zarządzanie wiekiem - Best Agers Lighthouses

Transkrypt

Politechnika Gdańska
Wydział Zarządzania i Ekonomii
Zarządzanie wiekiem
w przedsiębiorstwach
sektora MSP – wybrane
zagadnienia
Redakcja naukowa
Anita Richert-Kaźmierska
Katarzyna Stankiewicz
Monografia
Gdańsk 2014
Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach sektora MSP – wybrane zagadnienia
ISBN 978-83-62197-09-5
Redakcja naukowa:
dr Anita Richert-Kaźmierska, dr Katarzyna Stankiewicz
Recenzenci
dr hab. Małgorzata Gawrycka
dr Agata Cichocka
dr inż. Marzena Grzesiak
dr Hanna Kruk
dr Małgorzata Zięba
Projekt okładki
Paweł Górski
Monografia wydana w ramach realizacji projektu #107 BSR Best Agers Lighthouses–
Strategic Age Management for SME in the Baltic Sea Region
Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach
Programu Regionu Morza Bałtyckiego 2007–2013 oraz ze środków finansowych na naukę
w latach 2013–2014 przyznanych na realizację projektu międzynarodowego
współfinansowanego
 Copyright by Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska, Gdańsk 2014
Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska
Wydanie I. Ark. wyd. 6,9
Spis treści
Wstęp
5
Projekt Best Agers Lighthouses – strategie zarządzania
wiekiem w MSP w Regionie Morza Bałtyckiego
Starzejący się pracownik, starzejący się
przedsiębiorca, starzejąca się polityka
Julita Wasilczuk
Nie czas na emeryturę: Rola starszych przedsiębiorców
w firmach rodzinnych
Krzysztof Zięba
Zarządzanie wiekiem – współczesne trendy
w zarządzaniu
Katarzyna Tubielewicz
Kompetencje pracowników w różnym wieku w opinii
menadżerów
Anita Richert-Kaźmierska, Artur Ziółkowski
Chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego w wybranych państwach Regionu Morza
Bałtyckiego
Elastyczne formy zatrudnienia osób bezrobotnych
powyżej 50. roku życia
Przemysław Banasik
Ocena efektów projektu wspierającego
przedsiębiorczość grupy 50+: Pomorska Fabryka
Designu
Beata Krawczyk-Bryłka
Life Quality Technologies – czy technologie
poprawiające jakość życia mogą stać się szansą
rozwojową dla pomorskich przedsiębiorstw MSP?
Marita Koszarek
O Autorach
7
13
27
41
53
67
81
99
115
127
Wstęp
Obserwowalne we wszystkich państwach członkowskich Unii Europejskiej, niekorzystne
zmiany demograficzne wywołują określone konsekwencje zarówno w skali
makroekonomicznej (zagrożenie dla stabilności finansów publicznych związane z malejącą
liczbą osób aktywnych zawodowo, nierównowaga na rynku pracy itp.), jak również w skali
mikro, tj. poszczególnych przedsiębiorstw. Wśród głównych efektów zmniejszającej się
liczby ludności i starzenia się społeczeństwa, z jakimi w kolejnych dekadach będą musieli
zmagać się przedsiębiorcy, najczęściej wymienia się: rosnące trudności w dostępie do
wykwalifikowanych kadr, zagrożenie utratą wiedzy organizacyjnej w związku
z przechodzeniem starszych pracowników na emeryturę, konieczność zmian struktur
organizacyjnych, metod pracy oraz sposobów komunikowania się w organizacjach
(wynikające m.in. ze specyfiki pokolenia Y wchodzącego na rynek pracy, zupełnie
odmiennego od pokolenia osób odchodzących na emeryturę).
Aby zapobiec, a co najmniej złagodzić wymienione powyżej, negatywne skutki zmian
demograficznych, wespół z programami społeczno-ekonomicznymi uruchamianymi na
poziomie Unii Europejskiej, krajowym, czy regionalnym, również przedsiębiorstwa
wdrażają rozwiązania aktywizujące osoby starsze, ułatwiające im kontynuowanie
zatrudnienia po osiągnięciu formalnego wieku emerytalnego, zachęcające do
międzypokoleniowego transferu wiedzy i doświadczenia, pracy w zespołach
zróżnicowanych wiekowo itp. Wydaje się, że w Unii Europejskiej najbardziej rozwinięty
wachlarz rozwiązań sprzyjających optymalizacji wykorzystania potencjału starszych
pracowników wypracowały przedsiębiorstwa państw Skandynawskich: Szwecji i Finlandii.
Stamtąd pochodzą sprawdzające się praktyki wydłużania aktywności zawodowej i równości
międzypokoleniowej. Przedsiębiorstwa z państw Europy Środkowej i Wschodniej nadal nie
wydają się przekonane co do prawdziwości prognoz demograficznych i sygnalizowanych
zagrożeń, niechętnie podejmują próby świadomego włączania osób starszych w proces
budowania swojej konkurencyjności. W Polsce przede wszystkim duże i średnie
przedsiębiorstwa (głównie te, pozostające w biznesowych relacjach z przedsiębiorstwami
zagranicznymi) wykazują zainteresowanie ideą zarządzania wiekiem i wykorzystywania
potencjału starszych pracowników. Przedsiębiorstwa małe i średnie wydają się raczej
skoncentrowane na kwestiach związanych z codzienną działalnością i walką o przetrwanie.
Póki co, niezwykle rzadko sięgają po nowatorskie rozwiązania z zakresu zarządzania
personelem, w tym zarządzania wiekiem.
Opracowanie, które przekazujemy do rąk Czytelników ma za zadanie wprowadzić
zainteresowanych, w tym przedsiębiorców sektora MSP, w problematykę starzenia się
zasobów pracy i związanych z tym zagrożeń, jak również pokazać przykłady rozwiązań
służących lepszemu wykorzystaniu potencjału starszych pracowników.
Książka została podzielona na osiem rozdziałów. Dwa pierwsze prezentują skalę i tempo
starzenia się zasobów pracy, w tym kadr menadżerskich i przedsiębiorców. Profesor Julita
Wasilczuk podjęła tematykę motywacji, cech i sposobów działania starszych pracowników
i starszych przedsiębiorców. Zasygnalizowała także jak w Polsce kształtowana jest polityka
wydłużania aktywności zawodowej. Dr Krzysztof Zięba również odniósł się do problemu
starzejących się zasobów pracy, koncentrując uwagę na rosnącej liczbie starzejących się
przedsiębiorców oraz problemie sukcesji w firmach rodzinnych.
Kolejne dwa rozdziały poświęcone zostały problematyce zarządzania wiekiem. Dr
Katarzyna Tubielewicz przedstawiła przegląd teorii zarządzania wiekiem oraz przykłady
narzędzi w tym zakresie wykorzystywanych w polskich firmach. Dr Anita RichertKaźmierska oraz dr Artur Ziółkowski odnieśli się natomiast do problemów z wdrażaniem
koncepcji zarządzania wiekiem w praktyce, wynikających głównie ze stereotypowej oceny
starszych pracowników dokonywanej przez menadżerów oraz braku wiedzy menadżerów
na temat instrumentarium zarządzania wiekiem.
W rozdziale piątym dr Katarzyna Stankiewicz zaprezentowała wyniki badań
zrealizowanych w ramach projektu Best Agers Lighthouses wśród pracowników
przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie, diagnozując motywacje tych pracowników co
do kontynuowania zatrudnienia po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego. Z kolei
dr Przemysław Banasik omówił możliwości zwiększenia wskaźników aktywności
zawodowej osób w wieku po 50. roku życia w Polsce dzięki zastosowaniu
w przedsiębiorstwach elastycznych form zatrudnienia.
Dwa ostatnie rozdziały to propozycje konkretnych rozwiązań możliwych do wykorzystania
w przedsiębiorstwach, aktywizujących osoby starsze. Dr Beata Krawczyk-Bryła
zaprezentowała wyniki projektu Pomorska Fabryka Designu, z kolei mgr inż. Marita
Koszarek przykłady nowoczesnych rozwiązań technologicznych wpływających na poprawę
jakości życia i umożliwiających wydłużanie aktywności (w każdym tego słowa wymiarze)
osób starszych.
Książka ma charakter publikacji naukowej – na potrzeby jej opracowania autorzy
poszczególnych rozdziałów dokonali przeglądu najnowszej literatury naukowej w zakresie
demografii, starzenia się, zarządzania personelem i zarządzania wiekiem. Podano także
przykłady dobrych praktyk, które mogą posłużyć jako inspiracja do działań
w przedsiębiorstwach – służących ograniczaniu negatywnych konsekwencji jakie dla
przedsiębiorstw przynosi starzenie się społeczeństwa.
Książka adresowana jest do wszystkich zainteresowanych problematyką starzenia się
społeczeństwa, społecznych i ekonomicznych konsekwencji tego procesu oraz zarządzania
wiekiem.
Anita Richert-Kaźmierska
Projekt Best Agers Lighthouses – strategie zarządzania wiekiem w MSP
w Regionie Morza Bałtyckiego (Best Agers Lighthouses – Strategic Age
Management for SME in the Baltic Sea Region)
Uzasadnienie podjęcia tematyki projektu
W związku z zachodzącymi w ostatnich dekadach w skali globalnej zmianami
demograficznymi, jednym z kluczowych zagadnień makro– i mikroekonomicznych staje
się odpowiednie zagospodarowanie potencjału rosnącej liczby osób starszych [Prognoza
ludności 2009] oraz działania na rzecz łagodzenia ekonomicznych i społecznych skutków
starzenia się społeczeństwa [The 2009 Ageing Report 2009, s. 190].
Wielu przedsiębiorców obawia się wystąpienia luki kompetencyjnej [Twardowski 2011,
s. 7–18] i bezpowrotnej utraty wiedzy organizacyjnej [Zbiegień-Maciąg, 2002, s. 13],
związanych z rosnącą liczbą doświadczonych pracowników wycofujących się trwale
z rynku pracy na skutek osiągnięcia formalnego wieku emerytalnego [Struktura wysokości
emerytur 2012; Fandrejewska 2009, s. 2]. Ponadto, coraz częściej pojawia się kwestia
dostępności wykwalifikowanych i doświadczonych kadr menadżerskich [Zarządzanie
talentami 2006] oraz problemów związanych z sukcesją w firmach rodzinnych
[Kowalewska 2009].
Wobec tego typu zmian i wyzwań, zarówno w literaturze przedmiotu, debatach publicznych
oraz na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw, obserwuje się intensywny rozwój
koncepcji zarządzania wiekiem oraz poszukiwania praktycznych rozwiązań służących
zachowaniu aktywności zawodowej osób starszych.
Zarządzanie wiekiem to według Liwińskiego i Sztanderskiej [2010, s. 3] metoda
zarządzania zasobami ludzkimi. Polega ona na realizacji różnorodnych działań, które
pozwalają na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich
w przedsiębiorstwach, dzięki uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników z różnych
grup wiekowych. Według Ilmarinena [2006], zarządzanie wiekiem pojmowane jest szerzej
i oznacza, że w całym procesie zarządzania przedsiębiorstwem uwzględnia się czynniki
zależne od wieku, które mają wpływ na pracowników, aby każdy niezależnie od wieku miał
przeświadczenie, że umożliwiono mu realizację celów organizacyjnych i osobistych.
W Skandynawii oraz Europie Zachodniej przedsiębiorstwa chętniej niż w Polsce oraz
innych państwach Europy Środkowo-Wschodniej sięgają po instrumentarium zarządzania
wiekiem. Częściej robią to przedsiębiorstwa duże niż przedsiębiorstwa reprezentujące
sektor MSP. Tymczasem, właśnie dla tej grupy kluczowe znaczenie w utrzymaniu
konkurencyjności rynkowej może mieć zdolność zatrzymywania doświadczonych
pracowników i efektywnego wykorzystywania potencjału ich wiedzy. Badania w tym
zakresie prowadzili m.in. G. Beaver i K. Hutchings [2005, s. 592–604].
Geneza projektu
Cele projektu, jego zakres merytoryczny, wewnętrzna struktura oraz metodyka wdrażania
odpowiadają na następujące wyzwania zdiagnozowane w Regionie Morza Bałtyckiego:
postępujący proces starzenia się społeczeństwa i rosnącą liczbę osób w wieku
niemobilnym i poprodukcyjnym na europejskim rynku pracy,

deficyt rozwiązań z zakresu zarządzania wiekiem odpowiednich dla przedsiębiorstw
sektora MSP,

potrzebę wymiany wiedzy i doświadczeń odnośnie uwarunkowań i metodyki
wykorzystywania potencjału starszych pracowników, pomiędzy przedsiębiorstwami i
organizacjami działającymi w państwach Skandynawskich i państwach Europy
Środkowo-Wschodniej.
Idea projektu Best Agers Lighthouses – Strategic Age Management for SME in the Baltic
Sea Region (Best Agers Lighthouses) została wypracowana w oparciu o rezultaty projektu
Best Agers – Using the knowledge and experience of professionals in their primes to foster
business and skills development in the Baltic Sea Region (Best Agers) realizowanego
w okresie 2010–2012.
Bazując na doświadczeniach swojego poprzednika, projekt Best Agers Lighthouses
koncentruje się na wypracowaniu konkretnych rozwiązań w zakresie zarządzania wiekiem
w przedsiębiorstwach sektora MSP, w szczególności metod i narzędzi umożliwiających
diagnozowanie i wykorzystywanie potencjału wiedzy i doświadczenia pracowników
w wieku 55 lat i więcej.

Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego
Regionalnego w ramach Programu Morza Bałtyckiego 2007–2013.
Funduszu
Rozwoju
Cele projektu
Celem głównym projektu jest wypracowanie praktycznych rozwiązań w zakresie
zarządzania wiekiem na poziomie przedsiębiorstw sektora MSP i organizacji
niegospodarczych, oraz ich promocja jako swego rodzaju dobrych praktyk. Chodzi
o pokazanie przedsiębiorcom i menadżerom jakie mogą być koszty i korzyści
(konsekwencje) wdrażania i niewdrażania idei zarządzania wiekiem. Tylko rzeczywiście
wdrożone rozwiązania, dobrze opisane i zaprezentowane mogą przekonać przedsiębiorców
i menadżerów do realizacji podobnych działań w swoich organizacjach.
Cele szczegółowe projektu:
― skuteczna implementacja rozwiązań w zakresie zarządzania wiekiem w dziewięciu
lokalnych partnerstwach zarządzania wiekiem (LAMPs);
― realizacja badań wstępnych, umożliwiających wdrożenie odpowiednich dla danego
podmiotu działań z zakresu zarządzania wiekiem, oraz ewaluacji ex-post pozwalającej
na ocenę efektywności podjętych interwencji;
― wykorzystanie wyników badań realizowanych przez partnerów naukowych do
opracowania planów działania odnośnie wdrażania zarządzania wiekiem przez
podmioty uczestniczące w projekcie, oraz przygotowania rekomendacji o charakterze
ogólnym, dotyczących metodologii i instrumentarium zarządzania wiekiem,
przydatnych w podejmowaniu decyzji przez przedsiębiorców i menedżerów firm
sektora MSP oraz organizacji niegospodarczych;
― skuteczna promocja wypracowanych rozwiązań wśród przedsiębiorstw i organizacji
publicznych;
― dostarczenie argumentów (w postaci wyników z przeprowadzonych interwencji
w przedsiębiorstwach uczestniczących w projekcie) i ich promocja, że wdrażanie
zarządzania wiekiem daje organizacji wdrażającej wymierne korzyści ekonomiczne;
― promocja pozytywnych postaw pracodawców wobec starszych pracowników,
promocja współpracy i dialogu międzypokoleniowego w przedsiębiorstwach oraz
przeciwdziałanie zachowaniom dyskryminacyjnym wobec osób starszych w miejscu
pracy.
Partnerzy Projektu
Projekt Best Agers Lighthouses realizowany jest w partnerstwie 12 instytucji z 6 krajów.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
PP 1 Wirtschaftsakademie Schleswig–Holstein GmbH (Academy of Economics) (Lead
Partner, Niemcy)
PP 2 Arbeit und Leben DGB/VHS Hamburg e.V. (Work and Life Hamburg) (Niemcy)
PP 3 Bildungswerk der Wirtschaft Hamburg e.V. (Education and Training Service for
Hamburg Businesses, BWH) (Niemcy)
PP 4 Forschungsverbund Mecklenburg–Vorpommern e.V. (Research Association
Mecklenburg–Vorpommern (Niemcy)
PP 5 Aalto–yliopiston kauppakorkeakoulu, Pienyrityskeskus (Aalto University School
of Business, Small Business Center) (Finlandia)
PP 6 Prizztech Oy (Prizztech Ltd) (Finlandia)
PP 7 Politechnika Gdańska (Gdansk University of Technology) (Polska)
PP 8 Rīgas Ekonomikas augstskola (Stockholm School of Economics in Riga) (Łotwa)
PP 9 Šiaulių prekybos, pramonės ir amatų rūmai (Siauliai Chamber of Commerce,
Industry and Crafts) (Litwa)
10. PP 10 Nacionalinė regionų plėtros agentūra Šiaulių filialas (Siauliai Branch of the
National Regional Development Agency) (Litwa)
11. PP 11 KTU regioninis mokslo parkas (KTU Regional Science Park) (Litwa)
12. PP 12 Norrbottens Läns Landting (County Council of Norrbotten) (Szwecja)
9.
Udział Politechniki Gdańskiej w Projekcie
Politechnika Gdańska (Gdansk University of Technology – GUT) jako Partner naukowy
Projektu bierze udział m.in. w:
 opracowaniu metodologii badania pracowników przedsiębiorstw i organizacji
publicznych uczestniczących w projekcie dotyczącego ich oceny sposobu zarządzania
pracownikami, oraz wykorzystywania w miejscu pracy instrumentarium z zakresu
zarządzania wiekiem (metoda badania kwestionariuszowego),
 opracowaniu metodologii badania kadry menedżerskiej podmiotów uczestniczących w
projekcie, w zakresie ich nastawienia do starszych pracowników oraz możliwości
i uwarunkowań wdrożenia w tych przedsiębiorstwach koncepcji zarządzania wiekiem
(metoda wywiadu pogłębionego),
 opracowaniu metodologii oraz koordynacja badania towarzyszącego wdrażaniu
rozwiązań z zakresu zarządzania wiekiem w podmiotach uczestniczących w projekcie
(metoda diary),
 opracowaniu metod liczenia kosztów i korzyści wykorzystywania instrumentów
z zakresu zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach sektora MSP,
 opracowanie i publikacja wyników badań,
Zadania projektowe realizuje doświadczony zespół pracowników naukowych Wydziału
Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, w którym kluczowe role odgrywają: dr inż.
Anita Richert-Kaźmierska (kierownik projektu), dr hab. Julita Wasilczuk, prof. nadzw. PG,
dr Katarzyna Stankiewicz oraz dr inż. Marzena Grzesiak.
W realizację wybranych zadań projektowych ze strony Politechniki Gdańskiej byli
włączeni także: dr Katarzyna Tubielewicz, dr inż. Krzysztof Zięba oraz dr inż. Artur
Ziółkowski.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań (2006), Raport badawczy
E0011–06RR, The Conference Board Europe, Warszawa.
Prognoza ludności na lata 2008–2035 (2009), GUS, Warszawa.
The 2009 Ageing Report: Economic and budgetary projections for the EU–27 Member States
(2008–2060) ( 2009), Forthcoming European Economy 2/2009, The European Comminssion
(DG ECFIN) and The Economic Policy Committee (AWG).
Struktura wysokości emerytur i rent wypłacanych przez ZUS po waloryzacji w marcu 2012 roku
(2012), Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Statystyki i Prognoz Aktuarialnych
Warszawa.
5.
Beaver G., Hutchings K. (2005), Training and developing an age diverse workforce in SMEs:
The need for a strategic approach, “Education and Training” Vol. 47.
6. Fandrejewska A. (2009), Wkrótce 5 mln emerytów, „Rzeczpospolita” z dnia 24.09.2009.
7. Ilmarinen J. (2006), Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the
European Union, Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs and
Health, Helsinki.
8. Kowalewska A. (red.) (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania,
PARP, Warszawa.
9. Liwiński J., Sztanderska U. (2010), Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, Uniwersytet
Warszawski, Warszawa.
10. Twarowski B. (2011), Metody redukowania luki kompetencyjnej – charakterystyka, klasyfikacja
i wykorzystanie, „Organizacja i zarządzanie”, Kwartalnik Naukowy, Politechnika Śląska,
Gliwice Nr3 (15).
11. Zbiegień-Maciąg L. (2002), Kultura w organizacji, PWN, Warszawa.
STARZEJĄCY SIĘ PRACOWNIK, STARZEJĄCY
SIĘ PRZEDSIĘBIORCA, STARZEJĄCA SIĘ
POLITYKA
Julita E. Wasilczuk 1
Streszczenie
W opracowaniu podjęto szeroką tematykę specyfiki starzejącego się społeczeństwa, ze
szczególnym uwzględnieniem pracowników w wieku niemobilnym i poprodukcyjnym,
przedsiębiorców w wieku 50 lat i więcej, oraz polityk publicznych typowych dla
społeczeństw z rosnącym odsetkiem osób starszych w populacji ogółem.
Autorka zaprezentowała przegląd literatury oraz wyniki badań wskazujących na to, że
Polacy w wieku 50 lat i więcej należą do najmniej aktywnych zawodowo wśród wszystkich
Europejczyków. Jeżeli chodzi o pracowników najemnych – dominuje wola wczesnego
przechodzenia na emeryturę, w przypadku przedsiębiorców – główną motywacją do
działań przedsiębiorczych jest brak alternatywy na pozyskiwanie dochodów (niestety
zdecydowanie rzadziej wewnętrzna motywacja pozytywna).
Autorka zwraca uwagę na konieczność podjęcia zdecydowanych działań na poziomie
regionalnym i krajowym na rzecz wzrostu aktywności zawodowej Polaków w kontekście
starzenia się naszego społeczeństwa. Dodaje, że dotychczasowe działania, w tym te
przewidziane w Programie na Rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych są dalece
niewystarczające.
Słowa kluczowe: pracownicy w wieku 50+, przedsiębiorcy w wieku 50+, polityka wobec
starzenia, polityka wobec osób starszych
Wstęp
Zmiany demograficzne we współczesnym świecie są nieuniknione, starzenie
się społeczeństwa sprawia, że z jednej strony przybywa osób, które oczekują
godziwie zapracowanej emerytury, z drugiej strony systemy emerytalne wielu
krajów przestają być wydolne, coraz więcej emerytów jest finansowanych ze
składek coraz mniejszej liczby pracowników w wieku produkcyjnym. Jest jeszcze
jednak jeden aspekt tych zmian – niektóre osoby w wieku około i emerytalnym nie
chcą być bierne zawodowo. Nie chcą odchodzić z miejsc pracy, a tym bardziej nie
chcą przekazywać/zamykać prowadzonych przez siebie firm. Stwierdzenia te nie są
poparte żadnymi badaniami statystycznymi, wynikają jednak z obserwacji
pracowników administracji (nie mówiąc już o naukowo-dydaktycznych), którzy
w wielu wypadkach starają się wydłużyć swój czas pras. Są też tacy, którzy
całkowicie poświęcają się swoim pasjom i nie robią tego w celach zarobkowych.
1
Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska.
14
Julita Wasilczuk
Podtrzymywanie aktywności tak zawodowej jak i społecznej, bez odpowiednich
instrumentów wsparcia ze strony państwa może być jednak trudne, wymaga
bowiem nie tylko zmian w mentalności (zarówno osób starszych jak i pozostałej
części społeczeństwa), ale także zainicjowania konkretnych rozwiązań. Wsparcie
to jednak, musi być wielopłaszczyznowe, elastyczne i dostosowane zarówno do
potrzeb osób starszych jak i pozostałej części społeczeństwa, które nieubłagalnie
z czasem się także zestarzeje.
Jak każde nowe zjawisko, tak i zmiany demograficzne dotykające większość
krajów europejskich, wymagają stworzenia odpowiedniego aparatu pojęciowego. Z
pewnością takie określenia jak emeryt, osoba stara czy też starsza są zrozumiałe
w potocznym języku, gdy jednak przychodzi do opisu zjawisk gospodarczych
i społecznych związanych ze „starością” odpowiednio dobrane pojęcia są
konieczne. Określenie osoba starsza jest nieprecyzyjne, senior zbyt ogólne, emeryt
odnosi się tylko do osób na emeryturze, chociaż mogą one być w wieku 36 lat
(emeryci mundurowi). Można się spotkać z pojęciem wiek okołoemerytalny, ale
też nie wiadomo czy chodzi o wiek kobiet czy mężczyzn oraz jakich roczników
dotyczy (wprowadzona reforma systemu emerytalnego wydłuża stopniowo wiek
osób przechodzących na emeryturę). Porównania międzynarodowe w tym obszarze
są jeszcze bardziej utrudnione, bo wiek przechodzenia na emeryturę jest różny
w różnych krajach. W stosunku do rynku pracy używa się sformułowania wiek
mobilny i niemobilny, co w tym drugim przypadku oznacza osoby w wieku 45+.
Na świecie stosuje się różne przedziały wiekowe w badaniach nad osobami
starszymi na rynku pracy: 50+ lub 55+. Jeszcze większy kłopot sprawia nazwanie
przedsiębiorcy w „starszym wieku”. W literaturze anglojęzycznej, najczęstszym
określeniem jest grey entrepreneur – czyli siwy przedsiębiorca, co w języku
polskim się nie przyjęło. Używanym pojęciem jest także srebrny przedsiębiorca
(silver entrepreneur), przedsiębiorca dojrzały (mature entrepreneur), ale także
przedsiębiorca senior, przedsiębiorca trzeciego wieku (analogia do uniwersytetów
trzeciego wieku), przedsiębiorca drugiego rozdania (second career entrepreneur).
Tego ostatniego określenia używa się w stosunku do osób, które założyły swoje
firmy w wieku dojrzałym. W języku polskim takiej gamy nazw się jeszcze nie
doczekaliśmy, dlatego też raczej korzystamy z przytoczonych zapożyczeń. Na
różne pojęcia, nakłada się opisany powyżej problem z określeniem przedziału
wiekowego, który powinien odnosić się do tego „starszego” przedsiębiorcy.
Poniższy tekst ma jednak charakter przyczynkowy, charakteryzujący ogólne
tendencje w obszarze zatrudnienia, przedsiębiorczości oraz polityce, związane ze
zmianami demograficznymi, dlatego też precyzja pojęciowa nie jest tak istotna.
W tytule rozdziału użyto pojęcia: „starzejąca się polityka”, jest to zabieg czysto
stylistyczny, mający na celu podkreślenie zmian jakie zachodzą także w obszarze
kształtowania polityki wobec osób starszych oraz wobec starzenia się.
1. Starzejący się pracownik
Dla wielu osób w wieku emerytalnym utrzymanie dotychczasowej pracy to
szansa na przedłużenie godziwego życia i wyższą emeryturę w przyszłości.
Starzejący się pracownik, starzejący się przedsiębiorca, starzejąca się polityka
15
Z danym opracowanych przez OECD wynika [OECD 2013], że w jedynie w 18
krajach OECD na 34 istnieje prawdopodobieństwo, że emeryci nie będą ubożsi niż
przeciętni obywatele. Jest to silny argument za utrzymaniem jak najdłuższej
aktywności zawodowej/zarobkowej przez osoby w wieku emerytalnym, tym
bardziej że długość życia po przejściu na emeryturę wydłuża się i obecnie wynosi
przeciętnie 18 lat w przypadku mężczyzn, a 22,5 kobiet. Przy czym najmniej
w Meksyku: 13 lat mężczyźni, 17 lat kobiety, najwięcej we Francji: 23 lat
mężczyźni, 27 lat kobiety.
Zmiany demograficzne wynikające z jednej strony ze spadku urodzeń,
z drugiej z wydłużania się średniej życia człowieka wpłynęły także na strukturę
wiekową populacji osób pracujących. Osoby w wieku okołoemerytalnym (55–64)
w mniejszym stopniu decydują się na przechodzenie na emeryturę, chociaż w wielu
krajach taka możliwość istnieje (oznacza jednak mniejsze świadczenia emerytalne
do momentu uzyskaniu pełnego wieku uprawniającego do emerytury). Badania
Eurostatu wskazują na rosnący udział osób pracujących w grupach wiekowych
50–64 lat oraz 65–70 lat. I tu można zaobserwować zróżnicowanie
w poszczególnych krajach, zarówno w wartościach procentowych jak i ich
zmianach w stosunku do 2007 roku. Udział osób pracujących w wieku 50–64 lat
w Europie w roku 2012, wskazuje na wyraźny podział na kraje północne: Szwecja
(77%), Niemcy (69%) i Dania (68%) oraz południowe: Malta (43%), Grecja
(45%), Chorwacja (46%). Przy czym w Grecji odnotowano wyraźny spadek
(siedem punktów procentowych) w stosunku do 2007 roku, spowodowany
kryzysem gospodarczym, podczas gdy w Niemczech wzrost (osiem punktów
procentowych). W kolejnym przedziale wiekowym, 65–70 lat, najwyższy udział
odnotowano w Estonii (26%), Rumunii i Portugalii (po koło 22%), najniższy
w Belgii i Hiszpanii (około 5%) oraz Słowacji (4%) (Eurofound, 2014). W
przypadku tego przedziału wiekowego, największy wzrost pomiędzy 2007 a 2012
rokiem odnotowano ponownie w Szwecji (pięć punktów procentowych)
i Niemczech (cztery punkty procentowe), największe spadki na Litwie (osiem
punktów procentowych) i w Rumunii (sześć punktów procentowych).
Utrzymanie lub znalezienie pracy w wieku okołoemerytalnym (w dalszej
części określanym jako niemobilnym – czyli 45 – 59/64 lat w zależności od płci)
w okresie spowolnienia gospodarczego może być trudne. Pracodawcy
pomimo iż nie deklarują tego jawnie, w dużym stopniu przy zatrudnianiu
pracowników kierują się wiekiem, a dopiero w drugiej kolejności kryteriami
merytorycznymi [Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku 2009]. Jednak aktywność
w wieku starszym nie obejmuje tylko aktywności zawodowej, ale także społeczną,
co mierzy się w krajach europejskich Wskaźnikiem Aktywnego Starzenia się
(ang.: Active Ageing Index – AAI). Wskaźnik ten obejmuje cztery obszary
związane z funkcjonowaniem osób starszych: 1) zatrudnienie, 2) aktywność
społeczna, 3) niezależne, zdrowe i bezpieczne życie oraz 4) warunki i możliwości
aktywnego starzenia się. Dwa pierwsze mają najwyższe wagi w ogólnym
wskaźniku, wynoszące 35, kolejne odpowiednio 10 i 20. Na każdy z obszarów
składa się kilka indeksów, przedstawionych na Rysunku 1.
16
Julita Wasilczuk
Rysunek 1. Konstrukcja Wskaźnika Aktywnego Starzenia się
Źródło: [European Commission 2013].
Polscy seniorzy niestety nie wypadają najlepiej na tle równolatków
europejskich. Według Wskaźnika Aktywnego Starzenia się Polska zajmuje 27
miejsce na 27 państw UE objętych badaniami w roku 2012. Na tak niekorzystną
sytuację polskich seniorów składa się przede wszystkim niski poziom zatrudnienia
w poszczególnych przedziałach wiekowych oraz niski udział w życiu społecznym,
te dwa obszary miały największy udział w ostatecznej wartości wskaźnika
uzyskiwanego przez dany kraj. Nieco lepiej zostały ocenione warunki życia oraz
możliwości aktywnego starzenia (odpowiednio 21 i 22 miejsce). Ostatecznie na
100 możliwych punktów Polska otrzymała 27,3 (po uwzględnieniu wag
poszczególnych obszarów). Tabela 1 przedstawia miejsca poszczególnych krajów
EU (bez Chorwacji) w czterech obszarach określanych.
Wartości wskaźnika aktywnego starzenia się dla Polski ujawniły jak
niedojrzałym jesteśmy społeczeństwem na polu aktywizacji osób starszych. Jest to
w dużym stopniu uwarunkowane kulturowo, dla niektórych osób praca jest tak
dużym przymusem, że przy pierwszej sposobności korzystają z możliwości
przejścia na emeryturę, często wcześniejszą lub rentę. Świadczy o tym jeden
z najniższych rzeczywisty wiek przechodzenia na emeryturę, który w przypadku
kobiet wynosi 60,2 lata (czyli jest nieznacznie wyższy niż ustawowy), jednak w
przypadku mężczyzn jedynie 62,3 [OECD 2013]. W dużym stopniu stosunek do
aktywności
zawodowej
jest
związany
z
wysokością
uposażenia
emerytalnego/rentowego. Tak więc z jednej strony można mówić o chęci
niektórych osób w wieku emerytalnych do kontynuowania aktywności zawodowej,
z drugiej o ucieczce z rynku pracy przy pierwszej nadarzającej się sposobności.
Dla 70% Polaków dłuższa aktywność zawodowa to wyższy dochód, dla
30% możliwość podniesienia przyszłej emerytury z kolei utrzymanie aktywności
życiowej, podtrzymanie kontaktów międzyludzkich oraz poczucie własnej wartości
wskazuje po 13% Polaków w wieku 15 lat i więcej, przepytanych przez OBOP na
zlecenie kancelarii prezydenta [Kubicki 2012]. Nie jest to jednak badanie
miarodajne, bowiem młodsze osoby mogą z większym optymizmem oceniać swoje
17
możliwości zawodowe w starszym wieku, które są z czasem weryfikowane przez
utratę zdrowia, lub dyskryminację na rynku pracy.
Tabela 1. Miejsce poszczególnych krajów UE (bez Chorwacji) według Wskaźnika
Aktywnego Starzenia się
Ogólne miejsce
Państwo
udział społeczny
zatrudnienie
miejsc
e
Państwo
miejsc
e
Państwo
miejsc
e
niezależne, zdrowe i
bezpieczne życie
Państwo
miejsc
e
warunki i możliwości
aktywnego starzenia
się
Państwo
miejsc
e
Szwecja
1
Szwecja
1
Irlandia
1
Dania
1
Szwecja
1
Dania
2
2
Włochy
2
Szwecja
2
Dania
2
Irlandia
Wielka
Brytania
3
Cypr
Wielka
Brytania
3
Luksemburg
3
Holandia
3
Holandia
3
4
Portugalia
4
Szwecja
4
Finlandia
4
4
Holandia
5
Estonia
5
Francja
5
5
Finlandia
6
Dania
6
Holandia
6
Niemcy
Wielka
Brytania
Luksemburg
Wielka
Brytania
6
Irlandia
6
Cypr
7
Finlandia
7
Finlandia
7
Irlandia
7
Finlandia
7
Luksemburg
8
Holandia
8
Austria
8
Luksemburg
8
Belgia
8
Niemcy
9
Rumunia
9
Belgia
9
Francja
9
Francja
9
Austria
10
Niemcy
10
10
Słowenia
10
Austria
10
Czechy
11
Irlandia
11
Dania
Wielka
Brytania
11
Czechy
11
Niemcy
11
Francja
12
Łotwa
12
Czechy
12
Belgia
12
Hiszpania
12
Portugalia
13
Litwa
13
Cypr
13
Austria
13
Malta
13
Belgia
14
Czechy
14
Hiszpania
14
Węgry
14
Czechy
14
Włochy
15
Austria
15
Malta
15
Litwa
15
Włochy
15
Estonia
16
Bułgaria
16
Słowenia
16
Rumunia
16
Bułgaria
16
Hiszpania
17
Grecja
17
Węgry
17
Malta
17
Cypr
17
Litwa
18
Hiszpania
18
Litwa
18
Estonia
18
Portugalia
18
Malta
19
Słowenia
19
Niemcy
19
Włochy
19
Słowenia
19
Rumunia
20
Luksemburg
20
Portugalia
20
Cypr
20
Litwa
20
Słowenia
21
Francja
21
Grecja
21
Polska
21
Estonia
21
Łotwa
22
Włochy
22
Łotwa
22
Hiszpania
22
Polska
22
Bułgaria
23
Słowacja
23
Słowacja
23
Słowacja
23
Grecja
23
Grecja
24
Polska
24
Estonia
24
Portugalia
24
Słowacja
24
Węgry
25
Belgia
25
Rumunia
25
Grecja
25
Węgry
25
Słowacja
26
Malta
26
Bułgaria
26
Bułgaria
26
Łotwa
26
27
Polska
27
Łotwa
27
Rumunia
27
Polska
27
Węgry
Źródło: [European Commission 2013].
5
18
Julita Wasilczuk
Postawy życiowe osób starszych, nie wynikają jednak tylko ze stosunku do
zarobków. W poniższej tabeli (Tabela 2) opisano cztery postawy życiowe w relacji
do aktywności zawodowej i czynników jej sprzyjających lub blokujących.
Stosunek do aktywności zawodowej waha się od negatywnego poprzez
ambiwalentny do pozytywnego. Pierwszy przypadek dotyczy dwóch postaw:
prorodzinnych (osoby, które chcą lub muszą się realizować jako opieka
wnuków/rodziców) oraz aktywnych, ale w obszarze pozazawodowym (praca jest
akceptowana, ale jedynie jako rodzaj rozrywki). Stosunek ambiwalentny do
aktywności zawodowej przejawiają osoby wykluczone, często negatywnie
doświadczone przez rynek pracy, poprzez brak kwalifikacji lub też wiary we
własne możliwości, nie myślą nawet o możliwości podjęcia takiej aktywności,
szczególnie w przypadku możliwości uzyskania świadczeń pozapłacowych
(zasiłek, renta, emerytura). I ostatnia postawa życiowa, charakteryzująca elitę,
pozytywnie nastawiona do aktywności zawodowej, to osoby realizujące swoje
pasje w pracy zawodowej, niezależne, niezbyt zaangażowane rodzinnie.
Tabela 2. Postawy życiowe osób starszych a stosunek do aktywności zawodowej
Prorodzinni
stosunek do
aktywności
zawodowej
czynniki
sprzyjające
aktywność
zawodową
czynniki
blokujące
aktywność
zawodową
negatywny
dopuszczalna
praca w
ograniczonym
wymiarze –
nadrzędne
obowiązki
rodzinne
wymuszana
przez złą sytuację
materialną
rodziny, bądź
możliwość pracy
w ograniczonym
zakresie
wymuszane złą
sytuacją
materialną
rodziny (dużo
wnuków,
pracujące dzieci)
Poszukiwacze
wrażeń
negatywny w
przypadku
konieczności
zdobycia środków
na rozrywki
pozytywne, gdy
praca interesująca
Elita
Wykluczeni
pozytywny –
praca jako źródło
dochodów i styl
życia
zła sytuacja
materialna, praca
jako konieczność,
bądź jako pasja i
realizacja własnych
zainteresowań
brak
dyskryminacji
oraz możliwość
pracy po
przekroczeniu
wieku
emerytalnego
dyskryminacja na
rynku pracy, brak
możliwości
zatrudnienia
ambiwalentny –
praca jest dobrem
pożądanym, jednak
brak wiary we
własne możliwości
(lub/i brak
kwalifikacji)
powoduje
kompleksowe
działania na rzecz
podniesienia
kapitału ludzkiego i
społecznego
relatywnie dobra
sytuacja
materialna,
wsparcie rodziny,
oferta spędzania
wolnego czasu w
przystępnej cenie
Źródło: [Kubicki, Ruzik 2009 za: Kubicki 2012].
brak wiary we
własne możliwości,
niskie kwalifikacje,
ubóstwo lub
niepełnosprawność
Osoby prezentujące każdą z wymienionych powyżej postaw życiowych
można jednak zaktywizować zawodowo, chociaż wymaga to innych działań
i innych środków. W przypadku pozytywnie do pracy nastawionej grupy elit,
wystarczy zadbać o dobrą kondycję zdrowotną oraz dostosować warunki pracy do
ewentualnych niedomagań związanych z wiekiem. W przypadku grupy
reprezentującej postawy prorodzinne, potrzebne są działania na polu opieki
19
przedszkolnej i/lub osób starszych (podopiecznych aktywizowanych emerytów).
W przypadku tej grupy osób starszych, także przydałoby się uelastycznienie
obowiązków zawodowych, dostosowując je do stanu zdrowia, ale także do
pełnionych obowiązków rodzinnych.
Grupa osób prezentujących postawy aktywne, jest trudną do zaangażowania
w aktywność zawodową. Jest to za to ten rodzaj osób, które odpowiednio
zachęcone mogą chcieć się zaangażować w działalność związane z wolontariatem.
Może to być mentoring, lub inny rodzaj aktywności związany z pasją konkretnych
osób.
Najtrudniejszą pod kątem polityki aktywizującej jest grupa osób
prezentujących postawy ambiwalentne, potrzebna byłaby praca na rzecz
podniesienia wiary we własne możliwości i działania zmierzające do podniesienia
kwalifikacji.
Postawy osób starszych wobec aktywności zawodowej są weryfikowane
przez rynek pracy, gdzie obawa pracodawców przed większą zachorowalnością czy
też brakiem dyspozycyjności [Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku 2009] może
skutecznie pogrążyć nadzieje osób starszych na pracę.
2. Starzejący się przedsiębiorca
Ten nieprzychylny stosunek pracodawców do osób w wieku niemobilnym,
szczególnie w okresie spowolnienia gospodarczego, powoduje rosnącą liczbę osób
w wieku 50+ myślących o założeniu własnej firmy. Z badań przeprowadzonych
przez Fundację Kauffmana, opracowującą indeks aktywności przedsiębiorczej w
USA wynika, że przedsiębiorcy rozpoczynający działalność w wieku 55–64 należą
do grupy najszybciej rosnącej [Kauffman Foundation 2013]. Udział osób w tej
grupie wiekowej rozpoczynających działalność gospodarczą wzrósł z 14,5%
w roku 1996 do 23,4% w 2012. Także przykłady innych gospodarek europejskich
(Hiszpanii, Portugalii, Finlandii) wskazują na rosnący udział osób w wieku
starszym (różnie w badaniach określanym) zakładających własne firmy [Wasilczuk
2014].
Dotychczas niewiele miejsca w badaniach poświęcano starszym
przedsiębiorcom, chociaż jak wynika z przeglądu pojęć (powyżej) z tym
zjawiskiem związanych, zaczęto już na ten temat pisać. W oparciu o badania
Pomorskie Obserwatorium Gospodarcze (POG) 2, będące największym badaniem
wśród przedsiębiorców przeprowadzonym na Pomorzu, można scharakteryzować
tę grupę przedsiębiorców na tle przedsiębiorców w wieku mobilnym. Badaniami
ankietowymi objęto 1005 mikroprzedsiębiorców, zatrudniających przynajmniej
jedną osobę, którzy prowadzili firmy młode, powstałe po 2005 roku. Rozkład
wieku przebadanych przedsiębiorców przedstawia Tabela 3.
Więcej na temat badań w: (Dominiak P., Wasilczuk, Daszkiewicz, Zięba i Sobiechowska-Ziegert
2010)
2
20
Julita Wasilczuk
Tabela 3. Rozkład udzielonych wywiadów według grup wiekowych
Przedział
wiekowy
liczności
udział
21–24
55
25–34
429
35–44
213
45–54
93
55–64
36
65 +
9
5,5%
42,7%
21,2%
9,3%
3,6%
0,9%
Źródło:[Wasilczuk 2014].
Brak odp. Suma końcowa
170
1005
16,9%
100,0%
Przeprowadzone badania wskazują na brak różnic w wykształceniu
przedsiębiorców w różnych przedziałach wiekowych, różnicowało ich natomiast
doświadczenie biznesowo-zarządcze, które w przypadku osób starszych było
wyższe [Wasilczuk, Zięba 2012]. To czym zdecydowanie różnili się badani
przedsiębiorcy to motywacje do założenia własnej działalności. Starsi: 45+,
w najmniejszych stopniu kierowali się realizacją marzeń czy też dążeniem do
autonomii, natomiast w dużo wyższym stopniu kierowali się brakiem możliwości
innej pracy (Rysunek 2).
Rysunek 2. Motywacje przedsiębiorcze w zależności od wieku. Udziały nie
sumują się do 100, pominięto wariant odpowiedzi: inne oraz brak odp.
Źródło: [Wasilczuk, Zięba 2012].
Duży udział motywów o charakterze negatywnym (poprawa sytuacji
życiowej, a przede wszystkim brak innej pracy) rzutuje na funkcjonowanie
starszych przedsiębiorców, których głównym celem nie jest rozwój, a przede
wszystkim utrzymanie status quo (Rysunek 3) [Wasilczuk i Zięba 2012].
21
Rysunek 3. Główny cel funkcjonowania firmy (można było dokonać tylko jednego
wskazania
Źródło: [Wasilczuk, Zięba 201])
Powyższą charakterystykę starszego przedsiębiorcy można uzupełnić
o spostrzeżenia Kubickiego, spisane w oparciu o cykl badań (telefoniczne,
wywiady pogłębione) z osobami mającymi do czynienia ze starszymi
przedsiębiorcami:
doradcami
zawodowymi,
trenerami,
organizacjami
zrzeszającymi przedsiębiorców oraz z samymi przedsiębiorcami, którzy założyli
swoje firmy po pięćdziesiątce. Do istotniejszych cech charakteryzujących
przedsiębiorców w wieku 50+ zaliczyć należy niższe kompetencje cyfrowe, brak
umiejętnego stosowania narzędzi marketingowych, skromne oczekiwania
finansowe (co prowadzi do działań ostrożnych i zachowawczych), umiejętność
wzbudzania zaufania i odpowiedniego zachowania się [Kubicki 2012a], [Kubicki
2012b]. Firmy prowadzone przez tych przedsiębiorców są trwalsze, ale generują
mniejsze obroty.
3. Starzejąca się polityka
Wizja starzejącego się społeczeństwa zmobilizowała kraje Unii Europejskiej
do zintensyfikowania działań na rzecz lepszego wykorzystania potencjału osób
starszych (skoro nie można się spodziewać napływu osób młodych na rynek pracy)
oraz poprawy warunków życia tej grupy wiekowej w poszczególnych krajach.
Jednak jak podkreśla Szukalski [2011] w kształtowaniu polskiej polityki wobec
starzenia się należy przede wszystkim przeorientować postawy wobec starości,
które nie mogą opierać się na założeniu, że jest to etap życia przygotowujący do
śmierci, ale że jest to etap wymagający solidarności międzypokoleniowej,
podbudowany odpowiednim zabezpieczeniem ekonomicznym, zdrowotnym,
relacyjnym, technologiczno-edukacyjnym, politycznym i normatywno-duchowym.
Uświadamianie społeczeństwu pozytywów płynących ze starzenia się
społeczeństwa (zmiana struktury popytu na pracę, wzrost zapotrzebowania na
usługi społeczne itp.) powinno równoważyć negatywne przekazy wskazujące na
22
Julita Wasilczuk
zmiany demograficzne jako zagrożenie [Błędowski 2012]. Tą sferą powinna się
zajmować przede wszystkim polityka wobec starzenia, którą Błędowski [2012]
definiuje jako: „system działań, mających rozwiązać lub ograniczyć problemy
związane ze wzrostem w społeczeństwie odsetka ludzi starych”. Problemami tymi
jest funkcjonowanie osób starszych na rynku pracy, ochrona zdrowia
i ubezpieczenie społeczne, pomoc społeczna, ale także działania edukacyjne,
przygotowujące do zmian demograficznych. Z kolei działania zmierzające do
integracji osób starszych z lokalną społecznością oraz pomoc w zaspokajaniu
potrzeb osób starszych to domena polityki wobec osób starszych. Jak widać
polityka wobec starzenia ma charakter szerszy i obejmuje całe społeczeństwo,
podczas gdy polityka wobec osób starszych skupia się przede wszystkim na tej
grupie docelowej oraz ich rodzinach. Nie oznacza to jednak braku konieczności
podejmowania działań edukacyjnych skierowanych do całego społeczeństwa, które
powinno zaakceptować osoby starsze w społeczeństwie oraz rozpoznawać
i reagować na ich potrzeby.
Przechodząc do zagadnienia aktywizacji zawodowej osób starszych, należy
podkreślić, że polityka nakierowana na rozwiązywanie tych problemów powinna
obejmować cały pakiet różnych polityk publicznych, będących na styku z polityką
wobec starzenia się, ale także polityką wobec osób starszych. Błędowski wymienia
osiem polityk szczegółowych istotnych w kształtowaniu polityki wobec ludzi
starszych [Błędowski 2012]. Są to:
―
polityka ubezpieczeń społecznych
―
polityka ochrony zdrowia
―
polityka pomocy społecznej
―
polityka mieszkaniowa
―
polityka oświatowa
―
polityka zatrudnienia
―
polityka ludnościowa
―
polityka rodzinna
Państwo polskie dostrzega konieczność realizowania polityki wobec
starzenia się oraz wobec osób starszych czego przykładem jest uchwalony przez
Radę Ministrów 24 grudnia 2013 roku Rządowy Program na rzecz Aktywności
Społecznej Osób Starszych na lata 2014–2020 o akronimie ASOS. Program jest
zintegrowany ze Strategią Rozwoju Kraju (poprzez zwiększenie aktywności osób
starszych zagrożonych wykluczeniem społecznym), Strategią Rozwoju Kapitału
Ludzkiego (poprzez „wydłużenie aktywności zawodowej i zapewnienie lepszej
jakości funkcjonowania osób starszych”), Strategią Rozwoju Kapitału Społecznego
(poprzez tworzenie więzi międzypokoleniowych) oraz Strategią Wspierania
Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego (poprzez promowanie wśród osób
starszych działań społecznych, aktywizowanie i włączanie ich do wspólnot
lokalnych) [Uchwała Rady Ministrów 2014]. Wydaje się jednak, że w pakiecie
ASOS powinny się także znaleźć działania podtrzymujące aktywność zawodową
tej grupy obywateli po osiągnięciu wieku emerytalnego. W rzeczywistości, oprócz
podwyższenia wieku emerytalnego, niewiele się mówi o „wsparciu” osób starszych
23
w utrzymywaniu przez nie odpowiedniej kondycji zdrowotnej (fizycznej
i mentalnej) oraz o rozwiązaniach, które mogłyby ułatwić świadczenie pracy przez
osoby starsze (np. elastyczne formy pracy). Tabela 4 zawiera propozycję
szczegółowych elementów polityki publicznej, zmierzających do podtrzymywania
gotowości i chęci do pracy wśród osób w wieku niemobilnym oraz osób w wieku
emerytalnym, przy jednoczesnych zachętach dla pracodawców do zatrudniania
osób starszych.
Należy mieć nadzieję, że deklaracje dotyczące wpisania pomocy dla osób
w wieku 50+ jako kluczowego obszaru wsparcia przez Europejski Fundusz
Społeczny w latach 2014–2020 [Portal Funduszy Europejskich 2014] dotyczyć
będą także aktywizacji zawodowej osób w wieku niemobilnym i emerytalnym.
Tabela 4. Propozycja działań nakierowanych na zwiększenie aktywności
zawodowej osób w wieku niemobilnym i emerytalnym w ramach polityki
publicznej
Polityka
Podejmowane działania
ubezpieczeń
społecznych
- obniżenie składki pracodawcom zatrudniającym osoby w wieku niemobilnym
- obniżenie składki osobom w wieku niemobilnymi i emerytalnym
prowadzącym własne firmy
- promocja zdrowego, aktywnego życia
- poprawa dostępności do świadczeń związanych z chorobami wieku starszego
(rehabilitacja, geriatria, okulistyka, kardiologia, reumatologia itp.)
- wsparcie osób starszych/ w wieku niemobilnym w opiece nad
chorymi/niedołężnymi współmałżonkami
- wspieranie procesów integracji lokalnej – zarówno w obszarze spędzania czasu
wolnego, ale także sieci społecznych, dzięki którym osoby starsze mogą pełnić
funkcję wspierające swoim doświadczeniem młodszych (także odpłatnie)
- dostęp do dedykowanych osobom starszych szkoleń i kursów, wyrównujących
braki wynikające ze zmian zachodzących we współczesnym świecie (np.
technologii informatycznych)
- wspieranie doradztwem i kursami osób w wieku niemobilnym i emerytalnym
zamierzających założyć własną firmę, lub taką firmę prowadzących
- promowanie elastycznych form zatrudnienia dla osób niemobilnych z
powodów zdrowotnych, osób w wieku emerytalnym
- promowanie dobrych praktyk w zakresie zarządzania wiekiem
- promowanie i opisywanie korzyści jakie przynosi zatrudnianie osób starszych
- zwalczanie stereotypów dotyczących zatrudniania osób starszych
ochrony
zdrowia
pomocy
społecznej
oświatowa
zatrudnienia
Źródło: opracowanie własne, w oparciu o zarys polityki publicznej w: [Błędowski 2012]
Podsumowanie
Ostrzeżenia o zmianach demograficznych zachodzących w naszym
społeczeństwie od niedawna zaczęły być traktowane poważnie, zarówno przez
badaczy jak i podmioty decydujące o kształcie polityki publicznej. Wydaje się, że
proponowane rozwiązania, zebrane w rządowym programie na rzecz Aktywności
Społecznej Osób Starszych są odpowiednim rozwiązaniem dla Polski. Zabrakło
w nim jednak działań na rzecz aktywizacji zawodowej osób w wieku emerytalnym,
24
Julita Wasilczuk
wspierających kontynuowanie zatrudnienia, lub prowadzenie firm. Skoro
współczesne społeczeństwa żyją dłużej, ich członkowie mogą też dłużej
utrzymywać aktywność zawodową i to nie dlatego, że rząd przesuwa wiek
emerytalny, ale dlatego, że będą czuli taką potrzebę i będą mieli takie możliwości.
A ich doświadczenie, cierpliwość oraz brak konieczność „dorabiania się”, może
długo służyć młodszych członkom społeczeństwa, które powinno przestać odbierać
takie zachowania jako zabieranie pracy, ale doceniać gotowość do podnoszenia
efektywności działań gospodarczych. Należy mieć nadzieję, że w ramach funduszy
unijnych znajdą się środki także na działania, przedłużające pozostawanie na rynku
pracy nie tylko do wieku emerytalnego, ale i dłużej.
Jak jednak zapisano w rządowym dokumencie opisującym program ASOS,
zagrożeniem może być brak środków na jego realizację. Ten ambitny program
może więc ostatecznie zakończyć swój byt, jak większość ambitnych programów
na rzecz wsparcia MSP, które przed przystąpieniem Polski do Unii były przez rząd
opracowywane.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Błędowski P. (2012), Polityka wobec osób starych – cele i zasady. Sudia BAS, 30(2), strony
201–216.
Dominiak P., Wasilczuk J. E., Daszkiewicz N., Zięba K. i Sobiechowska-Ziegert A. (2010),
SME Sector in Pomerania in Worsened Economic Conditions. Gdańsk: Pomerania
Development Agency.
Eurofound (2014), Work preferences after 50. Luxembourg: Publications Office of the
European Union.
European Commission (2013), Active Ageing Index.
Kauffman Foundation (2013), Kauffman Index of Entrepreneurial Activity Interactive 2012.
Kansas City: Kauffman Foundation.
Kubicki P., Ruzik A. (2009), Społeczne uwarunkowania aktywności ekonomicznej osób w wieku
50+, Niepublikowany raport z badań rezerwy Rektora SGH.
Kubicki P. (2012a), Ocena kompetencji osób 50 + w zakresie przedsiębiorczości oraz działań
służących wydłużeniu aktywności zawodowej – analiza desk research. Raport Z Badań
W Ramach Projektu: „Dojrzała Przedsiębiorczość – Innowacyjny Model Preinkubacji
Przedsiębiorczej Osób 50+".
Kubicki P. (2012b), Dojrzała przedsiębiorczość – innowacyjny model preinkubacji
przedsiębiorczej osób 50+ Podsumowanie badań empirycznych.
OECD (2013), Pensions at a Glance 2013 OECD and G20 Indicators. OECD Publishing.
Portal Funduszy Europejskich (2014, 02 28), Portal Funduszy Europejskich. Pobrano 08 5,
2014
z
lokalizacji
Wsparcie
dla
osób
50+
w
latach
2014–2020:
http://www.efs.gov.pl/2014_2020/Strony/Wsparcie_dla_osob_50_w_latach_2014_2020_20140
228.aspx
Szukalski P. (2011), Aktywne starzenie się. Bezbolesna recepta na starzenie się ludności?
Liberte (30).
Uchwała Rady Ministrów (2014, grudzień 24), Uchwała nr 237 Rady Ministrów. Rządowy
Program na rzecz Atywizacji Społecznej Osób Starszych na lata 2014–2020, Warszawa:
Monitor Polski.
Wasilczuk J. E., Zięba K. (2012), Kompetencje szarych przedsiębiorców prowadzących mikro
firmy w wybranych gminach woj. Pomorskiego, Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce,
teoria i praktyka, nr 2, strony 43–53.
14.
15.
16.
25
Wasilczuk J. E. (2014), Starzejący się przedsiębiorca w Polsce i na świecie, Przedsiębiorstwo
we współczesnej gospodarce – teoria i praktyka, przyjęte do druku.
Wasilczuk J. E. (2014), Przedsiębiorca 55+ – czy wiek ma znaczenie, Ekonomiczne Problemy
Usług, Szczecin.
Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku (2009), Szanse i bariery zatrudniania osób w wieku 45+
w województwie pomorskim, Gdańsk, Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku.
AGEING WORKFORCE, AGEING ENTREPRENEURS – SOCIAL
POLICY CHALLENGES
Abstract
The study addresses a broad theme of the specificity of the aging society, with particular
attention to employees and entrepreneurs aged 50 years and more, as well as public policies
typical for societies with a growing proportion of elderly in the total population.
The author presented a review of the literature and the results of studies showing that Poles
aged 50 years and more represent the lowest level of professional activity among other
Europeans. For the employees – dominates the willingness of early retirement, for
entrepreneurs – the main motivation for entrepreneurial behaviors is the lack of other
alternatives for acquiring income (far less then positive motivation). The author noted also
the need of actions at regional and national levels to increase Poles’ professional activity,
especially in the context of society aging. She added that the existing measures, including
those provided for in the Programme for Social Activity Of Older People are far from
satisfactory.
Keywords: older workers, older entrepreneurs, social policy
NIE CZAS NA EMERYTURĘ: ROLA STARSZYCH
PRZEDSIĘBIORCÓW W FIRMACH RODZINNYCH
Krzysztof Zięba 3
Streszczenie
W miarę starzenia się społeczeństw zmieniać się będzie ich demograficzna struktura.
Zmiany te będą obejmować wszystkie grupy społeczne, w tym także przedsiębiorców.
Rosnąć będzie rola tzw. szarych przedsiębiorców, czyli przedsiębiorców w podeszłym
wieku. W krajach mających za sobą transformację do systemu gospodarki rynkowej ten
trend będzie jeszcze silniejszy ze względu na specyfikę demografii firm krajowych.
Rosnąca liczba szarych przedsiębiorców będzie się wiązała z coraz powszechniejszym
problemem przekazania firmy inne ręce w momencie odchodzenia dotychczasowego
właściciela na emeryturę. Proces sukcesji wymaga znaczącego zaangażowania zarówno ze
strony sukcesora, jak i przedsiębiorcy. Ten ostatni musi właściwie przygotować
i przeprowadzić cały proces. W rozdziale podkreślono rolę szarych przedsiębiorców
w procesie sukcesji i zaprezentowano wyniki badań empirycznych w tym zakresie.
Słowa kluczowe: sektor MSP, firmy rodzinne, szarzy przedsiębiorcy, sukcesja.
Wstęp
Zmiany demograficzne, w efekcie których współczesne społeczeństwa ulegają
procesowi starzenia się, są faktem. Przebiegają one we wszystkich rozwiniętych
krajach świata, choć w zróżnicowanym tempie, i zarysowują nieznane dotąd
wyzwania dla decydentów i naukowców. W krajach takich, jak Polska, procesy
starzenia się społeczeństwa przebiegają szczególnie dynamicznie. Ma to związek
z jednej strony ze spadającą dzietnością i wzrostem oczekiwanej długości życia,
z drugiej zaś z innymi procesami społecznymi takimi, jak migracje. Jednocześnie
należy podkreślić, że skala działań dostosowawczych i kompensacyjnych
podejmowanych w Polsce w tym zakresie pozostaje znikoma. W znacznej mierze
działania te sprowadzają się do – budzącego znaczące kontrowersje społeczne –
stopniowego podnoszenia wieku emerytalnego.
Wraz ze starzeniem się społeczeństwa rosnąć będzie liczba tzw. szarych
przedsiębiorców, czyli osób starszych, które prowadzą własną firmę. W przypadku
Polski ten wzrost będzie wynikową dwóch zjawisk. Po pierwsze, rosnąć będzie
aktywność przedsiębiorcza osób starszych, wyrażająca się liczbą zakładanych
przez te osoby nowych firm. Po wtóre, w krajach które przeszły transformację
ustrojowo-gospodarczą na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych
ubiegłego wieku dało się obserwować skokowy przyrost nowych firm, zakładanych
3
28
Krzysztof Zięba
na fali dynamicznych zmian związanych z przechodzeniem do gospodarki
rynkowej. Część z nich przetrwała na rynku do chwili obecnej, a ich założyciele
nie są już dziś osobami młodymi lub w wieku średnim – sukcesywnie dołączają do
grona szarych przedsiębiorców 4.
Wydaje się, że okres aktywności zawodowej będzie się w Polsce
w nieuchronny sposób wydłużać. Nie zmienia to jednak faktu, że coraz liczniejsza
grupa osób prowadzących własne firmy stawać będzie przed dylematem
towarzyszącym decyzji o zaniechaniu dalszej działalności biznesowej. Decyzja
taka oznacza w praktyce albo sprzedaż firmy (lub jej likwidację i sprzedaż
poszczególnych składników jej majątku), albo jej przekazanie w ręce następcy
w ramach procesu sukcesji. W przypadku firm rodzinnych ta druga możliwość jest
zdecydowanie bardziej prawdopodobna. Duża częstość występowania firm
rodzinnych i złożoność procesu sukcesji każą postawić pytanie o determinanty
powodzenia tego procesu. Możliwość korzystania z doświadczeń innych krajów w
zakresie planowania, przygotowywania i realizacji procesów sukcesji jest cenna,
lecz ograniczona odmiennością kulturową i społeczną.
Niniejszy rozdział przybliża zagadnienia związane ze starzeniem społeczeństw
i firm, ukazuje postać szarego przedsiębiorcy i jej rolę we współczesnej
gospodarce, jak również omawia badania nad procesem sukcesji w świetle
światowej literatury. Warstwa teoretyczna rozdziału jest wzbogacona prezentacją
wyników badań empirycznych, dotyczących szarych przedsiębiorców i procesów
sukcesji realizowanych w pomorskich firmach z sektora MSP. Badania nad
szarymi przedsiębiorcami zostały przeprowadzone w 2009 roku na próbie 1005
mikrofirm w ramach drugiej edycji Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego
(POG III). Rola szarych przedsiębiorców w procesie sukcesji była przedmiotem
badań czwartej edycji POG, która miała miejsce w 2012 roku i skupiła się na
firmach z sektora MSP.
1. Starzejące się społeczeństwo
Alarmistyczne komunikaty o starzeniu się społeczeństwa, przekazywane
w Polsce głównie w kontekście zmian w systemie emerytalnym i dyskusji o jego
niepewnej przyszłości, są często przyjmowane z pewnym zaskoczeniem
i niedowierzaniem. Skala i szybkość procesu starzenia się społeczeństwa jest
trudno uchwytna, ponieważ mimo swej obiektywnej dynamiki, zmiany zachodzą –
z perspektywy jednostki – powoli i w sposób niezauważalny. Patrząc na dane
statystyczne zebrane w dłuższym okresie, są one jednak znaczne i powszechne.
Zmiany struktury wiekowej współczesnych społeczeństw, stanowiące odbicie
procesu ich starzenia, są generalnie wynikiem dwóch wyraźnych tendencji.
Pierwsza z nich to powszechny spadek śmiertelności dzieci w dwudziestym wieku,
Pojęcie szarego przedsiębiorcy jest, jak widać, pojęciem szerokim. Obejmuje zarówno osoby, które
zakładają swoją firmę będąc w podeszłym wieku, jak i osoby, które mają już wieloletni staż w
prowadzeniu własnej działalności. Ten bardzo heterogeniczny obraz przedsiębiorcy nie jest czymś
nowym czy zaskakującym – heterogeniczność jest bowiem nieodłącznym elementem
przedsiębiorczości [Gartner 1985, Dominiak 2005].
4
Nie czas na emeryturę: rola starszych przedsiębiorców w firmach rodzinnych
29
co pokazuje Rysunek 1 5. Na spadek ten składa się zmniejszenie śmiertelności
zarówno noworodków, jak i dzieci. To pierwsze zjawisko jest w dużej mierze
wynikiem upowszechnienia się opieki medycznej nad ciężarnymi kobietami,
poprawy dostępności szpitali i wzrostem jakości usług medycznych. Ten ostatni
czynnik wraz z rozwojem programów obowiązkowych szczepień wpłynął też na
ograniczenie śmiertelności dzieci w późniejszym okresie ich życia. Spadek
wskaźnika śmiertelności dzieci jest dość silnie związany z poziomem dochodu na
głowę mieszkańca. Związek ten nie jest liniowy, ale analizując dane statystyczne
widać wyraźnie, że aby zmniejszyć wskaźnik śmiertelności dzieci, konieczne jest
osiągnięcie pewnego poziomu dochodu, który to umożliwia. Na początku
dwudziestego wieku najwyższa śmiertelność dzieci występowała w Afryce,
Chinach i Indiach. Po upływie stu lat najwyższe wartości tego wskaźnika nadal
występują w Afryce, ale obecnie są to wartości o połowę mniejsze.
Rysunek 1. Zmiany wskaźnika śmiertelności dzieci na przestrzeni lat 1900–2000
Źródło: Dane dostępne na stronie www.gapminder.org, opracowane przy pomocy
Trendalyzer Software Package
Druga wyraźnie zarysowana tendencja to wzrost oczekiwanej długości życia,
co pokazuje Rysunek 2. Tutaj także istotną rolę odgrywa rozwój opieki zdrowotnej
oraz wzrost możliwości, jakie oferuje współczesna medycyna w zakresie zarówno
diagnostyki, jak i leczenia. Widać wyraźnie, że oczekiwana długość życia jest
najwyższa w krajach o wysokim dochodzie na głowę mieszkańca. Poza aspektami
typowo medycznymi, ważna jest też popularyzacja zdrowego trybu życia, zdrowa
dieta, wzorce społeczne 6, etc.
Dane pokazane na wykresach wygenerowanych na www.gapminder.org pochodzą
z zamieszczonych tam oficjalnych statystyk, głównie Banku Światowego i Organizacji Narodów
Zjednoczonych. Kółka przedstawiają poszczególne kraje; wielkość kółek oddaje wielkość populacji,
zaś kolor – kontynent, na którym dany kraj leży.
6
Jest np. rzeczą charakterystyczną, że w krajach słabo rozwiniętych osoby otyłe są uważane za
dobrze sytuowane. W istocie, w społeczeństwach ubogich jedynie warstwa najbogatsza może
pozwolić sobie na posiłki wystarczająco obfite, by tyć. W społeczeństwach krajów
5
30
Krzysztof Zięba
Rysunek 2. Zmiany oczekiwanej długości życia na przestrzeni lat 1900–2000
Trendalyzer Software Package.
Rysunek 3 pokazuje zmiany poziomu dzietności na początku i na końcu
dwudziestego wieku. To właśnie poziom dzietności jest najczęściej
przywoływanym – niezbyt zresztą słusznie – pojedynczym miernikiem
w dyskusjach nad starzeniem się społeczeństw.
Rysunek 3. Zmiany dzietności i dochodu na głowę mieszkańca na przestrzeni lat
1900–2000
Widać wyraźnie, że w miarę bogacenia się społeczeństw (i nasilania się obu
opisanych wcześniej tendencji) wskaźnik dzietności spada. W odniesieniu do
Polski zmiany te prezentuje Rysunek 4. Z jednej strony zjawisko to jest skutkiem
wysokorozwiniętych szczupła sylwetka jest znakiem przynależności do klasy wyższej – otyłe osoby
spotykane są głównie na nizinach społecznych.
31
niższej śmiertelności dzieci – dzisiejsi rodzice spodziewają się, że wszystkie ich
dzieci przeżyją okres dzieciństwa i będą funkcjonować w społeczeństwie jako
osoby dorosłe. Z drugiej strony, na skutek zmian cywilizacyjnych rosną koszty
posiadania potomstwa. Jednocześnie dzięki rozwiniętemu systemowi opieki
społecznej i powszechnemu systemowi emerytalnemu maleją oczekiwane korzyści,
jakie miałby przynosić dzieci, gdy rodzice będą już w podeszłym wieku. W sensie
czysto ekonomicznym można powiedzieć, że we współczesnych społeczeństwa
obserwuje się przejście od ilości do jakości posiadanego potomstwa. Brak
obowiązku szkolnego (lub jego bardzo ograniczony wymiar) oraz możliwość
szybkiego włączania dzieci do prac w gospodarstwie domowym, rolnym lub
w warsztacie rzemieślniczym decydowały niegdyś o opłacalności posiadania dużej
liczby dzieci. Ten bodziec ekonomiczny odszedł już jednak do przeszłości.
Rysunek 4. Zmiany wskaźnika dzietności w Polsce w zależności od dochodu per
capita
W obecnych realiach przyjmuje się, że do pełnej zastępowalności pokoleń
wskaźnik dzietności powinien wynosić ok. 2,1. Jak pokazuje Rysunek 5, jeszcze
w latach osiemdziesiątych w Polsce taka pełna zastępowalności pokoleń istniała.
Jednak ogólna tendencja jest wyraźnie malejąca i na początku drugiej dekady
dwudziestego pierwszego wieku wskaźnik ten spadł poniżej 1,3. To oznacza, że
struktura wiekowa będzie się pogarszać, a populacja stopniowo będzie się
zmniejszać.
Tę niekorzystną sytuację demograficzną Polski pogarsza dodatkowo
emigracja, która towarzyszy pogłębiającej się integracji europejskiej. Pierwszym
impulsem było niewątpliwie przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. Stopniowe
Krzysztof Zięba
32
otwieranie się rynków pracy dla pracowników z Polski, znaczne zróżnicowanie
dochodów między Polską a większością krajów europejskich oraz dość wysokie
bezrobocie, mające w niektórych regionach Polski charakter strukturalny
i długookresowy to zasadnicze przyczyny dla których Polacy (najczęściej młodzi)
decydują się na wyjazd zagranicę. Skala tego zjawiska jest bez wątpienia trudna do
oszacowania.
6,0
5,6
4,8
5,0
4,3
4,0
3,7
3,0
2,2
2,0
2,0
1,4
1,0
0,0
1890
1910
1930
1950
1970
1990
2010
Rysunek 5. Zmiany wskaźnika dzietności w Polsce w latach 1890–2010
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych dostępnych na stronie
www.gapminder.org
Jak pokazuje Tabela 1, publikowane szacunki różnią się od siebie dość
diametralnie. Za najbardziej wiarygodne i udokumentowane przyjmuje się
szacunki ECAS, ponieważ dane te pochodzą ze statystyk krajów przyjmujących
emigrantów [Zięba & Szuwarzyński 2008]. Pomimo pokazanych różnic należy
uznać, że skala zjawiska jest znacząca. Co więcej, coraz częściej pojawiają się
dane mogące świadczyć o tym, że emigracja zarobkowa młodych Polaków nie jest
tymczasowa – ma raczej charakter trwały.
Tabela 1. Szacunki skali migracji zarobkowej Polaków
Źródło
szacunku
w tys. osób
MPiPS
600
Kościół
katolicki
1 000
Media
2 000–
4 000
Eksperci
krajowi
1 200
Raport
ECAS*
1 120
*ECAS – European Citizen Action Service.
Źródło: [Kłos 2006].
2. Starzejący się przedsiębiorcy
Obraz starzejących się przedsiębiorców kształtują w Polsce dwa zjawiska.
Pierwszym z nich jest obserwowany w wielu krajach wzrost aktywności
przedsiębiorczej wśród osób starszych. Pojęcie osoby starszej jest pojęciem
nieostrym, najczęściej rozumie się przez to osoby w wieku 50 lub więcej
(ewentualnie 55 lub więcej) lat. W literaturze anglojęzycznej osoby takie określane
33
są mianem szarych (siwych) przedsiębiorców – grey entrepreneurs7. W języku
polskim brak jest dotąd trafnego i eleganckiego określenia; najczęściej stosowane
sformułowanie „szary przedsiębiorca” kojarzy się potocznie z szarą strefą, co jest
skojarzeniem zupełnie chybionym. Wzrost liczby szarych przedsiębiorców
tłumaczy się wzrostem oczekiwanej długości życia, ogólną poprawą zdrowia oraz
tendencją do podnoszenia (a przynajmniej nie obniżania) wieku emerytalnego, co
odsuwa perspektywę przejścia do grona osób nieaktywnych zawodowo. Fundacja
Kauffmana podaje, że w Stanach Zjednoczonych pomiędzy rokiem 1996 a 2010
udział szarych przedsiębiorców w tworzeniu nowych firm wzrósł z 14% do niemal
23%.
Aktywność przedsiębiorcza osób starszych w poszczególnych krajach jest
mocno zróżnicowana. Niewątpliwie znacznie maja tu wzorce kulturowe, ale też
poziom rozwoju gospodarczego i skala zabezpieczenia socjalnego, na jakie liczyć
mogą osoby w podeszłym wieku. Jak pokazuje Tabela 2, w regionach stabilnych
gospodarczo, o znacznym stopniu rozwoju i wysokim poziomie bezpieczeństwa
socjalnego, udział szarych przedsiębiorców w ogóle populacji w wieku 55+ jest
relatywnie niski (3% dla Europy i USA). W regionach ubogich i niestabilnych jest
zaś wysoki (21% w Afryce Subsaharyjskiej). Nasuwa to przypuszczenia, że szarzy
przedsiębiorcy częściej zakładają firmy z konieczności raczej niż z wyboru.
Tabela 2. Odsetek osób we wczesnej fazie przedsiębiorczej w grupie wiekowej
55+ według badań GEM Adult Population Survey w poszczególnych regionach
świata
Ameryka Łacińska i
kraje karaibskie
12%
Środkowy Wschód,
Północna Afryka,
Południowa Azja
6%
Afryka
Subsaharyjska
Indonezja
USA i
Europa
21%
12%
3%
Źródło: [Wasilczuk & Zięba 2012]
Takie firmy są zazwyczaj mniej ekspansywne, mniej innowacyjne, raczej
nastawione na przetrwanie na rynku niż na wzrost, jak to pokazuje Tabela 3. Firmy
prowadzone przez szarych przedsiębiorców są wyraźnie mniejsze. Zaawansowany
wiek może przekładać się na konserwatyzm i zachowawcze działania, jak również
na problemy zdrowotne, co może ograniczać aktywność biznesową. Ponadto osoby
starsze, niezależnie od stanu zdrowia, mają zazwyczaj mniej energii i zapału
[Storey 1994].
Tabela 3. Wielkość firmy a wiek przedsiębiorcy
21–34
2,16
Przedział wiekowy:
35–44
45–54
2,09
2,2
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań POG III.
55+
1,8
Inne popularne określenia to przedsiębiorcy drugiej kariery (second career entrepreneurs)
lub przedsiębiorcy trzeciego wieku (third age entrepreneurs).
7
34
Krzysztof Zięba
Z drugiej strony należy pamiętać, że szarzy przedsiębiorcy mają po swojej
strony istotne atuty. Należy do nich m.in. ponadprzeciętne doświadczenie, w tym
często branżowe lub biznesowe, co pokazuje Tabela 4. Odsetek właścicieli innej
firmy oraz odsetek menedżerów w grupie wiekowej 55+ jest wyraźnie wyższy niż
w pozostałych grupach. Ponadto osoby starsze dysponują zazwyczaj pokaźnym
kapitałem społecznym, wynikającym z długotrwałego uczestnictwa w sieciach
społecznych oraz mogą potencjalnie dysponować większym kapitałem
finansowym, co jest wynikiem dłuższego okresu akumulacji środków finansowych
w porównaniu z osobami młodszymi.
Tabela 4. Zajęcie wykonywane przed założeniem własnej firmy
Przedział wiekowy:
Zatrudnienie przed
założeniem firmy:
21–34 35–44 45–54
55+
– pierwsza praca
15,1%
7,0%
5,4%
6,7%
– właściciel innej firmy
3,3%
9,9% 10,8% 20,0%
– kierownik/menedżer
9,1% 10,8% 12,9% 22,2%
– inny pracownik najemny
63,0% 63,4% 53,8% 37,8%
– wolny zawód
9,3%
8,5% 15,1% 13,3%
– brak odpowiedzi
0,2%
0,5%
2,2%
0,0%
Łącznie:
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań POG III.
Drugim czynnikiem, kształtującym obraz starzejących się firm w Polsce
i w innych byłych gospodarkach centralnie planowanych jest efekt procesu
transformacji gospodarczej do gospodarki rynkowej, polegający na gwałtownym
wzroście liczby i roli prywatnych przedsiębiorstw. Efekt ten jest często mylnie
wiązany z realizacją tzw. planu Balcerowicza, podczas gdy należy go przypisywać
w pierwszym rzędzie liberalizacji przepisów gospodarczych, która miała miejsce
za czasu rządów Rakowskiego w 1988 roku. Tak zwana ustawa Wilczka,
skonstruowana w myśl zasady „co nie jest zabronione, jest dozwolone” umożliwiła
tysiącom Polaków założenie własnej firmy. Późniejsze działania kolejnych rządów
nie miały już tak fundamentalnego charakteru, wspierały jednak dalszy rozwój
przedsiębiorczości.
Skłonność do zakładania własnej firmy zmienia się z wiekiem i osiąga
najwyższe wartości w dwóch przedziałach wiekowych 25–34 oraz 35–44 lata. Jak
łatwo zauważyć, osoba zakładająca w 1989 roku własną firmę w wieku 25 lat, dziś
jest pięćdziesięciolatkiem. Przedsiębiorca, który miał wówczas 44 lata, dziś zbliża
się do siedemdziesiątki. Generalnie można skonstatować, że „pokolenie przełomu”
przechodzi obecnie w pokolenie szarych przedsiębiorców i zbliża się do momentu,
w którym należy się zastanowić nad dalszymi losami firmy.
Oczywiście przetrwanie firmy na rynku nie jest łatwe i zasadnym wydaje się
pytanie jak wiele firm założonych w okresie transformacji działa do dziś.
Współczynniki przeżycia pierwszego roku oscylują wokół 60% [Chmiel 2005],
35
zatem znaczna część firm upada już w pierwszym roku. Trudno jest jednoznacznie
wyrokować, jak duży odsetek firm założonych w okresie transformacji nadal działa
na rynku, jednakże wyniki badań pierwszej edycji POG pozwalają na dokonanie
pewnych szacunków. W badaniach tych wzięły udział 2132 firmy z pomorskiego
sektora MSP. Jak pokazuje Tabela 5, odsetek firm założonych w ciągu pierwszych
pięciu lat od wejścia w życie ustawy Wilczka (1988–1992) w ogóle pomorskich
MSP działających w 2006 roku wyniósł 31%. Odsetek taki należy ocenić jako
wysoki.
Tabela 5. Rok założenia firmy w próbie badawczej POG I
Rok założenia firmy: Odsetek:
– przed 1988
20%
– 1988–1992
31%
– 1993 i później
49%
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań POG I
3. Proces sukcesji w firmach rodzinnych
Starzenie się przedsiębiorców stawia ich przed decyzją jak zapewnić dalsze
funkcjonowanie firmy, gdy ze względu na wiek, stan zdrowia lub z innych
powodów dotychczasowy właściciel nie będzie chciał lub mógł jej prowadzić.
Odsprzedaż firmy jest tu dość oczywistym rozwiązaniem, nie pozbawionym jednak
szeregu wad. Po pierwsze, problematyczna może być wycena firmy. Po drugie,
znalezienie kontrahenta może nie być łatwe zwłaszcza, gdy dotychczasowy
właściciel chciałby zapewnić dalsze jej funkcjonowanie (wówczas sprzedaż
bezpośredniemu konkurentowi może nie wchodzić w grę, ponieważ firma po
wykupieniu może zostać zlikwidowana). Po trzecie wreszcie, sprzedaż firmy nie
zawsze jest możliwa. Gdy firma jest prowadzona jako działalność gospodarcza
osoby fizycznej, możliwa jest sprzedaż poszczególnych składników majątku firmy,
ale nie firmy jako takiej. Warto tu zwrócić uwagę, że taka właśnie forma
organizacyjno-prawna jest bardzo popularna w sektorze MSP, zwłaszcza wśród
firm małych i mikrofirm.
Drugim rozwiązaniem jest przekazanie firmy w ręce następcy, a więc
przeprowadzenie procesu sukcesji. Bibliometryczna analiza publikacji
w czasopismach naukowych pokazuje, że sukcesja jest najczęściej badanym
problemem firm rodzinnych. Temat ten pojawiał się aż w 17,4% analizowanych
artykułów [Benavides-Velasco et al. 2013]. Należy jednak wyraźnie zaznaczyć, ze
pomimo tak dużej popularności problemu jest on wciąż uważany za nierozwiązany,
zaś duże zainteresowanie tą tematyką w sposób ewidentny wskazuje na wagę tego
zagadnienia. Planowanie sukcesji jest problemem, któremu firmy rodzinne muszą
stawić czoła. Właściwe jej przeprowadzenie winno być nadrzędnym celem
każdego biznesu rodzinnego, gdyż tylko przekazanie władzy i kontroli nad firmą
następnemu pokoleniu gwarantuje zachowanie rodzinnego charakteru
przedsiębiorstwa (Barach & Gatinsky, 1995). Literatura z zakresu firm rodzinnych
silnie uwypukla znaczenie planowania sukcesji w zapewnieniu ciągłości
36
Krzysztof Zięba
działalności przedsiębiorstwa (Brockhaus, 2004). Co więcej, planowanie sukcesji
zostało w świetle badań uznane za najważniejszy temat, jakim powinny zająć się
władze firmy rodzinnej [Motwani et al. 2006].
Badania nad planowaniem sukcesji firm rodzinnych można podzielić na trzy
główne nurty. Pierwszy z nich dotyczy opisu procesu planowania sukcesji
w firmach rodzinnych. Badacze tego obszaru skupiają się nad potrzebą planowania
sukcesji, identyfikacją ważnych elementów procesu, wyodrębnieniem czynników
uniemożliwiających jej przeprowadzenie oraz wskazaniem wytycznych
niezbędnych, by proces sukcesji był efektywny. Drugi nurt zajmuje się tworzeniem
koncepcyjnych modeli służących ocenie i wdrażaniu strategii sukcesyjnych
w firmach rodzinnych. Trzeci, ostatni nurt, to ocena aktualnego planowania
sukcesji w firmach będących własnością rodziny. [Motwani et al. 2006].
Większość ekspertów w dziedzinie firm rodzinnych już na etapie definiowania tego
typu przedsiębiorstw podkreśla, że sukcesja to przekazanie kontroli nad firmą
swoim zstępnym. Niektórzy spośród badaczy uznają, że sukcesja może również
oznaczać przejęcie kontroli nad biznesem przez osoby spoza rodziny. Jednak
należy mieć na uwadze to, że tylko przez przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu
możliwe jest zachowanie jej rodzinnego charakteru. Inne rozwiązania sukcesyjne
oznaczają de facto śmierć firmy w jej rodzinnym sensie istnienia.
Jedynym do tej pory przeprowadzonym badaniem skupiającym się stricte na
sukcesji w polskich biznesach rodzinnych jest projekt Surdeja i Wacha [2010].
W latach 2008–2010 prowadzili oni badania, których celem była empiryczna
identyfikacja strategii sukcesyjnych pierwszej generacji polskich przedsiębiorców
rodzinnych. Uzyskane dane są dobrym punktem wyjścia dla kolejnych badań nad
sukcesją w polskich firmach rodzinnych. Jak wiadomo, sektor MSP w Polsce to
przede wszystkim mali i mikroprzedsiębiorcy, co sprawia, że biznesy rodzinne to
również głównie firmy małe i mikro. Badania pokazują, że w tego typu firmach
najważniejszym sposobem sukcesji jest przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu tj.
zstępnym. Kontynuując badania nad sukcesją w polskich firmach rodzinnych warto
zatem skupić się głównie na sukcesji zstępnych.
W literaturze naukowej dotyczącej sukcesji, mało jest informacji co do samej
skali jej planowania. Badanie Surdeja i Wacha wykazało brak planów
sukcesyjnych w 53% polskich firm rodzinnych. W żadnych jednak badaniach nie
podjęto badań nad identyfikacją przyczyn tego stanu rzeczy. Nie wiadomo zatem,
w jakiej mierze brak planów sukcesji wynika z niedostatecznie zaawansowanego
wieku założyciela (założyciel może być obiektywnie zbyt młody, by planować
sukcesję; może też subiektywnie postrzegać siebie jako zbyt młodego). Nie
wiadomo też, w jakiej części brak planów sukcesji należy wiązać ze specyficzną
charakterystyką sektora MSP, a na ile jest to właściwość firm rodzinnych.
Reasumując, stan wiedzy na temat sukcesji zstępnych w polskich firmach
rodzinnych jest należy ocenić jako dalece niedostateczny. Nie rozpoznano dotąd
kluczowych determinant planowania tego rodzaju sukcesji, nie zidentyfikowano
kluczowych czynników sukcesu i barier realizacji procesu sukcesji zstępnych.
Brakuje też modelu procesu sukcesji, który przyczyniłby się do rozwoju teorii
37
w tym zakresie. Modele znane z literatury światowej często nie dotyczą sukcesji
zstępnych, a ponadto w żaden sposób nie odzwierciedlają specyfiki polskiego
sektora firm rodzinnych, z których większość funkcjonuje relatywnie krótko,
a wkrótce masowo zetknie się z problemem sukcesji.
4. Sukcesja w polskich firmach rodzinnych w świetle badań POG IV
W ramach przeprowadzonych badań POG IV przeanalizowano m.in.
problematykę związaną z procesem sukcesji w pomorskich firmach rodzinnych
należących do sektora MSP. Za firmy rodzinne uznano te firmy, które zdaniem ich
właścicieli zasługują na takie miano. Takie podejście, oparte na subiektywnym
samopostrzeganiu własnej firmy jest dość często stosowane. Innym często
stosowanym w literaturze kryterium bywa międzypokoleniowy transfer
zarządzania i własności. To jednak znacząco zawęża grono firm rodzinnych do
tych, które mają co najmniej jedną udaną sukcesję za sobą. Jak już wspomniano,
sukcesja jest bardzo ważnym procesem; można powiedzieć, że z perspektywy
zachowania rodzinności firmy jest to problem kluczowy. Nie wydaje się jednak,
żeby stanowił dobre kryterium definicyjne firmy rodzinnej, w szczególności
w warunkach polskich, gdzie historia wolnorynkowej gospodarki jest relatywnie
krótka. Zgodnie z kryterium rodzinności, zidentyfikowano 184 firmy rodzinne, co
stanowiło jedną czwartą próby badawczej POG IV.
Jak pokazuje Rysunek 6, badane w POG IV firmy rodzinne w większości są
zarządzane przez pierwsze pokolenie, zatem właściciel firmy jest jednocześnie jej
założycielem. W firmach tych proces sukcesji jeszcze się nie dokonał i może co
najwyżej być na etapie planowania. W istocie, 29% firm zarządzanych przez
pierwsze pokolenie planuje – w sposób formalny lub (częściej) nieformalny –
proces sukcesji. Co ciekawe jednak, ten sam odsetek firm planujących sukcesję
występuje w całej badanej próbie.
Które pokolenie sprawuje kontrolę
nad firmą?
1%
3%
pierwsze
5%
pierwsze/drugie
13%
drugie
54%
24%
drugie/trzecie
trzeciej lub późniejsze
brak odp.
Rysunek 6. Pokoleniowa kontrola nad firmą
Źródło: obliczenia własne na podstawie danych POG IV
Niespełna jedna czwarta badanych firm przechodziła w momencie badania
transfer międzypokoleniowy i znajdowała się pod mieszaną kontrolą pierwszego
Krzysztof Zięba
38
i drugiego pokolenia. Wyniki badań potwierdzają, że procesy sukcesji w polskich
firmach z sektora MSP to dopiero pieśń przyszłości, bowiem zaledwie 13% firm
rodzinnych to te, które zamknęły już proces pierwszej sukcesji. Firmy mające za
sobą ukończoną drugą lub trzecią sukcesję stanowiły 5% ogółu badanych firm
rodzinnych.
W miarę przejmowania kontroli nad firmą przez kolejne pokolenie, rola
poprzedniego właściciela ulega stopniowej marginalizacji, co jest w pełni
naturalne. Warto jednak odnotować, że marginalizacja ta jest raczej powolna.
Zaledwie w jednej czwartej firm zarządzanych przez drugie pokolenie poprzedni
właściciel nie jest już w ogóle zaangażowany w działalność firmy. W ponad
połowie przypadku dotychczasowy właściciel oddaje kontrole, ale nie własność.
W niemal jednej trzeciej przypadków spełnia rolę mentora i doradcy. Porównując
te dane z danymi uzyskanymi dla firm pod mieszaną kontrolą pierwszego
i drugiego pokolenia można zauważyć, że rola założyciela firmy jest niebagatelna
i choć stopniowo słabnie, to nawet po przekazaniu kontroli pozostaje istotna, mimo
że jej charakter zmienia się.
Tabela 6. Rola założyciela firmy rodzinnej w czasie i po sukcesji
Założyciel zaangażowany w działalność firmy:
– w ogóle nie jest zaangażowany
– jako właściciel
– jako osoba podejmująca kluczowe decyzje
– jako mentor i doradca
Kontrola mieszana
(I/II pokolenie)
3%
93%
23%
7%
Kontrola drugiego
pokolenia
25%
54%
16%
29%
Źródło: obliczenia własne na podstawie danych POG IV
W miarę przejmowania kontroli przez kolejne pokolenie wyraźnie spada
znaczenie założyciela jako osoby podejmującej kluczowe z punktu widzenia firmy
decyzje, równie wyraźnie rośnie za to jego rola jako konsultanta, doradcy i mentora
dla zarządzających firmą. Taka jest właśnie specyfika procesu sukcesji – polega on
na powolnej i zsynchronizowanej zmianie ról, zarówno dotychczasowego
właściciela, jak i jego następcy. Ten „powolny i subtelny taniec” [Wallmon 2008]
wymaga aktywnego zaangażowania obu stron i w efekcie prowadzi, jak pokazuje
Rysunek 7, do całkowitej zmiany pełnionych ról.
Poprzednik:
Jedyny
zarządzający
Brak roli
Monarcha
Pomocnik
Nadzorca
Menedżer
Konsultant
Przywódca
Następca:
Rysunek 7. Proces sukcesji jako „powolny i subtelny taniec”
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Handler 1990]
39
Przerywane linie opisują zmiany ról pomiędzy właścicielem a jego następcą.
Zmiana roli jednej strony otwiera możliwość dostosowania się drugiej strony do
nowej sytuacji. To dostosowanie jest konieczne; druga strona musi przyjąć
korespondującą z nowym stanem rolę, by proces sukcesji mógł dalej przebiegać
bez zakłóceń. Linie ciągłe pokazują, jak w toku procesu sukcesji zmienia się rola
danej osoby. Właściciel przechodzi stopniowo od roli jedynego zarządzającego
w firmie do roli konsultanta (co jest zbieżne w wynikami badań POG w tym
zakresie), a następca – początkowo angażowany jedynie jako pomocnik – staje się
niekwestionowanym przywódcą. Takie właśnie ujęcie procesu sukcesji pokazuje
bardzo dobitnie, że proces ten jest bardzo trudny w realizacji. Może być bowiem
łatwo zaburzony lub całkowicie zatrzymany w momencie zablokowania dowolnej
z zarysowanych ścieżek zmian.
Na koniec należy podkreślić, że proces sukcesji wydaje się być ważny dla
pomorskich firm rodzinnych, bowiem 59% z nich deklaruje chęć utrzymania
rodzinnego charakteru firmy w sensie własnościowym. Niewiele mniej, bo 55%
deklaruje, że kolejną osobą zarządzającą firma będzie z pewnością ktoś będący
członkiem rodziny.
Podsumowanie
Wraz z nieuchronnym starzeniem się społeczeństw, starzeć się będzie także ta
grupa społeczna, jaką są przedsiębiorcy. W Polsce, podobnie jak w innych krajach
postkomunistycznych, ten proces starzenia się przedsiębiorców nasili się
dodatkowo w związku ze specyficzną strukturą demograficzną firm, z których
relatywnie wiele powstało w podobnym okresie – okresie transformacji
gospodarczej. I chociaż wydaje się, że przedsiębiorcy mniej chętnie niż inne osoby
przechodzą na emeryturę (dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorców z wyboru, a nie
z konieczności), to problem przekazania firmy w inne ręce pozostaje ważny. Małe
i średnie firmy w Polsce rzadko planują proces sukcesji. Wiedza na temat udanego
sposobu realizacji tego procesu nie jest rozpowszechniona. Brakuje badań, które
oddawałyby specyfikę polskich realiów, ale nade wszytko brakuje świadomości
przedsiębiorców. Świadomości, jak zaplanować i przeprowadzić proces sukcesji,
jak wybrać sukcesora z grona członków rodziny i jakie są zagrożenia,
towarzyszące temu procesowi – zagrożenia zarówno dla firmy, jak i dla rodziny
i relacji rodzinnych. Tak długo, jak obecne pokolenie szarych przedsiębiorców nie
wybiera się na emeryturę, problem sukcesji zdaje się nie istnieć. Należy się jednak
obawiać, że gdy z upływem czasu decyzja o zmianie pokoleniowej stanie się
elementem codzienności wśród polskich przedsiębiorców, problem sukcesji może
stać się jedną z głównych przeszkód w dalszym rozwoju polskich firm z sektora
MSP.
Krzysztof Zięba
40
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Barach J. A., Gatinsky J. B. (1995), Successful succession in family business, Family Business
Review, 8(2), pp. 131–155.
Benavides-Velasco C. A., Quintana-Garcia C., Guzman-Parra, V. F. (2013), Trends in family
business research, Small Business Economics, January, 40(1), pp. 41–57.
Brockhaus R. H. (2004), Family business succession: sugestions for future research, Family
Business Review, 17(2), pp. 165–177.
Chmiel J. (2005), Stan sektora MSP w 2003 roku. Tendencje rozwojowe 1994–2003, Warszawa,
PARP.
Dominiak P. (2005), Sektor MSP we współczesnej gospodarce, Warszawa, Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Gartner W. B. (1985), A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New
Venture Creation, Academy of Management Review, 10(4), pp. 696–706.
Handler W. C. (1990), Succession in family firms: A mutual role adjustment between
entrepreneur and next–generation family members, Entrepreneurship Theory & Practice, 15(1),
pp. 37–51.
Kłos B. (2006), Migracja zarobkowa Polaków do krajów UE, Infos nr 2, Biuro Analiz
Sejmowych.
Motwani J., Levenburg N. M. & Schwarz T. V. (2006), Succession planning in SMEs. An
empirical analysis, International Small Business Journal, 24(5), pp. 471–495.
Storey D. J. (1994), Understanding the Small Business Sector, Londyn, Routledge.
Surdej A. & Wach K. (2010), Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Warszawa,
Difin.
Wallmon M. (2008), Family matters – the complexities of relationships in the small family firm,
w: J. Wasilczuk & K. Zięba (red.) SMEs in modern economics: selected issues, Szczecin, My
Book Publishing.
Wasilczuk J. E. & Zięba, K. (2012) Kompetencje szarych przedsiębiorców prowadzących
mikrofirmy w wybranych gminach woj. Pomorskiego,. Przedsiębiorstwo we współczesnej
gospodarce. Teoria i praktyka., Issue 2, pp. 43–53.
Zięba M. & Szuwarzyński A. (2008), 50+ Zarządzanie wiekiem, Gdańsk, Wydawnictwo
Politechniki Gdańskiej.
RETIREMENT? LATER: THE ROLE OF GREY ENTREPRENEURS
IN FAMILY BUSINESSES
Abstract
The ageing process changes the demographic structure of modern societies. These changes
will influence all social groups, including entrepreneurs. Therefore, the role of grey
entrepreneurs will be more and more significant. In transitional economies, such as Poland,
this trend will be even stronger due to the specific demographics of domestic firms. The
growing number of grey entrepreneurs will correspond with the more and more common
problem of passing the firm in someone else’s hands, when the owner decides to retire. The
process of succession requires involvement from both parties: the successor and the
entrepreneur. The latter must prepare and carry out the whole succession process properly.
In this chapter the role of grey entrepreneurs in succession process is discussed and
empirical research results are presented.
Keywords: SMEs, family business, older entrepreneurs, succession
ZARZĄDZANIE WIEKIEM – WSPÓŁCZESNE
TRENDY W ZARZĄDZANIU
Katarzyna Tubielewicz 8
Streszczenie
W artykule poruszono zagadnienia dotyczące zarządzania wiekiem. Omówiono
podstawowe pojęcia, zidentyfikowano najważniejsze obszary oraz wskazano na liczne
korzyści wynikające z zastosowania strategii zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie.
Przedstawiono przykłady „dobrych praktyk zarządzania wiekiem” w polskich
przedsiębiorstwach. Celem artykułu jest zaprezentowanie koncepcji zarządzania wiekiem
stanowiącej próbę przybliżenia kluczowych obszarów, na których powinny bazować
współczesne przedsiębiorstwa tworząc fundamenty przetrwania i rozwoju w perspektywie
nadchodzących zmian.
Słowa kluczowe: zarządzania wiekiem, dobre praktyki zarządzania wiekiem, pracownicy
55+.
Wstęp
Dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw związane
z nasilającym się procesem globalizacji, internacjonalizacji i wzmożonej
konkurencji sprawiają, że proces zarządzania nabiera nowego znaczenia. Na
szczególną uwagę zasługują zmiany zachodzące w makrootoczeniu, zwłaszcza
w wymiarze demograficznym (starzenie się społeczeństwa, spadek liczby urodzin
poniżej poziomu gwarantującego zastępowalność pokoleń) potęgując niepokój
związany z prognozowaniem przyszłości prowadzonej działalności. Świadomość
nadchodzących zagrożeń niewątpliwie wpływa na kierunek polityki rynku pracy –
wymaga systemowego podejścia do zarządzania wiekiem. Wszystkie podmioty
zaangażowane w działalność gospodarczą w coraz większym stopniu powinny
koncentrować swoje działania na utrzymaniu aktywności zawodowej osób
starszych przy jednoczesnym promowaniu holistycznego podejścia do strategii
zarządzania wiekiem. Problematyka zarządzania wiekiem powinna być
rozpatrywana na trzech poziomach [Litwiński, Sztanderska 2010, s.5–8]:
8
Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii.
42
1. Globalnym: odnoszącym się do polityki państwa w zakresie aktywizacji
zawodowej osób z grupy 55+ poprzez określone ustawodawstwo dotyczące
świadczeń emerytalnych, rentowych oraz ochrony pracowników w wieku
okołoemerytalnym. Uzasadnienie zainteresowania zarządzania wiekiem
obejmuje przede wszystkim:
―
problem starzenia się siły roboczej i niską aktywność zawodową osób
starszych,
―
kwestię zapobiegania dyskryminacji ze względu na wiek,
―
dostosowanie polityki zatrudnienia do prognozowanych warunków.
2. Organizacyjnym (perspektywa przedsiębiorstwa): obejmuje strategie
zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie oraz koncepcję wykorzystania
potencjału osób starszych. Zainteresowanie przedsiębiorców zarządzaniem
wiekiem dotyczy m.in.:
―
korzyści wynikających z różnorodności pracowników,
―
konieczności utrzymania na odpowiednim poziomie zasobu kompetencji
związanych z kwalifikacjami oraz specjalistyczną wiedzą pracowników
z grupy 55+,
―
ograniczonych możliwości rynku pracy (brak młodych pracowników na
lokalnym rynku),
―
konieczności ograniczenia kosztów zatrudnienia starszych pracowników.
3. Jednostkowym: możliwości rozwojowe oraz motywacja do pracy starszych
pracowników.
Na poziomie jednostki kluczowe znaczenie odgrywa motywacja starszych
pracowników do kontynuacji aktywności zawodowej. Do najważniejszych
czynników w tym zakresie zalicza się m.in.:
– możliwość osiągania dochodów niezbędnych do zaspokojenia potrzeb
życiowych,
―
poczucie własnej wartości i przydatności społecznej i zawodowej,
―
możliwość przekazania zdobytej przez lata pracy wiedzy i doświadczenia,
―
możliwość uczestniczenia w kontaktach społecznych związanych
z przeciwdziałaniem wykluczeniu oraz dyskryminacji ze względu na wiek.
W niniejszym opracowaniu skoncentrowano się na koncepcji zarządzania
wiekiem rozpatrywanej na poziomie przedsiębiorstw.
1. Koncepcja zarządzania wiekiem
Zarządzanie wiekiem (age management), definiowane jest jako zarządzanie,
które odnosi się do „(…) różnych obszarów, w ramach których zarządza się
zasobami ludzkimi wewnątrz organizacji, z wyraźnym naciskiem na ich starzenie
się, a także, bardziej ogólnie – do zarządzania procesem starzenia się pracowników
poprzez politykę państwa lub negocjacje zbiorowe” [Walker 1997, s.15–17].
Zarządzanie wiekiem to zestaw działań wewnątrz przedsiębiorstw i instytucji, które
pozwalają racjonalnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie, w tym
Zarządzanie wiekiem – współczesne trendy w zarządzaniu
43
pracowników w wieku starszym. Zarządzanie wiekiem nastawione jest na
pracowników dojrzałych lub na potrzeby i możliwości pracowników w różnym
wieku [www.zarzadzaniewiekiem.pl/]. J. Litwiński i U. Sztanderska w definicji
zarządzania wiekiem podkreślają istotę zarządzania różnorodnością. Wskazują, że
zarządzanie wiekiem polega na realizacji różnorodnych działań, które pozwalają
na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich
w przedsiębiorstwach dzięki uwzględnieniu potrzeb i możliwości pracowników
w różnym wieku [Litwiński, Sztanderska 2010, s. 5]. Podjęte rozważania
wymagają doprecyzowania terminu „dojrzały lub starszy pracownik”. Generalnie
w zależności od celu i zakresu badania termin ten bywa używany w odniesieniu do
pracowników w wieku od 40 do 75 lat i więcej [Kooij, Lange, Jansen, Dikkers
2007, s. 365]. W badaniach dotyczących rynku pracy termin ”starszy pracownik”
odnosi się do pracowników w wieku 50 lub 55 + z uwagi na fakt, że w tym
przedziale wiekowym widoczny jest spadek stopy uczestnictwa w rynku pracy
[OECD 2005]. Z omawianym terminem ściśle związany jest powszechnie przyjęty
stereotyp dojrzałego pracownika. Na podstawie wyników badań prezentowanych
w licznych opracowaniach i raportach w Tabeli 1 przedstawiono „obraz
pięćdziesięciolatka”. Przygotowane zestawienie obejmuje powszechny stereotyp
starszego pracownika w „oczach” polskiego pracodawcy.
Tabela 1. Stereotyp pracownika w wieku 55+
Stereotyp pracownika w wieku 55+
Mocne strony:
Słabe strony:
– doświadczenie zawodowe (życiowe),
– częste problemy zdrowotne,
– szeroka wiedza,
– obniżenie sprawności intelektualnej,
– lojalność i oddanie pracy,
– nieprzystosowanie do współczesnej techniki i
– duża dyspozycyjność,
organizacji pracy,
– niekonfliktowość,
– ograniczona mobilność,
– stabilność emocjonalna i opanowanie,
– niechęć do nauki,
–pracowitość i rzetelność,
– trudności w nawiązywaniu relacji z młodszymi
– szacunek do pracodawcy i pracowników,
pracownikami,
– brak nastawienia na karierę,
– bierność,
– wysoka motywacja do pracy.
– mała kreatywność,
– niska wydajność,
– niechęć do zmian i nowości (homo sovieticus).
Źródło: [opracowanie na podstawie: Krzyżanowska M. 2008;Pracownicy 50+ duży plus
w twojej firmie 2010; Pracownicy 45+ w naszej firmie]
Przedstawione w powyższym zestawieniu czynniki w dużym stopniu
wpływają na decyzje pracodawców dotyczące zatrudnienia osób starszych
w przedsiębiorstwie. Należy pamiętać, że skuteczne zarządzanie wymaga dobrej
znajomości branży oraz wyspecjalizowanych umiejętności i odpowiednich
kompetencji pracowników, które zapewnią jedynie zespoły zróżnicowane
wiekowo. W dalszej części opracowania przedstawiono wybrane elementy
wspomagające współczesne procesy zarządzania w których podstawę sukcesu
(przetrwania i rozwoju) przedsiębiorstwa stanowi potencjał pracowników.
44
2. Współczesne trendy w zarządzaniu
Zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa w warunkach złożonego, zmiennego
i niepewnego otoczenia wymaga skupienia uwagi zarządzających na problematyce
kształtowania warunków i mechanizmów jego rozwoju. Istotne jest nowe
spojrzenie na zarządzanie przedsiębiorstwem, w którym kluczowe znaczenie
odgrywa umiejętność długofalowego i perspektywicznego myślenia. Myślenie
o przyszłości przedsiębiorstwa powinno opierać się na analizie obecnego
i przyszłego potencjału firmy z uwzględnieniem warunków zewnętrznych
stanowiących określone szanse i zagrożenia jego funkcjonowania. Myślenie
strategiczne stanowi podstawową umiejętność wykreowania zdolności do realizacji
odpowiedniej strategii [Stabryła 2000, s. 32]. Przygotowanie przedsiębiorstwa na
określoną przyszłą przestrzeń strategiczną wymaga planowania procesu
zarządzania strategicznego oraz implementacji stosownych strategii na wszystkich
poziomach danej organizacji. Przyjęta strategia podstawowa przedsiębiorstwa
wymaga konsekwencji w realizacji strategii biznesowych oraz strategii
funkcjonalnych. Inaczej mówiąc, przekłada się na decyzje dotyczące
odpowiedniego doboru strategii cząstkowych, w ramach których współcześni
menedżerowie mogą stosować różne strategie wspomagające strategię główną np.
strategię zarządzania wiekiem lub zarządzanie różnorodnością (diversity
management). W Tabeli 2 przedstawiono przykładowe działania z zakresu
zarządzania wiekiem charakterystyczne dla przyjętej przez przedsiębiorstwo
strategii głównej (podstawowej).
Tabela 2. Strategie podstawowe – przykładowe działania zarządzania wiekiem
Rodzaj strategii
Strategia
wzrostu
Strategia
stabilizacji
Strategia
redukcji
Charakterystyka
– planowanie rozwoju karier zawodowych w oparciu o awanse poziome i
pionowe,
– tworzenie planów rozwojowych dla różnych grup pracowników,
– zwiększenie zatrudnienia zgodnie z założeniami zarządzania zasobami
ludzkimi przedsiębiorstwa,
– uzupełnienie potrzebnych kompetencji przez intensywny proces szkoleń,
– dostosowanie form zatrudnienia do potrzeb strategii – zatrudnienie na czas
nieokreślony,
– rozwój wyspecjalizowanych umiejętności lub nowych kompetencji wśród
pracowników realizujących plany rozwojowe.
– stabilizacja personelu zgodnie z założonymi zasadami zarządzania
zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa w tym ograniczenie przyjęć i zwolnień
pracowników,
– zrównoważony rozwój kariery zawodowej,
– doskonalenie niezbędnych kompetencji poprzez szkolenia i mentoring,
– standaryzacja organizacji oraz duża autonomia pracy.
– dążenie do obniżenia kosztów pracy,
–elastyczne formy zatrudnienia,
–zatrudnienie zależne od wyników pracy, wynagrodzenia za ilościowe efekty
pracy,
– przenoszenie pracowników pomiędzy stanowiskami lub redukcja
zatrudnienia,
45
–relatywnie niskie płace,
–wzrost znaczenia doświadczenia pracowników – zmniejszenie nakładów na
szkolenia.
Źródło: [Feliniak U. 2007, s. 9]
Z przedstawionego w Tabeli 2 zestawienia wnioskować należy, że
w zależności od przyjętego przez przedsiębiorstwo kierunku działania stosowane
są odpowiednie metody zarządzania zasobami ludzkimi. Do istotnych decyzji
w zarządzaniu wiekiem adekwatnym do przyjętej strategii zaliczyć należy
dostosowanie podaży i popytu pracowników. Po pierwsze należy podjąć decyzje
dotyczące popytu, co oznacza przyjęcie odpowiedniego planu zapotrzebowania,
w tym ilu pracowników i o jakich kompetencjach będziemy potrzebowali do
realizacji zadań wynikających z przyjętej strategii. Po drugie ważna jest podaż
pracy oznaczająca ilość pracowników o konkretnych kompetencjach faktycznie
zaangażowanych w realizację strategii. Działania strategiczne dotyczące
zbilansowania podaży i popytu na pracowników niejednokrotnie wymagają
podjęcia trudnych decyzji dotyczących zatrudniania i zwalniania pracowników,
przesunięć pomiędzy stanowiskami lub jasnego sprecyzowania niezbędnych do
funkcjonowania przedsiębiorstwa kompetencji pracowników. W tym miejscu
pojawia się problem zatrudnienia osób starszych w organizacji w dużej mierze
wynikający ze stereotypów dotyczących kompetencji starszych pracowników
(trudność wyceny faktycznej wartości pracownika dla firmy).
Współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga m.in. ciągłego
dążenia do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej oraz dążenia do
wypracowania odpowiedniej architektury dotyczącej szeroko rozumianej
współpracy np. budowa odpowiedniej sieci powiązań i relacji. Realizując przyjęte
przez przedsiębiorstwo założenia należy, po pierwsze, zwrócić uwagę na koncepcję
budowania zdolności wyróżniających jako podstawy tworzenia kluczowych
kompetencji przedsiębiorstwa [Prahalad, Hamel 1900, s.79–91]. W kontekście
zarządzania wiekiem podkreślić należy, zdolność tworzenia (przygotowania)
odpowiedniej architektury przedsiębiorstwa jako istotnego źródła przewagi
konkurencyjnej [Pierścionek, 2011, s.260]. J. Kay w swojej koncepcji dotyczącej
zdolności wyróżniających wskazuje na trzy rodzaje architektury: wewnętrzną
(relacje przedsiębiorstwa z pracownikami oraz stosunki pomiędzy pracownikami),
zewnętrzną (relacje z dostawcami, odbiorcami, pośrednikami) oraz sieci
(współpraca z innymi przedsiębiorstwami, klastry). Zdolności wyróżniające
obejmują m.in. specyficzne cechy osobowości przedsiębiorstwa takie jak: kultura
organizacyjna, reputacja i tożsamość. Wypracowanie zdolności wyróżniających
opartych na różnego rodzaju relacjach wspartych stosownymi narzędziami
z zakresu zarządzania wiekiem stanowi solidne podstawy warunkujące sukces
przedsiębiorstwa. Po drugie należy dążyć do tworzenia organizacji sieciowych czy
międzypokoleniowych sieci współpracy. Celem sieci jest utrzymanie aktywności
zawodowej osób starszych poprzez integrację i współpracę instytucji publicznych,
pozarządowych i pracodawców. Utworzenie sieci stanowi podstawę do
46
wypracowania skutecznego modelu wzajemnego przekazywania wiedzy pomiędzy
osobami z grupy 55+ a przedsiębiorcami, zwłaszcza osobami młodymi
podejmującymi działalność biznesową (mentoring) [Tubielewicz 2013, s. 398–
400]. Przedstawione powyżej sposoby dążenia do wzmocnienia pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa stanowią jedynie próbę naświetlenia
zmieniających się tendencji w zarządzaniu. Jednocześnie podkreślić należy, że ich
dobór nie był przypadkowy – wskazane działania bazują na potencjale ludzkim
jako podstawy zarządzania wiekiem. W przełamywaniu barier związanych
z zatrudnianiem osób starszych pomocne będą przykłady dobrych praktyk
zarządzania wiekiem.
3. Dobre praktyki zarządzania wiekiem
Przyjmując znaczenie pojęcia dobre praktyki w odniesieniu do zarządzania
wiekiem za A. Walkerem [Walker 2005] zakładamy działania polegające na
zwalczaniu barier wiekowych, promowaniu różnorodności wiekowej, oraz
zapewnieniu takiego środowiska, w którym każda jednostka jest w stanie
realizować swój potencjał bez ryzyka bycia pokrzywdzonym bez względu na wiek
[Litwiński czerwiec 2010, s.3]. Dobra praktyka w większości obejmuje działania
związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, adresowane do szerokiej grupy
wiekowej, aczkolwiek szereg korzyści odbiera grupa starszych pracowników.
Zastosowanie kompleksowej strategii zarządzania wiekiem przekłada się konkretne
korzyści, w tym: wzrost elastyczności w obszarze zarządzania wiekiem;
zwiększenie efektywności stosowanych narzędzi, większą akceptację przez
pracowników narzędzi zarządzania wiekiem jako części całościowej strategii
przyjętej przez przedsiębiorstwo [Litwiński, Sztanderska 2010, s. 12]. Dodatkowo
wdrożenie dobrych praktyk w zakresie zarządzania wiekiem może dotyczyć:
utrzymania kluczowych kompetencji w organizacji; sprostania wymogom rynku
(zmiany demograficzne); redukcji kosztów związanych z wiekiem pracowników
oraz zaangażowania wszystkich pracowników w proces wprowadzanych
w organizacji zmian [Naegel, Walker 2006, s. 5–6]. Listę wymienionych korzyści
związanych z różnorodnością wiekową można uzupełnić idąc za A. Walkerem
o możliwość tworzenia zróżnicowanych wiekowo zespołów pracowniczych
ułatwiających międzypokoleniowy transfer wiedzy, umiejętności i doświadczenia,
motywowanie starszych pracowników oraz unikniecie fal rekrutacji związanych
z odejściem pracowników na emeryturę [Walker, 2005 s. 690]. Praktyczne
korzyści wynikające z wdrożenia strategii zarządzania wiekiem potwierdza „owoc”
badań przeprowadzonych wśród polskich przedsiębiorców, którzy podkreślali:
widoczną zwiększoną motywację do pracy oraz lepszą wydajność pracowników
w wieku 55+; dobrą atmosferę w pracy wpływającą na zmniejszenie konfliktów
międzypokoleniowych oraz zatrzymanie wiedzy i doświadczenia starszych
pracowników w przedsiębiorstwie. Jednocześnie pracodawcy wskazywali na
występowanie korzyści w tzw. „miękkich” obszarach dotyczących głównie
47
przełamywania stereotypu starszego pracownika w firmie, zmiany nastawienia do
starszych pracowników, przeciwdziałanie dyskryminacji ze względu na wiek oraz
tworzenie pozytywnego wizerunku pracodawcy [www.zarzadzaniewiekiem.pl
2013].
Konkludując, zarządzanie wiekiem polega na wprowadzeniu różnorodnych
działań obejmujących zwiększenie aktywności zawodowej osób starszych.
Według koncepcji opracowanej przez Caseya, Metcalfa i Lackeya obszary
zarządzania wiekiem obejmują: rekrutację i odejście z pracy; szkolenia, awanse
i rozwój zawodowy; elastyczne formy zatrudnienia; ergonomię i organizację pracy
oraz zmianę podejścia do starszych pracowników [Casey, Metcalf & Lakey 1993].
Podobny podział proponował Walker w pierwszym europejskim przewodniku po
dobrych praktykach zarządzania wiekiem [Walker 1997]. Rozszerzona klasyfikacja
obszarów zarządzania wiekiem opracowana przez Euroling Age (organizację
pozarządową, której celem jest ochrona interesów osób starszych na terenie Unii
Europejskiej) została zamieszczona w Europejskim Kodeksie Dobrych Praktyk
dotyczących zarządzania wiekiem [Ageing in Employmant a Proposal for
a European Code of Good Practice (2000), Eurolink Age 2000]. Wspomniana
koncepcja wskazuje na siedem obszarów, w tym: rekrutację; szkolenia i promocję
zdrowia; ścieżki kariery; elastyczne praktyki wewnątrz firmy, ergonomię
i projektowanie stanowiska pracy; zmiany podejścia do starszych pracowników
oraz zakończenie aktywności zawodowej. Przedstawiony kodeks stanowi wytyczne
dotyczące dobrych praktyk zarządzania wiekiem przy czym należy pamiętać, że
odpowiedni dobór obszarów zależy od specyfiki prowadzonej działalności.
Zestawienie obejmujące wybrane obszary zarządzania wiekiem z uwzględnieniem
elementów dobrej praktyki przedstawiono w Tabeli 3.
Tabela 3. Charakterystyka „dobrych praktyk” w obszarach zarządzania wiekiem
Obszar
zarządzania
wiekiem
Rekrutacja
Elementy „dobrej praktyki”
Równy dostęp do zatrudnienia i wykluczenie
dyskryminacji, w tym:
– otwarty dla wszystkich kategorii wiekowych
dostęp do pracy,
– zniesienie limitu wieku w ofertach pracy;
–
proces
rekrutacji
skoncentrowany
na
umiejętnościach i kwalifikacjach, doświadczeniu
oraz indywidualnych potrzebach osób starszych,
– przeszkolenie osób prowadzących rekrutację w
zakresie zagadnień dotyczących zarządzania
wiekiem,
–prowadzenie
rekrutacji
wewnętrznej
ze
szczególnym uwzględnieniem pracowników z
grupy 55+,
–prowadzenie
rekrutacji
zewnętrznej
z
uwzględnieniem
zatrudniania
w
pierwszej
kolejności byłych pracowników przedsiębiorstwa,
–ścisła współpraca z urzędami pracy, lokalnymi
agencjami zatrudnienia,
– znajomość programów i projektów obejmujących
Korzyści dla organizacji
– zdobycie wysoko wykwalifikowanych
pracowników,
– połączenie nowych umiejętności z
dotychczasowymi,
– poprawa wizerunku organizacji – brak
dyskryminacji,
– różnorodność zatrudnienia.
48
Szkolenie
i zarządzanie
wiedzą
w organizacji
Zarządzanie
karierą
wsparcie aktywności zawodowej osób z grupy 55+;
Rozwiązania umożliwiające korzystanie ze szkoleń
i uczestnictwo w kształceniu ustawicznym, w
szczególności poprzez:
–zniesienie limitu wieku w dostępie do szkoleń,
–obalenie stereotypu starszego pracownika
niechętnego do doskonalenia swoich umiejętności,
–motywowanie do udziału w szkoleniach,
ewaluacja szkoleń,
– dopasowanie szkoleń do wieku pracowników oraz
dostosowanie czasu pracy umożliwiające udział w
szkoleniu,
– stały monitoring potrzeb rozwojowych
pracowników,
–mentoring i intermentoring.
Rozwiązania zapewniające starszym pracownikom
możliwość rozwoju zawodowego oraz utrzymania i
zwiększenia poziomu umiejętności zawodowych.
Do głównych elementów zaliczyć należy
opracowanie i przestrzeganie wyznaczonych
ścieżek kariery zawodowej dla wszystkich
pracowników.
Elastyczny
czas pracy
Dobra praktyka umożliwia starszym pracownikom
wybór elastycznego czasu pracy dopasowany do
zakresu zadań i sytuacji życiowej. Najważniejsze
elementy dobrej praktyki obejmują:
–elastyczną organizację pracy umożliwiającą
pogodzenie
obowiązków
zawodowych
z
prywatnymi,
–dopasowanie
organizacji
pracy
do
psychofizycznych możliwości pracownika.
Promocja
zdrowia
–
Projektowanie
stanowisk
pracy
Rozwiązania ukierunkowane na ochronę i
promocję zdrowia
starszych
pracowników.
Obejmują działania polegające na dopasowaniu
rodzaju pracy do możliwości pracowników.
Do najważniejszych elementów zaliczyć można:
–ergonomiczne projektowanie stanowisk pracy,
–systematyczne
badanie
stanu
zdrowia
pracowników,
–przeniesienie pracownika na inne stanowisko
dopasowane do potencjału, kwalifikacji i stanu
zdrowia,
–profilaktyka zdrowotna, programy edukacyjne.
Dobra polityka rozwiązywania stosunku pracy w
tym dobrowolne decyzje dotyczące przejścia na
emeryturę.
Do elementów dobrej praktyki zaliczyć można:
– zwolnienia monitorowane,
–stopniowe przechodzenie na emeryturę np.
poprzez skracanie czasu pracy,
Zakończenie
zatrudnienia
–
przechodzenie
na emeryturę
– utrzymanie wykwalifikowanej kadry,
–wzmocnienie transferu wiedzy,
–wzrost motywacji kadry pracowniczej.
– możliwość
planowania kariery
związanej z przygotowaną ścieżką
rozwoju
zawodowego
zapewnia
poczucie bezpieczeństwa jednocześnie
zwiększając efektywność pracy na rzecz
danej organizacji,
–zapewnia wykorzystanie wiedzy i
doświadczenia pracowników na każdym
etapie kariery zawodowej,
– pozytywny wizerunek organizacji
związany z dobrą atmosferą pracy
bazującą na współpracy ze starszymi
pracownikami
pełniącymi
rolę
mentorów (ekspertów).
– optymalne wykorzystanie zasobów
ludzkich,
–zwiększenie
motywacji
oraz
zaangażowania w pracę osób z grupy
55+,
– korzystny wpływ na kondycję
fizyczną i psychiczną starszych
pracowników,
– opóźnienie wycofania się z życia
zawodowego starszych pracowników.
–
zapobieganie
zmniejszonej
produktywności pracowników,
–pozytywny wpływ na stan zdrowia,
–zmniejszenie absencji oraz fluktuacji,
–zmniejszenie kosztów nieobecności
pracowników,
– wzrost motywacji i satysfakcji z pracy
związanych
z
dostosowaniem
stanowiska pracy lub przeniesienie na
inne stanowisko,
–humanizacja życia zawodowego.
–budowanie pozytywnego wizerunku
przedsiębiorstwa,
–„ludzkie
traktowanie
starszych
pracowników” wpływa na pozytywne
postrzeganie organizacji przez młodych
pracowników
(zatrudnionych
i
potencjalnych),
–zachęcanie pracowników do utrzymywania
kontaktów z przedsiębiorstwem np. emerytowani
pracownicy mogą uczestniczyć w szkoleniach
młodych pracowników.
49
– dobre relacje z emerytowanymi
pracownikami wpływają na możliwość
transferu wiedzy i doświadczenia,
–
sprawna
rekrutacja
młodych
pracowników
(obniżenie
kosztów
wdrożenia
poprzez
szkolenia
realizowane
przez
starszych
pracowników),
–możliwość ponownego zatrudnienia
starszych pracowników.
Źródło:
[Opracowanie
na
podstawie:
Jeżowska
K.
http://archiwum.ciop.pl/28343html, Litwiński J., Sztanderska U. 2010]
2007,
s.28–34;
Współczesne przedsiębiorstwa prowadzą różnorodne działania w obszarze
aktywizacji zawodowej pracowników z grupy 55+. Na podstawie analizy licznych
raportów i opracowań w tabeli 4 przedstawiono wybrane przykłady polskich
przedsiębiorstw podejmujących dobre praktyki w różnych obszarach zarządzania
wiekiem.
Tabela 4. Przykłady dobrych praktyk wdrażania zarządzania wiekiem w polskich
przedsiębiorstwach
Firma/ główna działalność
Dobre praktyki / obszary zarządzania wiekiem
ArcelorMittal Poland (2006).
Największy producent stali i firma wydobywcza.
Zatrudnienie: 11 tysięcy pracowników w sześciu
oddziałach w Polsce ( 44,7% pracowników w wieku
55+).
– edukacja w każdym wieku: wsparcie edukacji poprzez
współpracę z placówkami edukacyjnymi; wsparcie
programu Uniwersytetu Trzeciego Wieku realizowanego
w AE w Krakowie,
–szkolenie pracowników poprzez międzypokoleniowy
transfer wiedzy. Uruchomiono Akademie talentów „MaSz
TALent” – odpowiedzialnej za problem luki pokoleniowej
w przedsiębiorstwie,
– intermentoring– starsi pracownicy są szkoleni w zakresie
umiejętności komunikacyjnych, coachingu i mentoringu,
– szeroki dostęp do szkoleń np. komputerowych,
językowych, interpersonalnych; stosowana jest zasada
wiekowej
w
wyborze
grupy
niedyskryminacji
szkoleniowej.
Centrum Techniki Okrętowej SA. (CTO S.A.)
Nowoczesny,
multidyscyplinarny
ośrodek
badawczy i projektowy, który wspiera innowacyjne
rozwiązania polskiego przemysłu morskiego.
Zatrudnienie: 140 pracowników (większość
pracowników w wieku 55+). Średnio rocznie firma
zatrudnia 10 osób z grupy 55+.
– elastyczny czas pracy: zatrudnienie starszych
pracowników jako wewnętrznych ekspertów na czas
określony związany z realizacją zadania (ZPC),
–mentoring,
–dobre relacje z emerytowanymi pracownikami
(wykorzystanie specjalistycznej wiedzy).
Filter Services
Zakład pracy chronionej.
Zatrudnienie: 200 pracowników (41% pracowników
w wieku 45 lat i więcej).
Firma stosuje politykę personalną wykluczającą
dyskryminację pracowników ze względu na wiek.
– wszyscy pracownicy biorą udział w okresowych
szkoleniach,
–mentoring – wykorzystanie wiedzy i doświadczenia
50
pracowników w wieku emerytalnym,
– elastyczne formy zatrudnienia
pracownicy zatrudniani na część etatu.
–
emerytowani
„Jumarpol” Spółka Jawna z Gliwic
Budownictwo specjalistyczne.
Zatrudnienie: 36 pracowników.
– rekrutacja pracowników spośród byłych pracowników
górnictwa (większość w wieku 55+),
–szkolenia w zakresie niezbędnych do wykonywania
oraz
zawodu
technik
(bezwykopkowych)
specjalistycznych funkcji np. kierowniczych,
–mentoring dla młodych pracowników.
Michelin Polska SA.
Producent i dystrybutor opon samochodowych.
Zatrudnienie:
4300
pracowników
(zespoły
zróżnicowane wiekowo).
–polityka równych szans w zatrudnieniu,
–pakiety działań prozdrowotnych, opieki medycznej,
rekreacyjne,
–pracowniczy Program Emerytalny;
–programy profilaktyczne dostosowane do specyfiki
pracy.
Zemat Technology Group Sp. Zo.o.
Producent i dostawca urządzeń wykorzystujących
technologię wysokich częstotliwości w procesach
zgrzewania polimerów, generowania zimnej
plazmy,
suszenia
przemysłowego
oraz
nagrzewnictwa.
Zatrudnienie: 60 osób (25% pracowników w wieku
50+).
– transfer wiedzy i doświadczenia,
–międzypokoleniowe zespoły: przekazywanie wiedzy i
konow–how pomiędzy pracownikami zróżnicowanymi
wiekowo,
– szkolenia młodych pracowników
–elastyczne formy zatrudnienia.
Źródło: [Opracowano na podstawie: www.michelin.pl/michelin-total-performance;
www.poland.arcelormittal.com; www.cto.gdansk.pl; www.zostanmentorem.pl/pliki/ZematTechnology-Group,Polska.pdf;Dawid-Sawiecka M. 2013]
Przedstawione przykłady wskazują na możliwość zastosowania dobrych
praktyk w obszarze zarządzania wiekiem w dużych, średnich i małych
przedsiębiorstwach. W dużych przedsiębiorstwach widoczna jest kompleksowa
strategia zarządzania wiekiem, zaś w średnich i małych przedsiębiorstwach
wybrane jej elementy z dużym naciskiem na mentoring oraz międzypokoleniowy
transfer wiedzy. Polscy przedsiębiorcy w procesie przygotowywania strategii dla
swojej organizacji powinni skorzystać z potencjału tkwiącego w starszych
pracownikach. Aby sprostać wyzwaniom stawianym przez rynek pracy
menedżerowie obserwując współczesne trendy w zarządzaniu, w tym
w zarządzaniu wiekiem powinni, skorzystać z dostępnych rozwiązań i propozycji
stosowanych i sprawdzonych przez inne przedsiębiorstwa.
Podsumowanie
Zarządzanie wiekiem nie tworzy nowych instrumentów lecz stanowi
podejście nastawione na dojrzałych pracowników. Włączenie zarządzania wiekiem
51
do praktyki zarządzania przedsiębiorstwem wymaga przygotowania konkretnych
narzędzi zwiększających możliwości zatrudnienia starszych pracowników.
Jednocześnie wszystkie obszary zarządzania wiekiem powinny być spójne
z przyjętą strategią, strukturą i kulturą organizacyjną. Wybiórcze stosowanie
narzędzi nie przyniesie założonych efektów, zwłaszcza w sytuacji gdy
przedsiębiorstwo będzie stosować złe praktyki w pozostałych obszarach
zarządzania wiekiem. Analiza opracowań dotyczących zarządzania wiekiem
w polskich przedsiębiorstwach jednoznacznie wskazuje na silną dyskryminację
pracowników w wieku 55+ (panujący stereotyp). Niestety takie podejście w dużej
mierze wpływa na brak zainteresowania przedsiębiorców, zwłaszcza z sektora
MSP koncepcją zarządzania wiekiem. W artykule przedstawiono korzyści
związane z zarządzaniem wiekiem, natomiast na zakończenie zwrócono uwagę na
najważniejsze bariery dotyczące wdrożenia omawianej koncepcji, w tym
[Kuciński, Ruciński 2012]:
―
stereotypy i uprzedzenia dotyczące starszych pracowników,
―
konieczność ponoszenia dużych wydatków,
―
nieprecyzyjne i niekorzystne prawo,
―
brak informacji o dobrych praktykach,
―
brak informacji o sposobach i narzędziach wdrażania strategii zarządzania
wiekiem,
―
brak rozwiniętych praktyk antydyskryminacyjnych,
―
brak motywacji oraz opór pracowników wobec zmian.
Współcześni menedżerowie powinni wiedzieć jak wykorzystać potencjał
drzemiący w ludziach, jak wykorzystać talenty, doświadczenie i fachowość
pracowników w wieku 55+ na potrzeby zaplanowanych przedsięwzięć. Zaleca się
stosowanie kompleksowego podejścia do zarządzania wiekiem obejmującego
wszystkie zaprezentowane w materiale obszary, a efekt synergii zapewni większą
skuteczność wdrożonych działań.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Ageing in Employment a Proposal for a European Code of Good Practice (2000) Eurolink Age,
London 2000.
Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce: Mini Przewodnik zarządzania wiekiem: Zarządzanie
wiekiem – szansa dla przedsiębiorców, www.zysk50plus.pl.
Casey B., Metcalf H., Lakey J. (1993) Human Resources Strategies and the Third Age: Policies
and Practices in UK, w: Taylor P., et al, Age and Employment, IMP, London.
Dawid-Sawiecka M.: Zarządzanie wiekiem – dobre praktyki polskich organizacji/PARP/
29.10.2013.
Feliniak U. (2007) Strategia firmy a działania personalne (w:) Pracownicy 45+ w naszej firmie,
Warszawa.
Jeżowska K. (2007) Dobre praktyki (w:) Pracownicy 45+ w naszej firmie, Warszawa.
Kooij D., Aneet de Lange, Jansen P., Dikkers J. (2007) Older workers` motivation to continue
to work: five meanings of age, JMP, Vol 23, no 4.
Krzyżanowska M.(2008) Dezaktywizacja osób w wieku okołoemerytalnym, załącznik 8, Raport
z wywiadów indywidualnych z pracodawcami, Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz,
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa.
52
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Kuciński M., Ruciński M. (2012) Zarządzanie wiekiem sposobem aktywizacji osób 50+,
Wydawnictwo Kujawsko-Pomorskiej Szkoły w Bydgoszczy, Bydgoszcz.
Litwiński J. (2010) Projekt „Z wiekiem na plus – szkolenia dla przedsiębiorców” Opis dobrych
praktyk dotyczących zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach polskich oraz innych krajach
UE, Warszawa.
Litwiński J., Sztanderska U.: Z wiekiem na plus– szkolenia dla przedsiębiorców „Wstępne
standardy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie” PARP, Warszawa, wrzesień 2010.
Litwiński J., Sztanderska U.(2010), Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, Z wiekiem na
plus+, PARP, Warszawa.
Naegele G.; Walker A.: (2006) A quide to good practice in age management, European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
OECD (2005) Ageing and Employment Policies, OECD, The Netherlands.
Pierścionek Z. (2011) Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwie, WNT, Warszawa.
Pracownicy 50+ duży plus w twojej firmie, Sopot 2010 www.pbsdga.pl/50plus.
Pracownicy 45+ w naszej firmie. Strona internetowa: http:// www.zysk50plus.pl
Prahalad C.K., Hamel G. (1900) The core competence of the corporation, Harvard Business
Review, vol.68, no.3.
Stabryła A.(2000) Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa–Kraków.
Strona
internetowa:
http://www.zarzadzaniewiekiem.pl/jaki-jest–stosunek-polskichpracodawców-do-pracowników / 26 luty 2013.
Strona internetowa: http:// www.michelin.pl/michelin-total-performance /odsłona 10/06//2014.
Strona internetowa: http:// www.poland.arcelormittal.com odsłona 10/06/2014.
Strona internetowa: http:// www.cto.gdansk.pl/odsłona 4/06/2014.
Strona internetowa: http:// www.zostanmentorem.pl/pliki/Zemat-Technology-Group, Polska.pdf
odsłona 10/06/2014.
Tubielewicz K. (2013) Międzypokoleniowa sieć współpracy zawodowej jako baza do transferu
wiedzy, W: Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji (red.) R. Knosala, Opole.
Walker A. (2005): The Emergence of Age Management in Europe, International Journal of
Organizational Behaviour vol. 10 (1), 685–697.
Walker A. (1997) Combating Age barriers in Employment. European Research Report,
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin.
AGE MANAGEMENT – MODERN TRENDS IN MANAGEMENT
Abstract
This paper addresses the issues of age management. Discusses the basic concepts, identified
the most important areas and presents many advantages of using age-management strategies
in the enterprise. Provides examples of "good practices of age management" in Polish
enterprises. The purpose of this article is to present the concept of age management
constituting an attempt to approximate the key areas which should be based on the
company creating the foundations of modern survival and development of the coming
changes.
Keywords: age management, good practice in age management, employees 55+.
KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW W RÓŻNYM
WIEKU W OPINII MENEDŻERÓW
Anita Richert-Kaźmierska, 9
Artur Ziółkowski10
Streszczenie
W opracowaniu podjęto problematykę oceny kompetencji pracowników w różnym
wieku dokonywanej przez menadżerów. Celem wyznaczonym przez autorów było
opracowanie systematyki tych kompetencji i diagnoza opinii na temat ich znaczenia
dla organizacji. W opracowaniu stwierdzono, że ocena kompetencji posiadanych
przez starszych pracowników jest skorelowana z ich wiekiem. Ponadto, w procesie
oceny kompetencji posiadanych przez tę grupę pracowników, u menadżerów dość
często dochodzi do stereotypizacji procesu
myślowego i decyzyjnego.
Słowa kluczowe: kompetencje pracowników, pracownicy w wieku 50+, stygmatyzacja
wiekiem.
Wstęp
Jak pisze Witkowski [2007, s. 11], gospodarka wykwalifikowanymi
kadrami stanowi w obecnych czasach tę sferę działania w przedsiębiorstwie, która
wymaga maksymalnej koncentracji i wysiłku. Dobór odpowiednich pracowników
i umiejętności wykorzystania tkwiącego w nich potencjału bardzo często decydują
o efektywności osiągania celów przedsiębiorstwa, jego pozycji konkurencyjnej,
czy wreszcie o możliwościach rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości.
Ze względu na postępujące zmiany demograficzne i kurczące się zasoby
siły roboczej w tzw. prime-working-age 11, przedsiębiorstwa coraz intensywniej
11
W Unii Europejskiej prime-working-age (najlepszy wiek do pracy) według różnych źródeł zawiera
się w przedziale od 25 do 54 lat [Population and social conditions, 2010; Kautonen, 2008].
9
10
54
poszukują odpowiedniego instrumentarium zarządzania pracownikami w wieku
niemobilnym 12 i poprodukcyjnym 13. Mimo nadal funkcjonujących w polskim
społeczeństwie stereotypów dotyczących osób starszych [Chechelski 2014; Tokarz
2005], także rodzimi przedsiębiorcy zaczynają sięgać po metody i narzędzia
zarządzania wiekiem14, pozwalające optymalizować wykorzystanie potencjału
pracowników w każdym wieku, w tym osób starszych, i zapewniające
międzypokoleniowy transfer wiedzy organizacyjnej.
Celem opracowania jest systematyka kompetencji jakie menadżerowie
przypisują pracownikom w różnym wieku, ze szczególnym uwzględnieniem tych
przypisywanych osobom starszym.
1. Kompetencje pożądane u pracowników
Kompetencje jakimi powinien charakteryzować się pracownik i jakie
najwyżej cenią menadżerowie są różne, w zależności od stanowiska i zadań
pozostających w zakresie obowiązków pracownika, ładu wewnętrznego każdej
organizacji, oraz sposobu współdziałania organizacji z podmiotami w jej otoczeniu
[Lichtarski 2007]. O znaczeniu umiejętności i kompetencji pracowników oraz ich
wpływie na ocenę menadżerów, pisał już sam Adam Smith. W Bogactwie narodów
zauważył, że ponieważ produktywność pracowników posiadających umiejętności
jest wyższa niż pozostałych pracowników, ci pierwsi powinni być lepiej
wynagradzani i lepiej traktowani przez swoich przełożonych. Ponadto uważał, że
wynagrodzenia powinny być zależne od czasu, energii i nakładów zużytych przez
pracownika w celu uzyskania umiejętności umożliwiających mu wykonanie
zadania specyficznego dla jego miejsca pracy [Smith 1954, s. 345–348].
Współcześnie, właściwy dobór pracowników i zarządzanie nimi stanowi
odrębny dział zarządzania – zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL). Według Dyer
i Holder [1998] ZZL operuje w wymiarze wkładu (zachowania jakiego oczekuje
się od pracownika), składu (liczebności załogi oraz umiejętności jakie powinni
posiadać pracownicy), kompetencji (oczekiwanego poziomu umiejętności) oraz
zaangażowania
(poziomu
przywiązania
pracownika
do
organizacji
i identyfikowania się z nią). To menadżerowie personalni wskazywani są jako
odpowiedzialni za definiowanie zapotrzebowania organizacji na odpowiednich
pracowników oraz ich pozyskiwanie. Jak pisze Zając [2007, s. 94], w ZZL chodzi
przede wszystkim o pozyskanie pracowników o odpowiednich kompetencjach,
Według danych Głównego Urzędu Statystycznego, osoby w wieku niemobilnym to grupa wieku
produkcyjnego obejmująca ludność w wieku: mężczyźni 45-64 lata, kobiety 45-59 lat.
13
Według danych Głównego Urzędu Statystycznego jest to wiek, w którym osoby zazwyczaj kończą
pracę zawodową, tj. dla mężczyzn - 65 lat i więcej, dla kobiet - 60 lat i więcej.
14
Zarządzanie wiekiem jest w tym miejscu rozumiane jako „element zarządzania zasobami ludzkimi,
a dokładniej: element zarządzania różnorodnością. Polega ono na realizacji różnorodnych działań,
które pozwalają na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich
w przedsiębiorstwach dzięki uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku”
[Liwiński, Sztanderska 2010, s. 3].
12
Kompetencje pracowników w różnym wieku w opinii menedżerów
55
KOMPETENCJE
PRACOWNIKÓW
pożądanych z punktu widzenia realizacji złożonych i unikalnych zadań organizacji.
Każde przedsiębiorstwo jest bowiem w ostatecznym rachunku skumulowaną
wiedzą byłych i obecnych pracowników [Obłój 2000].
Według Oleksyna [2006, s. 25] kompetencje pracownicze można podzielić
na 11 podstawowych grup (por. Rysunek 1), których właściwa diagnoza (zarówno
na etapie określania zapotrzebowania przedsiębiorstwa na pracowników, w trakcie
oceny wstępnej kandydatów do pracy, w ocenie okresowej pracownika oraz
w związku z decyzją o zwolnieniu pracownika z pracy) ma decydujące znaczenie
w osiąganiu sukcesu przez firmy.
wewnętrzna
motywacja
predyspozycje
umiejętności
wykształcenie
stan zdrowia
postawy i
zachowania
doświadczenie
cechy
psychofizyczne
uzdolnienia
uprawnienia do
działania
wiedza
Rysunek 1. Struktura kompetencji pracowniczych
Źródło: [Oleksyn 2006, s. 25].
Na początku roku 2014 Forbes [Najbardziej pożądane kompetencje 2014]
opublikował listę pięciu najbardziej pożądanych przez pracodawców kompetencji
pracowniczych dla stanowisk menadżerskich. Należą do nich: umiejętność
abstrakcyjnego myślenia, umiejętność wykorzystywania nowoczesnych
technologii, umiejętność zarządzania globalnego, umiejętność efektywnej
komunikacji, umiejętność zarządzania zmianą (por. Tabela 1).
Tabela 1. Najbardziej pożądane kompetencje na stanowiskach menadżerskich
według Forbes w 2014 roku
Pożądana kompetencja
Umiejętność
abstrakcyjnego myślenia
Umiejętność
wykorzystywania
nowoczesnych
technologii
Umiejętność globalnego
zarządzania
Charakterystyka
Obejmuje m.in. zdolności w zakresie planowania i przygotowywania
rozmaitych scenariuszy, umiejętności przewodzenia w trudnych czasach,
innowacyjność, radzenie sobie ze złożonymi problemami czy też
paradoksami wpisanymi w zakres odpowiedzialności.
Zdolności swobodnego funkcjonowania w warunkach postępującej
digitalizacji gospodarki i rozwoju mediów społecznościowych
wyznaczających innowacyjne formy rozwoju biznesu.
Obejmuje m.in. umiejętność zarządzania różnorodnością oraz wiedzę na
temat rynków zagranicznych, swobodę poruszania się w
międzynarodowych kręgach kulturowych i komunikowania się z
przedstawicielami innych państw.
56
Umiejętność efektywnej
komunikacji
Umiejętność
zarządzania zmianą
Umiejętności w zakresie budowania poczucia stabilności w
przedsiębiorstwie, mimo funkcjonowania w warunkach zmieniającego się
otoczenia poprzez odpowiedni dobór metod i form komunikowania się
wewnątrz organizacji. Zdolność współpracy z podmiotami
funkcjonującymi w otoczeniu przedsiębiorstwa. Sprawność pozyskiwania
i wykorzystywania informacji rynkowych.
Otwartość na zmiany – zarówno zmiany w skali globalnej, jak i
technologiczne, wynikające z uwarunkowań rynkowych czy
wewnętrznych. Przewidywanie trendów. Gotowość implementowania
nowych rozwiązań oraz zdolność zarządzani nimi. Elastyczność w
działaniu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Najbardziej pożądane kompetencje 2014]).
W badaniach przeprowadzonych wśród polskich pracodawców wśród kompetencji
pracowniczych wskazywanych jako najbardziej pożądane – bez względu na stanowisko na
którym pracownik miałby pracować – wyróżniono: samodzielność, dobrą organizację
pracy, komunikatywność i umiejętność komunikowania się z innymi, szybkość wdrażania
w nowe obowiązki (por. Rysunek 2). Dodatkowo, od pracowników na stanowiskach
menadżerskich pracodawcy wymagają umiejętności analitycznych, zdolności posługiwania
się nowoczesnymi technologiami oraz gotowości do pracy w nienormowanym czasie.
Rysunek 2. Kompetencje oczekiwane przez pracodawców od kandydatów do
pracy na wybrane stanowiska – średnia waga poszczególnych kompetencji w skali
od 1 (mało ważne) do 7 (bardzo ważne), N=403
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Profil pożądanego pracownika – badanie
pracodawców 2007].
2. Wiek pracownika jako cecha podlegająca ocenie oraz wpływająca na
ocenę jego kompetencji
Wiek nie powinien stanowić kryterium oceny pracownika. Sugerowanie się
wiekiem pracownika w podejmowaniu decyzji zarządczych stanowi przejaw
zachowań dyskryminacyjnych. Zarówno w europejskim [Zawidzka-Łojek 2013],
jak również polskim ustawodawstwie [Kodeks Pracy art. 11], wyraźnie
podkreślono zakaz dyskryminowania osób w miejscu pracy ze względu na ich
57
wiek, płeć, niepełnosprawność, rasę, pochodzenie etniczne, narodowość, orientację
seksualną, przekonania polityczne i wyznanie religijne.
Według Palmore’a [1990], każde uprzedzenie bądź dyskryminacja na
niekorzyść lub na korzyść jakiejś grupy wieku jest przejawem ageizmu. Według
innych autorów [Butler 1980, s. 8–11; Szukalski 2008, s. 153–184] ageizm oznacza
dyskryminację ze względu na wiek, która odnosi się przede wszystkim do osób
starszych, i ich głównie dotyka w miejscu pracy. Jak twierdzi Szukalski [2008,
s. 153–184] osoby starsze doświadczają dyskryminacji w miejscu pracy oraz
w społeczeństwie głównie w związku z funkcjonowaniem dwóch przekonań:
o homogeniczności populacji osób starszych, oraz o silnym i powszechnym
związku pomiędzy wiekiem a stanem zdrowia i sprawnością, ułatwiających
aktywne posługiwanie się stereotypami. W swoich badaniach Richeson i Shelton
[2006]dowodzą braku podstaw dla obu tych twierdzeń.
Osoby starsze w miejscu pracy najczęściej doświadczają zachowań
dyskryminacyjnych (wynikających z wieku pracownika) polegających na
odmiennym traktowaniu w następujących obszarach [Szukalski 2008, s. 153–184]:
― na etapie rekrutacji – przedsiębiorcy, mimo że jest to praktyka niedozwolona,
w ogłoszeniach o pracę, w opisie cech poszukiwanego kandydata, wpisują
górną granicę wieku. Jak pisze Jaroszewska-Ignatowska [2005, s. 27–33] wiek
jest drugą – po płci – najczęściej wymienianą w ogłoszeniach cechą spośród
kryteriów dyskryminacyjnych. Ponadto, nawet w przypadku nieumieszczania
wieku jako kryterium oceny kandydatów, na etapie selekcji zgłoszeń, osoby
starsze mają mniejsze szanse na zatrudnienie aniżeli osoby młode [Górniak,
Mazur 2014];
― w przypadku inwestowania w ucieleśniony w nich kapitał ludzki –
najczęstszym przejawem dyskryminacji w tym obszarze jest ograniczony
dostęp osób starszych do szkoleń organizowanych przez przedsiębiorstwo oraz
zewnętrznych form dokształcania;
― w procesie awansowania – jak dowodzi Szukalski [2008] wielu pracodawców
unika łączenia stażu pracy z mechanizmami awansu w przedsiębiorstwie.
Osoby starsze rzadziej niż osoby w prime-working-age są awansowane,
głównie na podstawie subiektywnej opinii menadżerów o niestabilnym stanie
zdrowia osób po 50. roku życia oraz nieodpowiednich kompetencjach
społecznych i zawodowych;
― podczas zwalniania – dla wielu przedsiębiorców osiągnięcie przez pracownika
wieku emerytalnego oznacza, z automatu, przyczynę wypowiedzenia umowy
o pracę. Jednakże, według orzeczenia Sądu Najwyższego ze stycznia 2009r.
osiągnięcie wieku emerytalnego i nabycie prawa do emerytury nie może
stanowić wyłącznej przyczyny wypowiedzenia umowy o pracę przez
pracodawcę. Według Składu Siedmiu Sędziów Sądu Najwyższego, takie
zachowanie jednoznacznie należy oceniać jako przejaw dyskryminacji
pracownika ze względu na jego wiek [Uchwała Składu Siedmiu Sędziów 2009].
Przegląd literatury dotyczącej udziału osób starszych w rynku pracy,
jednoznacznie wskazuje na funkcjonowanie związku pomiędzy wiekiem
58
pracownika a oceną jego kompetencji pracowniczych formułowaną przez
menadżerów. Wśród negatywnych charakterystyk pracowników w starszym wieku,
menadżerowie posługujący się stereotypami myślowymi, najczęściej wymieniają:
niski poziom kreatywności, wydłużony czas podejmowania decyzji [Pasupathi,
Carstensen, Tsai 1995, s. 160–182], skłonność do zapominania [Bieman-Copland,
Ryan 1998, s. 105–111] oraz obniżone zdolności do właściwej, obiektywnej oceny
zdarzeń [Franklyn-Stokes, Harriman, Giles, Coupland 1988, s. 419–421]. Wyniki
badań realizowanych wśród polskich przedsiębiorców także pokazują pewien
poziom stereotypizacji ocen na temat grupy pracowników w starszym wieku.
Pracodawcy dostrzegają potencjał pracowników po 45. roku życia, ale
równocześnie wskazują ich deficyty kompetencyjne (por. Tabela 2).
Tabela 2. Pracownicy w wieku 45+ w ocenie pracodawców (najczęściej
wskazywane cechy/kompetencje pozytywne i negatywne) – przegląd wybranych
badań
Źródło
tytuł raportu
Szanse i bariery
zatrudniania osób w
wieku
45+
w
województwie
pomorskim
Równi na rynku
pracy?
Analiza
sytuacji
absolwentów i osób
w wieku 50+ w
województwie
pomorskim
Wykorzystaj
nas.
Pracownicy 45+ w
twojej firmie
Uwarunkowania
organizacyjne
i
Mocne strony
Słabe strony
 posiadane kwalifikacje i
kompetencje zawodowe
 niższe koszty zatrudnienia
 posiadane umiejętności społeczne
adekwatne do stanowiska
 większa lojalność starszych
pracowników wobec pracodawcy
 niższa absencja
 obecność w firmie pracowników
w podobnym wieku
 wysoka wydajność w pracy
 duże doświadczenie
 sumienność
 lojalność odpowiedzialność
 dyspozycyjność
 wiedza fachowa
 wysoka wydajność
 determinacja w realizacji celów
 wysokie umiejętności zawodowe
 motywacja, przebojowość
 lojalność, przywiązanie do
pracodawcy
 sumienność, obowiązkowość,
zdyscyplinowanie
 szacunek dla pracy
 doświadczenie zawodowe,
praktyka
 zaangażowanie w pracę
 doświadczenie
 obniżona wydajność pracy
 brak odpowiednich kwalifikacji i
kompetencji zawodowych
 brak odpowiednich umiejętności
społecznych adekwatnych do
stanowiska
 jest to mało opłacalne, mało
korzystne dla firmy
 niższa lojalność wobec
pracodawcy
 wyższa absencja
 stan zdrowia
 przyzwyczajenia nawyki
 niska wydajność
 wiek i jego konsekwencje
 rutyna, brak pomysłów
 bierność, brak motywacji
 brak znajomości nowoczesnych
technologii
 niechęć do uczenia się
 niechęć do dokształcania się
 mała otwartość na nowości
 niska adaptacyjność, trudności z
przystosowaniem się do zmian
 wysokie oczekiwania co do
świadczeń pozapłacowych
 wysokie oczekiwania finansowe
 niski poziom kreatywności
 trudność przyjmowania zmian
 rutyna
psychologiczne
intermentoringu dla
utrzymania
osób
50+ na rynku pracy
 odporność na stres
 odpowiedzialność
 lojalność i identyfikacja z
zakładem pracy
 kompetencje psychospołeczne
Źródło: [Richert-Kaźmierska 2013, s.123–135]).
59
 przedkładanie własnych
interesów nad interes firmy
 wypalenie zawodowe, obawa
przed utratą pracy, trudności ze
zmianą pracy, asekuracja
 mniejsza wydajność
 dążenie do dominacji w grupie
 brak zaufania do młodych
pracowników i kierownictwa
3. Próba systematyki kompetencji przypisywanych przez menadżerów
pracownikom reprezentującym różne grupy wiekowe
Jak zapowiedziano we Wstępie, celem opracowania jest systematyka
kompetencji jakie menadżerowie przypisują pracownikom w różnym wieku, ze
szczególnym uwzględnieniem tych przypisywanych osobom starszym.
Autorzy opracowania podjęli próbę zestawienie typowych (uogólnionych)
kompetencji pracowników oczekiwanych przez pracodawców z uwzględnieniem
różnic tych cech w odniesieniu to tzw. młodych pracowników oraz pracowników
w wieku powyżej 50. roku życia. Wyodrębniono 9 nadrzędnych kompetencji
pracowniczych, które mają wpływ na realizację codziennych zadań oraz są istotne
dla pracodawców podczas procesów pozyskiwania pracowników (rekrutacji), ich
awansowania oraz przy podejmowaniu decyzji o ewentualnym zwolnieniu.
Kompetencje wyodrębnione na Rysunku 3 stanowią swoiste zestawy kompetencji,
a niekiedy także zestawy inherentnych cech osobowościowych pracowników. Taka
agregacja jest konieczna dla oceny wpływu tych cech na funkcjonowanie
pracowników danej grupy (młodzi/50+) w organizacji. Stąd też wyodrębnione
kompetencje można nazywać także kompetencjami zagregowanymi (mogą
podlegać dekomponowaniu na bardziej szczegółowe, jednak nie to jest
przedmiotem niniejszej analizy).
60
Rysunek 3. Kompetencje pracownicze specyficzne dla pracowników w różnym
wieku, z uwzględnieniem ich znaczenia dla pracodawców
Źródło: opracowanie własne.
Pierwszą wyodrębniona kompetencją zagregowaną jest adaptacja do
zmian. Oznacza ona te cechy i predyspozycje pracownika, które pozwalają na
łatwiejsze dopasowywanie się do burzliwego otoczenia organizacyjnego, jak
również do codziennych zmian na poziomie operacyjnym. W przypadku osób
młodych zdolność adaptacji do zmian jest najczęściej wysoka i jest kompetencją
oczekiwaną przez pracodawców. Łatwość tej adaptacji u osób młodszych wynika
z różnych powodów, m.in. z tego, że poziom nawyków i tzw. „rutyny” jest u nich
stosunkowo niski przez co zmienność warunków pracy nie wywołuje niechęci.
Trudności adaptacji osób starszych do zmian wynikają najczęściej z przyzwyczajeń
oraz własnych, wypracowanych przez długi okres aktywności zawodowej,
sposobów realizacji zadań. Każda zmiana spotyka się najczęściej z niechęcią
i obawą przed koniecznością odejścia od swoich przyzwyczajeń. Zjawisko niechęci
do zmian i niskiej adaptacyjności ma znaczenie negatywne dla funkcjonowania
organizacji.
Drugą kompetencją zagregowaną jest adaptacja do nowych technologii.
Bez względu na branżę, każda organizacja korzysta z różnego rodzaju rozwiązań
technologicznych, zarówno na poziomie hardware’u jak i oprogramowania.
Adaptacja do nowych technologii dotyczy obu obszarów. Pracownicy nie tylko
muszą umieć wykorzystywać coraz bardziej rozbudowane systemy (jak ERP,
CRM) ale również urządzenia wspomagające codzienną pracę (jak popularne
ostatnio tablety, smartfony itp.). Umiejętność adaptowania się do tych
61
informatycznych (technologicznych) rozwiązań jest cechą bardzo pożądaną przez
pracodawców i im większa jest ta umiejętność tym lepsze postrzeganie pracownika
przez organizację. Niewątpliwie pracownikom młodym adaptacja przychodzi
o wiele łatwiej. Wynika to z faktu korzystania z nowych technologii od
najmłodszych lat. W przypadku pracowników 50+ dostosowywanie do nowych
technologii trwa dłużej i najczęściej przychodzi im z trudem. Niski poziom
adaptacji do nowych technologii postrzegany jest negatywnie w organizacji.
Trzecią kompetencją zagregowaną wpływającą na postrzeganie
pracowników w organizacjach jest mobilność, czyli zdolność do zmiany miejsca
zatrudnienia, co często wiąże się także z koniecznością zmiany miejsca
zamieszkania. W dobie globalizacji powszechnym zjawiskiem jest fakt, że
organizacje przenoszą swoich pracowników do różnych oddziałów. Dotyczy to
szczególnie transnarodowych korporacji. Faktem również jest to, że zjawisko
mobilności dotyczyć może obrębu kraju, ale również wychodzić poza jego granice.
Przykłady światowych banków, które z Europy przenoszą większość pracowników
do swoich siedzib w Singapurze czy Hongkongu pokazują, że w warunkach rynku
globalnego pracownicy muszą być gotowi do zmiany lokalizacji w trakcie pracy
i że kompetencja ta jest pożądana przez pracodawców. W przypadku pracowników
młodych zdolność do zmiany miejsca pracy jest dość wysoka, zwłaszcza wśród
pracowników, którzy nie założyli swoich rodzin. Są oni gotowi do częstszych
przeprowadzek, a propozycje zmiany miejsca pracy przyjmują bez obaw, niekiedy
wręcz traktując to jako wyzwanie, przygodę albo nawet awans. W odniesieniu do
pracowników 50+ chęć zmiany miejsca pracy nie jest już tak wysoka. Wynika to
z uwarunkowań rodzinnych, mieszkaniowych, częściowo także z ogólnej niechęci
do zmian.
Kolejną pożądaną przez pracodawców kompetencją jest doświadczenie.
Oczekiwania co do doświadczenia można zasadniczo podzielić na doświadczenia
merytoryczne (specjalistyczne, wynikające z pracy na danym stanowisku, w danym
zawodzie) oraz „niemerytoryczne”, wynikające z ogólnego podejścia do pracy.
Pracodawcy oczekują najczęściej obydwu rodzajów doświadczeń, tzn. że oprócz
wysokich kwalifikacji, oczekuje się również posiadania doświadczenia „nie
merytorycznego”, związanego z umiejętnością przystosowywania do warunków
pracy, adaptacji do struktury organizacyjnej czy posiadaniem bagażu doświadczeń
na wielu płaszczyznach życia zawodowego. W przypadku osób 50+ należy
spodziewać się, że zarówno doświadczenie merytoryczne jak i „niemerytoryczne”
będzie wysokie (co oczywiście jest zjawiskiem pożądanym przez pracodawców).
W przypadku młodych pracowników, z racji krótkiego stażu zawodowego trudno
oczekiwać wysokiego poziomu doświadczenia.
Kolejna kompetencja zagregowana dotyczy posiadania odpowiedniej
wiedzy. Cecha ta może być po części skorelowana z poprzednią (czyli posiadanym
doświadczeniem). Jednakże należy tutaj odnieść się do posiadania specjalistycznej
wiedzy merytorycznej dotyczącej zagadnień, którymi zajmuje się organizacja.
Pracodawcy oczekują, aby poziom wiedzy pracownika był możliwie wysoki.
Wyższy poziom wiedzy o danym zagadnieniu oznacza możliwość minimalizacji
62
ryzyka związanego np. z popełnianiem błędów w pracy czy podejmowaniem
niewłaściwych decyzji. W przypadku pracowników młodych poziom wiedzy na
temat danego zagadnienia jest przeważnie niewysoki i ma głównie charakter
teoretyczny. Pracownicy 50+ mają wiedzę wynikającą ze stażu pracy (wiedza
ukryta). Ponadto najczęściej wiedza ta jest uzupełniana szkoleniami branżowymi
realizowanymi na przestrzeni całej aktywności zawodowej w danej organizacji
i poza nią. Stąd też należy spodziewać się, że ich poziom wiedzy w obrębie
zagadnień jakimi zajmuje się organizacja, jest wysoki.
Sumienność i skrupulatność stanowią kolejną zagregowaną kompetencję
pożądaną przez pracodawców, która różnicuje się w stosunku do pracowników
młodszych i starszych. Pracodawcy poprzez skrupulatność i sumienność rozumieją
najczęściej odpowiedzialność za powierzone zadania oraz umiejętność ich
poprawnego i rzetelnego wykonania. Sumienność jest postrzegana jako cecha
pracowników doświadczonych (atrybut pracowników 50+). Pracownicy młodzi nie
mają najczęściej wyczucia jak duże powinno być ich indywidualne zaangażowanie
w realizację konkretnego zadania, przez co poziom sumienności i skrupulatności
może być oceniany jako niższy.
Jedną z kompetencji szczególnie oczekiwanych przez pracodawców
u pracowników jest wysoki poziom ich wewnętrznej motywacji do pracy.
Pracodawcy najczęściej postrzegają tę kompetencję wespół z samodzielnością
w działaniu. Nie jest to do końca poprawne podejście, zwłaszcza w dobie pracy
w systemie projektowym gdzie coraz mniej zadań wykonuje się autonomicznie,
a coraz więcej zespołowo. W ocenie pracodawców wysoki poziom wewnętrznej
motywacji charakteryzuje raczej pracowników w wieku 50+. Ich poziom wiedzy,
doświadczenia i kompetencji pozwala na osiąganie wysokiego poziomu
automotywacji do realizowania powierzonych zadań. W przypadku osób
młodszych trudno mówić o umiejętności samodzielnego motywowania się w pracy.
Nie należy jednak zakładać, że ten poziom jest niski. Po prostu brak doświadczenia
zawodowego powoduje, że wykonywanie zadań obarczone jest czynnikiem ryzyka
wynikającym z wewnętrznej obawy czy podoła się realizacji danego zadania. Stąd
też w przypadku młodszych pracowników należy domniemywać, że poziom
automotywacji nie jest ani wysoki ani niski, ale powinien pojawiać się z upływem
czasu.
Wysokość wynagrodzeń to nie tyle inherentna cecha pracowników, co
raczej pewien rodzaj oczekiwań. Pracodawcy liczą, że pracownicy są w stanie
ocenić poziom wynagrodzeń adekwatnie do swoich umiejętności, przy czym
z punktu widzenia organizacji (wynagrodzenia traktowane w kategorii kosztu)
korzystniejsze są niskie oczekiwania płacowe. Pracownicy starsi najczęściej
posiadają wyższą umiejętność oceny swoich kompetencji w stosunku do
powierzonych im zadań przez co łatwiej ustosunkować im się do proponowanych
wynagrodzeń. Należy zaznaczyć przy tym, że ich potrzeby życiowe będą
najczęściej wysokie (np. utrzymanie rodziny) co w konsekwencji powoduje, że
oczekiwania płacowe będą również wysokie. Pracownicy młodsi nie mają takiego
63
wyczucia co do oczekiwań płacowych i stawki proponowane przez nich są
najczęściej nieco niższe niż pracowników starszych.
Podobnie jak w przypadku wynagrodzeń, pracownicy w dzisiejszych
czasach mają różne poziomy oczekiwań w zakresie problematyki dotyczącej
opieki zdrowotnej. Pracodawcy próbują zabezpieczać swoich pracowników
oferując im szeroki pakiet świadczeń socjalnych i zdrowotnych. Z punktu widzenia
organizacji zakłada się, że wyższe oczekiwania co do pakietów zdrowotnych nie są
mile wdziane ponieważ oznaczają dodatkowe koszty bieżącego funkcjonowania.
Oczekiwania pracowników starszych w obszarze opieki zdrowotnej będą z natury
wyższe niż pracowników młodych. Mogą wynikać bezpośrednio z wieku
pracowników starszych, ale również ze świadomości jakiego typu leczenie może
być potrzebne w związku z wykonywaną pracą. Odwrotnie jest w przypadku
pracowników młodych, którzy najczęściej mają niewielkie oczekiwania co do
opieki zdrowotnej, a przynajmniej traktują ten czynnik jako mniej istotny w pracy.
Podsumowanie
W ujęciu legalistycznym wiek nie może stanowić kryterium oceny
pracownika. W rzeczywistości stosowane są jednak praktyki zgoła odmienne.
Sytuacja osób starszych na rynku pracy jest dość trudna. Ze względu na swój wiek
doświadczają one szeregu zachowań dyskryminacyjnych w miejscu pracy,
zarówno ze strony przełożonych i współpracowników.
Jednym z przejawów stygmatyzacji wiekiem jest sposób postrzegania
i definiowania kompetencji pracowniczych osób starszych. Menadżerowie dość
często kierują się stereotypowymi schematami oceny, traktując wszystkich po
50. roku życia w taki sam sposób. Wśród walorów pracowników z tej grupy niemal
automatycznie wymieniają oni wiedzę i doświadczenie, wśród słabości –
niesatysfakcjonujący poziom zdolności posługiwania się nowoczesnymi
technologiami, niski poziom adaptacyjności do zmian i elastyczności w działaniu.
W opracowaniu podjęto próbę systematyki kompetencji przypisywanych
przez menadżerów pracownikom młodym oraz pracownikom po 50. roku życia.
Określono również poziom tych kompetencji w poszczególnych grupach, a także
ich znaczenie (z perspektywy menadżerów) dla organizacji. Podjęta próba
porównania sposobu postrzegania i oceny kompetencji pracowników starszych
i młodszych przez menadżerów (ujęta na Rysunku 3) upoważnia do stwierdzenia,
że w oczach menadżerów/pracodawców wizerunek pracowników starszych jest
mniej korzystny niż pracowników młodszych.
Bibliografia
1.
2.
3.
Bieman-Copland S., Ryan E. (1998), Age-biased interpretation of memory successes and
failures in adulthood, “Journal of Gerontology: Psychological Sciences” Nr 53(2).
Butler R. (1980), Ageism: A Foreword, „Journal of Social Issues” Vol. 36, Issue 2.
Chechelski D. (2014), Starość w niewoli stereotypu, http://dps.pl/domy/index.php?rob
=radar&dzial=12&art=881 (05.07.2014).
64
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Dyer L., Holder G. (1998), Strategic human resource management and planning, W: L. Dyer
(red.), Human resource management: evolving role and responsibilities, Bureau of National
Affairs, Washington.
Franklyn-Stokes A., Harriman J., Giles H., Coupland N. (1988), Information seeking across the
lifespan, “Journal of Social Psychology” Nr 128.
Górniak J., Mazur S. (red.) (2014), Dyskryminacja w procesie rekrutacji? Płeć i inne
determinanty zaniżonych szans rynkowych Polaków, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości,
Warszawa
2013,
http://www.obserwatorium.pracodawcyrp.
pl/images/Raporty/Raport_VIII.pdf (15.07.2014).
Jaroszewska-Ignatowska I. (2005), Dyskryminacja osób starszych ze względu na wiek na rynku
pracy – aspekty prawne, W: Stop dyskryminacji ze względu na wiek, Akademia Rozwoju
Filantropii, Warszawa.
Kautonen T. (2008), Understanding the older entrepreneur: Comparing Third Age and Prime
Age entrepreneurs in Finland, “International Journal of Business Science and Applied
Management”, Volume 3, Issue 3.
Kodeks Pracy, Ustawa z dnia 26.06.1974r. (Dz. U. 1974, Nr 24, poz. 141 z późn. zm.).
Lichtarski J. (2007), Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych w teorii i praktyce,
„Zarządzanie zasobami ludzkimi” Nr 6.
Liwiński J., Sztanderska U. (2010), Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, PARP,
Warszawa.
Najbardziej pożądane kompetencje na rynku pracy. Top 5, „Forbes” z dn. 21.02.2014,
http://kariera.forbes.pl/najbardziej-pozadane-kompetencje-na-rynkupracy,artykuly,171737,1,1.
html (12.07.2014).
Obłój K. (2000), Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
Oleksyn T. (2006), Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Palmore E. (1990), Ageism: Negative and Positive, Springer Publishing Company, New York.
Pasupathi M., Carstensen L., Tsai JL. (1995), Ageism in interpersonal settings, W: Lott B.,
Maluso D. (red.), The social psychology of interpersonal discrimination, Guilford Press, New
York.
Population and social conditions (2010). Eurostat. Statistics in focus 57/2010,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu (12.01.2014).
Profil pożądanego pracownika – badanie pracodawców (2007), Wojewódzki Urząd Pracy
w Szczecinie Zachodniopomorskie Obserwatorium rynku pracy, Szczecin.
Richert-Kaźmierska A. (2013), Is There any Demand for the Workers Aged 50+ in Poland?
”EQUILIBRIUM” Vol. 8., Issue 3.
Richeson J., Shelton J.N. (2006), A social psychological perspective on the stigmatization of
older adults, W: L. Carstensen, Ch. Hartel (red.), When I’m 64. National Research Council,
Committee on Aging Frontiers in Social Psychology, Personalityand Adult Developmental
Psychology. Board on Behavioral, Cognitive, and Sensory Sciences, Division of Behavioral and
Social Sciences and Education, The National Academies Press, Washington.
Smith A. (1954), Bogactwo narodów. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów,
PWN, Warszawa.
Szukalski P. (2008), Ageizm – dyskryminacja ze względu na wiek, W: J. Kowaleski, P. Szukalski
(red.), Starzenie się ludności Polski – między demografią a gerontologią społeczną,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
Tokarz B. (red.) (2005), Stop dyskryminacji ze względu na wiek, Akademia Rozwoju Filantropii
w Polsce, Warszawa.
Uchwała Składu Siedmiu Sędziów Sądu Najwyższego z dnia 21.01.2009r. Izby Pracy
Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych, w odpowiedzi na pytanie prawne rzecznika
praw obywatelskich
z
października
2008
r.
(sygnatura
II PZP
13/08),
http://www.sn.pl/sites/orzecznictwo/Orzeczenia1/II%20PZP%2013-08.pdf (12.07.2014).
65
25. Witkowski T. (red.) (2007), Dobór personelu – koncepcje, narzędzia, konteksty, Biblioteka
Moderatora, Taszów.
26. Zając Cz. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu,
Poznań.
27. Zawidzka-Łojek A. (2013), Zakaz dyskryminacji ze względu na wiek w prawie Unii
Europejskiej, Instytut Wydawniczy EuroPrawo, Warszawa.
MANAGERS ABOUT COMPETENCES OF EMPLOYEES FROM
DIFFERENT AGE GROUPS
Abstract
The study addresses the problem of assessing by managers the competencies of employees
from different age groups. The goal set by the authors was to develop a taxonomy of these
competences and diagnosis their importance for the organization. It was found out in the
study that the assessment of older employees competences is correlated with their age.
Furthermore, managers often use the stereotypes in the process of older employees
competencies’ assessment.
Keywords: competences of older workers, workers aged 50+, ageism
CHĘĆ KONTYNUOWANIA PRACY PO
OSIĄGNIĘCIU WIEKU EMERYTALNEGO W
WYBRANYCH PAŃSTWACH REGIONU MORZA
BAŁTYCKIEGO
Katarzyna Stankiewicz 15
Streszczenie
Artykuł odnosi się do problematyki starzenia się społeczeństwa europejskiego i, jako
konsekwencji tego, pogłębiania się deficytu zasobów ludzkich na ryku pracy. Najczęściej
proponowane działania, które mogłoby przeciwdziałać temu zjawisku to zarządzanie
wiekiem w przedsiębiorstwach, promowanie kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego czy legislacyjne zmiany w zakresie podwyższenia wieku emerytalnego. W
artykule przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych w ramach Best Agers Lighthouses
Project – Strategic Age Management For SME in The Baltic Sea Region, wśród
pracowników zatrudnionych w Finlandii, Litwie, Łotwie, Niemczech i Szwecji, których
celem było stwierdzenie: 1) czy badani pracownicy chcieliby kontynuować pracę po
osiągnięciu wieku emerytalnego, 2) czy istnieją zależności pomiędzy deklaracja takiej chęci
przez pracowników a ich wiekiem, płcią i krajem obecnego zamieszkania. Otrzymane
wyniki wskazują na to, że pracownicy w wieku 35–44 lat deklarują chęć kontynuowania
pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego częściej niż pracownicy z dwóch grup
wiekowych, najmłodszej 20–34 lat oraz 45–54 lat; kobiety deklarują taką chęć częściej niż
mężczyźni, a ponad to pracownicy w przedsiębiorstwach na Litwie i Łotwie częściej niż
pracownicy z Finlandii, Szwecji i Niemiec.
Słowa kluczowe: starzenie się społeczeństwa, zarządzanie wiekiem, pracownicy 55+.
Wstęp
Proces starzenia się społeczeństwa widoczny jest wyraźnie zarówno w skali
europejskiej jak i globalnej. Statystyki wskazują, że w krajach rozwiniętych 23%
populacji to osoby w wieku lat sześćdziesięciu i powyżej, a prognozy
demograficzne przewidują wzrost tej liczby do około 32% w roku 2050.
Dodatkowo przewiduje się, że liczba ludności w Europie będzie w kolejnych latach
zmniejszać się z 742 452 tys. w 2013 roku do 709 067 tys. w 2050, a dalsze lata
charakteryzować się będą utrzymaniem tej tendencji [Word Population Prospects
15
68
2013]. Jako że sytuacja demograficzna danego regionu to fundamentalny czynnik
determinujący sytuację ekonomiczną i społeczną [Mączyńska 2012], konsekwencje
zmian w tym obszarze mogą być rozpatrywane wieloaspektowo. Jednym z nich
wydaje się być możliwość wystąpienia znacznego deficytu w zakresie zasobów
ludzkich na rynku pracy, co prowadzić może do zaburzenia równowagi
ekonomiczno-społecznej. Najczęściej proponowane działania mające zapobiegać
takim konsekwencjom, a jednocześnie umożliwić wykorzystanie doświadczenia
i
kompetencji
starszych
pracowników
to
zarządzanie
wiekiem
w przedsiębiorstwach, promowanie kontynuowania pracy po przejściu na
emeryturę czy legislacyjne zmiany w zakresie podwyższenia wieku emerytalnego.
Wprowadzanie takich działań jest wymuszone przez sytuację demograficzną,
jednocześnie jednak rodzi pytania z jednej strony o gotowość i umiejętność
zarządzania wiekiem we współcześnie działających przedsiębiorstwach z drugiej
natomiast, o rzeczywistą chęć i motywację do utrzymywania aktywności
zawodowej pracowników po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego.
1. Motywacja do kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego
Istnieje wiele badań dotyczących zarówno możliwości podejmowania pracy
jak i jej kontynuowania poza wiek emerytalny. Ilamrinen wraz ze
współpracownikami [Ilmarinen i in. 2005] przedstawił model wymiarów zdolności
do pracy (work ability) wskazujący na współzależność kilku grup czynników
wpływających na samoocenę jednostki do podjęcia się konkretnych działań
zawodowych. Były to: zdrowie, kompetencje, postawy, czynniki związane z samą
pracą oraz ze środowiskiem rodzinnym i społecznym w otoczeniu którego dana
jednostka przebywa. Na złożoność i współoddziaływanie czynników
wpływających na podjęcie decyzji o kontynuowaniu pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego zwracali uwagę Schultz i Wang [2011] wymieniając m.in. status
demograficzny, zdrowotny, finansową danej osoby, a także jej wiedzę
i umiejętności oraz wpływ najbliższego otoczenia na kształtowanie się postaw
dotyczących takiej decyzji.
O ilości i złożoności czynników wpływających na decyzje o przedłużanej
aktywności zawodowej świadczą wyniki badań wskazujące na ważność taki
zmiennych jak: cechy osobowości jednostki [Robinson, Demetre i Corney 2010],
proaktywność [Griffin i Hasketh 2008], poczucie własnej skuteczności [Kooij i in.
2008] subiektywne poczucie starzenia się (Kooij i in., 2008, Fasbender i in., 2014),
poczucie satysfakcji [Bonsang i Klein 2012].
Próbę uporządkowania wielości czynników podjęto miedzy innymi
w badaniach Sztanderskiej [2008] wskazując na trzy grupy: czynniki legislacyjne,
ekonomiczne i społeczne. De Preter wraz ze współpracownikami [De Preter i in.
2013a] wyróżnił czynniki wypychające (push factors) oraz zachęcające (pull
factors) pracowników do przejścia na emeryturę, przy czym w obu grupach
Chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego w wybranych …
69
czynników rozróżnił dodatkowo podgrupę czynników instytucjonalnych
i indywidualnych. Za przykład czynnika instytucjonalnego wypychającego, czyli
zmuszającego do przejścia na emeryturę, uznał np. lokalny rynek pracy, formalny
wiek emerytalny, natomiast czynnikiem indywidualnym w tej grupie był np. zły
stan zdrowia. W przypadku czynników zachęcających instytucjonalnych wymienił
m.in. programy wcześniejszych emerytur i udogodnienia podatkowe dla emerytów,
w przypadku czynników zachęcających indywidualnych np.: chęć spędzania czasu
wolnego według własnych upodobań. Czynnikiem zachęcającym pracownika do
kontynuowania pracy po przekroczeniu wieku emerytalnego mogą być również
możliwości dalszego zarobkowania, ale jak stwierdził De Preter [De Preter i in.
2013a] zachęta ta słabnie wraz z pozytywną oceną własnych dochodów na
emeryturze.
Warto zauważyć, że powyżej przedstawiona klasyfikacja odpowiada,
klasycznemu w psychologii, podziałowi czynników motywacyjnych na czynniki
motywacyjne zewnętrzne i wewnętrzne, a także pozytywne i negatywne
(Łukaszewski, Doliński, 2002). Podział taki wykorzystywany był także
w badaniach dotyczących motywacji osób w wieku okołoemerytalnym do
wydłużonej aktywności zawodowej w Polsce [Richert- Kaźmierska, Stankiewicz
2012].
W psychologicznym rozumieniu motywacji pojęcie to najbardziej ogólnie
definiuje się jako „proces pobudzający lub nadający napęd do działania” [Reber
2002, s.383], a niektóre z modeli mające na celu wyjaśnienie budowy mechanizmu
pobudzającego czy uruchamiającego działanie zawierają trzy komponenty
motywacyjne: możliwości, wartości oraz afektu [Łukaszewski, Doliński 2002].
W kontekście omawianych zagadnień komponenty te mogą być przedstawione w
następujący sposób:
 komponent możliwości: (czy mogę to zrobić?) czy kontynuowanie pracy po
osiągnięciu wieku emerytalnego jest możliwe zarówno w rozumieniu prawa jak
i oczekiwań środowiska zawodowego (np.: organizacji), społecznego (np.:
rodziny), ale komponent ten może dotyczyć także stanu zdrowia pracownika,
 komponent wartości: (dlaczego to robię?) czy kontynuowanie pracy po
osiągnięciu wieku emerytalnego jest doceniane, nie tylko pod względem
finansowym, ale czy daje np. poczucie bycia potrzebnym poprzez możliwość
dzielenia się umiejętnościami i doświadczeniem,
 komponent afektu: (czy chcę to zrobić?) dotyczy znaku i treści emocji
związanych z zakładanym działaniem.
Analizując przytoczone powyżej wyniki badań dotyczących motywacji
pracowników do kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego, można
stwierdzić, że najczęściej koncentrują się one na czynnikach związanych
z komponentami możliwości i wartości, a nie afektu. W praktyce oznacza to że
badane osoby pytane są o to dlaczego pracują po osiągnięciu wieku emerytalnego,
lub dlaczego chciałyby pracować. W pierwszym przypadku respondentami są więc
osoby które zarówno mogły jak i chciały pracować, w drugim kładzie się nacisk na
powód ewentualnego działania, bez weryfikacji czy takie działanie byłoby chętnie
70
przez pracownika podejmowane. Dlatego też podstawą prezentowanego badania
stał się komponent afektu wyrażający się w podstawowym pytaniu „czy chciałbyś
kontynuować pracę po osiągnięciu wieku emerytalnego”. Tak postawione pytanie,
odnosi się bezpośrednio do chęci (tak chcę / nie, nie chcę) a nie do treści
motywacji (w jakim celu? dlaczego? czy to możliwe?) a dana odpowiedź nie musi
być związana z rzeczywistymi możliwościami takiej aktywności.
Dodatkowo w prezentowanym badaniu zweryfikowano czy istnieją zależności
pomiędzy deklaracją takiej chęci przez pracowników a ich wiekiem, płcią i krajem
obecnego zamieszkania. Wcześniej cytowane badania [Kooij i in. 2008, Fasbender
i in. 2014] wskazują, że subiektywne poczucie starzenia się jest jednym
z czynników wpływających na decyzje o kontynuowaniu pracy po osiągnięciu
wieku emerytalnego. Desmette i Gaillard [2008] wykazali, że postrzeganie siebie
jako „starszego pracownika” (older worker) związane jest z negatywną postawą
wobec pracy i silniejszą chęcią (desire) przejścia na wcześniejszą emeryturę.
Jednak wnioski z badań Davies i Cartwright [2011] wykazywały odwrotną
zależność, wraz z wzrostem wieku pracownicy wyrażali chęć późniejszego
przechodzenia na emeryturę.
Płeć była dość często brana pod uwagę, głównie jednak poszukiwano
zależności między płcią a innymi zmiennymi warunkującymi decyzje
o kontynuowaniu lub zaprzestaniu pracy. Na przykład decyzja kobiet o przejściu na
emeryturę częściej niż u mężczyzn związana była z czynnikami środowiska pracy
[De Preter i in. 2013b], negatywna percepcja pracy była czynnikiem
wypychającym kobiety na emeryturę [Bonsdorff i in. 2010], w kontekście
emerytury wskazywano także na fakt, że kobiety przejawiały mniejszą chęć
rozwoju kariery [Desmette, Gaillard 2008].
Badaczy interesowało także czy podejmowanie decyzji o przejściu na
emeryturę oraz podejmowanie pracy w trakcie jej trwania warunkowane jest
częściej przez czynniki psychologiczne i socjologiczne czy prawne i ekonomiczne
ściśle związane z rynkiem pracy danego kraju. Wyniki badań z jednej strony
wskazywać mogą na istnienie predykatorów psychologiczno – socjologicznych
[Radl 2013] z drugiej jednak, podkreśla się silny wpływ lokalnych uwarunkowań
nawet wśród sąsiadujących i współpracujących ze sobą rynków [Oorschot, Jensen
2009]. Prezentowane opracowanie odnosi się do wybranych państw rejonu Morza
Bałtyckiego,
których
zarówno
sytuacja
ekonomiczno-społeczna
jak
i wykorzystywane systemy emerytalne są znacznie zróżnicowane. [Poteraj 2008]
Wszystkie jednak borykają się z problemem starzenia się społeczeństwa i starają
się podejmować działania mające zminimalizować negatywne tego konsekwencje.
2.Wyniki badań
Prezentowane badania przeprowadzone zostały w ramach Best Agers
Lighthouses Project – Strategic Age Management For SME in The Baltic Sea
Region wśród pracowników wybranych przedsiębiorstw Finlandii, Litwy, Łotwy,
71
Niemiec i Szwecji. Całość badań projektowych obejmowała dwie fazy, pierwszą
mającą na celu zdiagnozowanie bieżących opinii, postaw a także potrzeb
związanych
z
szeroko
pojętą
problematyką
zarządzania
wiekiem
w przedsiębiorstwach uczestniczących w projekcie. Na podstawie otrzymanych
wyników, wykorzystując najbardziej adekwatne metody i narzędzia,
przeprowadzano interwencje mające na celu zoptymalizowanie zarządzania
zasobami ludzkimi ze szczególnym uwzględnieniem wykorzystywania i transferu
kompetencji starszych pracowników. Po czym zaplanowana była druga faza badań
mająca na celu pomiar zmian w opinii pracownikowi menadżerów na temat
zarządzania wiekiem. (w trakcie opracowywania prezentowanego artykułu, wyniki
tej drugiej fazy nie były jeszcze znane)
W pierwszej fazie badań wykorzystane zostały metody ilościowe (badanie
kwestionariuszowe) i jakościowe (wywiad pogłębiony). Kwestionariusz posłużył
do badania pracowników przedsiębiorstw MSP uczestniczących w projekcie,
natomiast wywiad pogłębiony przeprowadzany był wśród menadżerów badanych
przedsiębiorstw.
Prezentowane poniżej wyniki pochodzą z badania kwestionariuszowego
i miały na celu stwierdzenie:
1. czy badani pracownicy chcieliby kontynuować pracę po osiągnięciu wieku
emerytalnego, oraz
2. czy istnieją zależności pomiędzy deklaracja takiej chęci przez pracowników
a ich wiekiem, płcią i krajem obecnego zamieszkania.
Badanie przeprowadzono w okresie czerwiec – listopad 2013 roku, a poddani mu
byli wszyscy pracownicy wybranych przedsiębiorstw, w sumie 831 osób.
Po weryfikacji kompletności i poprawności uzyskanych odpowiedzi do dalszej
analizy zakwalifikowano 806 kwestionariuszy, z czego 422 pochodziło od kobiet
(52%), a 384 od mężczyzn (47%). Wyniki dotyczące ilości badanych kobiet
i mężczyzn z uwzględnieniem kraju pochodzenia przedstawiono w Tabeli 1.
Tabela 1. Kobiety i mężczyźni uczestniczący w badaniu z uwzględnieniem kraju
pochodzenia
Finlandia
Litwa
Łotwa
Niemcy
Szwecja
suma
N
badanych
112
281
298
52
63
806
%
badanych
14%
35%
37%
6%
8%
100%
Kobiety
N
22
185
136
21
58
422
52%
%
5%
44%
32%
5%
14%
100%
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Mężczyźni
N
%
90
23%
96
25%
162
42%
31
8%
5
1%
384
100%
47%
Wiek badanych wahał się od 21 do 70 lat, średnia wieku wynosiła 45,1 lata,
a mediana 45,0 lat. Wyniki dotyczące wieku uczestników z uwzględnieniem kraju
pochodzenia przedstawiono w Tabeli 2.
72
Tabela 2. Wiek badanych z uwzględnieniem kraju pochodzenia
Finlandia
Litwa
Łotwa
Niemcy
Szwecja
suma
%z
kolumny
Grupa wiekowa
21–34
N
%z
wiersza
25
22%
68
24%
84
28%
1
2%
10
16%
188
23%
Grupa wiekowa
35–44
N
%z
wiersza
25
22%
100
35%
81
27%
2
4%
9
14%
217
27%
Grupa wiekowa
45–54
N
%z
wiersza
31
27%
61
22%
63
21%
10
19%
15
24%
180
22%
Grupa wiekowa
55–70
N
%z
wiersza
31
28%
52
19%
70
23%
39
75%
29
46%
221
27%
W trakcie badania ankietowego zweryfikowano między innymi opinie
badanych dotyczącą ich chęci do kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego. Na stwierdzenie „Chciałbym kontynuować pracę po osiągnięciu
wieku emerytalnego” respondenci mogli wskazać jedną z możliwych odpowiedzi:
„tak”, „po drobnych zmianach”, „nie” a także, ze względu na wymagania prawne
w niektórych państwach w których przeprowadzano badanie, możliwe było
wskazanie: „nie chcę odpowiadać”
Wyniki odpowiedzi otrzymanych na powyższe stwierdzenie przedstawiono
w Tabeli 3.
Tabela 3. Wyniki odpowiedzi na stwierdzenie: „Chciałbym kontynuować prace po
osiągnięciu wieku emerytalnego”
Tak
Ilość odpowiedzi
Procent
odpowiedzi
291
36%
Po drobnych
zmianach
169
21%
Nie
249
31%
Nie chcę
odpowiadać
97
12%
Analiza otrzymanych wyników pozwala stwierdzić, że 36% badanych
jednoznacznie pozytywnie oceniło swoją chęć dalszej pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego, jednocześnie niewiele mniej, bo 31% badanych wyraziło
jednoznacznie negatywną opinię na ten temat. Dodatkowo 21% ogółu badanych
uważa, że taka decyzja wymagałaby drobnych zmian, a 12% nie chciało na tak
sformułowane pytanie odpowiadać. Graficzne przedstawienie omawianych
wyników zaprezentowano na Rysunku 1.
73
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Tak
Po drobnych
zmianach
Nie
nie chcę
odpowiadać
Rysunek 1. Graficzne przedstawienie wyników odpowiedzi na stwierdzenie:
„chciałbym kontynuować prace po osiągnięciu wieku emerytalnego”.
Powyższe wyniki wskazują na wyraźne zróżnicowanie opinii w badanej grupie
respondentów, dlatego też w toku dalszej analizy zweryfikowano hipotezy
o zależności takiej opinii zarówno od wieku i płci respondentów jaki i od kraju
przeprowadzania badań.
2.1. Wiek a chęć pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego
W celu zweryfikowania hipotezy o zależności pomiędzy wiekiem respondentów
a deklarowaną przez nich chęcią kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego przeanalizowano odpowiedzi w poszczególnych grupach
wiekowych. Wyniki otrzymanych odpowiedzi przedstawiono w Tabeli 4.
Tabela 4. Wyniki odpowiedzi na stwierdzenie: „Chciałbym kontynuować pracę po
osiągnięciu wieku emerytalnego” w zależności od wieku badanych
Tak
Wiek w latach
20–34
35–44
45–54
55–70
Wszyscy
badani
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
59
31%
92
42%
55
31%
85
38%
291
36%
Po drobnych
zmianach
38
20%
53
24%
41
23%
37
17%
169
21%
Nie
54
29%
45
21%
68
37%
82
37%
249
31%
Nie chcę
odpowiadać
37
20%
27
13%
13
9%
17
8%
97
12%
188
100%
217
100%
177
100%
221
100%
74
Analiza wyników przedstawionych w Tabeli 4 pozwala stwierdzić, że
najczęściej chęć do kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego
deklarowali badani z grupy wiekowej 35–44 lat. 42% badanych z tej grupy
wiekowej wskazywało bezpośrednio odpowiedz „Tak”, a dodatkowe 24%
odpowiedź ”Po drobnych zmianach”. Najrzadziej (31%) odpowiedź twierdzącą
wskazywali pracownicy zaliczani do dwóch grup wiekowych, najmłodszej 20 – 34
lata oraz 45–54 lat. Jednocześnie proporcjonalnie największy, bo 37% odsetek
odpowiedzi negatywnych dotyczących możliwości dalszej pracy po osiągnięciu
wieku emerytalnego stwierdzono w dwóch najstarszych grupach wiekowych 45–54
oraz 55 –70 lat.
Warty podkreślenia jest fakt, że w przypadku grupy wiekowej 45–54 lat
procent respondentów wskazujących odpowiedź „Nie” był wyższy (37%) niż
respondentów wykazujących chęć dalszej pracy (31%), odwrotnie wyniki
kształtowały się w grupie 35–44 lata. Odpowiedzi pozytywnych było dwa razy
więcej (42%) niż negatywnych (21%). Natomiast wśród najmłodszych
i najstarszych pracowników procent odpowiedzi pozytywnych i negatywnych
w każdej z tych grup wiekowych był na podobnym poziomie (20–34 lat: „Tak”:
31%, „Nie”: 29%; 55–70 lat „Tak”: 38%, „Nie”: 37%).
Aby stwierdzić czy wskazane różnice wyników są istotne statystycznie
przeprowadzono analizę statystyczną wykorzystując test Kruskala–Wallisa dla
wyników wskazań „Tak”, „Po drobnych zmianach”, „Nie”. Wynik testu (H= 13,34
df=3, p= 0,01) wskazuje na istnienie istotnych statystycznie różnic w sposobie
odpowiadania respondentów w zależności od ich wieku. Najbardziej pozytywnie,
spośród badanych pracowników, do kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego byli respondenci z grupy wiekowej 35–44 lat, a najbardziej
negatywnie pracownicy z dwóch grup wiekowych, najmłodszej 20–34 lat oraz
45–54 lat.
2.2. Płeć a chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego
W celu zweryfikowania hipotezy o zależności pomiędzy płcią respondentów
a deklarowaną przez nich chęcią kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego przeanalizowano odpowiedzi z uwzględnieniem tej zmiennej.
Wyniki otrzymanych odpowiedzi z uwzględnieniem płci respondentów
przedstawiono w Tabeli 5.
75
Tabela 5. Wyniki odpowiedzi na stwierdzenie: „Chciałbym kontynuować prace po
osiągnięciu wieku emerytalnego” w zależności od płci badanych
Płeć
Kobiety
Mężczyźni
Wszyscy
badani
Tak
N
%
N
%
N
%
175
41%
116
30%
291
36%
Po drobnych
zmianach
94
22%
75
20%
169
21%
Nie
109
26%
140
36%
249
31%
Nie chcę
odpowiadać
44
11%
53
14%
97
12%
422
100%
384
100%
Analiza przedstawionych odpowiedzi pozwala stwierdzić, że kobiety częściej
(41%) niż mężczyźni (30%) deklarowały chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu
wieku emerytalnego. Dodatkowo analizując wyniki wewnątrz poszczególnych grup
można stwierdzić, że kobiety częściej wskazywały odpowiedź pozytywną (41%)
niż negatywną (26%), podczas gdy mężczyźni częściej negatywną (36%) niż
pozytywną (30%). Natomiast częstotliwość odpowiedzi wskazujących na
uzależnienie decyzji o kontynuowaniu pracy od drobnym zmian wskazywała
bardzo podobny procent badanych kobiet (22%) i mężczyzn (20%).
Aby stwierdzić czy omawiane różnice wyników są istotne statystycznie
przeprowadzono analizę statystyczną wykorzystując test U Manna – Whitneya dla
wyników wskazań „Tak”, „Po drobnych zmianach” oraz „Nie”. Wynik testu (Z =
3,74, p=0,001) wskazuje na istnienie istotnych statystycznie różnic w sposobie
odpowiadania badanych kobiet i mężczyzn. Analiza korelacji R-Spearmana
wykazała słabą choć wyraźną zależność pomiędzy płcią a wskazywaną w trakcie
badań odpowiedzią (R=0,15, p<0,0001). Badane kobiety częściej niż badani
mężczyźni deklarowały chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego.
2.3. Kraj a chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego
W celu zweryfikowania hipotezy o zależności pomiędzy krajem pracy
respondentów a deklarowaną przez nich chęcią kontynuowania pracy po
osiągnięciu wieku emerytalnego przeanalizowano odpowiedzi z uwzględnieniem
tej zmiennej. Wyniki otrzymanych odpowiedzi z uwzględnieniem kraju
przeprowadzenia badania przedstawiono w Tabeli 6.
76
Tabela 6. Wyniki odpowiedzi na stwierdzenie: „Chciałbym kontynuować pracę po
osiągnięciu
wieku emerytalnego” w zależności od kraju w którym
przeprowadzono badanie
Tak
Finlandia
Litwa
Łotwa
Niemcy
Szwecja
Wszyscy
badani
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
8
7%
148
53%
125
42%
7
13%
3
5%
291
36%
Po drobnych
zmianach
25
23%
60
21%
56
19%
12
23%
16
25%
169
21%
Nie
61
54%
43
15%
73
24%
28
54%
44
70%
246
31%
Nie chcę
odpowiadać
18
16%
30
11%
44
15%
5
10%
0
0%
97
12%
112
100%
281
100%
298
100%
52
100%
63
100%
Analiza przedstawionych wyników pozwala stwierdzić, że najczęściej chęć
kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego deklarują pracownicy
z Litwy oraz Łotwy. W przypadku pracowników z Litwy większość bo 53%
badanych wybiera odpowiedź „Tak” a w przypadku Łotwy deklaracje taką składa
42% badanych pracowników. Dodatkowo zagregowane wyniki dla odpowiedzi
„Tak” i „Po drobnych zmianach” świadczą o bardzo wysokiej chęci
kontynuowania pracy w tych państwach (Litwa 74%; Łotwa 61%). Całkowicie
odmienne wyniki otrzymano od pracowników zatrudniony w Szwecji, Finlandii
i Niemczech. Najmniej bo tylko 5% pracowników zatrudnionych w Szwecji
deklarowało chęć kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego. Taką
samą deklarację złożyło 7% badanych pracowników z Finlandii oraz 13%
badanych pracowników z Niemiec. Nawet sumując odpowiedzi „tak” i „po małych
zmianach” nadal odsetek deklarujących taką chęć sięga 30% w przypadku Szwecji
i Finlandii oraz 36% w przypadku Niemiec.
Badani pracujący w Szwecji w zdecydowany sposób (70%) wskazują
odpowiedź „Nie”. Warto w tym miejscu dodatkowo zauważyć, że właśnie
szwedzcy respondenci ani razu nie skorzystali z możliwości odmówienia
odpowiedzi. W przypadku pracowników z Finlandii i Niemiec ponad połowa
(54%) deklaruje, że nie chce kontynuować pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego.
Aby stwierdzić czy wskazane różnice wyników są istotne statystycznie
przeprowadzono analizę statystyczną wykorzystując test Kruskala-Wallisa dla
wyników wskazań „Tak”, „Po drobnych zmianach” „Nie”. Wynik testu (H=155,52,
df=4, p=0,0001) jednoznacznie wskazują na istnienie istotnych statystycznie różnic
w sposobie odpowiadania respondentów z różnych krajów na pytanie „Czy
chciałbyś kontynuować prace po osiągnięciu wieku emerytalnego”. Pracownicy
77
z Litwy i Łotwy znacząco częściej deklarują chęć takiej pracy, podczas gdy
pracownicy ze Szwecji, Finlandii i Niemiec brak takiej chęci.
Podsumowanie – wnioski
W artykule podjęto próbę odpowiedzi na pytania badawcze dotyczące chęci
kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku emerytalnego wśród pracowników
małych i średnich przedsiębiorstw wybranych państw basenu Morza Bałtyckiego
oraz zależności deklaracji takiej chęci od wieku, płci i kraju obecnego
zamieszkania badanych.
Analiza otrzymanych wyników pozwoliła stwierdzić, że:
 deklaracje dotyczących chęci kontynuowania pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego w badanej grupie pracowników są wyraźnie zróżnicowane. Około
1/3 badanych deklaruje zdecydowaną chęć i prawie taka sama grupa
zdecydowaną niechęć do takiej aktywności
 badani w wieku 35–44 lat to osoby najczęściej deklarujące chęć kontynuowania
pracy, najrzadziej natomiast deklarują taką chęć pracownicy z dwóch grup,
w wieku 20–34 lat oraz w wieku 45–54 lat
 w grupie pracowników w wieku 35–44 lat zdecydowanie więcej jest osób
deklarujących chęć kontynuowania pracy, podczas gdy w grupie pracowników
w wieku 45–54 lat więcej jest osób deklarujących niechęć do takiej aktywności
 w grupie pracowników najmłodszych (20–34 lata) oraz najstarszych (55–70 lat)
procent osób deklarujących chęć oraz niechęć do kontynuowania pracy po
osiągnięciu wieku emerytalnego jest bardzo podobny
 kobiety częściej niż mężczyźni deklarowały chęć kontynuowania pracy.
Dodatkowo zdecydowanie więcej kobiet wybiera odpowiedź potwierdzającą
chęć, podczas gdy w grupie mężczyzn większość deklaracji dotyczy niechęci do
takiej aktywności
 najczęściej chęć kontynuowania pracy deklarowali pracownicy z Litwy i Łotwy,
natomiast najczęściej niechęć do takiej aktywności pracownicy z Finlandii,
Niemiec i Szwecji.
Przywołane w artykule wyniki dotychczasowych badań dotyczących
zależności pomiędzy wiekiem a motywacją do pracy po osiągnięciu wieku
emerytalnego były niejednoznaczne. Szeroki przedział wieku, przebadanych
w prezentowanym badaniu respondentów (20 – 70 lat) , a dodatkowo oparcie
pytania kwestionariuszowego na komponencie afektu a nie możliwości czy
wartości motywacji do kontynuowania pracy, wpłynęło na otrzymanie wyników
pozwalających przypuszczać, że zależność ta nie ma charakteru liniowego.
Najczęściej chęć kontynuowania pracy deklarowali badani z grupy wiekowej 35–
44 lat, a więc pracownicy posiadający duże doświadczenie zawodowe
i jednocześnie posiadający perspektywę zawodową wspierającą możliwość
rozwoju oraz aktywności.
Dość zaskakująco, na tle dotychczasowych badań, wyglądają wyniki różnic
w sposobie odpowiadania między kobietami i mężczyznami. Wydaje się, że
78
ponownie znaczenie może mieć fakt oparcia pytania na komponencie afektu, czyli
„czy chciałabyś?”, ale ewentualne dokładniejsze wyjaśnienie i interpretacja
wymaga dalszych pogłębionych badań.
Natomiast zróżnicowanie wyników w odniesieniu do kraju badania wydaje się
być odzwierciedleniem ich sytuacji ekonomiczno-społecznej i efektywności
działania systemów emerytalnych. W tym kontekście problem ryzyka deficytu
zasobów ludzkich na rynkach pracy tych krajów wydaje się być szczególnie
niepokojący i wymagający interwencji w zakresie zarządzania wiekiem.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Bonsang E., Klein T.J. (2012), Retirement and subjective well-being. Journal of Economic
Behaviour & Organisation 83, s. 311–329.
Bonsdorff M.E., Huuhtanen P., Tuomi K., Seitsamo J. (2010) Predictors of employees‘ early
retirement intentions: an 11-year longitudinal study. Occupational Medicine, 60(2), s. 94–100.
Davies E., Cartwright S. (2011), Psychological and psychosocial predictors of attitudes to
working past normal retirement age, Employee Relations, 33 (3), s.249–268
De Preter H., Van Looy D., Mortelmans D. (2013a), Indyvidual and institutional push and pull
factors as predictors of retirement timing in Europe: A multilevel analysis. Journal of Aging
Studies 27 s. 299–307.
De Preter H., Van Looy D., Mortelmans D., Denaeghel K. (2013b), Retirement time in Europe:
The influence of individual work and life factors. The Social Science Journal 50 (2), s.145–15.
Desmette D., Gaillard M. (2008), When a „Worker” becomes an „older worker”. The effects of
age-related social identity on attitudes towards retirement and work. Career Development
International 13 (2) s.168–185.
Fasbender U., Deller J., Wang M., Wiernik B.M. (2014), Deciding whether to work after
retirement: The role of the psychological experience of aging. Journal of Vocational Behaviour.
84 (3), s.215–224.
Gould R., Ilmarinen J., Jarvisalo J., Koskinen S. (2008), Dimensions of work ability. results of
the Health 2000 Survey. Helsinki. http://www.etk.fi/fi/gateway/PTARGS_0_2712
_459_440_3034_43/http%3B/content.etk.fi%3B7087/publishedcontent/publish/etkfi/fi/julkaisut
/tutkimusjulkaisut/erillisjulkaisut/dimensions_of_work_ability_7.pdf
Griffin B, Hesketh B. (2008), Post-retirement work: The individual determinants of paid and
volunteer work. Journal of Occupational and Organizational Psychology 81, s.101–121.
Ilmrinen J., Tuomi K., Seitsamo J., (2005), New dimensions of work ability. International
Congress Series 1280, s. 3–7.
Kooij D., de Lange A., Jansen P., Dikkers J., (2008), Older workers‘ motivation to continue to
work: Five meanings of age. A conceptual review, Journal of Managerial Psychology, 23 (4),
s.364–394.
Łukaszewski W., Doliński, D. (2002), Mechanizmy lezące w podstaw motywacji. (w:) J.Strelau
(red.), Psychologia. Podręcznik akademicki. T 2. Psychologia ogólna, Warszawa.
Mączyńska E. (2012), Sytuacja demograficzna jako element globalnie naruszonej równowag
polska w europie –przyszłość demograficzna. (w:) II kongres demograficzny. (red.: Strzelecki
Z, Potrykowska A.) Rządowa Rada Ludnościowa, Warszawa s. 87–105
Van Oorschot W., Jensen P.H. (2009), Early retirement differences between Denmark and The
Netherlands. A cross-national comparison of push and pull factors in two small European
welfare states. Journal of Aging Studies 23 (4), s.267–278
Poteraj J. (2008), Pension system in 27 EU countries. The Association of Polish Scientists of
Lithuania. Wilno. MPRA Paper No. 31053. http://mpra.ub.uni-muenchen.de/31053/
79
16. Radl J. (2013), Labour Market Exit and Social Stratification in Western Europe: The Effects of
Social Class and Gender on the Timing of Retirement. European Sociological Review 29(3),
s.654–668.
17. Reber, A.S. (2002), Słownik Psychologii. Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.
18. Richert-Kaźmierska, Stankiewicz (2012) Czynniki motywujące osoby w wieku
okołoemerytalnym do wydłuzonej aktywności zawodowe. (w:) Prace Naukowe Uniwersytetu
ekonomicznego we Wrocławiu. – Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność w zarządzaniu
kapitałem ludzkim. Tom 2. Problemy zarządczo-psychologiczne, nr 249, s. 236–246.
19. Robinson O.C., Demetre J.D, Corney R. (2010), Personality and Retirement: Exploring the links
between the Big Five personality traits, reasons for retirement and the experience of being
retired. Personality and Individual Differences 48 (7), s. 792–797.
20. Sztanderska U. (2008), Przyczyny wczesnej dezaktywacji zawodowej I emerytalnej osób
ubezpieczonych w ZUS, (w:) Dezaktywacja osób w wieku około emerytalnym. Raport z badań.
Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej,
Warszawa
21. Szultz K.S, Wang M. (2011) Psychological perspectives on the changing nature of retirement.
American Psychologist 66 (3), s.170–179.
22. World Population Prospects: The 2012 Revision, Key Findings and Advance Tables
http://esa.un.org/wpp/documentation/pdf/WPP2012_%20KEY%20FINDINGS.pdf
DESIRE TO CONTINUE WORKING BEYOND RETIREMENT AGE IN
SELECTED COUNTRIES AROUND THE BALTIC SEA
Abstract: The article presents results of research carried out within the framework of the
Best Agers Lighthouses Project – Strategic Age Management For SME in The Baltic Sea
Region, among workers employed in Finland, Sweden, Germany, Lithuania and Latvia.
The aim of the research was to find answers to the following questions 1) whether the
surveyed employees would like to continue working after reaching retirement age,
2) whether there are dependencies between the declaration of the desire by workers and
their age, sex and country of current residence.
The results show that: workers aged 35–44 years, declare their desire to continue working
beyond retirement age more often than workers from the two age groups, the youngest 20–
34 years and 45–54 years; women declare this desire more often than men, and employees
working in Lithuania and Latvia, more often than workers in Finland, Sweden and
Germany.
Key words: aging, age management, employees 55+.
WPŁYW ELASTYCZNYCH FORM
ZATRUDNIENIA NA AKTYWIZACJĘ
ZAWODOWĄ OSÓB BEZROBOTNYCH
POWYŻEJ 50 ROKU ŻYCIA 16
Przemysław Banasik17
Streszczenie
Jednym z podstawowych problemów polskiego rynku pracy jest powszechne
zastępowanie przez pracodawców umów o pracę, zatrudnieniem cywilnoprawnym bądź
nadużywanie zatrudnienia pracowników na podstawie umów o pracę na czas określony.
Gruntowna nowelizacja kodeksu pracy z 1996 r., której jednym z celów było wyraźne
podkreślenie
zakazu
zastępowania
zatrudnienia
pracowniczego
stosunkiem
cywilnoprawnym, nie zapobiegło tym negatywnym i nielegalnym zjawiskom, których
skutkiem jest z jednej strony pozbawienie pracowników należnych im praw, a z drugiej
prowadzenie przez pracodawców nieuczciwej konkurencji polegającej na nieuprawnionym
uchylaniu się od opłacania kosztów pracy. Według danych Głównego Urzędu
Statystycznego w 2010 r. 546,7 tysiąca Polaków wykonywało pracę wyłącznie na
podstawie umowy cywilnoprawnej. W 2011 roku było to już 1.012,9 tysięcy zatrudnionych.
Dane te nie uwzględniają ponadto podejmowania przez osoby fizyczne działalności
gospodarczej, co w realiach rynkowych, dzieje się często pod presją pracodawcy i służy
jedynie zastępowaniu zatrudnienia w oparciu o stosunek pracy – kontraktem cywilnym.
Jednocześnie w Polsce w dynamicznym tempie rozwija się szara strefa oraz jej udział
w oficjalnym PKB. Przyczyn tego można poszukiwać w wysokim poziomie podatków
i składek na ubezpieczenie społeczne, niskiej moralności podatkowej, niskiej jakości
instytucji państwa, ale także restrykcyjnej regulacji rynku pracy.
W związku z powyższym rygoryzm ustawowy, z jednej strony oraz praktyka życia
gospodarczego, z drugiej – nie zawsze odpowiadająca przepisom prawa – wymuszają
poszukiwanie rozwiązań zmierzających do aktywizacji osób bezrobotnych. Grupą
najbardziej narażoną na negatywne skutki bezrobocia długookresowego są osoby
bezrobotne w wieku powyżej 50 roku życia. Autor podejmuje zatem próbę udzielenia
16
Pojęcia elastycznych form zatrudnienia w literaturze przedmiotu używa się jako przeciwieństwo do
zatrudnienia tradycyjnego, charakteryzującego się zawarciem umowy o pracę na czas nieokreślony,
pracy z ośmiogodzinnym czasem jej wykorzystania oraz stałych godzinach jej wykonywania.
Z uwagi jednak na fakt, że na polskim rynku pracy w znacznym stopniu doszło do erozji tradycyjnego
zatrudnienia pracowniczego, a tym samym uelastycznienia podstaw zatrudnienia tradycyjnego na
potrzeby niniejszego artykułu do elastycznych form zatrudnienia autor zalicza również umowę o
pracę na czas określony, jak również pracę w niepełnym wymiarze jej wykonywania.
17
82
Przemysław Banasik
odpowiedzi na pytanie czy rozwiązaniem tego problemu nie jest przypadkiem zwiększenie
elastyczności zatrudnienia dedykowane określonym kategoriom osób, co w rezultacie
powinno zmniejszyć strukturalne bezrobocie.
Słowa kluczowe: bezrobocie, elastyczne formy zatrudnienia, kształcenie, umowa na czas
określony, rynek pracy
Wstęp
Jednym z podstawowych problemów polskiego rynku pracy jest powszechne
zastępowanie przez pracodawców umów o pracę, zatrudnieniem cywilnoprawnym
bądź nadużywanie zatrudnienia pracowników na podstawie umów o pracę na czas
określony. Gruntowna nowelizacja kodeksu pracy z 1996 r., której jednym z celów
było wyraźne podkreślenie zakazu zastępowania zatrudnienia pracowniczego
stosunkiem cywilnoprawnym, nie zapobiegło tym negatywnym i nielegalnym
zjawiskom, których skutkiem jest z jednej strony pozbawienie pracowników
należnych im praw, a z drugiej prowadzenie przez pracodawców nieuczciwej
konkurencji polegającej na nieuprawnionym uchylaniu się od opłacania kosztów
pracy. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego w 2010 r. 546,7 tysiąca
Polaków wykonywało pracę wyłącznie na podstawie umowy cywilnoprawnej.
W 2011 roku było to już 1.012,9 tysięcy zatrudnionych. Dane te nie uwzględniają
ponadto podejmowania przez osoby fizyczne działalności gospodarczej, co
w realiach rynkowych, dzieje się często pod presją pracodawcy i służy jedynie
zastępowaniu zatrudnienia w oparciu o stosunek pracy – kontraktem cywilnym.
Jednocześnie w Polsce w dynamicznym tempie rozwija się szara strefa oraz
jej udział w oficjalnym PKB. Przyczyn tego można poszukiwać w wysokim
poziomie podatków i składek na ubezpieczenie społeczne, niskiej moralności
podatkowej, niskiej jakości instytucji państwa, ale także restrykcyjnej regulacji
rynku pracy. Rozmiar szarej strefy w krajach europejskich w 2012 r. oraz jej
wartość obrazują Wykresy 1 i 2.
Wpływ elastycznych form zatrudnienia na aktywizację zawodową osób bezrobotnych… 83
Wykres 1. Rozmiar szarej strefy w 31 krajach europejskich w 2012r. (jako %PKB)
Źródło: Friedrich Schneider, "Size and Development of the Shadow Economy of 31
European and 5 other OECD Countries from 2003 to 2012: Some New Facts".
Przemysław Banasik
84
Wykres 2. Wartość szarej strefy w 2012 r.
Źródło: Eurostat, Komisja Europejska, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal
/page/portal/eurostat/home/.
Równolegle, deprecjacji ulega model zatrudnienia w oparciu o umowę
o pracę na czas nie określony, która biorąc pod uwagę jej społeczno-ekonomiczne
przeznaczenie, winna być najczęstszą i najbardziej powszechną formą zatrudniania
pracowników. Zgodnie z raportem „Praca Polska 2010” przygotowanym przez
Biuro Eksperckie Komisji Krajowej NSZZ "Solidarność” Polska, na tle krajów
Unii Europejskiej ma najwyższy odsetek osób zatrudnionych na podstawie umów
na czas określony. Wskaźnik ten wynosił w 2010 roku aż 27,1%. W tym samym
czasie zatrudnienie na podstawie umów terminowych w krajach sąsiednich miała
dużo bardziej ograniczony charakter. W Niemczech wynosiło 14,6%, w Republice
Czeskiej 8,7%, a na Litwie 3% przy średniej dla UE wynoszącej około 14%. Nie
istnieją więc żadne obiektywne czynniki zewnętrzne, które wskazywałyby, że ten
trend ma uzasadnienie w procesach innych niż krajowych i związanych
bezpośrednio z organizacją rynku pracy w Polsce. Nie ma też żadnego
uzasadnienia, aby zatrudnienie terminowe było w Polsce stosowane dwukrotnie
częściej niż średnio w Unii Europejskiej [Uzasadnienie do projektu Ustawy
o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych innych ustaw 1984, s. 2].
Za szerokim stosowaniem przez pracodawców umowy na czas określony
z pominięciem umowy na czas nieokreślony przemawiają przynajmniej cztery
podstawowe względy. Po pierwsze, w dotychczasowym stanie prawnym
pracodawca w przypadku wypowiedzenia umowy na czas określony nie musi
podawać przyczyny wypowiedzenia 18, co wydaje się być dla niego największą
korzyścią. Z kolei w razie zamiaru wypowiedzenia umowy na czas nie określony –
pracodawca musi wskazać przyczynę takiego wypowiedzenia, która dodatkowo
powinna być rzeczywista (a nie pozorna), precyzyjna, konkretna, sprawdzalna
Stanowisko to potwierdzone zostało w wyroku Trybunału Konstytucyjnego z dnia 2 grudnia 2008
r., sygn. akt P48/07.
18
i weryfikowalna [por. m. in: sygn. akt I PKN 673/98, s. 381; sygn. akt II PK 31/06;
sygn. akt II PK 108/08]. Nadto, nie może być zbyt ogólna. Po drugie, co było
przedmiotem badania przez Europejski Trybunał Sprawiedliwości w sprawie
C 38/13 (wyrok z dnia 13 marca 2014 r.), niezależnie od długości umowy, Kodeks
pracy umożliwia pracodawcy jej wypowiedzenie za dwutygodniowym okresem 19.
W umowach zawartych na czas nieokreślony okres wypowiedzenia uzależniony
jest od okresu zatrudnienia u danego pracodawcy i zgodnie z dyspozycją art. 36 § 1
KP wynosi odpowiednio: 2 tygodnie, jeżeli pracownik był zatrudniony krócej niż 6
miesięcy; 1 miesiąc, jeżeli pracownik był zatrudniony co najmniej 6 miesięcy;
3 miesiące, jeżeli pracownik był zatrudniony co najmniej 3 lata. Po trzecie, przy
umowach zawartych na czas określony pracodawca nie ma obowiązku
konsultowania zamiaru wypowiedzenia z reprezentującą pracownika zakładową
organizacją związkową, a taki obowiązek wynika dla pracodawcy zatrudniającego
pracownika na umowę na czas nieokreślony (art. 38 KP). Po czwarte, można
wypowiedzieć umowę o pracę na czas określony bez względu na czas, na jaki
została zawarta w razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy.
Istotnym argumentem przemawiającym za atrakcyjnością dla
pracodawców umów na czas określony jest również relatywnie długi okres, na
który umowy te mogą być zawarte. Przykładowo, w wyroku z dnia 5 maja 2012 r.
Sąd Najwyższy w sprawie sygn. akt. I PK 79/12 stwierdził, że okres pięciu lat nie
jest okresem tak długim dla umowy na czas określony, by można było mówić
o zawarciu umowy z obejściem prawa. Stanowi on standardowy czas trwania
umów o pracę zawieranych przez kadrę menedżerską. Sąd Najwyższy wypowiadał
się przy tym wcześniej, co do długości umów na czas określony trwających dłużej
niż pięć lat stwierdzając, że zawarcie długotrwałej umowy terminowej tylko po to,
ażeby można ją w dowolnym momencie swobodnie rozwiązać, pozostaje
w sprzeczności ze społeczno-gospodarczym przeznaczeniem prawa do zatrudnienia
terminowego i zasadami współżycia społecznego [wyroki SN: sygn. akt II PK 186/08;
20
sygn. akt II PK 294/04] . Nie ma przy tym przeszkód, aby strony ponowiły taką
umowę, bowiem dopiero trzecia umowa staje się umową na czas nie określony,
jeżeli poprzednio strony dwukrotnie zawarły umowę o pracę na czas nie określony
na następujące po sobie okresy, o ile przerwa między rozwiązaniem poprzedniej
a nawiązaniem kolejnej umowy o pracę nie przekroczyła 1 miesiąca [art. 25¹§1
KP].
Wskazane wyżej dysproporcje i odformalizowanie umowy na czas określony,
ale również umów cywilnoprawnych – szerzej elastycznych form zatrudnienia –
decydują o ich atrakcyjności, szerokim wykorzystywaniu przez pracodawców oraz
erozji tradycyjnej podstawy nawiązania stosunku pracy, jaką niewątpliwie jest
umowa o pracę na czas nie określony. Przy umowach cywilnoprawnych
dodatkowym elementem świadczącym o ich atrakcyjności dla przedsiębiorców
Oczywiście jeżeli strony przewidziały taką możliwość i tylko przy umowach dłuższych niż 6
miesięcy.
20
W obu przypadkach Sąd Najwyższy analizował umowy zawarte na okres powyżej 5 lat.
19
86
Przemysław Banasik
(pracodawców) są niższe niż przy umowach o pracę koszty zatrudnienia 21.
Wyeliminowanie przez ustawodawcę – a takie są tendencje – tych atrybutów
atrakcyjności elastycznych form zatrudnienia może spowodować zwiększenie się
stopy bezrobocia, a także dalszej dezaktywacji osób bezrobotnych powyżej 50 roku
życia – którzy zasadniczo są mniej atrakcyjni na rynku pracy.
1. Sytuacja na rynku pracy osób bezrobotnych powyżej 50 roku życia
Bezrobocie jest zjawiskiem społecznym, występującym w skali
makroekonomicznej, które ujawnia się wówczas, gdy pewna część osób zdolnych
do pracy i poszukującej jej nie znajduje zatrudnienia [Nahotko 2005, s. 14].
Zjawisko to występuje we wszystkich grupach społecznych niezależnie od wieku,
płci, wykształcenia czy kwalifikacji. Na dzień 31 grudnia 2012 r. stopa bezrobocia
rejestrowanego 22 w Polsce wynosiła 13,4% (przy czym w województwie
pomorskim kształtowała się na tym właśnie poziomie). Z kolei pod pojęciem
bezrobotnego należy rozumieć osobę, która ukończyła 18 lat a nie ukończyła 60 lat
w przypadku kobiet i 65 lat w przypadku mężczyzn, jest osobą niezatrudnioną
i niewykonującą innej pracy zarobkowej, zdolną i gotową do podjęcia zatrudnienia
co najmniej w połowie tego wymiaru czasu pracy. Górny wiek osób bezrobotnych
zacznie się przy tym podnosić w związku z ogólnym podniesieniem wieku dla osób
uprawnionych do przejścia na emeryturę (67 lat).
Warto zwrócić uwagę, że na koniec 2012 r. łączna liczba osób
zarejestrowanych w Polsce w Urzędach Pracy przekroczyła 2.100.000 (przeszło
połowę stanowiły kobiety). Największą grupę stanowiły osoby w wieku od 25 do
34 lat (627,5 tys.), następnie w wieku 24 lata i poniżej (424,2 tys.), kolejną od 35
do 44 lat (418,1 tys.) i pomiędzy 45 a 54 rokiem życia (400,4tys.). Stosunkowo
najmniej liczną grupę stanowiły osoby w wieku powyżej 55 roku życia (266,7
tys.) 23. Spadek stopy bezrobocia w ostatniej z grup wiekowych da się wyjaśnić
nabyciem przez cześć z tych osób uprawnień emerytalno-rentowych i/oraz
dezaktywacją zawodową.
Dostrzec można wyraźną zależność pomiędzy poziomem wykształcenia
a poziomem bezrobocia. Osoby z wyższym wykształceniem stosunkowo
najrzadziej rejestrują się w Urzędach Pracy (na koniec 2012 r. – 251 tys.),
stanowiąc jedynie 11,7% ogółu zarejestrowanych.
Szerzej o zmianach mających na celu ograniczenie stosowania elastycznych podstaw zatrudnienia
w Banasik [2014].
22
Stopa bezrobocia rejestrowanego obliczana jest jako stosunek liczby bezrobotnych
zarejestrowanych do liczby cywilnej ludności aktywnej zawodowo, tj. bez osób odbywających
czynną służbę wojskową oraz pracowników jednostek budżetowych prowadzących działalność w
zakresie obrony narodowej i bezpieczeństwa publicznego – [Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej
Polskiej 2013, s. 228].
23
W rocznikach statystycznych nie wyodrębnia się osób powyżej 50 roku życia, stąd też w
przywołanej części referatu występuje kategoria 45-54.
21
Niepokojący jest również współczynnik aktywności zawodowej osób powyżej
55 roku życia. Wynosił on (choć z różnych względów) na koniec 2012 r. jedynie
23,7%, przy czym w pozostałych grupach wiekowych (poza 24 lata i poniżej)
odsetek ten przekraczał 80%. Bardziej aktywni zawodowo w grupie osób
najstarszych byli mężczyźni (33,2%). Kobiety stanowiły jedynie 16,6% tej grupy
wiekowej [Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej 2013, s. 235 i 253].
Z kolei w powiecie gdańskim stopa bezrobocia wynosiła 9,1%. W porównaniu
z innymi powiatami województwa pomorskiego utrzymuje się na średnim
poziomie. Jednakże w 2012 r. w Powiatowym Urzędzie Pracy w Gdańsku
zarejestrowało się 4755 osób, tj. około 150 osób więcej niż w roku poprzednim.
Znaczną grupę wśród tych bezrobotnych stanowią osoby powyżej 50 roku życia.
W roku 2012 zarejestrowanych było 660 takich osób, co stanowi 13,9% wszystkich
osób pozostających bez zatrudnienia. Znaczny odsetek, bo aż 61,5% bez
zatrudnienia pozostaje powyżej 6 miesięcy, przy czym 23,5% pomiędzy 12 a 24
miesiące, a 13% powyżej 24 miesięcy. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest
relatywnie niski poziom wykształcenia osób bezrobotnych powyżej 50 roku życia,
co pokazuje Wykres 3.
Wykres 3. Struktura osób bezrobotnych powyżej 50 roku życia z uwzględnieniem
poziomu wykształcenia
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z PUP w Gdańsku.
Zaprezentowane powyżej dane obrazują poziom wykształcenia osób 50+
zarejestrowanych w Powiatowym Urzędzie Pracy w Gdańsku. Aż 41,1% stanowią
osoby, które nie posiadają żadnego przygotowania zawodowego. Niski poziom
wykształcenia znacznie obniża ich atrakcyjność na rynku pracy dla potencjalnych
pracodawców. Remedium tej sytuacji należy poszukiwać w różnego rodzaju
programach aktywizacyjnych dedykowanych tej grupie bezrobotnych, co
w rezultacie zwiększa ich mobilność, ale zarazem atrakcyjność. Jak pokazują
badania, osoby, które ukończyły 50 rok życia mają znaczne problemy ze
znalezieniem zatrudnienia. Dyskryminacja tych osób wiąże się, co zostało
wskazane wyżej, z niedostosowaniem kwalifikacji do wymagań pracodawców
88
Przemysław Banasik
[Mikulska, Szuwarzyński 2007, s. 5]. Zazwyczaj są to osoby z niskim
wykształceniem, które niechętnie podejmują się możliwości zwiększenia swoich
kwalifikacji, np. poprzez kształcenie ustawiczne. Ponadto osoby te, ze względu na
wiek, mogą być także dyskryminowane przez pracodawców, którzy z różnych
przyczyn, nie chcą zatrudniać ich na dane stanowisko. Jest to związane zarówno ze
stanem zdrowia, ale również z obawami pracodawców, które dotyczą ich
efektywności. Osoby 50+ są mniej atrakcyjne dla pracodawców, co powoduje ich
wczesne wycofanie się z rynku pracy [Wsparcie osób po 50 roku życia
w projektach POKL]. Wyniki związane z poziomem wykształcenia dla powiatu
gdańskiego osób powyżej 50 roku życia korelują przy tym z wynikami dla osób z
takim wykształceniem powyżej 55 roku życia dla całej Polski. Widać wyraźną
tendencję związaną z relatywnie niskim odsetkiem bezrobotnych osób starszych
z poziomem ich wykształcenia.
Aktywność zawodowa osób 50+ jest oczywiście ważna z punktu widzenia
gospodarki, ale również wywiązania się Polski ze zobowiązań unijnych, w tym
postanowień Strategii Lizbońskiej. Zgodnie z założeniami, Polska do 2020 r.
powinna osiągnąć wskaźnik zatrudnienia osób powyżej 50 roku życia na poziomie
50 % [http://wup.gdansk.pl].
W związku z tym, że są to osoby w wieku produkcyjnym, ich aktywność
na rynku pracy napędza procesy gospodarcze zachodzące w państwie oraz
w znacznym stopniu ogranicza wydatki z budżetu państwa, np. na przedwczesne
emerytury, renty, czy zasiłki. Działania państwa realizowane są poprzez specjale
programy dedykowane osobom bezrobotnym powyżej 50 roku życia, aby zachęcić
je do podejmowania zatrudnienia oraz uświadomić, jak ważne są doskonalenie
i aktywność zawodowa. W związku z tym, że Polska ma najniższy wskaźnik
zatrudnienia osób 50+, działania te są szczególnie istotne. Rok 2012 został
ogłoszony jako: „Europejski Rok Aktywności Osób Starszych i Solidarności
Międzypokoleniowej”. Celem tej idei było zwrócenie uwagi na wkład, jaki wnoszą
do społeczeństwa osoby starsze, które z uwagi na ich doświadczenie zawodowe
i wiedzę, jaką posiadają, mogą stać się mentorami dla osób młodych
[http://europa.eu/ey2012/ey2012main.jsp?catId=971&langId=pl]. UE promowała
przede wszystkim takie dziedziny jak: udział w życiu społecznym, samodzielność
oraz zatrudnienie, które w związku z niżem demograficznym zauważalnym
w krajach UE, jest niezmiernie ważne dla osób starszych, aby mogły nabyć prawa
do godziwej emerytury. W Polsce w 2008 roku zatwierdzono program rządowy
„Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększania aktywności zawodowej osób
w wieku 50+”, którego zadaniem jest zwiększenie zatrudnienia wśród tej grupy
społecznej [Wsparcie osób po 50 roku życia w projektach POKL]. Działania
w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki są realizowane we wszystkich
województwach i obejmują różne zadania, a wskazane przykładowo w Tabeli 1.
Tabela 1. Przykładowe działania realizowane na rzecz wzrostu zatrudnienia 50+
Formy wspierania aktywności zawodowej osób 50+
1.
Pośrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe
2.
Przygotowanie zawodowe w miejscu pracy
3.
Szkolenia i kursy mające na celu podniesienie kwalifikacji osób 50+
4.
Szkolenia dotyczące aktywnego poszukiwania ofert pracy oraz autoprezentacji
5
Poradnictwo prawne i psychologiczne
6.
Doradztwo z zakresu aktywizacji zawodowej osób 50+
7.
Wspieranie mobilności geograficznej i zawodowej
8.
Wolontariat jako etap przygotowujący do podjęcia pracy
9.
Subsydiowanie zatrudnienia
10.
Promocja zatrudnienia osób w wieku 50+
Źródło: [Wsparcie osób po 50 roku życia w projektach POKL http://wup.gdansk.pl]
Zachęcanie do podnoszenia kwalifikacji ma szczególne znaczenie
w przypadku osób w wieku 50+, które stosunkowo często cechuje przywiązanie do
tradycyjnych form pracy i tradycyjnych zawodów [Wsparcie osób po 50 roku życia
w projektach POKL, s. 8]. Stąd też, niezbędne jest uświadomienie osobom
starszym istoty kształcenia, które obecnie odbywa się przez całe życie. Mobilność
i elastyczność umożliwiająca dostosowanie się bezrobotnych do zmieniającego się
otoczenia społeczno-gospodarczego, a także umiejętność szybkiego uczenia się, są
kluczowe dla pracodawców z racji uwarunkowań rynkowych. Sytuacja na rynku
pracy, wysoka stopa bezrobocia, czy koszty pracy na wysokim poziomie, znacznie
ograniczają zatrudnienie osób w wieku 50+. Niewątpliwie kształcenie ustawiczne,
czy uczestnictwo w kursach zawodowych wpływają na atrakcyjność zawodową
osób powyżej 50 roku życia. Mając na względzie ich doświadczenie zawodowe
i wiedzę, pomimo wieku, powinny być aktywne zawodowo.
Obecnie podejmuje się wiele działań mających na celu zwiększenie
atrakcyjności zawodowej osób po 50 roku życia. Promuje się przede wszystkim
działania, które mają za zadanie zwiększenie świadomości zarówno pracowników,
jak i pracodawców w tym aspekcie. Z uwagi na to, że w innych krajach należących
do UE, np. Francji, Finlandii, czy Niemczech, wskaźnik zatrudnienia osób w wieku
50+ jest na o wiele wyższym poziomie niż w Polsce, świadczy to o tym, iż osoby te
są potrzebne na rynku pracy, zwłaszcza w warunkach niżu demograficznego.
Niezbędne ku temu, są działania państwa, które w pewnym stopniu zostały już
podjęte, jednakże wymagają również zmian w regulacjach prawnych oraz
wdrożeniu polityki zarządzania wiekiem w korelacji z predyspozycjami
pracowników. Natomiast działania mające na celu podniesienie kwalifikacji
pracowników 50+ realizowane są np. poprzez urzędy i instytucje. Podejmowane są
różne inicjatywy takie jak np. „Inicjatywa Wspólnotowa EQUAL, która służy
wspieraniu inicjatyw mających na celu budowanie warunków do tworzenia
nowych miejsc pracy oraz ich utrzymania przez osoby zatrudnione, lecz zagrożone
bezrobociem np. z powodu niedostatecznych kwalifikacji” [Wsparcie osób po 50
roku życia w projektach POKL, s. 7]. W ramach tej inicjatywy realizowane są
Przemysław Banasik
90
projekty, które zajmują się poszczególnymi zagadnieniami, np. projekt
MAYDAY 24.
W powiecie gdańskim Powiatowy Urząd Pracy realizuje różne projekty
mające na celu zwiększenie zatrudnienia osób powyżej 50 roku życia.
Przykładowo można tu wymienić: Zawsze aktywni, Staż, Środki na rozpoczęcie
działalności gospodarczej, Kierunek praca, Z angielskim i ICT na Ty i Pomorska
Fabryka Designu.
Dla osób bezrobotnych w wieku 50+, z związku z trudną sytuacją na rynku
pracy, skorzystanie z programów realizowanych przez instytucje państwowe, jest
szansą na aktywizację zawodową. Dzięki nim możliwe jest zdobycie kwalifikacji
uprawniających do wykonywania danego zawodu i nabycie nowych umiejętności
w dotychczas realizowanych zadaniach. Jednakże programy dotyczące wsparcia
osób starszych w powrocie na rynek pracy, nie rozwiązują dostatecznie problemu
bezrobotnych powyżej 50 roku życia. Stąd też, potrzebne są inne rozwiązania,
które zapewnią wzrost zatrudnienia osób w wieku 50+.
2. Wzrost zatrudnienia poprzez obniżenie kosztów pracy i
wykorzystywanie elastycznych form zatrudnienia
Dezaktywacja osób powyżej 50 roku życia może być skutkiem świadomej
rezygnacji z zatrudnienia bądź również wykluczenia z rynku pracy,
spowodowanego, np. niedostosowaniem kwalifikacji, czy też posiadaniem
niewystarczających predyspozycji do wykonywania danego zawodu. Przyczyny
niskiego wskaźnika zatrudnienia wśród osób w wieku 50+ można podzielić na
czynniki: historyczno-cywilizacyjne, demograficzno-biologiczne, ekonomiczne
i kulturowe [Mazur, Skrzek-Lubasiński i inni, s.20].
Tabela 2. Przyczyny bezrobocia osób w wieku 50+
Uwarunkowania
historyczne
Charakterystyka
 związane z przejściem z gospodarki centralnie
planowanej w kapitalistyczną;
 upadek wielu państwowych przedsiębiorstw;
 racjonalizacja zatrudnienia;
 niskie
wykształcenie
charakterystyczne
dla
większości pracowników zatrudnionych, np. w
państwowych gospodarstwach rolnych, czy też w
zakładach przemysłowych;
 niskie umiejętności wśród starszych pracowników w
zakresie obsługi komputera, znajomości języków
obcych, urządzeń elektronicznych
 rozwój technologii i innowacji;
 zapotrzebowanie
na
nowe
kwalifikacje
i
umiejętności,
stąd
też
wysokie
wymagania
Projekt MAYDAY miał na celu zminimalizowanie dyskryminacji pracowników 50+ na rynku
pracy, zwłaszcza w aspekcie niedostosowania kwalifikacji do wymagań pracodawcy.
24
demograficzno-biologiczne
ekonomiczne
kulturowe
pracodawców względem przyjmowanych do pracy
pracowników.
 ujemny przyrost naturalny;
 starzejące się społeczeństwo;
 wzrost osób w wieku produkcyjnym, pozostających
bez zatrudnienia;
 słabsza kondycja zdrowotna osób starszych;
 opieka nad członkami rodziny;
 pobieranie przedwczesnych emerytur, rent, czy
zasiłków.
 korzystna relacja emerytury do zarobków sprzyja
przejściu na emeryturę;
 związane z funkcją redystrybucyjną (osoby o
względnie niskich dochodach otrzymują relatywnie
wysokie emerytury w stosunku do osób, które
zarabiają dużo, a ich emerytura jest relatywnie niska);
 oczekiwania społeczne dotyczące ustąpienia miejsca
pracy innym, gdy dana osoba nabyła prawo do
emerytury;
 brak inwestycji w pracowników starszych ze strony
pracodawców (uniemożliwia to podniesienie ich
kwalifikacji);
 możliwość skorzystania z wcześniejszej emerytury,
emerytury pomostowej, renty, czy też zasiłków i
świadczeń przedemerytalnych;
 system emerytalny, który sprzyja dezaktywizacji
osób starszych;
 indywidualne decyzje o rezygnacji ze świadczonej
pracy;
 wysokie koszty pracy oraz trudna sytuacja
gospodarowania w przedsiębiorstwach;
 niekorzystne dla pracodawców regulacje w kodeksie
pracy dotyczące okresu ochronnego trwającego 4 lata,
dla osób, którym do nabycia praw do emerytury
brakuje mniej niż 4 lata (w tej sytuacji pracodawca nie
może zwolnić pracownika).
 „kult młodości”
 dyskryminacja ze względu na wiek, stereotypy;
 brak wsparcia ze strony instytucji państwowych;
 brak wiary we własne możliwości.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Szanse i bariery zatrudniania osób w wieku
45+ w województwie pomorskim. Raport końcowy]
Mając na względzie czynniki, które w znacznej mierze wpływają na
dezaktywację i wycofywanie się z rynku pracy osób powyżej 50 roku życia,
niezbędne jest podjęcie działań zmierzających do poprawy ich sytuacji. W związku
z wysokim poziomem bezrobocia wśród osób w wieku 50+, należy
zminimalizować jego przyczyny i znaleźć rozwiązania, które doprowadzą do
wzrostu zatrudnienia osób starszych. Przede wszystkim niezbędna jest reforma
systemu emerytalnego, gdyż kapitał wpłacany przez dzisiejszych pracujących
92
Przemysław Banasik
pokrywa koszty świadczeń dla dzisiejszych pracowników, a nie tych, którzy go
wpłacili [Wsparcie osób po 50 roku życia w projektach POKL, s. 231]. Ponadto
w związku z wydłużeniem wieku emerytalnego, należy podjąć odpowiednie
działania, które umożliwią osobom w wieku 50+ kontynuowanie zatrudnienia aż
do osiągnięcia 67 roku życia.
Działania, które mogą przyczynić się do wzrostu zatrudnienia osób
powyżej 50 roku życia powinny obejmować również zmiany w przepisach prawa
pracy. Regulacje prawne, które będą działały na korzyść zarówno pracodawców,
jak i pracowników w znacznym stopniu mogą poprawić wskaźnik zatrudnienia
osób starszych. Ułatwienia, ulgi podatkowe, czy też umowy zawierane
w niepełnym wymiarze czasu pracy mogą zachęcić obie strony do zawierania
stosunku pracy. Ponadto wykorzystanie elastycznych form zatrudnienia może
przyczynić się do wzrostu aktywności osób starszych właśnie poprzez zmiany
w obszarze czasu pracy, możliwość wykonywania pracy w domu, jak również
zawierania umów cywilnoprawnych, które wpłyną na zmniejszenie kosztów
zatrudnienia pracownika. W związku z wysokimi kosztami pracy, jakie ponoszą
pracodawcy, zmiany w regulacjach prawnych oraz upowszechnienie elastycznych
form zatrudnienia mogą istotnie wpłynąć na ich obniżenie. Zatrudniając
pracownika powyżej 50 roku życia, pracodawcy obawiają się z jednej strony
przepisów prawa pracy takich jak chociażby dotyczących okresu ochronnego,
w którym nie mogą wypowiedzieć umowy o pracę zawartej na czas nie określony,
a z drugiej strony, konieczności wypłacania wyższego wynagrodzenia, czy
odprawy wynikającej ze stażu pracy oraz nagród związanych z odejściem na
emeryturę [Raport końcowy. Kompleksowy program aktywizacji osób starszych
50+, s.224]. „Kwestią ważną dla pracodawców przy ocenie kosztów zatrudniania
osób w wieku 50+ są kwalifikacje, poziom wykształcenia, a zwłaszcza skala
doświadczeń zawodowych starszego pracownika” [Raport końcowy. Kompleksowy
program aktywizacji osób starszych 50+, s.225]. „Kwestią ważną dla
pracodawców przy ocenie kosztów zatrudniania osób w wieku 50+ są kwalifikacje,
poziom wykształcenia, a zwłaszcza skala doświadczeń zawodowych starszego
pracownika” [Raport końcowy. Kompleksowy program aktywizacji osób starszych
50+, s.225]. Stąd też, pracodawcy chętniej zatrudniają osoby o szczególnych
umiejętnościach niezależnie od wieku, natomiast w przypadku wykonywania
pracy, która nie wymaga specjalnych zdolności [Raport końcowy. Kompleksowy
program aktywizacji osób starszych 50+, s.225]. Stąd też, pracodawcy chętniej
zatrudniają osoby o szczególnych umiejętnościach niezależnie od wieku, natomiast
w przypadku wykonywania pracy, która nie wymaga specjalnych zdolności nie
wykazują już takiej aprobaty do podjęcia zatrudnienia z osobą starszą. W związku
z tym, że koszty pracy związane z zatrudnieniem są takie same dla wszystkich
pracowników, elastyczne formy zatrudnienia oraz zmiany w kodeksie pracy mogą
przyczynić się do aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+.
Wydaje się zatem, że kierunek zaproponowanych przez ustawodawcę zmian,
a zmierzających do ograniczenia zatrudniania w ramach elastycznych form
nie jest kierunkiem słusznym – zwłaszcza w odniesieniu do osób w wieku 50+.
Być może należałoby dokonać korekty dwubiegunowej. Z jednej strony zaostrzyć
przepisy związane z zatrudnianiem osób młodych (system ochronny przed
deprecjacją lat składkowych), a z drugiej strony zliberalizować przepisy
umożliwiające bardziej swobodne zatrudnianie osób 50+ (system ochrony
wspomagający zatrudnienie). Oczywiście liberalizacja mogłaby się wiązać nie
tylko z „poluzowaniem” tradycyjnego zatrudnienia, ale również ulgami
podatkowym, zmniejszeniem kosztów zatrudnienia czy innymi preferencjami.
W obecnym stanie prawnym, który z jednej strony sankcjonuje zatrudnienie
cywilnoprawne w warunkach wykonywania stosunku pracy, ale który z drugiej
strony sprzyja zatrudnieniu elastycznemu (w różnych jego formach) świadomość
i wiedza bezrobotnych o tych formach zatrudnienia nie jest zbyt wysoka, a co
ważniejsze zatrudnienie takie nie jest przez nich preferowane. Wniosek ten został
oparty na badaniach przeprowadzonych w 2013 r. na grupie 150 bezrobotnych
powyżej 50 roku życia, a zarejestrowanych w Powiatowym Urzędzie w Gdańsku 25.
Wśród ankietowanych przeważały osoby pozostające bez zatrudnienia
powyżej 6 miesięcy, co jest charakterystyczne dla osób 50+. Okres bez
zatrudnienia od 3 do 6 miesięcy zadeklarowało 26% badanych, natomiast
krótkotrwałe do 3 miesięcy – 21%. Wyniki w tym zakresie obrazuje Wykres 4.
Wykres 4. Okres pozostawania bez zatrudnienia ankietowanych bezrobotnych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań
Wśród ankietowanych osoby z wyższym wykształceniem stanowiły 20,59%,
ze średnim 50%, zawodowym 26,47% a podstawowym 2,94%. Struktura
Z oczywistych względów szersze omówienie wyników ankiety przekracza ramy niniejszego
opracowania, stąd autor ograniczy się wyłącznie do danych i wniosków podstawowych –
korelujących z jego tematyką.
25
94
Przemysław Banasik
wykształcenia osób w wieku 50+ wiąże się z tym, że dawniej szkolnictwo wyższe
nie było dostępne i popularne w takim stopniu jak obecnie. W związku z tym,
wiele osób kończyło edukację właśnie na poziomie szkoły średniej, po czym
rozpoczynało karierę zawodową. Ponadto należy zwrócić uwagę na tamtejszą
sytuację na rynku pracy oraz panujący wówczas ustrój polityczny i gospodarczy.
Powiatowy Urząd Pracy w Gdańsku oferuje szereg działań przeznaczonych
dla osób bezrobotnych powyżej 50 roku życia mających na celu poprawę ich
sytuacji na rynku pracy. Zdecydowana większość badanych (88,24%) jest
poinformowana i zaznajomiona z działaniami oferowanymi przez PUP, w związku
z aktywizacją zawodową osób w wieku 50+. Jednakże zaledwie połowa spośród
przebadanych osób uczestniczyła w ostatnim czasie w co najmniej jednym
z działań zorganizowanych przez PUP. Wykres 5 przedstawia formy pomocy,
z których korzystali badani bezrobotni.
Wykres 5. Działania realizowane przez PUP w Gdańsku, w których uczestniczyli
ankietowani bezrobotni
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań
Zdecydowana większość badanych poszukiwała również pracy we własnym
zakresie (97%). Tylko 3% ankietowanych nie podejmowała w tym kierunku żadnej
aktywności. Dodatkowo aż 70,59% poszukiwała zatrudnienia w dotychczas
wykonywanym zawodzie, co jednak nie przyniosło pożądanego rezultatu. Może to
wynikać z kilku przyczyn: nasycenie rynku posiadanymi przez bezrobotnych
umiejętnościami, dużej konkurencji wśród pracobiorców, lepszego wykształcenia
ludzi młodych (a także bardziej powszechnego), braku odpowiedniego standardu
kwalifikacji. Pomimo jednak poszukiwania pracy w dotychczasowym zawodzie aż
79,5% badanych osób zadeklarowało gotowość do przekwalifikowania się
i nabycia nowych umiejętności.
Interesująco kształtują się wyniki związane z motywami, jakimi kierują się
osoby bezrobotne w wieku powyżej 50 roku życia przy wyborze oferty pracy.
Większość z nich stawia na stabilność zatrudnienia w ramach umowy o pracę.
Kolejnymi czynnikami są: wynagrodzenie, lokalizacja i praca w pełnym wymiarze
czasu pracy. Całość przedstawiono na Wykresie 6.
Wykres 6. Motywy, jakimi kierują się bezrobotni w wieku 50+ przy wyborze
oferty pracy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Jednocześnie 55,89% ankietowanych deklarowała gotowość podjęcia
zatrudnienia w ramach umów cywilnoprawnych. Dość dobrą wiedzę – choć
sugerowaną w ankiecie – badani posiadali na temat wad zatrudnienia na podstawie
umów cywilnoprawnych. Wyniki w tym zakresie przedstawiono na Wykresie 7.
96
Przemysław Banasik
Wykres 7. Wady pracy na podstawie umów cywilnoprawnych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Dość oczywistym jest, że ograniczenie świadczeń w umowach
cywilnoprawnych, a przypisanych zatrudnieniu pracowniczemu, czy wreszcie brak
stabilności zatrudnienia elastycznego mogą powodować dyskomfort dla
podejmujących pracę w ramach takich umów. Nie oznacza to jednak, ze nie jest to
pożądana i oczekiwana przez bezrobotnych alternatywa w kierunku, której
powinien podążać ustawodawca w tej grupie wiekowej. Bezrobotni są bowiem
gotowi na zmiany i zmian tych oczekują. Wynika to m.in. z desperacji związanej
ze zbyt długim poszukiwaniem zatrudnienia czy mniejszą konkurencyjnością na
rynku. Aż 88% ankietowanych bezrobotnych w wieku 50+ źle oceniło rynek pracy
w ich grupie wiekowej, podnosili małą polaryzację i brak czytelnych barier
powrotnego wejścia na ten rynek. Zresztą z obawami, czy też oczekiwaniami osób
poszukujących pracy idą oczekiwania pracodawców, którzy zbyt rygorystyczne
przepisy prawa pracy, wysokie koszty pracy i niską wydajność wskazują jako
główne bariery zatrudnienia pracowniczego.
Wnioski
Elastyczne formy zatrudnienia mogłyby przyczynić się do aktywizacji
zawodowej osób w wieku 50+. Obniżenie kosztów pracy poprzez zatrudnienie na
podstawie umów cywilnoprawnych – przy ograniczonej sankcyjności tego
rozwiązania – wpłynęłoby na wzrost popytu i podaży pracy osób powyżej 50 roku
życia. Ponadto częściej stosowane przez pracodawców powinny być też takie
formy spośród elastycznego zatrudnienia, jak np. samozatrudnienie (choć
oczywiście nie jest to rozwiązanie doskonałe, a z punktu widzenia osób starszych
czasami ryzykowne i wymagające dobrego przygotowania merytorycznego). Ze
względu na niesprzyjającą sytuację na rynku pracy osób starszych zastosowanie
elastycznych form zatrudnienia może być szansą dla osób powyżej 50 roku życia
na podjęcie pracy. Działania te wpłynęłyby na zmniejszenie bezrobocia wśród osób
starszych. Dodatkowo przyczyniłyby się do zmniejszenia kosztów pracy, które
utrzymują się w Polsce nadal na wysokim poziomie.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Raport „Praca Polska 2010” przygotowany przez Biuro Eksperckie Komisji Krajowej NSZZ
"Solidarność” Polska.
Banasik P. (2014), Sytuacja pracodawców zatrudniających pracowników na umowy na czas
określony po wyroku ETS z dnia 13 marca 2014 r. (C38/13), Pieniądze i Więź 2/2014.
European
Commision,
Eurostat,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/
eurostat/home/ [dostęp 07.08.2014]
http://europa.eu/ey2012/ey2012main.jsp?catId=971&langId=pl [dostęp 15.05.2013]
http://wup.gdansk.pl ([dostęp 13 maja 2013 r.]
Mazur A., Skrzek-Lubasińska M., Kołodziejczyk I., Anuszewska J., Ślusarczyk A., Podejewska
K., Filipek M. (red.), Szanse i bariery zatrudniania osób w wieku 45+ w województwie
pomorskim. Raport końcowy www.wup.gdansk.pl/szanse [dostęp 20.05.2013]
Mikulska A., Szuwarzyński A. (red.) (2007), Mayday. Model aktywnego wsparcia pracowników
i firm wobec zmian strukturalnych w gospodarce. 50+ – kształcenie ustawiczne, Gdańsk.
Nahotko S. (2005), Zarządzanie kosztami pracy, Gdańsk.
Raport
końcowy.
Kompleksowy
program
aktywizacji
osób
starszych
50+,
http://www.50plus.kozminski.edu.pl/Raport_50plus.pdf [dostęp 22.05.2013]
Rocznik Statystyczny Rzeczypospolitej Polskiej 2013, GUS, Warszawa 2014.
Schneider F. (2013), Size and Development of the Shadow Economy of 31 European and 5 other
OECD Countries from 2003 to 2012. Some new Facts, http://www.econ.jku.at/members/
Schneider/files/publications/2012/ShadEcEurope31.pdf [dostęp 07.08.2014]
Szanse i bariery zatrudniania osób w wieku 45+ w województwie pomorskim. Raport końcowy,
www.wup.gdansk.pl/szanse [dostęp 20.05.2013]
Uzasadnienie do projektu Ustawy o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych innych
ustaw, Sejm RP VII kadencji, Nr druku 1984.
Wsparcie osób po 50 roku życia w projektach POKL, http://wup.gdansk.pl [dostęp 15.05.2013]
Wyrok Sądu Najwyższego wyrok SN z dnia 7 września 2005 r., sygn. akt II PK 294/04, OSNP
Nr 13–14/2006, poz. 207.
Wyrok Sądu Najwyższego z 17 października 2006 r., sygn. akt II PK 31/06, Lex Nr 950617.
Wyrok Sądu Najwyższego z 24 marca 1999 r. , sygn. akt I PKN 673/98, Monitor Prawniczy Nr
12/1999, s. 381.
Wyrok Sądu Najwyższego z 6 stycznia 2009 r., sygn. akt II PK 108/08, Lex Nr 738347
Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 25 lutego 2009 r., sygn. akt II PK 186/08, Lex Nr 512994.
IMPACT OF FLEXIBLE FORMS OF WORK ON PROFESSIONAL
ACTIVATION OF UNEMPLOYED OVER 50 YEARS OLD
Abstract
One of main problems of polish labour market is common practice by employers to replace
contracts of employment by civil law agreements or to overuse definite term contracts.
Although one of the objectives of thorough novelization of Labour Code in 1996 was to
emphasize that it was not allowed to replace contracts of work by civil law contracts, it has
not prevented these adverse and illegal actions that not only deprive employees of their
98
Przemysław Banasik
lawful rights, but also allow employers to engage in unfair competition by avoiding the
labour costs. According to Central Statistical Office of Poland in 2010 546,7 thousands of
polish employees worked solely under civil law contracts. In 2011 this number rose up to
1.012,9 thousands. These statistics does not include people who started their own
businesses – as it often happens – under pressure of their employers whose only purpose
was to supersede contracts of work by civil law contracts.
Simultaneously there is a dynamic growth in Poland of economic twilight zone and its
share in official gross domestic product. Causes of it can be attributed to high rates of taxes
and social security fees, low moral standards concerning tax paying, low quality of state,
but also strict regulations of labour market.
Considering the abovementioned circumstances, rigorous regulations on one hand and
everyday practice – which does not always abide by the rules – on another force to seek
solutions oriented toward activating the unemployed. Group that is most prone to negative
effects of unemployment are people over 50s. Author’s objective is to find the answer
whether the solution would not perhaps be the increase of flexibility of forms of work
dedicated to particular categories of unemployed, which as a result should reduce structural
unemployment.
Keywords: unemployment, flexible forms of work, education, definite term contract,
labour market.
OCENA EFEKTÓW PROJEKTU
WSPIERAJĄCEGO PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
GRUPY 50+: POMORSKA FABRYKA DESIGNU
Beata Krawczyk-Bryłka26
Streszczenie
Tekst prezentuje zakres projektu Pomorska Fabryka Designu realizowanego przez Gdańską
Fundację Przedsiębiorczości i Powiatowy Urząd Pracy w Gdańsku, którego głównym
celem było opracowanie modelu aktywizacji zawodowej osób 50+ poprzez założenie przez
nich własnej działalności gospodarczej, wykorzystującej ich twórcze zdolności. Projekt jest
ciekawym przedsięwzięciem, gdyż w procesie wspierania dojrzałych przedsiębiorców
zakłada międzypokoleniową wymianę wiedzy, uwzględnia wykorzystanie przestrzeni
internetowej poprzez utworzenie sklepu on-line i służy rozwojowi kompetencji
przedsiębiorczych na wielu płaszczyznach. W artykule przeanalizowano wyniki ewaluacji
projektu przez jego uczestników, ale zaprezentowano też refleksje osób zaangażowanych
w prowadzenie doradztwa, szkoleń i zarządzanie projektem.
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, przedsiębiorczość osób starszych, zarządzanie
wiekiem, kompetencje przedsiębiorcze.
Wstęp
Dostrzeżenie potencjału osób 50+ na rynku pracy oraz rosnący problem
zmian demograficznych społeczeństwa spowodował ogłoszenie przez Parlament
Europejski i Radę Unii Europejskiej roku 2012 Europejskim Rokiem Aktywności
Osób Starszych i Solidarności Międzypokoleniowej. Decyzja ta zaowocowała
wieloma projektami skoncentrowanymi na stymulowaniu działań osób 50+,
których głównym celem była praktyczna realizacja koncepcji active aging, czyli
wydłużenia ich aktywności na rynku pracy [Krejner-Nowecka 2012, s. 71]. Jest to
zadanie wpisujące się również w koncepcje silver economy, czyli srebrnej
gospodarki, którą rozumie się obecnie jako „wszelką działalność gospodarczą,
mającą na celu zaspokojenie potrzeb wyłaniających się z procesu starzenia się
ludności” [Zimnoch 2013, s. 28]. Srebrna gospodarka obejmuje swoim zasięgiem
nie tylko osoby starsze, ale również wszystkie grupy zaangażowane w jej rozwój,
który związany jest z kilkoma obszarami:
―
zapewnieniem jak najdłuższej aktywności zawodowej,
26
Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska
100
―
―
―
―
―
utrzymaniem jak najdłużej samodzielności seniorów,
wykorzystaniem ich czasu,
działaniami na rzecz zdrowia i własnego wizerunku,
utrzymaniem integracji osób starszych z otoczeniem społecznym i
zapewnieniem dopasowanych usług finansowych [Zimnoch 2013, s. 29].
Podstawą stymulowania aktywności osób starszych powinna być znajomość
mechanizmów motywacyjnych, charakterystycznych dla tej grupy wiekowej, które
łączą się z potrzebą „osobistego rozwoju, poczucia własnej wartości,
przynależności, realizowania planów życiowych, dostosowania się do
zmieniających się warunków otoczenia, oczekiwań społecznych i własnych
możliwości” [Stauden S. 2012, s. 82]. Ważnymi barierami, które ograniczają
wdrażanie srebrnej ekonomii są z kolei czynniki dotyczące osób 50+ (stan zdrowia,
niska motywacja, brak poczucia własnej wartości, brak wsparcia społecznego
i słabe warunki bytowe) oraz czynniki społeczne (stereotypy i postawy wobec osób
starszych oraz ograniczenia strukturalno- biurokratyczne) [Stauden 2012, s. 86].
Szczególnie stereotypy, czyli bardzo uproszczone i wartościujące oceny innych
ludzi, wynikające z ich przynależności do grupy ludzi starych, stanowią ważną
kulturową barierę, która zarówno osoby 50+ jak i ich otoczenie zniechęca do
działań na rzecz aktywizacji grupy trzeciego wieku. Co prawda osobom starszym
przypisuje się stereotypowo takie cechy jak umiejętności społeczne, rzetelność,
zaangażowanie i skrupulatność, ale dużo większe jest znaczenie cech ocenianych
negatywnie, czyli zdolności intelektualnych, produktywności, kreatywności,
elastyczności, motywacji do uczenia się i posługiwania się nowymi technologiami
[Ziemiański, Stankiewicz 2012, s. 61]. Ostatni z wymienionych minusów nie jest
niestety tylko stereotypem, ale ma też głębokie uzasadnienie w danych
dotyczących polskiego społeczeństwa informacyjnego. Osoby z grupy 50+
w znacznej mierze należą do tak zwanych wykluczonych cyfrowo [RichertKaźmierska, Stankiewicz 2014, s. 133], gdyż dynamika wzrostu użytkowników
internetu wśród osób 50+ jest zdecydowanie mniejsza niż w młodszych grupach
wiekowych, zaledwie około 22% nich korzysta z internetu i dotyczy to głównie
osób dobrze wykształconych i aktywnych zawodowo [Batorski, Zając 2013, s. 22,
28]. Dodatkowymi barierami, utrudniającymi aktywizacje osób starszych są też:
ogólnie trudna sytuacja na rynku pracy i ograniczona dostępność funduszy na ten
cel. Jednym z projektów, który w sposób kompleksowy odnosi się do
wymienionych powyżej barier, realizowanym w województwie pomorskim jest
Pomorska Fabryka Designu (PFD). Celem artykułu jest prezentacja tego projektu
oraz ocena jego skuteczności na podstawie badań obejmujących odbiorców
wsparcia i osoby zaangażowane w realizację projektu.
1. Charakterystyka projektu Pomorska Fabryka Designu
Projekt Pomorska Fabryka Designu został zrealizowany przez Gdańską
Fundację Przedsiębiorczości oraz Powiatowy Urząd Pracy w Gdańsku i był
Ocena efektów projektu wspierającego przedsiębiorczość grupy 50+: Pomorska…
101
współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu
Społecznego. Projekt obejmuje dwa etapy: 1– stworzenie modelu aktywizacji
zawodowej osób w wieku 50+ łączący kreatywność z przedsiębiorczością (maj –
grudzień 2013) oraz testowanie modelu (luty 2013 – luty 2014) i 2 – stworzenie
i upowszechnienie jego ostatecznej wersji (marzec – wrzesień 2014).
Rysunek 1. Logo projektu Pomorska Fabryka Designu
Źródło:[ http://www.pomorskafabrykadesignu.pl/]
Podstawą pomysłu na projekt były działania szwajcarskie w ramach Senior
Design
Faktory
[http://desktopmag.com.au/blogs/the-senior-design-factory/],
których celem było stworzenie międzypokoleniowej społeczności, integrującej
kreatywnych ludzi w różnym wieku, by poprzez połączenie ich kompetencji,
aktywne zaangażowanie i współdziałanie umożliwić osobom starszym powrót do
społeczeństwa, zaś młodym – wykorzystać doświadczenie, wiedzę i pasję twórczą
starszych uczestników. Głównym celem Pomorskiej Fabryki Designu było
opracowanie modelu aktywizacji zawodowej osób 50+ poprzez założenie przez
nich własnej działalności gospodarczej wykorzystującej ich twórcze zdolności. Cel
ten zrealizowano dzięki międzypokoleniowej wymianie wiedzy pomiędzy
uczestnikami projektu a designerami i trenerami biznesowymi. Projekt był
dedykowany dla osób powyżej 50 roku życia pozostających bez zatrudnienia
i posiadających zdolności rękodzielnicze, które chciały podjąć działalność
gospodarczą. Rolą designerów było przygotowanie uczestników do projektowania
i tworzenia linii produktów dostosowanych do potrzeb współczesnego rynku, zaś
trenerzy i doradcy – biznesowy i marketingowy – mieli za zadanie wspierać rozwój
kompetencji przedsiębiorczych uczestników, by byli gotowi do założenia
działalności gospodarczej i udziału w marce opracowanej dla sklepu
internetowego, umożliwiającego sprzedaż ich produktów w Polsce i za granicą.
Kolejne etapy projektu dotyczące wspierania uczestników w założeniu własnej
działalności gospodarczej prezentuje Rysunek 2.
102
Rekrutacja beneficjentów
02.2013 – 04.2013
18.02.2013 – 03.2013
ocena formalna
ocena zdolności twórczych
ocena kompetencji
miękkich
Preinkubacja
05.2013 – 08.2013
szkolenia biznesowe
szkolenia kreatywnodesignerskie
doradztwo indywidualne
(designerskie, biznesowe,
marketingowe, prawne)
Inkubacja
09.2013 – 02.2014
08.2013 – 02.2014
wsparcie pomostowe
dotacja inwestycyjna
wspólna marka
sklep internetowy
sprzedaż na stoiskach czasowych
kontynuacja doradztwa
Rysunek 2. Schemat przebiegu projektu Pomorska Fabryka Designu
Źródło: [opracowanie własne].
Rekrutacja do projektu opierała się na ocenie formalnej składanych
wniosków (etap I), ocenie umiejętności rękodzielniczych kandydatów (II etap)
i ocenie predyspozycji osobowościowych do udziału w projekcie w procesie
Assessment Centre (III etap). Poziom prac twórczych wykonanych przez
kandydatów był oceniany przez zatrudnionych w projekcie designerów, zaś oceny
kompetencji miękkich dokonywali przeszkoleni na etapie przygotowań do projektu
asesorzy. Ewaluacja objęła predyspozycje istotne nie tylko dla prowadzenia
własnej firmy w branży kreatywnej, ale również te ważne dla współdziałania
beneficjentów w projekcie i pracy z doradcami: kreatywność, orientacja na biznes
i na klienta, umiejętność współpracy, zaangażowanie oraz umiejętność organizacji
pracy własnej. Kandydaci mogli otrzymać maksymalnie 200 punktów, po 100
w etapie II i III rekrutacji. Zgodnie z założeniami projektu do udziału w
Pomorskiej Fabryce Designu wybrano 12 kobiet (80%) i 3 mężczyzn (20%), którzy
otrzymali nie mniej niż 150 punktów w procesie selekcji. Obszary rękodzieła
reprezentowane przez beneficjentów to: robienie na drutach, krawiectwo, haft,
ceramika, rzeźba, kowalstwo artystyczne, tworzenie zabawek, biżuterii, lamp oraz
legowisk dla psów i mebli z tektury.
Etap preinkubacji obejmował 104 godziny szkoleń z zakresu: ABC
przedsiębiorczości, nowoczesnego marketingu i kreowania wizerunku,
e-commerce, komunikacji wizualnej i jej zastosowania, psychologii sprzedaży
i technik sprzedaży, biznesplanu i prawa przedsiębiorcy. Dodatkowo
zaproponowano 128 godzin szkoleń z designu i kreatywności (tematyka:
materiałoznawstwo, techniki i narzędzia projektowe, teoria designu) oraz
38 godzin indywidualnego doradztwa (designerskie, biznesowe, marketingowe
i prawne). Cykl szkoleń zakończono analizą przypadku biznesowego.
Etap inkubacji obejmował:
―
kontynuację doradztwa (do listopada 2013 r.)
103
―
korzystanie z przeznaczonego dla uczestników projektu sklepu
internetowego i wykreowanie przez organizatorów wspólnej marki,
―
promocję produktów i marki poprzez działania marketingowo-PRowe,
a także udostępnianie stoisk w galeriach handlowych Trójmiasta i na targach
i innych eventach designersko-rękodzielniczych,
―
dotację bezzwrotna na rozpoczęcie działalności w wysokości do 16.000 zł,
―
wsparcie pomostowe pokrywające obowiązkowe składki przez okres sześciu
miesięcy prowadzenia działalności.
2. Efekty projektu
14 na 15 osób biorących udział w projekcie założyło w zaplanowanym
czasie własną działalność gospodarczą. Wszyscy z nowych przedsiębiorców
otrzymali i rozliczyli dotację na prowadzenie firmy.
Utworzono wspólna markę, której nazwa podkreśla rękodzielniczny
charakter twórczości uczestników: „100 palców”.
Rysunek 3. Logo marki „100 palców”
Źródło: www.100palców.com.
Sklep internetowy funkcjonuje pod adresem: www.100palcow.com
i prezentuje ofertę wszystkich uczestników projektu Pomorska Fabryka Designu.
Można tam również znaleźć informacje o twórcach, poznać ich warsztat pracy
i motto twórcze. Strona jest przygotowana w wersji polsko– i anglojęzycznej.
Przeglądając produkty firm poszczególnych uczestników projektu widać
efekty ewolucji artystycznej każdego z nich, która jest wynikiem współpracy
twórców z designerami. Zmianie uległa stylistyka oferowanych produktów,
materiały, z których powstają, wyraźnie zostały również określone grupy
odbiorców. Strona cieszyła się dużym zainteresowaniem: w okresie od
października 2013 r. do lutego 2014 r. została odwiedzono prawie 29 tysięcy razy,
zaś liczba unikalnych użytkowników platformy została oszacowana na około
22 tysiące. I co prawda w trakcie monitorowania efektów projektu dzięki stronie
internetowej sprzedano 25 produktów, czyli tylko w 28% zrealizowano zakładany
104
poziom sprzedaży internetowej, to zdecydowanie przekroczone zostały wskaźniki
sprzedaży bezpośredniej w czasie zorganizowanych w projekcie punktów
sprzedaży: zakładano 30 sztuk, sprzedano 135 sztuk (450%) [RzeczkowskaOwczarek i in. 2014, s. 16]. Jedną z okazji do sprzedaży bezpośredniej było
zorganizowanie w grudniu 2013 stoiska w największej galerii handlowej Gdańska,
gdzie uczestnicy projektu prezentowali i sprzedawali swoje produkty, ucząc się
dodatkowo bezpośredniego kontaktu z klientem, promocji swoich produktów
w miejscu sprzedaży i gromadząc opinie klientów na temat ich artystycznej oferty.
3. Ocena projektu przez uczestników
Uczestnicy projektu, zapytani na pierwszym z warsztatów na etapie
preinkubacji, co było motywacją do przystąpienia do Pomorskiej Fabryki Designu
podawali głównie poprawę swojej sytuacji materialnej dzięki sprzedaży swoich
prac i rozwój wiedzy biznesowej. Jednak na pytanie dotyczące przyczyn ich
widocznego entuzjazmu z zakwalifikowania się do projektu wymieniali głównie
trzy powody:
―
możliwość samorozwoju, poznawania obszarów, które dotąd były im
nieznane,
―
szansa na budowanie nowych relacji społecznych, aktywność społeczna,
―
dostrzeżenie ich zdolności i możliwość rozwijania własnej pasji.
Ewaluacja końcowa projektu pozwoliła ocenić, na ile te oczekiwania zostały
spełnione. Poziom ogólnego zadowolenia z udziału w projekcie 86% odbiorców
wsparcia jest wysoki. Jedynie dwie osoby oceniły swoje odczucia jako neutralne
lub raczej negatywne. Rozkład odpowiedzi na pytanie o wpływ projektu na zmianę
postaw i zachowania uczestników prezentuje Rysunek 4. Należy podkreślić, że
64% oceniło ten wpływ jako bardzo pozytywny, pozostałe 36% jako pozytywny.
1 - brak wpływu
105
0
2
7%
3
14%
4 - umiarkowany wpływ
7%
5
43%
6
7%
7 - bardzo duży wpływ
21%
0%
10%
20%
40%
30%
50%
Rysunek 4. Czy udział w projekcie wywarł w Pana/Pani nastawieniu/zachowaniu
istotne zmiany
Źródło: [Rzeczkowska-Owczarek M, Irańska A., Owczarek D. Pokropińska E. 2014, s. 34].
Za najważniejszą wartość udziału w projekcie uczestnicy uznali możliwość
czerpania wiedzy od designerów i uzyskanie wsparcia finansowego. Szczegółowe
wyniki prezentuje Rysunek 5.
dzieki projektowi mogłam uwierzyć w siebie,
poznać fantastycznych ludzi , założyc firmą
7%
obietnica, że nasze rękodzieło będzie pokazywane
za granicą
7%
możliwość pracy ze specjalistami w zakresie
prowadzenia własnego przedsiębiorstwa oraz…
29%
możliwość spędzenia czasu z osobami podobnymi
do mnie
36%
możliwość uzyskania wsparcia finansowego,
dzięki któremu założę własą działalność…
50%
możliwość pracy z doświadczonymi designerami
oraz uczenie się od nich
71%
0%
20%
40%
60%
Rysunek 5. Co jest dla Pana/Pani najważniejsze w możliwości udziału w
projekcie?
Źródło: [Rzeczkowska-Owczarek M. i in. 2014, s. 30]
80%
106
Współpraca uczestników projektu z designerami i trenerami miała charakter
międzypokoleniowy, a przedstawione powyżej wyniki są dowodem na to, że
różnice wieku nie były przeszkodą w realizacji założeń szkoleniowych Pomorskiej
Fabryki Designu. Co więcej sprzyjały rozwojowi odbiorców wsparcia, którzy
potrafili skorzystać z potencjału i kompetencji młodszego pokolenia, doceniając
szczególnie aktywność, odwagę, energię, świeżość pomysłów i punktów widzenia,
zapał oraz znajomość technologii internetowych. Z perspektywy kilkumiesięcznej
współpracy beneficjenci podkreślali też, że kontakt z młodszymi osobami nauczył
ich większej otwartości w relacjach z innymi pokoleniami i pozwolił spojrzeć na
własne pomysły z perspektywy współczesnego klienta. [Krawczyk-Bryłka 2014,
s. 306].
Opnie uczestników projektu na temat otrzymanego wsparcia ze strony
designerów można również uznać za pozytywne. Odpowiedź na pytanie na ile
dostarczone wsparcie spełniło ich oczekiwania w skali od 1 – 7, gdzie 1 oznaczało
zdecydowanie nie, zaś 7 – zdecydowanie tak, uzyskano średnie: 5,79 dla szkoleń
i 6,14 dla doradztwa. Pozostałe obszary szkoleniowe otrzymały nieco niższą ocenę:
szkolenia biznesowe: 4,14, doradztwo biznesowe: 4,21, doradztwo marketingowe:
4,86, doradztwo prawne: 4.0 [Rzeczkowska-Owczarek i in. 2014, s. 25]. Głównym
powodem takich wyników było odwoływanie się trenerów do przykładów
dotyczących dużych, dobrze funkcjonujących firm, nie zaś organizacji
analogicznych do tych, zakładanych przez uczestników PFD. Jednocześnie jednak
widoczna jest zmiana samooceny kompetencji odbiorców wsparcia w zakresie
prawie wszystkich obszarów na poziomie istotnym statystycznie (dla p = 0,01 lub
p = 0,05). Szczegółowe dane dotyczące średnich pokazuje rysunek 6.
86% uczestników po etapie preinkubacji przyznało też, że posiada
wystarczające umiejętności by samodzielnie kontaktować się z klientem,
64% potrafi samodzielnie umieszczać swoje produkty w sklepach internetowych i
43% umie zaplanować i zrealizować działania promocyjne sklepu on-line
[Rzeczkowska-Owczarek i in. 2014, s. 47].
107
Rysunek 6. Ocena własnych kompetencji w zakresie szkolonych obszarów (skala
ocen od 1–7, gdzie 1oznaczało: bardzo źle, nie posiadam wiedzy w tym zakresie,
7– bardzo dobrze: mam dużą wiedzę i potrafię ją wykorzystać)
Źródło: [opracowanie własne na podstawie Rzeczkowska-Owczarek i in. 2014, s. 24]
Obawy dotyczące samodzielnego korzystania z możliwości sklepu
internetowego są też widoczne w odpowiedziach na inne pytania ankiety
ewaluacyjnej. Tylko połowa uczestników wyraża pełne przekonanie do tej formy
sprzedaży i traktuje ją jako znaczne ułatwienie w docieraniu do klientów, 3 osoby
doceniają sprzedaż on-line, ale nie czują się dobrze przygotowane do obsługi,
pozostałe 4 osoby albo nie zaakceptowały pomysłu sklepu internetowego, albo
potrzebują czasu, by ją sobie wyrazić, co też jest wyrazem dużego dystansu
[Rzeczkowska-Owczarek i in. 2014, s. 28]. Prawdopodobnie przyczyną takich
opinii jest niewystarczające wsparcie szkoleniowe i doradcze w zakresie
przygotowania do korzystania ze sklepu on-line, co wyrażają opinie przedstawione
na rysunku 7. Ten obszar przygotowania można uznać za najsłabiej zrealizowany
w ramach PFD w opinii odbiorców wsparcia.
108
Rysunek 7. Jak w skali od 1 do 7 ocenia Pan/Pani otrzymane wsparcie
marketingowe (pomoc w kreowaniu marki oraz utworzenie sklepu on-line)?
Źródło: [Rzeczkowska-Owczarek M. i inni 2014, s. 27]
Podsumowując oceny uczestników projektu należy zacytować jeszcze ich
wypowiedzi dotyczące pytania: Jak bez wsparcia uzyskanego w projekcie
funkcjonowałaby Pana/Pani firma. 4 osoby przyznały, że bez udziału w PFD
rozpoczęcie przez nich działalności gospodarczej w ogóle nie byłoby możliwe,
9 osób podało, że byłoby im znaczenie trudniej prowadzić firmę bez wsparcia,
jeden z uczestników uznał, że samodzielnie poradziłby sobie podobnie jak po
udziale w projekcie.
4. Pomorska Fabryka Designu w ocenie organizatorów i trenerów
projektu
Aby poznać opinie osób, które towarzyszyły odbiorcom wsparcia
w projekcie Pomorska Fabryka Designu, opracowano kwestionariusz ankiety
składającej się z sześciu pytań otwartych. Ze względu na niewielką liczebność
grupy badawczej zdecydowano się na podejście jakościowe do analizy danych, co
jednocześnie dało szansę na wyrażenie osobistych spostrzeżeń i refleksji
respondentów. W badaniu wzięło udział siedem osób zaangażowanych
w organizację PFD: kierownik projektu, asystent ds. produktu finalnego,
administrator sklepu internetowego, designer, doradca ds. marketingu, doradca
biznesowy i trener prowadzący warsztat integracyjno-motywacyjny.
Za największą wartość projektu Pomorska Fabryka Designu respondenci
uznali możliwość aktywizacji osób z grupy 50+ poprzez zaangażowanie ich
109
w przedsięwzięcie wymagające rozwoju nowych kompetencji i powstanie nowych
małych firm na pomorskim rynku:
―
„powstanie wspierającej się mikrospołeczności”
―
„aktywizacja osób 50+: wyszli z domu, uwierzyli we własne siły”
―
„(…) zaznajomienie 50–cio latków z technologiami, które są obecne
w codziennym życiu większości ludzi, a z których nie korzystali. To też może
była taka cegiełka do walki z cyfrowym wykluczeniem.”
―
„ nie ograniczanie zakresu projektu do działań, w których osoby 50+ mogą
czuć się bezpiecznie, ale zderzenie ich z rzeczywistymi wymogami
współczesnego rynku”.
Dodatkowo dostrzeżono też kompleksowość, wieloaspektowość projektu, co
z jednej strony doprowadziło do znakomitych efektów, takich jak wykreowanie
marki 100 palców, gama atrakcyjnych produktów, przełamanie stereotypu osób
50+ jako niezdolnych do wprowadzania zmian w swoim życiu, synergia pokoleń.
Z drugiej strony, projekt był wyzwaniem, z którym mogli poradzić sobie tylko
uczestnicy o wysokiej motywacji i zaangażowaniu. Dlatego też kolejne pytanie
dotyczyło barier, które utrudniały współpracę z osobami 50+. Oto przykładowe
wypowiedzi osób badanych:
―
„Lęk przed obsługą komputerów, przekonanie uczestników, że komputer
i Internet są przyjaznymi i użytecznym narzędziami w życiu oraz biznesie.”
―
„Podejmowanie decyzji przez uczestników. Nastał taki czas, że było tyle
pomysłów, że niektórzy w tym ginęli. Ciężko im podejmować decyzje – gdyż
cały czas nie są z siebie zadowoleni lub nie są siebie pewni.”
―
„Najtrudniejszy też był etap produkcyjny. Było na niego mało czasu.
Dodatkowo – uczestnicy zachowywali się tak, jakby mieli w tym również
dostać wsparcie i koordynację :), a to było w 100% ich zadanie.”
―
„Mała inicjatywa. Skupianie się raczej na problemach i przeszkodach niż
poszukiwaniu rozwiązań”.
―
„Ciągłe przypominanie sobie, że jednak są oni mniej elastyczni od 30–sto
latków, weryfikowanie sposobu komunikacji tak, żeby iść do przodu razem
z nimi, a nie zostawiać ich w tyle w niezrozumieniu. Osoby 50+ mają jednak
inne doświadczenia życiowe, luki w obszarach, które są naturalne dla osób
młodszych (np. marketing, IT)”.
Organizatorzy i trenerzy mieli więc również przed sobą poważne wyzwanie,
ale dowodem, że nie zniechęcili się w podjętym wyzwaniu jest ocena dotycząca
współpracy osób 50+ z młodszymi trenerami i designerami. Poniższe wypowiedzi
(odpowiedź na pytanie jak oceniają tę współpracę) pokazują, że udało się stworzyć,
to co jeden z trenerów nazwał synergią pokoleniową:
―
„bezproblemowa, nawet ci, którzy na początku mieli pewien dystans,
docenili kompetencje trenerów”
―
„świetnie ! i nie jestem tu nad wyraz optymistyczna. Uważam, że to
naprawdę dobrze na nich działa. Przekonywali się do moich spostrzeżeń
i naprawdę ufali w wielu kwestiach. Bardzo się wszyscy obawialiśmy – czy
zdołamy być dla nich autorytetem. Moi uczestnicy nie mieli z tym problemu.
110
Traktowali poważnie moje opinie. Jednakże taka współpraca między nami
opiera się również na dyskusji. Uczestnicy przez swój wiek i swoje
doświadczenia też czują się wygodnie w towarzystwie młodszego doradcy.
Mam wrażenie, że uczyliśmy się cały czas od siebie nawzajem i to właśnie
z tego dialogu wychodziły ciekawe pomysły.”
―
„Bardzo dobrze. Do projektu wybrano osoby otwarte, "młode duchem".”
―
„To nie było problemem. Bardzo staranie dobieraliśmy designerów i innych
trenerów, zwracaliśmy uwagę trenerom na przejrzystość komunikacji. Żaden
z designerów nie ukończył 30–stego roku życia, a nawiązali z uczestnikami
b. dobry kontakt. (…) Jeśli doradcy/trenerzy są kompetentni i komunikatywni,
problem różnicy wieku nie istnieje.”
―
„Bardzo dobrze, nie mieliśmy tutaj większych problemów, projekty które
stworzyli wspólnie były bardzo ciekawie i czasami zaskakujące.”
Bardzo cenne są uwagi uczestników badania wobec ewentualnych zmian,
które należałoby wprowadzić, by kolejny projekt tego typu mógł przynieść jeszcze
lepsze efekty. Wśród zaproponowanych korekt znalazły się:
―
„Wprowadzenie zajęć multimedialnych eliminujących lęk przed używaniem
komputera, Internetu oraz podstawowych programów pakietu Office. Powinno
być więcej praktycznych szkoleń sprzedażowych oraz dotyczących
codziennego prowadzenia własnego biznesu.”
―
„więcej czasu na przygotowanie do prowadzenia własnej działalności, może
prezentacje osób, które z powodzeniem prowadzą biznes, choć też zaczęły po
50 roku życia”
―
„W moim przekonaniu – dział koordynacji powinien mieć również osobę
odpowiedzialną za finalną spójność. Stratega, który wymyśli jak ma wyglądać
strona, jak mają być robione zdjęcia, wystylizuje przestrzeń, skomponuje
produkty ze sobą, wymyśli strategię marketingową. Tego zabrakło!
W rezultacie robił to każdy po trochu. Jeżeli coś ma być spójne i mieć siłę –
musi być osoba, która się tym zajmuje na każdym etapie.”
―
„zorganizować regularne sesje feedbackowe, dotyczące powstających
produktów, ze zwerbowaną grupą wolontariuszy– testerów”
―
„Gruntowniejsze przygotowanie w zakresie obsługi komputera, poruszania
się po internecie. Jeszcze dogłębniejsza analiza produktu, jego prototypowanie
i badanie na grupie docelowej przed wypuszczeniem na rynek.”
―
„Rozgraniczyć to w czym sami powinni sobie poradzić, a w czym my ich
wspieramy (zdarzało nam się wypełniać za nich faktury, formularze...
ponieważ nie radzili sobie z komputerem). To był oczywiście dla nich duży
plus, że mieli takie wszechstronne wsparcie, ale martwimy się, czy poradzą
sobie w przyszłości.”
Zacytowane wypowiedzi dobrze reprezentują wszystkie wyrażone opinie
i potwierdzają wniosek, który wynikał z ewaluacji projektu przez uczestników, że
zbyt mało uwagi poświęcono kompetencjom informatycznym odbiorców wsparcia,
ale zwracają też na ważny aspekt koordynacji wszystkich działań podejmowanych
111
w projekcie, by uzyskać efekt synergii również na poziomie współpracy pomiędzy
doradcami i designerami. Mimo tych uwag, ocena projektu Pomorska Fabryka
Designu z perspektywy organizatorów i ekspertów była udanym i ważnym
przedsięwzięciem. Jako podsumowanie można tu przytoczyć jeden z komentarzy
pracującego w projekcie designera:
„Ogólnie rzecz ujmując – projekt jest świetny, robi dużo dobrego. Moje
'panie' bardzo mnie wzruszały swoją szczerością, otwartością, postępami,
spostrzeżeniami :). Kiedy różne pokolenia ze sobą współpracują – powstaje nowa
jakość ! bezcenne ! Odczuwałam też wielką satysfakcję kiedy zaczynały odkrywać
swoje możliwości na nowo. Dla nich to takie narodzenie się na nowo. Niesamowite
obserwować ludzi – jak się zmieniają i zaczynają wierzyć w siebie. Może ciężko
docenić te kilka zdań – ale gdyby duża większość ludzi 50+ miała taki stan umysłu
jak nasi podopieczni po projekcie – byłoby świetnie. Mielibyśmy wielu
użytecznych, kreatywnych, pozytywnych i doświadczonych ludzi do pracy,
projektów, przedsięwzięć, akcji (a nie zaniedbanych, załamanych, nie wierzących
w siebie, bezużytecznych), którzy potrafią wymyślać, produkować, kreatywnie
myśleć. Ciężko nawet sobie wyobrazić jakie były pozytywnie społeczne skutki
tego projektu.”
Podsumowanie
Pomorska Fabryka Designu to projekt w trakcie którego nie tylko
zmotywowano grupę 14 osób 50+ do założenia własnej działalności gospodarczej,
ale również opracowano model wsparcia aktywności przedsiębiorczej tej grupy
wiekowej w oparciu o współpracę międzypokoleniową. Za najważniejsze aspekty
innowacyjne projektu uznano [Rzeczkowska-Owczarek i in. 2014, s. 46]:
―
formę wsparcia, która obejmowała oprócz tradycyjnego doradztwa i dotacji
również doradztwo designerski i stworzenie marki i sklepu internetowego,
―
dobór grupy uczestników poprzez zastosowanie metody assessment centre,
która w ocenie aż 95% osób zaangażowanych w projekt pozwoliła na
szczegółową i skuteczną ocenę predyspozycji uczestników, oraz
―
nowatorski, kompleksowy sposób podejścia do problematyki aktywizacji
osób 50+ ze szczególnym uwzględnieniem zainteresowań twórczych tej
grupy.
Ze względu na te elementy oraz bardzo wysokie wskaźniki realizacji
poszczególnych celów projektu, można go uznać za bardzo dobry przykład działań
na rzecz rozwoju „srebrnej przedsiębiorczości”. Przeprowadzona na zakończenie
Pomorskiej Fabryki Designu ewaluacja efektów doprowadziła do sporządzenia
listy rekomendacji, które obejmowały między innymi rozszerzenie działań
o wsparcie psychologiczne uczestników, lepsze dopasowanie zakresu szkoleń do
potrzeb mikroprzedsiębiorstw, zwiększenie zakresu szkoleń dotyczących technik
internetowych i integrację wsparcia ze strony wszystkich doradców [RzeczkowskaOwczarek i in. 2014, s. 53].
112
Dzięki szerokiej popularności projektu, który w trakcie testowania Modelu
(luty 2013 – luty 2014) pojawił się na 92 stronach internetowych,
w 9 czasopismach, 3 programach radiowych i dwóch audycjach telewizyjnych oraz
miał ponad 16 tysięcy odsłon na Facebooku (raport), jest szansa, że opracowany
model stanie się dobrą praktyką dla dalszych działań w zakresie promowania
przedsiębiorczości osób starszych i przyczyni się do podniesienia poziomu
zarządzania wiekiem na polskim rynku pracy.
Podziękowania
Autorka dziękuje Gdańskiej Fundacji Przedsiębiorczości, a w szczególności
Lucynie Formeli za udostepnienie materiałów dotyczących projektu Pomorska
Fabryka Designu, w tym „Raportu końcowego”, za życzliwą współpracę przy
zbieraniu danych i korektę szczegółów dotyczących Pomorskiej Fabryki Designu.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Batorski D., Zając J.M. (red.), Raport Otwarcia Koalicji „Dojrz@łość w sieci”,
http://dojrzaloscwsieci.pl/tl_files/pliki/Raport_Otwarcia.pdf (10.05.2014).
http://desktopmag.com.au/blogs/the-senior-design-factory/ (15.09.2013)
http://www.pomorskafabrykadesignu.pl/ (10.04.2014).
Krawczyk-Bryłka B. (2014), The Pomeranian Design Factory as an Example of 50+
Entrepreneurship Promotion, w: Hogeforster M., Jarke P. (red), Innovative SMEs by Gender
and Age around the Mare Balticum, Baltic Sea Academy 13.
Krejner-Nowecka A. (2012), Wydłużenie aktywności zawodowej osób po 50 roku życia (active
aging) – rekomendacje Komisji Europejskiej a procesy zachodzące w Polsce, Studia i Prace
Kolegium Zarządzania i Finansów, zeszyt 122, SGH, Warszawa.
Richert-Kaźmierska A., Stankiewicz K. (2014), The digital divide and the issue of participation
of persons aged 50+ in the Polish market, w: Grzesiak M., Richert-Kaźmierska A. (red),
Development of the enterprises’ competitiveness in thecontext of demographic challenges,
Baltic Sea Academy, 11.
Rzeczkowska-Owczarek M, Irańska A., Owczarek D. Pokropińska E. (2014), Raport końcowy.
Ewaluacja Testowania Modelu aktywizacji zawodowej osób 50+ zamieszkałych
w woj. pomorskim łączącego kreatywność z przedsiębiorczością, w tym wpływu Modelu na
Uczestników Testowania, materiały Gdańskiej Fundacji Przedsiębiorczości.
Steuden S. (2012), Psychologia starzenia się i starości, PWN, Warszawa.
www.100palców.com (10.04.2014).
Ziemiański P., Stankiewicz K. (2012), Wybrane determinanty kształtowania się stereotypów
dotyczących pracowników 55+, Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce – teoria
i praktyka, nr 2, Politechnika Gdańska.
Zimnoch K. (2013), Starzenie się i srebrna gospodarka w uwarunkowaniach rozwoju Podlasia,
Optimum. Studia Ekonomiczne nr 4 (64).
113
SENIOR ENTREPRENEURSHIP ACTIVATION IN POMERANIAN
DESIGN FACTORY– THE PROJECT EVALUATION
Abstract
The article presents one of the programmes carried out by The Gdańsk Entrepreneurs'
Foundation and The Gdansk Labor Office in 2013/14, dedicated to seniors. The main aim
of
this
innovative
project
was
to
develop
the
model
of
50+ group entrepreneurship activation by using their own artistic talents and interests in
business. The most interesting components of the project are presented: the
intergenerational cooperation, creating the new brand: 100palców (100fingers) for the
internet shop available for all the participants and the entrepreneurial competence trainings.
The author focused on the evaluation of the project results which are based on the final
report presenting the participants’ assessments. The opinions of the organizers, trainers and
designers involved in the Pomeranian Design Factory are also presented and the
recommendation for the further project are given as the conclusions.
Keywords: entrepreneurship, elderly entrepreneurship, age management, entrepreneurial
competences.
LIFE QUALITY TECHNOLOGIES – CZY
TECHNOLOGIE POPRAWIAJĄCE JAKOŚĆ
ŻYCIA MOGĄ STAĆ SIĘ SZANSĄ DLA
POMORSKICH PRZEDSIĘBIORSTW MSP?
Marita Koszarek 27
Streszczenie
Celem artykułu jest zidentyfikowanie potencjalnych szans dla pomorskich firm
MSP związanych z dynamicznym rozwojem technologii poprawiających jakość życia
w obliczu zmian demograficznych. W artykule zdefiniowana jest terminologia i znaczenie
technologii LQT (Life Quality Technologies) dla rozwoju społeczno-ekonomicznego
regionów. Wskazane są dotychczas podejmowane inicjatywy i czynniki mogące wpływać
na potencjał regionu Pomorza w tej dziedzinie, w szczególności w powiązaniu z procesem
wyboru inteligentnych specjalizacji regionu. Wskazane są zidentyfikowane szanse
rozwojowe pomorskich przedsiębiorstw MSP w zakresie technologii poprawiających
jakość życia. Artykuł powstał na bazie pogłębionych studiów literaturowych oraz
wywiadów z reprezentantami przedsiębiorstw, samorządu i sektora nauki.
Słowa kluczowe: Life Quality Technologies, jakość życia, MSP, przedsiębiorczość
Wstęp
Europa, w tym także Polska, starzeje się w zatrważającym tempie. Jeszcze
w 1990 r. zaledwie 13,9 proc. społeczeństwa miało więcej niż 65 lat. Według
szacunków GUS, w 2030 r. odsetek ten będzie wynosił 23,8 proc. Analogiczna
sytuacja występuje w Polsce. W 2010 r. niewiele ponad 14 proc. osób miało więcej
niż 65 lat. W ciągu zaledwie dwóch dekad wskaźnik ten wzrośnie aż dwukrotnie.
[Malinowski 2012]. Taka struktura wiekowa społeczeństwa rodzi poważne skutki
ekonomiczne i społeczne w zakresie zapewnienia odpowiedniej jakości
wydłużającego się życia ludzi.
Pojęcie jakości życia ani w języku potocznym ani literaturze naukowej
nie jest rozumiane jednoznacznie. Istnieje wiele definicji i wiele koncepcji określen
ia kryteriów ją opisujących. [Ostasiewicz 2002] wymienia:
27
116
―
Marita Koszarek
podejście ekonomiczne, w którym wykorzystuje się wskaźniki, indeksy,
stopy itp., które konstruowane są w ramach teorii ekonomicznych,
―
podejście statystyczne polegające na konstruowaniu wskaźników
rozwoju gospodarczego lub społeczno gospodarczego,
―
podejście
psychologiczne, w
którym
największe
znaczenie ma
subiektywna ocena jakości życia jako całości lub jego pojedynczych
aspektów.
Spośród wielu możliwych, w niniejszym artykule przyjmuje się definicję,
w myśl której „jakość życia to stopień zaspokojenia materialnych
i niematerialnych potrzeb jednostki i grup społecznych. Określają ją zarówno czyn
niki obiektywne, np. przeciętne trwanie życia, zasięg ubóstwa, poziom
skolaryzacji, jak i subiektywne, np. poziom szczęścia, stres czy sens życia”
[PWN 1998] Według wielu badaczy (m.in. Borys i Rogala 2008) wysoka jakość
życia powinna znaleźć eksponowane miejsce w strukturze celów planowania
strategicznego na każdym poziomie zarządzania.
Zgodnie z założeniami strategii Europa 2020 istnieje rosnąca potrzeba
wdrażania innowacji skierowanych na niwelowanie negatywnych skutków zmian
społecznych. Zwiększenie dostępności do innowacyjnych metod poprawy jakości
życia pozwoli na ograniczenie kosztów społecznych oraz umożliwi utrzymanie
większej liczby osób w grupie aktywnych zawodowo. W czerwcu 2011 roku na
posiedzeniu Rady Unii Europejskiej przyjęto wnioski, by państwa członkowskie
postrzegały politykę zdrowotną nie jako źródło wydatków, ale też jako inwestycję
i motor ekonomicznego rozwoju. [EUC 2011]
W Unii Europejskiej i jej krajach członkowskich realizowane są duże
programy bezpośrednio związane z kwestią jakości życia m.in. Europejskie
Badania Jakości Życia czy badania warunków życia ludności w ramach projektu
EU–SILC. W zależności od celu programu stosowane są odmienne metody
zbierania informacji oraz położony jest nacisk na różne aspekty jakości życia.
Wyniki obu programów wskazują, że zadowolenie z życia wiąże się nie tylko
z dochodami, ale w dużym stopniu ze zdrowiem.
Kwestie związane z utrzymaniem zdrowia i poprawą komfortu życia
podkreślane są w także krajowych strategicznych dokumentach, m.in. poprzez
wyznaczanie priorytetowych kierunków badań naukowych i prac rozwojowych
w dziedzinach chorób cywilizacyjnych i medycyny regeneracyjnej [Krajowy
Program Badań 2011]. Warunkiem osiągnięcia znaczącego postępu w omawianym
obszarze jest realizacja
badań i komercjalizacja ich wyników
w interdyscyplinarnych konsorcjach, w których oprócz lekarzy i farmakologów
powinni znaleźć się także eksperci z dziedzin takich jak informatyka
i nanotechnologia.
Tytułowe technologie poprawiające jakość życia (Life Quality Technologies
–LQT) definiowane są w niniejszym artykule jako zbiór rozwiązań
technologicznych pochodzących z różnych obszarów przemysłu i nauki, które
Life Quality Technologies – czy technologie poprawiające jakość życia mogą…
117
zastosowane w odpowiednim kontekście wpływają na poprawę jakości życia
użytkownika. [BlackPearls 2014]
1. Metodologia
Wnioski przedstawione w niniejszym artykule opierają się na kilku źródłach.
Po pierwsze, przeprowadzono badanie literaturowe obejmujące piśmiennictwo
naukowe oraz przeprowadzono przegląd strategicznych dokumentów UE,
krajowych i regionalnych. Po drugie przeprowadzono szereg wywiadów
z reprezentantami inicjatyw aktywnych w niniejszym obszarze zainteresowania.
Respondenci reprezentowali różne grupy partnerów: inicjatywy klastrowe,
instytucje wspierające, sektor nauki oraz administracji. W sumie przeprowadzono
7 wywiadów. Następnie przeprowadzona została analiza SWOT dla podsumowania
wniosków wynikających z literatury i wywiadów, uzupełniona o ocenę ekspercką.
2. Znaczenie rozwoju technologii LQT
Technologie LQT mają, w założeniu, spełniać szereg zadań w zakresie
poprawy jakości życia ludzi, takich jak np.: dostosowanie istniejących rozwiązań
technologicznych oraz informatycznych do
potrzeb osób starszych,
niepełnosprawnych, podróżników, sportowców oraz innych grup docelowych;
zwiększenie aktywności społecznej i samodzielności osób z dysfunkcjami; szybkie
reagowanie w sytuacjach zagrażających życiu lub zdrowiu ludzi a także
zwiększenie skuteczności terapii oraz profilaktyki zdrowotnej. Przy tworzeniu
rozwiązań technologicznych w zakresie LQT wykorzystywana jest wiedza
z dziedzin medycyny, robotyki, ICT, geolokalizacji, elektroniki ale też psychologii
i socjologii.
Przykładowe formy zastosowań technologii LQT obejmują [BlackPearls
2014]:
―
roboty wykonujące prace domowe,
―
aplikacje pomagające w kontakcie z otoczeniem oraz utrzymaniu więzi
z innymi,
―
inteligentne domy, które reagują na ruchy i zachowanie mieszkańców, aby
ułatwić im życie codzienne,
―
microchipy wkomponowane w elementy ubrań lub w przedmioty
codziennego użytku (zegarek, okulary, portfel, biżuteria), monitorujące
konkretne parametry życiowe, jak i lokalizację danej osoby,
―
interfejsy i urządzenia peryferyjne umożliwiające wprowadzanie danych za
pomocą gestów, głosu, ruchu warg, bądź tęczówki oka,
―
roboty szpitalne wykonujące proste i powtarzalne czynności związane
z opieką nad pacjentami, mające na celu zredukowanie stresu i poprawę
efektywności pracy personelu szpitalnego,
―
oraz szereg innych rozwiązań, zarówno w formie maszyn, urządzeń jak
i aplikacji czy oprogramowania.
118
Marita Koszarek
Jednym z megatrendów związanym z poprawą jakości życia, kształtowanym
w wyniku konwergencji czterech kluczowych technologii: nanotechnologii,
biotechnologii, technologii informacyjnych i nauk kognitywnych jest adaptacja
biocybernetyczna [Est i Stemerding 2012]. Jest to nowe podejście mające na celu
optymalizację interfejsów człowiek-komputer. Z jednej strony ma ona służyć
zwolnieniu użytkownika z konieczności podejmowania wysiłku niezbędnego do
obsługi technologii. Z drugiej strony można to również postrzegać jako próbę
celowego nadania komputerowi cech wrażliwego partnera wchodzącego
w interakcję z użytkownikiem, który jest zdolny „zrozumieć” i „przewidzieć”
potrzeby użytkownika. Istnieje wiele potencjalnych obszarów zastosowania
adaptacji biocybernetycznej. Większość przewidywanych zastosowań nadal
znajduje się na etapie prototypu, a praktyczne doświadczenie uzyskuje się w dużej
mierze podczas testów i eksperymentów laboratoryjnych. Na szczególną uwagę
zasługują następujące rodzaje systemów [Est i Stemerding 2012]:
―
komputer jako wrażliwy partner wchodzący w interakcję z użytkownikiem,
zaprojektowany w celu zastąpienia partnerów w komunikacji w postaci innych
osób, takich jak rodzice, nauczyciele, pielęgniarki, lekarze, przyjaciele itd.
Typowe zastosowania obejmują takie obszary, jak opieka zdrowotna, leczenie
pacjentów z chorobami neurologicznymi, gry komputerowe, sterowanie
systemami i e-uczenie się.
―
systemy komputerowe służące do monitorowania i pomiaru stanu danej
osoby, czyli jej wydajności, koncentracji, zmęczenia i znudzenia, by
interweniować, gdy dany stan jest niepożądany. W tym kontekście przyszłe
zastosowania obejmują takie obszary, jak prowadzenie samochodu, lotnictwo
i inne formy podróżowania. Można sobie także wyobrazić zastosowania
w obszarze nadzoru.
―
inteligentne otoczenie. W tych przypadkach interfejs użytkownika
praktycznie przestaje istnieć i jest właściwie niezauważalny. Pionierskie
zastosowania obejmują koncepcję wykorzystania nowoczesnych technologii
w celu zapewnienia większej niezależności osobom starszym i niedołężnym.
Jeśli zastosowania te okażą się skuteczne, technologie inteligentnego otoczenia
zostaną rozpowszechnione na inne obszary, takie jak „inteligentne” domy,
opieka zdrowotna i wsparcie dla osób niepełnosprawnych, a także przemysł
i biznes. Dotychczas kompletne systemy nie są stosowane w praktyce, lecz
wydaje się prawdopodobne, że poszczególne elementy będą wykorzystywane
wraz z ukończeniem prac nad ich opracowywaniem i w ten sposób stopniowo
będą tworzone całe systemy.
3. Regionalne inicjatywy w zakresie technologii LQT
Zgodnie zapisami Krajowego Programu Reform na rzecz realizacji strategii
Europa 2020, innowacje są traktowane jako efekt współpracy i interakcji między
ludźmi i organizacjami, a ich otoczeniem. Najwięcej interakcji i współpracy
119
występuje na poziomie regionalnym (na przykład w ramach klastrów i powiązań
sieciowych), a także na styku branż i sektorów w środowisku charakteryzującym
się stosunkowo wysokim poziomem zaufania i kapitału społecznego.
W regionie Pomorza istnieje kilka inicjatyw związanych z realizacją działań
w obszarze rozwoju technologii LQT. Jedną z nich jest działalność Pomorskiego
Klastra Żeglarskiego. Jest to inicjatywa powstała w 2011 roku, z sukcesem
realizująca projekty w dziedzinie rozwoju ochrony zdrowia, sportu i turystyki. Jest
to inicjatywa pionierska w swojej specyfice, działająca jako efektywna platforma
współpracy i rozwoju innowacji. Sztandarowym projektem z sukcesem
zrealizowanym w ramach inicjatywy jest uruchomienie w 2014 roku Ośrodka
Terapii, Edukacji i Aktywizacji Sportowej w Sopocie. Misją ośrodka jest
innowacyjne podejście do chorób cywilizacyjnych wśród dzieci m.in. astma,
alergia, atopowe zapalenie skóry, otyłość, wady postawy, choroby neurologiczne.
Wszystkie prowadzone programy oparte są na doświadczeniach i wskazaniach
partnerów merytorycznych m.in. Szpitala Dziecięcego Polanki w Gdańsku,
Akademii Wychowania Fizycznego i Sportu w Gdańsku oraz Gdańskiego
Uniwersytetu Medycznego.
Ośrodek jest odpowiedzią na rosnące problemy związane ze zmianami
społecznymi. Oprócz swojej podstawowej działalności edukacyjno-terapeutycznej
ośrodek służy jako baza do przeprowadzania prac badawczo-rozwojowych oraz
środowisko do testowania innowacyjnych metod działania. Planowane jest
wdrożenie innowacyjnych w skali świata metod monitoringu postępów w leczeniu
oraz nowoczesnych metod motywowania dzieci i młodzieży do ćwiczeń –
opartych na grach komputerowych. Innowacyjne wyposażenie ośrodka powstaje
we współpracy z podmiotami z klastra ICT Interizon i firmy Enamor.
W ramach działania ośrodka realizowane są prace badawcze zmierzające do
stworzenia kompleksowego systemu monitoringu astmy AstmaMon. W ramach
systemu przygotowywane jest urządzenie w formie opaski lub zegarka, które
będzie nosić astmatyk. W urządzeniu tym będą na bieżąco zapisywane różnorodne
parametry świadczące o stanie zdrowia chorego (np. saturacja, przepływ
wydychanego powietrza i zawartość w nim tlenku azotu, tętno) oraz jego
aktywności fizycznej (np. liczba wykonanych kroków, liczba powtórzeń
wykonanych na poszczególnych urządzeniach do ćwiczeń). Urządzenie osobiste
będzie posiadało własne mechanizmy „sztucznej inteligencji” wykorzystywane do
wczesnego ostrzegania o możliwym wystąpieniu skurczu oskrzeli. Będzie także
przypominać o konieczności wzięcia leków, wykonania pomiaru pikflometrem, itp.
Dane z urządzenia osobistego będą zdalnie, na bieżąco przesyłane do centralnej
bazy danych. Będą służyły do monitorowania postępów, ustalania strategii leczenia
przez lekarza prowadzącego oraz rodzaju i intensywności ćwiczeń przez trenera.
Trwają obecnie rozmowy z firma Microsoft, która zobowiązała się już do
udostępnienia 1000 bezpłatnych licencji , które maja być wykorzystane przy
tworzeniu jednej z aplikacji systemu. System docelowo będzie mógł być w łatwy
sposób zaadaptowany do monitoringu innych chorób – np. cukrzycy czy otyłości
120
Marita Koszarek
lub do monitoringu osób zdrowych, ale wyczynowo uprawiających sport.[Koszarek
2013]
Kolejną inicjatywą wpisującą się w obszar rozwoju technologii LQT
w regionie Pomorza jest wspólne przedsięwzięcie Narodowego Centrum Badań
i Rozwoju oraz Black Pearls w ramach inicjatywy BRIdge Alfa. Przedsięwzięcie to
przyczyni się do rozwoju współpracy pomiędzy nauką a biznesem. Celem obu
stron jest zwiększenie poziomu wykorzystania wyników prac B+R w biznesie oraz
maksymalizacja efektów oddziaływania środków publicznych przeznaczanych na
badania i rozwój w Polsce [BlackPearls 2014]. Przewidziany jest budżet
inwestycyjny funduszu o wartości 20 mln zł, który zostanie wykorzystany na
inwestycje w projekty B+R na etapie weryfikacji pomysłu. Okres inwestycji
w fazie wczesnej weryfikacji pomysłu (ang. proof-of-principle) wyniesie 12 do 18
miesięcy, przy średniej kwocie zainwestowanego kapitału przez Fundusz na
poziomie 500 000 PLN. Okres inwestycji w fazie weryfikacji pomysłu (ang. proofof-concept) wyniesie 6 do 12 miesięcy, przy średniej kwocie zainwestowanego
kapitału przez Fundusz na poziomie 800 000 PLN. Etap proof-of-principle
obejmuje m.in. badania przemysłowe i stosowane, wstępną ocenę potencjału
projektu, analizy otoczenia konkurencyjnego, zdefiniowanie planu badawczego
i pierwszych kamieni milowych rozwoju projektu. Etap proof-of-concept
obejmuje: badania przemysłowe i stosowane, których wyniki (jeśli pozytywne) w
typowych sytuacjach umożliwią pełne zgłoszenie patentowe lub przejście do fazy
międzynarodowej zgłoszenia pierwszeństwa w trybie PCT. Aktualnie trwają
przygotowania do wdrożenia działań funduszu – pierwsze konkursy rozpoczną się
jeszcze w 2014 roku.
Powyższe inicjatywy wskazane są jako przykładowe i są jednymi z wielu
realizowanych w regionie.
4. Technologie LQT jako potencjalna inteligenta specjalizacja regionu
Biorąc pod uwagę znaczenie, potencjał i zasoby regionu warto rozważyć
możliwość wykreowania obszaru technologii LQT jako inteligentnej specjalizacji
regionu. Państwa członkowskie UE i ich regiony zobowiązane są (zgodnie
z założeniami Strategii Europa 2020) do opracowania strategii na rzecz
inteligentnej specjalizacji, która będzie wskazywać na preferencje w udzielaniu
wsparcia rozwoju prac badawczych, rozwojowych i innowacyjnych (B+R+I).
Inteligentne specjalizacje mają przyczyniać się do transformacji gospodarki
krajowej i regionalnej poprzez jej unowocześnianie, przekształcanie strukturalne,
zróżnicowanie produktów i usług oraz tworzenie innowacyjnych rozwiązań
społeczno-gospodarczych.
System identyfikacji oraz wspierania obszarów inteligentnej specjalizacji
ma za zadanie [RIS3 2014]:
―
angażować kluczowych partnerów społeczno – gospodarczych i naukowych,
zwłaszcza przedsiębiorców (entrepreneurial discovery process),
―
121
koncentrować wsparcie na krajowych i regionalnych obszarach specjalizacji
opartych na wiedzy,
―
integrować odgórne i oddolne inicjatywy badawczo- rozwojowe (top–down
i bottom–up),
―
opierać się na dowodach/faktach (evidence based–policy),
―
prowadzić do koncentracji nakładów na badania i innowacje (critical mass)
oraz eliminacji niekorzystnych zjawisk jak np. rozdrobnienie środków czy
powielanie badań (duplication and fragmentation),
―
wskazywać cross–sektorowe obszary specjalizacji,
―
prowadzić do zwiększania udziału nakładów prywatnych na finansowanie
działalności B+R.
W 2014 roku wyłoniono w Polsce 18 krajowych inteligentnych specjalizacji
w 5 działach tematycznych, z czego 2 działy obejmują zagadnienia odnoszące się
do technologii związanych z poprawą jakości życia tj. „Zdrowe społeczeństwo”
i „Innowacyjne technologie i procesy” [KIS 2014].
W Polsce przyjęto zasadę, że inteligentne specjalizacje zostaną określone
zarówno na poziomie krajowym, jak i regionalnym, jednak należy podkreślić, iż
prace nad ich zidentyfikowaniem były prowadzone niezależnie, to jest nie przyjęto
zasady, że krajowe inteligentne specjalizacje są nadrzędne względem specjalizacji
określanych na poziomie regionalnym.
W województwie pomorskim przyjęto oddolny proces definiowania
inteligentnych specjalizacji. Będą one zgłaszane przez zainteresowane środowiska
gospodarcze i naukowe, zaś władze regionalne wybiorą spośród zgłoszonych te
o największym potencjale rozwojowym. Elementem procesu będzie negocjowanie
i podpisanie porozumień na rzecz rozwoju inteligentnych specjalizacji. Projekty
wpisujące się w podpisane porozumienia lub wprost w nich wskazane będą
następnie korzystały z preferencji w dostępie do środków z Regionalnego
Programu Operacyjnego na lata 2014-2020. Ponadto projekty wpisujące się
w regionalne inteligentne specjalizacje powinny być preferencyjnie traktowane
w dostępie do środków unijnych na poziomie krajowym (POIR1) i europejskim
[Horyzont 2020]. Pierwsza runda definiowania inteligentnych specjalizacji
powinna zakończyć się do końca roku 2014, zaś kolejne będą realizowane
w latach następnych.
W definiowaniu inteligentnych specjalizacji brane pod uwagę będą m.in.
zasoby infrastrukturalne regionu. Pod względem infrastruktury wspierającej
przedsiębiorczość w konkretnych podbranżach technologie LQT mają znaczący
potencjał rozwojowy w województwie pomorskim. Według opracowania pod
redakcją Szultki [Szultka (red.) 2014] branżę „zdrowie i srebrna gospodarka”
wspiera w regionie infrastruktura obejmująca m.in. 20 jednostek badawczorozwojowych (w tym 5 z prestiżową oceną „A” i „A+”) i 18 laboratoriów, w tym
2 usługowe i akredytowane. Od początku 2009 do 02.2014 pomorskie jednostki
dokonały 44 krajowe zgłoszenia patentowe związane z branżą zdrowia. Zgłoszeń
dokonały m.in. Politechnika Gdańska, Akademia Marynarki Wojennej, Akademia
Morska w Gdyni, Gdański Uniwersytet Medyczny. Zrealizowały także szereg
122
Marita Koszarek
projektów międzynarodowych w ramach 7 Programu Ramowego UE na lata 2007–
2013. Jest to branża zdecydowanie preferowana przez parki i inkubatory działające
w regionie.
Technologie LQT mogą być rozpatrywane także pod kątem branży ICT,
w ramach której w województwie pomorskim funkcjonuje 19 jednostek
badawczych, 50 laboratoriów (w tym 6 usługowych i akredytowanych) oraz
9 parków i inkubatorów. W branży ICT i elektronika pomorskie jednostki naukowe
dokonały w okresie 2009–02.2014 łącznie 66 krajowych zgłoszeń patentowych.
Wśród nich znalazły się takie jednostki jak: Politechnika Gdańska, Instytut Maszyn
Przepływowych PAN, Ośrodek Badawczo-Rozwojowy Centrum Techniki
Morskiej SA.
5. Technologie LQT jako szansa dla przedsiębiorstw MSP regionu
Definiując szanse przedsiębiorstw MSP na znalezienie nisz na rynku
globalnym, które mogą stać się pomorskimi specjalnościami, przeprowadzono
analizę SWOT w tym zakresie. Analiza oparta została w przeważającej części na
opiniach reprezentantów inicjatyw działających w obszarze technologii LQT
w regionie.
Zidentyfikowane mocne strony rozwijania technologii LQT w regionie
obejmują:
― wysoką jakość osiąganych wyników badań naukowych w tym obszarze,
― wysokie kwalifikacje personelu naukowo-technicznego,
― rozwiniętą infrastrukturę dla badań,
― wysoki udział eksportu w produkcji sprzedanej przedsiębiorstw branży,
― wysoką jakość produktów
― istnienie partnerów, którzy mogą stać się integratorami działań branży,
w tym m.in. aktywnych inicjatyw klastrowych.
Za główne słabe strony uznano przede wszystkim:
― niewielką liczbę wysokotechnologicznych przedsiębiorstw działających
w tym obszarze w regionie,
― niską efektywność mechanizmów transferu wiedzy do przemysłu, przez co
mała liczba wyników badań jest komercjalizowana,
― długą stopa zwrotu z inwestycji (niskie ROI),
― rozdrobnienie branży i przewagę mikro przedsiębiorstw,
― brak świadomości administracji w zakresie rosnącego znaczenia branży dla
rozwoju gospodarczego regionu,
― wysokie koszty wdrażania rozwiązań w większej skali związane m.in.
z wymaganiami dotyczącymi urządzeń medycznych,
― skomplikowanie modelu biznesowego – konsumenci komercyjni oraz
instytucjonalni,
― początkowy etap rozwoju rynków na produkty LQT.
123
Jako główne szanse w tym obszarze rozwoju uznano:
― ciągłe zwiększanie się wydatków na działalność B+R (publicznych
i prywatnych),
― potencjał utworzenia inteligentnej specjalizacji regionu,
― możliwość korzystania ze wsparcia ze środków prywatnych, budżetowych,
funduszy strukturalnych i programów ramowych,
― sprzyjającą politykę kraju i UE dotyczącą branży,
― potencjał utworzenia firm typu spin-out i spin-off skupionych wokół silnych
ośrodków badawczych takich jak Gdański Uniwersytet Medyczny
i Politechnika Gdańska,
― wzrost popytu na rozwiązania w zakresie usług i produktów poprawiających
jakość życia,
― zwiększanie świadomości zdrowia w Polsce i na świecie.
Głównymi zagrożeniami zidentyfikowanymi w tym obszarze były:
― ogromna konkurencja krajowa i zagraniczna w obszarze technologii,
― bariery systemowe utrudniające zmiany w dziedzinie transferu wiedzy
z B+R do przemysłu,
― nadmierna ochrona własności intelektualnej ze strony uczelni utrudniająca
współpracę z biznesem i współfinansowanie projektów,
― ograniczony
dostęp
do
wyspecjalizowanych
pracowników
z doświadczeniem w przemyśle,
― nadmierna koncentracja branży głównie na rozwiązaniach IT,
― zmniejszanie się przewagi kosztowej wpływającej na atrakcyjność lokalizacji
dla firm z branży.
Podsumowanie
Z dużym prawdopodobieństwem można zakładać, że rozwój obszaru
technologii LQT na Pomorzu nie tylko przyczyni się bezpośrednio do pogłębienia
badań nad stworzeniem unikalnych rozwiązań poprawiających jakość życia ludzi
ale też pobudzi transfer wyników badań do otoczenia gospodarczego w postaci
innowacyjnych produktów i usług. Rynek technologii LQT jest aktualnie w fazie
wstępnego rozwoju, dlatego też rozpoczęcie intensywnych działań badawczorozwojowych na tym etapie, pozwoli na dostarczenie produktów finalnych na
rynek w momencie największego na nie zapotrzebowania.
Rozwój w niniejszym obszarze bez wątpienia stanowi szansę dla
przedsiębiorstw MSP na znalezienie nisz na rynku globalnym, które mogą stać się
regionalnymi specjalnościami. Działania w zakresie rozwoju technologii LQT
mogą być tym samym skuteczną drogą do zwiększenia innowacyjności
i konkurencyjności polskiej gospodarki oraz do wzrostu współpracy
międzynarodowej.
124
Marita Koszarek
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Borys T., Rogala P, red. (2008) Jakość życia na poziomie lokalnym – ujęcie wskaźnikowe,
Warszawa.
Black Pearls (2013) Materiały związane z projektem http://blackpearls.pl/how-much-do-youknow-about-lqt/, pobrane 05.12.2013.
Est R. i Stemerding D. (2012) Making Perfect Life – European Governance Challenges in 21st
Century Bio-engineering , Study Summary, Rathenau Instituut, Science and Technology
Options Assessment.
EUC (2011) Rada Unii Europejskiej, Ku nowoczesnym, elastycznym i stabilnym systemom opieki
zdrowotnej, czerwiec 2011r.
Kiełczewski S. (2014) Spór o kształt demokracji http://odra.okis.pl/article.php/62, pobrane
05.06.2014.
KE (2013) Zrozumieć politykę Unii Europejskiej – Przedsiębiorstwa, Komisja Europejska,
Dyrekcja Generalna ds. Komunikacji Społecznej, Bruksela.
Krajowy
Program
Badań
(2011)
Założenia
polityki
naukowo-technicznej
i innowacyjnej państwa – Załącznik do uchwały nr 164/2011 Rady Ministrów z dnia 16 sierpnia
2011 r.
Koszarek M. (2013) Strategia Pomorskiego Klastra Żeglarskiego, Gdańsk.
Malinowski A. (2012) Wstęp do Raportu: Starzejące się społeczeństwo jako wyzwanie
ekonomiczne dla europejskich gospodarek, Pracodawcy Rzeczpospolitej Polskiej.
Nowy Leksykon PWN (1998) Dyczkowski A. red., Warszawa.
Ostasiewicz W. (2002) Statystyka i ryzyko. Metodologia pomiaru jakości życia, Wyd.
AE, Wrocław.
RIS3 (2014) National/regional innovation strategies for smart specialisation (RIS3), Council of
the European Union, Brussels.
Szultka red. (2014) Infrastruktura wsparcia przedsiębiorczości pod kątem branż
o największym potencjale rozwoju, Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego, Gdańsk.
KIS (2014) Krajowa Inteligentna Specjalizacja (KIS), Ministerstwo Gospodarki, Warszawa.
125
LIFE QUALITY TECHNOLOGIES – CAN THEY BECOME
DEVELOPMENT OPPORTUNITY FOR SMEs IN THE
POMORSKIE REGION?
Abstract
The aim of the article is to identify potential opportunity for the development of SMEs in
the Pomorskie region connected to the dynamic outburst of Life Quality Technologies in
the light of demographical changes. The article defines the terminology connected to Life
Quality Technologies as well as the socio-economic significance of the research area. The
article, furthermore, indicates initiatives undertaken in this field as well as the factors that
affect the economic potential of the region, in particular those in relation to the selection
process of smart specialization. Development opportunities for Pomeranian SMEs
connected to LQT are identified. The article is based on in-depth study of literature as well
as interviews with representatives of businesses, local government and the science sector.
Key words: Life Quality Technologies, quality of life, SMEs, entrepreneurship.
O Autorach
Banasik Przemysław, Dr, adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego
na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Prezes Sądu Okręgowego
w Gdańsku. Zainteresowania badawcze: prawo pracy, prawo gospodarcze, otoczenie
prawne przedsiębiorcy ze szczególnym uwzględnieniem obszarów zarządzania i ekonomii.
Mail: przemysł[email protected]
Koszarek Marita, Mgr inż., doktorantka Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki
Gdańskiej, ekspert w dziedzinie rozwoju klastrów, uczestnik projektów naukowych w tym
obszarze, m.in.: Identyfikacja klastrów przemysłowych w Polsce – próba oceny ich efektów
ekonomicznych (w ramach grantu NCBiR) oraz Capacity Building Program on TransNational Cluster and Innovation Systems in the Baltic Sea Region (w ramach Programu
Południowego Bałtyku). Mail: [email protected]
Krawczyk-Bryłka Beata, Dr, adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa
Gospodarczego na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej.
Zainteresowania badawcze: Osobowościowe uwarunkowania zachowań menedżerskich i
pracowniczych, Mechanizmy pracy grupowej, Znaczenie elementów zarządzania zasobami
ludzkimi (ocen pracowniczych, rekrutacji, szkoleń, systemów motywacji pozafinansowej)
dla działania organizacji. Mail: [email protected]
Richert-Kaźmierska Anita, Dr inż., adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa
Gospodarczego na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej; członek
zespołu projektowego m.in. w projektach Best Agers – Using the knowledge and
experience of professionals in their primes to foster business and skills development in the
Baltic Sea Region oraz Quick IGA; w okresie 2012–2014 koordynator projektu Best Agers
Lighthouses – Strategic Age Management for SME in the Baltic Sea Region na
Politechnice Gdańskiej. Zainteresowania naukowe: ekonomia starzenia się, zarządzanie
wiekiem, polityka regionalna, przedsiębiorczość. Mail: [email protected]
Stankiewicz Katarzyna, Dr, adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa
Gospodarczego na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej.
Zainteresowania badawcze: psychologiczne i społeczne aspekty przedsiębiorczości,
przedsiębiorczość kobiet, przedsiębiorczość osób starszych, zarządzanie wiekiem. Członek
zespołu projektowego w projekcie Best Agers Lighthouses – Strategic Age Management
for SME in the Baltic Sea Region. Mail: [email protected]
Tubielewicz Katarzyna, Dr, adiunkt w Katedrze Zarządzania na Wydziale Zarządzania
i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Zainteresowania naukowe: Zarządzanie strategiczne,
zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, zarządzanie wiekiem, aktywizacja zawodowa osób
w wieku 55+. Mail: [email protected]
Wasilczuk Julita, Dr hab., profesor Politechniki Gdańskiej, Dziekan Wydziału
Zarządzania i Ekonomii, kierownik Katedry Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego.
Zainteresowania naukowe:
przedsiębiorczość, aspekty metodyczne badania
przedsiębiorczości, problematyka osób starszych, członek zespołów projektowych m.in.:
Best Agers Lighthouse – Strategic Age Management for SME in the Baltic Sea Region,
Pomorskie Obserwatorium Gospodarcze, Przedsiębiorczość nieproduktywna. Mail:
[email protected]
Zięba Krzysztof, Dr inż., adiunkt w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego
na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Zainteresowania naukowe:
franchising,
sektor
MSP,
przedsiębiorczość,
preprzedsiębiorczość.
Mail:
[email protected]
Ziółkowski Artur, Dr inż., adiunkt w Katedrze Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu na
Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Zainteresowania naukowe:
zarządzanie
projektami
informatycznymi
ze
szczególnym
uwzględnieniem
wykorzystywania metodyk zarządzania projektami, badania efektywności podejść
zarządczych i wytwórczych w projektach IT oraz zagadnień związanych z dojrzałością
zespołów i procesów w organizacjach informatycznych . Współzałożyciel Centrum Badań
Zaawansowanych IBM na Politechnice Gdańskiej, obecnie pełni funkcję koordynatora
projektów R&D prowadzonych w tym centrum. Mail: [email protected]

zarządzanie wiekiem - Best Agers Lighthouses

Transkrypt

Podobne dokumenty

FIZJOLOGIA PROCESU STARZENIA

Pobierz podręcznik

28 lat temu narodziła się Solidarność Huty Katowice