wykorzystanie metafor do identyfikacji potrzeb informacyjnych

WYKORZYSTANIE METAFOR DO IDENTYFIKACJI POTRZEB
INFORMACYJNYCH
Agnieszka Zając
Streszczenie: W artykule omówiono pojęcia metafor organizacyjnych
oraz potrzeb informacyjnych. Zaprezentowano metodę metaforycznej
identyfikacji i interpretacji potrzeb informacyjnych uwzględniając etapy
postępowania przy stosowaniu metody. Artykuł kierowany jest do
menadżerów, użytkowników, twórców systemów informacyjnych oraz
zewnętrznych doradców.
Słowa kluczowe: informacja, potrzeby informacyjne, metafory organizacyjne, systemy informacyjne.
WSTĘP
Potrzeba dostosowywania się do zachodzących zmian wpływa na konieczność gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji. Skala działalności,
jej rodzaj, cel oraz specyfika otoczenia wpływają na różnicowanie potrzeb informacyjnych. Przyjmując założenie, że informacja musi być rozpatrywana
w odniesieniu do jej odbiorcy, potrzeby informacyjne uzależnione są przede
wszystkim od osoby wykorzystującej informacje. Muszą one jednak uwzględniać szeroko rozumiany kontekst organizacyjny i służyć poprawnemu definiowaniu celów i strategii działalności, a następnie osiąganiu tych celów w sposób
jak najbardziej efektywny.
Metafory są wywodzącym się z kultury sposobem syntetycznego opisu czegoś niewyrażalnego, niemierzalnego a postrzeganego, doświadczanego i odczuwanego. Przekazują one całościowe obrazy a nie szczegółowe charakterystyki. Pozwalają np. rozumieć typy organizacji (Lanzara, 1983, Morgan, 1997,
Walsham, 1993), wskazać potrzeby informacyjne użytkowników, a także podejścia do analizy i projektowania systemów informacyjnych odpowiednie do
możliwości organizacji (Fenley, 1998, Kaarst-Brown, Robey, 1999, Kendall,
Kendall, 1993a, 1993b, Lanzara, 1983). Zastosowanie metafor do potrzeb organizacji daje dodatkowe możliwości interpretacyjne i ułatwia komunikowanie
spostrzeżeń, odczuć, wyobrażeń i sposobu widzenia organizacji, a także sądów
i opinii na temat przyszłych możliwości rozwoju.
W artykule zaprezentowano możliwości zastosowania metafor organizacyjnych do identyfikowania potrzeb informacyjnych organizacji. W rozdziale
pierwszym omówiono rolę jaką pełnią metafory w dziedzinie zarządzania oraz
wskazano na pewne istotne ich funkcje, które determinują przydatność metafor
do diagnozowania kondycji organizacji. Celem drugiego rozdziału jest krótka
charakterystyka znaczenia informacji w funkcjonowaniu organizacji oraz źródeł
i procesu powstawania potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. Trzeci rozdział przedstawia metodę metaforycznej identyfikacji i interpretacji potrzeb informacyjnych (MIIPI), pozwalającą na kreatywne wykorzystanie metafor organizacyjnych do badania potrzeb informacyjnych. Artykuł zamykają wnioski poświęcone możliwościom jakie daje metoda MIIPI oraz zastosowanie metafor
organizacyjnych w ustaleniu rzeczywistych potrzeb informacyjnych organizacji
a co za tym idzie dostosowaniu rozwiązań do istniejących warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa.
1. ZNACZENIE METAFOR ORGANIZACYJNYCH
W ZARZĄDZANIU
Metafory są tak głęboko osadzone w naszym codziennym języku, że nie zauważamy w jak ważny sposób kształtują one nasze myśli i wpływają na nasze
zachowania. Daje to ogromne możliwości ich wykorzystywania w diagnozowaniu organizacji i jej potrzeb informacyjnych.
W literaturze dotyczącej organizacji i zarządzania metafory pojawiały się
w zasadzie od początku dwudziestego wieku (porównanie organizacji do maszyny – Taylor, Smith, podejście organizmowe – Maslow), jednakże nie badano
ich użycia. Dopiero pod koniec lat siedemdziesiątych zaczęto zajmować się metaforami jako środkiem pomocnym z rozumieniu organizacji. Prace z zakresu
zastosowania metafor w zarządzaniu dotyczą zarówno wykorzystania metafor w
pewnych szczegółowych obszarach działalności (Heylighen, Bollen, 1996,
Kendall, Kendall, 1993a, 1993b, Lanzara, 1983, Marcus, 1994, Palmquist,
1996, Walsham, 1993) jak i metaforycznego traktowania organizacji jako całości (Lennon, Wollin, 2001, Morgan, 1997, Oztel, Hinz, 2001).
W literaturze anglojęzycznej skąd pochodzi pojęcie metafor organizacyjnych (ang. organizational metaphor) nie definiuje się go w sposób bezpośredni.
Metafora organizacyjna powstaje poprzez odniesienie jakiegoś terminu z języka
codziennego do organizacji (Morgan, 1997, Walsham, 1991). Dotyczy to
zarówno metafor opisanych w literaturze jak i metafor wykorzystywanych
w codziennym życiu np. przez pracowników firmy.
Morgan (1997) w często cytowanej książce „Obrazy organizacji” pisze (ss.:
10-11) „metaforę uważa się często po prostu za sposób upiększania dyskursu,
ale jej znaczenie jest o wiele większe. Użycie metafory jest bowiem konsekwencją sposobu myślenia i sposobu widzenia, które przenikają nasze rozumienie świata w ogóle. (...) Łatwo dostrzec jakie znaczenie ma tego rodzaju myślenie dla pojmowania organizacji i zarządzania. Organizacje są bowiem złożonymi i pełnymi paradoksów zjawiskami, które można rozumieć na wiele różnych sposobów. Wiele naszych, przyjmowanych za oczywiste, koncepcji dotyczących organizacji ma charakter metaforyczny, nawet gdybyśmy ich za takie
nie uznawali”.
Metafora odwołuje się do intuicji, doświadczenia i wiedzy odbiorcy czyli
jego zdolności kojarzenia obrazów. Poznawcza funkcja metafor ma również
ważne znaczenie w rozwijaniu wiedzy i dzieleniu się nią. „Metafory są ważnym
środkiem komunikacji, a co za tym idzie wyrażania wiedzy. Są także ważnym
środkiem generowania nowych znaczeń w życiu społecznym, czyli generowania
wiedzy” (Oztel, Hinz, 2001, s. 155). Wynika to z pewnych cech związanych
z użyciem metafor, które pozwalają na osiągnięcie różnych korzyści (Oztel,
Hinz, 2001, s. 158-159):
• Wielość kreatywnych interpretacji;
• Otwartość na nowości;
• Narracja;
• Odpowiedniość;
• Uproszczenie sytuacji, tworzenie wzorców dla rozumienia.
Zastosowanie metafor w dziedzinie zarządzania ściśle związane jest ze
zmianami zachodzącymi w teorii i praktyce. Rozwój organizacji od koncepcji
uporządkowanej i ustrukturyzowanej (początek XX wieku) do organizacji
uczącej się i zarządzającej wiedzą (koniec XX wieku) wytworzył wielość form
jakie przyjmują przedsiębiorstwa. Zróżnicowanie to doprowadziło także do
rozwoju metod organizacyjnych zarówno strategicznych jak i szczegółowych.
Menadżerowie często stają przed dylematem wyboru odpowiedniej strategii
oraz metod analizy stanu organizacji czy wykonywanej działalności. Metafory
organizacyjne zwracając uwagę na charakterystyczne cechy organizacji dają,
możliwość szerszej interpretacji jej obecnej sytuacji oraz zastanowienia się nad
przyszłymi posunięciami, prowadzącymi do poprawy sytuacji. Metafory
pozwalają także zrozumieć pewne paradoksy organizacyjne, czy problemy
występujące w trakcie działalności. Z punktu widzenia funkcji metafor (por.
Weaver, 1967) wykorzystanie ich przez organizację daje możliwość:
• weryfikacji poprawności rozumienia zjawisk zachodzących w organizacji
przez wszystkich jej członków (zapewnienie poprawności lub aktualizacja
abstrakcyjnego pojęcia),
• wprowadzania nowych członków organizacji w arkana jej działalności, czy
zrozumienia zmian zachodzących w otoczeniu (metafory wyjaśniają nieznane),
• wykorzystania indywidualnych pomysłów i spostrzeżeń pracowników dotyczących działalności organizacji i jej potencjalnych możliwości (metafory
wyrażają subiektywne odczucia),
• rozwijania kreatywności i motywowania członków organizacji poprzez
umożliwienie wyrażania opinii oraz ocen podejmowanych działań i pomysłów (metafory towarzyszą myśleniu, kojarzeniu, refleksji, ocenie).
Metafory w zarządzaniu pełnią cztery podstawowe funkcje: komunikacyjną,
identyfikacyjną, interpretacyjną i poznawczą. Są one też narzędziem analizy
i diagnozy, umożliwiają zapoznanie się ze specyfiką organizacji zewnętrznych
partnerów, czy doradców a także wspomagają zrozumienie i komunikację wewnątrz organizacji. Jedną z cech metafory jest jednak jej jednostronny charakter. Używając jej uwypuklamy pewne istotne cechy zjawiska, pomijając inne.
W trakcie analizy organizacji użycie metafor powinno być wspomagane przez
inne metody szczegółowe, które ułatwią znalezienie pozostałych cech organizacji i dadzą bardziej wszechstronny obraz. Zaletą metafory jest umożliwienie
stosunkowo szybkiego i trafnego wskazania zasadniczych cech organizacji.
Dzięki temu zawęża się zakres poszukiwań i szybciej wskazuje się odpowiednie
rozwiązanie, jak też i stosowne metody postępowania.
Możliwości zastosowania metafory nie ograniczają się jedynie do filozofii
działania organizacji, mogą być stosowane we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy, pomagając w lepszym komunikowaniu się i rozumieniu procesów, postaw i zachowań pracowników oraz kultury organizacyjnej. Zastosowanie metafor organizacyjnych może zatem pomagać w zrozumieniu organizacji
oraz w badaniu potrzeb informacyjnych przez wszystkie osoby zaangażowane
w proces zmian.
2. ISTOTA I ŹRÓDŁA POTRZEB INFORMACYJNYCH
W literaturze zarówno polskiej jak i obcojęzycznej istnieje bardzo wiele definicji informacji (tablica 1). Ich analiza wskazuje, że pewne z nich bliższe są
pojęciu danych (Avison, Fitzgerald, 1995, Hicks, 1993, Laudon, Laudon, 1991),
inne wiedzy (Galland, 1982, Maddison, 1989). W bardzo wielu z przedstawionych definicji zwraca się uwagę na ścisłe powiązanie informacji z podejmowaniem decyzji. ”Informacja jest życiodajną krwią w organizmie zarządzania –
jest podstawą trafnych decyzji kierowniczych. Jeżeli nie można uzyskać właściwych informacji, to decyzje muszą opierać się na przypuszczaniu, odczu-
ciach lub zgadywaniu” (Milward, 1967, s. 347, [za:] Mikołajczyk, 1977, s. 225).
Informacje to podstawowy materiał do podejmowania decyzji we wszystkich
obszarach życia, nie tylko w zarządzaniu. Podstawą powstawania informacji są
dane, które jednak przede wszystkim muszą być zrozumiałe, a następnie powinny dla odbiorcy być czymś nowym.
Tablica 1.
Niektóre literaturowe definicje danych i informacji
Autorzy
Avison and
Fitzgerald
(1995)
Galland
(1982)
Definicje danych
Dane reprezentują nieustrukturyzowane
fakty (s.12)
Definicje informacji
Informacja ma znaczenie... pochodzi
z wyselekcjonowania danych, ich podsumowania i prezentacji w taki sposób,
by były użyteczne dla odbiorcy (s. 12).
Fakty, koncepcje lub wyniki w postaci, Informacje to to, co powstaje w wyniktóra może być komunikowana
ku pewnych działań myślowych człoi interpretowana (s. 57)
wieka (obserwacji, analiz) z sukcesem
zastosowanych do danych by odkryć
ich istotę lub znaczenie (s. 127)
Reprezentacja faktów, koncepcji lub in- Dane przetworzone tak, by miały znastrukcji w sposób sformalizowany,
czenie dla decydenta w konkretnej syHicks
umożliwiający komunikowanie, intertuacji decyzyjnej (s. 675).
(1993, 3rd Ed) pretację lub przetwarzanie przez ludzi lub
urządzenia automatyczne (s. 668).
Surowe fakty, które mogą być kształtoLaudon and
wane i formowane by stworzyć informaLaudon (1991)
cje (s.14).
Dane, które zostały ukształtowane lub
uformowane przez człowieka w istotną
i użyteczną postać (s.14)
Maddison
(red.)
(1989)
Język naturalny: podane fakty, z których inni mogą dedukować, wyciągać
wnioski.
Informatyka: znaki lub symbole,
w szczególności w transmisji w systemach komunikacji i w przetwarzaniu
w systemach komputerowych; zwykle
choć nie zawsze reprezentujące informacje, ustalone fakty lub wynikającą
z nich wiedzę; reprezentowane przez
ustalone znaki, kody, zasady konstrukcji i strukturę (s.168).
Zrozumiała, użyteczna, adekwatna komunikacja w odpowiednim czasie; jakikolwiek rodzaj wiedzy o rzeczach i koncepcjach w świecie dyskusji, która jest wymieniana pomiędzy użytkownikami; to
treść, która ma znaczenie, a nie jej odwzorowanie (s. 174).
Martin and
Powell
(1992)
Surowce życia organizacji; składają się
z rozłącznych numerów, słów, symboli
i sylab odwołujących się do zjawisk
i procesów biznesu (s.10).
Informacje pochodzą z danych, które
zostały przetworzone tak, by stały się
użyteczne w podejmowaniu decyzji
w zarządzaniu (s. 10).
Źródło: (opracowanie własne na podstawie: Checkland, Holwell, 2002, s. 94-95)
Informacja stanowi jeden z najważniejszych elementów podejmowania decyzji. Brak odpowiedniej informacji wiąże się z sytuacją niepewności. „Zmiany
w otoczeniu, wielki rozmiar i nie rutynowe lub współzależne technologie mogą
stwarzać niepewność i zwiększać niejednoznaczność dla menadżerów w organizacjach. Niepewność jest to nieobecność informacji: gdy niepewność jest duża
większa ilość informacji musi być pozyskana i przetworzona. Ilość informacji
jest to wielość danych na temat działalności organizacji, które są zgromadzone
i zinterpretowane przez członków organizacji. W sytuacji wysokiej niepewności
dane mogą zostać zgromadzone by odpowiedzieć na pytanie i zredukować niepewność. (...) Niejednoznaczność informacji oznacza, że sytuacja nie może być
obiektywnie zanalizowana i zrozumiana, dodatkowe informacje nie mogą zostać zgromadzone by rozwiązać problem”. (Daft, 1992, s. 285, 286).
Potrzeby informacyjne wynikają z luki informacyjnej (Kemball-Cook,
1973) i zależą od wielu czynników (Crawford, 1978, [za:] Devadason, Prapat
Lingam, 1997):
• profesji (działalności, zawodu),
• dziedziny (branży, dyscypliny),
• dostępności źródeł pomocy,
• pozycji danej osoby w hierarchii organizacji,
• czynników motywujących pozyskiwanie informacji,
• potrzeby podjęcia decyzji,
• potrzeby szukania nowych pomysłów,
• potrzeby weryfikacji pewnych tez,
• potrzeby przygotowania profesjonalnych opracowań,
• potrzeby określenia priorytetów odkrycia,
• itd.
Kształtowanie się potrzeb informacyjnych jest procesem długotrwałym, ściśle powiązanym z rozwojem i dojrzewaniem organizacji. W początkowych fazach działalności przedsiębiorstwo zwykle koncentruje się na podstawowych
danych i informacjach1 niezbędnych do wejścia na rynek i przetrwania. Dopiero
aktywne uczestniczenie na konkurencyjnych rynkach wymusza gromadzenie
i wykorzystywanie informacji poszerzonych, które dają potencjalne możliwości
osiągania przewagi konkurencyjnej. Zakres działalności firm oraz ich wielkość,
czy branża również determinują potrzeby informacyjne. Małe firmy wykazują
niewielkie potrzeby w obszarze informacji. W dużych organizacjach działają-
1
Z punktu widzenia funkcji i celowości użycia informacji można wyróżnić informacje
uniwersalne, podstawowe, poszerzone i potencjalnie przydatne (por. Zając, 2004).
cych na globalnych rynkach złożoność i rozległość potrzeb jest niewspółmiernie
większa. Dotyczy to zarówno sfery zarządzania jak i sfer wykonawczych.
Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa powodują, że potrzeby
informacyjne pojawiają się i muszą być zaspokajane ciągle na nowo. Z drugiej
strony sztywność struktur organizacyjnych zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach utrudnia szybkie dostosowanie do pojawiających się warunków. Dlatego
też nadmierna formalizacja w obszarze informacyjnym organizacji może stać
się przyczyną upadku firmy. Ponieważ informacja zależna jest od jej odbiorcy
musi być rozpatrywana w kontekście personalnym a nie tylko zadaniowym.
Z pomocą przychodzi technika informacyjna, dostarczając narzędzi umożliwiających dostosowanie rozwiązań do indywidualnych potrzeb użytkowników, pod
warunkiem jednak, że poprawnie określi się wymagania w stosunku do tworzonych aplikacji, tak by zaspokajały również przyszłe potrzeby pracowników.
3. METAFORYCZNA IDENTYFIKACJA I INTERRETACJA
POTRZEB INFORMACYJNYCH - MIIPI
Prezentowana metoda metaforycznej identyfikacji i interpretacji potrzeb informacyjnych (MIIPI) w podstawowym założeniu ma wspomagać analizę potrzeb informacyjnych w trakcie zmiany systemu informacyjnego, jednak może
być stosowana w innych sytuacjach, w których potrzebne jest narzędzie weryfikacji poprawności rozumienia procesów zachodzących w organizacji.
Metoda MIIPI polega na ogólnym ustaleniu istniejącej i oczekiwanej sytuacji organizacji poprzez zastosowanie metafor organizacyjnych, a następnie na
określeniu głównych obszarów zmian w zakresie potrzeb informacyjnych. Pełne
zastosowanie metody przebiega w sześciu etapach, możliwe jest także częściowe jej użycie do identyfikacji obecnej sytuacji przedsiębiorstwa. Punktem
wyjścia jest wystąpienie potrzeby wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie,
a następnie prace przebiegają w następujących etapach (rysunek 12):
1. Analiza przedsiębiorstwa i ustalenie celu badania;
2. Określenie listy metafor i ich charakterystyk;
3. Identyfikacja metafory sytuacji obecnej;
4. Identyfikacja metafory sytuacji oczekiwanej (docelowej sytuacji
przedsiębiorstwa);
5. Ustalenie głównych rozbieżności pomiędzy sytuacją obecną a oczekiwaną;
6. Wyznaczenie kluczowych obszarów potrzeb informacyjnych.
2
Szczegółowe omówienie metody MIIPI można znaleźć w: (Zając, A. 2004).
Źródło: (opracowanie własne)
Rys. 1. Metoda MIIPI – schemat ogólny
Pierwszy etap rozpoczyna się od zapoznania się z przedsiębiorstwem lub
podsumowania posiadanych na jego temat informacji. Następnie ustala się cel
główny badania, którym zgodnie z założeniami metody ma być w ostatecznym
efekcie lepsze zaspokajanie potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa oraz
ewentualne cele cząstkowe, doprecyzowujące wykorzystanie metody w konkretnej organizacji. Wybór realizatora dotyczy ustalenia, czy metoda będzie stosowana przez jedną osobę do celów lepszego zrozumienia specyfiki organizacji
i sposobu jej funkcjonowania, czy też będzie to kompleksowe rozpoznanie sposobu widzenia organizacji przez jej członków poprzez zastosowanie pracy zespołowej.
Przebieg drugiego etapu metody uzależniony jest od tego, czy identyfikacja metafory będzie przeprowadzana indywidualnie czy grupowo. Prace na tym
etapie polegają na:
• ustaleniu metafor organizacyjnych, które staną się podstawą dalszych prac;
• stworzeniu listy kontrolnej składników organizacji zawierającej np. każdy ze
składników modelu 7’s (tj. wspólne wartości, strategię, strukturę, systemy,
zatrudnienie, umiejętności i styl) oraz lidera i otoczenie (Kuraś, Zając: 1995,
1996; Zając: 1995);
• przyporządkowaniu charakterystyk do poszczególnych metafor.
Etap trzeci to określenie metafory organizacyjnej obrazującej obecną sytuację przedsiębiorstwa i może być przeprowadzony jednym z dwóch sposobów
(A lub B). Pierwszy sposób postępowania (A) to najpierw wybranie metafory
organizacyjnej, która przez pracowników wskazana jest jako najlepiej opisująca
przedsiębiorstwo a następnie scharakteryzowanie co to oznacza z punktu widzenia określonych składników organizacji w oparciu o listę kontrolną. Uczestnicy podają metafory, które według nich najlepiej charakteryzują organizację,
argumentując swoje opinie, po czym każdy z pomysłów jest dyskutowany przez
grupę. Następnie wybiera się jedną lub dwie metafory, które najczęściej pojawiały się w dyskusji, bądź też które zyskały największą akceptację wśród
uczestników. W kolejnym kroku określa się jakie charakterystyki związane są
z wybranymi metaforami i czy odzwierciedlają one rzeczywistą sytuację przedsiębiorstwa. Należy podkreślić, że lista kontrolna składników organizacji przygotowana w poprzednim etapie ma stanowić pomoc w interpretacji metafor i nie
jest konieczne sztywne trzymanie się wcześniejszych ustaleń co do charakterystyk poszczególnych metafor.
Drugi sposób postępowania (B) w trzecim etapie prezentowanej metody to
wybór metafory najlepiej oddającej obecną sytuację przedsiębiorstwa z wykorzystaniem charakterystyk organizacji. Opiera się on na wykorzystaniu listy
kontrolnej składników organizacji, zawierającej atrybuty opisujące różne elementy organizacji. Dla każdego składnika na liście kontrolnej wybiera się opis
najlepiej oddający rzeczywistą sytuację przedsiębiorstwa Po określeniu wszystkich charakterystyk wybiera się metaforę opisującą obecną sytuację organizacji,
do czego wykorzystuje się tablicę oznaczeń charakterystyk metafor. Sposób
postępowania B powinien być wykorzystywany w sytuacji, gdy w organizacji
brak jest otwartości w stosunku do nowych metod oraz generalnie na wszystko
brakuje czasu lub też analityk / doradca chce dokonać tego typu analizy do własnych potrzeb, bez nadmiernego angażowania członków organizacji. Podejście
to daje oszczędność czasu, jednak ogranicza zakres metafor organizacyjnych
i nie wykorzystuje kreatywności ludzi w takim stopniu jak pierwszy sposób
postępowania (A).
W podobny sposób jak w trzecim etapie określa się metaforę charakteryzującą sytuację oczekiwaną w czwartym etapie metody, na którym warto jest dodatkowo pobudzić wyobraźnię członków zespołu(ów) do analizy potencjalnych
możliwości i okazji stojących przed organizacją, a także ograniczeń i zagrożeń
jakie mogą pojawić się w trakcie działalności przedsiębiorstwa. Jest to odpowiedź na pytanie “gdzie chcemy być?” w przyszłości przy uwzględnieniu warunków otoczenia i własnego potencjału. Podobnie jak w trzecim etapie można
wyjść od sformułowania metafory ogólnej, później uszczegóławiając jej rozumienie z punktu widzenia charakterystyk zawartych w liście kontrolnej (sposób
A). Można też najpierw ustalić te charakterystyki a następnie dobrać metaforę
z listy kontrolnej metafor (sposób B). Wybór metafory docelowej w sytuacji indywidualnej analizy organizacji przez osoby z zewnątrz jest w znacznym stopniu ograniczony i stanowi raczej projekcję możliwej sytuacji niż podstawę do
rzeczywistych zmian. Jeśli metodę stosuje osoba zarządzająca organizacją jej
możliwości są większe jednak też ograniczone w stosunku do tych, które daje
zespołowe zastosowanie metody. Dotyczy to w szczególności dużych przedsiębiorstw, gdzie wprowadzenie pozytywnych zmian musi być poparte akceptacją
większości pracowników. Wybór metafory docelowej ograniczany jest też przez
czynniki natury obiektywnej, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu lub ma
wpływ bardzo niewielki, np. otoczenie, pozycja i osobowość lidera (np. właściciela), czy przepisy prawne.
Etap piąty polega na ustaleniu rozbieżności w opisie metafory obecnej
i oczekiwanej, gdzie należy zidentyfikować podstawowe obszary istnienia tych
rozbieżności w oparciu o charakterystyki zawarte w liście kontrolnej składników organizacji. Następnie należy wskazać ograniczenia i potencjalne szanse
jakie może przynieść zmiana. Należy przy tym patrzeć na organizację przez
pryzmat uzyskanych metafor, aby zauważyć i wziąć pod uwagę „miękkie”
składniki organizacji, takie jak kultura organizacyjna, nieformalne powiązania,
wspólne wartości. Na tym etapie prace mogą ciągle być przeprowadzane w tych
samych zespołach, w których przeprowadzono poprzednie etapy. Można też
przebudować zespoły (np. skonstruować je tematycznie) lub skorzystać z pomocy zewnętrznych doradców. Ciągle jednak należy patrzeć na organizacje
przez pryzmat metafor: obecnej jak i oczekiwanej, gdyż ich użycie pomaga
w rozumieniu zjawisk mało ustrukturyzowanych, a co za tym idzie umożliwia
ich uwzględnienie w planowanych zmianach i wzmaga kreatywne rozwiązywanie problemów.
Szósty etap metody ze względu na jej elastyczność w poprzednich etapach
jest najmniej ustrukturyzowany. Poświęcony jest on zwróceniu uwagi na kluczowe potrzeby informacyjne w obszarach, w których występują najistotniejsze
rozbieżności pomiędzy sytuacją obecną i oczekiwaną działalności przedsiębiorstwa. W przypadku, gdy celem zastosowania metody MIIPI jest zmiana systemu
informacyjnego, efektem wykorzystania metafor powinno być wyłonienie metody
lub metod dalszego postępowania przy analizie i projektowaniu systemu. Do poprawnego wyboru metody niezbędna jest znajomość różnych podejść do analizy
i projektowania oraz doświadczenie w prowadzeniu tego typu projektów.
Badając potrzeby informacyjne organizacji często zaniedbuje się poza merytoryczne czynniki kształtujące sposób i zakres wykorzystania informacji.
Proponowana metoda ma za zadanie pomagać w identyfikacji metafory najlepiej opisującej działalność przedsiębiorstwa, czego spodziewanym efektem
będzie szersze spojrzenie na organizację jako całość. Zastosowanie metafory
uwypukla charakterystyki mające największy wpływ na kształtowanie się
organizacji. Umożliwia także zrozumienie zachowań pracowników czy zewnętrznych partnerów. Identyfikacja obszarów kluczowych może stać się
podstawą do zaprojektowania i wprowadzenia zmian dostosowawczych,
zwiększających efektywność działania organizacji. Zmiany te w dużej części
dotyczą także systemu informacyjnego, który powinien bazować na poprawnie rozpoznanych i zinterpretowanych potrzebach informacyjnych wszystkich
członków organizacji.
Zastosowanie metody MIIPI opiera się na wykorzystaniu metafor organizacyjnych do lepszego zrozumienia przedsiębiorstwa przez jej członków, dzielenia się swoimi spostrzeżeniami i ocenami z innymi a co za tym idzie efektywniejszego rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa poprzez wspomaganie
badania jego potrzeb informacyjnych.
WNIOSKI
Wybór metod projektowania systemu informacyjnego bez analizy i diagnozy organizacji oraz jej potrzeb stawia pod znakiem zapytania trafność stosowanych podejść i uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjalnych możliwości
przedsiębiorstwa. Dlatego przydatność metafor jest szczególnie związana
z pierwszymi fazami tworzenia SI: rozpoznawania, badania organizacji oraz jej
potrzeb informacyjnych. Prawidłowe ustalenie problemów, zrozumienie przyczyn ich powstawania oraz logiki funkcjonowania organizacji pozwala dobrać
odpowiednie szczegółowe metody badania potrzeb oraz ogranicza zakres potencjalnych rozwiązań do wybranych metod analizy SI (Kuraś, Zając: 1996).
Zastosowanie metody metaforycznej identyfikacji i interpretacji potrzeb informacyjnych (MIIPI) daje możliwość użycia metafor organizacyjnych jako narzędzia doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przystępując do zmian
organizacji należy odpowiedzieć na pytanie, jak przedsiębiorstwo funkcjonuje
obecnie, a jak mogłoby działać w przyszłości. Zastosowanie metafor organizacyjnych stanowi przydatne narzędzie komunikowania się i zrozumienia istotnych cech organizacji. Pozwala wskazać jej mocne i słabe strony, koncentrując
się nie na szczegółach, ale na całościowym obrazie sytuacji. Metafory organizacyjne to narzędzie kompleksowej diagnozy organizacji, pozwalające na
uświadomienie sobie jej obecnego stanu i zdecydowanie o strategii działania.
Prezentowana metoda badania potrzeb informacyjnych przy wykorzystaniu
metafor organizacyjnych, wpływa na lepsze zrozumienie funkcjonowania
przedsiębiorstwa zarówno przez jego członków, jak i zewnętrznych doradców,
a także pomaga w strategicznym patrzeniu na organizację. Zmian systemu informacyjnego często dokonują osoby z zewnątrz przedsiębiorstwa, wybierając
metody analizy i projektowania bez znajomości organizacji, jedynie w oparciu
o dotychczasowe doświadczenia, umiejętności i wiedzę. Zastosowanie metafor
w prezentowanej metodzie wpływa na wstępne rozpoznanie przedsiębiorstwa,
dając możliwości lepszego dopasowania rozwiązań w sferze informacyjnej
(w tym technologicznych) do faktycznych wymagań organizacji. Umożliwia
także poznanie specyficznych potrzeb organizacji, jej filozofii działania, a także
kluczowych obszarów zmian zarówno przez osoby z zewnątrz jak i członków
organizacji.
BIBLIOGRAFIA
1. Avison, D.E., Fitzgerald, G. (1995). Information Systems Development:
methodologies, technologies, tools. 2nd Ed. London: McGrow-Hill
2. Checkland, P., Holwell, S. (2002). Information, Systems and Information Systems:
making sense of the field. Chichester: John Wiley & Sons
3. Daft, R.L. (1992), Organization Theory and Design. St.Paul: West Publishing
Company.
4. Devadason, F., J., Prapat Lingam, P. (1997). Practical steps for identyfying information
needs of clients. http://www.geocities.com/Athens/5041/infneed.htm. Based on paper
presented at Tenth Congress of Southeast Asian Librerians (CONSAL X).
5. Fenley, A. (1998). Models, styles and metaphors: understanding the management of
discipline. Employee Realtions, Vol. 20, No. 4
6. Galland, F.J. (1982). Dictionary of Computing. Chichester: John Wiley & Sons
7. Heylighen, F., Bollen, J. (1996). The World-Wide Web as a Super-Brain: from
metaphor to model. http://pespmc1.vub.ac.be/papers/WWWSuperBRAIN.html
8. Hicks, J.O. (1993). Management Information Systems: a user perspective. 3rd Ed.
Minneapolis MN: West Publishing
9. Kaarst-Brown, M. L., Robey, D., (1999). More on myth, magic and metaphor.
Information Technology and People. Vpl. 12, No. 2
10. Kemball – Cook, R. B., (1973). Luka organizacyjna. Warszawa: PWE
11. Kendall, K.E. & Kendall, J.E. (1993a), Metaphors and Metodologies: Living
Beyond the Systems Machine. MIS Quarterly Vol.17, No.2.
12. Kendall, K.E. & Kendall, J.E. (1993b), Metaphores an Their Meaning for
Information systems Development. European Journal of Information
Systems.(January 1993).
13. Kuraś, M., Zając, A., (1996), Metafory organizacyjne - narzędzie badania
i diagnozowania potrzeb użytkowników. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, nr 474. Kraków: AE
14. Lanzara, G.F. (1983). The Design Process: Frames, Metaphores and Games [in:]
U.Briefs, C.Ciborra, and L.Schneider (eds.). Systems Design For, With and By the
User. Amsterdam: North-Holland.
15. Laudon, K.C., Laudon, J.P. (1991). Business Information Systems: a problem
solving approach. Chicago: Dryden Press
16. Lennon, A., Wollin, A. (2001). Learning organisations: empirically investigating
metaphors. Journal of Intellectual Capital, Vol. 2 No. 4, 2001, pp. 410-422.
17. Maddison, R. (ed) (1989). Information Systems Development for Managers.
London: Paradigm
18. Marcus, A., (1994). Metaphor Mayhem: Mismanaging Expectation and Surprise.
Interactions. Jan. 1994
19. Mikołajczyk, Z. (1977), Techniki organizatorskie. Warszawa: PWN
20. Milward, G., E., (1967). Organization and Methodes – A Service to Management,
London: McMillan
21. Morgan, G. (1997). Obrazy organizacji. Warszawa: PWN
22. Oztel, H., Hinz, O. (2001). Changing organisations with metaphors. The Learning
Organization. Volume 8 . Number 4 . 2001 . pp. 153±168
23. Palmquist, R.A. (1996). The Search for an Internet Metaphor: A Comparison of
Literatures. http://www.asis.org/annual-96/ElectronicProceedings/palmquist.html
24. Walsham, G. (1993), Interpreting Information Systems in Organizations, Chichester
- New York - Brisbane - Toronto - Singapore: John Wiley & Sons.
25. Weaver, R.M (1976). A Rhetoric and Handbook. N.Y.: Holt, Rinehart & Winston.
26. Zając, A. (2004). Metafory organizacyjne w badaniu potrzeb informacyjnych
przedsiębiorstwa. Praca doktorska. Kraków: Akademia Ekonomiczna