Juliusz Piwowarski, Kultura bezpieczenstwa a zarzadzanie

Juliusz Piwowarski, Kultura bezpieczenstwa a zarzadzanie

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 18, Nr 3/2014
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Rozwój regionalny w liczbach
Juliusz Piwowarski1
KULTURA BEZPIECZEŃSTWA
A ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM
Wstęp
Definicję zjawiska określanego jako kultura bezpieczeństwa (k.b.) sformułował
twórca polskiej wersji tej niezwykle użytecznej dla security studies koncepcji,
Marian Cieślarczyk:
Kultura bezpieczeństwa stanowi „wzór podstawowych założeń, wartości, norm,
reguł, symboli i przekonań, wpływających na sposób postrzegania wyzwań, szans
i (lub) zagrożeń, a także sposób odczuwania bezpieczeństwa i myślenia o nim oraz
związany z tym sposób zachowania i działania (współdziałania) podmiotów,
w różny sposób przez te podmioty wyuczonych i wyartykułowanych w procesach
szeroko rozumianej edukacji, w tym również w naturalnych procesach wewnętrznej integracji i zewnętrznej adaptacji oraz w innych procesach organizacyjnych,
a także w procesie umacniania szeroko (a nie tylko militarnie) rozumianej obronności [samoobronności – autor], służących w miarę harmonijnemu rozwojowi tych
podmiotów i osiąganiu przez nie [jak] najszerzej rozumianego bezpieczeństwa,
z pożytkiem dla siebie, ale i dla otoczenia”2. Tak zdefiniowane pojęcie k.b. wykazuje korelacje z kreowanymi i doskonalonymi przez człowieka procesami zarządzania.
1
2
Dr Juliusz Piwowarski, Rektor, Wyższa Szkoła Bezpieczeństwa Publicznego i Indywidualnego
APEIRON w Krakowie.
M. Cieślarczyk, Kultura bezpieczeństwa i obronności, Wyd. AP, Siedlce 2010, s. 210.
87
Trzy wymiary kultury bezpieczeństwa
Kultura bezpieczeństwa, może być analizowana w trzech wymiarach:
· Pierwszy wymiar – składają się nań określone idee, system wartości
i duchowość osoby ludzkiej3;
· Drugi wymiar – odnosi się do społecznych oddziaływań organizacji oraz
do systemów prawa, wynalazczości, innowacji etc.;
· Trzeci wymiar – obejmuje wszelkie materialne aspekty egzystencji ludzkiej, będące wytworami człowieka4.
Wymiary kultury bezpieczeństwa Cieślarczyk nazywa „filarami kultury bezpieczeństwa”5. Składowe tych wymiarów do pewnego stopnia przenikają się. Na
przykład wiedza będąca składnikiem pierwszego wymiaru k.b., poza należącymi
do niego, uznanymi przez człowieka wartościami i zasadami, jest też domeną drugiego racjonalno-organizacyjno-prawnego wymiaru k.b. (także związanego z myślą techniczną).
Zarządzanie bezpieczeństwem, tak jak nauki o bezpieczeństwie, warunkuje naukowe poszukiwania, które charakteryzują się holistycznym podejściem. Jednym
z przykładów jest funkcja organizacyjna będąca częścią zarządzania.
Teorię i praktykę zarządzania, należy traktować jako składowe dopełniające
się, które uzyskują komplementarność wyników badań. „Próbą pokonania parcelacji mogą być badania interdyscyplinarne. Zakładają one istnienie określonej sieci
dyscyplin (…), równoczesne korzystanie ze sposobu podejścia i metod więcej niż
jednej dyscypliny. Z tego powodu coraz częściej głosi się potrzebę przejścia do
studiów o charakterze postdyscyplinarnym, rozumianych jako wyjście poza dotychczasową sieć dyscyplinarną w poszukiwaniu instrumentów holistycznego
objęcia badanego wycinka życia społecznego”6.
Zarządzanie i bezpieczeństwo
Zjawiska i procesy społeczne będące częścią organizacji rozumianej in general
oraz towarzyszące im pojęcia administrowanie i zarządzanie, związane są tak
z zarządzaniem publicznym7 jak również z działaniami o charakterze niepublicznym. Powiązane są one z życiem jednostek, z ich samoorganizacją oraz z zarządzaniem przedsiębiorczością. Należy pamiętać, że funkcje jakie pełnią prawo
3
Duchowość – pojęcie opisywane przez naukę, szersze aniżeli pojęcie religia. Por.: P. Socha (red.),
Duchowy rozwój człowieka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2000.
4
A. Kłoskowska, Socjologia kultury, PWN, Warszawa 2007, s. 103 i nast.; A. Kroeber, Istota kultury, PWN, Warszawa 2002, s. 195 i n.
5
M. Cieślarczyk, Fenomen bezpieczeństwa i zjawisko kryzysów postrzegane w perspektywie kulturowej, [w:] Jedność i różnorodność, E. Rekłajtis, B. Wiśniewski, J. Zdanowski (red.), ASPRA-JR,
Warszawa 2010, s. 96 i n.
6
H. Izdebski, Elementy teorii i filozofii prawa, Lexis Nexis, Warszawa 2008, s. 51.
7
J.Piwowarski, B. Płonka, Etyka w administracji i zarządzaniu publicznym. Motywacje, realizacja,
bezpieczeństwo, Kraków 2012.
88
i dopełniająca zarządzanie bezpieczeństwem kultura organizacyjna, ukierunkowane są tak bezpośrednio jak i pośrednio na podnoszenie jakości życia, poprzez zapewnianie bezpieczeństwa człowieka. Towarzyszą temu moralność i etyka, którym
pomaga prawo i dobre zarządzanie, a jednym z podstawowych elementów jakości
życia jest możliwie jak najwyższy poziom poczucia bezpieczeństwa. Spektralna
definicja pojęcia bezpieczeństwo sformułowana w CRISD APEIRON8 przez Juliusza Piwowarskiego, określa kategorię badawczą bezpieczeństwo z punktu widzenia
epistemologicznego, aksjologicznego, ontologicznego oraz socjologicznego:
Bezpieczeństwo, jest to dla określonego jednostkowego lub zbiorowego
podmiotu bezpieczeństwa, odnoszące się do niego bezpośrednio lub też pośrednio, wielowarstwowe zjawisko i pojęcie, którego spektrum tworzą następujące cztery komponenty: 9
· pożądany stan, który oznacza dla danego podmiotu poziom efektywności
kontroli nad możliwymi w danym miejscu i przedziale czasu zagrożeniami
wartości istotnych dla tego podmiotu; inaczej mówiąc, bezpieczeństwo jest
to stan odzwierciedlający wynik różnicy potencjałów – potencjał samobronności danego podmiotu z jednej i potencjał zagrożeń tego podmiotu
z drugiej strony, istniejące w określonej czasoprzestrzeni, (podejście epistemologiczne)
· wartość o charakterze instrumentalnym pozwalająca na zaspakajanie potrzeb podstawowych oraz potrzeb wyższych, u człowieka nigdynieustających potrzeb rozwoju wraz z samorealizacją na szczycie hierarchii wyższych potrzeb, (podejście aksjologiczne)
· proces rozwoju, który stanowi metapotrzebę człowieka, dzięki której realizowany jest personalny oraz społeczny wzrost potencjału podnoszącego
autonomiczną obronność podmiotów bezpieczeństwa; z ontologicznego
punktu widzenia, bliskie temu procesowi jest pojęcie funkcja bezpieczeństwa (podejście ontologiczne)
· konstrukt społeczny, możliwy do przeciwstawienia licznym zagrożeniom
efekt istnienia społecznych więzów, współzależności i interakcji zachodzących w danej zbiorowości ludzkiej będącej jednym z podmiotów bezpieczeństwa (podejście socjologiczne).
Należy tu szczególnie podkreślić potrzebę umiejętności holistycznego, interdyscyplinarnego podejścia do zagadnień organizacji i zarządzania w kontekście podnoszenia poziomu bezpieczeństwa odbiorców zarządzania niezależnie od zróżnicowania zarządzania bezpieczeństwem, które zachodzi na przykład podczas zaistnie8
9
CRISD APEIRON – Cracow Research Instytute for Security & Defence APEIRON, przy Wyższej
Szkole Bezpieczeństwa Publicznego i Indywidualnego “Apeiron” w Krakowie.
J. Piwowarski, Ochrona VIP-a a czworokąt bushido. Studium japońskiej kultury bezpieczeństwa,
[w:] P. Bogdalski, J. Cymerski, K. Jałoszyński (red.), Bezpieczeństwo osób podlegających ustawowo ochronie wobec zagrożeń XXI wieku, Szczytno 2014, s. 449; Por.: J. Piwowarski, Paradygmat
kultury bezpieczeństwa –prolegomena, „Security Economy & Law”, nr. 2, Kraków 2013, s. 10-11.
89
nia sytuacji kryzysowej albo z chwilą przemiany tej sytuacji w kryzys. Do niedawna nowe próby stworzenia całościowego naukowego spojrzenia na bezpieczeństwo jednostek i społeczności ludzkich podejmowane były między innymi
przez Pawła Tyrałę czy Leszka Korzeniowskiego w obrębie gałęzi nauk społecznych, określanej przez nich jako securitologia10.
Powszechnie wiadomo nam, że „zainteresowanie jakością i funkcjonowaniem
administracji, a przede wszystkim możliwością oparcia jej działania na racjonalnych zasadach ma historię bardzo długą. Rozwój miast i zarządzanie sprawami
dotyczącymi ich mieszkańców np. obronność, porządek publiczny (…) budowa
egipskich piramid, chińskiego muru, działalność kościołów czy prowadzenie wojen (…) z pewnością wymagały tworzenia administracji potrafiącej zorganizować
i kierować poczynaniami jednostek oraz grup ludzkich”11. W XIX wieku rozwinęła się dysproporcja między żywiołowym rozwojem metod wytwórczych i wzrostem liczebności zespołów ludzkich tworzących siłę roboczą, a poziomem kultury
organizacyjnej niezbędnym do zapanowania i do efektywnego zarządzania procesami produkcyjnymi.
W tym miejscu warto zapewne przypomnieć definicję terminu zarządzanie.
Według A. K. Koźmińskiego „zarządzanie jest zespołem działań lub procesów
mających na celu koordynację i integrację użytkowania zasobów dla osiągnięcia celu organizacyjnego przez ludzi przy użyciu techniki i informacji
w zorganizowanych strukturach”12.
R. Griffin definiuje pojęcie zarządzania jako „ustawiczny proces tworzenia reguł ładu w danym układzie w postaci norm, planów, instrukcji i innych dokumentów oraz zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na
zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.”13
Ważną wydaje się być definicja zarządzania J. Arthura Fincha Stonera,
R. Edwarda Freemana i D. R. Gilberta, z której wynika, że zarządzanie jest to
„proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy
członków organizacji oraz wykorzystania wszelkich zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.”14
Szczególnym przykładem zarządzania jest zarządzanie bezpieczeństwem, które
jest motywatorem do wdrażania szczególnych metod zarządzania właściwych dla
10
P. Tyrała, Sekuritologia. Bezpieczeństwo kompleksowe, Rzeszów 2011; por. J. Janošec, Sekuritologie – nauka o bezpiečznosti a nebezpiečznosti [w:] „Vojenské rozkledy”, Praha 2007, nr 3,
s. 3–14; L. Hofreiter, Securitologia, Akademia Ozbrojenych Sil, Liptovsky Mikulaš 2006; Korzeniowski L.F.: Securitologia. Nauka o bezpieczeństwie człowieka i organizacji społecznych.
Kraków: EAS 2008.
11
J. Szreniawski, Wstęp do nauki administracji, VERBA, Lublin 2004, s. 12.
12
Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, Warszawa 2002, s. 165.
13
R. Griffin, Management, wyd. 11, Cengage Learning, 2012, s. 35-36.
14
J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa 1999, s. 613.
90
sytuacji kryzysowej. Jak podaje W. Kitler „różnorodność treści definicji zarządzania kryzysowego wynika z różnych sposobów podejścia i wiąże się ze specyficznym działaniem abstrakcyjnego podmiotu w trudnej i pełnej zakłóceń
sytuacji systemowej, konfliktogennym charakterem stosunków między różnymi podmiotami (głównie o charakterze polityczno-militarnym, ekonomicznym i społecznym) z działaniem podczas klęsk żywiołowych i katastrof technicznych, obroną cywilną, zwłaszcza w zakresie ochrony ludności oraz z planowaniem cywilnym NATO, co wynika z niepoprawnego tłumaczenia i rozumienia zakresu natowskiego Civil Emergency Planning.”15
Jak wynika z powyższego, patrząc z punktu widzenia funkcji pragmatycznej
nauki – każdy rodzaj zarządzania bezpieczeństwem powinie jednocześnie być
formą prewencyjnego działania o wyraźnie antykryzysowym charakterze.
Wyróżniamy cztery klasyczne trendy zarządcze idei znanej dziś powszechnie
jako management z zasłużonymi managementu przedstawicielami.
1. Frederick Taylor16 (1856–1915) i Karol Adamiecki17 (1866–1933) – przedstawiciele nurtu zarządzania scientific management opartego na konkretnych
praktycznych doświadczeniach i na intuicji badawczej, wspartych racjonalnymi metodami naukowymi. Zarówno Polak, jak i Amerykanin cieszą nadal
wielkim szacunkiem międzynarodowych gremiów takich jak Międzynarodowy Komitet Naukowej Organizacji w Genewie18.
2. Henri Fayol19 (1841–1925) i Max Weber (1964–1920) są przedstawicielami
szkoły administracji administrative studies. Francuz i Niemiec skupili się na
potrzebie usprawniania struktury organizacyjnej firm oraz instytucji i na towarzyszącej temu procesowi działalności, wprowadzającej ład i porządek poprzez doskonalenie poszczególnych czynności i całego systemu administracyjnego.
3. Elton Mayo20 (1880–1949), amerykański psycholog i socjolog, twórca human
relations, przerzucał w swoich badaniach pomost pomiędzy tradycją i nowoczesnością. Z badań Mayo wynikały wnioski pokazujące, iż najistotniejszy
15
E. Nowak, W. Kitler, A. Skrabacz, K. Gąsiorek, Zarządzanie kryzysowe sytuacji zagrożeń niemilitarnych, „Zeszyt Problemowy TWO” 2006, nr 1(45), s. 32.
16
F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Cosimo Inc., New York 2006; R. Kanigel,
The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking Press, New
York 1999.
17
K. Adamiecki, Nauka organizacji i jej rola w życiu gospodarczym, TNOiK – PWE, Warszawa
1985; tenże, Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej, „Przegląd Techniczny” nr 49/1924.
18
Tutaj przyznano Adamieckiemu najwyższy medal „za wybitne zasługi dla nauki organizacji”.
19
H. Fayol, General and Industrial Management, Sir Isaac Pitman&Sons, London 1971; H. Fayol,
F. Taylor, Administration Industrialy General, (Spanish Edition), El Atenco, Buenos Aires 1986.
20
E. Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, Routlege, New York 2007; R.C.S.
Trahair, The Humanist Temper. The Life and Work of Elton Mayo, New Brunswick (New Jersey)
1984.
91
wpływ na efektywność pracowników i jakość ich pracy ma atmosfera miejsca
pracy tworząca motywujący charakter jego kultury organizacyjnej21.
4. Administracyjno-zarządcze metody japońskie. Ich korzenie wywodzą się od
czasów cesarskiego regenta Shotoku Taishi i praformy japońskiej konstytucji
jego autorstwa pochodzącej z 604 roku – Prawo Siedemnastu Artykułów 22.
Prawo to nakazywało by moralność identyfikowana z Ius Naturale zawsze
wyprzedzała stosowanie prawa stanowionego, nie zaś na odwrót. Awangardą
japońskiego zarządzania przedsiębiorczością była japońska administracja wojskowa. Administrowanie w tej koncepcji staje się częścią pracy ludzkiej postrzeganej jako metoda samodoskonalenia zmierzającego ku zawodowej
i osobistej samorealizacji.23 Sprawia to, że zarządzanie procesami pracy staje się odrębną wartością z jakościowym doskonaleniem łączącym się
u podmiotu bezpieczeństwa z nastawieniem budującym u niego wysoką
motywację do pracy umożliwiającą czerpanie z niej satysfakcji i szczęścia
tożsamego z samorealizacją. Można szkołę tę określić jako organicystyczna
dalekowschodnia koncepcja budowania organizacji – organistic management.
Spadkobiercami tej koncepcji są między innymi tacy współcześni guru organizacji jak Matsushita Konosuke24 czy Toyoda Sakichi25.
Powyżej przedstawiono podstawowe kierunki międzynarodowych teorii zarządzania. Są one materiałem przydatnym dla nauk o zarządzaniu i nauk o bezpieczeństwie, które zawierają jednocześnie pośrednio dwie pierwsze szkoły oraz bezpośrednio dwie ostatnie – hipotezy dotyczące roli elementów psychologicznych
i etyki w budowaniu właściwie, czyli użytecznie funkcjonującej na rzecz jej twórcy, człowieka – kultury bezpieczeństwa opartej na twórczej działalności człowieka
przybliżającej go ku samorealizacji.
Jak zauważają teoretycy managementu tacy jak William Herman Newman, filozofia kierownika-przywódcy stanowi istotniejszy element jego roli niż wiedza,
należy z naszymi rozważaniami pozostać w pobliżu zaplecza filozofa26. Określając
cele związane z nauką organizacji, obszerne omówienie i użytkowanie pojęć istotnych w filozoficznym badaniu procesów zarządzania przedstawił Lech Krzyżanowski27. Filozoficzne założenia nauki organizacji sprawia, że cechują je wzajem21
L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa
1999, s.18 i n.
22
T. Shotoku, Shonangyo gisho, Kempo jushijijo, hoka ippon, Iwanami Shoten, Tokyo 1991.
23
Por.: Z. Ścibiorek, Ludzie podczas zmian w organizacji, Toruń 2005.
24
Matsushita Konosuke założyciel Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. Por.: Zarządzanie z pasją
czyli Rozmowy z Konosuke Matsushitą, założycielem i twórcą potęgi koncernu Matsushita Corp.,
wyd.2, Wydawnictwo Forum, Poznań 2004.
25
Toyoda Sakichi twórca firmy Toyota; J. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from
the World’s Greatest Manufacturer, McGrow Hill, New York 2004.
26
J. Piwowarski, Wybrane elementy filozofii organizacji, „Zeszyt Problemowy. Nauka-PraktykaRefleksje”, nr 2, WSBPI „Apeiron” w Krakowie, Kraków 2011.
27
L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, PWN, Warszawa 1999.
92
ne relacje pomiędzy ontologią, epistemologią oraz aksjologią28, u starożytnych
określanymi jako fizyka, logika oraz etyka. Dyscypliny te zajmują się ogólną nauką
o bycie29, nauką o poznaniu30 i nauką o wartościach31.
Ontologia pluralistyczna Ingardena32 przedstawia trzy postaci bytu – są to:
· rzeczy „trwające” w czasie,
· procesy „rozpościerające się” w czasie oraz
· „dokonujące się” zdarzenia.
Epistemologiczne pojęcia, ważne dla rozważań z zakresu nauki organizacji, to
na przykład cechy przedmiotów, czyli te elementy, które określają, jaki dany
przedmiot jest33. Kategorie te obejmują także pojęcie stanu. Chociażby stan poczucia braku zagrożenia – czyli bezpieczeństwo34. Następną kategorią epistemologiczną, bez której trudno podejmować rozważania dotyczące nauki organizacji jest
struktura, a wreszcie termin system.
Z kulturalistycznego punktu widzenia zastosowanego do badań problematyki
dotyczącej przedmiotu nauk o bezpieczeństwie, najistotniejsza jest aksjologia należąca do domeny pierwszego wymiaru kultury bezpieczeństwa. Wpływa ona decydująco zarówno na postawy moralne osób – profesjonalistów w zarządzaniu bezpieczeństwem, jak też na kształt kultury organizacyjnej, którą produkują społecznie w swoim zawodowym środowisku35. Należy stwierdzić za Krzyżanowskim, iż
„nie sposób (…) podejmować się choćby zarysowania tylko założeń aksjologicznych nauk o kierowaniu organizacjami, bez nadania znaczenia centralnemu pojęciu w tych rozważaniach, jakim jest wartość”36. Okazuje się, że pojęcie to ma wybitnie „interdyscyplinarny psychologiczno-socjologiczno-kulturowy charakter”37. Pojęcie
to definiujemy następująco: „Wartość jest sprecyzowaną lub dającą się wywnioskować koncepcją tego, co godne pożądania, charakterystyczną dla jednostki lub
grupy i wywierającą wpływ na wybór spośród dostępnych sposobów, środków
28
Por. A. Węgrzecki, Zarys filozofii, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003,
s. 22, 23.
29
Por. J. Lipiec, Podstawy ontologii społeczeństwa, PWN, Warszawa 1972.
30
Por. J. Woleński, Epistemologia: poznanie, prawda, wiedza, realizm, PWN, Warszawa 2007.
31
P. Singer (red.), Przewodnik po etyce, wyd. 4, Książka i Wiedza, Warszawa 2009; T. Ślipko, Spacerem po etyce, Wydawnictwo Petrus, Kraków 2010; idem, Zarys etyki ogólnej, WAM, Kraków
2004.
32
R. Ingarden, Spór o istnienie świata, t. I: Ontologia egzystencjalna, wyd. 3, PWN, Warszawa 1987.
33
Por. T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław
1978, s. 31.
34
Por. Słownik języka polskiego PWN, PWN, Warszawa 1979, s. 147.
35
Por. E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, Publisher JosseiBass, San Francisco 1985; G. Hofstede, The Cultural Consequences: International in World – Related Values, Sage, Beverly Hills – London 1980.
36
L. Krzyżanowski, O podstawach…, op. cit., s. 199.
37
M. Misztal, Problematyka wartości w socjologii, PWN, Warszawa 1980.
93
i celów działania”38. Rozważania swoje Lech Krzyżanowski zamyka bardzo istotną dla sekuritologa tezą:
„Wartości, do których urzeczywistnienia jakiś podmiot dąży, wpływają
bezpośrednio lub za pośrednictwem postaw i motywów na zachowanie się
[podmiotu], w tym na działania ludzi i stanowią [one istotne] kryteria wyboru
celów indywidualnych oraz zinternalizowanych celów zbiorowych, wspólnych”39.
Kiedy, dzięki akceptowanemu w danej zbiorowości systemowi wartości, uda
się wytworzyć i kultywować z powodzeniem określoną formę kultury organizacyjnej, można liczyć na to, iż poprzez klimat, który tworzy się w miejscu pracy,
będzie o wiele łatwiej uzyskać klimat kultury organizacyjnej tożsamej
z kulturą bezpieczeństwa określonego podmiotu, generującą poniższe zjawiska
i odpowiadające im funkcje:40
1. Tożsamość społeczności zawodowej (czy innej społeczności), jej poczucie
bezpieczeństwa i satysfakcji ze skuteczności we wspólnie osiąganych celach.
Kultura organizacyjna ma wewnętrzne i zewnętrzne oddziaływanie stabilizacyjne (funkcja percepcyjno-stabilizacyjna kultury bezpieczeństwa).
2. Pozytywnej fali umożliwiające wychowywanie nowych pracowników
w duchu przyjętej kultury organizacyjnej poprzez wpływ przykładów
i spójnych interakcji w środowisku zawodowym w tym nawyków będących
przedmiotem „dumy” danej profesji (funkcja socjalizacyjna kultury bezpieczeństwa).
3. Funkcja ochronna kultury bezpieczeństwa – kultura organizacyjna chroni
swe wartości przed „intruzami”, którzy jej nie szanują chcąc poddać ją próbie demontażu.
4. Funkcja adaptacyjno-dynamizująca kultury bezpieczeństwa – kultura
organizacyjna, która dzięki określonym rdzennym ideom41 może wchodzić
całkowicie bezpiecznie w fazę zmian i zapobiec zagubieniu się w nowych
trendach, co pozwala zdynamizować innowacje przy jednoczesnym zachowaniu rdzennych wartości oraz tożsamości organizacji.
5. Funkcja represyjna – intruzi, którzy odważą się niszczyć kulturę organizacyjną instytucji lub firmy są narażeni co najmniej na represje będące sankcję
moralną, utratą twarzy, a gdy to za mało, wtedy narażają się na społeczny
ostracyzm.
6. Funkcja kulturotwórczo-integracyjna kultury bezpieczeństwa – kultura
organizacyjna integruje zespół profesjonalistów, oferując takie elementy jak
38
C. Kluckholm, Values and Value – Orientations in the Theory of Action. An Exploration in Definition and Classification [w:] Toward a General Theory of Action, T. Parsons, E.A. Shils (ed.), New
York 1962, p. 395, podaję za: L. Krzyżanowski, O podstawach…, op. cit.
39
L. Krzyżanowski, O podstawach…, op. cit.
40
J. Piwowarski, Police Officer’s Ethics, Cracow 2013, s. 134-146.
41
Por. J. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje, Wydawnictwo MT Business, Warszawa
2008.
94
wspólna tożsamość, wspólne przekonania, słownictwo, rytuał, wartości, styl
pracy itd.
7. Funkcja kontrolna kultury bezpieczeństwa: kontrola i samokontrola –
kultura organizacyjna określa, które postawy osób oraz zespołów
i podzespołów są postawami właściwymi z punktu widzenia obyczaju spójnego z potrzebą działania dla dobra wspólnego, określając jednocześnie, co
jest niewłaściwe.
8. Funkcja organizacyjna kultury bezpieczeństwa – kultura organizacyjna
poprzez dobry obyczaj konstytuuje naturalną hierarchię (funkcja gwarancyjna). Naturalna hierarchia daje pozaformalne i formalne kompetencje, które
w wielu przypadkach są spójne i wzajemnie wzmocnione. Można uznać, że
naturalna hierarchia to „hierarchia kompetencji”. Najbardziej przejrzyste,
a zarazem dysponujące jednym z najmocniej ugruntowanych systemów
wsparcia aksjologicznego jest ukazanie tego zjawiska w koncepcji Kodeksu
Samurajów. Analogiczne koncepcje i odpowiadające im tradycje wybudowano także w Europie, z czasem niestety burząc ich ciągłość. Ich sens, najprościej ujmuje autentycznie zinternalizowany przez realizujące tę koncepcję zespoły ludzkie fakt, iż ten, kto stoi w hierarchii wyżej od innych, jest jeszcze
większym sługą niż osoba z niższych szczebli hierarchii. Po drugie, do dobra
własnego dąży się poprzez przyczynianie się do dobra wspólnego. Po trzecie,
zróżnicowanie jest równością, jak napisał Mokurai Shimaji w eseju z 1879
roku. Dana nam równość jest równością wobec siły wyższej reprezentowanej
przez Prawo Naturalne. Jednocześnie podwładny, nie będąc równym
z przełożonym, przez swą rzetelną służbę ma możność z czasem uzyskać potencjał i taką samą pozycję, jaką obecnie zajmuje jego przełożony. Hierarchia
to pas transmisyjny rozwoju opartego na autorytetach oraz towarzyszących
im przekazach umiejętności i wiedzy. Brak hierarchii oznacza albo brak rozwoju, który to proces jest utożsamiany z fenomenem bezpieczeństwa. Mamy
jednak równość szans, podczas gdy działamy dla dobra wspólnego z autentycznym samopoświęceniem w klimacie kultury organizacyjnej powodującym, że
przywódca (menadżer, kierownik, przełożony) miałby za ujmę okazywanie zarozumiałości, a podwładny straciłby twarz, gdyby nie potrafił okazywać szacunku co najmniej takiego, jak jego przełożony.
9. Funkcja dystrybucyjna kultury bezpieczeństwa – dobry obyczaj, charakterystyczny dla danej kultury organizacyjnej narzuca zachowanie właściwych
parytetów przy rozdziale rodzaju oraz ciężaru obowiązków i przywilejów
pracowniczych wynikających z funkcjonowania organizacji.
10. Funkcja gwarancyjna kultury bezpieczeństwa – kultura organizacyjna
w swoim humanistycznym wymiarze zachowuje stosowne proporcje między
etycznymi wymogami zaangażowania na rzecz dobra organizacji, a autonomią potrzebną dla indywidualnego rozwoju i spełnienia poprzez podnoszenie
kultury bezpieczeństwa jednostek.
95
Okazuje się, że przy skutecznym funkcjonowaniu kultury organizacyjnej
w danej instytucji lub firmie, będącej efektem silnie ustabilizowanego konsensusu,
potrzeba pomocniczości systemu prawa mogłaby okazać się nikła, gdyż funkcje,
jakie pełnić miałoby prawo są uprzednio wypełniane i nierzadko wyczerpane
przez prawidłowo zinternalizowany model zdrowej kultury organizacyjnej42.
Kultura organizacyjna spełniania omówione funkcje mocno skoncentrowane
w sferze motywowania wewnętrznego chociażby poprzez mechanizm „wpływu
autorytetu”43 utrwala właściwe dla danego środowiska zawodowego postawy służące jednocześnie „dobru wspólnemu”. Stabilna kultura organizacyjna przeciwdziała zjawisku stosunkowo łatwo nabywanej hipokryzji. Łatwość ta bierze się
z będącego moralnym nadużyciem dzisiejszej cywilizacji przerostu czynników
o charakterze zewnętrznym (sankcje prawne, regulaminy, kary etc.). Pamiętajmy,
że moralności będącej tworzywem pierwszego filara kultury bezpieczeństwa –
nie da się zadekretować.
Tak zwana antykultura afirmująca anarchistyczno-chaotyczny rodzaj „wolności”
zajmuje się przekonywaniem nas, że [tradycyjna] kultura zachodnia i tradycyjny
[uporządkowany] program nauczania są rasistowskie, etnocentryczne
i patriarchalne, a tym samym politycznie nie do zaakceptowania. [A jednak] ta uniwersalistyczna [tradycyjna] wizja jest dziedzictwem zachodniej kultury
i powodem, dla którego powinniśmy pielęgnować tę kulturę i przekazywać jej nauki
młodzieży. Kultura zachodnia jest naszą najcenniejszą skarbnicą moralną w świecie,
który dotarł do nowoczesności [ocierającej się często o barbarzyństwo. Tradycja
nasza] zawiera wiedzę o tym, co [należy] czuć w świecie, w którym uczuciu nieustannie grozi zagubienie drogi”44. Uczucie to nasza emocjonalna inteligencja pozwalająca odnaleźć sens życia, motywację do samodoskonalenia i pracy. Pracy,
którą niełatwo wykonywać rzetelnie i tak perfekcyjnie, by wszyscy ci, którzy zależą
od jej efektów odczuwali, że są bezpieczni i w pełni usatysfakcjonowani. Perfekcjonizm i rzetelność rzadko idą w parze z afirmowaniem anarchistycznej swobody,
manifestującej się modą na niechlujstwo45, wyrzekanie się autorytetów oraz na bylejakość zamiast stylu życia, który usilnie dąży do odnalezienia głębokiego sensu
niezwykle cennej ludzkiej egzystencji. Kultura organizacyjna wybudowana jako
szczególna tradycja jest częścią kultury w pełnym znaczeniu tego słowa 46, a więc
zjawiska będącego utrwalonym, materialnym i pozamaterialnym dorobkiem
człowieka. Mocna kultura organizacyjna, jej wysoki poziom dla określonej grupy
ludzi, na przykład funkcjonariuszy policji, spełnia zaspokojenie potrzeb bezpie42
M. Bugdol, Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
43
S. Milgram, Obedience to Authority, Harper & Row, New York 1974.
44
R. Scruton, Kultura jest ważna. Wiara i uczucie w osaczonym świecie, Zysk i S-ka, Poznań 2010,
s. 105, 106.
45
Niechlujstwo – zaniechanie porządku i czystości, brud, zaniedbanie, bałagan. Zob. S. Dubisz,
Uniwersalny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2008.
46
R. Scruton, Kultura jest…, op. cit., s. 15.
96
czeństwa, przynależności oraz przewidywalności – tak wewnątrz zespołu, jak
również jako jego oferta zewnętrzna związana z zaszczytem i efektami służby.
Odpowiedzialni za zarządzanie bezpieczeństwem funkcjonariusze publiczni,
wtedy gdy ich kontrolno-służebne czynności są pełnione z oddaniem
i rzetelnością, stają się źródłem efektu transmisji spełnienia analogicznych potrzeb
wśród członków społeczności wchodzącej w interakcję z aparatem państwa – powtórzmy – są to potrzeby bezpieczeństwa, przynależności i przewidywalności.
Niedbałość, nieetyczne aberracje w łonie administracji specjalnej powodują dysfunkcjonalność nie tylko w samej administracji, lecz także w społeczności, która
administrację ową de facto wygenerowała. Może to powodować poczucie braku
autentycznej przynależności i partycypacji społecznej u osób obsługiwanych przez
wadliwą administrację oraz odczucie zagrożenia z tytułu niskiej przewidywalności
w obliczu wyjałowionej kultury organizacyjnej zespołów i struktur administracyjno-zarządczych. Nasze tradycje posiadają znakomite zasoby kultury etycznej,
pochodnej kultury bezpieczeństwa i honoru, która przeszła z wyższych warstw
rycerskich i przeniknęła etos pracy wszystkich grup społecznych. Tradycja ta jest
analogią dalekowschodniej kultury bezpieczeństwa. Ta druga różni się jednak od
zachodniej znacznie wyższej próby ciągłością i stabilnością. Przykładem jest najgenialniejsza rewolucja w dziejach ludzkości jaką była Reforma Meiji (1868),
gdzie przeważał konsensus i samurajskie samopoświęcenie – gisei (jikogisei) na
rzecz wspólnego dobra i prymat wyższych wartości nad egoizmem, tendencjami
odśrodkowymi i chęcią burzenia w celu zbudowania nowego porządku. A jednak
była to zmiana rewolucyjna prowadzona w duchu yin-yang, gdzie wspierają się
ciągłość i zmiana47.
Socjologiczne ujęcie etyki profesjonalnych grup, zwłaszcza zawodów zaufania
społecznego każe nam wobec nich oczekiwać odpowiedniego socjologicznego
paradygmatu. Taki paradygmat byłby najwłaściwszy dla uzyskania spodziewanych efektów w zakresie skuteczności i wysokiego poziomu zaufania,
a co za tym idzie – wysokiego poczucia bezpieczeństwa obywateli powierzających
swe sprawy aparatowi urzędniczemu.
Żyjemy w czasach, w których funkcjonariusz państwowy (urzędnik) przejawia często tak zwaną „wyuczoną bezradność” (zwłaszcza gdy należy wykazać się
kreatywnością), a na dodatek coraz szersza w konsumpcjonistycznej rzeczywistości staje się roszczeniowość przyjmująca już nawet formę „wyuczonej wrogości”
(i to po obu stronach urzędniczego biurka), jako specyficznej, coraz popularniejszej (nie do końca uświadamianej sobie) postawy o destrukcyjnym oddziaływaniu.
Warto w tym miejscu dokonać przypomnienia podstawowych założeń społecznego paradygmatu Mertona-Malinowskiego48, mającego wyrazisty charakter.
47
Przesłanie yin-yang wiąże się z dążeniem do doskonałości uzyskiwanej poprzez harmonijną równowagę symbolicznych przeciwieństw. Ten pozorny dualizm, w rzeczywistości prowadzący do
osiągnięcia idealnej Jedni, perfekcyjnej Całości, to przesłanie szkoły yin-yang.
48
R.K. Merton, Social Theory and Social Structure, The Free Press, New York 1986; R.K. Merton,
P. Sztompka (eds.), On Social Structure and Science, The University of Chicago Press, Chicago
97
Kooperacja i holizm w koncepcji Mertona są najważniejsze i przeważają tu nad
niezdrową rywalizacją i popularną dziś niestety atomizacją społeczną. Służenie
komuś stanowi zapewne u Mertona zaszczyt oraz przejaw mądrości i siły, nie zaś
upodlenia, jak sugerowali zwolennicy konfliktowych teorii społecznych. Zbliżona
do Mertonowskiego ducha konsensusu jest encyklika Rerum Novarum papieża
Leona XIII, która „głosi solidaryzm jako antytezę walki klas. Dla solidaryzmu
znajduje się uzasadnienie w moralności i filozofii”49. Podobne stanowisko mają
zwolennicy komunitaryzmu noszącego dwa oblicza – filozoficzne i politologiczne.
W czasie toczącej się debaty komunitarystów będącej krytyką liberalizmu, „jedną
ze stron (…) można określić jako filozoficzny komunitaryzm. Równolegle obserwujemy drugi nurt, który możemy nazwać politycznym komunitaryzmem. Jest to
ruch polityczny kojarzony głównie z amerykańskim socjologiem pochodzenia
żydowskiego Amitai Etzionim (…). Relacja między obydwoma nurtami komunitaryzmu, politycznym i filozoficznym, jest złożona (…). Istnieją elementy łączące
obydwa nurty, a komunitarianie polityczni chętnie powołują się na idee obecne
w komunitaryzmie filozoficznym. William Galston (ur. 1946), amerykański filozof, który podjął pracę w administracji prezydenta Billa Clintona, jest przykładem
osoby, która obecna jest w obydwu nurtach”50.
Przejdźmy teraz do jednostki, czyli do osoby samego funkcjonariusza, bądź
menadżera zarządzania bezpieczeństwem. Urzędnik czy menadżer to, nie tylko
profesjonalista. Pozostawiajmy w polu widzenia jak najwięcej elementów wspólnych dla zarządzania bezpieczeństwem z charakterystycznym w tej dziedzinie
poszukiwaniem efektywności oraz kreatywności jako czynników podniesienia
poziomu jakości życia i poziomu bezpieczeństwa. Dobry funkcjonariusz bądź
menadżer to także amator. Prawdziwy amator to typ pasjonata, który sprawnie
organizuje swe życie, według perfekcyjnych metod własnego autorstwa, potrafi
planować, zarządzać sobą oraz przedsięwzięciami podejmowanymi ze swymi bliskimi, służy pomocą i radą, potrafi kontrolować określone elementy, na bieżąco
dokumentować pewne fakty oraz prognozować efekty swoich działań. Profesjonalista w zarządzaniu bezpieczeństwem kształtuje się jako efekt przeistaczania się
amatora perfekcyjnej organizacji w zawodowca, do którego emocjonalnych kompetencji należą motywacje wynikające z jego pasji, z dynamicznego i zarazem
uporządkowanego stylu życia, i z jasno określonej postawy. Prawdziwy amator
może stać się znakomitym profesjonalistą. Z kolei „profesjonalista”, któremu brak
and London 1996. Stosunkowo bliskie i dobrze ilustrujące rolę kultury organizacyjnej podejście
określone przez „model grupowego wysiłku” – CEM (Collective Effort Model) – S. Karan,
K. Williams, Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration, “Journal of Personality and Social Psychology”, No 65 (4), 1993, p. 681–706; S. Karan, K. Williams, The effects
of group cohesiveness on social loafing and social compensation, „Group Dynamics”, No 1 (2)
1997, p. 156–168; por. Forsyth Donelson R., Group Dynamics, Wadsworth Publishing; 3 edition,
1998.
49
W. Kozub-Ciembroniewicz, Doktryna i system władz Włoch faszystowskich na tle porównawczym,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010, s. 89.
50
A. Swift, Wprowadzenie do filozofii politycznej, Wydawnictwo WAM, Kraków 2010, s. 136–137.
98
pasji dążenia do perfekcjonizmu i skuteczności, związanych z poszukiwaniem
sensu życia i budowaniem kultury bezpieczeństwa – nie jest typem amatora. Bez
podstawy emocjonalnej dla zaangażowanej postawy, nie dość zatem, że nie jest się
amatorem, tym bardziej daleko jest takiej osobie do stania się prawdziwym profesjonalistą.
Spektralna definicja pojęcia kultura bezpieczeństwa PiwowarskiegoZaplatyńskiego przedstawia rolę procesów zarządzania bezpieczeństwem w podnoszeniu k.b. na coraz to wyższy poziom:
„Kultura bezpieczeństwa, jest to zjawisko stanowiące ogół utrwalonego, tak
materialnego jak i pozamaterialnego dorobku człowieka, służącego szeroko, zarówno militarnie jak również pozamilitarnie rozumianej samobronności indywidualnych oraz grupowych podmiotów bezpieczeństwa. Fenomen kultura bezpieczeństwa to trychotomia, współtworzona przez trzy przenikające się strumienie czynników, które są zbieżne z procesami kreowania ich przez człowieka w danym
miejscu, określonym środowisku społecznym i w określonym czasie:
a) strumień mentalno-duchowy,
b) strumień organizacyjno-prawny,
c) strumień materialny;
kultura bezpieczeństwa jest to fenomen, który pozwala osiągać człowiekowi
następujące cele [w swej egzystencji]:
1. Skuteczna kontrola nad możliwymi zagrożeniami danego podmiotu, powodująca dla tego podmiotu (w danym miejscu i czasie) stan optymalnego poziomu zagrożeń;
2. Odzyskiwanie bezpieczeństwa określonego podmiotu, gdy zostało ono utracone;
3. Optymalizacja poziomów wielosektorowo kreowanego oraz badanego procesu rozwoju/bezpieczeństwa podmiotu bezpieczeństwa, zmierzająca do harmonizacji sektorów w kontekście właściwej hierarchizacji celów podmiotu;
4. Skuteczne pobudzanie w skali społecznej i indywidualnej, świadomości najwyższej potrzeby człowieka – samodoskonalenia oraz kreowanie trychotomicznego rozwoju –mentalnego, społecznego i materialnego – dzięki wspieraniu przekonań, motywacji oraz postaw powodujących indywidualne, a także grupowe działania wpływające na wzrost potencjału autonomicznej obronności (samoobronności) indywidualnych oraz grupowych podmiotów bezpieczeństwa.”51
51
J. Piwowarski, Ochrona VIP-a a czworokąt bushido. Studium japońskiej kultury bezpieczeństwa,
[w:] P. Bogdalski, J. Cymerski, K. Jałoszyński (red.), Bezpieczeństwo osób podlegających ustawowo ochronie wobec zagrożeń XXI wieku, Szczytno 2014, s. 451; Por.: J. Piwowarski, Paradygmat kultury bezpieczeństwa – prolegomena, „Security Economy & Law”, nr 2, Kraków
2013, s. 10-11.
99
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
100
Adamiecki K., Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej,
„Przegląd techniczny” nr 49/1924.
Adamiecki K., Nauka organizacji i jej rola w życiu gospodarczym, Warszawa 1985.
Bugdol M., Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
Cieślarczyk M., Fenomen bezpieczeństwa i zjawisko kryzysów postrzegane w perspektywie kulturowej, [w:] Jedność i różnorodność, E. Rekłajtis, B. Wiśniewski, J. Zdanowski
(red.), ASPRA-JR, Warszawa 2010.
Cieślarczyk M., Kultura bezpieczeństwa i obronności, Wyd. AP, Siedlce 2010.
Collins J., J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje, Wydawnictwo MT Business, Warszawa
2008.
E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, Publisher JosseiBass, San Francisco 1985.
Fayol H., F. Taylor, Administration Industrial y General, El Atenco, Buenos Aires 1986.
Fayol H., General and Industrial Management, Sir Isaac Pitman&Sons, London 1971.
Griffin R., Management, wyd. 11, Cengage Learning, 2012.
Hofreiter L., Securitologia, Akademia Ozbrojenych Sil, Liptovsky Mikulaš 2006.
Hofstede G., The Cultural Consequences: International in World – Related Values, Sage,
Beverly Hills – London 1980.
Ingarden R., Spór o istnienie świata, t. I: Ontologia egzystencjalna, wyd. 3, Warszawa
1987.
Izdebski H., Elementy teorii i filozofii prawa, LexisNexis, Warszawa 2008.
Janošec J., Sekuritologie – nauka o bezpiečznosti a nebezpiečznosti [w:] „Vojenské rozkledy”, Praha 2007, nr 3, s. 3–14.
Kanigel R., The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency,
Viking Press, New York 1999.
Karan S., K. Williams, Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration,
“Journal of Personality and Social Psychology”, No 65 (4), 1993, p. 681–706.
Karan S., K. Williams, The effects of group cohesiveness on social loafing and social
compensation, „Group Dynamics”, No 1 (2) 1997, p. 156–168; por. Forsyth Donelson R.,
Group Dynamics, Wadsworth Publishing; 3 edition, 1998.
Kluckholm C., Values and Value – Orientations in the Theory of Action. An Exploration in
Definition and Classification [w:] Toward a General Theory of Action, T. Parsons, E.A.
Shils (ed.), New York 1962.
Kłoskowska A., Socjologia kultury, PWN, Warszawa 2007.
Korzeniowski L.F., Securitologia. Nauka o bezpieczeństwie człowieka i organizacji
społecznych. Kraków: EAS 2008.
Kozub-Ciembroniewicz W., Doktryna i system władz Włoch faszystowskich na tle porównawczym, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010.
Kroeber A., Istota kultury, PWN, Warszawa 2002.
Krzyżanowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele, metafory, PWN, Warszawa 1999.
L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Warszawa
1999.
Liker J., The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGrow Hill, New York 2004.
27. Lipiec J., Podstawy ontologii społeczeństwa, PWN, Warszawa 1972.
28. Mayo E., The Social Problems of an Industrial Civilization, Routlege, New York 2007.
29. Merton R. K., P. Sztompka (eds.), On Social Structure and Science, The University of
Chicago Press, Chicago and London 1996.
30. Merton R. K., Social Theory and Social Structure, The Free Press, New York 1986.
31. Milgram S., Obedience to Authority, Harper & Row, New York 1974.
32. Misztal M., Problematyka wartości w socjologii, PWN, Warszawa 1980.
33. Nowak E., W. Kitler, A. Skrabacz, K. Gąsiorek, Zarządzanie kryzysowe sytuacji zagrożeń
niemilitarnych, „Zeszyt Problemowy TWO” 2006, nr 1(45).
34. Piwowarski J., B. Płonka, Etyka w administracji i zarzadzaniu publicznym. Motywacje,
realizacja, bezpieczeństwo, Kraków 2012.
35. Piwowarski J., Paradygmat kultury bezpieczeństwa – prolegomena, „Security
Economy & Law”, nr 2, Kraków 2013.
36. Piwowarski J., Police Officer’s Ethics, Cracow 2013.
37. Piwowarski J., Wybrane elementy filozofii organizacji, „Zeszyt Problemowy. NaukaPraktyka-Refleksje”, nr. 2, WSBPI „Apeiron” w Krakowie, Kraków 2011.
38. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław 1978.
39. Scruton R., Kultura jest ważna. Wiara i uczucie w osaczonym świecie, Zysk i S-ka, Poznań
2010.
40. Shotoku T., Shonangyo gisho, Kempo jushijijo, hoka ippon, Iwanami Shoten, Tokyo 1991.
41. Singer P. (red.), Przewodnik po etyce, wyd. 4, Książka i Wiedza, Warszawa 2009.
42. Słownik języka polskiego PWN, PWN, Warszawa 1979.
43. Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, Warszawa 2002.
44. Socha P. (red.), Duchowy rozwój człowieka, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków
2000.
45. Stoner J.A.F., R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie, Warszawa 1999.
46. Swift A., Wprowadzenie do filozofii politycznej, Wydawnictwo WAM, Kraków 2010.
47. Szreniawski J., Wstęp do nauki administracji, VERBA, Lublin 2004.
48. Ścibiorek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Toruń 2005.
49. Ślipko T., Spacerem po etyce, Wydawnictwo Petrus, Kraków 2010.
50. Taylor F.W., The Principles of Scientific Management, Cosimo Inc., New York 2006.
51. Trahair R.C.S., The Humanist Temper. The Life and Work of Elton Mayo, New Brunswick
1984.
52. Tyrała P., Sekuritologia. Bezpieczeństwo kompleksowe, Rzeszów 2011.
53. Węgrzecki A., Zarys filozofii, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003.
54. Woleński J., Epistemologia: poznanie, prawda, wiedza, realizm, PWN, Warszawa 2007.
Abstrakt
Pojęcia administrowanie i zarządzanie funkcjonują w sferze zarządzania publicznego jak również w zakresie działań o charakterze niepublicznym. Powiązane
są one z życiem jednostek, z ich samoorganizacją oraz z zarządzaniem przedsiębiorczością. Należy przy tym pamiętać, że funkcje jakie pełnią prawo i dopełniająca zarządzanie bezpieczeństwem kultura organizacyjna, ukierunkowane są tak
bezpośrednio jak i pośrednio na podnoszenie jakości życia, poprzez zapewnianie
bezpieczeństwa człowieka. Towarzyszą temu moralność i etyka, którym pomaga
101
prawo i dobre zarządzanie, a jednym z podstawowych elementów jakości życia
jest możliwie jak najwyższy poziom poczucia
Safety culture and safety management
The concepts administration and management of function in the sphere of
public management as well as of non-public actions. They are linked to the life of
individuals, with their self-organization and the management of enterprise. It
should be noted that the functions performed by right and complementary to
security management organizational culture are focused both directly and
indirectly on improvement of the quality of life through the provision of human
security. This is accompanied by morality and ethics, which is helped by law and
good management, and one of the basic elements of quality of life is as high as
possible level of insecurity.
Phd Juliusz Piwowarski, Rector, College of Public Security and the Individual in
Krakow “Apeiron”.
102