docKultura organizacyjna jako determinanta wyboru strategii konkurencji
download 
Reklamacja Transkrypt
Kultura organizacyjna jako determinanta wyboru strategii konkurencji
Zeszyty Naukowe nr 673 2005 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Piotr Markiewicz Katedra Strategii Zarzàdzania Kultura organizacyjna jako determinanta wyboru strategii konkurencji l. Uwagi wst´pne Na początku lat dziewięćdziesiątych wykształciło się nowe spojrzenie na organizację i strategię. K. Obłój nazywa to nowe spojrzenie szkołą zasobów1. Jako źródło tego kierunku można uznać dwie prace z lat osiemdziesiątych: W. Ouchiego, Teory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence2. W. Ouchi na podstawie porównania firm japońskich i amerykańskich stwierdził, że źródłem przewagi firm japońskich jest specyficzna kultura organizacyjna – bliskość wzajemnych stosunków, lojalność i zaufanie pracowników. Firma japońska była bardziej klanem mających zaufanie ludzi niż grupą najemnych pracowników. Dwóch konsultantów T. Peters i R.H. Waterman na podstawie badań w około pięćdziesięciu doskonałych firmach amerykańskich starało się ustalić źródła ich sukcesu. Jak ocenili, źródła sukcesu zależą od ośmiu specyficznych cech: – obsesji działania, – bliskiego kontaktu z klientem, – autonomii i przedsiębiorczości, – wydajności dzięki ludziom, – koncentracji na wartościach, – ograniczeniu profilu działania, – niewielkiemu zarządowi i prostocie struktury, – jednoczesnej dyscypliny i swobody. 1 K. Obłój, Strategia sukcesu flrmy, PWE, Warszawa 1993, s. 83. T. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982; W. Ouchi, Teory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalange, Adison Wesley, Reading 1981. 2 Piotr Markiewicz 40 Efektem takiego podejścia był artykuł C.K. Prahalada i G. Hamela w Harvard Business Review, zatytułowany The Core Competence of the Corporation. Artykuł jest syntezą wielu wątków myślenia o organizacji i strategii jako wiązce zasobów. Podstawową przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności. Wspomniani autorzy zamiast zasobów i umiejętności wprowadzają określenie „kluczowe kompetencje” (core competence). Istotą kompetencji w rozumieniu C.K. Parhalada i G. Hamela jest wiedza, skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać na użytek całej korporacji. W niniejszym artykule będzie przedstawiona rola jednego z zasobów niematerialnych, jakim jest kultura organizacyjna w wyborze strategii konkurencji. 2. Charakterystyka strategii konkurencji Nie istnieje jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. Strategię można określić jako zasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobów i interakcji z otoczeniem, który przedstawia, jak organizacja chce osiągnąć swoje cele. W definicji tej akcentuje się następujące elementy3: – strategie w przedsiębiorstwie zmieniają się w zależności od warunków otoczenia. Mogą one te warunki zmieniać lub im ulegać w ramach procesów adaptacyjnych; – strategie ukazują, w jaki sposób posiadane zasoby można wykorzystać do spełnienia zamiarów przedsiębiorcy; – strategie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa; – celem strategii jest tworzenie i rozwój długotrwałych możliwości sukcesu poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej. Najbardziej ogólnym określeniem strategii jest propozycja T.J. Petersa i R.H. Watermana traktująca strategię jako koncepcję funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie zawierającą zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się4. Duża liczba ujęć strategii prezentowanych w literaturze przedmiotu, powoduje mnogość jej rodzajów i kryteriów wyodrębniania. Najbardziej ogólną typologią strategii zarządzania jest ich podział oparty na kryterium strukturalnym. Klasyfikacja oparta na tym kryterium obejmuje5: 3 H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997, s. 27. T. Peters, R.H. Waterman, op. cit., s. 10. 5 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 45. 4 Kultura organizacyjna jako determinanta… 41 – strategie przedsiębiorstwa (korporacji), – strategie rodzajów działalności (biznesów domen), – strategie funkcjonalne. Powyższe rodzaje (typy) strategii podlegają dalszemu podziałowi przy zastosowaniu rodzajowych kryteriów podziału (produktu, rynku, specyfiki potencjału wytwórczego. Na rys. 1 przedstawiono przykładowy podział strategii na wyodrębnionych wcześniej poziomach. Strategie zarządzania poziom korporacji poziom domeny (SBU) poziom funkcjonalny Ogólne strategie przedsiębiorstwa Strategie dziedzin gospodarowania Strategie funkcjonalne Stategie wzrostu – integracji pionowej – dywersyfikacji Strategie stabilizacji Strategie defensywne – restrukturyzacji – zbycia udziałów – likwidacji Strategie złożone (kombinacja powyższych) Strategia przywództwa w zakresie kosztów Strategia wyrożniania produktu Strategia koncentracji Strategie zbytu Strategie produkcji Strategie badań naukowych i rozwojowych Strategie inwestycyjne Strategie finansowania Strategie personalne Rys. 1. Klasyfikacja strategii zarządzania Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995, s. 58. Strategie na poziomie przedsiębiorstwa (grand strategies) mają charakter ogólny i dotyczą funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Są ukierunkowane na wybór efektywnych dziedzin gospodarowania (domen) i sposobów ich finansowania. Strategie te wytyczają również zakres zmian w działalności wewnętrznej firmy. Generalnie strategie te określają kierunki rozwoju przedsiębiorstwa. Strategie dziedzin gospodarowania, inaczej określane jako strategie konkurencji, mają odpowiadać na pytanie, w jaki sposób rywalizować w wybranych domenach (dziedzinach działalności). M. Porter wyróżnił trzy podstawowe typy strategii konkurencji6: przywództwo w zakresie kosztów, zróżnicowanie, koncentracja. 6 M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994. 42 Piotr Markiewicz Strategia kosztowa zmierza do osiągnięcia przewagi nad konkurentami przez obniżanie kosztów. Wszelkie zabiegi koncentrują się wokół celu, jakim jest osiągnięcie niższych kosztów w porównaniu z konkurentami. Strategia kosztowa nie oznacza, że jakość lub inne aspekty wyróżniania, jak prestiż, obsługa itd. mają być całkowicie pomijane. Z reguły w ramach tej strategii oferowane jest standardowe dobro przeciętnej postaci i jakości. Strategia wyróżniania zmierza do osiągnięcia korzyści przez wyróżnianie oferowanego dobra (wyrobu lub usługi) i nadanie mu szczególnego charakteru. Dobra te są, w pewnym zakresie, jedynymi dobrami w swoim rodzaju. Wyróżnianie towaru zmierza do redukcji elastyczności cen względem popytu. Nabywcy zgadzają się na stosunkowo wyższą cenę z uwagi na niepowtarzalność wyrobu (usługi). Wyróżnianie dobra jest możliwe z reguły tylko przy wyższych kosztach (reklama, personel obsługi, doradcy itp.), dlatego jest ono atrakcyjne dopóki możliwe do osiągnięcia przychody są większe od kosztów wyróżniania. Strategia koncentracji jest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu. Koncentracja może dotyczyć grupy nabywców, określonej części asortymentu wyrobów lub rynku geograficznego. Strategia ta opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Dzięki temu firma osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. Zarządzanie strategiczne można rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów. Etap pierwszy to analiza strategiczna przedsiębiorstwa, która jest etapem działań diagnostycznych mających na celu określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału firmy, jej zdolności do wykorzystywania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem takiej analizy jest określenie i ocena pozycji strategicznej firmy. Etap drugi to planowanie strategiczne, które polega na rozważaniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunków wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnej opcji wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla firmy, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji strategicznej firmy. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu pomiędzy strategią atrakcyjną a strategią możliwą do realizacji. Etap trzeci to realizacja strategii, czyli ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji. Kultura organizacyjna jako determinanta… 43 Proces zarządzania strategicznego składający się z omówionych powyżej etapów przedstawiono na rys. 2. Analiza strategiczna Planowanie strategiczne Realizacja strategii Analiza otoczenia Generowanie opcji strategicznych Dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii Analiza firmy Wybór celów i sposobów realizacji strategii Procesy informacyjnodecyzyjne Ocena pozycji strategicznej firmy w otoczeniu Opracowanie planu strategicznego Kontrola strategiczna Rys. 2. Proces zarządzania strategicznego Źródło: M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera CIM, Warszawa 1995, s. 4. Powyższe ujęcie procesu zarządzania strategicznego, często określane mianem „procesu budowy strategii”, wyróżnia długookresowa perspektywa. Taka wizja zarządzania strategicznego uwzględnia zarówno jego długookresową orientację, jak i iteracyjny charakter. Nowe informacje o szansach i zagrożeniach oraz uaktualnione diagnozy organizacyjne stwarzają nadzieję, że zarządzanie strategiczne umożliwi przedsiębiorstwom przetrwanie w zmiennym i złożonym otoczeniu7. 3. Istota i poj´cie kultury organizacyjnej Organizacje składają się z ludzi o różnych osobowościach. Wspólne działanie w określonej organizacji nacechowane jest specyficzną logiką, która odróżnia ją od działania innych organizacji. Przedsiębiorstwa różnią się między sobą rodzajami działalności podstawowej, poziomem indywidualnej swobody, rodzajami osobowości uczestników. W każdym przedsiębiorstwie występuje zbiór poglądów o tym, jak powinna być zorganizowania praca, jak nagradzać i kontrolować ludzi, jaki powinien być zakres formalizacji. Posiadają one odmienne kultury – zbiory 7 H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 10–11. Piotr Markiewicz 44 wartości, norm i poglądów – znajdujące odzwierciedlenie w różnych strukturach i systemach. Źródło tego, co obecnie nazywane jest kulturą organizacyjną, można znaleźć w pracach: Ch. Barnarda, P. Selznicka i u twórców modelu harwardzkiego (LACG). Badania przez nich przeprowadzane doprowadziły ich do stworzenia koncepcji instytucji jako całości zbudowanej na podstawie zbioru wyobrażeń, symboli, wartości i norm podzielanych przez członków grupy, umożliwiających pewną zgodność interesów, oraz rozwój grupy zbieżny z jej celami. Układ ten był przez wspomnianych autorów widziany jako część większego systemu, jakim jest przedsiębiorstwo. Na początku lat osiemdziesiątych psychologowie i teoretycy organizacji ponownie podjęli ten temat i zaczęli tworzyć podstawy teorii kultury organizacji. Zainteresowanie problematyką kultury organizacyjnej zostało wywołane m.in. sukcesami przedsiębiorstw japońskich, które zewnętrznym obserwatorom wydawały się radykalnie różne od amerykańskich czy zachodnioeuropejskich, oparte na innych wartościach i zasadach, a jednocześnie skutecznie stosujących swoje systemy i procedury zarządzania na całym świecie. Stosunkowo szybko zauważono, że sukcesy te nie są związane tylko z kulturą narodową. Odkryto, że każde przedsiębiorstwo ma własną kulturę lub jest szczególną kulturą, że tak jak odmienne są od siebie np. IBM i Hitachi, czy też IBM i Hewlett-Packard. Kulturę organizacyjną można porównać do osobowości człowieka. Jest ona osobowością konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu. Zainteresowanie kulturą organizacyjną we wczesnych latach 80. wynikało z następujących przesłanek: – zapotrzebowanie w społeczności akademickiej na alternatywne modele i metody, – problemy gospodarcze i niekorzystna sytuacja przemysłu amerykańskiego i europejskiego w porównaniu z Japonią, – wzrost zainteresowania społeczeństw symbolizmem i mitologią. Zdefiniowanie pojęcia „kultura organizacyjna” jest trudne. Proponowane definicje przyjmują różny kształt zależnie od koncepcji, jaką odzwierciedlają, oraz podejść ich autorów. Niektórzy autorzy proponują, aby, definiując kulturę organizacyjną, najpierw wyjaśnić czego nie uważa się za kulturę organizacyjną8. Kultura organizacyjna to nie ekskluzywne wyposażenie, piękne obrazy w biurach, to nie organizowanie wyjazdów na grzyby, wieczorków poetyckich. Są to możliwe części kultury organizacyjnej, ale to wcale nie oznacza, że kultura organizacyjna musi takie elementy posiadać. Kultura organizacyjna nie jest również tym, na co organizacja może sobie pozwolić wtedy, gdy jej dochody są wysokie. „Kulturę” przedsiębiorstwo posiada niezależnie od tego, ile zarabia. 8 H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, WPW, Wrocław 1992. Kultura organizacyjna jako determinanta… 45 W badaniach i doświadczeniach praktycznych można zauważyć dwa różne podejścia do definiowania kultury przedsiębiorstwa. W pierwszym przypadku kultura przedsiębiorstwa traktowana jest jako część nadrzędnej całości, jako wewnętrzny podsystem organizacji. Kultura jest czymś co organizacja posiada, oprócz takich zmiennych, jak technologia, planowanie itd., które wyróżniają organizację. W drugiej koncepcji organizacja jako całość uważana jest za kulturę. W tym ujęciu kultura oznacza pewnego rodzaju wspólnotę umysłową, stanowiącą podstawę całej działalności, leżącą ponad konkretnymi zadaniami, jakie organizacja ma do zrealizowania. Przykładem obrazującym te dwie koncepcje jest przegląd badań kultury w naukach o organizacji i zarządzaniu dokonany przez L. Smircich. Autorka wyróżnia trzy charakterystyczne punkty przecięcia między nauką o kulturze i nauką o organizacji: badania międzykulturowe (cross-cultural/comparative management), kultura przedsiębiorstwa (corporate culture), poznawcza teoria organizacji i symbolizm organizacyjny. W tabeli 1 przedstawiono typologię badań kultury w teorii organizacji. Tabela 1. Typologia badań kultury w teorii organizacji ze względu na założenia dotyczące kultury i jej roli w rzeczywistości organizacyjnej Zarządzanie międzykulturowe Kultura przedsiębiorstwa Narodowe style zarządzania Zarządzanie kulturą przedsięPodobieństwa i różnice w spo- biorstwa – związek efektywności i kulsobie zarządzania w różnych tury organizacyjnej krajach – związek efektywności i kultury narodowej Perspektywa poznawcza Organizacja jako przedsięwzięcie Perspektywa symbolistyczna Wspólne znaczenia i symbole Perspektywa strukturalna/psychodynamiczna Identyfikacja głębokich struktur leżących u podstaw rzeczywistości organizacyjnej – badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji Kultura jako zmienna niezależna Kultura jako zmienna wewnętrzna Kultura jako metafora rdzenna Funkcjonalizm Paradygmaty niefunkcjonalistyczne Źródło: M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 63. W pierwszym podejściu kultura jest elementem tła lub szerokim układem odniesienia, wywierającym wpływ na poszczególne elementy procesu zarządzania. Przedstawiciele tego podejścia koncentrowali się na narodowych stylach zarządzania, związkach między kulturą i elementami procesu zarządzania oraz podobieństwach i różnicach w sposobie zarządzania w różnych krajach. Piotr Markiewicz 46 W drugim ujęciu organizacje mogą manipulować, zarządzać kulturą bądź ją wytwarzać jako produkt uboczny. Badania koncentrują się na relacjach między kulturą organizacji i efektywnością (np. T.B. Deal i A. Keennedy, 1982; T. Peters i R. Waterman, 1982). Kultura spełnia wiele istotnych funkcji społecznych i strategicznych. Przyjmuje się założenie, że kierownictwo ma wpływ na kształtowanie kultury, dlatego może być ona wykorzystana jako pewnego rodzaju przewaga strategiczna9. Oba te podejścia traktują kulturę jak zmienną mającą wpływ na efektywność przedsiębiorstwa. W trzecim ujęciu kultura z „czegoś co organizacja ma” staje się „czymś, czym organizacja jest”. L. Smircich uważa, że podejście do kultury jako bazowej metafory umożliwia badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji10. Pojęcie kultura organizacyjna nie jest jednolicie definiowane, można jednak z dotychczasowego dorobku badawczego wyróżnić wspólne obszary, do których to pojęcie jest odnoszone11: – holistyczne podejście do organizacji – odwołuje się do całości, która jest czymś więcej niż prosta sumą poszczególnych części, – historycznie zdeterminowana – odzwierciedla historię organizacji od momentu jej powstania, – interdyscyplinarne ujęcie – badanie zjawisk i procesów zachodzących w organizacji w powiązaniu z innymi dziedzinami, np. antropologią i takimi zjawiskami, jak symbole, rytuały, mity, wartości itp. – społecznie konstruowana, kreowana i podtrzymywana przez ludzi, którzy funkcjonują razem w danej organizacji, realizując swoje indywidualne i grupowe cele, – „miękka” – metody i narzędzia badawcze stosowane do pomiaru elementów kultury organizacyjnej nie da się zaliczyć do metod ilościowych, – trudna do zmiany – nie poddaje się oddziaływaniom prostych metod socjologicznych nastawionych na wprowadzanie szybkich zmian. Kultura organizacyjna nie jest prostą innowacją, która w organizacji zostanie przyjęta przez pracowników i przyniesie z góry oczekiwane rezultaty. Kultura organizacyjna jest tworzona przez jej uczestników w długoletnim procesie funkcjonowania organizacji, który ma charakter ewolucyjny i kształtuje się poprzez stosunki społeczne, jakie ludzie nawiązują w trakcie realizacji swoich zadań będących częścią celów organizacji. Uczestnicy danej organizacji są także uczestnikami innych grup społecznych, środowisk, warstw, klas, regionów czy narodów, 9 K. Obłój, op. cit. M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 65. 11 G. Hofsede, Cultures and Organizations, Software of the Mind, Harper Collins Publ., London 1991. 10 Kultura organizacyjna jako determinanta… 47 dlatego też ich zachowania w organizacji są funkcją zarówno czynników środowiskowych, jak i osobowościowych. Kultura organizacyjna może spełniać wiele funkcji i służyć realizacji wielu celów. E. Schein wyróżnił wśród tych funkcji na dwie grupy: – dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym, – dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji. W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje: – umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, – umożliwia zwiększenie zaangażowania uczestników w realizację celów firmy, – dostarcza uczestnikom sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, dzięki którym, uczestnicy mogą ocenić, czy cele zostały osiągnięte i w jakim stopniu, – dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany oraz sposoby doskonalenia organizacji. Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczanie niepewności. Wymienione funkcje pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu. Kultura organizacyjna oferuje wspólną wizję świata oraz etyczną podstawę oparcia. Dzięki temu zwiększa się przewidywalność zachowań organizacyjnych. 4. Wpływ kultury organizacyjnej na wybór strategii konkurencji Wspomniana zasobowa szkoła myślenia strategicznego wyodrębnia pewną grupę zasobów, które są określane jako zasoby niematerialne, wśród których wymieniana jest kultura organizacyjna. Do dalszych rozważań istotne będzie ustalenie natury i charakterystyki zasobów niematerialnych oraz wprowadzenie sposobu klasyfikacji. R. Hall proponuje, aby zasoby niematerialne podzielić na dwie grupy (kategorie)12: – aktywa niematerialne (assets), – zdolności lub kompetencje (skills). Aktywa niematerialne to m in. patenty, znaki handlowe, prawa autorskie i zarejestrowane znaki firmowe, a także kontrakty, umowy handlowe, bazy danych, również taki zasób niematerialny, jak reputacja jest zaliczany do tej grupy13. 12 R. Hall, The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal” 1992, nr 13, s. 136. 13 W literaturze przedmiotu proponowany jest również podział zasobów niematerialnych na zasoby widzialne i niewidzialne. Zob. Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektu- Piotr Markiewicz 48 W ramach zdolności autor wymienia wiedzę i umiejętności pracowników, kulturę organizacyjną, zdolność uczenia się. Różnica pomiędzy tymi grupami polega na tym, że w wypadku przejęcia przedsiębiorstwa, nabywca może być pewien takich zasobów niematerialnych, jak patenty czy zarejestrowane znaki firmowe, ale nie może być pewny, że nie utraci takich zasobów jak know-how, kultura organizacyjna i innych, które są zależne od ludzi. Stąd też kolejnym kryterium, na podstawie którego zasoby niematerialne mogą być klasyfikowane to zależność lub niezależność od ludzi. Te dwie perspektywy zostały przedstawione w tabeli 2. Tabela 2. Klasyfikacja zasobów niematerialnych Kryterium Zasoby Zależne od ludzi Know-how pracowników Kultura organizacyjna Zdolność uczenia się Zdolności (skills) Reputacja Aktywa (asetss) Niezależne od ludzi Kontrakty Licencje Tajemnice handlowe Prawa autorskie Patenty Znaki firmowe Źródlo: opracowanie własne na podstawie: R. Hall, The Strategic Analysis…, s. 140. Na zasoby niematerialne można również spojrzeć przez pryzmat możliwości chronienia ich przez prawo. Zasoby wymienione jako aktywa niezależne od ludzi mogą być prawnie chronione, natomiast te zależne od ludzi trudno chronić przez przepisy prawa. Grupa zasobów niematerialnych wyodrębniona przez R. Halla, jako zależne od ludzi, występuje w literaturze przedmiotu również pod innymi określeniami, takimi, jak np.: kapitał intelektualny lub ukryte aktywa14. Zasoby wymienione w grupie zależnych od ludzi posiadają wysoki potencjał konkurencyjny, gdyż muszą być tworzone w przedsiębiorstwie w dłuższym okresie15. alny, System informacji strategicznej – wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001, s. 28. 14 L. Edvinsson, Developing Intellectual Capital at Skandia, „Long Rang Planning” 1996, nr 3, vo1. 30 s. 354. 15 Kształtowanie wartości firmy…, s. 28. Kultura organizacyjna jako determinanta… 49 Kultura organizacyjna ma dwa przeciwstawne aspekty. Z jednej strony zwiększa możliwość współdziałania członków organizacji, z drugiej strony może być przeszkodą w indywidualnym lub zespołowym uczeniu się nowych sposobów reagowania na zmiany rzeczywistości organizacyjnej. Przedsiębiorstwo, które rozumie swoją kulturę, może to wykorzystać jako źródło strategicznej siły16. Kultura organizacyjna przenika obie fazy procesu zarządzania strategicznego: formułowanie strategii i jej wdrażanie. Ograniczając liczbę wariantów rozważanych w sytuacjach decyzyjnych i preferując określone sposoby postępowania, kultura organizacyjna wpływa na ustalanie celów przedsiębiorstwa. Jest ona siłą przedsiębiorstwa, jeżeli jest spójna z jego celami i strategią. Na czym polega przewaga konkurencyjna, jakie są jej źródła pochodzenia, jakie mogą być jej rodzaje, w jaki sposób przedsiębiorstwa budują własne przewagi to podstawowe pytania, na jakie trzeba odpowiedzieć, aby prowadzić skuteczną walkę konkurencyjną. M. Porter przewagę konkurencyjną utożsamia z charakterem strategii konkurowania17. Przewaga konkurencyjna może być rozumiana szerzej, jako zdolność do realizacji strategii, której nie mogą wdrożyć aktualni i potencjalni konkurenci18. Istotą przewagi konkurencyjnej jest to, że firma może robić coś lepiej lub w inny sposób niż jej konkurenci, dzięki czemu osiąga lepsze rezultaty. Przewaga konkurencyjna ma charakter względny i sytuacyjny. Uzależniona jest ona od tego, czy rywale są w stanie postępować w analogiczny sposób. Osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo związane jest z posiadaniem przewagi konkurencyjnej, stąd ich zainteresowanie budowaniem trwałej przewagi konkurencyjnej, oraz maksymalizacją rezultatów osiąganych dzięki charakterowi przewagi konkurencyjnej. Podstawowe wymiary przewagi konkurencyjnej (jej rodzaj, wielkość, trwałość) uzależnione są od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Rodzaj przewagi konkurencyjnej to odmienność zachowań i działań przedsiębiorstwa w porównaniu z konkurentami. Charakter przewagi konkurencyjnej można stwierdzić poprzez porównania działań i zachowań różnych przedsiębiorstw. Konkretne przewagi konkurencyjne uwarunkowane są zewnętrznie. Nie wynikają one wprost z tego, co przedsiębiorstwo potrafi robić, ale związane są z tym, jak prezentuje się na tle innych. Wielkość przewagi konkurencyjnej rozumiana jest jako różnica parametrów opisujących zachowania i działania przedsiębiorstwa i jego konkurentów. W związku z tym nie zależy ona tylko od wysiłków przedsiębiorstwa, ale także od tego, co robią konkurenci. 16 R.F. Allen, C. Kraft, The Organizational Unconscious, Haw to Create the Corporate Culture You Want and Need, Prentice-Hall 1982, s. 4. 17 M.E. Porter, op. cit., s. 3. 18 J.B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17, nr 1, s. 102. Piotr Markiewicz 50 Trwałość przewagi konkurencyjnej należy rozumieć jako okres, w którym przedsiębiorstwo posiada taką przewagę nad konkurentami. Raz zdobyta przewaga konkurencyjna wcale nie gwarantuje lepszych rezultatów w dłuższym okresie. Przewaga konkurencyjna może być niwelowana poprzez działania podejmowane przez konkurentów, którzy pozyskując odpowiednie zasoby, nabywają podobne umiejętności, dzięki którym są w stanie działać w bardzo podobny sposób. Omówione powyżej wymiary przewagi konkurencyjnej uwarunkowane są przez czynniki zewnętrzne. Przedsiębiorstwo, formułując strategię konkurowania, powinno poszukiwać atrakcyjnych dziedzin działalności. W ramach tych dziedzin powinno zmierzać do zajęcia pozycji lepszej od konkurentów. Podejście to jednak nie tłumaczy bardzo ważnej kwestii, a mianowicie tego, jakie są źródła przewagi konkurencyjnej, dlaczego jedne przedsiębiorstwa są w stanie lepiej określić atrakcyjne dziedziny działalności, dlaczego są w stanie bronić raz zdobytej przewagi konkurencyjnej, podczas gdy inne szybko tracą taką przewagę. Odpowiedzi na te pytania należy szukać, analizując różnice w stanie podstawowych zasobów oraz czynników przesądzających o wyborach przez nie dokonywanych. To czym przedsiębiorstwo się zajmuje, w jaki sposób konkuruje, zależy od jego obiektywnych możliwości, uwarunkowanych posiadanymi zasobami oraz od decyzji odnoszących się do sposobu wykorzystania tych zasobów. Przewaga konkurencyjna, której podstawowe wymiary określone są przez szeroko rozumiane otoczenie, jest tworzona wewnątrz przedsiębiorstwa. Pochodzenie przewagi konkurencyjnej jest ściśle związane z zasobami przedsiębiorstwa oraz sposobem wykorzystania tych zasobów. Rozważania dotyczące źródeł przewagi konkurencyjnej tkwiących w przedsiębiorstwie, jak już wspomniano, zaliczane są do tzw. zasobowej szkoły myślenia strategicznego19. Ten nurt myślenia częściowo odnosi się do nauk o zarządzaniu a częściowo do nauk ekonomicznych. W odniesieniu do zarządzania głównym celem dociekań jest wskazanie wewnętrznych uwarunkowań strategii przedsiębiorstwa. Znajduje to swoje odbicie w eksponowaniu relacji pomiędzy silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa i charakterem strategii. Na gruncie nauk ekonomicznych zwolennicy zasobowego podejścia poszukują związków pomiędzy różnicami w osiąganych przez przedsiębiorstwa rezultatach, definiowanych w kategoriach renty i zasobami, których wykorzystywanie jest źródłem takiej renty. W ramach myślenia strategicznego problem posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów istnieje od samego początku. Jeden z twórców podejścia strategicznego K. Andrews wielokrotnie zwraca uwagę na znaczenie, jakie dla skutecznej strategii posiadają wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa. W procesie 19 K. Obłój, op. cit., s. 83–99. Kultura organizacyjna jako determinanta… 51 formułowania strategii przedsiębiorstwa powinny zmierzać do maksymalizacji silnych stron i minimalizacji słabych stron. Pojęcie sił i słabości łączone jest z możliwościami firmy rozumianymi jako demonstrowana i potencjalna zdolność realizowania zamierzeń w obliczu niesprzyjających warunków lub konkurencji20. Możliwości firmy uzależnione są od wyposażenia w różne zasoby. Do głównych autor zalicza wiedzę pracowników przedsiębiorstwa oraz sposób koordynowania ich indywidualnych wysiłków. Potencjalne możliwości firmy mogą być nazwane rdzeniem jej umiejętności (core of competence). Przedsiębiorstwo, które rozumie swoją kulturę, może to wykorzystać jako źródło strategicznej siły21. Kultura organizacyjna przenika obie fazy procesu zarządzania strategicznego: formułowanie strategii i jej wdrażanie. Ograniczając liczbę wariantów rozważanych w sytuacjach decyzyjnych i preferując określone sposoby postępowania, kultura organizacyjna wpływa na ustalanie celów przedsiębiorstwa. Jest ona siłą przedsiębiorstwa, jeżeli jest spójna z jego celami i strategią. Intensywność oddziaływania kultury organizacyjnej zależy od tego, czy mamy do czynienia z tzw. kulturą silną czy słabą. Do oceny czy kultura jest silna, czy słaba można wykorzystać następujące kryteria22: wyrazistość, stopień upowszechnienia, głębokość zakorzenienia. Według pierwszego kryterium kulturę rozróżnić można na podstawie wyrazistości wzorców i wartości. Silna kultura przedsiębiorstwa wyróżnia się tym, że precyzyjnie określa, jakie zachowanie jest pożądane, a jakie nie. Drugie kryterium dotyczy skali, w jakiej pracownicy podzielają kulturę. W wypadku kultury silnej zachowania wielu pracowników, a czasami wszystkich, kierowane są przez wzorce i systemy wartości. Tabela 3. Zalety i wady silnej kultury przedsiębiorstwa Zalety Ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności Sprawna sieć komunikacyjna Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji Przyspieszone wdrażanie planów i projektów Małe nakłady na kontrolę Silna motywacja i lojalność Stabilność i niezawodność Wady Tendencja do zamykania się w sobie Blokowanie nowych orientacji Bariery we wdrożeniach Utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu Kolektywna postawa uniku „Kulturowe myślenie” Brak elastyczności Źródło: opracowanie własne. 20 K. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow Johnes–Irvin, 1971. R.F. Allen, C. Kraft, op. cit., s. 4. 22 H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 325. 21 52 Piotr Markiewicz Trzecie kryterium odnosi się do tego, w jakim stopniu wzorce kulturowe zostały przyswojone i są elementem składowym codziennego działania. Głębokość zakorzenienia wyraża się również stabilnością kulturową w dłuższym okresie. Silna kultura przedsiębiorstwa może wpływać na funkcjonowanie organizacji w sposób pozytywny, jak i negatywny. W tabeli 3 przedstawiono zalety i negatywne efekty oddziaływania silnej kultury przedsiębiorstwa. Pod wpływem kultury kształtuje się etyka zarządzania wskazująca na normy zachowań, które określają dopuszczalne posunięcia w zakresie konkurowania na rynku, uczciwości wobec klientów. Tak więc kultura organizacyjna, obok czynników finansowych, jest ważną determinantą wyboru określonej opcji strategicznej. Literatura Allen R.F., Kraft C., The Organizational Unconscious, Haw to Create the Corporate Culture You Want and Need, Prentice-Hall 1982. Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, Dow Johnes–Irvin Inc., 1971. Ansof H.I., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985. Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17, nr 1. Edvinsson L., Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Rang Planning, 1996, nr 3, vol. 30. Hall R., The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management Journal” 1992, nr 13. Hofsede G., Cultures and Organizations, Software of the Mind, Harper Collins Publ., London 1991. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997. Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny. System informacji strategicznej – wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993. Ouchi W., Teory Z: How American Business Can Meet the Japanese Chalange, Adison Wesley, Reading 1981. Peters T., Waterman R.H., In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994. Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera CIM, Warszawa 1995. Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995. Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie, WPW, Wrocław 1992. Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, AE we Wrocławiu, Wrocław 1999. Kultura organizacyjna jako determinanta… 53 Organisational Culture as a Determinant in the Selection of a Competition Strategy In this article, the author discusses the role of organisational culture in the selection of a competition strategy. To this end, the author offers a brief description of the characteristics of the strategic school of thought as well as of the resources – both tangible and intangible – that the organisation owns. The article draws attention to the fact that organisational culture plays a role in both stages of strategic management (strategy formulation and strategy implementation). The intensity of the organisational cultureʼs impact on the strategy depends upon whether the culture is strong or weak. The following criteria are used to determine whether an organisational culture is strong or weak: – distinctiveness, – degree of dissemination, – degree of rootedness. It is under the influence of a strong organisational culture that the ethics of management – delineating behavioural norms that define permissible actions in competing on the market with respect to honesty towards clients and employees – are shaped.
