4, no. 2, s. 87–98.
22 T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2000, s. 6.
n
193
n
— defining consequences of information gathered on decisions and activities;
— linking new information with existing ones;
— discussions with other people, in order to learn their opinion of the
collected information.
Knowledge is then much wider and deeper term than data and information.
It is generated as a product of information used in practice and is related
to cognitive – emotional structure of human possessing it23. According to
Davenport and Prusak “knowledge is a formed collection of experience, values
and information related to its context and expertise, which constitutes a base
for new experience and knowledge absorption. The very process starts and
continues in human mind. In an organisation, knowledge is found not only
in documents, or databases, but also in organisational routine, processes,
practices and norms”24.
Fundamental division of knowledge which can be found in the literature
is division into explicit and tacit knowledge as well as into declarative
and procedural knowledge. Declarative knowledge, typically explicit, it is
a knowledge of ‘I know what’ type, whereas procedural and tacit knowledge
is of ‘I know how’. Both, explicit and declarative knowledge, due to its
verbalized nature, has long existed in the organizations and are subjects of
the knowledge management processes. However, more attention of researchers
is being paid to tacit and procedural knowledge and the methods of its
transformation towards explicit and declarative25.
The literature on management contains statements promoting selfaware and self-managing employee’s attitude26 based on “natural knowledge
sources”27 understood as senses and reason – assets available for any healthy
individual. These sources include also “social competences, which stimulate
use of so called “hard” competences, indentified as specialised, professional
knowledge, experience and skills28. This also concerns such phenomena as
Ibidem, s. 2–5.
Ibidem, s. 5.
25
M. Fic, Zarządzanie wiedzą – mnogość teorii i niedostatek praktyki, [w:] Wiedza – Innowacyjność
– Zmiana, J. Stankiewicz (red.), Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2008, s. 23; A. Kowalczyk,
B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, s. 19–20.
26 B. Kożusznik, Zespół pracowniczy wobec wyzwań nowych modeli organizacji, [w:] Perspektywy psychologii pracy, M. Gornik-Durose, B. Kożusznik (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2007, s. 136.
27 Term based on: J.F. Jacko, Filozofia a kompetencje zarządcze, [w:] Filozofia a zarządzanie, T. Oleksyn (red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013.
28 P. Smółka, Kompetencje społeczne. Metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych,
Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s. 15–19.
23
24
n
194
“I know how to do it”, or “I know how it is done” – knowledge, which is
often undefined, unconscious and hard to verbalise. Its transferring is related
to metaphors, analogies and figurative expressions used to name less precise
phenomena29.
Therefore, in relation to the workers, the problem is to transfer the
‘unnamed’ knowledge (being a ‘property’ of each employee) into the ‘named’
knowledge. This process is necessary for tacit knowledge to be passed on.
During transformation of tacit knowledge into the available one and then
again into the tacit knowledge, an organizational knowledge is created30.
However the knowledge must be ‘sensed’, experienced rather than acquired
by education and training.
Such knowledge sharing related behaviours are complex. The literature
distinguishes four basic motives of them: altruism, trust, mutuality rule and
will to build one’s own image of an expert, or specialist31. We also may have
met an approach saying, that knowledge has its own sellers and buyers32.
One may state, that ability and readiness to share knowledge is based on
a relationship between personal predisposition, interpersonal skills, life and
professional experience, social – cultural conditions, being an example of
complex organisational behaviours.
We should be aware, that employee’s behaviours are determined by
individual traits and interpersonal relationships, but also by various internal
organisational factors such as personal policy, organisational structure and
strategy, motivating systems, organisational culture and functions followed
and implemented by an employee.
3. Research methodology
This study contains research results carried out in 2014, aimed at collecting
the opinions of employees on knowledge exchange within organisation. The
research included 1200 random professionally active employees from following
voivodeships: Silesian, Minor Poland, Lodz and Mazovian, working in various
types and sizes of organisations, considering their employment volume. 883
correct surveys were obtained. The selection involved non-return method.
A. Słocińska, Dzielenie się wiedzą jako podstawowa kompetencja organizacji struktur sieciowych,
Management 2012, vol. 16, no. 1, s. 647–659.
30 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 26.
31 T.H. Davenport, L. Prusak, Working…, op. cit., s. 30.
32 Ibidem.
29
n
195
n
The randominity of the test was verified by a zero hypothesis assuming this
feature being compared to an alternative hypothesis defining it as a non
random method33. For such trial, with significance level a = 0,05 there was
no bases for rejection of zero hypothesis, confirming its random character
(p > 0,05), thus the assumption of randominity was acceptable. Among the
respondents, women constituted 48,47% and men 51,53%. Moreover, the
respondents were in different ages and professional experience, as well as
they were from organisations of various sizes (Table 1).
Table 1. Tested group characteristics
Group features
Number
%
Gender
Women
428
Men
455
48,47
51,53
Total
883
100,00
to 24
300
33,98
25–34
232
26,27
35–44
166
18,80
45–54
128
14,50
Age
55 and more
Total
57
6,46
883
100,00
Professional experience
till 1 year
145
16,42
2 – 5 years
300
33,98
6 – 15 years
213
24,12
16 – 25 years
145
16,42
26 and more
Total
80
9,06
883
100,00
Organisation size (number of employees)
Large
187
21,18
Medium
244
27,63
Small
251
28,43
Micro
201
22,76
Total
883
100,00
Source:own.
C. Domański, Testy statystyczne, PWE, Warszawa 1990, s. 62.
33
n
196
4. Results and conclusions
In the research the respondents were asked to specify their point on
statements related to knowledge sharing within the organisation. Their
expressed their opinions in the scale of 1–5 answers, where 1 meant – I fully
agree, 3 – I neither agree nor disagree, 5 – I fully disagree.
Two first sentences related to what is more important according to the
respondents: information, or knowledge. The statements were rather aimed
at making the respondents aware of the difference between knowledge and
information in their commonly used meanings, than to define what is really
more important to them. Similarly “educational” role was played by further
statements concerning knowledge and how it is understood.
The respondents had to admit or disagree, whether their colleagues
possess knowledge which is attractive from their point of view (Fig. 1). Around
16% of respondents fully agreed with this sentence and 31% declared that
they rather agreed with it. Only 7% stated, that their co-workers possessed
no knowledge they could desire. Even 23% of employees admitted, that
they could not assess, whether their colleagues’ knowledge was attractive or
not. The most desired type of knowledge was defined as the one which was
a base for an opinion like: “I have excellent relationships with my co-workers”
(24,46%), “I know who can instruct me how to perform my task”(23,44%)
and “I know the people who have the necessary information” (23,22%).
Knowledge expressed by: “I know what to do”, “I know how it is done” and
“I know where to look information for” obtained 21,29% each.
Such distribution of answers is interesting in terms of the way it shows the
role of “informal power centres” in the processes of knowledge sharing and it
also shows the meaning of their location. Such junctions are represented by
individual employees, still, they are not the experts, specialists in some areas,
but co-workers playing a role of such communication junctions. They may
be called the organizational librarians, who know where one can find data,
information or knowledge necessary to resolve a problem or complete a task.
These librarians of knowledge may occupy several levels in the organisational
structures and represent different functional areas, not necessarily strictly
related to the problem itself34.
34
A. Słocińska, Manager as a facilitator of the knowledge sparing processes, [in:] People and the
Value of an Organization, F. Bylok, L. Cichobłaziński (eds.), Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2011.
n
197
n
Figure 1. Knowledge attractiveness
Source:own.
Quite interesting is the percentage of employees who wish to know
“what to do” as their colleagues. This is a clue showing certain organisational
and task related confusion of the respondents, which makes them focus on
managing competences of work organisers in the analysed organisations.
The respondents asked of their own knowledge sharing, in majority
estimate their behaviour high. They think, they often and willingly share their
knowledge with their co-workers. They usually give worse opinions about
their colleagues in this matter.
Such indications contradict the facts, that almost 40% of respondents
agrees, that their knowledge is their specific kind of property and it needs
protection (Fig. 2a). Almost 30% of the respondents admit, that they refrain
from sharing knowledge, as they fear the situation of becoming useless
and replaced by their colleagues, who own knowledge which makes them
competitive. Almost 55% of respondents had a different opinion, and
36% disagreed with a statement, that knowledge was a personal asset,
which needed to be protected against others, which proved their readiness
to cooperation.
n
198
Figure 2a. Knowledge sharing behaviours
Source:own.
Almost the same percentage of respondents, over 60%, confirm that they
have no obstacles in professional communication and their self-assessment
of their integration with team is high. Such distribution of answers may
indicate high esteems of employees’ social competences, which influence
knowledge sharing, still we need to remember that we are dealing with
a purely subjective impression.
The employees asked about the knowledge sharing supporting activities
being the examples of efficiency raising cooperation for individuals and
organisations, were rather reluctant to give positive opinions. Only 12% of
respondents fully agreed that their organisation rewarded knowledge sharing
and 14% said, that their superiors use such stimulants to enhance multiplying
such behaviours. These statements prove previous author’s assumptions
concerning management issues in analysed organisations.
n
199
n
Figure 2b. Knowledge sharing behaviours
Source:own.
The respondents were asked to indicate what are their most frequent
questions during their professional tasks accomplishment (Fig. 2b). And again
the most popular question was “what to do” (20,84%), which confirms our
previous considerations. Further things the respondents seek is information or
people who can provide it, which could allow to perform the tasks.
The opinions on freedom to choose between “old” and “new” methods are
also interesting. Almost each fifth respondent fully agrees with this statement
and further 30% rather agrees with it. Surprisingly, such distribution of answers
confirms friendly atmosphere in the analysed organisations. The experiment
as such is crucial for organisational creation of new knowledge, which
prevents knowledge sharing from becoming just information exchange, but
through its implementation new solutions are formed, vital for an organisation
development35. The management practitioners should keep in mind that the
immanent part of creation and testing of new knowledge is tolerance for
mistakes. This is necessary to make the learning an experienced process,
unlike the process of learning from the experience of others36. Unfortunately,
the opinions prove that only 13% of employees is fully convinced, that they
35 W. Swan, N. Langford, I. Watson, R.J. Varey, Viewing the corporate community as a knowledge
network, Corporate Communications: An International Journal 2000, vol. 5, no. 2, s. 99–100.
36 B. Czarniawska, Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań,
Poltext, Warszawa 2010, s. 144.
n200
are allowed to make mistakes at work and further 24% rather agree with
this statement.
Considering the above we obtain an image of organisations which on
one hand allow to introduce new solutions in the personnel’s activities, but
on the other they put all burden of responsibility and risk for their failures.
This is not a favourable environment for creative and innovative solutions.
In further part of the research the respondents were asked about the
motives which, according to them, drive their co-workers towards multiplying
knowledge sharing behaviours (Fig. 3). The biggest percentage (21,63%)
includes responses proving that employees share knowledge, because this way
they can all work more efficiently. This proves high organisational maturity
of the respondents, who can place their work and their colleagues work in
the whole organisation system and define their own contribution to the final
result of its actions. These kinds of behaviours prove knowledge sharing
based on trust, which is the condition to avoid such barriers as fear of losing
professional attractiveness and values in the result of uncovering one’s own
knowledge resources.
Second popular statement among the respondents (19,25%) is knowledge
sharing in order to build one’s own image as a specialist and expert, which
refers to the idea of reputation, where being recognised as a “knowledge
seller” (vast knowledge owner) may meet one’s ambitions to attract power
or appreciation as well as to attract new knowledge, through multiplication
of potential knowledge exchange transactions.
Another motive pointed by the respondents was the will to help others.
Such motives are related to a principle of knowledge exchange based on
altruism.
Relatively rarest answer was the one concerning the mutuality rule,
according to which all knowledge is “sold” with expectation to “acquire”
attractive, future or present knowledge for oneself. This concerns expression
like: “The colleagues share knowledge only if they can receive knowledge”
and “Colleagues share knowledge, as they want to keep their co-workers in
debt”.
The employees were asked to express their opinions on sufficiency of
information they receive to perform their duties. Majority of respondents
(almost 60%) agreed with that statement. However, when they were asked
in further part of survey, whether they need to find all required information
alone, 45% of them confirmed such situation, and 63% said, that they could
count exclusively on themselves in their work. Such inconsistency may result
from the fact that the survey itself made them reconsider their original
opinions. Such contradiction may also emerge from low expectations of the
n201
n
superiors and organisations themselves towards the information providing
processes necessary for achieving objectives. Possibly, the Polish organisations
are dominated by an organisation type, where employees are left alone in
the tasks achieving process and all consider this to be a normal situation.
|
Figure 3. Knowledge sharing motives
Source:own.
n Conclusions
Knowledge sharing is a difficult subject to explore for many reasons.
It requires from the organisation accepting knowledge sharing between its
employees and preparation of specialists in stimulating such behaviours.
Treating employees as potential knowledge source for other staff members is
related to a specific approach of management and superiors to stimulation
of such activities.
One may say, that human and his knowledge constitute a tandem,
a complete unity, that’s why organisations should be interested in supporting
knowledge exchange processes, as they allow to use internal and external
contacts to secure a constant inflow of new knowledge to the organisation.
n202
In the same time, the internal exchange improves the work of individual
employees and organisational units directly or indirectly cooperating with
each other, which is inspiring and motivating for the personnel.
Following the literature review and research results it has been attempted
to demonstrate the importance of knowledge sharing as one of the types of
organizational behaviour and to identify the motives of knowledge sharing as
a specific form of organizational behaviour. Literature studies have allowed to
identify that employee’s behaviours are determined by individual features and
interpersonal relationships, but also by various internal organisational factors.
Knowledge sharing is a form of organisational behaviours, which should
be treated as other professional behaviours related to efficiency increase.
The research results proved, that professional behaviours like knowledge
sharing are stimulated by various motives and that the attractiveness of
the knowledge itself changes. Unfortunately, according to research, the
organisations still refrain from implementation of formal solutions in order to
identify their actual knowledge resources and support of knowledge exchange
between the employees, neither by creation of definite management styles,
nor by building organisational knowledge sharing enhancing environments.
In the light of discussions on innovativeness and creativity, the organisations
need to work out the solutions supporting the knowledge flow, including the
internal ones. This area of management should be included in the area of
interest.
n References
1. Białasiewicz M., Mierniki oceny efektywności kapitału ludzkiego na poziomie przedsiębiorstwa, [w:] Strategie wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka gospodarcza, E. Urbańczyk (red.), Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego
2004, nr 378.
2. Bih-Shiaw Jaw, Yu Ping Wang Ch., Yen-Hao Chen, Knowledge flows and performance of multinational subsidiaries: The perspective of human capital, International
Journal of Human Resource Management, February 2006, no. 172, s. 225–244.
3. Bsoul M., Pojawienie się koncepcji kapitału społecznego i jej rozwój, [w:] Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, F. Bylok, M. Harciarek (red.), Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009.
4. Carneiro A., How does knowledge management influence innovation and competitiveness, Journal of Knowledge Management 2000, vol. 4, no. 2, s. 87–98.
5. Czarnecka A., Słocińska A., Nowoczesne struktury organizacyjne a zarządzanie wiedza
i innowacyjnością, [w:] Komputerowo zintegrowane zarządzanie, R. Knosala (red.),
Tom I, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2010.
n203
n
6. Czarniawska B., Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja
sieci działań, Poltext, Warszawa 2010.
7. Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge, Harvard Business School Press,
Boston, Massachusetts 2000.
8. Domański C., Testy statystyczne, PWE, Warszawa 1990.
9. Fic M., Zarządzanie wiedzą – mnogość teorii i niedostatek praktyki, [w:] Wiedza
– Innowacyjność – Zmiana, J. Stankiewicz (red.), Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2008.
10. Greve A., Benassi M., Sti A.D., Exploring the contributions of human and social
capital to productivity, International Review of Sociology – Revue Internationale
de Sociologie, March 2010, vol. 20, no. 1, s. 35–58.
11. Gros U., Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania, Wyd. Nauk.
PWN, Warszawa 2003.
12. Hayami Y., Social capital, human capital and the community mechanism: Toward
a conceptual framework for economists, Journal of Development Studies, January
2009, vol. 45, no. 1, s. 96–123.
13. Jacko J.F., Filozofia a kompetencje zarządcze, [w:] Filozofia a zarządzanie, T. Oleksyn (red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013.
14. Kondalkar V.G., Organizational Behavior, New Age International (P) Ltd., Publishers, New Delhi 2007.
15. Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007.
16. Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wyd.
Nauk. PWN, Warszawa–Kraków 2002.
17. Kożusznik B., Zespół pracowniczy wobec wyzwań nowych modeli organizacji, [w:]
Perspektywy psychologii pracy, M. Gornik-Durose, B. Kożusznik (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2007.
18. Kukowska K., Pytel M., Społeczne aspekty współczesnego przedsiębiorstwa, [w:]
Ekonomiczne i społeczne uwarunkowania zarządzania międzynarodowego, F. Bylok,
R. Janik (red.), Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007.
19. Listwan T., Słownik zarządzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2005.
20. Liyanage Ch., Elhag T., Ballal T., Li Q., Knowledge communication and translation
– a transfer knowledge model, Journal of Knowledge Management 2009, vol. 13,
no. 3, s. 118–131.
21. Maudos J., Pastor J.M., Serrano L., Human Capital in OECD Countries: technical
change, efficiency and productivity, International Review of Applied Economics,
October 2003, vol. 17, no. 4, s. 419–435.
22. Moore M.D., Daday J., Barriers to human capital development:Case studies in Swaziland, Cameroon and Kenya, Africa Education Review 2010, 7(2), s. 283–304.
23. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000.
24. Robak E., Kapitał społeczny organizacji jako płaszczyzna kreowania zaufania
i współpracy, [w:] Współczesne problemy zarządzania przedsiębiorstwami w gospo
n204
darce rynkowej, H. Howaniec, W. Waszkielewicz. (red.), Wydawnictwo Akademii
Techniczno-Humanistycznej, Bielsko Biała 2008.
25. Robbins S.P., Judge T.A., Organizational Behavior, Pearson Education, Inc., New
Jersey 2013.
26. Robbins S.P., Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań 2001.
27. Słocińska A., Dzielenie się wiedzą jako podstawowa kompetencja organizacji struktur sieciowych, Management 2012, vol. 16, nr 1, s. 647–659.
28. Słocińska A., Manager as a facilitator of the knowledge sparing processes, [in:] People and the Value of an Organization, F. Bylok, L. Cichobłaziński (eds.) Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2011.
29. Smółka P., Kompetencje społeczne. Metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.
30. Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, A Currency
Book Published By Doubleday, New York 1999.
31. Swan W., Langford N., Watson I., Varey R.J., Viewing the corporate community as
a knowledge network, Corporate Communications: An International Journal 2000,
vol. 5, no. 2, s. 99–100.
32. Sztumski J., Koncepcja kapitału społecznego, [w:] Psychologiczne i socjologiczne
aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, F. Bylok, M. Harciarek (red.) Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009.
33. van Leeuwen B., Földvári P., How much human capital does Eastern Europe
have? Measurement, methods and results, Post-Communist Economies, June 2008,
vol. 20, no. 2, s. 189–201.
34. Zhao S., Application of human capital theory in China in the context of the knowledge economy, The International Journal of Human Resource Management,
May 2008, vol. 19, no. 5, s. 802–817.
n Dzielenie się wiedzą
jako przykład zachowań organizacyjnych
Streszczenie: Rosnące znaczenie kapitału ludzkiego jako unikatowego czynnika
wpływającego na budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji sprawia, że obserwujemy obecnie wzrost zainteresowania
zachowaniami ludzi w organizacjach. Zachowania te są determinowane zarówno przez cechy i specyfikę działania samej organizacji, jak i cechy osobowościowe jednostki oraz przez relacje i kontakty interpersonalne, jakie nawiązuje ona z innymi
pracownikami. Zachowania te warunkowane są także pełnionymi funkcjami i rolami organizacyjnymi oraz stanowią odbicie postaw pracowniczych. Przyjmując, iż dzielenie się wiedzą,
rozumianą jako składowa kapitału ludzkiego, jest specyficznym
przykładem zachowań pracowniczych, można je poddawać anan205
n
lizie z uwzględnieniem wcześniej wspomnianych uwarunkowań
i w odniesieniu do czynników organizacyjnych, dających pewne możliwości w zakresie celowego sterowania nimi. Celem
opracowania jest próba wykazania znaczenia zachowań z zakresu dzielenia się wiedzą oraz określenia motywów tego typu
zachowań jako specyficznej formy zachowań organizacyjnych,
ważnej zarówno dla rozwoju jednostki, jak i całej organizacji.
W tekście przedstawiono także wybrane wyniki badań zrealizowanych przez autorkę, odnoszących się do analizy czynników
wpływających na tego typu zachowania pracownicze.
Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zachowania organizacyjne, dzielenie się wiedzą
Małgorzata Spychała*
Marek Goliński*
Marek Miądowicz* * Politechnika Poznańska
n From the research
on social competencies
of future managers
Abstract: Knowing the level of technical and social competencies of
employees is fundamental for human resources management
in an organization. The aim of this paper is to assess social
competencies of students in the Faculty of Organization and
Management of Lodz University of Technology with regard to
the requirements for a position of a municipal sector manager.
Detailed analysis of social competencies for this position
allowed to distinguish competency gaps in particular areas.
Conducted research shows that there are major competency
gaps between required competency profile and the selfevaluation of levels of social competencies among students
at the Faculty of Organization and Management. Competency
deficiencies may be improved already at the stage of formal
education, by modifying study programs at the Faculty
of Organization and Management. The requirement for
competencies among Wielkopolska employers, based on the
research conducted in the scientific project „Czas zawodowców
– wielkopolskie kształcenie zawodowe” (Professionals’ time
– wielkopolska vocational training) was also mentioned
in the paper.
Keywords: Social competencies, competency profile, competency gap
n207
n
n Introduction
Level of social competencies of a manager determines the quality of
interpersonal functioning within organization and its environment. Number
of research suggests that high level of interpersonal skills is an important
predicate of success in management1. Social competencies of a manager will
determine how well he will perform his task of communication: effective
motivating of employees, negotiations, delegating tasks or sharing experience
with other employees. Managers typically spend an average of 80% of work
time on communicating with coworkers, customers and contractors2, therefore
a proper level of social competencies is indispensable to achieve business
objectives.
When analyzing competency profile of a manager we will notice that a list
of social competencies necessary to perform these tasks is long: organizing
and conducting meetings with employees or managers, convincing employees
to follow orders, negotiating with various task groups, resolving conflicts in
the team or generating reports. Therefore this paper presents the analysis of
social competencies required for a position of a manager. The empirical part
of the paper presents the results of self-evaluation of social competencies
levels of future managers from the Faculty of Organization and Management
at Lodz University of Technology. Competency profile regarding social skills of
the analyzed students will be compared with the requirements for the position
of a future manager in a municipal sector. The subject of analysis was the
competency gap in social competencies of future managers.
The aim of this paper is to analyze social competencies of students in the
Faculty of Organization and Management of Lodz University of Technology
with regard to the requirements for a position of a municipal sector manager.
Competency profile of a manager in a given sector was defined within the
scientific project titled “A model of competencies validation for employees of
MSME of Wielkopolska municipal sector” in the years 2011–2013. Based on the
competency profile of a manager a research tool was designed: a questionnaire.
The questionnaire was used during a study regarding managerial skills of students,
conducted at Lodz University of Technology in November and December 2014.
M. Connelly, J.A. Gilbert, S.J. Zaccaro, K.W. Threfall, M.A. Marks, M.D. Mumford, Exploring
the relationship of leadership skills and knowledge to leader performance, The Leadership Quarterly
2000, no. 11.
2 P. Smółka, Kompetencje społeczne, metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych,
Wydawnictwo Oficyna, Kraków 2008.
1
n208
M. Spychała, M. Goliński, M. MiądowiczFrom the research on social competencies of future managers
1. Social competencies of a manager
Competencies of a manager comprise knowledge, skill and motivation.
They are reflected in behavior, which allows the conclusion that competent
managers are individuals who can perform tasks assigned to them at work,
by making use of their knowledge. Rakowska and A. Sitko-Lutek interpret
competencies of a manager in a very similar way. They state that competencies
can be understood as the set of knowledge, skills and attitudes, which means
that a competent manager, thanks to a proper attitude and personal traits,
will be willing and able to positively use acquired knowledge and skills3.
B. Nogalski and J. Sniadecki also believe that managerial competencies
“are a product of knowledge and skills acquired, mastered and applied by
the manager to solve a problem in a professional situation”4. T. Listwan
expands this definition of managerial competencies dividing them into:
personality traits, knowledge (general and professional), social skills and
health status5. Personality traits include: value system, aptitudes, proactiveness
and personal motivation, and social skills include: exerting influence and
winning people over, autopresentation, creating vision, communication,
inspiring and motivating, building teams and teamwork abilities, managing
conflicts and coping with stress. Health status comprises physical
health, mental state (mental balance, measured as a state of personality
integration, particularly the ability of constant development) and social
health, meaning the character of relationships between an individual and
environment.
One of the most popular typologies of managerial competencies is that
suggested by6. The author divides competencies into three categories:
— Technical (knowledge of methods of work, production processes,
technologies and expert skills),
— Social (ability of adequate behavior in relationships with other people),
— Conceptual (creative problem solving, ability to draw conclusions)7.
3
A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 9–17.
4 B. Nogalski, J. Śniadecki, Umiejętności menedżerskie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, OWOPO,
Bydgoszcz 2001, s. 47.
5 T. Listwan (red.), Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005.
6 R.L. Katz, Skills of an effective administrator, Harvaed Business Review 1974, 52(5), s. 90–102.
7 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1995, s. 228.; G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Oficyna Wolters Kluwer Business,
Warszawa 2014, s. 91.
n
209
n
Out of the list of most popular management competencies, social
competencies are particularly important for managers8, because working
with people requires interactive skills, necessary to listen and empathically
understand the needs of others. The National Qualifications Framework
defines social competencies and “ability to shape own development as well as
autonomic and responsible participation in professional and social life, with
regard to ethic context of own behavior”9.
Social competencies are therefore related to the area of interpersonal
contacts. They are reflected in the ease of establishing and maintaining
contacts, empathy, ability to cooperate, pursuing common goals, ability to
overcome differences of opinions and interests and resolving conflicts10. In the
analysis of the social competences of a manager, particular attention should
be devoted to the division of competencies by P. Smolka. The author divides
social competencies, classified as soft skills, into communication, persuasion
and manipulation competencies11. Communication competencies include the
ability to communicate with the internal and external environment with a use
of verbal and nonverbal, oral and written communication (clear and coherent
speaking, fluency of speech, active listening, ability to prepare and deliver
a presentation, ability to generate reports, etc.). Persuasive competencies, on
the other hand, are used to efficiently convince interlocutors to certain actions
(knowledge of rules of persuasion and ability to use them, using logical
arguments, diplomatic skills, ability to convince coworkers or the management,
ability to lead a discussion, ability to resolve conflicts, negotiation skills, etc.).
If a person exerts influence on others without their consent and awareness,
we are talking about manipulation social competencies12 (knowledge of
manipulation techniques and ability to use them in discussions with employees,
etc.). “Effective leader, regardless to the environment in which he operates,
must possess effective communication skills, in order to gain trust, maintain
reliability and trigger enthusiasm13. It is immediate superiors, who define the
D. Dickson, O. Hargie, Skilled Interpersonal Communication: Research, Theory and Practice, Rou
tledge, London 2004.
9 Standardy kompetencji zawodowych, URL: http://www.kwalifikacje.praca.gov.pl/ (stan na dzień
25.05.2015 r.); Standardy kształcenia, URL: http://www.nauka.gov.pl/standardy-ksztalcenia (stan na
dzień 15.06.2015 r.).
10 M. Spychała, Communication competences as a part of social competences in an organization, [in:]
The Social Contexts of Communication, Publishing House of Poznań, Popławski S. (red.), University of
Technology, Poznań 2010, s. 40.
11 P. Smółka, Generator charyzmy, Kreowanie osobowości menedżera, Wyd. HELION, Gliwice 2007,
s. 27–40.
12 Ibidem, s. 39–43.
13 A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 39.
8
n210
goals of work teams, the tasks and responsibilities of every employee, and
also provide feedback regarding the performance. Clear and comprehensible
information, objective feedback and ability of attentive listening are basic
social competencies of every manager. Developing social competencies
enhances effective communication, which helps the manager to clearly express
and enforce his expectations, establish closer contacts with employees. Already
at the stage of formal education, social competencies should be recognized
and analyzed, which greatly facilitates the process of development and
improvement of future managers14. When modifying the teaching programs
of the faculties educating future managers, particular attention should be
devoted to not only technical but also social aspects.
2. Competency profile
of a municipal sector manager
Between 2011 and 2013, as a part of the project titled “A model of validation of
competencies for employees of MSME in Wielkopolska municipal sector”, an issue
of managing the competencies of managers in the studied sector was analyzed.
The competency profile of future managers was defined. All competencies were
defined (described) in detail, in order to guarantee that they will be understood
in the same manner by all employees of municipal sector. Additionally they were
evaluated from the perspective of importance for the future manager of municipal
enterprises on the scale 1–8, according to the Table 1.
Table 1. Characteristics of particular levels of occupational competencies of managers in the municipal sector
enterprises
Level
Characteristics
1
Competency not acquired. Lack of behavior indicating that the competency is mastered and used in undertaken actions.
2
Competency acquired at a basic level. It is used irregularly. Required supervision and support from more experienced people.
3
4
5
6
7
8
Competency acquire at a sufficient level, and can be independently used in practice; certain situations still require supervision of more experienced people.
Competency acquired at a satisfactory level and can be used independently while performing work tasks.
Competency acquired at a good level, which allows for carrying out tasks properly in the given area.
Competency acquired at a very good level, which allows for carrying out tasks very well in the given area and sharing
experience with others.
Competency mastered at a perfect level. Ability to creatively use and develop knowledge, skills and attitude in a given scope of activities.
Expert level; ability to creatively share knowledge and skills with other managers and employees.
Source:own work within the project KIG.
14 M. Spychała, Social competencies of ethical manager in the modern enterprise, [in:] Corporate Social Responsibility – Conceptions, Theory and Practice, M. Spychała (red.), Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2012.
n211
n
The scope of competencies of a 21st century manager includes technical
competencies, that is knowledge of the industry and used technologies and
social competencies such as: negotiations skills or team management abilities.
Competencies consist of components: knowledge and skills, therefore while
talking about, for instance, communication competencies we distinguish
knowledge related to interpersonal principles or knowledge of methods of
active listening as well as public speaking skills, discussion abilities or abilities
to use non-verbal communication why conveying information.
Requirements toward development of majority of competencies of future
managers in the enterprises of municipal sector were evaluated at a very
high level (6,7,8), which is presented in the empirical part of this paper in
Table 4.
Competency profile of a future manager was defined by practitioners
– chief executives and managers of municipal enterprises and scientists –
experts in the area of municipal services, an expert in the area of designing
competency profiles and a psychologist. The team of experts believes that
the scope of necessary competencies of a manager depends mainly on the
position held in the enterprise, specifics of the industry, organization model,
etc. Tasks to be performed by the low level manager are significantly different
than those expected from the highest management. Similarly, the scope
of tasks of a manager in a small company will be much wider than in
a very large enterprise with an extensive management staff. Therefore various
competency profiles must be developed for three levels of management, as
different requirements will be set for the CEOs, different for directors, and yet
different for the operational management. Thus it is recommended to define
competencies for 3 categories (levels) of managers, which is illustrated on
Figure 1.
Figure 1. A model of division of managers in municipal units
Source: Jerzy Babiak, expert opinion, 2012.
n212
We should define three different competency profiles, analyze the
competency levels for every level of management, as tasks performed by
particular managers largely differ. At the highest level of management, most
dominant will be social and conceptual skills and technical skills will play a less
vital role; at the medium level both groups of skills are equally important.
For the operational management, on the other hand, most predominant will
be technical skills. Observed relationships confirm the assumptions of the
R.L. Katz model, who assigned the listed competency categories to different
level of management15. Katz believed that for managers of the 3rd level
(only starting the management career) the most important are technical
competencies and adequate predisposition toward social competencies. For
managers of the medium level (2nd level) more significant become the social
competencies and the importance of technical competencies decreases.
At the highest level of management (1st level) technical competencies become
irrelevant, however social and conceptual competencies become vital for the
success of undertaken activities16. Every manager should possess all three
types of skills, with particular emphasis on social skills, as they are important
at every level. Interpersonal competencies are indispensable in leadership,
and so they become more important as we go up the management ladder17.
In the analysis of management competencies at Lodz University of Technology,
the discussed competency profile of a municipal sector manager was used to
prepare the tool – a questionnaire. Experts participating in the projects concluded
that a manager should most of all develop soft skills in the area of management
– thus required level 7 and 8. Necessary knowledge of economics, law and
specific industry, must be backed up with profound knowledge of negotiations,
managing information within organization and ability to communicate with
employees inside the organization as well as the company’s environment in
order to gain social trust for the performed activities18. Therefore in this paper
an analysis of social competencies was made and social competencies of future
managers at Lodz University of Technology were measured.
R.L. Katz, Skills of an effective…, op. cit., s. 90–102.
G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014, s. 92.
17 K. Ambroziak, Efektywne przewodzenie ludźmi w organizacji w procesie zarządzania wiedzą, [w:],
Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, S.A. Witkowski, T. Listwan (red.), Difin, Warszawa
2008, s. 242.
18 M. Spychała, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi menedżera XXI wieku Wielkopolskiego
Sektora Komunalnego, [w:] Zarządzanie kompetencjami w tradycyjnych i nowoczesnych organizacjach,
A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała (red.), (4–50), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2012 s. 23.
15
16
n213
n
3. Self-evaluation of social competencies
of students and comparing them
with a competency profile of a future manager
in the municipal sector
A study of the management competencies of students was conducted at
the Faculty of Organization and Management at Lodz University of Technology
in November and December 2014. The study involved a total of 546 students
– 361 (66%) women and 185 (34%) men of selected management majors.
481 students were surveyed at full time studies, which constitutes 59%
of all students at these majors. Table 2 presents types, majors, years of
studies and the number of surveyed full time students. Deliberately first
year students were not taken into account, because of a too short period
of studying19.
Table 2. Majors, types of studies of surveyed students; full time studies
*
Major and type of studies
1st year
%
2nd year
%
3rd year
%
4th year
%
Occupational safety engineering (IBP),
engineering studies
—
—
—
—
—
—
18/18
100
Management (Z), undergraduate studies
—
—
29/46
63
27/50
54
—
—
Management (Z); engineering studies
—
—
—
—
7/24
29
19/36
53
Management and Production Engineering
(ZIIP), masters studies
37/115
32
16/30 ZL
20/33 J
27/45 P*
58
—
—
—
—
Management (Z),
Masters studies
66/83
80
33/43
77
—
—
—
—
Management and Production Engineering
(ZIIP), engineering studies
—
—
56/110
51
47/71
66
24/57
42
European studies, undergraduate studies
—
—
26/33
79
26/30
87
—
—
Oznaczenia specjalności: ZL – Zarządzanie Logistyką, P – Zarządzanie Produkcją, J – Zarządzanie Jakością.
Source:based on research results and date from the Deanery of Faculty of Organization and Management of Lodz
University of Technology.
At part time studies 65 students very surveyed, which constitutes 58%
of students at particular majors. Scope of research conducted at part time
studies is presented in Table 3.
19 M. Spychała, M. Mateja, Badanie ocen wybranych kompetencji menedżerskich studentów WOiZ
Politechniki Łódzkiej, Marketing i Rynek 2015, nr 05, s. 1274–1293.
n214
Table 3. Majors, types of studies of surveyed students; part time studies
Major and type of studies
2nd year
%
3rd year
%
IBP engineering
—
—
1/14
7
Z undergraduate
—
—
6/6
10
Z masters
35/41
85
—
ZIIP engineering
23/52
44
—
Source:based on research results and date from the Deanery of Faculty of Organization and Management of Lodz
University of Technology.
The first stage of the study was defining to what extent are the students
of Organization and Management at Lodz University of Technology prepared
to perform future tasks as managers in the enterprises of municipal sector.
To achieve this, a self-evaluation questionnaire was prepared, in which
particular competencies were expressed in form of synthetic measure s based
on batteries from 2 to 6 (total: 32) of indexes allowing to assess knowledge,
skills and attitudes associated with a given competency. These indexes were
described in detail and assessed by students on a 1–8 scale according to rules
presented in Table 4. Level of particular competencies was determined as an
arithmetical average of batteries of indexes.
To assess the reliability of measurement a Cronbach’s alfa coefficient
was used, which allows to assess the degree of consistency between multiple
components (indexes) of a given synthetic measure20. The value of this
coefficient describes how much the set of indexes describes the same
theoretical construct represented by a given measure. In accordance with the
principles of methodology, in this study it was assumed that the battery of
indexes represents acceptably reliable measurement for Cronbach’s alfa values
> 0,7, and that Cronbach’s alfa > 0,8 indicates high level of reliability of
scale21. The study did not analyze the knowledge of industry, law, mission
and vision of the enterprise, because these competencies are specific for every
municipal unit. Additionally, within communication competencies, internal
communication was separated from communication with the company’s
environment22. Theresults of the study is presented in Table 4.
J.F. Hair, W.C. Black, B.J. Babin, R.E. Anderson, R.L. Tatham, Multivariate Data Analysis, 6th
Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2006, s. 137.
21 M. Sarstedt, E. Mooi, A Concise Guide to Market Research, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg,
2014, s. 256.
22 M. Spychała, M. Matejun, Badanie ocen wybranych kompetencji…, op. cit., s. 1274–1293.
20
n215
n
Table 4. Self-evaluation and competency gap for students of Organization and Management at Lodz University
of Technology
Required level
of competency according
to the model
Self-evaluation
of competency done
by students
Cronbach’s alfa
(number of indexes)
Competency
gap
Creative thinking
6
3,54
0,766 (3)
2,46
Team management
7
3,89
0,896 (6)
3,11
Solving conflicts
7
4,08
0,818 (4)
2,92
Organizational competencies
7
3,65
0,870 (2)
3,35
Negotiations competencies
7
3,80
0,836 (3)
3,20
Communication within organization
8
4,31
0,815 (5)
3,69
Communication with environment
8
4,44
0,726 (3)
3,56
Strategic thinking
7
3,80
0,806 (2)
3,20
Information management
7
3,93
0,814 (4)
3,07
Type of competency
Source:based on conducted research.
The results of the study indicate that self-evaluation of the level of
competencies of the surveyed students varies between <3,54–4,44> which
translates into acquiring necessary competencies at the level 3/4, which
means sufficient/satisfactory. It means that the students should be able to
independently use required competencies in business practice, although those
with lower grades might require some assistance from more experienced
individuals23.
The highest deficiency of competencies among surveyed students shows
for communication within organization (competency gap 3,69). It results from
the fact that the project team responsible for designing a model of competency
profile of a future manager, considered communication competencies
as most important and requiring the highest (expert) level of acquiring
them. Therefore later in this chapter social competencies will be discussed
in detail.
Table 5 illustrates social competencies along with indexes which describe
them. Every analyzed competency was described with 2–6 indexes. Each of them
was characterized with a use of a corresponding competency level. Presented
indexes of social competence describe in detail the scope of knowledge or skills
required for the position of a future manager. The results of the self-evaluation
of social competency for student of Organization and Management and
competency gaps resulting from deficiencies in these competencies were also
presented.
Ibidem, s. 1274–1293.
23
n216
Table 5. Social competency indexes – Self-evaluation and competency gap for students of Organization and Management at Lodz University of Technology
Social
competency
Team
management
Resolving
conflicts
Negotiations
Communication
within
enterprise
Communication
outside
the enterprise
Information
management
Self-evaluation
of social competencies of students
of Organization
and Management
Competency
gap
Knowledge regarding appointing the work team
3,85
3,15
Ability to appoint the work team
3,95
3,05
Knowledge regarding motivating the work team
4,35
2,65
Ability to motivate the work team
4,19
2,81
Knowledge regarding controlling the work team
3,55
3,45
Ability to control the work team
3,45
3,55
Knowledge of causes, types and consequences of conflicts
3,99
3,01
Knowledge of methods of conflict management (e.g. compromise, creative problem solving, mediations)
3,86
3,14
Ability to deal with conflict situations
3,94
3,06
Ability to undertake rational actions in difficult conditions
4,56
2,44
Knowledge of negotiation techniques
3,57
3,43
Ability to use negotiation techniques
3,49
3,51
Knowledge of methods of argumentation, persuasion and
motivation
4,46
2,54
Ability to exert influence on others by using adequate arguments and types of persuasion
4,45
2,55
Required
level
7
7
7
8
8
7
Competency index
Ability to clearly and concisely communicate information
4,2
3,8
Knowledge of methods of active listening
4,35
3,65
Ability to listen to others
4,37
3,63
Knowledge of nonverbal communication
4,69
3,31
Ability of nonverbal communication
4,69
3,31
Knowledge of public speaking, preparing multimedia
presentation
4,00
4,00
Ability to clearly and concisely communicate information
between the enterprise and its environment
3,87
4,13
Ability to establish contacts
4,92
3,08
Ability to build relationships with customers
4,92
3,08
Knowledge regarding acquiring, processing, segregating and
transferring internal and external information
3,6
3,4
Ability to acquire, process, segregate and transfer internal
and external information
3,66
3,34
Knowledge of the IT tools (e.g. spreadsheet, Power Point,
e-mail, teleconferencing, etc.).
4,37
2,63
Ability to use IT tools
4,2
2,8
Source: based on conducted research.
n217
n
The surveyed students from the Faculty of Organization and Management
assessed their social competencies in the range of <3,45;4,92>, which
means acquiring competencies at a satisfactory and good level. Discrepancies
between the requirements of the competency profile of a future manager and
self-evaluation of students from the Faculty of Organization and Management
cause the competency gaps in the range of <2,44;4,13>. The smallest gap
refers to the ability to undertake rational actions in difficult conditions.
It is a very important social competency for every manager in the time of
turbulent market changes, useful in team management or in rational resolving
conflicts with partners. It is also worth emphasizing that students assessed
the highest the ability to establish contacts and build relationships with
clients (4,92 – level good). A high level of competency of communicating
with the environment of the company may lead to establishing cooperation
with various organizations, building positive relationships with the external
environment of the company and attracting customers. However, a required
level for the position of a municipal sector manager is expert level – 8; the
deficiency of 3 competency levels, thus despite a high score these abilities
should be improved.
The highest score among surveyed students referred to the communication
with organization’s environment, however the highest competency deficiency
also refers to the communication competencies (competency gap 4.13).
Students assessed that they experience problems with clear and precise
communication of information between enterprise and environment. Another
social competency which should be improved is presenting data (4,00).
Students assessed this competency at level 4, but high competency requirements
generate this large deficiency. A manager may have great expertise, know
multiple technologies and methods of management, yet if he is not capable
of sharing this expertise in a clear and precise manner, if he is unable to
delegate tasks to his employees, or he cannot present the essence of the new
project, he will not achieve his goals, and what is more, he will not achieves
the goals of the organization either. Expert and conceptual competencies are
very important, however if the manager has a low level of communication
competencies, sometimes other skills prove useless in a given time and place.
Therefore the knowledge of communication deficiencies of surveyed students
allows to modify the teaching programs to improve the social competencies
of future managers already at the stage of formal education.
n218
4. Identification of needs
for competencies among students
and graduates of upper secondary
vocational schools
A necessity to adjust the system of vocational education to the needs of
labor market is a widely discussed issue. These areas need to be integrated in
both upper secondary and higher level of vocational education. The importance
of this issue is notices at international24, national25 and regional level26.
An attempt to improve the communication between labor market and vocational
education was made within the systemic project called: “Czas zawodowców
– wielkopolskie kształcenie zawodowe” (Professionals’ time – Wielkopolska
vocational training). As a part of this project an IT platform was created
to enable reporting needs of employers and abilities possessed by students.
Based on the “Core curriculum for vocational education”27 introduced in 2012,
glossaries were created which describe sought and possessed skills. Structure
of skills glossaries in the System Professionals is defined based on the results
of education (skills): common for all professions – social and vocational skills
– for groups of professions and particular professions. The most important
functionality of the system is ability to precisely define the requirements
for an employee at a given position. The structure of user interface and
glossaries of IT tool allow to intuitively create offers for employees, trainees
or interns. The system allows you to describe a competency profile and this
way it acts as a mobile recruitment system. Free registration and use of the
System allow minimization of costs and shortening time – these are two
crucial parameters of recruitment process evaluation28. A potential employee
(student) presents his competency profile, which is automatically compared
24
Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 8 czerwca 2011 r. w sprawie europejskiej współpracy w dziedzinie kształcenia i szkolenia zawodowego służącej wspieraniu strategii „Europa 2020” (2010/2234(INI),
Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/HTML/?uri=CELEX:32011L0065&from=PL (stan na dzień 25.08.2015 r.).
25 Porozumienia o współpracy na rzecz rozwoju kształcenia zawodowego, z dnia 23.01.2015, http://
www.mg.gov.pl/node/22643 (stan na dzień 02.09.2015 r.).
26 Zaktualizowana strategia rozwoju województwa wielkopolskiego do 2020 roku, Poznań 2012, s. 123,
http://www.umww.pl, (stan na dzień 02.09.2015 r.).
27 Podstawa programowa kształcenia w zawodach, Załącznik do rozporządzenia Ministra Edukacji
Narodowej z dnia 10 stycznia 2012 r. (stan na dzień 25.08.2015 r.).
28 M. Szafrański, M. Goliński, System for Professionals – monitoring employers’ demands for key
competences in Wielkopolska, 19th International Conference on Circuits, Systems, Communications
and Computers, Zakynthos Island, 2015, s. 184–191.
n
219
n
with the offers recorded in the database. Based on the regularly performed
analysis of submitted job, training and internships offers it can be concluded
that enterprises using the system report demand for both vocational and
social skills, and 75% of them chose only 25% of available skills. The analysis
indicates that ¾ of skills presented in the glossary is chosen rarely or never.
Such distribution is true for enterprises regardless of their size (large, medium
and SME) and industry they represent. An important conclusion regarding
the analysis of data from Professionals System is connected also to the
requirement for social skills among entrepreneurs, and it is also independent
from the size of the enterprise and type of industry29. Figure 2 presents the
distribution in time of most frequently indicated social skill: “respects the
principles of culture and ethics”.
Figure 2.Number of indications of ability “respects the principles of culture and ethics” based on the submitted
job, training and internship offers
Source:System Professionals, data from 01 2013–09 2015 r.
Submitting requests for a given ability, as presented on Figure 2, does
not occur regularly throughout entire observation period, but shows moderate
upward trend. The amount of data fed to the system allows to already
perform various analyses, depending on the region (spatial analyses), and
29 M. Goliński, Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego, [w:] Pomiędzy zarządzaniem procesami edukacyjnymi a rynkiem pracy, I. Werner,
E. Więcek-Janka (red.), Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Tom XV, Zeszyt 8, część II, Wydawnictwo
Społecznej Akademii Nauk, Łódź 2014, s. 25–39.
n220
presented example illustrates only the possibilities of the System Professionals
usage. Current stage of system development also allows you to monitor events
dynamically and enables users to independently create individual and dual
reports with acquiring data from the system in real time.
Activities performed within the project “Czas Zawodowców – wielkopolskie
kształcenie zawodowe” are an example of systemic adjustment of professional
competencies taught in vocational schools to the need of the labor market.
Solutions which integrate the activities of regional schools, employers and local
governments, directly lead to properly equipping the graduates commencing
their professional career with required skills and competencies.
n Conclusions
Requirements regarding competency profile of a future manager in the
sector of municipal services are very high. Perfect candidates for this position
should develop their specialist (technical), conceptual and social competencies
throughout their entire lives. Tasks of the municipal sector are associated with
communication accessibility, protection of natural environment, organization
of local space and establishing and maintaining socio-technical infrastructure,
and a high number of municipal entities30 and their big share in employment
in Poland indicates high demand for managers in this type of organizations.
Therefore universities should get familiar with the requirements for these
positions and in cooperation with employers modify their teaching programs.
Presented studies conducted among students of Lodz University of Technology
enabled identification of level of social competencies. Surveyed students
assessed their behavioral competencies at a satisfactory and good level;
the highest competency deficiency occurs in the ability of clear and precise
communication of information between the enterprise and its external
environment and in the public speaking ability.
It is also important to recognize the needs of employers and identify
their expectations by describing the competency deficiencies at a level of
particular skills. Such possibility of acquiring information about competency
gaps are offered by the System Professionals created as a part of the project
“Czas zawodowców – wielkopolskie kształcenie zawodowe”.
Comparing the results of competency levels of surveyed students with
the model of social competencies of a municipal sector manager, it can be
30 M. Ornoch-Tabędzka, A. Porawski, T. Potkański, E. Ziółkowska, P. Krawczyk, A. Kręc, Samorząd
jako pracodawca. Raport o zatrudnieniu w sektorze samorządowym, Biuro Związku Miast Polskich, Poznań 2014, s. 6.
n221
n
concluded that none of the student assessed their social competencies at the
level sufficient to perform tasks specific for this position. A major reason of
competency deficiency among students is lack of experience in delegating
tasks and team management but also not knowing the tasks undertaken by
a manager in real business conditions. On the other hand, the analysis of
teaching programs and methods of verification of education results at Lodz
University of Technology shows that there are plenty opportunities available
to acquire communication competencies: working in project teams, numerous
presentation of projects, data, discussions during classes or writing reports.
However the research proves that the number of tasks, which shape and
develop social skills is insufficient.
n References
1. Ambroziak K., Efektywne przewodzenie ludźmi w organizacji w procesie zarządzania wiedzą, [w:] Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, S.A. Witkowski,
T. Listwan (red.), Difin, Warszawa 2008.
2. Connelly M., Gilbert J.A., Zaccaro S.J., Threfall K.W., Marks M.A., Mumford M.D.,
Exploring the Relationship of Leadership Skills and Knowledge to Leader Performance, The Leadership Quarterly 2000, no. 11.
3. Czaplak J., Spółki komunalne w rozwoju województwa lubelskiego, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomii i Innowacji w Lublinie 2012, seria: Ekonomia,
5(2), s. 217–227.
4. Davis A., Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
5. Dickson D., Hargie O., Skilled Interpersonal Communication: Research, Theory and
Practice, Routledge, London 2004.
6. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2014.
4. Goliński M., Wybrane elementy zarządzania kompetencjami pracowniczymi w aspekcie kształcenia zawodowego, [w:] Pomiędzy zarządzaniem procesami edukacyjnymi
a rynkiem pracy, I. Werner, E. Więcek-Janka (red.), Przedsiębiorczość i Zarządzanie,
Tom XV, Zeszyt 8, część II, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź 2014.
7. Hair J.F., Black W.C., Babin B.J., Anderson R.E., Tatham R.L., Multivariate Data
Analysis, 6th Edition: Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006.
10. Babiak J., Opinia ekspercka, dotyczy projektu: Partnerstwo i strategia dla zmian
gospodarczych wielkopolskiego sektora – realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII. Regionalne kadry gospodarki, Działanie
8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałanie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie współfinansowanego ze
środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, 2012.
11. Katz R.L., Skills of an effective administrator, Harvard Business Review 1974,
52(5).
n222
12. Listwan T. (red.), Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005.
13. Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa, 1995.
14. Nogalski B., Śniadecki J., Umiejętności menedżerskie w zarządzaniu przedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz 2001.
15. Ornoch-Tabędzka M., Porawski A., Potkański T., Ziółkowska E., Krawczyk P., Kręc A.,
Samorząd jako pracodawca. Raport o zatrudnieniu w sektorze samorządowym, Biuro Związku Miast Polskich, Poznań 2014.
16. Podstawa programowa kształcenia w zawodach, Załącznik do rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia 10 stycznia 2012 r. (stan na dzień 25.08.2015 r.).
17. Porozumienia o współpracy na rzecz rozwoju kształcenia zawodowego, z dnia 23.01.2015,
dostępny w Internecie: http://www.mg.gov.pl/node/22643 [dostęp 02.09.2015 r.].
18. Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 8 czerwca 2011 r. w sprawie europejskiej współpracy w dziedzinie kształcenia i szkolenia zawodowego służącej wspieraniu strategii „Europa 2020” (2010/2234(INI), Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej,
dostępny w Internecie: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/HTML/?uri=CELEX:32011L0065&from=PL. [dostęp 25.08.2015 r.].
19. Rakowska A., Sitko-Lutek A., Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wyd. Nauk.
PWN, Warszawa 2000.
20. Sarstedt M., Mooi E., A Concise Guide to Market Research, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2014.
21. Smółka P., Generator charyzmy, Kreowanie osobowości menedżera, Wyd. HELION,
Gliwice 2007.
22. Smółka P., Kompetencje społeczne, metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych, Wyd. Oficyna, Kraków 2008.
23. Spychała M., Communication competences as a part of social competences in an
organization, [in:] The social contexts of communication, S. Popławski (ed.), Publishing House of Poznań University of Technology, Poznań 2010.
24. Spychała M., Matejun M., Badanie ocen wybranych kompetencji menedżerskich studentów WOiZ Politechniki Łódzkiej, Marketing i Rynek 2015, nr 05, s. 1274–1293.
25. Spychała M., Social competencies of ethical manager in the modern enterprise, [w:]
Corporate Social Responsibility – Conceptions, Theory and Practice, M. Spychała (ed.),
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2012.
26. Spychała, M., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi menedżera XXI wieku Wielkopolskiego Sektora Komunalnego, [w:] A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała, Zarządzanie kompetencjami w tradycyjnych i nowoczesnych organizacjach,
(4–50), Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2012.
27. Standardy kompetencji zawodowych, URL: http://www.kwalifikacje.praca.gov.pl/
28. Standardy kształcenia, URL: http://www.nauka.gov.pl/standardy-ksztalcenia (stan
na dzień 15.06.2015 r.).
29. Szafrański M., Goliński M., System for Professionals – monitoring employers’ demands for key competences in Wielkopolska, 19th International Conference on Circuits, Systems, Communications and Computers, Zakynthos Island 2015, s. 184–
–191.
n223
n
30. Zaktualizowana strategia rozwoju województwa wielkopolskiego do 2020 roku,
Poznań 2012, s. 123, URL: http://www.umww.pl (stan na dzień 02.09.2015 r.).
n Z badań nad kompetencjami społecznymi
przyszłych menedżerów
Streszczenie: Znajomość poziomów kompetencji technicznych i społecznych
pracowników jest podstawą zarządzania zasobami ludzkimi
w organizacji. Celem opracowania jest ocena kompetencji społecznych studentów Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódzkiej pod względem wymagań stanowiska menedżera sektora komunalnego. Szczegółowa analiza kompetencji
społecznych na badanym stanowisku pozwoliła na rozpoznanie
luk kompetencyjnych poszczególnych obszarów. Przeprowadzone badania wykazały, że istnieją duże luki kompetencyjne pomiędzy wymaganym profilem kompetencyjnym a samooceną
poziomów kompetencji społecznych studentów Wydziału OiZ.
Niedobory kompetencyjne można zacząć doskonalić już na poziomie edukacji formalnej, modyfikując programy studiów na
Wydziale Organizacji i Zarządzania. Poruszono również problem
zapotrzebowania na kompetencje wśród pracodawców w Wielkopolsce, opierając się na badaniach realizowanych w projekcie
„Czas zawodowców – wielkopolskie kształcenie zawodowe”.
Słowa kluczowe: kompetencje społeczne, profil kompetencyjny, luka kompetencyjna
Olga Sobolewska Politechnika Warszawska
n Konkurencja, współpraca, kooperencja
– kolejne wyzwania dla zarządzania
Streszczenie: Współpraca to słowo klucz, które otwiera nam wiele drzwi we
współczesnej organizacji. Firmy stawiają na współpracę. Coraz
częściej w organizacjach ma miejsce zarządzanie projektowe,
skoncentrowane na współdziałaniu grupy ludzi, a architektura przestrzenna współczesnych biur (open space) wymusza na
uczestnikach nieustanną komunikację. Wsparciem są tu również liczne rozwiązania natury technicznej, które mają usprawniać procesy zarządzania wiedzą. Współpraca, w szczególnych
przypadkach, obejmuje swoim zasięgiem również bezpośrednich
konkurentów, czyli dla realizacji założonych celów, dochodzi do
„zawieszenia broni”. Jak zwykle jednak w takich sytuacjach najsilniejszym i zarazem najsłabszym ogniwem procesu jest człowiek. Czy rzeczywiście XXI wiek będzie wiekiem współpracy?
Rozdział to refleksja nad problemami, które stoją przed organizacją i pracownikiem. Jest to próba wskazania ograniczeń
i problemów związanych z zagadnieniem współpracy.
Słowa kluczowe: konkurencja, kooperencja, współpraca, zarządzanie projektami
n Wprowadzenie
Wraz ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu dochodzi do przeobrażania się modeli i trendów w naukach o organizacjach. Jednym z ciekawych
zjawisk, które szczególnie szybko się rozwijają, są procesy współpracy. Teorie
zarządzania coraz częściej podkreślają znaczenie współdziałania, które staje
się zjawiskiem charakterystycznym dla dzisiejszych warunków organizacyj
n225
n
nych. Praktyka pokazuje, że w wielu przypadkach tradycyjne podejście skoncentrowane na konkurowaniu staje się niewystarczające. Wysoka dynamika
zmian zachodzących we współczesnej gospodarce wymusza na organizacjach
utrzymywanie stanu gotowości do wprowadzania innowacji, reagowania na
wymogi otoczenia i nadążania za kolejnymi wyzwaniami technologicznymi1.
Coraz częściej ścisła konkurencja zostaje zastępowana relacjami współdziałania, które to relacje angażują licznych uczestników, nie tylko tradycyjnie rozumianych partnerów, ale również konkurentów.
Współdziałanie i znaczenie tego zjawiska zostaje dostrzeżone również
wśród największych autorytetów naukowych. Nagroda Banku Szwecji im.
Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii w 2009 roku została przyznana Elinor
Ostrom, której badania koncentrowały się na analizie zarządzania dobrami
wspólnymi. Wykazała ona, że przedsiębiorstwa o charakterze wspólnotowym
(spółdzielnie) mogą być bardziej efektywne niż firmy komercyjne. Coraz częściej również słyszymy o sukcesach przedsiębiorstw działających na zasadzie
współpracy partnerów – spółdzielni, gdzie celem nadrzędnym nie jest tylko
i wyłącznie generowanie zysków, ale również osiąganie korzyści innych niż
stricte materialne. Pojęcie współpracy coraz silniej wpisuje się w organizacyjną codzienność. Wydaje się, że może także stać się wyznacznikiem dla zarządzania w XXI wieku.
Celem rozdziału jest odpowiedź na pytanie, czy w polskich przedsiębiorstwach mają miejsce relacje współdziałania z konkurentem. Badania mają
odpowiedzieć na pytania o kierunki, w których zmierzają relacje współpracy w polskich przedsiębiorstwach oraz jakie są ograniczenia dla tych procesów. Czy rzeczywiście współpraca jest szansą dla przedsiębiorstw i czy elementy struktury i organizacji przedsiębiorstw wpływają na relacje kooperacji
pomiędzy jednostkami.
1. Współpraca czy rywalizacja
Współpraca czy rywalizacja, praca grupowa czy indywidualna są to dylematy, z którymi stykają się uczestnicy procesów najpierw edukacji, a następnie pracy. Współpraca i rywalizacja to modele działania w pełni naturalne,
które rozwinęły się wraz z ewolucją samego człowieka. Wszelka współpraca
między jednostkami nieuchronnie jednak prowadzi do występowania różnorakich antagonizmów. M. Deutsch opisuje problematykę konfliktów oraz mode 1 S. Flaszewska, A. Zakrzewska-Bielawska, Organizacja z perspektywy zasobów – ewolucja w podejściu zasobowym, [w:] Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, A. Adamik (red.), Oficyna a Woltes
Kluwer, Warszawa 2013, s. 222–223.
n226
Olga Sobolewska Konkurencja, współpraca, kooperencja…
lową tendencję stron do działań destrukcyjnych i konstruktywnych. Zakłada
on, że w każdym konflikcie zaangażowane strony mogą podejmować działania skuteczne oraz działania skuteczność zmniejszające. Wymienia również
zachodzące między stronami zależności: pozytywną i negatywną. Pozytywna
oznacza, że strony mają wspólny interes w realizacji swoich celów. Podejmują wtedy działania współpracy. W sytuacji przeciwnej, kiedy realizacja celów
jednej strony koliduje z interesami strony drugiej, mamy do czynienia z rywalizacją2. O ile sam ten podział nie wydaje się niczym rewolucyjnym, to
jednak jest on niezaprzeczalnie integralną częścią wszelkich międzyludzkich
zależności, w tym również relacji zachodzących w organizacjach. Rywalizacja
to także zjawisko typowe dla ludzkości, codzienne. Można je zaobserwować
już wśród najmłodszych przedstawicieli społeczeństwa. Nic więc dziwnego,
że potrzeba konkurowania, pokazywania swojej odrębności, inności i własnej
wartości rozwija się wraz z człowiekiem. Jest to również cecha samych organizacji jako tworów sztucznych, budowanych przez ludzi i jednocześnie „dziedziczących” cechy swoich twórców. Coraz częściej literatura przedmiotu mówi
o osobowościach organizacji, a także występujących w nich patologiach3, które nie odbiegają swoim kształtem od tych, które są właściwe dla człowieka.
Analizując klasyczne szkoły zarządzania i wywodzące się z drugiej połowy XX wieku nauki o strategii, widzimy wyraźny akcent na potrzebę rywalizacji. Jest to zadanie stawiane przed organizacjami, które mają za zadanie
zdobycie możliwie najlepszej pozycji rynkowej, wypracowanie swoich „przewag konkurencyjnych” i zdystansowanie konkurentów. Jeden z klasyków nauk
o zarządzaniu M. Porter pisał nawet, że „istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją”4. Wraz z nadejściem nowego tysiąclecia doszło
do zauważalnego zwrotu w spojrzeniu na konkurencję. Współcześnie, równolegle z koniecznością konkurowania i walki o możliwie najlepsze miejsce na
rynku, pojawia się nowy trend zmierzający ku współpracy.
Współpraca staje się słowem-kluczem, który otwiera drzwi do współczesnego zarządzania. Widoczna jest już na najwcześniejszym etapie, czyli
podczas rekrutacji pracowników. Deklaracja chęci i umiejętności współpracy
są nieodłącznym elementem życiorysów i listów motywacyjnych składanych
2 M. Deutsch, P.T. Coleman (red.), Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2005, s. 22–23.
3 A. Barabasz, Psychopatologia organizacji, Contemporary Management Quarterly 2009, nr 2,
s. 9–23.
J. Pasieczny, Patologie w zarządzaniu, [w:] Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, J. Bogdanienko,
W. Piotrowski (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s. 373–391.
4 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 70.
n227
n
przez kandydatów na pracowników. Również literatura przedmiotu coraz częściej wspomina o relacjach współpracy jako współczesnym modelu biznesowym. Zmiana, która staje się coraz bardziej widoczna w praktyce biznesowej,
polega na zacieraniu się wyraźnych granic w konkurencji rynkowej. Gra konkurencyjna jest coraz bardziej zróżnicowana, przybiera nowe kształty, które
czasami przyjmują formę współpracy między dotychczasowymi konkurentami.
Mówimy w takim przypadku o kooperencji. Jest to zjawisko, w którym jednocześnie występują relacje konkurencji i współpracy. Dotyczy ono praktycznie każdego aspektu gospodarki. Może odnosić się do typowo rozumianych
kontrpartnerów, czyli niezależnych przedsiębiorstw działających we wspólnym
sektorze i prowadzących klasyczną walkę rynkową5. O zjawisku kooperencji
możemy mówić również w przypadku wewnętrznych relacji organizacyjnych.
Widoczne jest w dużych przedsiębiorstwach o zdywersyfikowanej strukturze.
W takich organizacjach akty współpracy, między tradycyjnie konkurującymi
(o dostęp do zasobów) jednostkami, można traktować jako kooperencję wewnątrzorganizacyjną. Elementem bazowym, który stanowi czynnik sprawczy
dla relacji współpracy pomiędzy rywalami jest możliwość osiągania wspólnych
korzyści. Osiągnięcie tych korzyści staje się bardziej prawdopodobne i efektywne dzięki wspólnemu działaniu i wykorzystaniu większej puli zasobów
niż te, którymi dysponowali poszczególni partnerzy przed rozpoczęciem relacji kooperencji6. Wszelkie tego typu działania mają na celu możliwie najpełniejsze wykorzystanie zasady synergii, która mówi, że efekt osiągnięty dzięki
wspólnym działaniom będzie przewyższał sumę efektów prac indywidualnych.
2. Współpraca wewnątrz organizacji
Rozwiązania, których zadaniem jest wspieranie współpracy wewnątrz organizacji, można odnaleźć praktycznie w każdej z dziedzin, w których organizacja funkcjonuje, a także w każdym jej elemencie. Wspomniany już został wcześniej zwyczaj umieszczania w dokumentach aplikacyjnych kandydata
na stanowisko pracy deklaracji o chęci do podejmowania pracy grupowej.
Co szczególnie ciekawe, coraz częściej dotyczy to również tzw. pracowników
wiedzy. Są oni definiowani przez T.H. Davenporta jako ci, którzy „reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a do najważniejszych celów ich pracy należy tworzenie, rozpowszech
5
J. Cygler, Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna Wydawnicza
SGH, Warszawa 2009, s. 143–181.
6 W. Czakon, Droga po strukturze – od strategii działania do strategii sieci, Prace Naukowe WWSZiP,
2015, nr 32(2), s. 71–72.
n228
nianie lub praktyczne wykorzystywanie wiedzy”7. Jest to grupa pracowników
o szczególnych kwalifikacjach, często bardzo specjalistycznych oraz szerokim
doświadczeniu praktycznym. Tradycyjnie jest to grupa silnie skoncentrowana
na pracy indywidualnej, a także na ochronie swoich umiejętności (zapewnienie sobie silnej pozycji rynkowej jako lidera). Okazuje się jednak, że coraz
częściej i chętniej również ta grupa społeczna zaczyna podejmować działania
współpracy. Takie akty współdziałania uzasadniane są oczywiście koniecznością realizacji szerszego, niż dostępny dla poszczególnego człowieka, w celu
prowadzenia badań naukowych, czy realizacji projektu badawczego, gdzie
wymagana jest współpraca osób reprezentujących liczne dziedziny wiedzy,
dysponujących różnymi kwalifikacjami i doświadczeniami. Z pewnością zaangażowanie pracowników wiedzy w relacje współpracy nie jest typowe tylko dla współczesnego zarządzania, ale w gospodarce, która opiera swoją siłę
na wiedzy i tworzeniu innowacji, takie sytuacje będą stawały się nie jedynie
wydarzeniem, ale coraz częściej codziennością8.
Tworzenie innowacji jest ściśle związane z pojęciem realizacji projektów
i wprowadzeniem w organizacji zarządzania ukierunkowanego właśnie na
efektywne zarządzanie działalnością projektową. Wspomniane już zostały sytuacje, gdy do realizacji nowatorskich działań angażowane są grupy wysoko
wykwalifikowanych specjalistów. Jest to klasyczne, literaturowe ujęcie projektu, a efekty działań takich zespołów są później obiektem licznych opracowań
i dokumentacji. W organizacyjnej codzienności projekty nie zawsze są ściśle
związane z rozwojem nowych technik i rewolucyjnych rozwiązań. Większość
z nich ma charakter kolejnego wdrożenia systemu bądź produktu (roll-out).
Nie zmienia to jednak faktu, że przy ich realizacji konieczna jest współpraca członków zespołu. I tutaj ponownie pojawia się aspekt współdziałania.
Do kolejnych działań, które mają pomagać w procesach współpracy na poziomie wewnątrzorganizacyjnym można zaliczyć ingerencję w struktury zarządzania, czyli wprowadzenie zarządzania projektowego czy choćby organizację przestrzenną w architekturze biurowej, która jest coraz częściej widoczna
w otwartych przestrzeniach (typu open space).
Kolejnym elementem, który przyczynia się do budowy trendu kooperacji
są rozwiązania informatyczne. Są one efektem rozwoju technologii informatycznych oraz sieci teleinformatycznych. Systemy, które wspierają zarządzanie organizacjami zmieniają swój charakter i obejmują swoim zasięgiem coraz
7 T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007,
s. 22.
8 M. Marcinkowska, Truths and legends of intellectual capital, Economics and Business Administration Journal 2010, vol. II, s. 59–67.
n
229
n
szersze grono członków oraz interesariuszy organizacji. Współcześnie systemy
informatyczne korzystają nie tylko z danych wprowadzonych przez pracowników i klientów danej organizacji, ale coraz częściej czerpią z zewnętrznych
źródeł danych – takich jak choćby coraz popularniejsze serwisy społecznościowe. Serwisy społecznościowe i wszelkie narzędzia umożliwiające udostępnianie i współdzielenie dokumentów również stanowią inspirację do podejmowania działań współpracy pomiędzy uczestnikami organizacji.
Rys. 1.Model 7S McKinseya – twarde i miękkie podejście do zarządzania
Źródło:opracowanie na podstawie [R.H. Waterman, T.J. Peters, J.R. Phillips, Strtucture…, op. cit., s. 18].
Podejście to daje się w pełni pogodzić z klasycznym modelem 7S, zaproponowanym w 19789, znanym jako model McKinseya, od nazwy firmy,
w której został on opracowany (rys. 1). Model ten był weryfikowany przez
kolejne dekady, a jego zastosowanie w analizie problemów zarządzania jest
niezmiennie aktualne pomimo mijających lat i zmieniających się warunków
prowadzenia działalności gospodarczej. Konstrukcja modelu publikowana była
wielokrotnie w ciągu ostatnich dekad, a model stosowany był do prezentacji
zarówno zagadnień związanych z zarządzaniem organizacjami10, jak i do analizy kultur organizacyjnych11, zarządzaniem zmianami w organizacjach12 czy
działań projektowych związanych np. z wdrażaniem strategii e-learningu13.
9 T.J. Peters, Symbols, patterns and settings: An optimistic case for getting things done, Organizational Dynamics 1978, vol. 7. issue 2, s. 3.
10 A. Gwiazda, Analiza koncepcji czynników sprawczych kierowania oraz jej zastosowanie w praktyce,
Współczesne Zarządzanie 2012, nr 1, s. 95–103.
11 D.K. Bhattacharyya, Cross-Cultural Management. Text and Cases, PHI Learning, New Delhi 2010.
12 L.V. Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Collins, New York 2002.
13 A-F. Alshaher, The McKinsey 7S model framework for e-learning system readiness assessment, International
Journal of Advances in Engineering and Technology 2013, vol. 6, issue 5, s. 1948–1966.
n230
Zgodnie z modelem 7S zarządzanie składa się z elementów twardych, takich
jak strategia, struktura i systemy oraz z elementów miękkich, do których zaliczane są umiejętności, kadra pracownicza oraz obowiązujące style zarządzania. Wszystkie te elementy tworzą charakterystyczne dla danej organizacji cele
i wpływają na jej dalsze decyzje rynkowe i rozwój. Elementy wyszczególnione w klasycznym modelu 7S podlegają nieustannym zmianom. Tradycyjne liniowe i funkcjonalne struktury organizacyjne coraz częściej są zastępowane
strukturami projektowymi bądź sieciowymi. Systemy informacyjne organizacji dawno już wykroczyły poza jej granice, w ich skład wchodzą nie tylko
systemy informatyczne organizacji, ale również sieci zewnętrzne (ekstranet),
a także narzędzia społecznościowe, ze swoim globalnym zasięgiem. Ogromne
zmiany nastąpiły również w samych pracownikach, ich oczekiwaniach, umiejętnościach i kompetencjach, które ewoluują równolegle ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu. Naturalną konsekwencją tej potrzeby było pojawienie
się trendu akcentującego potrzebę podejmowania nauki przez całe życie „learning lifestyle”, otwartości na nowe rozwiązania i ich systematyczne poznawanie. Wszystkie te elementy wpływają na zmieniające się trendy w stylach
zarządzania oraz w osobach samych liderów. Wszelkie elementy, takie jak:
organizacja przestrzenna miejsca pracy, projektowe podejście do zarządzania, rozwój systemów informatycznych i ich wpływ na funkcjonowanie organizacji, rozwój sieci społecznościowych i zaangażowanie pracowników w ich
działanie, dają się wpisać w schemat 7S, co jednoznacznie wskazuje na ich
wpływ na ewolucję kształtowania się celów samej organizacji.
3. Współpraca między firmami
– jeszcze konkurencja
czy już partnerstwo
Nacisk na potrzebę współpracy widoczny jest również w relacjach międzyorganizacyjnych, relacjach zewnętrznych. Z pewnością wpływ ma na
to coraz silniejsza potrzeba informacji. Organizacja nie jest już hermetyczną „czarną skrzynką”. Procesy zachodzące wewnątrz organizacji, produkty, efekty jej funkcjonowania (i to nie tylko te, którymi jednostka chciałaby się pochwalić) są obiektem powszechnego zainteresowania i są, dzięki
rozwojowi systemów informatycznych, coraz łatwiej dostępne dla otoczenia.
W takich warunkach zacierania granic współpraca między konkurentami biznesowymi staje się coraz bardziej naturalnym zjawiskiem. Najczęściej przybiera ona formę wspólnej pracy nad złożonymi i wymagającymi zaangażowania wielu zasobów projektami. Dotyczy zarówno wielkich, jak i mniejszych
organizacji, które dzięki wspólnej pracy są w stanie opracować nowocze
n231
n
sne rozwiązania techniczne i wprowadzać na rynek tak pożądane innowacje. Kooperencja może być również realizowana poprzez tworzenie zrzeszeń w celu wzmacniania swojej pozycji rynkowej przez mniejsze jednostki
organizacyjne. Wyzwaniem dla współczesnych organizacji funkcjonujących
w warunkach nowoczesnej gospodarki rynkowej jest umiejętność współpracy z konkurentami przy jednoczesnej koncentracji nad pozycją i rozwojem
własnej organizacji. Potrzeba nawiązywania partnerskich relacji jest podkreślana we wszelkiego rodzaju mediach i staje się wyznacznikiem zarządzania
w XXI wieku.
4. Badania
Badania własne, mające na celu wskazanie realiów współpracy w przedsiębiorstwach, zostały przeprowadzone w czerwcu 2015 i miały charakter ankiety internetowej skierowanej do pracowników. W wyniku sondażu uzyskano 209 poprawnie wypełnionych ankiet. Udział w ankiecie był anonimowy,
a jej celem było poznanie kierunków dla kształtowania się relacji współpracy w przedsiębiorstwach w opinii ich pracowników jako aktywnych uczestników tych relacji.
Zmiana w sposobie realizowania polityki firmy jest szczególnie widoczna
w przypadku przedsiębiorstw dużych i średnich. W sytuacji firm małych lub
mikroprzedsiębiorstw trudno mówić o wyraźnym kierunku zmian w ich funkcjonowaniu. Spowodowane jest to faktem, iż małe przedsiębiorstwa dysponują znacznie bardziej ograniczonymi środkami, które mogą przeznaczyć na
wdrażanie nowoczesnych rozwiązań teleinformatycznych. Relacje współpracy
są dla nich, w dużym stopniu, koniecznością. Trudno w przypadku małych
firm mówić o zarządzaniu pakietem projektów, z których poszczególne projekty mają konkurencyjny charakter, czyli współzawodniczą o dostęp do zasobów. Mniejsze przedsiębiorstwa, jeżeli decydują się na udział w działalności projektowej (co na szczęście nie jest sporadyczną czynnością, a staje się
coraz częściej codziennością małych firm), koncentrują się na realizacji jednego, głównego projektu, w który angażowane są zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie (rys. 2).
n232
Rys. 2.Realizacja projektów w ankietowanych przedsiębiorstwach (N = 209)
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
W przypadku projektów realizowanych w mniejszych jednostkach organizacyjnych ograniczona liczba uczestników wymusza konieczność ich współpracy, a redukuje skłonności do rywalizacji. Inna sytuacja ma miejsce w przypadku dużych przedsiębiorstw, gdzie realizowane są różne, często konkurencyjne
projekty. Spośród osób zatrudnionych w dużych przedsiębiorstwach aż 48%
przyznało, że w ich organizacjach realizowanych jest kilka projektów jednocześnie. W przypadku pracowników średnich firm współczynnik ten był
znacznie mniejszy, gdyż wynosił jedynie 6,5% (rys. 3). Im większe przedsiębiorstwo, tym bardziej rósł współczynnik osób, które nie potrafiły odpowiedzieć na to pytanie (było ono skierowane jedynie do tej grupy spośród
ankietowanych, których pracodawcy uczestniczą w realizacji działań projektowych N = 189).
Rys. 3.Liczba projektów realizowanych w przedsiębiorstwach jednocześnie (N = 189)
Źródło:opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
n233
n
Poszczególne zespoły projektowe funkcjonują w warunkach silnie konkurencyjnego rynku, gdyż często zdarzają się sytuacje „konkursu projektów”,
czyli w efekcie projekt, który zostanie najlepiej oceniony, uzyskuje największy
udział w zasobach albo nawet zostaje mu przydzielona pełna pula zasobów.
Relacja konkurencji projektów, co jednoznacznie przekłada się na współzawodnictwo pomiędzy pracownikami, została odnotowana przez ponad połowę (54%) ankietowanych zatrudnionych w dużych przedsiębiorstwach.
Dla pracowników firm średnich jedynie 30% projektów realizowanych w firmie ma charakter konkurencyjny. Aż 65% z ankietowanych uznało, że projekty równoległe, które podejmuje ich pracodawca, mają charakter współbieżny.
W firmach dużych współczynnik ten spada do 19%. Okazuje się, że w życiu
codziennym organizacji biznesowych mamy do czynienia zarówno z relacjami współpracy, jak i kooperencji.
Rys. 4.Relacje konkurencji i współpracy w przedsiębiorstwach (N = 209)
Relacje te nie są typowe tylko i wyłącznie dla prac nad projektami, które stanowią naturalne środowisko wspierające współpracę pomiędzy pracownikami. W codziennych, zawodowych relacjach również zauważają oni „rozdwojenie” zachodzących w zespole relacji (rys. 4). Zauważalna jest tendencja,
zgodnie z którą wraz z wielkością firmy rośnie współczynnik rywalizacji pomiędzy pracownikami. Wytłumaczeniem tej sytuacji może być rzeczywiście
fakt, iż mniejsze przedsiębiorstwa, które dysponują ograniczonymi zasobami
ludzkimi, automatycznie „skazane” są na współpracę, a dublowanie stanowisk
i kompetencji nie jest tam sytuacją powszechną. Stąd też mniejsza potrzeba
prowadzenia działań konkurencyjnych wewnątrz własnego zespołu pracowni
n234
czego. Skrajnie inna sytuacja ma miejsce w dużych przedsiębiorstwach, gdzie
dochodzi do nieustannej rywalizacji pomiędzy pracownikami jednego zespołu.
Rys. 5.Struktura organizacji w opinii ankietowanych (N = 209)
Interesujący jest fakt, że struktura organizacyjna projektowa, która ma
w założeniu ułatwiać relacje współpracy pomiędzy członkami organizacji, jest
strukturą typową dla organizacji dużych (rys. 5). Małe przedsiębiorstwa korzystają częściej z tradycyjnych form organizacyjnych, które charakteryzują
się znacznie mniejszą elastycznością. Okazuje się jednak, na co wskazywałyby przeprowadzone ankiety, że struktura organizacyjna stanowi wsparcie, ale
nie determinuje relacji wewnętrznych w organizacji. Zgodnie ze wspomnianym wcześniej modelem 7S jest ona tylko i wyłącznie jednym z czynników,
które mogą kształtować relacje w organizacji, nie stanowi jednak ani istotnej
bariery, ani nadmiernie silnego motywatora dla działań współpracy.
Czynnikami, które ankietowani wymieniali jako szczególnie pozytywnie
działające na współpracę pomiędzy pracownikami w firmie, były:
— Poczucie bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia (81%);
— Bezpośrednie kierownictwo i ich style zarządzania (73%);
— Indywidualne cechy osobowe pracowników (68%);
— Możliwość uczestniczenia w projektach (63%);
— Obowiązujący w firmie system nagród i ścieżek kariery (62%);
— Kultura organizacyjna (53%);
— Zainteresowanie wykonywaną pracą, przyjemność z wykonywanej pracy
(43%);
— Polityka firmy i jej strategia rynkowa (28%);
— Systemy informatyczne w przedsiębiorstwie wspierające wymianę wiedzy
i doświadczeń (21%).
n235
n
Czynniki, które ograniczały chęć podejmowania współpracy, można
przyporządkować do dwóch podstawowych grup czynników, czyli stylu zarządzania bezpośredniego kierownika (76%) oraz sytuacji rynkowej firmy
(68%). W takich okolicznościach zasadne jest pytanie o styl kierowania,
który wskazywany jest jako preferowany przez bezpośredniego przełożonego. W tym celu wykorzystana została siatka stylów przywódczych R. Blake’a
i J. Moutona14. Dominującym stylem kierowania, który zaznaczali ankietowani,
jest tyl autokratyczny (41% wskazań). Charakteryzuje się on wysoką dbałością
o realizację zadań przy jednoczesnym niskim zainteresowaniu czynnikiem
udzkim. Drugim co do częstotliwości występowania jest styl zrównoważony
(19% wskazań). Najrzadziej występujące style to styl przywódczy i demokratyczny, które charakteryzują kierowników w wysokim stopniu skoncentrowanych na potrzebach swoich podwładnych (rys. 6).
Rys. 6. Style przywództwa w przedsiębiorstwach w opinii ankietowanych (N = 209)
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
Kolejną grupą analizowanych czynników były te, związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa – pracodawcy. Pracownicy pytani o funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego pozycję rynkową w dominującej większości dobrze oceniali własne organizacje. Jedynie 3% spośród ankietowanych uznało,
że pozycja rynkowa ich pracodawcy jest zła. Aż 44% uznało, że ich organizacja ma dobrą, a nawet, w przypadku 19% ankietowanych, bardzo dobrą
sytuację rynkową. W badaniu reprezentowane były również przedsiębiorstwa,
które zgodnie, partnersko współistniały na rynku z innymi podmiotami (które nie były ich bezpośrednim konkurentem).
H. Fołtyn, „Siatka kierownicza” w praktyce menedżerskiej, Studia i Materiały 2006, nr 2, s. 86.
14
n236
Rys. 7. Relacje z firmami wg ankietowanych (N = 209)
W przypadku firm niekonkurujących ze sobą ankietowani wskazywali na liczne relacje partnerstwa i współpracy. Inaczej sytuacja przedstawiała się w przypadku relacji z konkurentami (rys. 7), gdzie dominują relacje
współzawodnictwa. Zaznaczyć jednak warto, że aż 34% z firm, które reprezentowali respondenci podejmowało relacje współpracy z bezpośrednimi
konkurentami. Przy czym połowa z tych relacji było to zdecydowane i silne partnerstwo, co w pełni wpisywałoby się w opisane na wstępie i coraz
bardziej powszechne tendencje zmierzające w kierunku gospodarki opartej
na współdziałaniu.
Przeprowadzone badania, ze względu na ograniczony zasięg i zakres,
a także ze względu na konieczność zachowania dystansu wobec anonimowych
ankiet, z pewnością nie opisują zjawiska w pełni. Pokazują jednak zjawisko
współpracy wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji i sygnalizują pojawiające się wraz z nim problemy. Kiedy w 1997 roku została oficjalnie zainicjowana, historyczna już dziś relacja współpracy, kooperencja pomiędzy dwoma
gigantami Microsoft i Apple, założyciel tej drugiej podkreślił, że destrukcyjne
relacje, które prowadzą do walki mającej na celu całkowite wyeliminowanie
konkurenta, nie są rozwiązaniem dla współczesnego rynku. Wyzwaniem dla
przedsiębiorstw w warunkach nowoczesnej gospodarki rynkowej jest umiejętność współpracy z konkurentem, przy jednoczesnej koncentracji nad pozycją i rozwojem własnej organizacji. Słowami „Apple needs help from other
partners (…) and relationships that are destructive are no help to anybody in
this industry today (…) We have to let go of the notion that for Apple to win,
Microsoft has to lose.” nakreślił nie tylko wytyczne dla dalszych lat działania
n237
n
swojej organizacji, ale, jak się okazało, wskazał na wtedy pojawiający się,
a w nadchodzących latach umacniający się trend15.
Potrzeba współpracy nasila się z każdym kolejnym rokiem. Przedsiębiorstwa nie zawsze są w stanie dotrzymać tempa rozwojowi rynku oraz oczekiwaniom klienta. Wraz z rozwojem sieci informatycznych doświadczają one
niespotykanego dotychczas przyspieszenia. Informacje, w tym również informacje o naszych, wcześniej nieuświadamianych, potrzebach, docierają do producentów szybciej niż ich możliwości produkcyjne. Zasięg działania dla firm
również już od wielu lat stracił charakter lokalny. Jeśli firma utrzymuje swoją strefę działania na poziomie regionu, wynika to bardziej z jej świadomego wyboru niż z konieczności. Dlatego możliwość dokonywania świadomych
wyborów rynkowych oraz kształtowania strategii rozwoju jest coraz częściej
związana z koniecznością podejmowania współpracy z innymi organizacjami. Niekiedy są to również organizacje będące bezpośrednim konkurentem.
Coraz częściej firmy uświadamiają sobie taką potrzebę i coraz częściej będą
ją realizowały. Już teraz coraz więcej z nich deklaruje otwartość na wszelkie formy współpracy.
Pozostaje jednak jeszcze jedna kwestia – spójności. Czy rzeczywiście możliwa jest otwartość na współpracę o charakterze zewnętrznym, międzyorganizacyjnym bez wcześniejszego wdrożenia „ducha współpracy” we własnym
wnętrzu? Czy firmy mogą pozwolić sobie na brak koordynacji pomiędzy polityką organizacji skierowaną „na zewnątrz” a działami wewnętrznymi? Odpowiedź, jaką w tym miejscu można postawić, jest w pełni niewystarczająca.
Autorka będzie wracała do tego tematu i ma nadzieję na uzyskanie pełniejszego obrazu problemu, a także na możliwość obserwacji zmian zachodzących w tych procesach.
n Podsumowanie
Polskie przedsiębiorstwa zauważyły potrzebę współdziałania i chętnie
z niej korzystają. Wsparcie ze strony struktury organizacyjnej jest w tym procesie udogodnieniem, ale nie stanowi bariery na tyle istotnej, aby rezygnować z możliwości podejmowania współdziałania. Przedsiębiorstwa są otwarte
na współpracę, a chęć ta deklarowana jest nie tylko przez organizacje duże,
które współpracę mają niejako „wpisaną” w sposób zarządzania, ale jest to
potrzeba zgłaszana przez przedsiębiorców małych i średnich. Bariery współ-
https://www.youtube.com/watch?t=15&v=WxOp5mBY9IY (stan na dzień 04.06.2015 r.).
15
n238
działania mają charakter w przeważającej większości „miękki” i są związane
ze stylem zarządzania i przywództwa.
Konkluzja, którą można w tym miejscu sformułować, brzmi następująco – funkcjonujemy w warunkach „skoku rozwojowego”. Polska jest krajem,
który sprawnie i szybko reaguje na potrzeby i trendy pojawiające się na globalnym rynku, jednak reakcja ta następuje z naturalnym opóźnieniem. Konieczność dostosowania się do trendu współpracy wymaga przede wszystkim
czasu. Czas ten potrzebny jest na przemyślenie skutecznych metod i strategii,
scalenie ich ze strategiami przedsiębiorstw i skuteczne wdrożenie ich. Pierwszym krokiem w tym procesie musi jednak być uświadomienie sobie potrzeby.
Potrzebą tą jest konieczność utrzymania spójności działania firmy i jej wiarygodności. Pamiętać trzeba, że chęć podejmowania współpracy wymaga zaangażowania wielu stron i jest to działanie obarczone ryzykiem. Stąd też wiarygodność wewnętrzna, dbałość o rzeczywiste relacje współdziałania wewnątrz
firmy mogą stanowić „wizytówkę”, swoistą rekomendację dla ewentualnych
partnerów i kooperantów. Polska gospodarka i tworzące ją przedsiębiorstwa
z pewnością nie mogą sobie pozwolić na utratę takiej szansy.
n Literatura
1. Alshaher A.F., The McKinsey 7S model framework for e-learning system readiness assessment, International Journal of Advances in Engineering and Technology 2013,
vol. 6, issue 5, s. 1948–1966.
2. Barabasz A., Psychopatologia organizacji, Contemporary Management Quarterly,
2009, nr 2, s. 9–23.
3. Bhattacharyya D.K., Cross-Cultural Management. Text and Cases, PHI Learning,
New Delhi, 2010.
4. Cygler J., Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa 2009.
5. Czakon W., Droga po strukturze – od strategii działania do strategii sieci, Prace
Naukowe WWSZiP, 2015, nr 32(2).
6. Czakon W., Strategia badań nad kompetycją, Przedsiębiorczość i Zarządzanie 2013,
tom XIV, zeszyt 13.
7. Davenport T.H., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Polska,
Kraków 2007.
8. Deutsch M., Coleman P.T. (red.), Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2005.
9. Flaszewska S., Zakrzewska-Bielawska A., Organizacja z perspektywy zasobów
– ewolucja w podejściu zasobowym, [w:] Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne,
A. Adamik (red.), Oficyna a Woltes Kluwer, Warszawa 2013.
10. Fołtyn H., „Siatka kierownicza” w praktyce menedżerskiej, Studia i Materiały 2006,
nr 2, s. 83–97.
n
239
n
11. Gerstner L.V., Who Says Elephants Can’t Dance? Harper Collins, New York 2002.
12. Gwiazda A., Analiza koncepcji czynników sprawczych kierowania oraz jej zastosowanie w praktyce, Współczesne Zarządzanie 2012, nr 1, s. 95–103.
13. Marcinkowska M., Truths and legends of intellectual capital, Economics and Business Administration Journal, 2010, vol. II, s. 59–67.
14. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001.
15. Pasieczny J., Patologie w zarządzaniu, [w:] Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność,
J. Bogdanienko, W. Piotrowski (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013.
16. Peters T.J., Symbols, patterns and settings: An optimistic case for getting things
done, Organizational Dynamics 1978, vol. 7, issue 2, s. 2–23.
17. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007.
18. URL: https://www.youtube.com/watch?t=15&v=WxOp5mBY9IY (stan na dzień
04.06.2015 r.).
19. Waterman R.H., Peters T.J., Phillips J.R., Structure is not organization, Business
Horizons 1980, vol. 23, issue 3, s. 14–26.
20. Werbach K., How Game Thinking Can Revolutionize Your Business, Wharton Digital
Press, Philadelphia 2012.
n Competition, cooperation, coopetition
– new challenges in management
Abstract: Cooperation is the key word, a matter of particular often
appearing in contemporary organizations. Companies rely on
cooperation. Increasingly, organizations takes place project
management, which is focused on the interaction of groups
of people. Additionally architecture of modern office space
(open space) forces participants to continual communication.
Support are also a number of technical solutions that have
improved knowledge management processes. Cooperation in
specific cases, covers also direct competitors too. As usual,
the strongest and the weakest link in the cooperation process
is the man. Is it really the twenty-first century will be the
century of cooperation? Article is a reflection on the problems
facing the organization and the employee. This is an attempt
to indicate the limitations and problems associated with
the problem of cooperation.
Keywords: competition, cooperation, coopetition, project management
Edyta Kulej-Dudek Politechnika Częstochowska
n Działania społecznie odpowiedzialne
polskich przedsiębiorstw
Streszczenie: W rozdziale wskazano kluczowe obszary społecznej odpowiedzialności, a także opisano przykładowe działania w ramach
głównych filarów CSR, w szczególności w aspekcie miejsca pracy, środowiska naturalnego, społeczności lokalnej oraz rynku.
Przedstawiono działania pozwalające osiągnąć stan zrównoważonego biznesu, gwarantujący długotrwały wzrost wartości firmy oraz przynoszący wymierne korzyści środowiskowe i społeczne. Zaprezentowano wyniki badań w zakresie społecznej
odpowiedzialności biznesu, wskazano na doświadczenia firm
w tym zakresie oraz zaangażowanie przedsiębiorstw w działania na rzecz społeczności lokalnej.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu, filary CSR (miejsce pracy,
środowisko naturalne, społeczność lokalna, rynek)
n Wprowadzenie
W ciągu ostatnich kilku lat wiele się zmieniło na płaszczyźnie społecznej
odpowiedzialności biznesu. Coraz więcej menedżerów wprowadza rozwiązania z zakresu CSR do praktycznej działalności swoich przedsiębiorstw i organizacji w celu osiągnięcia jeszcze lepszych efektów, budując długoterminową przewagę konkurencyjną i społeczną wartość dla klienta. Małe i średnie
przedsiębiorstwa często nie mają pomysłu na skuteczne zaplanowanie i rea
lizację działań społecznie odpowiedzialnych. Często są one kojarzone z wydatkowaniem na ten cel znacznych środków pieniężnych. Dodatkowo CSR
najczęściej kojarzony jest wyłącznie z działaniami w zakresie public relations
n241
n
i marketingiem, dominuje też przekonanie, iż jest to domena głównie dużych
organizacji. Przeświadczenie to wynika często z braku znajomości sposobów,
metod i narzędzi umożliwiających funkcjonowanie w sposób społecznie odpowiedzialny. Inicjatywy w tym zakresie powinny pochodzić zarówno od dyrektorów, kierowników czy menedżerów przedsiębiorstw, którzy będą mobilizować swoich pracowników do działania, jak również od pracowników, którzy
mają na względzie życie społeczności lokalnej, ekologię i ochronę środowiska
naturalnego. Niezależnie od tego, skąd będzie pochodziła inicjatywa, ważne
jest, by w jak największym stopniu angażować wszystkich interesariuszy, takich jak: pracownicy, współpracownicy, partnerzy biznesowi, dostawcy, klienci czy instytucje z otoczenia przedsiębiorstwa.
Celem niniejszej publikacji jest ukazanie możliwych działań przedsiębiorstw z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu w czterech głównych
filarach, wskazanie metod, narzędzi i sposobów zarządzania zgodnie z CSR,
a także ukazanie opinii menedżerów polskich przedsiębiorstw dotyczących
wpływu CSR na sposób prowadzenia biznesu na przestrzeni ostatnich lat.
1. Społeczna odpowiedzialność biznesu
(CSR – Corporate Social Responsibility)
Idea społecznej odpowiedzialności biznesu to koncepcja, zgodnie z którą
przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają problematykę społeczną i ekologiczną w swojej działalności komercyjnej i w stosunkach z zainteresowanymi
stronami1. Wynika ona z przekonania, iż należy odejść od zarządzania wewnętrznego, opartego na samodzielnie gromadzonych zasobach i umiejętnościach na rzecz zarządzania skierowanego na zewnątrz organizacji, akcentującego odpowiedzialną współpracę z otoczeniem, pozwalającą konkurować nie
tylko w oparciu o potencjał własny, ale również udostępniony przez partnerów
w wyniku różnego rodzaju związków współpracy2. Zaangażowanie przedsię-
Komisja Europejska, Realizacja Partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, Komunikat Komisji
dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego, Bruksela,
22.3.2006, KOM (2006) 136 wersja ostateczna, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/?uri=CELEX:52006DC0136 (stan na dzień 15.11.2015 r.).
2 M. Matejun, Społeczna odpowiedzialność biznesu firm rodzinnych, [w:] Społeczna odpowiedzialność organizacji. Metodyka, narzędzia, ocena, Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Prace Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 156, Wrocław 2011, s. 265, za A. Adamik, Partnerska
współpraca ze środowiskiem biznesowym jako wyznacznik konkurencyjności MŚP, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2008, nr 5 (1205), s. 319.
1
n242
Edyta Kulej-Dudek Działania społecznie odpowiedzialne polskich przedsiębiorstw
biorstwa w działalność społeczną ma duże znaczenie dla budowy pozytywnego wizerunku wśród swoich interesariuszy, głównie pracowników, klientów,
inwestorów i ogółu społeczeństwa, w dążeniu do osiągnięcia celów marketingowych, tj. wzrostu udziału w rynku, wzmacniania kapitału marek produktów czy zwiększania wiarygodności w oczach właścicieli3.
Podejmowane przez przedsiębiorstwa działania w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu są odpowiedzią na dynamiczne i złożone wyzwania
rynkowe, a także pojawiającą się presję, by odgrywać coraz bardziej aktywną rolę w życiu społeczności lokalnych. Działania te dotyczą zaangażowania
się na rzecz etycznego postępowania oraz przyczyniania się do zrównoważonego rozwoju, zachowując szacunek dla ludzi, społeczności lokalnych i środowiska. Właściwie pojmowana społeczna odpowiedzialność biznesu oznacza
w praktyce, że menedżerowie muszą być wrażliwi na sprawy, które dotyczą
współpracowników i partnerów biznesowych, brać odpowiedzialność za społeczne skutki wynikające z podejmowanych decyzji biznesowych oraz wywierać pozytywny wpływ na społeczeństwo.
Przedsiębiorstwa, budując swoje strategie, powinny w nich dobrowolnie
uwzględniać interesy społeczne, środowiskowe oraz potrzeby swoich interesariuszy, a także dbać o dobre relacje z nimi. Zatem bycie odpowiedzialnym
to nie tylko postępowanie zgodne z prawem, to przede wszystkim działania
w zakresie etyki, ochrony środowiska naturalnego, wspieranie społeczności lokalnej oraz inwestycje w zasoby ludzkie i utrzymywanie dobrych relacji. Takie
podejście umożliwia szybszą, efektywniejszą i długotrwałą realizację swoich
działań, traktowaną w kategoriach inwestycji i źródła innowacji.
2. Działania społecznie odpowiedzialne
w przedsiębiorstwach
Przemiany gospodarcze oraz społeczne spowodowały zmiany w sposobie
angażowania się biznesu w otoczenie, w którym funkcjonuje. Firmy dostrzegają, że warto angażować się i tworzyć długoterminowe partnerstwa. Otwierają
się nowe możliwości współpracy międzysektorowej przy działaniach społecznych, co sprzyja budowaniu nowych partnerstw. Przedsiębiorstwa coraz chętniej wspierają otoczenie, w którym działają, uzyskując realne korzyści. W ramach społecznej odpowiedzialności podejmują działania ukierunkowane na
zapobieganie i likwidowanie różnych negatywnych zjawisk społecznych. Można zatem mówić o twórczej roli biznesu w kreowaniu dobrobytu społecznego.
3 I. Ścibiorska-Kowalczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw jako metoda kształtowania
relacji z interesariuszami, Nauki o Zarządzaniu Management Sciences 2013, 1(14), s. 101.
n243
n
Przedsiębiorstwa, przyjmujące na siebie zobowiązanie do tworzenia systemu zarządzania w oparciu o silne fundamenty prawne i etyczne oraz dużą
wrażliwość społeczną i odpowiedzialność ekonomiczną, zobowiązują się także do uwzględniania potrzeb i oczekiwań swoich interesariuszy. Budowanie
i utrzymywanie więzi ze stronami zainteresowanymi staje się nieodłącznym
elementem strategii społecznej odpowiedzialności4.
Wdrożenie działań społecznie odpowiedzialnych powinno poprzedzać
ustalenie celu, rzetelne określenie oczekiwań oraz wybór formy tych działań. Istnieje bardzo wiele możliwości, z których mogą skorzystać przedsiębiorcy. Do przykładowych działań w zakresie społecznej odpowiedzialności
biznesu należą m.in.:
— wsparcie finansowe lub materialne dla lokalnych społeczności, edukacji,
sportu, kultury, sponsorowanie imprez sportowych i/lub kulturalnych,
zbiórki i aukcje charytatywne, prowadzenie działalności dobroczynnej,
— wsparcie schronisk dla zwierząt,
— wolontariat pracowniczy, czyli dobrowolna praca na rzecz innych w ramach godzin pracy u pracodawcy,
— edukacja ekologiczna pracowników i klientów,
— wdrażanie polityki środowiskowej,
— wdrażanie ekologicznych produktów i usług,
— stosowanie rozwiązań, które zminimalizują negatywny wpływ działalności przedsiębiorstwa na środowisko naturalne,
— monitoring i ograniczanie zużycia energii i wody, emisji szkodliwych gazów, spalin do atmosfery,
— segregacja odpadów, recykling,
— segregacja papieru, zbiórka makulatury, oszczędności papieru poprzez
drukowanie dwustronne, wykorzystanie papieru makulaturowego do ponownego drukowania,
— wybór bardziej ekologicznych środków transportu itp.
Działania firm na rzecz społeczeństwa i środowiska są bardzo istotne. CSR podnosi wiarygodność firmy odpowiedzialnej społecznie, wzbudza
pozytywne odczucia względem marki, buduje wizerunek i reputację firmy.
Ważna jest więc nie tylko deklaracja bycia firmą społecznie odpowiedzialną, ale przede wszystkim realna realizacja tych deklaracji i postulowanych
działań.
4 A. Rudnicka, Komunikowanie o społecznej odpowiedzialności między przedsiębiorstwem a interesariuszami, [w:] Społeczna odpowiedzialność organizacji. Metodyka, narzędzia, ocena, Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2011, nr 156,
s. 118.
n244
3. Filary społecznej odpowiedzialności biznesu
Społeczna odpowiedzialność biznesu może być realizowana w czterech
głównych obszarach: społeczeństwo, rynek, miejsce pracy oraz środowisko
naturalne (rys. 1). Wypełnianie zadań w zakresie tych czterech elementów
stanowi o właściwym, świadomym i kompleksowym podejściu do tego zagadnienia.
Rys. 1.Filary społecznej odpowiedzialności biznesu
Wśród głównych filarów społecznej odpowiedzialności należy wyróżnić5:
— Społeczeństwo – jako jeden z najważniejszych obszarów, na który wpływa przedsiębiorstwo; społeczeństwo tworzy opinia publiczna, konsumenci, społeczności lokalne, organizacje pozarządowe, z którymi należy budować pozytywne relacje oraz wspierać je, podejmując działania na rzecz
rozwoju społecznego. Zaangażowanie społeczne w tym zakresie powinno
polegać na budowaniu długotrwałych relacji partnerskich, zamiast ograniczać się do udzielania jednorazowej pomocy. Dzięki takiej formie zaangażowania przedsiębiorstwo ma szansę wspomagać rozwiązywanie wielu
istotnych problemów społecznych. W tym obszarze największą popularnością cieszą się programy edukacyjne. Ważnym elementem tych działań
jest uwzględnienie podstawowej działalności przedsiębiorstwa wraz z korzyściami płynącymi dla społeczności lokalnej, co skutkuje długookresowymi inwestycjami i wymiernymi efektami ekonomicznymi.
5
T.P. Murawski, Społecznie odpowiedzialny biznes w aspekcie ochrony środowiska na rynku kapitałowym w ujęciu wybranych instytucji międzynarodowych, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, Sectio H, Oeconomia, Vol. 44(2010) Wydawnictwo UMCS, Lublin 2010, s. 532–533.
n245
n
— Rynek – przedsiębiorstwa coraz częściej zwracają uwagę na oczekiwania
swoich interesariuszy, prowadzą dialog społeczny, kształtują pozytywne relacje z klientami oraz dostawcami. Przedsiębiorstwa wykorzystują w tym
celu promocję społeczną, odpowiedzialne praktyki biznesowe, marketing
zaangażowany społecznie, kodeksy postępowania dla dostawców, produkty fair trade czy programy skupiające się na jakości produktów oraz
możliwości szybkiej reklamacji. Jednym z działań jest także prowadzenie
kampanii edukacyjnych w zakresie rozwoju przedsiębiorczości i rozwoju
rynku.
— Miejsce pracy – wszelkie podejmowane działania przez przedsiębiorstwa
skupiają się na tym, aby środowisko pracy było jak najbardziej przyjazne dla najważniejszego interesariusza, jakim jest pracownik. Działania
te dotyczą edukacji i rozwoju pracowników, przejrzystego systemu ocen
i wynagrodzeń, zdrowia i bezpieczeństwa, równych szans w miejscu pracy, komunikacji, rozwoju wolontariatu pracowniczego, stosowania kodeksów etycznych, promowania różnorodności i równych szans, prowadzenia
kampanii informacyjnych oraz edukacyjnych. Przedsiębiorstwa coraz częściej odpowiadają na potrzeby kobiet w ciąży, a także młodych rodziców,
tworząc dogodne warunki pracy i możliwości godzenia życia rodzinnego z życiem zawodowym (tzw. work life balance). W przedsiębiorstwach
powstają żłobki i miniprzedszkola dla dzieci. Menedżerowie skupiają się
także na usprawnianiu funkcjonowania firmy poprzez polepszanie komunikacji, partycypację pracowników w procesach zarządzania i wprowadzanie certyfikowanych standardów zarządzania.
— Środowisko naturalne – są to inicjatywy na rzecz ochrony środowiska
i przyrody w kierunku przeciwdziałania zmianom klimatycznym.
Działania te dotyczą programów edukacji ekologicznej, która kierowana
jest w głównej mierze do pracowników oraz do klientów. Inne działania
skupiają się na redukcji zużycia energii, wody i papieru czy też
zarządzaniu odpadami lub korzystaniu z energii odnawialnej. Promuje
się produkty i usługi, które mają rozbudzić świadomość ekologiczną wśród
pracowników i klientów, dotyczy to np. systemu odnawialnej energii oraz
samochodów zasilanych napędem hybrydowym.
W ramach poszczególnych filarów przedsiębiorstwa mogą podejmować
wiele różnorodnych działań. Działania społecznie odpowiedzialne skierowane do pracowników to np.6:
http://www.csr.szczecin.pl/podrcznik-csr (stan na dzień 05.11.2015 r.)
6
n246
— poprawa warunków pracy, włącznie z zapewnieniem bezpieczeństwa i higieny pracy, zwiększenie satysfakcji zawodowej,
— równowaga na polu praca – życie prywatne,
— zapewnienie równych szans i różnorodności,
— etyczne postępowanie zgodne z zasadami i wyznawanymi wartościami,
— szkolenia i rozwój zawodowy pracowników, w tym planowanie kariery,
podtrzymywanie relacji między pracownikami,
— procesy komunikacji i informowanie pracowników, a także włączenie ich
w proces podejmowania decyzji w firmie,
— właściwe procesy rekrutacji,
— odpowiedzialne i sprawiedliwe wynagradzanie bądź pomoc finansowa dla
pracowników w postaci systemów ubezpieczeń emerytalnych, nieoprocentowanych pożyczek.
Inicjatywy CSR w zakresie środowiska naturalnego mogą odnosić się
m.in. do:
— działań w kierunku ochrony środowiska, minimalizacji wpływu na środowisko,
— przestrzegania przepisów, norm i standardów w zakresie ochrony środowiska,
— przestrzegania najwyższych standardów jakościowych w procesie projektowania produktów i procesów przyjaznych dla środowiska,
— zarządzania i efektywnego wykorzystywania zasobów,
— zmniejszenia ilości wytwarzanych odpadów i zanieczyszczeń, emisji gazów CO2, zarządzania odpadami, segregacji odpadów, recyklingu,
— zapewnienia bioróżnorodności,
— współpracy z dostawcami i partnerami wyznającymi podobne zasady,
— informowania interesariuszy o problemach związanych z ochroną środowiska.
Działania w ramach CSR skierowane do społeczności lokalnej (społeczeństwa) mogą dotyczyć np.:
— działalności charytatywnej,
— dofinansowania lub pomocy materialnej lokalnych interesariuszy, w tym
instytucji,
— inicjatyw w zakresie rozwoju lokalnego,
— inwestycji i programów społecznych w zakresie edukacji, infrastruktury,
pomocy społecznej potrzebującym,
— otwarcia na dialog oraz współpracę z otoczeniem.
Społecznie odpowiedzialny biznes w kontekście ostatniego filaru, jakim
jest rynek, to działania w zakresie:
n247
n
— współpracy z dostawcami, klientami, partnerami biznesowymi w kierunku poprawy jakości produktów, spełnienia oczekiwań klientów, opracowywania produktów przyjaznych środowisku,
— pracy w formie wolontariatu wobec różnych uczestników rynku,
— prowadzenia etycznej działalności w zakresie cen, reklamy, informowania społeczeństwa o wykonywanych działaniach i wpływie na środowisko naturalne,
— postępowania zgodnego z prawem i wywiązywania się z podjętych zobowiązań.
4. Badania w zakresie społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstw
Zaangażowanie przedsiębiorstw w zakresie społecznej odpowiedzialności
biznesu stale rośnie. Na zlecenie Forum Odpowiedzialnego Biznesu przeprowadzono w 2015 roku najnowsze badania wśród menedżerów polskich małych,
średnich i dużych przedsiębiorstw w zakresie rozwoju odpowiedzialnego biznesu w Polsce. Głównym celem badania było poznanie opinii menedżerów w zakresie dotychczasowych kilkuletnich osiągnięć, barier i perspektyw na kolejne
lata w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Wyniki tych badań jednoznacznie wskazują na to, iż biznes przyczynił się do rozwiązywania problemów społecznych w Polsce, wskazując jednocześnie wiele korzyści związanych
z działalnością społecznie odpowiedzialną. Menedżerowie uważają, iż CSR jest
czymś więcej niż tylko narzędziem komunikacji i budowy reputacji firmy, wskazując szereg inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwo w tym zakresie.
Rys. 2.Opinia respondentów na temat tego, czy w ostatnich latach biznes przyczynił się do rozwiązywania problemów społecznych w Polsce
Źródło:opracowanie własne na podstawie [Menedżerowie CSR. Wyniki badania. Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2015, s. 12].
n248
Menedżerowie, którzy zajmują się społeczną odpowiedzialnością biznesu, uważają, iż biznes w ciągu ostatnich kilku lat znacząco przyczynił się do
rozwiązywania konkretnych problemów społecznych (65% respondentów odpowiedziało tak i zdecydowanie tak – rys. 2).
Wśród głównych obszarów wskazywanych przez menedżerów, gdzie zaobserwować można wpływ biznesu i realizowanych działań w zakresie CSR,
znalazły się: ochrona środowiska, pomoc społeczna, edukacja, a także promowanie zdrowego trybu życia, dialog ze społecznością, działalność charytatywna, walka z bezrobociem oraz etyka w biznesie7. Działania w zakresie ochrony
środowiska bardzo dobrze się wpisują w zasady CSR, w dodatku firmy chętnie dopasowują swe działania w tym zakresie z uwagi na to, iż programy te
nie wymagają dużych nakładów finansowych, przyczyniając się jednocześnie
do możliwych do osiągniecia oszczędności. Firmy dbające o środowisko są też
lepiej postrzegane przez klientów i partnerów. Wskazania respondentów na
kolejny aspekt, jakim jest pomoc społeczna, udowadniają, że jest to ważny
temat dla społeczności lokalnej, chętnie realizowany przez przedsiębiorców.
Działania te często postrzegane są przez otoczenie jako społeczny obowiązek
każdego przedsiębiorstwa, które osiąga znaczne zyski ze swej działalności.
Edukowanie dotyczy raczej większych podmiotów, gdyż wiąże się z przeznaczeniem na ten cel większych środków pieniężnych. Realizowane czynności
w tym zakresie mogą dotyczyć edukacji proekologicznej, prozdrowotnej czy
też szkoleń obecnych lub potencjalnych pracowników.
Rys. 3.Wpływ CSR na sposób funkcjonowania biznesu
Źródło:opracowanie własne na podstawie [Menedżerowie CSR. Wyniki badania. Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2015,
s. 13].
Menedżerowie CSR. Wyniki badania, Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2015, s. 12.
7
n
249
n
Na przestrzeni ostatnich lat dostrzega się ogromny wpływ, jaki CSR wywarł na funkcjonowanie biznesu. Potwierdza to ponad 80% menedżerów8.
Wpływ ten widoczny jest przede wszystkim w sposobie kształtowania firm
(62%), zwracania większej uwagi na ekologię (30%) i społeczeństwo (29%),
W mniejszym zakresie respondenci wskazywali na zwiększenie etyki w miejscu pracy, wprowadzenie raportowania działań czy zwiększenie współpracy
z otoczeniem (po 6% odpowiedzi). Na działania charytatywne i kampanie
społeczne wskazało jedynie 4% badanych (rys. 3).
W obszarze miejsce pracy w przedsiębiorstwach obserwuje się zwiększenie
świadomości praw pracowników, a także działań na rzecz pozapłacowego motywowania pracowników w postaci prywatnej opieki medycznej, work-life-balance
czy umożliwienie rozwoju ich pasji. W obszarze działań rynkowych coraz bardziej
uwzględnia się dobro klienta, wprowadzając etyczne promocje, nieprowizyjne nagradzanie handlowców i raportowanie prowadzonych działań9. W obszarze środowisko naturalne firmy coraz częściej podejmują wszelkiego rodzaju działania
proekologiczne, zmniejszające szkodliwy wpływ na środowisko i zdrowie ludzkie
oraz w zakresie edukacji ekologicznej. W obszarze społeczeństwo przedsiębiorstwa funkcjonują zgodnie z przepisami prawa i kodeksami etycznymi, uczestniczą w kampaniach społecznych i angażują się w działalność charytatywną.
Respondenci zostali także zapytani o metody i narzędzia, które mogą być
przydatne w pracy menedżera CSR (tab. 1).
Tabela 1.Metody, narzędzia i sposoby zarządzania najbardziej przydatne w pracy osoby zajmującej się wdrażaniem CSR
Przykłady metod, narzędzi i sposobów zarządzania
Odpowiedzi respondentów
dialog z interesariuszami
46%
wolontariat pracowniczy
35%
programy etyczne dla pracowników
26%
inwestycje społecznie odpowiedzialne
26%
zarządzanie zrównoważonym łańcuchem dostaw
24%
kampanie społeczne
22%
marketing zaangażowany społecznie
20%
raporty społeczne
17%
współpraca międzysektorowa
17%
zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy
15%
programy prośrodowiskowe
14%
działania charytatywne, filantropijne
13%
systemy zarządzania (np. ISO 9000, ISO 14000, SA 8000)
11%
Źródło:opracowanie własne na podstawie [Menedżerowie CSR. Wyniki badania. Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2015, s. 20].
Ibidem, s. 13.
Ibidem, s. 14.
8
9
n250
Najwyżej ocenionymi przez menedżerów działaniami był dialog z interesariuszami (wskazuje na niego najwięcej dużych firm) oraz wolontariat pracowniczy, w dalszej kolejności wskazywano na programy etyczne dla pracowników, inwestycje społecznie odpowiedzialne oraz kampanie społeczne.
Według respondentów najmniej warte stosowania są systemy zarządzania oraz
działania charytatywne i filantropijne (te z kolei są najchętniej stosowane
w praktyce przez sektor MSP). Przedsiębiorstwa wybiórczo stosują dostępne
metody i narzędzia, a ich działania uzależnione są od środków finansowych,
jakimi dysponują, stosunku kadry zarządzającej, zainteresowania interesariuszy, a także skali uzyskanych dzięki tym działaniom korzyści.
n Podsumowanie
Świadomość przedsiębiorstw dotycząca ich społecznej odpowiedzialności
stale rośnie. Przyczyniła się do tego coraz większa grupa odpowiedzialnych
klientów, o nowej wrażliwości społecznej i ekologicznej, którzy dokonują coraz bardziej świadomych wyborów i potrafią się przeciwstawić przedsiębiorstwom, które nieetycznie wytwarzają swoje produkty. Społeczna odpowiedzialność biznesu zmieniała więc swoje oblicze w ciągu ostatnich kilku lat.
Przedsiębiorstwa uwrażliwiły się nie tylko na potrzeby swoich pracowników,
ale i potrzeby społeczności lokalnej, zmieniły formy współpracy, zacieśniając relacje z interesariuszami. Ukierunkowały swe działania na kreowanie
i dbanie o pozytywny wizerunek na rynku. Działania te zmierzały w stronę
zrównoważonego rozwoju i przyczyniły się do zwiększenia konkurencyjności
przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa powinny zatem coraz chętniej podejmować
inicjatywy z zakresu CSR i wprowadzać je do praktyki gospodarczej. Ich efektywna polityka społecznej odpowiedzialności oparta na wspólnym tworzeniu
wartości społecznej i ekonomicznej powinna być widoczna w kompleksowych
i długofalowych działaniach podejmowanych we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przewiduje się, iż dalszy rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu zmieni dotychczasowe modele biznesowe
przedsiębiorstw i przyczyni się do rozwiązywania pojawiających się nowych
problemów społecznych i środowiskowych.
n Literatura
1. Adamik A., Partnerska współpraca ze środowiskiem biznesowym jako wyznacznik
konkurencyjności MŚP, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Z. Pisz,
M. Rojek-Nowosielska (red.), Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu 2008, nr 5 (1205).
n251
n
2. Komisja Europejska, Realizacja Partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej
przedsiębiorstw, Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego, Bruksela, 22.3.2006, KOM (2006)
136 wersja ostateczna, http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/?uri=CELEX:52006DC0136 (stan na dzień 15.11.2015 r.).
3. Matejun M., Społeczna odpowiedzialność biznesu firm rodzinnych, [w:] Społeczna
odpowiedzialność organizacji. Metodyka, narzędzia, ocena, Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2011,
nr 156.
4. Menedżerowie CSR. Wyniki badania. Forum Odpowiedzialnego Biznesu 2015.
5. Murawski T.P., Społecznie odpowiedzialny biznes w aspekcie ochrony środowiska
na rynku kapitałowym w ujęciu wybranych instytucji międzynarodowych, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, Sectio H, Oeconomia, Vol. 44 (2010),
Wydawnictwo UMCS, Lublin 2010.
6. Rudnicka A., Komunikowanie o społecznej odpowiedzialności między przedsiębiorstwem a interesariuszami, [w:] Społeczna odpowiedzialność organizacji. Metodyka,
narzędzia, ocena, Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2011, nr 156.
7. Ścibiorska-Kowalczyk I., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw jako metoda kształtowania relacji z interesariuszami, Nauki o Zarządzaniu Management
Sciences 2013, 1(14).
8. URL: http://www.csr.szczecin.pl/podrcznik-csr (stan na dzień 05.11.2015 r.)
n Socially responsible actions
of polish enterprises
Abstract: The key areas of social responsibilities as well as specific
actions among main CSR pillars, especially in the aspect of
workplace, natural environment, local community and market
are described in this chapter. The tool set enabling to achieve
the sustainable business level, which ensures long-term growth
of company’s value as well as environmental and social profits
are shown. The research results considering Corporate Social
Responsibility, companies’ experiences in this field and their
involvement in local society actions are highlighted.
Keywords: CSR (Corporate Social Responsibility), pillars of CSR (workplace,
natural environment, local community, market)
Piotr Adamczewski The Poznań High School of Banking
n Information management
in intelligent organizations
Abstract: The precondition for efficiently functioning economic organizations
is an effectively designed and operating information system,
based on effective ICT solutions. The chapter presents
determinants of effective support of information processes
in the development of intelligent organizations. Following
the general characterization of a intelligent organization,
the text refers to advanced IT systems of ERP class with BI
functional developments as a unique ICT ecosystem. The last
part presents the development perspectives of ICT solutions in
the scope of intelligent organization development.
Keywords: BI, ERP, ICT, intelligent organization
n Introduction
Technological development in the scope of information and communication
processes has recently become an indicator of advancing dynamics of economic
management processes and their global-wise complexity. Trends in the field
of the social media as well as mobile, analytical and cloud solutions, the
so called SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud) seen on the market of
ICT (Information and Communication Technology) services constitute a direct
answer to growing needs of users of these solutions. Global determinants
influencing the functioning of economic organizations and an increasing degree
of co-dependency of logistic processes have resulted in the fact that modern
market mechanisms are characterized by significant dynamics of changes of
the economic environment. The measure of their adjustment is the possibility
n253
n
of building competitive advantage of intelligent organizations (IO) with the
use of, among others, such factors as knowledge or intellectual capital of the
staff, which allow for the implementation of development strategies. The key
role is played by advanced ICT solutions supporting management processes
executed by these organizations through the application of organization.
1. The essence of intelligent organizations
A intelligent organization is the one, which rests its operation philosophy
on knowledge management1. This term was popularized in the 1990s due to
growing development of ICT, dynamically changing economic surroundings
and the growth in market competition. A intelligent organization is a learning
organization, with the capacity for creating, gaining, organizing and sharing
knowledge and using the knowledge for the purpose of increasing the
operational effectiveness and competitiveness on the global market. The
idea of such an organization is founded on the system approach to the
organization, namely treating it as a complex organism based on existing
structures and implemented processes, with particular emphasis on the role
of knowledge. In this approach – called the „fifth discipline” – owing to
knowledge and relevant tools, all components of the organization and its
staff are able to cooperate skillfully to implement defined objectives2. By this,
the whole organization operates as an intelligent, well-functioning organism
in competitive surroundings. It clarifies mutual relations between the goalachieving methods and their comprehension, problem-solving methods and
internal as well as external communication.
The most important attributes characterizing intelligent organizations
include, among others3:
— pace and flexibility of operation,
— the ability to observe the environment,
1 Por. P. Adamczewski, Organizacje inteligentne w rozwoju polskiej gospodarki – wybrane aspekty,
[w:] Uwarunkowania rozwoju polskiej gospodarki w dobie globalizacji, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu 2014, 2/53, s. 65; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji intelektualnej, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk (red.),
Difin, Warszawa 2000, s. 34; E. Waltz, Knowledge Management in the Intelligence Enterprise, Arteh
House, Boston 2003, s. 44; J.B. Quinn, Intelligent Enterprise, Free Press, New York 2002, s. 29.
2 P. Senge, Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 55.
3 Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce, PARP, Warszawa 2009, s. 71;
P. Senge, op. cit., s. 75; S.N. Grösser, R. Zeier (eds.), Systematic Management for Intelligent Organizations, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2012, s. 132.
n254
Piotr Adamczewski Information management in intelligent organizations
— the ability to diagnose market signals early and react to changes in the
environment,
— the ability to implement new, knowledge-based solutions in a quick
manner and, owing to this, achieve economic benefits.
The growing volume of information used in a intelligent organization
increases its significance. Traditional production factors: land, labour and
capital are losing importance to the benefit of the key resource, which in
creative functioning of the organization is the knowledge; it stands for
intangible resources associated with human action, the application of which
may be the grounds for gaining competitive advantage4. Knowledge may be
treated as information placed in organizational context and the ability of
its effective use in the organization’s operation. This means that knowledge
resources comprise data on customers, products, processes, environment
etc. in a formalized form (documents, databases) and non-codified (the
employees’ knowledge).
In practical terms the effective co-dependency of these elements means
the necessity of the use of advanced ICT solutions within the framework
of economic organization’s ICT system. It uses technical, technological and
organizational innovations appearing over the recent years. They comprise
nearly all areas of logistic activity, from the development of the means
of transport and equipment, through the organization and management
of material and raw material flow to the development of structures of
systems performing logistics processes. The area of their operation is the
implementation of virtual processes in the environment of extensive ITC
networks (most frequently the Internet is the technological platform) aimed
at the coordination and integration of business partners in the supply chain.
2. Advanced ICT systems in a IO
The ICT ecosystem of a modern organization means the broad use of
latest ICT solutions for the support of logistics management of a intelligent
organization e.g. in the scope of production, warehouse management or order
fulfillment and for the support of management of its business surroundings
(in particular procurement delivery chains and distribution). Using a certain
simplification it can be said that these solutions characterize an efficiently
managed economic organization, which fuels its competitiveness. In practice,
4
P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012, s. 35; W.M. Grudzewski,
I.K. Hejduk, Kreowanie…, op. cit., s. 55.
n255
n
ICT technologies are made of the conglomeration of equipment, program and
organizational solutions, such as for example5:
— Enterprise Resource Planning systems (ERP),
— Customer Relation Management systems (CRM),
— Supplier Relation Management systems (SRM),
— Advanced Planning Systems (APS),
— Product Lifecycle Management systems (PLM),
— Manufacturing Execution Systems (MES),
— Warehouse Management Systems (WMS),
— Computer Aided Manufacturing (CAM),
— Supply Chain Management (SCM),
— methods of automatic identification (bar codes, RFID),
— communication technologies (wired, wireless, hybrid),
— technologies of data bases and warehouses,
— satellite location systems (GPS, Galileo, Glonass),
— advanced analytical and reporting systems – Business Intelligence (BI),
— data processing model (classic, „in a cloud” – cloud computing),
— 3D printers,
— Internet of Things (IoT).
In more and more complex economic conditions, revenue-increasing and
cost-optimizing IT systems are highly appreciated. Therefore, ERP (Enterprise
Resource Planning) class systems have been very popular for a long time, both
in terms of customer service and in back-office areas not translating directly
onto the processes of the sale of goods and services. A well configured ERP
system may be the source of savings for any organization and, in addition,
it allows for faster and more flexible decision-making process. In times of
economic downturn, organizational changes resulting from the correct use of
information on processes and business resources gathered by enterprises may
be the cheapest method of their development6.
The basis for succeeding in business is the ability of planning and
consistent implementation of business objectives. The faster the enterprise’s
development, the harder the task. ERP class system is an ICT system
integrating all aspects of the enterprise operation. Advanced ERP systems
enable not only the gathering of data concerning on-going activities but,
P. Adamczewski, E-logistyka w rozwoju organizacji inteligentnych, Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej w Zabrzu 2015, Seria Organizacja i Zarządzanie z. 79, s. 12.
6 P. Adamczewski, Systemy ERP-BI w rozwoju organizacji inteligentnej, [w:] Systemy inteligencji biznesowej jako przedmiot badań ekonomicznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach 2012, nr 113, s. 77; Trendy…, op. cit., s. 55.
5
n256
above all, their conversion into knowledge necessary for taking apt business
decisions. In turn, the enterprises which already use the ERP system should
invest in modules that will increase its capabilities. Among the most often
indicated solutions are those used in sales process management and purchasing
management because they allow for standardizing the purchasing process and
using the economies of scale, significant especially in case of organizations
with dispersed infrastructure. It is also worth paying attention to better use
and development of modules streamlining the management of finance and
functionalities in the scope of CRM (Customer Relationship Management),
SCM (Supply Chain Management) and HRM (Human Resource Management).
On the other hand, companies which go for bold competitive actions must
dispose of the tools enabling them to perform detailed analyses of information
coming from the market7.
The application of BI (Business Intelligence) tools allows for better
recognition of customers’ preferences and analysis of sales results for the
purpose of elimination of less profitable products and actions. Analyses
created on the basis of information aggregated by ERP systems often constitute
the basis for the majority of business initiatives in many companies. Even
the simplest solutions, enabling the estimation of operational risk and the
restriction of possible hazards resulting from problems in the organization
present within the framework of the common supply chain, may turn out
useful as well. The economic crisis will contribute to the intensification of
relations between companies concentrated within the framework of a supply
chain, due to necessary exchange of services and integration of processes
– this will contribute to the achievement of additional benefits under the
effect of synergy. The analysis of the company activity is the key element of
strategic management. Having comprehensive knowledge, the organization
may take apt decisions and, as a consequence, improve its competitive
position. Owing to extremely fast access to valid data, the management board
has the knowledge which allows for raising the effectiveness of particular
departments of the company, and in a situation of high competition on
a given market the management-related decisions have the largest impact
on the market position.
Considering the implementation of a modern ERP system, one should
take into account the changes that the organization is subject to, like the ones
7
P. Adamczewski, Holistyczne ujęcie uwarunkowań ICT w organizacjach inteligentnych społeczeństwa informacyjnego, [w]: Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Rzeszowskiego 2013, nr 35, s. 66; J. Unold, Zarządzanie informacją w cyberprzestrzeni, Wyd. Nauk.
PWN, Warszawa 2015, s. 64.
n257
n
associated with its development, employment, growing demands, extending
markets. Therefore, it is worth going for flexible systems which enable quick
modification and extension with new components, making it possible to
adjust to individual expectations of a user. A well-thought decision concerning
a selected ERP system will enable significant savings in the future when
the company’s needs in this respect increase. Thus, the selected ERP system
should be scalable enough and flexible. It should also be characterized by the
simplest possible operation interface: preferably – it should be available from
any search engine. Finally, it should be easy to implement and enable simple
modifications without the need to interfere with a source code. And this means
that it should come from a renowned and tested supplier, which guarantees
not only a good product but also methodology of its efficient implementation
and further development. In the period of growing tendencies of global
economic crisis and expanding supply chains for advanced companies, relying
on advanced ICT solutions becomes an order of the moment.
The objectives set for such solutions may be as follows – cf.8:
— transaction management within the framework of branch supply chain,
— planning and performance of just-in-time deliveries,
— meeting the branch criteria of supply chain (monitoring of products at
all phases of their manufacture),
— offering detailed profitability and customer service analyses along with
flexible reporting.
By implementing a strategic approach to ICT procurement and management,
ICT leaders can introduce a company-wide framework of common information
standards and encourage effective engagement of ICT services. This includes:
— a responsive, transparent strategy that is targeted to the specific business
needs of the organization,
— a sustainable, flexible and innovative approach to both the delivery and
implementation of new technologies,
— taking advantage of automation, virtualisation, mobile and cloud-based
technologies to provide more agile and efficient processes.
An ICT plan also needs to identify any risks associated with current and
future processes and determine what can be done to minimise those risks. It’s
also important to remember that an ICT plan does not operate in a silo – it
needs to work seamlessly with other long-term organisational plans.
8 P. Adamczewski, E-logistyka…, op. cit., s. 15; A. Koronios, W. Yeoh, Critical success factors for business intelligence systems, Journal of Computer Information Systems, Spring 2/2010, s. 113; R. Magnier-Watanabe, D. Senoo, The effect of institutional pressures on knowledge management and the
resulting Innovation, International Journal of Intelligent Enterprise 2009, vol. 1, issue 2, s. 99.
n258
ICT risks are an increasingly important part of corporate risk management,
because they include such threats as business interruption, disaster recovery,
business and information security, data back – up and protection, software
licence compliance, ICT outsourcing and cloud services, and employee and
contractor Internet and social media use. However, one of the most important
and far – reaching areas of ICT risk relates to how new or improved ICT
products are evaluated, purchased and implemented within a business.
This is because new or changed ICT systems can have game – changing
impacts on a business, potentially affecting many areas. If well thought
through, these changes can be extremely positive, creating major business
improvements. But careful planning and project management are required,
otherwise a new ICT system can have major, negative impacts; extending well
beyond employees, to customers and suppliers and, ultimately, the viability
of the business itself.
3. Internet of Things
New ICT technologies, e.g. in the scope of automatic identification,
wireless communication, satellite localization or Internet of Things are facing
a new challenge.
The Internet of Things is a concept according to which unambiguously
identifiable items may indirectly or directly gather, process, or exchange
data via a global network. Such items comprise, for example, household
appliances, lighting and heating installations. The term was used for the
very first time in 1999 by Kevin Ashton and since then it has undergone
quite an evolution. It is sometimes applied interchangeably with a term
„Internet of everything”, which describes a network of people, processes, data
and intelligent connected to the Internet. The term was created by CISCO
Company and has been currently replaced by a term „Internet of Things”9.
Over the last fifty years, ICT has been subject to two key transformations.
The first one took place in 1960s and 1970s together with the appearance
of solutions supporting automatization of processes, designing (CAD) and
manufacturing resource planning (MRP II). The second transformation was
the result of the emergence of the Internet and associated solutions. It is
assumed that the Internet of Things shall be a driving force of the third
wave of changes.
9 Pursuant to the most recent forecasts of CISCO company, by 2020 a global network will have
comprised approx. 50 billion appliances (currently approx. 15 billion) – cf. S. Higginbotham, Carriots
is building a PaaS for the Internet of Things, GigaOM, Retrieved 26 April 2013, s. 167.
n
259
n
The Internet of intelligent is such a popular concept that it leaves much
room for interpretation. The term can be used to describe any unambiguously
identifiable thing able to – indirectly or directly – gather and process data.
The number of such devices grows dramatically together with the number of
possible applications. The Internet of intelligent is closely associated with the
big data area – as its largest benefit is the efficient gathering and processing
of large amounts of information10.
Three features distinguishing the Internet of Things comprise context,
ubiquity and optimization. The first one refers to the possibility of advanced
interaction between the item and its surroundings, immediate response to
the changes, etc. Under this feature, the items provide information on, for
example, location, physical or weather conditions. Ubiquity corresponds to
the fact that today there are more things of this kind (items, objects) than
people connected to the network. In the near future they will communicate
with each other on a large scale. Optimization stands for functionality of
each thing (item, object).
Due to popularization of the Internet, such solutions become a standard,
integral part of each product. Sensors, processors and specialized software are
incorporated into their functionality (and in fact become the condition sine
qua non) and become combined with advanced data analytics. It leads directly
to the creation of new and improved products (services), thus allowing for
noticeable leap in economic efficiency. According to some forecasts, the third
wave of economic transformation, fueled mainly by the ICT development, will
be probably the most significant in history11. It will entail even more intensive
development of innovation and productivity as well as faster economic
growth.
The Internet of Things opens new perspectives, for example, within
the scope of „instrumentalization” or use of smart devices to collect data,
monitor and analyze products of both, a given organization and a business
process. The appropriate use of sensors connected to network may provide
each organization with large amounts of useful information by means of realtime reading of statuses of things (objects) used for better comprehension,
analysis and planning of operational activities.
J. Höller, V. Tsiatsis, From Machine-to-Machine to the Internet of Things: Introduction to a New
Age of Intelligence, Elsevier, 2014, s. 143.
11 www2.erp-view.pl/it_solutions/internet_rzeczy_ma_kluczowe; S. Vongsingthong, S. Smanchat,
Internet of Things: A review of Applications & Technologies”, Suranaree Journal of Science and Technology 2014, no. 3, s. 221.
10
n260
According to ICT analysts, the nearest future holds a real increase in
the popularity of solutions using the Internet of Things. The increase will
be mainly generated by the consumer market, which is swamped with more
and more smart devices: such as wristbands assisting in training or smart,
network-connected refrigerators, smart TVs, smart watches, smart utility
meters, 3D printing of ready products at the customer/recipient, etc.
The first devices meeting the requirements of the Internet of intelligent
were highly specialized and applied mainly in the industry. These were,
above all, different types of sensors and readers, whose task was to collect
data from production infrastructure and forward them to control systems.
Currently, these requirements have been expanded with the possibility to
connect to a global network via an individual IP address, e.g. information on
technical condition of a car and communication with a service engineer or
a manufacturer, and the possibility to automatically generate orders of shelf
products by reading their minimum stock number with a sensor.
Research conducted in 2014 by Forrester Consulting at the request of
Zebra Technologies shows that12:
— nearly 90% of logistics and transport companies already implement or
will implement the IoT solutions in the coming year,
— over half of respondents expect that the Internet of intelligent will have
positive impact on supply chains,
— 40% of respondents expect that IoT will help their companies to increase
safety and cost effectiveness,
— it is assumed that the key technologies assisting the implementation of
the Internet of intelligent are Wi-Fi, safety detectors, and Near Field
Communications (NFC),
— nearly 40% of respondents pointed out to privacy and security as the
biggest obstacle in the implementation of IoT solutions,
— 38% points out to complexity of the said solutions and resulting risk
associated with their implementation.
The aforementioned research results show how important the Internet
of intelligent is for logistics and transport companies. Such solutions provide
operational data on location and monitoring of things (objects). Owing to
that information it is possible to improve the quality of customer service by
shortening logistics processes and their cost optimization.
www2.erp-view.pl, op. cit.
12
n261
n
However, it should be noted that the Internet of intelligent has only
just emerged. It is assumed that its current stage of development corresponds
to the one of Amazon and EBay in 1995 or Google and its services in 199813.
4. Perspectives
of ICT’s technological development in IO
The development of advanced ICT systems generates demand for the
support of the aforementioned ICT analytical tools in the scope of business
intelligence. These solutions translate into effective support of decisionmaking processes. More and more often the so-called Business Analytics is
mentioned14. It comprises the tools and applications for analyzing, monitoring,
modeling, presenting and reporting data supporting decision-making processes.
For this purpose data warehouses, operational analyses of supply chains, CRM
analytical systems, extended financial analyses and company efficiency ratios
are used. Such solutions are used by the strategic level of enterprises, which
refers to certain data aggregates. It entails the problem of integration and
synchronization of data. The integration of data starts with the possibility to
use numerous sources of data – both by means of dedicated interfaces and
with the use of standard ODBC (Open Data Base Connectivity) mechanisms.
The sources of data may be the relational or hierarchical databases, structural
files as well as ERP systems or IoT solutions. These connections should thus
enable not only the readout but also recording and converting of data. The
majority of companies use numerous IT environments and access mechanisms
should allow for reaching data located at various platforms (to the extent
possible without the use of indirect files).
ERP systems are not subject to quick changes; however, there occur
tendencies, which may have fundamental impact on the application software
of this class. They comprise:
— growing business importance of mobile solutions,
— increasing flexibility of ERP systems due to growing flexible connections
with other applications and mobile equipment with functionality applied
in the social media,
— more comprehensive use of the cloud computing model within the ERP
systems, which is of substantial importance in case of SMEs (reduction
of costs by up to 20% is the main justification),
J. Höller, V. Tsiatsis, From Machine-to-Machine…, op. cit, s. 134.
P. Adamczewski, Systemy ERP-BI…, op. cit, s. 66; www1.mfiles.pl/pl/index.php/organizacja_inteligentna.
13
14
n262
— growing interest in branch ERP systems (they reduce the time and
implementation costs), which give rise to targeted solutions of a concrete
problem, which have the functionality limited to the operation of one
business process (not more than a few) and bring immediate return on
investment,
— departing from functional modules to the benefit of the service of
particular business processes which constitute, in ICT dimension, the
representation of information services,
— increasing popularization of the Internet of Things, whose solutions apply
smart class devices for real-time reading of stock numbers within the
more and more advanced network functioning of intelligent organizations.
It is important to emphasize the significance of the last tendency, which
can, to a large extent, change (or at least strongly reconfigure) the current
logistics processes in economic organizations. According to Gartner Group, by
2020 there will be over 16 billion of IoT-connected products used globally,
thus allowing for integrated application of sensors, detectors and processors
with deep data analytics and the solutions used will change the way logistics
processes function15.
n Conclusions
The demand for advanced ICT technologies supporting logistics processes
in intelligent organizations will continue to grow because intelligent
organizations – due to the essence of economic actions – are interested in
optimum use of their resources for the achievement of maximum benefits from
the capital invested. More and more comprehensive offer of ICT solutions on
the Polish market allows the organizations to make choices depending on
business needs and financial capacity and ICT support of entire supply
chains is becoming not only a challenge of a competitive market but the
necessity to meet constantly growing requirements of customers in their
effective service. With comparable production and information technologies,
the sources of competitive advantage should be sought in aptly designed
and effective logistics chains of intelligent organizations, getting particular
importance with growing requirements of market mechanisms of global
economy.
15 Ch. Perera, R. Ranjan, L. Wang, S. Khan, A. Zomaya, Privacy of Big Data in the Internet of Things
Era, IEEE IT Professional Magazine, PrePrint (Internet of Anything), Retrieved 1 February 2015,
s. 122.
n263
n
n References
1. Adamczewski P., E-logistyka w rozwoju organizacji inteligentnych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej w Zabrzu 2015, Seria Organizacja i Zarządzanie z. 79.
2. Adamczewski P., Functional Infrastructure of E-logistics in Smart Organizations,
[in]: Proceedings of the it for Practice 2014, 17th International Conference on Information Technology for Practice, VSB – Technical University of Ostrava, Czech
Society for Systems Integration, Ostrava 2014.
3. Adamczewski P., Organizacje inteligentne w rozwoju polskiej gospodarki – wybrane aspekty, [w]: Uwarunkowania rozwoju polskiej gospodarki w dobie globalizacji,
Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu 2014, 2/53.
4. Adamczewski P., Holistyczne ujęcie uwarunkowań ICT w organizacjach inteligentnych społeczeństwa informacyjnego, [w]: Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Rzeszowskiego 2013, nr 35.
5. Adamczewski P., Systemy ERP-BI w rozwoju organizacji inteligentnej, [w]: Systemy inteligencji biznesowej jako przedmiot badań ekonomicznych, Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach 2012, nr 113.
6. Grajewski P., Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012.
7. Grösser S.N., Zeier R. (eds.), Systematic Management for Intelligent Organizations,
Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2012.
8. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji intelektualnej, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk (red.),
Difin, Warszawa 2000.
9. Higginbotham S., Carriots is building a PaaS for the Internet of Things, GigaOM,
Retrieved 26 April 2013.
10. Höller J., Tsiatsis V., From Machine-to-Machine to the Internet of Things: Introduction to a New Age of Intelligence, Elsevier, 2014.
11. Koronios A., Yeoh W., Critical success factors for business intelligence systems,
Journal of Computer Information Systems 2010, Spring 2.
12. Magnier-Watanabe R., Senoo D., The effect of institutional pressures on knowledge
management and the resulting innovation, International Journal of Intelligent Enterprise 2009, vol. 1, issue 2.
13. Perera Ch., Ranjan R., Wang L., Khan S., Zomaya A., Privacy of Big Data in the
Internet of Things Era, IEEE IT Professional Magazine, PrePrint (Internet of Anything), Retrieved 1 February 2015.
14. Quinn J.B., Intelligent Enterprise, Free Press, New York 2002.
15. Senge P., Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
16. Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce, PARP, Warszawa 2009.
17. Unold J., Zarządzanie informacją w cyberprzestrzeni, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2015.
n264
18. Vongsingthong S., Smanchat S., Internet of Things: A review of Applications & Technologies, Suranaree Journal of Science and Technology 2014, no. 3.
19. Waltz E., Knowledge Management in the Intelligence Enterprise, Arteh House, Boston
2003.
20. Wieczerzycki W. (red.), E-logistyka, PWE, Warszawa 2012.
21. www1.mfiles.pl/pl/index.php/organizacja_inteligentna (stan na dzień 30.06.2015 r.).
22. www2.erp-view.pl/it_solutions/internet_rzeczy_ma_kluczowe (stan na dzień
30.06.2015 r.).
n Zarządzanie informacją
w organizacjach inteligentnych
Streszczenie: Warunkiem sprawnie funkcjonujących organizacji gospodarczych
jest efektywnie zaprojektowany i funkcjonujący system informacyjny, bazujący na skutecznych rozwiązaniach ICT. Celem rozdziału jest ukazanie uwarunkowań efektywnego wspomagania
procesów informacyjnych w rozwoju organizacji inteligentnych.
Po ogólnej charakterystyce organizacji inteligentnej odniesiono
się do zaawansowanych systemów informatycznych klasy ERP
z rozwinięciami funkcjonalnymi BI jako swoistego ekosystemu
teleinformatycznego. W końcowej części ukazano perspektywy
rozwojowe rozwiązań ICT w rozwoju organizacji inteligentnych.
Słowa kluczowe: BI, ERP, ICT, organizacja inteligentna
Zbigniew Buchalski Politechnika Wrocławska
n Zarządzanie wiedzą ekspercką
w informatycznym
systemie doradczym
Streszczenie: W rozdziale przedstawiono koncepcję systemu ekspertowego o nazwie OKNEX wspomagającego proces doboru i wyceny stolarki okiennej i drzwiowej dla różnych grup użytkowników. Podano podstawowe założenia budowy tego systemu, jego strukturę
oraz opis funkcjonowania systemu ekspertowego. Wiedza zgromadzona w bazie wiedzy systemu ekspertowego reprezentowana jest przez reguły i fakty. Pozyskiwanie wiedzy do bazy
wiedzy odbywa się na bieżąco w trakcie pracy tego systemu.
Zrealizowana została implementacja komputerowa zaprezentowanego systemu.
Słowa kluczowe: systemy ekspertowe, komputerowe wspomaganie procesu doradczo-decyzyjnego, baza wiedzy
n Wprowadzenie
W każdej gałęzi przemysłu liczy się czas oraz bogactwo asortymentu,
zwłaszcza jeżeli jedną ze stron transakcji jest klient indywidualny, lubiący mieć poczucie możliwości wyboru produktu, który mu najbardziej odpowiada. Z pomocą przychodzą narzędzia informatyczne, które w wielu zadaniach są w stanie zastąpić człowieka i wykonywać je o wiele szybciej
oraz dokładniej.
W ciągu ostatnich lat zaobserwować można zarówno na rynku światowym, jak i polskim gwałtowny wzrost zapotrzebowania na specjalistyczne systemy komputerowe wspomagające ludzką działalność, czyli tzw. syste
n267
n
my ekspertowe1. Systemy ekspertowe są programami komputerowymi, które
mają zastępować ludzi-ekspertów w rozwiązywaniu różnych problemów doradczo-decyzyjnych2.
W przemyśle stolarki okiennej i drzwiowej istnieje duża konkurencja pomiędzy wieloma producentami stolarki, a także istnieje wiele różnych wariantów do
wyboru jednego tylko produktu. Powoduje to powstanie całkiem sporej gamy
towarów spełniających zadane kryteria. Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie koncepcji systemu ekspertowego o nazwie OKNEX. System ten ma za
zadanie wspomaganie procesu doboru i wyceny stolarki okiennej i drzwiowej
dla różnych grup użytkowników. Podano cel i założenia budowy tego systemu,
a następnie dokonano implementacji komputerowej tego systemu.
Implementacja systemu OKNEX przeprowadzona została w otoczeniu najnowszych technologii webowych. Wnioskowanie na elementach wiedzy zawartej w bazie wiedzy umożliwiło przeprowadzenie testów wydajnościowych i jakościowych zbudowanego systemu ekspertowego, które wykazały, że wybrane
metody i mechanizmy sprawdzają się w dziedzinie stolarki okiennej i drzwiowej. Dokonano porównawczej analizy eksperymentalnej wyników pracy systemu z wyceną stolarki okiennej i drzwiowej przeprowadzoną przez producentów oraz zbadano wydajność systemu przy wycenianiu produktów wielu
różnych producentów jednocześnie.
1. Cel i założenia budowy systemu OKNEX
System ekspertowy OKNEX został zbudowany z myślą o wspomaganiu
procesu doboru i wyceny stolarki okiennej i drzwiowej dla różnych grup
Z. Buchalski, The role of symbolic representation of natural language sentences in knowledge acquisition for expert system, Polish Journal of Environmental Studies 2007, vol. 16, no. 4A, s. 40–43;
J. Chromiec, E. Strzemieczna, Sztuczna inteligencja. Metody konstrukcji i analizy systemów eksperckich,
Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994; A. Niederliński, Regułowo-modelowe systemy ekspertowe, Pracownia Komputerowa Jacka Skalmierskiego, Gliwice 2006; M.L. Owoc, Elementy systemów
ekspertowych: Sztuczna inteligencja i systemy ekspertowe, Część 1, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego, Wrocław 2006; L. Rutkowski, Metody i techniki sztucznej inteligencji, Wyd. Nauk.
PWN, Warszawa 2012; B. Stefanowicz, Systemy eksperckie. Przewodnik, Wyd. WSISiZ, Warszawa 2003.
2 Z. Buchalski, Analysis of expert system application possibilities for the needs of doctors decision in various disease diagnostics, [in:] Information Systems Architecture and Technology, J. Świątek,
L. Borzemski, A. Grzech, Z. Wilimowska (eds.), Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 2009, s. 49–58; Z. Buchalski, Computer advisory-decision system for the logistics services support, Polish Journal of Environmental Studies 2009, vol. 18, no. 3B, s. 53–57; W. Radzikowski, Komputerowe systemy wspomagania decyzji, PWE, Warszawa 1990; Z. Twardowski, Inteligentne systemy
wspomagania decyzji w strategicznym zarządzaniu organizacją gospodarczą, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Katowice 2007.
1
n268
Zbigniew Buchalski Zarządzanie wiedzą ekspercką…
użytkowników. System ten powinien umożliwiać wycenę stolarki okiennej
i drzwiowej dla co najmniej trzech różnych producentów, aby można było
ocenić wydajność systemu i poprawność otrzymywanych rozwiązań. Powinna
zostać przeprowadzona przez producentów eksperymentalna analiza porównawcza wyników działania systemu z wycenami stolarki okiennej i drzwiowej.
Należy stworzyć bazę wiedzy dotyczącą wyceny ww. stolarki na podstawie
cenników dostarczonych przez producentów. Baza wiedzy zgodnie z metodyką
systemów ekspertowych powinna być niezależna od reszty systemu ekspertowego. Mechanizm wyjaśniający powinien przedstawiać proces wnioskowania,
jednakże powinno to być dostępne tylko w celach testowych i kontrolnych.
Nie zakłada się wykonywania osobnego edytora wiedzy, ponieważ edycja bazy
wiedzy powinna być możliwa za pomocą dowolnego edytora tekstowego.
System OKNEX powinien wykorzystywać najnowsze technologie webowe,
przez co rozumie się możliwość korzystania z systemu zdalnie na dowolnym
urządzeniu oferującym dostęp do przeglądarki internetowej. Zakłada się, że
system będzie przeprowadzał wnioskowanie w przód, na podstawie wiedzy
zgromadzonej w bazie wiedzy w postaci reguł oraz faktów, a także na podstawie otrzymanych od użytkownika danych. Wynikiem działania systemu powinny być wyceny danego produktu dla różnych producentów i dla każdego możliwego systemu (profilu). Dane wynikowe powinny być filtrowane na
podstawie ograniczeń znajdujących się w bazie wiedzy tak, aby użytkownik
otrzymywał nowe fakty, czyli wyceny stolarki okiennej i drzwiowej bez pośrednich wyników wnioskowania.
2. Problematyka wyceny
stolarki okiennej i drzwiowej
Termin okno obejmuje w dziedzinie architektury dwa różne pojęcia.
Pierwsze to sam otwór w ścianie, drugie to zamknięcie otworu okiennego
konstrukcją z użyciem szkła oraz ramy okiennej stworzonej z PCV, aluminium
lub drewna. W ramach tej pracy przez drzwi rozumie się okna balkonowe
(tarasowe), które z racji swojej funkcji nazywane są drzwiami.
Okna na wstępie można podzielić według sposobu otwierania skrzydeł
okiennych, następnie na ilość skrzydeł okiennych oraz ilość rzędów. Wyróżnia się zazwyczaj około trzydziestu kilku różnych typów okien, biorąc pod
uwagę wspomniane podziały.
Okna różnią się pomiędzy sobą według użytych profili do ich budowy.
Profil okienny to najważniejszy element okna, który decyduje o takich jego
właściwościach, jak: stabilność, wytrzymałość oraz przepuszczalność cieplna.
Profil okienny jest półproduktem, który poprzez odpowiednią obróbkę (cięcie,
n
269
n
klejenie, zgrzewanie) pozwala na stworzenie ramy okna. Każdy z producentów oferuje kilka różnych profili okiennych i większość oferowanych typów
okien można wykonać z każdego profilu. Każdy z profili może występować
w kolorze z szerokiej gamy kolorystycznej do wyboru. Ponadto okno może
mieć inny kolor zewnętrzny i inny kolor wewnętrzny. Spośród kolorów wyróżnia się takie, które nazywane są kolorami standardowymi (tańsze) oraz
niestandardowymi (droższe, o dłuższym czasie produkcji).
Istotnym elementem każdego okna jest jego wypełnienie. Może być to
szyba lub panel PCV. Wyróżnia się wiele różnych typów szyb w zależności od
ich grubości, liczby komór, przepuszczalności cieplnej, kolorystyki itp. Wszystkie otwierane okna posiadają klamki okienne, których wachlarz również jest
szeroki. Wyróżnia się klamki wykonane z tworzyw sztucznych, aluminium
oraz z zamkiem uniemożliwiającym otwarcie. Ponadto dostępnych jest wiele
wersji kolorystycznych klamek.
Dodatkowo do każdego okna należy sprecyzować kształt listwy przyszybowej (zazwyczaj prosta lub okrągła) oraz kolor uszczelki pomiędzy skrzydłem a ramą okna. Istnieje jeszcze szereg dodatków i modyfikacji, które można uwzględnić podczas tworzenia okna. W pełni zależą one od producenta,
ponieważ każdy producent oferuje inny zakres modyfikacji i dodatków.
Proces wyceny stolarki okiennej i drzwiowej musi uwzględnić wiele różnych czynników wpływających na cenę końcową. Cena końcowa okna modyfikowana jest praktycznie przez każdy element, który jest możliwy do wyboru. Cena różni się pomiędzy wybranymi profilami, szybami, kolorystyką
i akcesoriami i zależy od takich parametrów, jak wymiary i powierzchnia
okna.
Okazuje się, że każdy producent w nieco odmienny sposób przeprowadza proces wyceny. Każdy z producentów udostępnia jednak cennik swoich
produktów, na podstawie którego można wycenić większość stolarki okiennej
i drzwiowej. Procesem wyceny zajmują się zazwyczaj dystrybutorzy okien, do
których zgłaszają się osoby indywidualne, chcące kupić okna. Jest to jednak
proces czasochłonny, zwłaszcza jeżeli potrzeba wycenić wiele okien, a tym
bardziej pracochłonny, jeżeli klientowi chce się przedstawić produkty różnych
producentów i w różnych konfiguracjach.
Idealnym rozwiązaniem byłaby aplikacja umożliwiająca zdefiniowanie parametrów okna, a następnie szybkie uzyskanie wyceny dla różnych producentów i różnych profili na podstawie cenników dostarczanych przez producentów. Obecnie na rynku stolarki okiennej i drzwiowej nie jest wdrożone
i udostępnione na widoczną skalę żadne rozwiązanie, które w krótkim czasie
pozwala na wygodną wycenę produktu dla wielu producentów i umożliwia
w jednym miejscu porównanie wszystkich wycen między sobą.
n270
3. Struktura systemu OKNEX
Strukturę systemu OKNEX przedstawiono na rysunku 1.
Rys. 1.Struktura systemu OKNEX
Rozważając bardziej szczegółowo strukturę systemu OKNEX, można
w niej wyróżnić następujące podstawowe elementy:
— Baza wiedzy, czyli miejsce przechowywania wiedzy potrzebnej do rozwiązywania problemów. Wiedza ta nazywana jest wiedzą dziedzinową i związana jest z dziedziną stolarki okiennej i drzwiowej. Składa się ona z reguł
i faktów. Wiedza ta za pomocą edytora tekstu została zapisana w postaci
pliku tekstowego i jest całkowicie niezależna od reszty systemu.
— Mechanizm wnioskujący to program realizujący procedury wnioskowania, w trakcie których następuje uzgadnianie warunków reguł (z bazy
wiedzy) z faktami i wprowadzanie efektów wynikających z konkluzji do
bazy danych albo też poszukiwanie danych (potwierdzających warunki
reguł) w bazie danych, zewnętrznych źródłach danych lub pytając o nie
użytkownika. Z działaniem maszyny wnioskującej związane są funkcje
mechanizmu wyjaśniającego.
— Baza danych zmiennych jest miejscem, gdzie użytkownik wprowadza
fakty, z którego odbiera wyniki działań i do którego są wprowadzane pośrednie wyniki wnioskowania.
— Edytor bazy wiedzy służący do czytania i modyfikowania bazy wiedzy,
tym samym do jej rozbudowy.
n271
n
— Mechanizm wyjaśniający objaśnia strategię wnioskowania. Można wyróżnić trzy rodzaje wyjaśnień: „jak?”, „dlaczego?” i „co to jest?”
— Interfejs użytkownika umożliwia użytkownikowi komunikowanie się
z systemem ekspertowym. Użytkownik może łączyć się z bazą wiedzy tylko poprzez interfejs użytkownika. Natomiast z bazą danych zmiennych
kontaktuje się tylko mechanizm wnioskujący, wprowadzający do niej dane
deklarowane przez użytkownika w interfejsie użytkownika.
Najważniejszym elementem systemu ekspertowego OKNEX jest jego baza
wiedzy. Baza wiedzy oraz baza danych zmiennych przechowywane są w relacyjnej bazie danych. Mechanizm wnioskujący, wyjaśniający oraz edytor bazy
wiedzy znajdą się na serwerze WWW, natomiast interfejs użytkownika wyświetlany będzie w przeglądarce WWW użytkownika. Takie podejście umożliwi przechowywanie bazy wiedzy oraz przeprowadzanie procesu wnioskowania po stronie serwera, natomiast odbieranie danych i wyświetlanie wyników
po stronie klienta.
Wysoka jakość wiedzy świadczy o poprawności działania systemu, jak
również o jego wydajności. Proces pozyskiwania wiedzy jest zawsze procesem długotrwałym i trudnym. Twórca systemu ekspertowego pozyskuje wiedzę dziedzinową zazwyczaj od eksperta lub z określonych źródeł literaturowych. W przypadku systemu OKNEX wiedza została pozyskana z dwóch
źródeł. Pierwszym był ekspert, osoba na co dzień zajmująca się wyceną stolarki okiennej i drzwiowej, natomiast drugim źródłem były cenniki producentów stolarki okiennej i drzwiowej.
Ekspert wyjaśnił, jak przebiega proces wyceny, podczas gdy z cenników
producentów pozyskane zostały informacje dotyczące cen poszczególnych elementów lub modyfikacji cen, jakie one powodują (np. procentowo). W procesie pozyskiwania wiedzy dla jednego typu okna i dla jednego producenta
uzyskuje się zazwyczaj kilkaset reguł. Jak więc widać, proces ten przeprowadzony dla kilku producentów i kilku profili wymaga sporego (na szczęście
jednorazowego) nakładu pracy. Wiedza opatrzona odpowiednimi komentarzami w celu łatwiejszej późniejszej edycji, została zapisana do pliku tekstowego i w tym formacie mogła być bezpośrednio ładowana do systemu ekspertowego OKNEX.
4. Implementacja systemu OKNEX
System OKNEX wykorzystuje najnowsze technologie webowe. Dlatego też
do jego stworzenia wykorzystano zestaw oprogramowania, stanowiący popularną platformę serwerową dynamicznych stron WWW, zwaną LAMP. Akronim
ten pochodzi od nazw poszczególnych aplikacji wchodzących w skład zesta
n272
wu: Linux (system operacyjny), Apache (serwer WWW), MySQL (serwer baz
danych) oraz PHP (interpreter języka skryptowego).
W aplikacji wykorzystane zostały niezależnie dwie relacyjne bazy danych.
Spowodowane to było zbyt powolną pracą pierwszego, bardzo popularnego
systemu zarządzania relacyjnymi bazami danych (Relational Database Management System, RDBMS) – MySQL w wersji 5.5.37. Szukając szybszego rozwiązania, wybrana została druga baza danych SQLite w wersji 3.7.13. Implementuje ona silnik SQL, dając możliwość używania bazy danych bez konieczności
uruchamiania osobnego procesu RDBMS.
Obie bazy danych oferują z punktu widzenia stworzonego systemu dokładnie taką samą funkcjonalność, a znacznie różnią się prędkością działania. Niewątpliwie MySQL oferuje dużo więcej możliwości, jednakże nie są
one wykorzystywane w systemie OKNEX, aby niepotrzebnie go nie spowalniały. Do zarządzania bazą danych w formie graficznej użyto: do bazy MySQL aplikacji phpMyAdmin w wersji 3.4.11, natomiast do bazy SQLite aplikacji phpLiteAdmin w wersji 1.9.5.
Logika aplikacji została zaimplementowana przy użyciu obiektowego języka programowania PHP w wersji 5.4.4. Aby przyspieszyć pracę nad systemem OKNEX, skorzystano z frameworka PHP Laravel w wersji 4. Laravel
oferuje wiele gotowych rozwiązań, z których najważniejsze i wykorzystane
w systemie to możliwość tworzenia pakietów, mapowanie obiektowo-relacyjne (Eloquent), system kontroli struktury bazy danych (Migrations), obsługa
routingu, kontroler architektury REST, wzorzec MVC.
Do zapewnienia interaktywności interfejsu użytkownika zastosowano język JavaScript (JS) uruchamiany bezpośrednio w przeglądarce klienta. Wykorzystane zostały ponadto cztery dodatkowe biblioteki napisane w tymże języku, dzięki którym implementacja była dużo prostsza i szybsza.
Proces tworzenia aplikacji OKNEX rozpoczął się od zaprojektowania
i zaimplementowania bazy danych. Baza danych zgodnie z przedstawioną
strukturą aplikacji jest podstawą bazy wiedzy oraz bazy danych zmiennych,
miejscem przechowywania reguł, faktów oraz faktów wytwarzanych w trakcie wnioskowania. W kolejnym kroku zaimplementowany został cały system
OKNEX jako pakiet do frameworka Laravel 4. W skład systemu ekspertowego implementowanego na tym etapie wchodzi moduł wnioskujący, moduł
wyjaśniający oraz edytor bazy wiedzy. System zawiera zaimplementowany
moduł wyjaśniający, umożliwiający podgląd procesu wnioskowania. Każda
operacja wykonana przez moduł wnioskujący zapisywana jest do dziennika
zdarzeń, dzięki czemu w trakcie i po wnioskowaniu można śledzić decyzje
podejmowane przez system. Ostatnim krokiem implementacji był interfejs
użytkownika.
n273
n
Implementacja systemu ekspertowego OKNEX została zrealizowana jako
pakiet (paczka) do frameworka Laravel. Dzięki takiemu podejściu można wykorzystywać stworzony system ekspertowy wielokrotnie w różnych projektach.
Poprzez zastosowanie opisu struktury bazy danych za pomocą klas jej inicjalizacja jest prosta, a więc uruchomienie całego pakietu w nowym projekcie nie
wymaga wiedzy dotyczącej zasady działania samego systemu ekspertowego.
Edytor bazy wiedzy umożliwia czyszczenie bazy wiedzy oraz wgrywanie nowej bazy wiedzy z pliku tekstowego. Baza wiedzy w pliku tekstowym
składa się głównie z reguł w postaci IF warunki THEN wnioski, jednakże dopuszczalne są jeszcze komentarze, których początek linii musi zaczynać się
od znaku #. Reguły mogą być globalne, dla danego producenta (grupy) oraz
dla danego profilu producenta (podgrupy). Reguły ogólne należy zdefiniować
przed definicją pierwszej grupy. Definicja grupy następuje w linii rozpoczynającej się od GROUP NAZWA_GRUPY. Reguły znajdujące się po takiej definicji
zostały przyporządkowane do grupy o wskazanej nazwie. Jeżeli taka grupa
nie istniała, została utworzona. Zmiana grupy następuje poprzez ponowną
definicję kolejnej grupy.
Zaimplementowana została także możliwość filtrowania wyników systemu poprzez filtry. Filtry tworzone są poprzez określenie nazwy interesującego nas faktu oraz sprecyzowanie jego dopuszczalnych wartości (operatorem
porównującym i liczbą) FILTER nazwa_faktu operator wartość.
Implementacja interfejsu użytkownika z wykorzystaniem biblioteki AngularJS opierała się na stworzeniu odpowiedniego kontrolera, pozwalającego na komunikację interfejsu użytkownika z interfejsem REST, stworzeniu
głównego dokumentu HTML zawierającego podstawową strukturę interfejsu
i łączącego ze sobą wszystkie komponenty JavaScript oraz stworzeniu widoku odpowiedzialnego za prezentację danych w obrębie graficznego interfejsu
użytkownika. Ponadto należało tak skonfigurować bibliotekę AngularJS, aby
wykorzystywała odpowiedni widok i kontroler domyślnie dla każdego zapytania. Zostało to uzyskane poprzez następującą konfigurację routingu w pliku public/js/app.js:
Kolejnym krokiem było stworzenie dokumentu HTML, który jest domyślnym widokiem dla całej aplikacji, który jest wyświetlany w przeglądarce użytkownika po wpisaniu adresu dostępowego do aplikacji. Plik ten odczytywany jest przez przeglądarkę WWW, konieczne więc było w części nagłówkowej
wskazanie kaskadowych arkuszy styli definiujących wygląd witryny (Bootstrap, Ladda), a także skryptów JavaScript umożliwiających interaktywność
interfejsu użytkownika (w tym wyżej omawianego kontrolera oraz Bootstrap,
jQuery, AngularJS, Ladda). Istotne było, aby plik ten zawierał element DIV
z atrybutem ng-view, do którego ładowane są widoki interfejsu. Plik ten o na
n274
zwie index.php znajduje się w katalogu app/views, czyli domyślnej lokalizacji
widoków frameworka Laravel.
Ostatnim stworzonym elementem interfejsu użytkownika był widok odpowiedzialny za prezentację interfejsu użytkownika. Widok ten ładowany
jest w miejscu elementu DIV z atrybutem ng-view opisanego powyżej. Widok do załadowania wybierany jest na podstawie opisanego wcześniej routingu. Widok ten to również dokument HTML zlokalizowany w katalogu
public/partials o nazwie valuation.html. W dokumencie tym można wyróżnić trzy części: formularz wyceny, formularz – edytor bazy wiedzy, tabelę
wynikową.
5. Testowanie systemu OKNEX
W celu przetestowania poprawności i wydajności działania systemu przeprowadzony został szereg eksperymentów. Eksperymenty odbywały się na maszynie wirtualnej Oracle VM VirtualBox, uruchomionej w środowisku Windows
8.1 na komputerze wyposażonym w procesor Intel Core i5-3570K o taktowaniu 3,40 GHz (cztery rdzenie udostępnione maszynie wirtualnej), 8 GB pamięci RAM typu DDR3 oraz dysk twardy typu SSD. Na maszynie wirtualnej
zainstalowany został system Linux Debian 7.
Przeprowadzone zostały cztery typy eksperymentów. Pierwszy eksperyment miał za zadanie sprawdzić poprawność wycen otrzymywanych od systemu, zestawiając je z wycenami obliczonymi przez eksperta. Celem drugiego eksperymentu było sprawdzenie czasu działania systemu (wnioskowania)
na dwóch różnych bazach danych: MySQL oraz SQLite. Trzeci eksperyment
polegał na sprawdzaniu wydajności systemu w zależności od ilości jednocześnie przeprowadzanych wycen. Natomiast czwarty eksperyment przeprowadzany był przy różnej liczbie reguł. Pokazało to, jak zmienia się czas działania systemu, gdy liczba reguł w bazie wiedzy jest większa.
Wszystkie eksperymenty z wyjątkiem pierwszego przeprowadzane były
przy użyciu narzędzia ApacheBench, programu stworzonego do wykonywania testów wydajnościowych serwerów WWW, a zwłaszcza serwera Apache,
który jest wykorzystywany w tym systemie.
Pierwszy eksperyment polegał na wprowadzeniu do systemu OKNEX danych produktu, a następnie uzyskaniu dla niego wyceny. Po otrzymaniu listy
wycen dla różnych producentów i profili wybrana została jedna z nich (losowo). Dla wylosowanego producenta i profilu oraz wprowadzonych do systemu
danych przeprowadzona została przez eksperta wycena bez użycia systemu.
Okazało się, że losowo wybrana wycena systemu OKNEX zgadza się z przeprowadzoną wyceną eksperta. Pierwszy eksperyment udowodnił więc, że me
n275
n
chanizm wnioskujący systemu ekspertowego działa prawidłowo, a co najważniejsze stworzona baza wiedzy jest poprawna i zgodna z rzeczywistością.
Drugi eksperyment miał na celu porównanie czasów działania systemu OKNEX w zależności od zastosowanej bazy danych. Pierwotnie wykorzystana została baza danych MySQL. Czas działania systemu nie był jednak zadowalający, dlatego też wykorzystana została baza SQLite. Obie bazy
danych użyte zostały bez założonych ograniczeń na kluczach obcych, ponieważ tak domyślnie tworzona jest baza danych SQLite przez framework
Laravel 4. Jak się okazało, baza danych SQLite jest zdecydowanie szybsza niż MySQL, dlatego też w dalszych testach użyta została tylko baza danych SQLite. Drugi eksperyment pokazał więc, że zmiana bazy z MySQL na
SQLite była słuszną decyzją, przyspieszającą proces wnioskowania co najmniej
trzykrotnie.
Trzeci eksperyment polegał na jednoczesnym przeprowadzaniu wielu wycen, tak aby ocenić wydajność systemu w zależności od obciążenia. Wyceny
przeprowadzane były dla domyślnych danych (liczba reguł ok. 500). Trzeci
eksperyment potwierdził przepuszczenia, że czas oczekiwania na wynik działania systemu rośnie wraz z ilością jednocześnie przeprowadzanych wycen.
Jeżeli więc wielu użytkowników jednocześnie przeprowadzałoby wyceny, musieliby czekać dłużej na ich wyniki. Jednakże jednostkowo system ma większą
wydajność przy większej ilości wycen, co bezpośrednio związane jest z używaniem większej ilości rdzeni do procesu wnioskowania.
W tym przypadku najniższy średni czas oczekiwania na jedną wycenę wystąpił w sytuacji czterech jednoczesnych wycen ze względu na udostępnione
cztery rdzenie procesora. Czas, w jakim system przeprowadza proces wnioskowania, jest w pełni akceptowalny. Dla pojedynczej wyceny (składającej się
z wielu wycen dla różnych producentów i profili) jest to zaledwie 4 sekundy,
natomiast dla dwudziestu wycen jednocześnie nieco ponad 30 sekund. Jednakże w porównaniu z czasem, w jakim jedną wycenę uzyskuje ekspert, jest
to zadowalający wynik. Przy stu jednoczesnych wycenach czas oczekiwania
na wynik to około 8 minut, jednakże należy mieć na uwadze środowisko testowe, czyli fakt przeprowadzania testów na maszynie wirtualnej i procesorze czterordzeniowym, tymczasem procesory serwerowe posiadają od kilkunastu do kilkudziesięciu rdzeni (np. Intel Xeon Phi).
Czwarty eksperyment miał za zadanie sprawdzić, jak zachowa się system przy rosnącej liczbie reguł. Naturalnym jest, że w miarę rozwoju aplikacji reguł powinno przybywać (nowi producenci, nowe produkty), w związku
z tym istotnym było sprawdzenie czy stworzony system jest w stanie obsłużyć większe liczby reguł. Zależność pomiędzy liczbą reguł a średnim czasem
procesu wnioskowania jest w przybliżeniu liniowa.
n276
Warto jednak zauważyć, że zależność ta powiązana jest ściśle z danymi
przekazywanymi do procesu wnioskowania. Dzieje się tak dlatego, że reguły
posiadające wieloczłonowe warunki, które już przy pierwszym warunku są odrzucane, mają dużo mniejszy wpływ na czas wyceny niż reguły, które posiadają wiele warunków i część z nich jest prawdziwa. Tym większy wpływ na
czas działania mają reguły, których wszystkie warunki są prawdziwe i reguły
te są wykorzystywane. Ponadto w kolejnych cyklach testujących sprawdzane są tylko reguły, których warunki zawierają nowe i zmodyfikowane fakty.
Jeżeli więc mniejsza liczba reguł zostanie wykorzystana, mniej będzie reguł
w kolejnym cyklu testującym.
Prowadzi to do wniosku, że dodawanie reguł, które na wstępie sprawdzają odrzucany warunek (np. typ okna, który jest niezgodny z aktualnie
wycenianym typem), nie powinny mieć dużego wpływu na długość procesu wyceny.
n Podsumowanie
Przedstawiony w niniejszym rozdziale system ekspertowy OKNEX jest potwierdzeniem możliwości wykorzystania metod sztucznej inteligencji do zastosowań praktycznych. System ten w pełni spełnia założenia i cele postawione na wstępie jego budowy. System poddano badaniom testującym, mającym
na celu wyeliminowanie wszystkich błędów i nieścisłości powstałych podczas
jego budowy.
Proces implementacji dowiódł, że można stworzyć działający system ekspertowy w oparciu o najnowsze technologie webowe. Ponadto system taki
przy użyciu całkiem prostych technik nie wykorzystuje zasobów klienta (przeglądarki), lecz jest wykonywany po stronie serwera, co zdecydowanie jest
w stanie przyspieszyć wycenę stolarki okiennej i drzwiowej. Dodatkowo ilość
danych przesyłanych pomiędzy klientem a serwerem jest niewielka.
Testowanie systemu dowiodło, że system działa poprawnie, tj. poprawnie
wycenia zadane produkty. W trakcie implementacji kilkakrotnie zmniejszono
czas procesu wyceniania dzięki zastosowaniu lżejszego silnika bazy danych
z mniejszą funkcjonalnością, ale w pełni wystarczającą w ramach systemu
OKNEX. Przedstawiono i porównano także czas trwania wycen w zależności
od różnej liczby jednoczesnych wycen, co pokazało, że wiele zależy od części sprzętowej systemu i najlepsze wyniki uzyskuje się dzięki równoległemu
przetwarzaniu na kilku rdzeniach.
Dalszego rozwoju systemu OKNEX należałoby spodziewać się w kierunku
optymalizacji mechanizmu wnioskowania poprzez zastosowanie np. podręcz
n277
n
nej pamięci przechowującej informacje o sprawdzanych już wcześniej warunkach tak, aby nie sięgać przy każdym warunku do bazy wiedzy.
Zaprezentowany system OKNEX spełnia w sposób zadowalający postawione przed nim zadania i z pewnością można rekomendować go do zastosowań praktycznych.
n Literatura
1. Buchalski Z., The role of symbolic representation of natural language sentences in
knowledge acquisition for expert system, Polish Journal of Environmental Studies
2007, vol. 16, no. 4A, s. 40–43.
2. Buchalski Z., Analysis of expert system application possibilities for the needs of doctors decision in various disease diagnostics, [in:] Information Systems Architecture
and Technology, J. Świątek, L. Borzemski, A. Grzech, Z. Wilimowska (eds.), Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2009, s. 49–58.
3. Buchalski Z., Computer advisory-decision system for the logistics services support,
Polish Journal of Environmental Studies 2009, vol. 18, no. 3B, s. 53–57.
4. Chromiec J., Strzemieczna E., Sztuczna inteligencja. Metody konstrukcji i analizy
systemów eksperckich, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994.
5. Niederliński A., Regułowo-modelowe systemy ekspertowe, Pracownia Komputerowa
Jacka Skalmierskiego, Gliwice 2006.
6. Owoc M.L., Elementy systemów ekspertowych: Sztuczna inteligencja i systemy ekspertowe, Część 1, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego,
Wrocław 2006.
7. Radzikowski W., Komputerowe systemy wspomagania decyzji, PWE, Warszawa
1990.
8. Rutkowski L., Metody i techniki sztucznej inteligencji, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa
2012.
9. Stefanowicz B., Systemy eksperckie. Przewodnik, Wyd. WSISiZ, Warszawa 2003.
10. Twardowski Z., Inteligentne systemy wspomagania decyzji w strategicznym zarządzaniu organizacją gospodarczą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice
2007.
n Expert knowledge management
in the advisory IT system
Abstract: In the paper conception of expert system called OKNEX supporting
the process of selection and valuation of the windows and
doors joinery for various user groups is presented. Fundamental
establishments of systems construction, structure and functional
description is shown. Knowledge gathered in knowledge base
system is formed as rules and facts. Knowledge acquisition to
n278
knowledge base is systems ad hoc operation. Implementation
of presented system was accomplished.
Keywords: expert systems, computer decision-making process assist, knowledge base
Chcesz wiedzieć więcej ?
zapraszamy
do naszej księgarni internetowej
ZARZĄ
DZAN
UNIA
IE
EURO
PEJSK
A
RACHUNKO
WOŚĆ
DYDAKTY
KA
E K O N O M I A
P R AW O
w w w. t n o i k . c o m . p l

Untitled - BEHAWIORALIZM W TEORII I PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

Transkrypt

Podobne dokumenty

Social banking - nieuchronna przyszłość?

Pobierz plik - Europejska Wyższa Szkoła Biznesu