Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

Rozdział i
Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu
organizacji XXI wieku
Sylwia Steinerowska1
Streszczenie
Celem artykułu jest ocena implementacji zarządzania talentami w organizacjach funkcjonujących we współczesnych warunkach gospodarczych. Przyjęto tezę, iż zarządzanie
talentami będzie dominującym podejściem kolejnych lat, jako czynnik w istotny sposób
wpływający na efektywnośd i sukces organizacji działających w burzliwym i ciągle zmieniającym się otoczeniu. Źródłami danych jest literatura z zakresu zarządzania talentami
oraz raporty z badao przeprowadzonych na rynku polskim i zagranicznym. Analiza danych wskazuje, że zarządzanie talentami może stad się elementem budowania przewagi
konkurencyjnej wśród organizacji realizujących cele w warunkach gospodarki XXI wieku.
Wstęp
Rozwój społeczno-gospodarczy, niezależnie od specyfiki danego paostwa, zawsze wiąże się z perspektywą zmian w różnych dziedzinach życia zarówno społeczeostwa, jak i organizacji. Zmieniają się sposoby funkcjonowania różnych sfer
działalności człowieka, stan struktur społecznych, pojawiają się nowe rozwiązania techniczne i technologiczne oraz metody zarządzania (Baruk, 2006). Organizacje nie mogą uniknąd uczestnictwa w tym procesie, ponieważ są jednostkami,
które istnieją dzięki permanentnym i wzajemnym interakcjom z otoczeniem
(Misztal, 2006). Zależnośd ta skutkuje pośrednim lub bezpośrednim wpływem
zmian zachodzących w gospodarce na funkcjonujące w jej ramach jednostki.
Mając na uwadze ten fakt, głównym wyzwaniem dla organizacji staję się kwestia poznania i zrozumienia istoty zachodzących zmian, dopasowania odpo-
1
Mgr inż. Sylwia Steinerowska, Politechnika Śląska, Wydział Organziacji i Zarządzania, Katedra
Stosowanych Nauk Społecznych
2
Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
wiednich sposobów adaptacji oraz odnalezienia właściwej drogi umożliwiającej
uzyskanie wysokiego stopnia elastyczności działania (Jasioska, 2005).
Współczesne warunki funkcjonowania organizacji to przede wszystkim burzliwe i turbulentne otoczenie, globalizacja, rozwój technologii, ekonomia oparta
na informacji i usługach, a także intelektualizacja pracy (Listwan, 2005). Kwiecieo (2005) uważa, że na życie organizacji mają wpływ takie aspekty jak zmiany
demograficzne, zmiany w nastawieniu osób funkcjonujących na runku pracy,
zmiany w zachowaniu jednostek, które na rynek pracy dopiero wkraczają, czy
też zmiany w podejściu do modelowania swojej kariery. Czynniki te warunkują
kształt strategii rozwoju organizacji oraz formę budowania przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie wymuszają one inne niż dotychczas podejście do pracowników i zarządzania nimi (Listwan, 2005). Okazuje się, że ekonomiczna i produkcyjna siła współczesnych organizacji uzależniona jest od ich intelektualnych
zdolności, a wartośd większości produktów zależy od aktywów opartych na
wiedzy (Baruk, 2006). Oznacza to, że w obecnych okolicznościach priorytetowym bodźcem skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji jest kapitał ludzki. Co więcej, za klucz sukcesu uznaje się utalentowanych pracowników,
którzy są zarówno źródłem działao o strategicznym znaczeniu dla organizacji,
jak i wyznacznikiem konkurencyjności przedsiębiorstw w gospodarcze opartej
na wiedzy (Pocztowski, 2008). Odpowiedzią na potrzeby organizacji zmagających się ze zmiennością otoczenia i nowymi wymogami rynku może byd zarządzanie talentami - podejście oparte na potencjale wysokoutalentowanych i
efektywnie realizujących cele pracowników.
Artykuł ten przeprowadza dyskusję na temat roli zarządzania talentami. W
pierwszej części wyjaśnione są pojęcia talentu oraz zarządzania talentami. Następnie opisane zostały czynniki zachęcające do wdrożenia zarządzania talentami. W dalszej kolejności przeprowadzona została analiza istniejących raportów z zakresu omawianej tematyki oraz przedstawiono wnioski.
i.1. Pojęcie talentu i zarządzania talentami.
Pojęcie zarządzania talentami (talent management) pojawiło się w latach 90. XX
wieku wraz ze sformułowaniem: wojna o talenty (war for talent) (Pocztowski,
2007). Podejście to zrodziło się na bazie koncepcji zapoczątkowanej w Stanach
Zjednoczonych jeszcze w latach 80. ubiegłego wieku. Już wtedy zasoby ludzkie
zaczęto traktowad jako aktywa oraz kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Zauważono, iż inwestowanie w rozwój pracowników, formowanie określonej
struktury zatrudnienia oraz konstelacji cech personelu, pozwala na kreowanie
Sylwia Steinerowska
3
przewagi konkurencyjnej względem innym podmiotów gospodarczych (Listwan,
2005).
W praktyce i teorii zarządzania nie ma jednolitej definicji zarządzania talentami. Po pierwsze, jak zauważa Kaczmarska i Sienkiewicz (2005), wykorzystywane w praktyce definicje powinny odpowiadad specyfice i potrzebom organizacji
zamierzającej wprowadzid ten typ zarządzania. Po drugie, definiowanie zarządzania talentami jest zależne od perspektywy ujęcia samego talentu: za talent
można uznad zestaw wybitnych, jednokierunkowych lub wielokierunkowych
uzdolnieo ludzi (Pocztowski, 2007); można także potraktowad talent jako pracownika o wysokim potencjale rozwojowym i wybitnych kompetencjach zawodowych (Woźniakowski, 2005). Pierwszą perspektywę wspiera Chełpa (2005),
który bazując na badaniach Tannenbaum’a (1986) oraz Renzulli’ego (1986), wyróżnia dwie grupy czynników tworzących talent. Warunkiem koniecznym ujawnienia się talentu i jego rozwoju jest interakcja pomiędzy poszczególnymi
uzdolnieniami. Obie propozycje oraz zależności pomiędzy czynnikami przedstawia
Rysunek i. 1 oraz Rysunek i. 2.
Istotną kwestię porusza Buckingham i Coffaman (2001). Zwracają oni uwagę,
by nie utożsamiad talentów z umiejętnościami. Jak tłumaczą, umiejętności, podobnie jak i wiedzę, można w łatwy sposób przekazywad innym, a talenty nie.
Zaznaczają, iż połączenie umiejętności, wiedzy i talentu u jednej osoby sprawia,
że efekty są nadzwyczaj widoczne, ale jeśli pomyli się talent z umiejętnością i
wiedzą, można stracid dużo czasu i pieniędzy próbując zrobid coś, co jest niemożliwe do zrobienia.
Rysunek i. 1.Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Renzulli’ego.
4
Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
TALENT
Twórczośd
Zaangażowanie w pracę
- oryginalnośd
- płynnośd i giętkośd myślenia
- otwartośd na wieloznacznośd i
niepewnośd
- podejmowanie ryzyka
- wrażliwośd i bogata emocjonalnośd
- podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów
- wytrwałośd w dążeniu do celu
- dyscyplina wewnętrzna
- pracowitośd
-wytrzymałośd
- skłonnośd do poświęceo
- wiara we własne możliwości
- fascynacja realizowanymi zadaniami
Ponadprzeciętne zdolności
- ogólne zdolności – podwyższony potencjał intelektualny
- zdolności specyficzne – dotyczące konkretnych dziedzin
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005).
Rysunek i. 2. Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Tannenbaum’a.
Zdolności kierunkowe
sprawności
odnoszące się do specyficznych obszarów
funkcjonowania
Zdolności ogólne
TALENT
Czynnik niezwiązany
z myśleniem
motywacja osiągnięd, dojrzałośd emocjonalna i odpornośd psychiczna
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005).
ponadprzeciętny
potencjał intelektualny
Sylwia Steinerowska
5
Druga perspektywa ujmuje talent jako osobę o szczególnych uzdolnieniach.
Zgodnie z definicją raportu The Conference Bard (2006, s.5):
talent to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy
i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny pracownik w organizacji, potencjałem do
2
dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich .
Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) podkreślają, iż osoba utalentowana posiada
kluczowe umiejętności, zdolności, a nawet dar. Zestaw tych cech sprawia, że talent wyróżnia się spośród innych pracowników sprawnością i efektywnością
działania czyniąc go zasobem wyjątkowym. W rezultacie można mówid o ograniczonej, a nawet zbyt małej podaży talentów w stosunku do popytu współczesnej gospodarki na utalentowanych pracowników.
Niezależnie od przyjętej perspektywy, warto zwrócid uwagę na fakt, że talent jest głównym zasobem przedsiębiorstwa. W związku z tym potrzebny jest
określony zestaw spójnych działao, który umożliwi przepływ tego talentu, czyli
zarządzanie talentami (Baron, Armstrong, 2008). Ten styl zarządzania Armstrong (2007) definiuje jako proces zapewniający przyciąganie, zatrzymywanie,
motywowanie i rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami
organizacji. Listwan (2005) to samo pojęcie rozumie jako zbiór działao odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i poprawy sprawności. W rezultacie wzmacniają się w ten sposób możliwości osiągania celów organizacji. Maliszewska (2005) wskazuje, iż zarządzanie
talentami obejmuje wyszukiwanie i pozyskiwanie talentów, wyznaczanie potrzeb szkoleniowych, planowanie kariery oraz wyznaczanie właściwego poziomu
wynagrodzeo. Proces ten zawiera w sobie także takie elementy jak identyfikację
najcenniejszych pracowników przy jednoczesnym wyłowieniu pracowników
nieprzydatnych dla organizacji, przygotowanie i wdrażanie programów rozwojowych dla najlepszych członków firmy, czy budowanie programów sukcesji.
Szczególna troska o talenty w porównaniu z pozostałymi pracownikami, ma na
celu pozyskanie lojalnych strategicznych pracowników, chętnych do stałej
współpracy. Organizacja chcąc wykorzystad potencjał talentów powinna także
pamiętad o wyznaczeniu dla nich właściwego miejsca oraz przydzielenia odpowiednich zadao (Maliszewska, 2005). Znajdując dla pracownika rolę, w której
może wykorzystad swoje talenty, organizacja przyczynia się do rozwoju jego
szczególnych umiejętności oraz zwiększa szansę na możliwośd ich praktycznego
2
Raport powstał we współpracy stowarzyszenia The Conference Board z firmą House of Skills.
Badanie trwało w okresie od lipca do września 2006 roku. Wzięło w nim udział 300 dyrektorów
personalnych największych przedsiębiorstw (wg "Listy 500 Rzeczpospolitej").
6
Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
wykorzystania (Buckingham, 2001). Powyższe kwestie skłaniają do refleksji, iż
cały proces zarządzania talentami wymaga zachowania najwyższej staranności
już w momencie poszukiwania i rekrutowania talentów (Buckingham, 2006).
Zarządzanie talentami może stad się cechą wyróżniającą przedsiębiorstwo,
pod warunkiem, że zadba ono o skutecznośd tego procesu. By ją uzyskad należy
nie tylko przyciągnąd prawdziwie utalentowanych pracowników, ale także zadbad o warunki do ich systematycznego rozwoju i doskonalenia. Z uwagi na
fakt, iż to właśnie talenty są dla firmy najcenniejszym zasobem, inwestycja w ich
rozwój osobisty docelowo ma przyczynid się do rozwoju i zwiększenia efektywności działania całej organizacji (Piłat, 2009).
i.2. Wojna o talenty - Co skłania organizacje do wdrożenia zarządzania
talentami?
Gospodarka XXI wieku jest w głównej mierze oparta na wiedzy. Wiedza staje się
jednym z priorytetowych czynników produkcji, jest
ściśle związana z rozwojem technologii informacyjnej i komunikacyjnej, jak
również jest źródłem konkurencyjności organizacji i elementem decydującym o
jej zdolności do innowacji (Buchelt, 2008). Czynnik ten zastąpił miejsce dotychczasowych, tradycyjnych źródeł wartości w strategiach konkurowania (Herman,
2006), a zarządzanie wiedzą i umiejętnośd gromadzenia kapitału intelektualnego wyznaczyły drogę w wyścigu konkurencyjnym wśród organizacji (Grudzewski, Hejduk, 2006). Główne działania zarządzania wiedzą dotyczą płaszczyzny
społecznej i psychologicznej. Koncentrują się one na doświadczeniach ludzi i
możliwościach przetwarzania posiadanych przez nich informacji (Baruk, 2006).
Wynika to z faktu, że wiedza jest domeną człowieka, a niewyartykułowana nie
może stad się przedmiotem wymiany wśród organizacji. Stąd też wzrastające
znacznie wiedzy cichej, nieskodyfikowanej, pozostającej na poziomie społecznym, czyli tej w umysłach ludzi (Buchelt, 2008). Jak pisze Drucker (2002), wiedza
zawarta w książkach, bankach danych, programach komputerowych jest tylko
informacją. Dopiero człowiek nadaje jej znaczenia przenosząc, tworząc, doskonaląc i wykorzystując ją w praktyce. Tym samym wzrasta ranga pracodawcy
przekształcającego wiedzę w konkretne efekty oraz znacznie zarządzania kapitałem ludzkim. Funkcja personalna ewoluuje do roli strategicznej (Kunasz, 2006).
Sukces przede wszystkim tworzą ludzie. To dzięki ich umiejętnościom, talentom i właściwym decyzjom firmy rozwijają się i budują swoją przewagę w stosunku do pozostałych uczestników rynku, w odpowiedni sposób wykorzystując
do tego celu możliwości finansowe i technologiczne (Kowalska-Marradàn,
Sylwia Steinerowska
7
2005). Troszcząc się o swój strategiczny zasób występujący w postaci pracowników o szczególnych umiejętnościach, organizacje mogą uzyskad szanse na systematyczny rozwój oraz przyszły sukces. Turbulencja otoczenia sprawia, że organizacje potrzebują pracowników, którzy potrafią umiejętnie wykorzystad w
praktyce swoją wiedzę, zintegrują się wokół celów organizacji, będą wytyczad
nowe ścieżki rozwoju i z zaangażowaniem budowad mocne filary efektywności
działania. Potrzebują ludzi kreatywnych, zdolnych do inicjowania i wprowadzania zmian, wdrażania innowacyjnych projektów, mających wizję przyszłości oraz
pragnienie stałego doskonalenia własnych możliwości i zdolności. Oznacza to,
że organizacje dążące do wyróżniających osiągnięd powinny pozyskad pracowników o nieprzeciętnych talentach, z którymi będą mogły rywalizowad z pozostałymi jednostkami na rynku (Kaczmarska i Sienkiewicz, 2005; Kwiecieo, 2005;
Pocztowski i Miś, 2008).
Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) uważają, że o wdrożeniu programu zarządzania talentami decydują takie czynniki, jak:
 chęd zwiększenia efektywności całej organizacji,
 możliwości pozyskiwania utalentowanych pracowników na zewnętrznym rynku pracy,
 potrzeba wewnętrznego rozwoju grupy sukcesorów,
 potrzeba budowania zaangażowania i lojalności osób o wysokim potencjale w stosunku do organizacji,
 efektywnośd procesu szkoleniowego,
 rozszerzenie wachlarza narzędzi motywacyjnych.
Buchelt (2008) uznaje powyższe czynniki za wewnątrzorganizacyjne i podkreśla
znaczącą rolę przesłanek pozaorganizacyjnych, do których zalicza:
 przejście społeczeostwa i gospodarki z ery przemysłowej na informacyjną,
 deficyt talentów w skali lokalnej i globalnej,
 zmiany demograficzne w krajach wysokorozwiniętych oraz
 mobilnośd kapitału ludzkiego.
Buchelt (2008) przedstawia także całą gamę wewnątrzorganizacyjnych i pozaorganizacyjnych przesłanek wzrostu znaczenia zarządzania talentami. Okazuje
się, że organizacje chcą walczyd o talenty i zarządzad nimi, ponieważ upatrują w
tej metodzie możliwośd pozyskiwania pracowników o wysokim potencjale, zatrzymania talentów w firmie poprzez zapewnienie im rozwoju osobistego oraz
szansę zadbania o aktualne zasoby ludzkie. Ważnym aspektem jest także perspektywa lepszych wyników osiąganych przez firmę oraz możliwośd kreowania i
projektowania nowych obszarów rozwoju. Menedżerowie zauważają też pozy-
8
Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
tywny wpływ zatrudnienia pracownika o szczególnych, i co ważne, wrodzonych
predyspozycjach na wyniki i konkurencyjnośd firmy na rynku. Co więcej, przyznają, że brak utalentowanych i zaangażowanych pracowników wiąże się z niemożnością osiągania ambitnych celów. Stąd kolejne przesłanki, jak obawa przed
utratą, migracją i mniejszą podażą talentów ze względu na zmiany na runku
pracy. Dostrzeżony zostaje także wpływ talentów na kształt i jakośd pozostałych
zasobów ludzkich w firmie. Bez tychże talentów trudno bowiem o innowacyjne i
kreatywne rozwiązania oraz dynamiczny rozwój firmy. Na koocu warto podkreślid, iż menedżerowie widzą także wyraźny związek pomiędzy pracą talentów a
efektami jakościowymi i finansowymi prowadzonych przez nich projektów (Buchelt, 2008).
Okazuje się, że:
nadrzędnym celem pozyskiwania talentów jest podniesienie wartości kapitału
ludzkiego organizacji w celu zwiększenia efektywności lub pozyskania przewagi
konkurencyjnej (Pauli, 2008, s.99).
Cel ten może byd głównym powodem zwiększonego zainteresowania ponadprzeciętnymi jednostkami wśród zasobów ludzkich organizacji oraz przyczyną
toczącej się wojny o talenty w gospodarce opartej na wiedzy. Dzięki takiej postawie, w praktyce rozwijają się różne programy zarządzania talentami dostosowane do indywidualnych potrzeb organizacji i określonych warunków szybko
zmieniającego się otoczenia (Pocztowski, 2008). W konsekwencji pojawia się
wizja, że zarządzanie talentami będzie dominującym trendem kolejnych lat i
może odegrad istotna rolę w rozwoju organizacyjnym.
i.3. Zarządzanie talentami – wyzwaniem kolejnych lat.
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez The Conference Board (2006), aż
94% badanych firm przewiduje wzrost znaczenia zarządzania talentami w kolejnych latach. Raport dotyczący transformacji funkcji kadrowej firmy Deloitte3
(2008) wskazuje natomiast, że zarządzanie talentami znajduje się w obszarze
ścisłego zainteresowania działów HR w perspektywie pięciu kolejnych lat. Trend
ten klasyfikuje się w ścisłej czołówce głównych zadao HR nie tylko w Polsce, ale
również w Czechach, Słowacji, czy Finlandii. Dokładne dane prezentuje Tabela i.
3
Badanie grupy Doradztwa Human Capital firmy Deloitte zostało przeprowadzone w 2007
roku. Wyniki przedstawia rapot Deloitte „Transformacja funkcji kadrowej – Tworzenie wartości
dla klienta“ (2008).
Sylwia Steinerowska
9
1. Jak podaje niniejszy raport, przedstawione wyzwania mają swoje podłoże w
nastawieniu działów personalnych na strategiczne traktowanie zasobów ludzkich w organizacji.
Tabela i. 1. Najważniejsze wyzwania biznesowe na najbliższe 5 lat.
Priorytet HR (koniecznośd poprawy)
Wszystkie
badane kraje
1.
2.
3.
Kraje Bałtyckie
(Łotwa
i Estonia)
1.
2.
3.
Czechy
i Słowacja
Łotwa
Utrzymanie pracowników (14%)
Wynagrodzenia i świadczenia (13%)
Zarządzanie kształceniem; Planowanie zasobów kadrowych (9%)
1. Utrzymanie pracowników (16%)
2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (13%)
3. Wynagrodzenia i świadczenia; Planowanie zasobów kadrowych (11%)
1.
2.
3.
Finlandia
Polska
Utrzymanie pracowników (13%)
Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (12%)
Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej; Wynagrodzenia
i świadczenia (10%)
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Utrzymanie pracowników (18%)
Wynagrodzenia i świadczenia (16%)
Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej(12%)
Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (17%)
Zarządzanie wynikami (17%)
Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej (17%)
Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (16%)
Utrzymanie pracowników (11%)
Zarządzanie wynikami; Zarządzanie zmianą; Wynagrodzenia i świadczenia (8%)
Źródło: Raport Deloitte, Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta
(2008, s.35)
Istotne znaczenie zarządzania talentami w nadchodzących latach potwierdza
również raport Mercuri Urval: The HR Business through the eyes of the HR Professional – Poland 20094 (2009). Zgodnie z niniejszym opracowaniem, aż 68,8%
4
Badanie przeprowadzono w okresie od czerwca do sierpnia 2009 roku. Uzyskano odpwiedzi
od 465 respondentów.
10 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
respondentów oceniło omawianą strategie zarządzania za priorytetowy trend
działalności HR. Jednocześnie warto zaznaczyd, iż zarządzanie talentami znalazło
się na pierwszym miejscu najważniejszych trendów. Na kolejnych pozycjach
uplasowało się zarządzanie zmianą (57,5%), zarządzanie marką pracodawcy
(51,2%), programy zarządzania wiedzą (48,7%) i społeczna odpowiedzialnośd
biznesu (21,3%). Wyniki wszystkich powyższych raportów wskazują, iż organizacje zauważają potrzebę pozyskiwania i utrzymywania talentów, traktując je jako
zasób o strategicznym znaczeniu.
Ważną kwestią okazuje się także niedobór talentów. Z raportu Manpower
(2008) wynika, że kryzys niedoboru talentów nastąpił już w wielu regionach i
sektorach gospodarki, co może okazad się groźne dla światowego wzrostu gospodarczego. Niedobory mają swoje źródło w niekorzystnych zmianach demograficznych oraz niedoposowaniu podaży i popytu na konkretne zasoby utalentowanych pracowników w określonych miejscach. Raport podkreśla, że:
zróżnicowanie rozwoju demograficznego na świecie doprowadziło do sytuacji, w
której zbyt mało odpowiednich ludzi w odpowiednim wieku i z odpowiednimi
umiejętnościami znajduje się na właściwych miejscach. Co więcej, wkrótce, w
ciągu nadchodzących 20 lat, w wielu częściach świata coraz mniej ludzi będzie
zasilad kadry pracujące (Manpower, 2008, s.3).
Raport Manpower (2008) do podstawowych działao mających na celu przeciwdziałanie niedoborom talentów zalicza podniesienie jakości edukacji ogólnej i
zawodowej, wprowadzenie strategii wobec migracji, aktywizację osób do tej
pory nieaktywnych na rynku pracy oraz utrzymanie w organizacji starszych, ale
wykwalifikowanych i doświadczonych osób. Pracodawcom proponuje się między innymi (Manpower, 2008):
a) inwestowanie w szkolenia i rozwój
b) umożliwienie przekwalifikowania lub podnoszenia kwalifikacji
c) otwartośd na przeprojektowania stanowisk pracy
d) zwiększanie atrakcyjności zatrudnienia oraz zadbanie o utrzymanie
talentów w organizacji
e) elastyczne korzystanie z dostępnych zasobów
f) współpracę ze szkołami
g) promowanie integracji społecznej
h) partnerstwo z profesjonalnymi firmami z zakresu rekrutacji i doradztwa personalnego.
Sylwia Steinerowska
11
Niniejszy raport szacuje także, że możliwe jest zmniejszenie uciążliwości niedoboru talentów poprzez zastosowanie w organizacji zintegrowanego i strategicznego podejścia do zarządzania talentami (Manpower, 2008).
Jak wynika z badao przeprowadzonych przez The Conference Board (2006)
organizacje skłonne są do stosowania działao z zakresu zarządzania talentami z
kilku najważniejszych powodów: chęci przyciągnięcia najlepszych pracowników,
niedopuszczenia do utraty posiadanych talentów, potrzeby ukształtowania nowej kadry zarządzającej oraz skoncentrowania działao rozwojowych i szkoleniowych na najlepszych pracownikach (Wykres i. 1).
Wykres i. 1. Najważniejsze przyczyny wprowadzania programu zarządzania talentami.
45%
42%
40%
39%
35%
30%
25%
24%
24%
Ks ztałtowanie
nowych kadr
zarządzających
Chęć
inwes towania
tylko w
najleps zych
pracowników
20%
15%
10%
5%
0%
Zatrzym ywanie
talnetów
Przyciągnie
talentów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: The Conference Board (2006).
Chcąc wykorzystad potencjał istniejący w utalentowanych pracownikach, organizacje dostosowują programy zarządzania talentami do własnych potrzeb i
możliwości. Większe organizacje tworzą indywidualne ścieżki kariery lub specjalnie opracowane ścieżki szkoleo i rozwoju oraz wspomagają talenty dedykując im dodatkowe warsztaty, coaching, studia podyplomowe, czy też szkoły biznesu. Natomiast mniejsze organizacje przygotowują bardzo zindywidualizowane ścieżki kariery, dopasowane do potrzeb i możliwości (The Conference Board,
2006).
Dobrze rokują wyniki badao dotyczące zadowolenia firm z wprowadzonych
programów zarządzania talentami. Okazuje się, że menadżerowie organizacji
dostrzegają więcej pozytywnych niż negatywnych efektów tego procesu. Pozytywem okazało się (The Conference Board, 2006):
a) budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty,
12 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
b)
zabezpieczenie przyszłości organizacji i przygotowanie kadry zarządzającej,
c) większa motywacja, oddanie firmie i wyniki wyłonionych talentów,
d) obniżenie kosztów rekrutacyjnych,
e) większa otwartośd pracowników na uczenie się,
f) usprawniona komunikacja i przepływ informacji w organizacji.
Na podstawie powyższych badao można stwierdzid, że zarządzanie talentami
zwiększa możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Jednak należy zwrócid uwagę także na negatywne aspekty wprowadzonych programów. Respondenci zauważyli, że zarządzanie talentami wiąże się z wysokimi kosztami i koniecznością uwzględniania tego dodatkowego wydatku w budżecie. Ponadto,
pojawia się ryzyko utraty najlepszych pracowników na rzecz konkurencji oraz
możliwośd niezadowolenia niewyróżnionych zasobów ludzkich w organizacji
(The Conference Board, 2006).
Zakooczenie
Na postawie istniejącej literatury oraz powyżej przedstawionych raportów
można stwierdzid, że szczególnie utalentowani pracownicy stają się podstawą
funkcjonowania organizacji działających w burzliwym otoczeniu gospodarki XXI
wieku. Talent, jako zasób o ponadprzeciętnych umiejętnościach i zakresie wiedzy, gotowy na nowe wyzwania i zaangażowany w wykonywaną pracę, jest dla
każdej organizacji niezbędnym źródłem rozwoju. Tworzy on silne fundamenty
walki konkurencyjnej stanowiąc źródło innowacyjnych i kreatywnych rozwiązao.
Celem spójnego programu zarządzania talentami jest wykorzystanie potencjału najbardziej utalentowanych pracowników. Proces ten ma istotne znaczenie w kształtowaniu przyszłej kondycji całej organizacji. Wydaje się to szczególnie interesującym aspektem w dobie kryzysu gospodarczego. Wprawdzie zarządzanie talentami wiąże się z kosztami, ale wniesiony wkład jest inwestycją. Dobrze przygotowany i wdrożony proces zarządzania wyjątkowymi pracownikami
może w rezultacie ukształtowad taki kapitał ludzki, który stanie się zabezpieczeniem przyszłości organizacji. Stąd też walka o talenty nabiera wymiaru strategicznego, stając się nie tylko dodatkowym, ale także koniecznym elementem
zachowania organizacyjnego.
Trudno jednak nie zwrócid uwagi na fakt, że trend ten jest relatywnie młody.
Jego niedojrzałośd sprawia, że organizacje, szczególnie te na terenie Polski, mają do przebycia długą drogę i czeka je wielki sprawdzian wytrwałości, cierpliwości i umiejętności podejmowania trafnych decyzji. Muszą się one jeszcze dużo
Sylwia Steinerowska
13
nauczyd, ale na ich korzyśd przemawia możliwośd czerpania wiedzy z doświadczeo swoich międzynarodowych konkurentów.
Bibliografia
Armstrong M (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków
Baron A., Armstrong M. (2008), Zarządzanie kapitałem ludzkim, MT Biznes, Warszawa
Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruo
Buchelt B. (2008), Rosnące znaczenie talentów w gospodarce [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków
Buckingham M. (2006), To jedno co powinieneś wiedzied, MT Biznes, Warszawa
Buckingham M., Hoffman C. (2001), Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa
Chełpa S. (2005), Samorealizacja talentów – możliwości i ograniczenia interpersonalne
[w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Deloitte (2008), Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta, Warszawa
Drucker P.F. (2002), Myśli przewodnie Drucker, MT Biznes, Warszawa
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2006), Systemy zarządzania wiedzą warunkiem wzrostu
wartości firmy w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości
przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa
Herman A. (2006), Kilka refleksji na temat nowych źródeł wzrostu wartości przedsiębiorstwa *w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa
Jasioska A. (2005), Innowacje i innowacyjnośd przedsiębiorstw [w:] R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł. (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach
[w:] Borkowska S., Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Kowalska-Marrodàn M. (2005), Zarządzanie talentami na najwyższych szczeblach organizacji [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Kunasz M. (2006), Narzędzia stosowane w praktyce przedsiębiorstw na poszczególnych
etapach procesu szkoleniowego, Organizacja i Kierowanie nr 1/2006
Kwiecieo K. (2005), Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [w:] S.
Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Listwan T. (2005), Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S.
Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Maliszewska E. (2005), Zarządzanie talentami – rozważania praktyka [w:] S. Borkowska,
Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Manpower (2008), Niedobór talentów na rynku pracy 2008r, Warszawa
14 Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku
Mercuri Urval (2009), The HR Business through the eyes of the HR Professional – Poland
2009, Warszawa
Misztal J. (2006), Człowiek w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
Pauli U. (2008), Pozyskiwanie utalentowanych pracowników [w:] A. Pocztowski, Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków
Piłat M. (2009), Talent management as a mainspring for successful development of a
company [w]: New Economic Challenges, Masarykova Univerzita, Brno
Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Pocztowski A. (2008), Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska,
Kraków
Pocztowski A., Miś A. (2008), Istota talentu i zarządzanie talentami [w:] A. Pocztowski,
Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków
The Conference Board (2006), Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązao, Warszawa
Woźniakowski A. (2005), Globalizacja – różnorodnośd – zarządzanie talentami [w:] S.
Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa
Zarządzanie talentami (2006), The Confederence Board Europe, Warszawa