Część II - Marketing i Rynek

Transkrypt

Część II
PIERWSZE KROKI W KOMERCJALIZACJI
PROJEKTU NAUKOWEGO NA PODSTAWIE
PORTALU NEIBERIA.COM
marketing instytucji
naukowych i badawczych
PIERWSZE KROKI W KOMERCJALIZACJI PROJEKTU NAUKOWEGO
NA PODSTAWIE PORTALU NEIBERIA.COM
dr hab. prof. nadzw. Stanisław Ambroszkiewicz,
mgr Anna Ambroszkiewicz,
dr Marek Faderewski,
mgr Waldemar Bartyna
Instytut Podstaw Informatyki PAN
Instytut Informatyki Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach
Streszczenie
Neiberia. com to prototyp portalu biznesowo-społecznościowego powstały w ramach projektu: „Nowe technologie informacyjne dla elektronicznej gospodarki i społeczeństwa informacyjnego oparte na paradygmacie SOA” w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.
Idea portalu opiera się na społecznościach lokalnych, zarówno tych skupiających użytkowników prywatnych, jak również małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) oraz elektronicznych rynkach, na których jedni
i drudzy spotykają się i mogą dokonywać transakcji.
Po zakończeniu realizacji projektu w styczniu 2013, zespół projektowy stanął przed zupełnie nowym zadaniem komercjalizacji jego wyników. Pierwszym etapem działań promocyjnych był udział w konkursach na
pomysł na biznes, konferencjach dla startupów oraz prezentacjach przed potencjalnym inwestorem (pitching).
Sukcesem zespołu było zakwalifikowanie się do finału konkursu „Polska Innowacyjna. Jak przeskoczyć kryzys?” organizowanego przez Instytut Wolności.
Jednocześnie członkowie zespołu postanowili zwiększyć swoją wiedzę w zakresie pozyskiwania finansowania, prowadzenia biznesu oraz marketingu poprzez uczestniczenie w szkoleniach tematycznych.
Z doświadczenia twórców portalu Neiberia. com wynika, że wiedza i doświadczenie zdobyte podczas szkoleń, warsztatów i konkursów są bardzo cenne a wsparcie wyłącznie finansowe projektu jest niewystarczające dla jego powodzenia komercyjnego.
Słowa kluczowe: komercjalizacja, projekt naukowy, Neiberia.com, rynek 3D
229
Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com
Summary
THE FIRST STEPS IN THE COMMERCIALIZATION OF A RESEARCH PROJECT
— THE EXAMPLE OF NEIBERIA.COM
Neiberia.com is a prototype business and social networking website created for the project: "New
information technologies for electronic economy and information society based on the SOA paradigm"
under the Operational Programme Innovative Economy.
The idea of the portal is based on local communities, both focused on private users as well as small and
medium-sized enterprises (SMEs) and electronic markets, where they both meet and may interact.
After completion of the project in January 2013, the team faced a completely new task of
commercialization of its results. The first stage of project promotion was participation in competitions for
business idea, conferences for startups and pitching.
The project qualified for the final of the competition "Innovative Poland. How to jump over the crisis."
organized by the Institute for Liberty (Instytut Wolności).
At the same time, team members decided to increase their knowledge on raising capital, running
a business and marketing by participating in trainings and workshops.
According to the creators of the portal Neiberia.com the knowledge and experience gained during the
training sessions, workshops and competitions was very valuable and it is not sufficient for the commercial
success of the project if the team is provided only with financial support.
Keywords: commercialization, a research project, Neiberia.com, 3D market
230
O projekcie
Portal Neiberia.com powstał w ramach projektu: „Nowe technologie informacyjne dla
elektronicznej gospodarki i społeczeństwa informacyjnego oparte na paradygmacie SOA1”
w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka: Działanie 1.3.12
(https://www.soa.edu.pl).
Zadaniem IPI PAN (jako partnera w tym projekcie) była realizacja platformy komunikacyjnej do realizacji elektronicznych rynków złożonych usług biznesowych z wykorzystaniem potencjału współczesnych mediów społecznościowych. Prototypową implementacją tej platformy jest serwis biznesowo-społecznościowy o nazwie Neiberia dostępny
online pod adresem www.neiberia.com.
Idea portalu opiera się na społecznościach, zarówno tych skupiających użytkowników prywatnych, jak również małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) oraz elektronicznych
rynkach, gdzie jedni i drudzy spotykają się i mogą dokonywać transakcji.
Zasadnicza różnica pomiędzy Neiberia.com a popularnymi serwisami społecznościowymi polega na:
z wprowadzeniu nowych struktur odpowiadających rzeczywistym społecznościom
(w tym również biznesowym w relacji B2B), umożliwiającym ich członkom komunikację i organizację online
z wprowadzeniu funkcjonalności biznesowych typowych dla elektronicznego rynku rozumianego jako miejsce spotkań konsumentów i przedsiębiorstw
W obecnej pierwszej prototypowej wersji Neiberia.com jest propozycją nowej architektury serwisu biznesowo-społecznościowego opartego na koncepcji społeczności
czyli wirtualnych miejsc spotkań użytkowników. To nie pojedynczy użytkownik i jego
profil jest podstawowym elementem portalu, ale społeczności, do których należy
i przez pryzmat których jest postrzegany. Serwis oferuje wiele funkcji biznesowych (typowych dla elektronicznych rynków) takich jak usługi (oferty), zlecenia, zakupy grupowe i aukcje, wymiana umiejętności, porady, rekomendacje, oraz przedsięwzięcia —
częściowo zautomatyzowane procesy biznesowe polegające na kompozycji prostych
usług w celu realizacji zadanego celu biznesowego. Oprócz tego dostępne są również
popularne narzędzia do komunikacji takie jak: wydarzenia, czat, forum, galerie zdjęć,
blogi i komentowanie.
W ramach portalu Neiberia.com dostępne są trzy rodzaje społeczności:
1 SOA — Service-oriented Architecture.
2 Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez jednostki naukowe.
231
prywatne — łączące użytkowników prywatnych o pewnych cechach wspólnych jak
np. miejsce zamieszkania (społeczności sąsiedzkie) czy zainteresowania
z biznesowe — łączące potencjalnych partnerów biznesowych z sektora MŚP. Dostępne są dwa rodzaje społeczności biznesowych:
– Horyzontalne — lokalne stowarzyszenia, korporacje, cechy, itp., których celem
jest ochrona interesów danych branż zawodowych;
– Wertykalne — skupiające się na poszukiwaniu, planowaniu i realizacji wspólnych
aktywności biznesowych (Business networking i Business clubs).
z wirtualne rynki — łączące użytkowników prywatnych (konsumentów) z biznesowymi
(MŚP)
Kolejnym założeniem portalu Neiberia. com jest postawienie na wymiar lokalny. Popularne serwisy internetowe mają zasięg globalny (a przynajmniej działają w skali jednego kraju czy języka). Dotyczy to zarówno portali społecznościowych jak i elektronicznych rynków w postaci serwisów aukcyjnych czy ogłoszeniowych dotyczących ofert sprzedaży-kupna bądź też świadczenia usług czy w końcu elektronicznych giełd towarowych.
Istniejące elektroniczne rynki oferują niewielki zakres narzędzi społecznościowych;
zazwyczaj jest to jedynie forum i czat. Z kolei portale społecznościowe, jeśli zawierają
elementy rynkowe, to zazwyczaj w postaci serwisów ogłoszeniowych dotyczących towarów i ewentualnie usług.
Aktualnie dostępne rozwiązania odnośnie wykorzystania map w serwisach (społecznościowych i biznesowych) obejmują wyznaczanie trasy pomiędzy dwoma punktami lub
lokalizowanie danego adresu na mapie. Dodatkowo możliwe jest umieszczanie punktu
na mapie symbolizującego istnienie w danej lokalizacji firmy, instytucji czy punktu usługowego. Poprzez ten punkt dostępne są informacje o reprezentowanym obiekcie (np.
nazwa firmy, dane kontaktowe, adres strony internetowej, również branża czy opinie
klientów).
Aktualny sposób korzystania z map w serwisach sieciowych jest ze swej natury statyczny i czysto informacyjny. Jednak w przypadku wzbogacenia tych map o trójwymiarowe modele i wykorzystania odpowiedniego silnika graficznego mogłyby być wykorzystywane na nowe i bardziej atrakcyjne dla użytkownika sposoby. Zastosowanie takiego rozwiązania w serwisie społecznościowo-biznesowym mogłoby pozytywnie wpłynąć na jego
rozwój poprzez, z jednej strony przyciągnięcie użytkowników, z drugiej strony udostępnienie firmom nowych narzędzi do marketingu i interakcji z klientem.
Kluczem do osiągnięcia powyższego celu jest wprowadzenie lokalnych społeczności
dla danego miasta jako podstawowego elementu portalu społecznościowego. Lokalność dotyczy zarówno samych społeczności jak i elektronicznych rynków, które powinny
z
232
być przypisane do lokalnych społeczności. Lokalność to również ograniczenie terytorialne, to konkretne miejsca w mieście, gdzie znajdują się sklepy, restauracje, kawiarnie,
hotele, punkty usługowe, urzędy, muzea, itp. Elektroniczny rynek można więc rozszerzyć
wprowadzając trójwymiarowy model miasta i połączyć z klasycznymi rozwiązaniami
elektronicznych rynków tj. ofertami, zleceniami, aukcjami, zakupami grupowymi, itp.
Użytkownik mając do dyspozycji przeglądarkę www powinien być w stanie uczestniczyć
w takim rynku, w tym również (poprzez analogię do tradycyjnych rynków) spotykać innych użytkowników (być może swoich sąsiadów lub znajomych). Właściciele punktów
usługowych otrzymują nowy innowacyjny sposób kontaktu z klientami, zaś sami klienci
prosty i atrakcyjny (poprzez media społecznościowe i model 3D rynku) dostęp do ofert
i promocji.
Koncepcja wirtualnego rynku 3D polega na tym, że tworzony jest trójwymiarowy model handlowego centrum miasta (przeważnie obejmuje on stary rynek). Modele budynków uwzględniają witryny i wejścia do sklepów, restauracji, kawiarni, punktów usługowych, hoteli i innego rodzaju miejsc prowadzących działalność komercyjną. Nic nie stoi
na przeszkodzie, żeby uwzględnić również obiekty administracyjne i obiekty użyteczności
publicznej. Modele te stanowią wirtualną reprezentację wybranych części miasta dostępną poprzez przeglądarki www oraz urządzenia mobilne. Zalogowany użytkownik jest reprezentowany poprzez postać (awatar), która może wędrować po wirtualnym środowisku, spotykać innych użytkowników i z nimi rozmawiać, umawiać się na wspólne odwiedzenie kawiarni, restauracji, sklepu, zwiedzanie miasta, muzeów. Wnętrza budynków też
są modelowane w zakresie odpowiadającym ich właścicielom. Po wejściu do pomieszczenia, użytkownik może zapoznać się z ofertą handlową oraz promocjami (np. zniżki za
przyprowadzenie znajomych).
Właściciel definiuje treść oferty (w tym zasady promocji) w ramach straganu wykupionego w wybranym rynku w serwisie Neiberia.com. Rynki są zarządzane i moderowane
przez ich administratorów po otrzymaniu licencji na ich prowadzenie. Użytkownik serwisu
przeglądając oferty (stragany usługodawców lub sprzedawców) udostępnione w ramach
wybranego lokalnego rynku będzie mógł poprzez kliknięcie odnośnika przejść do wirtualnego środowiska odpowiedniego miasta. W zależności od parametrów odwołania awatar
użytkownika może pojawić się przed budynkiem lub w jego wybranej części. Tak samo prosto można przejść z wirtualnego środowiska do serwisu, np. poprzez kliknięcie na logo firmy lub rynku, kliknięcie na liście ofert odwiedzanego puntu usługowego lub sklepu.
W serwisie Neiberia.com można definiować profile firm zawierające ich ofertę. Rynki skupiają oferty firm jak również użytkowników portalu. Użytkownicy mogą odwiedzać
rynki i stragany w poszukiwaniu interesujących ich towarów i usług. By uatrakcyjnić użyt-
233
kownikowi poznawanie ofert z wybranego straganu (którego właścicielem może być firma lub indywidualny użytkownik), może on się przenieść do „rynku 3D”. „Rynek 3D” to
mapa fizyczna, na której umieszczone są trójwymiarowe modele firm, instytucji, punktów usługowych, itp. To przejście z serwisu (z widoku strony www) do rynku 3D odbywa
się po kliknięciu na link przy wybranym straganie lub rynku. Kliknięcie na link rynku lub
straganu powoduje uruchomienie aplikacji w przeglądarce użytkownika i umiejscowienie postaci reprezentującej tego użytkownika przed konkretnym punktem usługowym
lub w ustalonym punkcie rynku 3D. Od tej pory użytkownik będzie mógł:
z poruszać się po rynku 3D za pośrednictwem wirtualnej postaci,
z spotykać innych użytkowników i komunikować się z nimi (wiadomości tekstowe),
z wchodzić do punktów usługowych reprezentowanych przez trójwymiarowe modele
(nazwy punktów i ich oferty pobierane są z serwisu Neiberia.com); w ich ramach
użytkownik może:
– zdobywać kupony zniżkowe,
– dokonać zakupu towaru lub usługi, zarezerwować stolik w restauracji itp,
z zapoznać się z faktycznym rozkładem ulic i budynków (szczególnie w przypadku
miast, których nie zna),
z uczestniczyć w różnego rodzaju mini-grach.
Jeżeli użytkownik chce skorzystać z oferty punktu usługowego, na przykład kupić
dany towar czy zarezerwować stolik w kawiarni to po kliknięciu odpowiedniego elementu przenoszony jest do widoku www serwisu Neiberia.com, gdzie przy pomocy odpowiednich formularzy realizuje transakcję. Po wykonaniu transakcji użytkownik może wrócić do rynku 3D. Jest również możliwe stworzenie mechanizmu umożliwiającego realizację transakcji bezpośrednio w rynku 3D bez konieczności przechodzenia do
serwisu.
Rynki 3D działają w oknie przeglądarki internetowej użytkownika. Jedynym wymogiem poprawnego wyświetlenia się rynku 3D jest posiadanie odpowiedniej wtyczki dla
przeglądarki internetowej. Rozmiar pobieranych danych opisujących rynek (punkty
usługowe i ich modele 3D) jest optymalizowany do płynnej pracy z aplikacją. W zależności od przeglądarki (dla komputera stacjonarnego lub urządzenia mobilnego)
ustalany jest określony próg rozmiaru pobieranych danych. Jeśli dane rynku 3D są
mniejsze od progu wczytywane są wszystkie dane o rynku, w przeciwnym przypadku
wczytywana jest część rynku otaczająca miejsce pojawienia się postaci użytkownika
na mapie. Podczas przemieszczania się postaci użytkownika po rynku 3D brakujące
modele są dynamicznie doczytywane. Opisywany algorytm został przedstawiony na
rysunku 2.
234
Rysunek 1. Fragment trójwymiarowej mapy Siedlec
Źródło: Opracowanie własne.
Opisana powyżej koncepcja Rynku 3D i sposobu jej realizacji została zgłoszona do
opatentowania. Jest to zgłoszenie patentowe: Sposób dostarczania interfejsu użytkownika, szczególnie do przeprowadzania transakcji handlowych w Internecie (Request for
grant of a European patent: Submission number 1600001835. Application number
EP12461556.8).
Komercjalizacja projektu
Założeniem projektu IT SOA było zgodnie z działaniem 1.3 Programu Innowacyjna
Gospodarka: „Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez
jednostki naukowe”, a co za tym idzie wytworzony w ramach projektu know-how powinien znaleźć zastosowanie komercyjne. W ciągu czterech lat trwania projektu zespół
z Polskiej Akademii Nauk pracował nad portalem Neiberia.com. W tym czasie stworzono działający i przetestowany prototyp serwisu. Po zakończeniu realizacji projektu
w styczniu 2013, zespół projektowy stanął przed zupełnie nowym i niełatwym zadaniem
komercjalizacji jego wyników.
W trakcie trwania projektu, pomysł na produkt znacznie ewoluował oraz stawał się
coraz bardziej rozbudowany. Dodawane były nowe funkcje, co wymagało nie tylko większej ilości prac programistycznych ale również wysiłku włożonego w testowanie działa-
235
Rysunek 2. Sposób nawigowania użytkownika dowolnej społeczności pomiędzy
serwisem społecznościowym a rynkiem 3D
Zalogowanie się użytkownika
do serwisu neiberia.com
Wyszukanie punktu usługowego w rynku
na stronie www.serwisu neiberia.com
Uruchomienie
rynku 3D
rozmiar rynku > próg
Sprawdzenie rozmiaru danych rynku
i modeli punktów usługowych
tak
nie
Załaduj cały model
i dane rynku
Poruszaj sie
po mapie rynku
Zrealizuj transakcję
w serwisie neiberia.com
Wczytaj wybrane
modele i dane rynku
Komunikuj się
z innymi użytkownikami
Uzyskuj promocje
Wróć do serwisu
neiberia.com
236
Skorzystaj z oferty
punktu usługowego
nia całości portalu oraz jego optymalizację. W rezultacie powstał produkt znacznie bardziej złożony niż pierwotnie zakładano, z dużo większą liczbą funkcji i narzędzi. W pierwszych etapach projektu portal Neiberia.com był testowany głównie przez jego twórców
oraz studentów Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach w ramach
konkursu ogłoszonego w Instytucie Informatyki. Wyjście do szerszego grona użytkowników było kilkukrotnie odkładane w czasie ze względu na chęć jak najlepszego dopracowania portalu. Określenie dobrego momentu nie jest prostym zadaniem, gdyż zawsze
można znaleźć elementy, które warto poprawić bądź ulepszyć. Nie należy również zapominać, że efektem pracy zespołu na dzień zakończenia projektu był prototyp portalu
(wersja beta). Jednak w pierwszym kwartale 2013 portal został upubliczniony na stronie
www i podjęte zostały działania promocyjne mające na celu pozyskanie pierwszych użytkowników oraz docelowo pozyskanie inwestora, którego wkład finansowy jak również
doświadczenie biznesowe umożliwiłyby dalszy rozwój portalu. Pierwszym etapem działań
promocyjnych był udział w konkursach na pomysł na biznes, konferencjach dla startupów oraz prezentacjach przed potencjalnym inwestorem (pitching). Jednocześnie członkowie zespołu postanowili zwiększyć swoją wiedzę w zakresie pozyskiwania finansowania, prowadzenia biznesu oraz marketingu poprzez uczestniczenie w szkoleniach tematycznych, których większość była organizowana bezpłatnie poprzez instytucje otoczenia
biznesu (m.in. PARP, sieci aniołów biznesu, inkubatory przedsiębiorczości). Już w trakcie trwania projektu do zespołu dołączyła osoba z poza branży informatycznej, a konkretnie z wykształceniem ekonomicznym, po to aby wnieść trochę inne spojrzenie na
projekt, nowe kompetencje i doświadczenie. Uczestnictwo w szkoleniach, seminariach
i konferencjach okazało się bardzo cenne, jednak korzystniej byłoby, gdyby nastąpiło to
w początkowej fazie projektu, kiedy więcej było możliwości modyfikacji i dostosowania
niektórych elementów projektu do realiów rynkowych. Ważnym doświadczeniem okazało się również uczestniczenie w konkursach. Już sam etap zgłaszania projektu, polegający przeważnie na wypełnieniu rozbudowanego formularza skłaniał do głębszego zastanowienia nad wieloma aspektami projektu oraz poświęcenia czasu na takie kwestie
jak analiza rynku, grupa docelowa czy model biznesowy. Dużym sukcesem zespołu było zakwalifikowanie się do finału konkursu „Polska Innowacyjna. Jak przeskoczyć kryzys?”3 organizowanego przez Instytut Wolności. Celem konkursu było wyłonienie najbardziej innowacyjnych pomysłów biznesowych, które rozwiązują problemy społeczne i ułatwiają życie w miastach. Uczestnictwo w tym konkursie okazało się bardzo cennym doświadczeniem. Przede wszystkim była to pierwsza prawdziwa konfrontacja produktu
3 http://www.polskainnowacyjna.org/
237
z szerszym gronem odbiorców (a przy okazji wysokiej klasy ekspertów jakimi byli członkowie Jury). Ponadto finaliści uczestniczyli w warsztatach, na których między innymi poruszano temat budowania modelu biznesowego, promocji projektu czy pozyskiwania inwestora. Szczególnie pouczające były zajęcia praktyczne przygotowujące uczestników do
finałowej prezentacji, która miała formę zbliżoną do prezentacji przed potencjalnym inwestorem (tzw pitching) oraz konsultacje indywidualne z ekspertami. Sama praca nad
przygotowaniem prezentacji finałowej również okazała się bardzo przydatna. Przeprowadzono analizę rynku i grupy docelowej, dopracowano model biznesowy oraz stworzono
harmonogram pozostałych prac wraz z określeniem budżetu niezbędnego do dalszej realizacji projektu (tym razem na zasadach czysto komercyjnych) do osiągnięcia progu
rentowności.
Portal Neiberia.com został również zaprezentowany podczas organizowanego przez
firmę Google wydarzenia Speed Mentoring Event! W ramach Google for Entrepreneurs
Week 1 października 2013 w Krakowie oraz podczas Demo Day w ramach Międzynarodowych Targów Innowacji i Nowych Technologii Inno-Tech Expo 17 października
2013 w Kielcach4.
Z perspektywy czasu, gdyby zdobyta podczas szkoleń, konkursów i innych wydarzeń
wiedza była dostępna od początku trwania projektu, do pewnych kwestii i zadań zespół
podszedł by nieco inaczej, co prawdopodobnie ułatwiłoby zadanie komercjalizacji projektu. Jest wiele narzędzi i technik wspomagających tworzenie produktów mogących
osiągnąć sukces rynkowy, takich jak Design Thinking, podejście „lean startup”, Minimum Viable Product, analiza SWOT czy szablon modelu biznesowego według Alexandra Osterwaldera5. Większość stosowanych przez dzisiejsze startupy podejść głosi, że należy zacząć od stworzenia prototypu z minimalną liczbą niezbędnych funkcji i przetestować go rynkowo, a dopiero później zająć się jego rozbudową i dopracowywaniem szczegółów. Ponadto na wstępie powinna zostać przeprowadzona analiza rynku i grupy docelowej. Natomiast w budżecie projektu powinny zostać uwzględnione koszty promocji,
gdyż pomimo wielu możliwości darmowego promowania produktu w mediach społecznościowych, skuteczna kampania reklamowa jest kosztowna, a jej waga w projekcie
przeważnie niedoceniana. Obecnie bogatszy w wiedzę i doświadczenia zespół twórców
portalu Neiberia.com, pomimo zakończenia projektu nadal rozwija i ulepsza wersję beta produktu, promuje projekt oraz poszukuje inwestora.
4 http://www.targikielce.pl/innotech/index.php?s=demoday
5 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion 2012.
238
Wnioski
Naukowcy dysponują dużą wiedzą w swojej dziedzinie ale przeważnie brak im praktycznego know-how w kwestiach biznesowych. Otrzymanie grantu, nawet jeśli nakierowany jest na łączenie sfer nauki i biznesu, zazwyczaj nie idzie w parze z odpowiednim
przeszkoleniem beneficjenta czy zapewnieniem mu dostępu do takowej wiedzy. Wsparcie wyłącznie finansowe projektu jest niewystarczające dla jego powodzenia komercyjnego. Z doświadczenia twórców portalu Neiberia.com wynika, że wiedza i doświadczenie zdobyte podczas szkoleń, warsztatów i konkursów są bardzo cenne. Równie istotne
jest zróżnicowanie zespołu pod względem umiejętności, wykształcenia i doświadczenia.
Wiedzą o tym inwestorzy, dla których jednym z głównych kryteriów oceny pomysłu jest
zespół, który za nim stoi, gdyż od jego umiejętności i zaangażowania w dużej mierze zależy powodzenie projektu. Kolejnym problemem projektów współfinansowanych przez
Unię Europejską jest bardzo mała elastyczność jeśli chodzi o wprowadzanie zmian,
szczególnie zaś jeśli zmiany te dotyczą wydatków. A przecież sytuacja na rynku jest dynamiczna i tylko szybka reakcja na zmianę i umiejętność dostosowywania się do nowych
realiów może zapewnić komercyjny sukces.
Dlatego ważne jest, żeby oprócz wsparcia finansowego, naukowcy realizujący projekty o potencjale komercyjnym, mieli dostęp do niezbędnego know-how, szkoleń oraz
przede wszystkim wsparcia ze strony nie tylko ekspertów czy instytucji otoczenia biznesu, ale również samych przedsiębiorców. Zespoły realizujące takie projekty powinny skupiać przedstawicieli różnych dziedzin, żeby zapewnić im jak największą wszechstronność
i szeroki zakres kompetencji. Efekty pracy powinny być testowane i weryfikowane rynkowo na możliwie jak najwcześniejszym etapie realizacji projektu. Nauka i biznes mogą
znaleźć wspólny język, ale trzeba im zapewnić wsparcie (nie tylko finansowe) i stworzyć
odpowiednie warunki.
Bibliografia
1. Ambroszkiewicz S., Bartyna W., et.al., A revision of the SOA paradigm from the e-business process perspective.
A chapter in: „SOA Infrastructure Tools. Concepts and Methods”, Poznan University of Economics Press 2010,
s. 419–438.
2. Ambroszkiewicz S., Brzeziński W., Cellary W., Grzech A. and K. Zieliński (Eds.): „SOA Infrastructure Tools. Concepts
and Methods”, Poznan University of Economics Press 2010 ISBN 978-83-7417- 544-9.
3. S. Ambroszkiewicz, W. Bartyna, et.al., The SOA Paradigm and e-Service Architecture Reconsidered from the e-Business Perspective, F. Daniel and F.M. Facca (Eds.), LNCS 6385, pp. 256–265, 2010. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010, pp. 256–265.
4. Ambroszkiewicz S.,Bartyna W., et.al., E-service architecture for the SOA based e-business, Proc. CS&P 2010.
5. Ambroszkiewicz S., Barański M., Faderewski M., Mikułowski D., Pilski M., Terlikowski G., Elektroniczne Rynki Usług:
239
Technologie i ich realizacje. Wydawnictwo: Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT, Warszawa 2011, ISBN 978-8360434-95-6.
6. Ambroszkiewicz S., Bartyna W., Faderewski M., Kulma P., RyżkoA. , et.al. Platform for development of electronic markets of sophisticated business services. In Ambroszkiewicz, S.; Brzeziński, J.; Cellary, W.; Grzech, A.; Zieliński, K. (Eds.)
Service Oriented Architecture — Advanced Tools and Applications, Studies in Computational Intelligence Vol. 499,
Springer, Heidelberg and New York 2013. ISBN 978-3-642-38956-6.
7. Ambroszkiewicz S., Bartyna W., Mikułowski D., Pilski M., et.al. Ontologie i planowanie w elektronicznych procesach
biznesowych, Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT, Warszawa 2013, ISBN 978-83-7837-019-2.
8. Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion 2012.
dr hab. prof. nadzw. Stanisław Ambroszkiewicz uzyskał stopień doktora w 1991 r. na Uniwersytecie Warszawskim, na Wydziale Matematyki i Informatyki oraz habilitację w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej
Akademii Nauk w 2004 r. S. Ambroszkiewicz ma stanowisko profesora nadzwyczajnego w IPI PAN oraz
na Uniwersytecie Przyrodniczo-Humanistycznym w Siedlcach, gdzie wykłada Robotykę Zaawansowaną
oraz Sieci Komputerowe.
Zespół pod kierunkiem dr hab. S. Ambroszkiewicza prowadzi badania w zakresie nowych technologii informacyjnych dla systemów rozproszonych, w tym procesów biznesowych oraz systemów wielorobotowych. Więcej informacji dotyczących autorów artykułu i ich projektów można znaleźć na team.
Neiberia.com.
mgr Anna Ambroszkiewicz — absolwentka ekonomii na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu
Warszawskiego. Nie jest pracownikiem naukowym, ma doświadczenie w sektorze prywatnym. Od 2011
roku związana z projektem IT-SOA realizowanym przez Polską Akademię Nauk, w ramach którego odpowiedzialna była między innymi za promocję projektu.
mgr Waldemar Bartyna — absolwent informatyki na Uniwersytecie Przyrodniczo-Humanistycznym w Siedlcach. Od 2006 roku pracuje na stanowisku Asystenta w Instytucie Podstaw Informatyki PAN. Od roku
2009 prowadzi również zajęcia z programowania na swojej macierzystej uczelni. Jego głównym obszarem zainteresowań w aspekcie badań naukowych jest automatyzacja realizacji złożonych zadań w otwartych systemach rozproszonych, w tym systemach wielorobotowych.
dr Marek Faderewski — absolwent informatyki na Uniwersytecie Przyrodniczo-Humanistycznym w Siedlcach. Od 2007 roku pracuje na stanowisku Asystenta w Instytucie Podstaw Informatyki PAN w Warszawie, gdzie w 2013 roku uzyskał stopień doktora nauk technicznych w zakresie informatyki. Jego zainteresowania obejmują zagadnienia związane z budową wysokowydajnej i wysokodostępnej infrastruktury
IT oraz serwisów internetowych.
240
ROLA SZKÓŁ WYŻSZYCH
W KSZTAŁTOWANIU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO
W PERSPEKTYWIE MARKETINGU INNOWACJI
ROLA SZKÓŁ WYŻSZYCH W KSZTAŁTOWANIU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO
W PERSPEKTYWIE MARKETINGU INNOWACJI
prof. dr hab. Lidia Białoń
Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie
Streszczenie
Podstawą działania marketingu innowacji są zasady nowoczesnego marketingu, zwłaszcza zasada 5 I, tj
identyfikacja, indywidualizacja, interakcja, integracja, integralność. Realizacji tych zadań mogą sprostać
gruntownie przeszkoleni specjaliści, w zakresie marketingu, zarządzania i teoretycznych podstaw działalności innowacyjnej. Za ich przygotowanie są odpowiedzialne wyższe uczelnie. Podstawowym problemem
w tym zakresie są odpowiednie programy nauczania oraz szkolenie kadry dydaktycznej dla ich realizacji.
Programy te powinny wynikać z logiki procesów innowacyjnych ale też czerpać z ogólnych zasad marketingu i zarządzania. Dobrze zrealizowane zadania w tym zakresie przez szkoły wyższe szczególnie w zakresie
przygotowania kadr menedżerskich dla zarządzania gospodarką innowacyjną, także dla marketingu innowacji może być doskonałym atutem ich przewagi konkurencyjnej na rynku edukacji.
Słowa kluczowe: marketing innowacji, kapitał intelektualny, marketing 5I, model od A do F, programy nauczania
243
Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji
Summary
THE ROLE OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS IN SHAPING THE INTELLECTUAL
CAPITAL IN LIGHT OF MARKETING INNOVATION
The systemic approach implied by marketing innovation requires professional shaping of the intellectual
capital. Innovation marketing shall fulfill its role on the basis of 5 i's principle. Fulfillment of those tasks
requires specialists, thoroughly trained in marketing, management and in the theoretical foundations for
innovative activity. The higher education institutions are responsible for preparing such specialists. The
fundamental problems lie both in constructing adequate curricula and in training the instructors for using
them in class. On the one hand, such program should derive from the logic of the processes of innovation;
on the other it should draw from the rules of marketing and management. The necessary level and
structure of the intellectual capital demands precise adaptation of such programs to consolidated actions
within marketing innovation.
Keywords: innovation marketing, intellectual capital, 5I’s marketing, A-to-F model, curriculum
244
Wprowadzenie
Kapitał intelektualny to kapitał ludzki, strukturalny oraz kapitał kliencki (Edvinsson,
M. Malone, 2001). Przyjmuję tę definicję spośród wielu obecnych w literaturze przedmiotu, gdyż współgra ona z problematyką działalności innowacyjnej, w tym z marketingiem innowacji. Kapitał ludzki dla innowacji to wiedza i umiejętności, których nosicielem jest człowiek zdolny do formułowania idei i pomysłów innowacyjnych, ich selekcji
oraz wdrożenia i komercjalizacji. Kapitał strukturalny w odniesieniu do działalności innowacyjnej to ogół problemów zarządczych i organizacyjnych umożliwiających i realizujących tę działalność. Kapitał kliencki natomiast traktowany być może współcześnie (a
także w przyszłości) jako część kapitału ludzkiego dla działalności innowacyjnej, uczestniczy bowiem we współtworzeniu idei i pomysłów innowacyjnych ich selekcji i wdrażaniu
i komercjalizacji a także wpływa na problemy zarządcze i organizacyjne. Traktowanie
kapitału klienckiego jako części kapitału ludzkiego jest wyrazem upodmiotowienia tej
działalności.
Istota marketingu innowacji jako część działalności innowacyjnej
Częścią działalności innowacyjnej jest marketing innowacji. Rozumiany jest jako proces społeczny i zarządczy, którego celem jest wsparcie tworzenia, oferowania i wymiany
nowych rozwiązań badawczych i technicznych do zastosowań praktycznych oraz ich
wdrożenia. Celem tych wdrożeń jest racjonalizacja działań ludzi i firm, prowadzących do
ich rozwoju i konkurencyjności a w ostatecznym efekcie do poprawy poziomu życia zawodowego i prywatnego członków społeczeństwa. Marketing innowacji obejmuje też innowacje w marketingu, jednakże jest pojęciem znacznie szerszym. Proces społeczny
wskazuje, iż działalność innowacyjna jest procesem ciągłym, wynika z potrzeb społecznych dla zapewnienia korzyści zarówno indywidualnych jak i społecznych. Proces ten
musi być zorganizowany, jego poszczególne fazy zharmonizowane i skoordynowane,
czyli musi być zarządzany. Beneficjentami działalności innowacyjnej są nie tylko wszyscy
jego uczestnicy ale i całe społeczeństwo. Problematyka i oferowanie korzyści jakie przynosi działalność innowacyjna wiążę się ze wskazaniem, iż marketing innowacji musi
uwzględnić skutki zarówno pozytywne jak i ewentualnie negatywne, zarówno w krótkim
jaki w dłuższym horyzoncie czasu. Poprzez właściwe oferowanie efektów działalności innowacyjnej, na ogół zawsze pozytywnych, staje się ona bardziej wiarygodna a nade
wszystko potrzebna i społecznie akceptowana.
245
Poziomy marketingu innowacji
Marketing innowacji dotyczy różnych poziomów zarządzania działalnością innowacyjną w skali makro i mikro. A więc dotyczy całego systemu innowacji kraju, regionu czy pojedynczych instytucji a w tym jego części składowych, tj. instrumentów czyli
mechanizmów kierowania tą działalnością, pobudzanie jej i wreszcie kontroli osiągniętych efektów.
Na poziomie makro (NSI) wytyczone są ogólne kierunki i priorytety działalności innowacyjnej,, przy czym zakres problemów związanych z owymi priorytetami jest szeroki,
albowiem chodzi o ustalenie co i dlaczego, kto z kim, kiedy i gdzie przy pomocy jakich
środków powinny być one realizowane.
Podobne problemy występują na poziomie mezo (RSI) choć znacznie w mniejszym
zakresie, bowiem na tym poziomie ma miejsce większe upodmiotowienie tej działalności.
Poziom mikro obejmuje poszczególne firmy a także projekty innowacyjne. To ten poziom, gdzie występują konkretne wdrożenia, których efektem są konkretne innowacje
podlegające komercjalizacji. Ph. Kotler i F. Trias de Bes (2010, s. XV) za kompletny system innowacji na poziomie przedsiębiorstw, uważają strategiczne planowanie na rzecz
innowacji, procesy innowacyjne, wskaźniki innowacyjności oraz kulturę kreatywną. Elementy tego systemu wzajemnie się wspierają i wzmacniają, dając efekt synergetyczny
w postaci wysokiego poziomu efektywności całego procesu wdrożeniowego.
Sposoby wykorzystywania marketingu innowacji
Można wyróżnić przynajmniej trzy podejścia do wykorzystania marketingu innowacji
w zarządzaniu działalnością innowacyjną.
Pierwsze podejście miałoby miejsce na poziomie makro, gdzie podejmowane są decyzje strategiczne w odniesieniu do najważniejszych problemów z zakresu polityki innowacyjnej. dla kraju, do rozwiązania. Decyzje te komunikowane są do wiadomości społeczeństwa. Nadawcami tych komunikatów są organy formułujące je (komisje sejmowe,
ministerstwa i inne centralne organy) a kanałami informacyjnymi są konferencje i sympozja, media, różne zarządzenia a także w pewnym sensie system edukacji. Owe komunikaty w postaci problemów do rozwiązania zawarte w kierunkach rozwoju gospodarki
innowacyjnej z perspektywy marketingu traktować można jako podaż na rynku innowacji. Potencjalnymi odbiorcami problemów do rozwiązania są instytucje nauki i gospodarki, bądź zespoły podejmujący się rozwiązania tychże problemów. Odbiorcy ci stanowią
swego rodzaju stronę popytową przy czym muszą dysponować określonym potencjałem
246
aby problemy te rozwiązać. Na tak rozumianym rynku innowacji mogą zaistnieć trzy sytuacje:
a. Istnieją problemy do rozwiązania, brak jest jednak potencjału ludzkiego do ich rozwiązania;
b. Jest wielu chętnych do rozwiązania problemów lecz nie są one dokładnie sformułowane i nie zaakceptowane do rozwiązania i na ogół brak jest środków na ich rozwiązywanie;
c. Istnieje równowaga pomiędzy problemami do rozwiązania i chętnymi aby je podjąć
(jest to sytuacja idealna).
Zadaniem marketingu innowacji jest identyfikacja zarówno nadawców jak i odbiorców
tematów do rozwiązania z eksponowaniem potencjalnych skutków jakie oczekiwane są po
rozwiązaniu tych problemów. Skutki te to w zasadzie obietnice głownie o wydźwięku pozytywnym. Ponieważ skutki te są wielorakie, ujawniają się w różnym czasie i w różnej przestrzeni, toteż sprecyzowanie ich jest dość trudne. Problemem dla marketingu innowacji jest umiejętne zorganizowanie działań marketingowych w tym kampanii reklamowych, których elementem składowym powinno być określenie podaży problemów do rozwiązania i popytu, tj.
chętnych do ich rozwiązywania, kanałów przekazów marketingowych a co najważniejsze —
to treść owych przekazów, treść, która zawierałaby różnorodne skutki wdrożonych innowacji
a nade wszystko, która budowałaby i umacniała społeczną świadomość innowacyjności.
Drugie podejście zastosowania marketingu innowacji w zarządzaniu działalnością
innowacyjną ma miejsce na poziomie realizacji procesów innowacyjnych a więc w jednostkach sfery nauki w tym w szkołach wyższych w tzw. jednostkach pomostowych
a głównie w jednostkach gospodarczych i organizacjach non profit, czyli w miejscach realizacji procesów i projektów innowacyjnych. Każdy z procesów składa się z kilku faz.
Najczęściej są to fazy:
z sformułowanie idei i pomysłów innowacyjnych;
z ich selekcjonowanie czyli wybór do realizacji;
z sformułowanie szczegółowych celów wdrażania innowacji — środków i metod (sposobów) ich realizacji;
z formułowanie zakresu i sposobów prowadzenia pra wdrożeniowych oraz
z prac związanych z komercjalizacją.
W każdej z prac powstają konkretne efekty w postaci dokumentów, wzorów użytkowych, prototypów, które na ogół wykorzystywane są w każdej następnej fazie bądź też
mogą stanowić przedmiot komercjalizacji. Ostatecznym efektem procesu innowacyjnego
jest konkretna innowacja, zaspokajająca potrzeby firm i ich pracowników a także bezpośrednich konsumentów (klientów). Przedmiotem działań marketingu innowacji jest cały
247
proces innowacyjny, traktowany łącznie, niezależnie od jednostki, w której dana faza jest
realizowana a głównym celem marketingu innowacji jest wskazanie różnorodności efektów jakie powstają w ramach każdej fazy jej realizacji. Efekty te są różnorodne w czasie
i przestrzeni, tworząc wartość innowacji. Np. procesy związane z realizacją energetyki jądrowej przynoszą bezpośrednie efekty w postaci uzyskania tańszej energii elektrycznej.
W czasie realizacji procesów innowacyjnych tejże uzyskiwane są inne efekty w postaci
przyrostu wiedzy, umiejętności i doświadczeń, patentów a także organizowane są nowe
wydziały czy specjalności na wyższych uczelniach (szerzej L. Białoń, s. 50–52).
Idea marketingu innowacji polega na tym, że działając na rzecz realizacji pomysłów
należy równocześnie podkreślić konieczną do wykonania pracę by osiągnąć efekt ostateczny w postaci konkretnej innowacji a także skutki jej użytkowania w krótkim czasie
i dłuższej perspektywie.
W działaniach marketingowych na rzecz gospodarki innowacyjnej komunikowanie
tych wielorakich skutków i efektów nie może być pominięte. Komunikując ewentualne
skutki negatywne równocześnie wskazać należy, iż stanowią one problemy do rozwiązania w najbliższej przyszłości.
Podejście trzecie w rozumieniu roli marketingu innowacji w procesie zarządzania
działalnością innowacyjną ma charakter najbardziej ogólny ale może okazać się, ze jest
najtrudniejszy w realizacji. Wynika to z faktu, iż innowacyjność nie jest zjawiskiem łatwo
uchwytnym ani też zrozumiałym aby szerokie rzesze społeczeństwa łatwo mogły się zgodzić z konstatacją, ze jest ona potrzebna (Zadura-Lichota 2013, s. 10). Chodzi mianowicie o społeczna świadomość potrzeby innowacji, a także współuczestnictwa w ich tworzeniu. Uważam, że marketing innowacji powinien odegrać zasadniczą rolę w kształtowaniu społecznej świadomości innowacyjności. Liczne wyniki badań dowodzą, że występuje także brak tej świadomości wśród kadr kierowniczych różnych poziomów zarządzania działalnością innowacyjną.
Zasadniczej staranności wymaga sposób komunikowania problematyki innowacyjności społeczeństwu, czyli wybór zarówno treści komunikatów jak i kanałów informacyjnych. Pamiętać należy, ze innowacyjności nie da się opisać wyłącznie z pomocą wskaźników. Warto skupić się nad skutkami wdrożenia czy niewdrożenia innowacji szczególnie tych, które bezpośrednio podnoszą jakość życia, głównie zdrowia a także możliwości
komunikowania się ludzi.
Niewątpliwie ważnej i innowacyjnej pracy wymaga opracowanie skutecznych programów dialogu ze społeczeństwem, których głównym celem powinno być pobudzenie
świadomości innowacyjności społeczeństwa oraz zmobilizowanie go do wywierania presji w kierunku dynamizowania działalności innowacyjnej.
248
Założenia budowy programów realizacji marketingu innowacji.
Programy realizacji marketingu innowacji powinny być opisywane w oparciu o trzy
założenia.
1. Założenia marketingu wartości 3,0 (Ph. Kotler, 2010, r. 1 + 2);
2. Założenie 5 I Ch. Gronsoona (G. Sobczyk, 2009, s. 232–238);
3. Założenia marketingu relacji 11 C (h. Gordon, 2001, s. 98–101).
Koncepcja marketingu wartości jest efektem ewolucyjnych zmian w otoczeniu
a w związku z tym zmian w zachowaniach konsumentów. Zmiany te spowodowały
ukształtowanie i popularyzację idei, iż najwyższą wartością jest człowiek. Oznacza to, że
firmy w większym niż dotychczas stopniu skupiają się w swoich działaniach marketingowych na sprawach człowieka „w ogóle” i poprawy jego życie a nie tylko na konsumencie jako adresacie efektów swojej działalności. Koncepcja ta nazwana została przez Ph.
Kotlera marketingiem 3.0 (marketing wartości) w przeciwieństwie do marketingu 1.0.
koncentrującym się na produkcie i marketingu 2.0. koncentrującym się na konsumencie. I chociaż marketing 1.0. i 2.0. będą nadal stosowane, jednakże generalne zmiany
technologii, biznesu, kwestii środowiska wpływają na konieczność stosowania nowych
koncepcji marketingowych mieszczących się w koncepcji marketingu 3.0. Dla marketingu innowacji w szczególności na poziomie najwyższym (NSI) oznacza to, że problem
wszelkich działań marketingowych głównie w treści komunikatów marketingowych będzie człowiek jako główny beneficjent działań innowacyjnych. Będzie równocześnie aktywnym uczestnikiem nie tylko kampanii marketingowych ale współtwórcą koncepcji
działań innowacyjnych. Dzięki wykorzystywaniu zasad marketingu 3.0. lepiej zrozumie
idee i potrzebę innowacyjności jako, że cele obu działalności są zbieżne. Ważnym problemem dla marketingu innowacji będzie eksponowanie efektów nie tylko wdrożonych
innowacji ale także sytuacji, w której innowacje nie byłyby wdrożone.
Biorąc pod uwagę wymienione niektóre założenia marketingu, które mają charakter
bardzo ogólny, szczególną przydatność marketingu 3.0 widzę na poziomie najbardziej
ogólnym, czyli w ramach trzeciego podejścia wykorzystanie marketingu innowacji, opisanego w poprzednim punkcie.
Przydatną w budowie programów realizacji marketingu innowacji jest koncepcja
5 I (dentyfikacja, indywidualizacja, interakcja, integracja, integralność). Identyfikacja rozumiana jest jako poznanie klienta, jego cech i potrzeb w celu zharmonizowania ich
z możliwościami ich realizacji. Indywidualizacja jest związana z przystosowaniem oferty
do wyjątkowych, oryginalnych potrzeb konkretnych użytkowników, rozpoznanie luk technologicznych i zarządzania, by trafniej realizować rozwiązania innowacyjne. Interakcja
249
to dialog pomiędzy instytucjami reprezentującymi podaż i popyt rozwiązań innowacyjnych. Integracja polega na dążeniu do wzajemnego poznania potrzeb i możliwości ich
zaspokajania. Integralność to nadanie uczuciowości relacji i jest związana z uzyskaniem
zaufania oraz poczucia lojalności obu stron wobec siebie. Wdrożenie innowacji staje się
naturalnym, wspólnym dążeniem do sukcesu.
Koncepcja 5 I kładzie nacisk na zharmonizowaną współpracę uczestników procesów
innowacyjnych głownie zaś na współpracę pomiędzy jednostkami gospodarczymi oraz
nimi a jednostkami sfery nauki. Przestrzeń, w której porusza się marketing innowacji jest
bardziej skonkretyzowana w porównaniu z koncepcją marketingu 3.0. stąd też wydaje
się, iż jej zastosowanie może odnosić się głównie do układów regionalnych.
Koncepcja 11 C podnosi ważność szczegółowych relacji głównie pomiędzy jednostkami gospodarczymi, jednostkami sfery nauki. W zasadzie można uznać, iż relacje te są
rozszerzonym ujęciem marketingu mix — 7 P w ujęciu dynamicznym. Elementami relacji w marketingu innowacji są (L. Białoń, 2008, s. 221):
1. Klient;
2. Kategorie produktów;
3. Zasoby i zdolności
4. Koszt, opłacalność i wartość;
5. Kontrola procesów od kontaktu do rozliczenia;
6. Współpraca i integracja;
7. Indywidualizacja;
8. Komunikacja interaktywna — pozycjonowanie;
9. Ocena dostawcy przez klienta;
10. Dbałość o klienta;
11. Łańcuch powiązań.
Szczególną przydatność marketingu relacji należy upatrywać przy konstruowaniu narzędzi z uwzględnieniem marketingu 3.0. w odniesieniu do pojedynczych organizacji.
Szkoły wyższe a przygotowanie specjalistów
w zakresie marketingu innowacji
Naszkicowane problemy związane z ogólnymi założeniami marketingu innowacji wymagają wyspecjalizowanego,, odpowiednio przygotowanego kapitału intelektualnego,
szczególnie ludzkiego. Specjalistów realizujących określone funkcje w systemie działalności innowacyjnej musi cechować wysoki poziom wiedzy i umiejętności przynajmniej
z trzech dziedzin: Marketingu, zarządzania oraz z zakresu teoretycznych podstaw dzia-
250
łalności innowacyjnej. Niezbędna jest także wiedza z psychologii, etyki i filozofii z punktu widzenia wykorzystania jej do działań innowacyjnych.
Niewątpliwie podstawową rolę w przygotowaniu kadr na potrzeby gospodarki innowacyjnej w tym marketingu innowacji spełniać powinny szkoły wyższe. Powstaje jednak
pytanie — jak edukować specjalistów omawianej dziedziny aby zapewnić możliwości realizacji tak złożonych i trudnych zadań.
Należy wyróżnić trzy poziomy kształcenia w systemie szkół wyższych oraz kilka ścieżek
zdobywania wiedzy, umiejętności i doświadczenia w systemie poza szkołami wyższymi.
W systemie szkół wyższych wyróżnić należałoby:
a. Poziom ogólny, na którym student otrzymuje wiedzę ogólną z wymienionego wyżej
zakresu, na ogół w trybie wykładów. Na poziomie ogólnym należałoby ukształtować
zmysł naukowy i techniczny, myślenie systemowe, umiejętność budowania sieci relacji, elastyczność i dyscyplinę;
b. Poziom szczegółowy, na którym student otrzymuje wiedzę specjalnościową na wybranych przez siebie specjalizacjach z elementami umiejętności jej zastosowania. Obok
wykładów rozwiniętą formą mogą być warsztaty i różne zajęcia laboratoryjne. Na poziomie szczegółowym należałoby podjąć problemy swobodnego zarządzania w sytuacjach niejednoznacznych, posiąść umiejętność radzenia sobie z brakiem akceptacji, ukształtowanie tradycyjnych umiejętności przywódczych. Formami dydaktycznymi
w dużym stopniu powinny być warsztaty. Problem ten będzie szerzej przedstawiony
w dalszej części materiału.
c. Poziom wyższy na studiach podyplomowych i doktoranckich, gdzie student tworzy
nową wiedzę, wytycza nowe kierunki badań naukowych w zakresie zarządzania działalnością innowacyjną. Na poziomie trzecim należy opanować umiejętności tworzenia nowych przedsięwzięć, połączenia odkryć naukowych z warunkami rynkowymi,
umiejętność dostrzegania powiązań pomiędzy różnymi szansami, umiejętność poszerzania możliwości dzięki twórczemu myśleniu połączonym z dogłębną wiedzą na temat wyłaniających się nowych obszarów rynku.
Wymienione trzy poziomy kształcenia są kluczem do zdobywania bardziej specjalistycznej wiedzy i umiejętności w wyspecjalizowanych ośrodkach krajowych i zagranicznych mających doświadczenie w tworzeniu i promowaniu działalności innowacyjnej, jednakże bez tejże wiedzy podstawowej dalsze kształcenie jest mniej efektywne.
Do szczególnych umiejętności, jakie należałoby zdobyć nie tylko w szkołach wyższych ale także poza systemem szkół wyższych, to umiejętność zarządzania finansami
i budżetem, szkolenie w zakresie relacji międzyludzkich, umiejętności oceny szans pod
względem potencjału gospodarczego, rynkowego a także umiejętność działania na sta-
251
nowisku dyrektora do spraw innowacji. Wymienione umiejętności wymagają sporego
doświadczenia zarówno w sytuacjach odnoszenia sukcesu jak i porażki.
Działalność innowacyjna jest tą dziedziną aktywności ludzkiej, która zmienia się bardzo szybko a praktykę w tym zakresie należy zdobywać w działaniu wraz z jednoczesnym, stałym pogłębianiem wiedzy.
Realizując wymienione poziomy kształcenia należy odpowiedzieć na pytanie co wyróżnia „innowatorów” spośród innych członków społeczeństwa? Otóż J.H. Dyer,
H.B. Gregersen i C.M. Christensen (H.B.R. 11/2010, s. 67–79) wyodrębnili pięć umiejętności, które wyróżniają najbardziej kreatywnych menedżerów. Zaliczyli do nich: budowanie skojarzeń, zadawanie prowokacyjnych pytań, obserwowanie, eksperymentowanie
i networking. Wszystkie wymienione umiejętności są jak najbardziej możliwe do ukształtowania w procesie dydaktycznym w szkołach wyższych. Z tych pięciu wyodrębnionych
umiejętności za najważniejszą uważają umiejętność zadawania prowokacyjnych pytań.
Umiejętność ta ukształtowana jest w toku studiów.
Doskonalenie umiejętności w zakresie realizacji działań innowacyjnych, w tym —
marketingu innowacji, może przebiegać także w ramach przedsiębiorstw, w szczególności dużych, w formie różnych szkoleń. Nie ulega wątpliwości, że tego typu szkolenia realizujące dążenie do ukształtowania specjalistów od rozwiązywania problemów działalności innowacyjnej powinny być organizowane w instytucjach sfery nauki, bądź w organizacjach pozarządowych. G.C. O'Connor, A. Corlett i R. Pierantozzi (H.B.R. 11/2010,
s. 63–64) na podstawie przeprowadzonych badań doszli do wniosku, że chociaż przedsiębiorstwa deklarują zaangażowanie w innowacyjność to większość z nich nie umie zorganizować formalnych struktur, które są niezbędne aby programy innowacyjne zostały
zrealizowane i osiągnęły sukces. Nie potrafią też zapewnić im wsparcia.
Specyficznym sposobem zdobywania wiedzy i umiejętności jest współpraca między
instytucjami nauki i gospodarki czy też udział w realizacji międzynarodowych programów badawczo rozwojowych. Przykładem takiej współpracy jest Instytut Lotnictwa. Mianowicie zostało utworzone Centrum Innowacji (Engineering Design Center), które oznacza także lepsze dotarcie do uczelni wyższych, dostęp do potencjalnych kandydatów do
pracy a także możliwość wpływu na lepsze dostosowanie programów akademickich do
potrzeb rynku. Instytut Lotnictwa z kolei uzyskał dostęp do najnowszych rozwiązań, trendów światowej myśli technicznej jak również do nowoczesnych metod zarządzania (M.
Nizik, H.B.R. 11/2010, s. 58–59). Już w najbliższej przyszłości będziemy świadkami dynamicznego rozwoju współpracy instytucji krajowych z zagranicznymi. Aby w takiej
współpracy uczestniczyć konieczna jest podstawowa wiedza z zakresu innowacyjności,
którą zapewnić powinna szkoła wyższa, głównie menedżerska.
252
Ideę przygotowania kadr dla gospodarki innowacyjnej można przedstawić w formie
samolotu, wskazując na znaczenie jego poszczególnych elementów.
Rysunek nr 1 Przygotowanie kadr dla gospodarki innowacyjnej
Kokpit jest miejscem przygotowania programów kształcenia. Miejsce to zajmują
głównie szkoły wyższe. Lewe skrzydło obrazuje instytucje prowadzące badania naukowe
i edukację a efektem tych działań jest przyrost wiedzy. Prawe skrzydło — to miejsce działalności operacyjnej a jej efektem jest przyrost umiejętności. Statecznik gromadzi informacje o trendach krajowych i międzynarodowych w zakresie nowych kierunków badań
i kształcenia. W korpusie znajdują się dwie grupy użytkowników a biorąc pod uwagę zastosowaną tu przenośnię — samolot, są to linie lotnicze oraz bezpośredni użytkownicy
(pasażerowie). Środkiem korpusu przechadza się lider marketingu innowacji, który gromadzi opinie użytkowników, twórców wiedzy oraz umiejętności a także informacje
o trendach i przekazuje je do kokpitu dla ciągłego doskonalenia programów nauczania
w celu kształtowania kapitału intelektualnego, szczególnie ludzkiego. Idąc dalej w analogiach lotniczych, można na zakończenie stwierdzić, że rolę kontrolera ruchu lotniczego pełni marketing innowacji. Rola ta wiążę się z dużą odpowiedzialnością. Tak jako
kontroler ruchu lotniczego, marketer innowacji powinien mieć obraz całości przestrzeni
— społecznej, ekonomicznej, obyczajowej, psychologicznej, itp. Ponad to musi cały czas
myśleć naprzód, przewidywać. Ciągle analizować sytuację w zakresie innowacyjności.
Cały ten proces nawigacji oparty jest na specyficznym kapitale intelektualnym jaki można uzyskać dzięki edukacji w tym edukacji w szkole wyższej.
253
Model „od A do F” jako podstawa
tworzenia programów kształcenia dla innowacyjności
na poziomie przedsiębiorstw
Proponując programy kształcenia, należałoby też wziąć pod uwagę model procesu
innowacyjnego „od A do F”. Model ten zaproponowali Ph. Kotler i F. Trias de Bes,
(2013). W modelu tym uwypuklone są pełnione role w różnych fazach procesu innowacyjnego, a działania marketingowe są strukturalnie związane z każdą z tych ról. Autorzy
wyodrębniają następujące role: A — aktywatorzy, B — badacze, C — kreatorzy, D —
deweloperzy, E-egzekutorzy oraz F — facylizatorzy.
Rolą aktywatorów jest określenie wstępnych założeń procesów innowacyjnych, warunkujących ogólną strategię rozwoju firmy. Biorą w niej udział — kierownictwo firm, interesariusze, pracownicy a także środowisko naukowe.
Zadaniem badaczy jest gromadzenie informacji, szczególnie diagnostyka innowacyjności. Informacje te dotyczą zarówno właściwości poszczególnych procesów, trendów
społecznych i rynkowych jak i informacji związanych ze ścieżkami innowacji. Krótko mówiąc badacze dostarczają informacji o potrzebach na innowacje i perspektywach ich realizacji, mając na uwadze możliwości nauki i potencjał firm.
Kreatorzy to osoby, które formułują pomysły w całym procesie innowacyjnym, we
wszystkich jego fazach. Powinni być przygotowani w zakresie technik formułowania tych
pomysłów. Powinna ich cechować wyobraźnia, wysoki iloraz inteligencji a także zdolność wpływania na otoczenie.
Rolą deweloperów jest przechodzenie od pomysłów do ich realizacji czyli przełożenie pomysłu na innowację z położeniem nacisku na innowację, którą można sprzedać.
Deweloperami mogą być pracownicy B+R, handlowcy czy też inżynierowie.
Egzekutorzy odpowiadają za faktyczne wprowadzenie innowacji na rynek, tak więc
wypełniają oni w najszerszym zakresie funkcje marketerów.
Facylizatorzy zatwierdzają niezbędne wydatki, wybierają najlepsze opcje dla realizacji, posuwają do przodu proces innowacji, pomagają zespołowi ruszyć z miejsca gdy
znajdzie się w impasie, dają ostateczne „zielone światło” dla premiery produktu lub
wdrożenia innowacji (Ph. Kotler, op. cit. 2013, s. 147). Facylizatorzy pełnią funkcję
„strażników” efektywności całego procesu innowacji. Powinni poza tym przewidywać
ewentualność porażek.
Jest problemem oczywistym, iż wymienione role są w pewnym sensie zintegrowane,
uzupełniające się tworząc pewien system ról niezbędnych w każdej z faz procesu innowacyjnego oraz procesu jako całości. Ten system ról mieści się w zasadzie w pojęciu lidera marketingu innowacji.
254
Naszkicowane w skrócie role realizowane w procesie innowacyjnym wymagają szerokiej i różnorodnej wiedzy jako, że proces innowacyjny wymaga podejścia interdyscyplinarnego, jak i specyficznych umiejętności. Powstaje pytanie czy szkoła wyższa może wymienionych uczestników procesu innowacyjnego wyposażyć w potrzebną im wiedzę
i umiejętności. Jak wcześniej wspomniałam nie jest to w pełni możliwe a teza ta może
powinna być zweryfikowana w badaniach empirycznych. Uważam, że prędzej czy później szkoła wyższa, szczególnie wydziały menedżerskie muszą się z tym problemem zmierzyć. Szczególnie na poziomie szczegółowym, szkoła wyższa menedżerska może dostarczyć wiedzy związanej z pełnieniem ról w procesie innowacyjnym. Wiedza ta a głównie
umiejętności i doświadczenie będą wzbogacane zarówno w praktyce jak i na specjalistycznych kursach, jednakże po zdobyciu wiedzy podstawowej pierwszego poziomu
kształcenia.
Wśród omówionych ról zabrakło roli lidera marketingu innowacji, która to rola, jak
wspomniano powyżej, integruje wszystkie role wyszczególnione przez cytowanych
uczestników procesu innowacyjnego. Role te odnoszą się do konkretnej firmy, podczas
gdy rola lidera marketingu innowacji dba o integrację wielu procesów innowacji firm
i jednostek badawczo rozwojowych a jego działalność przyczynia się do usprawnienia
procesów innowacyjnych poprzez np. bardziej sprawny przepływ informacji na linii — rynek — jednostki badawczo-rozwojowe w tym szkoły wyższe — jednostki gospodarcze.
Przedstawione role w procesie innowacyjnym można streścić do trzech głównych,
mianowicie — kreatora, innowatora i przedsiębiorcy. Tabela 1 przedstawia cechy osobowościowe, formy ich przejawiania się, ukierunkowania ich realizacji i wreszcie potrzebną wiedzę dla realizacji tych ról oraz programy kształcenia a także przedmioty, które tę wiedzę i umiejętności mogą ugruntować i dać podstawę do dalszego ich doskonalenia. Identyfikacja cech osobowych oraz identyfikacja właściwości poszczególnych faz
procesów innowacyjnych jest istotnym przesłaniem programów nauczania problematyki
innowacyjności.
Jak można zauważyć niektóre wymienione w tablicy 1 cechy kreatorów, innowatorów i przedsiębiorców powtarzają się. Można powiedzieć, że innowator powinien posiadać te same cechy co kreator plus dodatkowe, wymienione w odniesieniu do niego. To
samo można powiedzieć o przedsiębiorcy. W stosunku do niego lista cech jest długa,
gdyż jest sumą cech kreatora, innowatora i dodatkowo przedsiębiorcy. Potrzebna wiedza, jak wynika z tablicy jest szeroka. Najbardziej szczegółowo sformułowana jest dla
przedsiębiorcy. Dodam jeszcze, iż lider marketingu innowacji powinien dysponować wiedzą wszystkich wymienionych trzech różnych aktorów procesów innowacyjnych, wzbogaconą dodatkowo o wiedzę ekspercką, wiedzę, która tworzona jest na gruncie praktyki
255
działalności innowacyjnej. Uzyskana wiedza i umiejętności w rozmiarze wyżej przedstawionym upoważnia do zajmowania stanowisk kierowniczych na różnych poziomach zarządzania działalnością innowacyjną. Rola szkól wyższych w rozwijaniu wymienionych
cech należy do najważniejszej albowiem daje podstawy zarządzania działalnością innowacyjną a także budowanie świadomości innowacyjności.
Tabela 1 Programy kształcenia a cechy kreatorów, innowatorów i przedsiębiorców
Główne role
w procesie
innowacji
Cechy
osobowościowe
Uwarunkowania
realizacji
1
2
3
Kreator
Innowator
Sposób
wyrazu cech
4
Programy
kształcenia
Potrzebna
wiedza
5
6
z Ciekawość
z Inteligencja
z Chęć zmiany
z Wrażliwość
z Otwartość
z Samodzielność
w myśleniu
z Niezależność
z Temperament
z Dalekowzroczność.
Kreator jest:
pomysłowy,
komunikatywny,
spostrzegawczy,
oryginalny, twórczy,
spontaniczny, chętny
zmianom.
z Edukacja
z Środowisko
rodzinne, wzory
wychowawcze
z Ogólny poziom i styl
życia,
z Mobilność
z Styl pracy
z Zaufanie
z Cenione wartości
z Nowe media
i technologie
z Kultury
organizacyjne
z Pomysły
Ukierunkowane
z Publikacje
na dynamizację
z Udzielanie
innowacyjności
wywiadów
z Uczestnictwo
w konferencjach
i seminariach
z Podejmowanie
dyskusji
z doradztwo
z umiejętność
wprowadzania
zmianü
pasja
z zdecydowanie
z wiedza
z mądrość
z upór, wytrwałość
z konsekwencja
z skrupulatność
z umiejętność i chęć
uczenia się
z dostęp do finansów
z dobry zespół
wdrożeń
z wysoka kultura
innowacyjna
z możliwość
dokonywania zmian
z sprzyjające warunki
w organizacjach do
wprowadzania
zmian
z doświadczenie
z rozpoznawalność
źródeł
finansowania
z umiejętność
negocjacji
z prace
wdrożeniowe
z prezentacja
swoich dokonań
z budowanie
kultury
innowacyjnej
256
Ogólna —
filozofia,
socjologia,
psychologia,
logika,
etyka,
ekologia.
Wiedza
o trendach
rozwojowych
Ekonomia,
zarządzanie,
Marketing,
Prawo,
Fizyka,
Nauczanie
Psychologia
problemowe,
interdyscyplinarność Ekologia,
Wiedza
specjalistyczna
Podstawy
z zakresu
innowacyjności
innowacyjności,
Ukierunkowane
na dynamizację
innowacyjności.
1
2
z wizjonerstwo
Przedsiębiorca z gotowość do
podejmowania
ryzyka
z gotowość do
ciągłego uczenia się
z empatia
z umiejętność
słuchania
z upór
z poczucie własności
z energia w działaniu
z konsekwencja
z wytrwałość
z odporność na stres
z zdolność do
pokonywania barier
z zdolności
organizacyjne
z rozważność
z zdecydowanie
z dyscyplina
z umiejętność
budowania kultury
organizacyjnej
z przywództwo
3
4
z umiejętność
działania
z znajomość
i przestrzeganie
prawa
z współpraca
z jednostkami
otoczenia
z zdolność do
nawiązywania
kontaktów
z umiejętność
negocjacji
z zdobywanie
zaufania,
dostrzeganie luk
technologicznych
i w zakresie
zarządzania
z zdobywanie
inwestorów
z tworzenie relacji
z konkretyzacja
efektów:
ekonomicznych,
ekologicznych,
zarządczych
z widoczny rozwój
5
6
Zarządzanie
gospodarką
innowacyjną
Wiedza
o zarządzaniu
Ukierunkowane na
dynamizację
innowacyjności.
Ekonomia
Biznes
PlanControlling
Zachowania
organizacyjne
Studio Casów
— rzeczywistych,
symulowanych
Negocjacje
Ekonomika
szczegółowa
Zarządzanie
Rachunkowość
Marketing
Finanse
Psychologia
Ekologia
Prawo
Wiedza
specjalistycz
na coraz
bardziej
szczegółowa
Struktura organizacyjna dla marketingu innowacji
Zintegrowana działalność marketingowa obejmująca wszystkie fazy procesu innowacyjnego łącznie czyli marketing innowacji wymaga wdrożenia jednostki organizacyjnej, która skupiłaby specjalistów z różnych dziedzin, nade wszystko zaś marketingowca,
ekonomisty, inżyniera oraz menedżera. Zadaniem tego zespołu byłoby oprócz komunikowania idei i przedsięwzięć innowacyjnych, zgodnie z przedstawionymi w tym referacie
problemami wykorzystania marketingu innowacji (3 poziomy). Badanie potrzeb na innowacje i możliwości ich zaspokojenia, segmentacja rynku innowacji, itd. Powinna to być
257
jednostka obejmująca problemy wszystkich uczestników procesu innowacyjnego a więc
zarówno jednostek sfery nauki reprezentujących na ogół podaż rozwiązań do zastosowania w praktyce jak i jednostek wdrażających, wyrażających popyt na te rozwiązania
i krótko mówiąc jednostka wspierająca transfer wiedzy do gospodarki (szerzej — L. Białoń, 2011). Szkoły wyższe głównie menedżerskie predysponowane są do przekazywania
wiedzy, która stanowi fundament umożliwiający zarządzanie działalnością innowacyjną.
wiedzy która staje się przepustką dalszego kształcenia i doskonalenia kompetencji w zakresie wdrożenia zasad innowacyjności, wiedzy, która umożliwia budowanie świadomości innowacyjności.
Dobrze zrealizowane zadania w tym zakresie przez szkoły wyższe szczególnie w zakresie przygotowania kadr menedżerskich dla zarządzania gospodarką innowacyjną także dla marketingu innowacji może być doskonałym atutem ich przewagi konkurencyjnej
na rynku edukacji.
Bibliografia
1. Białoń L. (red. nauk.), Wsparcie marketingowe, w pracy zarządzanie wynikami prac naukowych, red. A. Jasiński, Warszawa, Radom 2011.
2. Białoń L. (red. nauk.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET, Warszawa, 2010.
3. O' ConnorG.C., Corbett A., Pierantozzi R., Stwórz trzy odmienne ścieżki kariery dla innowatorów, Harvard Business
Review, Polska, listopad 2011.
4. Gorindarajan V., Innowacyjność odwrócona. Zasady Gry. Harvard Business Review, Polska, luty 2013.
5. Gordon H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, Wyd. PWE Warszawa 2001.
6. Edvinsson L., Malone M., Kapital intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa i jego ukryte korzenie, PWN 2001.
7. Ekonomika i zarządzanie i innowacje w warunkach zrównoważonego rozwoju. Red. A. Jasiński, R. Ciborowski, Wyd.
Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2012.
8. Kotler Ph., Kartajays H., Stiawan J., Marketing 3.0., Wyd. M.T. Biznes, 2010.
9. Kotler Ph., Trias de Bes F., Innowacyjność przepis na sukces. Model „od A do F”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań
2013.
10. Tidd J., Bessant J., Zarządzanie i innowacje. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Oficyna Wydawnicza Walter Kluwer Bisness, Warszawa 2011.
11. Sobczyk G. (red.), Współczesny marketing, PWE Warszawa 2009.
12. Urban W., Siemieniako D., Lojalność klientów. Modele, motywacje, pomiar, Wyd. Placet, Warszawa 2008.
prof. zw. dr hab. Lidia Białoń — Kierownik Katedry Marketingu i Przedsiębiorczości Wyższej Szkoły Menedżerskiej. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół zarządzania działalnością innowacyjną
oraz marketingu zwłaszcza marketingu innowacji. Zajmowała wiele stanowisk związanych z zarządzaniem szkołami wyższymi — od kierownika zakładu poprzez stanowisko dziekana do prorektora. Wśród
wielu publikacji poświęconych problematyce marketingu, zarządzaniu przedsiębiorstwami, na wyróżnienie zasługuje pozycja pt. Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET, 2010.
258
PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIA
ANALIZ SOCIAL MEDIA NA POTRZEBY
MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWYCH
— MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA
PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIA ANALIZ SOCIAL MEDIA NA POTRZEBY
MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWYCH
— MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA
mgr Magdalena Grabarczyk-Tokaj
Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie
Streszczenie
Główną osią artykułu jest kwestia praktycznego wykorzystania analiz opartych na danych z social media na
potrzeby prowadzenia działań komunikacyjnych i marketingowych instytucji naukowych. Temat ten jest
dyskutowany przez pryzmat cyfrowego darwinizmu — sytuacji, w której rozwój technologii i nowych sposobów komunikacji jest znacznie szybszy niż przyrost stanu wiedzy i kompetencji cyfrowych wśród podmiotów,
które chcą owe rozwiązania wykorzystywać. Aby minimalizować negatywne skutki cyfrowego darwinizmu instytucje mogą czerpać wiedzę z danych, które gromadzone są w przestrzeni wirtualnej, w celu optymalizowania działań operacyjnych oraz wykorzystywać potencjał dialogu i współpracy z prosumentami, tak aby
sprostać dynamicznym zmianom w trendach, technologiach i rzeczywistości społecznej. Informacje pozyskane z analizy user generated content w mediach społecznościowych można wykorzystać jako gotowe
wskazówki do planowania, prowadzenia oraz oceny skuteczności działań komunikacyjnych i marketingowych. W artykule przestawione zostały przykładowe narzędzia i rozwiązania, które mogą stanowić praktyczne wsparcie w promocji instytucji naukowych.
Słowa kluczowe: social media, marketing, działania komunikacyjne, cyfrowy darwinizm, wiedza
261
Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych — możliwości i ograniczenia
Summary
IMPLEMENTATION OF ANALYSES BASED ON SOCIAL MEDIA DATA
FOR MARKETING PURPOSES IN ACADEMIC AND SCIENTIFIC ORGANIZATIONS
IN PRACTICE — OPPORTUNITIES AND LIMITATIONS
The article is focused on the issue of practice use of analyses, based on data collected in social media, for
institutions' communication and marketing purposes. The subject is being discussed from the perspective
of Digital Darwinism — situation, when development of technologies and new means of communication
is significantly faster than growth in the knowledge and digital skills among organizations eager to
implement those solutions. To diminish negative consequences of Digital Darwinism institutions can
broaden their knowledge with analyses of data from cyber space to optimize operations, and make use of
running dialog and cooperation with prosuments to face dynamic changes in trends, technologies and
society. Information acquired from social media user generated content can be employed as guidelines in
planning, running and evaluating communication and marketing activities. The article presents examples
of tools and solutions, that can be implement in practice as a support for actions taken by institutions.
Keywords: social media, marketing, communications activities, digital darwinism, knowledge
262
Cyfrowy darwinizm — słowem wstępu
Gwałtowny rozwój technologii komunikacyjnych i postępujące usieciowienie społeczeństwa wymuszają zmiany nie tylko w modelu kontaktów biznesowych, kiedy to klient
wchodzi w interakcję bezpośrednio z produktem, ale również w stylu komunikacji instytucji naukowych z grupami interesariuszy. Nowa rzeczywistość technologiczna i społeczna oraz gospodarka oparta na informacji i wiedzy wymaga od przedsiębiorstw i instytucji większego niż kiedykolwiek dotąd zaangażowania w budowanie relacji i transparentność swoich działań, jak również efektywnego czerpania wiedzy z ciągle pojawiających
się nowych danych, których wykładniczy przyrost pozwolił na ukucie pojęcia Big Data.
To sprawia, że podmioty mogą ucierpieć z powodu cyfrowego darwinizmu — nie nadążając w tej sytuacji ze zmianami w strukturze i organizacji, które pozwolą zarówno zrozumieć jak i skutecznie działać w nowej rzeczywistości.
Termin „Digital Darwinism” spopularyzował w 2011 roku amerykański socjolog,
futurolog i badacz sieci Brian Solis. Według Solisa cyfrowy darwinizm należy rozumieć jako specyficzną ewolucję zachowań konsumenckich, kiedy to społeczeństwo
i technologia rozwija się szybciej, niż zdolność firm, organizacji, korporacji, instytucji
do zaadaptowania się do nowej sytuacji1. Odwołanie do teorii Darwina w kontekście
marketingu i zarządzania pojawiało się także wcześniej — już w latach 60. ubiegłego stulecia Leon Megginson przewidywał koniec klasycznego modelu prowadzenia
biznesu, pisząc: „Według Darwina, przetrwają nie te najlepiej rozwinięte gatunki,
przetrwają nie te najsilniejsze, przetrwają te, które są najlepiej przystosowane do zaadaptowania się i zmiany zgodnie ze zmieniającym się środowiskiem, w którym się
znajdą.”2.
Rozwój narzędzi oraz nowych platform komunikacji jest obecnie znacznie szybszy niż
przyrost stanu wiedzy i kompetencji cyfrowych wśród podmiotów, które chcą je wykorzystywać w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Bez elementarnej wiedzy na temat charakteru i profilu naszych odbiorców oraz zasad prowadzenia dialogu w erze mediów społecznościowych trudno jest wykorzystywać cyfrowe możliwości w różnych aspektach życia społecznego i gospodarczego. Rzecz tyczy się nie tylko pojedynczych użytkowników,
lecz również instytucji, które do tej pory bazowały na klasycznych formach komunikacji
i promocji.
1 B. Solis, Digital Darwinism: Who's Next?, www.briansolis.com/2011/09/end-of-business, 01.11.2013 r.
2 L.C. Megginson, Lessons from Europe for American Business, „Southwestern Social Science Quarterly” 1963, nr 44, s. 4.
263
Wykorzystanie danych do budowania rozwiązań
Aby minimalizować negatywne skutki cyfrowego darwinizmu instytucje mogą działać na podstawowym poziomie dwutorowo: czerpiąc wiedzę z danych, które gromadzone są w przestrzeni wirtualnej, w celu optymalizowania działań operacyjnych oraz wykorzystując potencjał dialogu i współpracy z istotnymi interesariuszami, w tym w przestrzeni wirtualnej, aby nadążyć za dynamicznymi zmianami, m.in. trendów.
Wybór narzędzi zdeterminowany jest przez charakter danych i cel analizy. W badaniu niewerbalnych zachowań (np. ruchu w sieci, historii logowań) pomóc mogą m.in.
aplikacje analityczne platform, CRM i rozwiązania typu business intelligence. Z kolei
wszelkiego rodzaju treści produkowane przez użytkowników internetu (np. komentarze
na forach, wpisy blogowe, udostępniane filmy i zdjęcia, wiadomości tworzone i wysyłane w sieciach społecznościowych) marketerzy mogą sprawnie analizować przy użyciu
ogólnodostępnych systemów do monitoringu user generated content3.
W praktyce projektowanie i prowadzenie szeregu działań komunikacyjnych można
zatem oprzeć na trzech podstawowych rodzajach zbiorów danych:
1. Danych z systemów do monitoringu mediów społecznościowych4, które umożliwiają
wgląd w skalę i charakter wytworów i dyskusji internautów w kontekście interesujących nas tematów i zagadnień.
2. Szczegółowych danych z wewnętrznych platform analitycznych, w których prowadzimy komunikację (m.in. własna strona www, Facebook, Twitter, blogi)
3. Zasobach własnych danych zbieranych w procesie prowadzenia działań komunikacyjnych i marketingowych (np. skwantyfikowane efekty kampanii).
Zebrane i poddane analizie dane mogą przy wsparciu doświadczenia i refleksji analizującego zmienić się w konkretną wiedzę, którą można następnie przekuć zarówno w nowe inspiracje i pomysły na zagospodarowanie aktywności marketingowej jak i konkretne
rozwiązania usprawniające zarządzanie informacją i rozwojem instytucji (zob. rysunek 1.).
Zaryzykować można zatem stwierdzenie, że kto ma dziś odpowiednie narzędzie analityczne, ten ma specyficzny rodzaj władzy, którą Thornton May nazwał „nową wiedzą”5.
3 M. Grabarczyk-Tokaj, Big Data. Big Problem?, „Marketing w Praktyce” 2013, nr 7, s. 8-9.
4 Na potrzeby opracowania w bardzo szerokim pojęciu „media społecznościowe” będą zawierały się te platformy, ka-
nały i miejsca komunikacji, które po pierwsze — pozwalają użytkownikowi na porozumiewanie się z innymi uczestnikami
w czasie rzeczywistym, po drugie — umożliwiają produkowanie, publikowanie i udostępnianie własnych treści. W ramach mediów społecznościowych tym samym będą zawierać się m. in. portale społecznościowe np. Facebook, serwisy mikroblogowe
np. Twitter, blogi i platformy blogowe, fora i grupy dyskusyjne, platformy do wymiany multimediów (np. YouTube, Instagram), miejsca wymiany opinii i udostępniania informacji (np. wykop.pl) itp.
5 T. May, The New Know: Innovation Powered by Analytics, Wiley and SAS Business Series, New Jersey 2009.
264
Rysunek 1. Od surowych danych do gotowych rozwiązań — uproszczony schemat
Potencjał narzędzi typu user generated content monitoring
w planowaniu działań promocyjnych i komunikacyjnych
Informacje na temat tego co, gdzie i jak mówią, piszą i robią inni ludzie stają się
jednym z kluczowych zasobów gospodarki opartej na digitalizacji, technologii i innowacji6. Tym samym dla osób związanych z komunikacją i promocją instytucji naukowych kluczowa powinna być wiedza na temat możliwości wykorzystania analiz treści
i materiałów tworzonych przez użytkowników sieci społecznościowych. Szczególnie
istotne jest to w przypadku tych podmiotów i instytucji, których główną grupą docelową są młodzi ludzie, np. potencjalni lub obecni studenci. Z badania „Internauci
2013” wykonanego przez CBOS wynika, że osoby w wielu 18–24 lata stanowią obec-
6 Por. D. Batorski, E. Bendyk, M. Filiciak, Cyfrowa gospodarka: Kluczowe trendy rewolucji cyfrowej. Diagnoza, progno-
zy, strategie reakcji, MGG Conferences, Warszawa 2012.
265
nie największą oraz najbardziej aktywną grupę użytkowników internetu w Polsce7.
W takiej sytuacji odpowiednim, a wręcz niezbędnym rozwiązaniem wspierającym działania marketingowe, promocyjne czy wizerunkowe staje się regularne wykorzystywanie analiz śladów cyfrowych pozostawianych w coraz większych ilościach w ramach
codziennych aktywności użytkowników sieci. Jakiej skali danych do analizy możemy
się zatem spodziewać w przypadku uczelni wyższych w Polsce? Przykładowo, na temat
samego Uniwersytetu Warszawskiego co miesiąc w internecie pojawia się średnio 6 tysięcy materiałów, z czego prawie 30% to treści generowane samodzielnie przez użytkowników — w większości na Facebooku8. Biorąc pod uwagę szeroki zakres dostępnych danych, wysoce usieciowioną grupę docelową i idącą za tym możliwość zobrazowania odpowiednio szerokiego spectrum możliwości, w dalszej części opracowania
pojawią się odniesienia głównie do działań marketingowych uczelni wyższych. Jednak
należy pamiętać, że prezentowane przykłady mają charakter uniwersalny dla całego
środowiska sieciowego.
Materiały produkowane przez użytkowników social media oraz ich rejestrowane zachowania są elementem (aczkolwiek niewielkim) Wielkich Danych, ponieważ charakteryzują się trzema właściwościami kluczowymi w definicji Big Data: Volume (odpowiednio duża ilość danych), Velocity (dane pojawiają się szybko i dużym strumieniem) oraz
Variety (dane są różnorodne i nieustrukturyzowane)9. Wraz z przyrostem liczby informacji napływających z sieci i coraz większą różnorodnością kanałów i platform, w których
można partycypować rośnie też oferta narzędzi, które w mniejszym lub większym stopniu pomagają zarządzać tym pozornym chaosem. Bogatą ofertą rozwiązań do analizy
user generated content na różnych poziomach głębokości i szczegółowości może pochwalić się też Polska10.
Potencjał systemów do monitoringu internetu i prostych silników analitycznych można z powodzeniem samodzielnie wykorzystać na etapie projektowania działań. Czerpiemy w ten sposób wiedzę w pewnym sensie post factum, jednak cenną na poziomie pla-
7 www.cbos.pl/SPISKOM. POL/2013/K_075_13.PDF, 01.11.2013 r.
8 Uśrednione dane z okresu styczeń — wrzesień 2013r. pochodzą z systemu do monitoringu internetu IMM.
www.imm.com.pl.
9 D. Laney, 3D Data Managament: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, http://blogs.gartner.com/doug-laney/files/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf, 01.11.2013 r.
10 Jest to tym istotniejsze, że silniki globalne oparte są organicznie na języku angielskim, a rozwiązania krajowe bazują
na języku polskim, co znacznie zwiększa jakość i precyzję dostarczanych wyników i analiz. Wśród przykładów takich rozwiązań można wymienić m.in. aMI IMM, Newspoint, Sotrender. Są to narzędzia komercyjne, jednak wszystkie oferują darmowe okresy testowe, w czasie których można sprawdzić zarówno funkcjonalność interfejsu jak i trafność dostarczanych wyników.
266
nowania strategicznego. Bazując na analizie internetowych materiałów opublikowanych
w kontekście np. konkretnej uczelni uzyskamy odpowiedzi na pytania, które mogą wskazać określone ścieżki działania (zob. tabela 1).
Tabela 1. Pytania i charakter przesłanek wynikających z analizy user generated content w kontekście uczelni
Pytania
Przesłanki płynące z analizy
Czy w sieci istnieje w ogóle grupa Ocena potencjału do komunikacji w sieci i konieczności/możliwości/zasaddocelowa, z którą chcę się komunikować ności/stopnia niezbędnego zaangażowania w ten typ aktywności.
lub objąć obserwacją? Jaka jest jej
wielkość i skala działania?
Kto bierze udział w wymianie opinii?
Zebranie informacji na temat konkretnych typów komentatorów — czy są nimi np. studenci, środowiska naukowe, dziennikarze, władze lokalne. Sprawdzenie, czy są w tym gronie nieprzewidziane grupy/osoby? Poznanie aktywnych i istotnych z naszego punktu widzenia uczestników komunikacji — prosumentów, liderów opinii.
Gdzie i kiedy się komunikuje?
Wskazanie miejsc poza naszymi kanałami (np. Facebookiem czy stroną
www), gdzie toczy się dyskusja na interesujący nas temat. Umożliwienie dialogu z odbiorcą spoza własnych kanałów. Zaplanowanie harmonogramu komunikacji i możliwość odpowiedniego rozłożenia sił, rozpatrzenie nowych
platform do zagospodarowania.
O czym się dyskutuje, co rozprzestrzenia Inspiracje odnośnie sposobu komunikacji, wiedza pomocna we wsparciu
dalej? Jaka tematyka jest w centrum promocji wydarzeń, ekspozycji ekspertów na podstawie statystyk częstotliwości cytowania treści np. wypowiedzi, wzmianek na temat konferencji, odniezainteresowania?
sień w dyskusjach do działalności uczelni, problemów wokół których toczy się
żywa dyskusja.
Co mówi się o mojej instytucji?
Weryfikacja opinii na swój temat, spojrzenie z dystansu na własną działalność. Naświetlenie luk komunikacyjnych, negatywnie i pozytywnie ocenianych elementów organizacyjnych najczęściej wymienianych przez komentatorów. Możliwość wygenerowania nowych rozwiązań organizacyjnych i promocyjnych zainspirowanych opiniami, dyskusjami, zadawanymi pytaniami.
Co mówi się o innych podmiotach?
Możliwość porównania np. z innymi uczelniami o podobnym profilu (analiza
wizerunku, benchmark na tle środowiska, oceny porównawcze) jak również
zebranie wiedzy na temat sposobów działania innych jednostek — np. ocen
systemu rekrutacji, realizacji kampanii promocyjnych, organizowanych wydarzeń, wykorzystania niestandardowych form promocji ekspertów i wyników
badań (np. TED, publikacje typu open source, multimedia itp.).
267
Wykorzystanie danych z wewnętrznych platform analitycznych
i monitoringu internetu w bieżącej komunikacji
Wyciąganie wniosków z analizy danych produkowanych przez użytkowników mediów
społecznościowych nie powinno ograniczać się wyłącznie do etapu planowania czy formułowania strategii. Bieżąca kontrola wyniku monitoringu sieci prowadzonego w czasie
rzeczywistym (np. poprzez praktyczny system alertów lub aplikacje mobilne) pozwala na
natychmiastową reakcję na treści zamieszczane w sieci w naszym kontekście. Jest to
istotne w rzeczywistości social media, gdzie wielokanałowa komunikacja i multiplikacja
platform to z jednej strony duży potencjał do prowadzenia dialogu z interesariuszami,
a z drugiej — to także większe zagrożenie wystąpieniem sytuacji kryzysowej spowodowanej jednym lub serią negatywnych wpisów na temat naszej instytucji.
Ponieważ prośby o radę, informację, rekomendację jak również wszelkiego rodzaju
przestrogi i spontaniczne uwagi (zarówno negatywne jak i pozytywne) są regularnym
przedmiotem wymiany opinii, również w kontekście uczelni wyższych, to „trzymanie ręki
na pulsie social media” jest zatem ważne nie tylko w prewencji sytuacji kryzysowych ale
również ułatwia szybką odpowiedź w codziennych sytuacjach, np. na zapytanie dotyczące oferty studiów zadane na otwartym forum tematycznym, w gronie znajomych na Facebooku czy w publicznym „tweecie”.
Monitorowanie social media za pomocą dedykowanych aplikacji pozwala też na lokalizowanie i nawiązywanie kontaktów z wartościowymi dla nas uczestnikami dyskusji —
sieciowymi prosumentami. Termin prosument sieciowy autorka opracowania traktuje
szerzej niż zdefiniowany przez Alvina Tofflera11. To nie tylko konsument i producent jednocześnie, ale przede wszystkim pro-aktywny, profesjonalny konsument produktów,
usług i idei, którego działania zainicjowane w internecie przy niezbędnym wsparciu technologii komunikacyjnych i zbudowanej spontanicznie wokół niego społeczności mają realny wpływ na opinie, sądy i działania podjęte przez innych uczestników komunikacji —
w tym firmy i organizacje. Może być też producentem idei i projektantem rozwiązań projakościowych — co nie powinno pozostać bez znaczenia dla osób zajmujących się promocją i rozwojem instytucji.
Poza danymi z bieżącego monitoringu, informacje, które mają pomóc w sprawnym
zarządzaniu komunikacją powinny być uzupełnione o regularne badanie ruchu i zaan11 Alvin Toffler upowszechnił termin „prosument” w odniesieniu do jednostki, która jest producentem i konsumentem
jednocześnie, a dzięki jej indywidualnej aktywności, możliwa jest „masowa customizacja” — produkcja coraz bardziej zindywidualizowanych dóbr, oraz przesunięcie części zadań z producenta na konsumenta (produkty typu Do It Yourself). Zob.
A. Toffler, Trzecia Fala, tłum. Kłobukowski M., Woydyłło E., Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 2006.
268
gażowania w komunikaty tworzone w owned media — kanałach, w których osobiście
zarządzamy komunikacją. Do tego celu najprościej wykorzystać nakładki analityczne dedykowane konkretnym platformom (np. Google Analytics dla własnej strony www12 czy
Page Insights dla prowadzonego fanpage'a na Facebooku), których wykorzystanie
w większości przypadków w wersji podstawowej jest bezkosztowe. Uzyskane informacje
dadzą nam odpowiedzi na serię pytań postawionych w kontekście optymalizowania
działań komunikacyjnych i promocyjnych (zob. tabela 2).
Tabela 2. Pytania i charakter przesłanek wynikających z analiz wewnętrznych platform
na przykładzie Google Analytics oraz Page Insights
Pytania
Przesłanki płynące z analizy
Kiedy najczęściej użytkownicy odwiedzają Poznanie natężenia i regularności w odwiedzinach i ruchu na stronie pozwala na odpowiednie zaplanowanie czasu umieszczania treści oraz na przewistronę?
dywanie kiedy użytkownik znów będzie online i kiedy z nim najlepiej się komunikować.
Jaki jest profil demograficzny?
Otrzymane informacje na temat płci, wieku, używanych rozwiązań technologicznych itp. pozwala na odpowiedni dobór formuły i rodzaju przekazu.
Jakie treści są najbardziej, a jakie Sondowanie pierwszych efektów naszych działań, modyfikacja treści i formy
komunikacji. Identyfikacja przyczyn niepowodzeń lub sukcesu do powtórzenajmniej angażujące?
nia.
Informacje zdobyte za pomocą monitoringu social media oraz systemów analitycznych we własnych mediach można dodatkowo uzupełnić o dane, którymi dysponujemy
w ramach innych prowadzonych działań wizerunkowych czy promocyjnych — np. skuteczności wysyłanych malingów, frekwencji na organizowanych wydarzeniach, danych
z ankiet itd. Zagregowana w ten sposób wiedza pozwoli na łatwiejsze modyfikowanie
lub intensyfikowanie aktywności w zależności od efektów wyrażonych w danych, a pośrednio przyczynić się powinna również do oszczędności czasu i środków przeznaczonych
na promocję.
12 www.google.com/analytics, 01.11.2013 r.
269
Kolejne etapy wykorzystania wiedzy uzyskanej z danych
Data scientists pracują intensywnie nad algorytmami rekomendacji, które analizując
potencjał emocjonalny naszych wypowiedzi w social media i sieci połączeń z innymi
użytkownikami będą umożliwiały wręcz podejmowanie za nas części decyzji13. Możemy
testować już forpocztę tego rodzaju rozwiązań — Graph Search Facebooka podpowiadający nam co lubią nasi znajomi; Pandora i YouTube wybierające dla nas muzykę i filmy na podstawie naszych preferencji wyszukiwania; czy standardowo stosowane już
przez sklepy internetowe podpowiedzi typu „osoby oglądające ten produkt kupiły również…”.
Zanim jednak algorytmy rekomendacji będą na tyle skuteczne, aby mogły podsuwać
uczelniom gotowe rozwiązania jak zmodyfikować program studiów kandydatów i o jakiej konkretnie kreacji umieścić reklamę aby przyciągnąć w dobie niżu demograficznego rzesze kandydatów, możemy nadal posiłkować się analizami, aby sprawniej realizować cele instytucji.
Do celów ewaluacji efektów kampanii, w zależności od charakteru prowadzonych
działań możemy użyć wskaźników pokazujących skalę zmian porównując dane sprzed
i po okresie działań marketingowych, np. liczby unikalnych użytkowników, odsłon konkretnych materiałów, poziomu zawartości informacji kluczowych w publikacjach czy wydźwięku i kontekstu w jakim uczelnia czy jednostka naukowa pojawia się w dyskusji. Kolejne poziomy pomiaru obejmować mogą badanie korelacji pomiędzy prowadzeniem
działań marketingowych i promocyjnych online a np. liczbą kandydatów na studia.
Regularnie zbierane dane umożliwiają też przeprowadzanie szczegółowych analiz
o strategicznym charakterze (m.in. typu SWOT, wizerunkowych, porównawczych), które
następnie mogą posłużyć jako wsparcie w wyciąganiu wniosków na przyszłość i stałym
poszerzaniu wiedzy na temat środowiska w którym operuje instytucja.
Pozyskane analizy i dane z mediów społecznościowych mogą posłużyć uczelniom
i jednostkom badawczym nie tylko w celach stricte planistycznych czy operacyjnych, ale
również jako podglebie dla innowacji. Jak zostało wspomniane we wcześniejszej części
opracowania, na bazie danych z social media jesteśmy w stanie wyselekcjonować najbardziej zaangażowanych użytkowników zainteresowanych tematyką pokrywającą się
z profilem naszej instytucji. Uzupełniając listę o społeczność skupioną w obrębie naszych
kanałów można wykorzystać potencjał jaki daje crowdsourcing. Odnosząc się z idei
13 E. Bailyn, Przechytrzyć social media, tłum. Najman M., Helion, Gliwice 2013, s. 131–142.
14 J. Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Tree Rivers Press, New York 2009.
270
i charakteru działań crowdsoucingowych zdefiniowanych i opisanych przez Jeffa Howe14,
w przypadku instytucji naukowych szczególnie korzystna wydaje się możliwość zbierania
pomysłów od użytkowników oraz prowadzenia dyskusji nad określonymi kwestiami. Interesujący potencjał ma też pokrewny crowdfunding — społecznościowe zbieranie funduszy na realizację np. projektów naukowych15.
Sieć powiązań i relacji online oraz zaangażowanie prosumentów można wykorzystać
również do budowania grup focusowych w ramach własnych kanałów komunikacji, podobnie jak do wykonania prostych badań sondażowych. Rozwiązania tego typu dają
nam możliwość uzyskania odpowiedzi bezpośrednio od zainteresowanych, w przypadku
uczelni mogą to być opinie na temat programu i toku studiów, pomysły na usprawnienie organizacji. Kazimierz Krzysztofek wartość wykorzystywania zbiorowej pracy i inicjatyw osób na potrzeby przedsiębiorstw i instytucji formułuje wprost jako ochronę przed
„opóźnieniem kulturowym, które pojawia się wtedy, gdy użytkownicy nowych technologii nie mogą ich dopasować do swoich potrzeb, lecz sami się muszą do nich adaptować, co zwykle wymaga czasu. ”16.
Ograniczenia w skutecznym wykorzystywaniu analiz
opartych o dane z social media
Gwałtowny przyrost różnorodnych danych, pokolenie Digital Natives17 wchodzące
z impetem na rynek edukacyjny i rynek pracy, konieczność minimalizowania negatywnych skutków cyfrowego darwinizmu przez przedsiębiorstwa i instytucje, imperatyw skutecznego zarządzania informacją — wszystko to sprawia, że rzetelne, relewantne informacje dotyczące zachowań i preferencji obecnych i potencjalnych interesariuszy oraz ich
opinii, sądów i inicjatyw będą nadal zyskiwać na znaczeniu. Jednak pozyskiwanie danych z mediów społecznościowych na potrzeby działań komunikacyjnych, marketingowych czy projakościowych ma również swoje słabe punkty.
Przede wszystkim ogólnodostępne narzędzia do monitoringu zapewniają dotarcie
tylko do publicznych treści — zatem nie pokrywają pełnej przestrzeni dyskusji na intere-
15 W Polsce funkcjonują już pierwsze platformy crowdfundingowe dedykowane społecznościowemu finansowaniu pomysłów, m.in. www.PolakPotrafi.pl, www.MySeed.pl, www.BeesFund.com.
16 K. Krzysztofek, Zwrot cyfrowy: ku pracy rozproszonej, [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red.
R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013, s. 51.
17 Digital Natives to pokolenie dla którego, w przeciwieństwie do Digital Immigrants, nie istniał nigdy świat bez internetu i stałego dostępu do dobrodziejstw komunikacji za pomocą nowoczesnych technologii cyfrowych. Zob. M. Prensky, Digital Natives, Digital Immigrants Part 1, „On the Horizon” 2001, nr. 9 s. 5.
271
sujące nas zagadnienie, podobnie jak nie obejmują stu procent źródeł aktywnych w sieci internetowej. Mimo tych ograniczeń są jednak prostym w użyciu i łatwo dostępnym
narzędziem pomagającym poszerzać wiedzę na temat zachowań i opinii grup docelowych — pod jednym podstawowym warunkiem, że są one obecne w przestrzeni wirtualnej. Tu dotykamy kolejnego ograniczenia — istnieje ryzyko, że w kanałach społecznościowych — zarówno tych najpopularniejszych (typu Facebook, Twitter, Instargam) jak
i niszowych, dedykowanych wąskiej grupie ekspertów lub fascynatów (np. specjalistyczne zamknięte fora lekarskie, platformy crowdsouringowe) tylko niewielka publiczność reprezentuje interesujący nas obszar badawczy czy pokrewne zainteresowania. Trudno
oczywiście w takim wypadku mówić o potencjale danych analitycznych. Z drugiej strony — nawet mając dostęp do gigantycznych zbiorów danych na różnych poziomach
szczegółowości, wstępnie przeanalizowanych za pomocą silników i algorytmów dotyka
się dopiero etapu data mining. Na kolejnym etapie nadal niezbędne jest wsparcie manualną — a raczej intelektualną — pracą człowieka. Na podręczne, ogólnodostępne
aplikacje podające gotowe rozwiązania i rekomendacje przyjdzie nam jeszcze poczekać.
Pozostaje pytanie za ile lat, miesięcy czy tygodni algorytmy analizujące duże wolumeny
będą mogły się w zupełności obejść bez „czynnika białkowego”.
Kolejną kwestią do dyskusji jest poziom jakości i rzetelności wyników otrzymanych
z badań w sieci. Przeciwnicy będą zwracali uwagę na niereprezentatywność grupy, silny
wpływ anonimowości i autokreacji aktorów komunikacji, orędownicy — odwoływać się
do ogólnego charakteru badań społecznych, w których te problemy również występują.
Wyniki analiz śladów cyfrowych stanowią niewątpliwe wsparcie w działaniach marketingowych, w pewnym stopniu pozwalają też na ograniczenie kosztów i czasu potrzebnego
na badania wykonywane klasycznymi technikami, jednak w najbliższym czasie nie zastąpią ich całkowicie. Niezależnie od toczącego się dyskursu, autorka opracowania zgadza się ze zdroworozsądkowym podejściem postulującym wykorzystywanie wyników badań śladów cyfrowych jako wsparcia działań operacyjnych i strategicznych pod warunkiem odpowiednio krytycznego podejścia do otrzymanych wyników18.
Podsumowanie
Informacje pozyskane z analizy user generated content w mediach społecznościowych możemy wykorzystać jako gotowe wskazówki do prowadzenia działań komunika-
18 Por. P. Idzik, Analiza Big Data. Badania niereaktywne w erze Internetu 2.0 [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca
zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013, s. 161–162.
272
cyjnych: od tak podstawowych elementów jak platformy, z których warto korzystać ponieważ tam jest największa lub najaktywniejsza grupa naszych interesariuszy, przez dostosowanie zawartości, sposobu i stylu komunikacji do profilu i potrzeb odbiorców po
analizę słabych i silnych stron organizacji, na rzecz której prowadzimy działania marketingowe. Co ważne, są to przesłanki oparte na twardych danych liczbowych i jakościowej analizie treści. Nie bez znaczenia jest również fakt, że tego typu opracowania są stosunkowo tanie i proste w wykonaniu tym samym umożliwiają ich powszechne użycie.
Nie tylko korporacje i ich marki z sektora FMCG mają szansę czerpać realne korzyści ze strumienia informacji na ich temat generowanych przez klientów i konsumentów. Instytucje edukacyjne i naukowe mogą wykorzystywać potencjał w podobny sposób. Dodatkowo, dzięki wchodzeniu w rzeczywistą interakcję z wartościowymi odbiorcami mogą skorzystać ze zbiorowej mądrości, oraz na bieżąco reagować na sygnały
napływające z sieci. Aby nie paść ofiarą cyfrowego darwinizmu instytucje naukowe,
uczelnie, jednostki badawcze powinny mieć świadomość dwóch kwestii: prowadzenie
aktywnej komunikacji via social media nie jest obligatoryjnym elementem działań
marketingowych i wizerunkowych dla wszystkich rodzajów podmiotów, jednak wykorzystywanie dostępnych aplikacji analizujących treści i zachowania w sieci do wspomagania procesów decyzyjnych i predykcyjnych powinno stać się standardem.
W nowoczesnym środowisku technologicznym, w nagłaśnianej erze Big Data będą
musieli nauczyć się poruszać nie tylko zwykli zjadacze chleba (a może raczej producenci danych), ale też biznes, gospodarka, kultura, nauka, edukacja. Pytanie już nie brzmi:
„Czy instytucje naukowe i badawcze powinny rozważyć zmiany w wypracowanych schematach komunikacji i promocji? ”. Obecnie pytanie powinno dotyczyć tego, w jakim zakresie, na jaką skalę i poprzez jakie konkretne rozwiązania mogą one skutecznie wdrażać niestandardowe dotąd formy promocji swoich badań, ekspertów, publikacji i oferty
naukowej.
Bibliografia
1. Bailyn E., Przechytrzyć social media, tłum. Najman M., Helion, Gliwice 2013.
2. Batorski D., Bendyk E., Filiciak M., Cyfrowa gospodarka: Kluczowe trendy rewolucji cyfrowej. Diagnoza, prognozy, strategie reakcji, MGG Conferences, Warszawa 2012.
3. Grabarczyk-Tokaj M., Big Data. Big Problem?, „Marketing w Praktyce” 2013, nr 7.
4. Howe J., Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Tree Rivers Press, New York
2009.
5. Idzik P., Analiza Big Data. Badania niereaktywne w erze Internetu 2.0 [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013.
6. Krzysztofek K., Zwrot cyfrowy: ku pracy rozproszonej, [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red.
R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013.
273
7. May T., The New Know: Innovation Powered by Analytics, Wiley and SAS Business Series, New Jersey 2009.
8. Megginson L.C., Lessons from Europe for American Business, „Southwestern Social Science Quarterly” 1963, nr 44
(1).
9. Prensky M., Digital Natives, Digital Immigrants Part 1, „On the Horizon” 2001, nr. 9.
10. Toffler A., Trzecia Fala, tłum. Kłobukowski M., Woydyłło E., Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 2006.
Strony internetowe
z Laney D., 3D Data Managament: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, http://blogs.gartner.com/douglaney/files/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf, 01.11.2013 r.
z Solis B., Digital Darwinism: Who's Next?, www.briansolis.com/2011/09/end-of-business, 01.11.2013 r.
z www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2013/K_075_13.PDF, 01.11.2013 r.
mgr Magdalena Grabarczyk-T
Tokaj — doktorantka w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie, gdzie pracuje nad rozprawą z zakresu socjologii cyfrowej. Autorka wielu publikacji i opracowań dotyczących konwergencji mediów i analiz social media. Zainteresowania badawcze autorki skupiają się
wokół zagadnień sieciowej prosumpcji i Big Data Society. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego
i SGH w Warszawie. Zawodowo od ponad dekady zajmuje się analizami mediów na potrzeby działań wizerunkowych i promocyjnych, prowadziła projekty badawcze dla m.in. Coca-Cola, PKN Orlen, Bayer, Michelin.
274
INNOWACJE JAKO PRZEDMIOT
OBROTU RYNKOWEGO
INNOWACJE JAKO PRZEDMIOT OBROTU RYNKOWEGO
dr inż. Jerzy Koszałka
mgr inż. Joanna Pniewska
mgr inż. Damian Kuźniewski
Politechnika Gdańska
Streszczenie
W artykule podjęto problem cech innowacji jako produktów, które na świecie, coraz częściej również w Polsce, stają się przedmiotem obrotu rynkowego. Różnią się zdecydowanie od produktów, oferowanych przez przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowe na rynkach dóbr konsumpcyjnych, także gotowych dóbr przemysłowych. Kluczowe
różnice wynikają z tego, że innowacja może być produktem — przedmiotem obrotu rynkowego już jako idea i koncepcja, bądź też jako rozwiązanie w różnych fazach procesu tworzenia i rozwoju. Z tym wiąże się wysoki stopień
niepewności co do wszystkich aspektów przedsięwzięcia proinnowacyjnego w procesie rozwoju. Dotyczy to przede
wszystkim praw własności intelektualnej innowacji w procesie rozwoju, funkcjonalności i parametrów technicznych
rozwiązań, technologiczności rozwiązań, wpływającej na możliwości ich wytwarzania, aspektów marketingowych
oraz aspektów ekonomiczno-finansowych. Obok rozważań teoretycznych problemy związane z innowacjami jako
produktami — przedmiotami obrotu rynkowego omówiono na przykładach z praktyki Politechniki Gdańskiej, która jest twórcą i oferentem rozwiązań innowacyjnych na rynku przemysłowym. Scharakteryzowano zmiany wiedzy,
niepewności i ryzyka, wynikające z realizacji procesu rozwoju innowacji. Artykuł zakończono wnioskami.
Słowa kluczowe: innowacje, obrót rynkowy, produkt, marketing, ryzyko
Summary
INNOVATION AS THE OBJECT OF MARKET EXCHANGE
The article discusses the problem of the characteristics of innovation as products that the world increasingly also in Poland, are the object of market exchange. They differ substantially from the products offered by the production and service companies in the markets of consumer goods, also ready-made industrial goods. The key
differences are due to the fact, that innovation can be a product — market traded object already as an idea
and concept, or as a solution in different phases of development and growth. This will involve a high degree of
uncertainty as to all aspects of the pro-innovation project in the development process. This applies above all intellectual property rights in the development process of innovation, functionality and technical parameters of
solutions, manufacturability of solutions, affecting the ability of their production, marketing aspects, as well as
the economic and financial aspects. In addition, the theoretical issues related to innovation as products — objects of the market exchange are discussed with examples from practice Gdansk University of Technology, who
is the creator and provider of innovative solutions for the industrial market. There are characterized changes in
knowledge, uncertainty and risk, resulting from the process of innovation. The article ends with conclusions.
Keywords: innovation, market exchange, product, marketing, risk
277
Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego
Wprowadzenie
Na świecie, szczególnie w krajach najwyżej rozwiniętych gospodarczo, coraz częściej również w Polsce, przedmiotem obrotu rynkowego stają się innowacje w różnych
fazach ich rozwoju. Różnią się one zdecydowanie od produktów, oferowanych przez
przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowe na rynkach dóbr konsumpcyjnych, a także
od gotowych dóbr przemysłowych. Kluczowe różnice wynikają z tego, że innowacja
może być produktem — przedmiotem obrotu rynkowego już jako idea, pomysł, bądź
też jako zaawansowane rozwiązanie w różnych fazach procesu tworzenia i rozwoju.
Z tym wiąże się wysoki stopień niepewności co do wszystkich aspektów produktu, jak
i wyniku realizacji przedsięwzięcia proinnowacyjnego w jego poszczególnych fazach.
Dotyczy to m.in. funkcjonalności i parametrów technicznych rozwiązań, możliwości
realizacyjnych procesów rozwoju, kosztów, zainteresowania rynku czy efektywności
przedsięwzięcia. Wiąże się to również z koniecznością rozwiązania problemów własności intelektualnej wyników prac badawczo — rozwojowych, trudności promowania rozwiązań wśród potencjalnych nabywców i użytkowników, postaw i odpowiedzialności stron transakcji rynkowych czy określenia i podziału efektów wdrożenia
rozwiązań do praktyki. Obok aspektów teoretycznych problemy związane z innowacjami jako produktami — przedmiotami obrotu rynkowego omawia się na przykładach z praktyki Politechniki Gdańskiej jako twórcy i oferenta rozwiązań innowacyjnych na rynku przemysłowym. Na tej problematyce skupiono się w niniejszym artykule.
Zagadnienie innowacji jako przedmiotu obrotu rynkowego jest ważne dla obu stron
potencjalnych transakcji, czyli dla sprzedających jak też dla kupujących. Chcąc wnieść
wkład w poprawę przygotowania oraz ułatwić realizację transakcji wymiany rynkowej innowacji w różnych fazach ich rozwoju, poniżej skupiono się na rozważeniu następujących problemów:
z produkt i jego cechy jako przedmiotu obrotu rynkowego,
z innowacja i proces jej rozwoju,
z obszary ryzyka w rozwoju innowacji,
z porównanie cech produktów w powszechnym obrocie rynkowym oraz innowacji
w procesie rozwoju w poszczególnych obszarach ryzyka,
z zmiany wiedzy i ryzyka w procesie rozwoju innowacji,
z przykłady obrotu rynkowego innowacjami w procesie rozwoju w Politechnice Gdańskiej.
Rozważania zakończono podsumowaniem i sformułowaniem wniosków końcowych.
278
Proces rozwoju produktu oraz jego cechy
jako przedmiotu obrotu rynkowego
Pojęcie produktu znane jest od zarania gospodarki rynkowej. Gdy pojawiły się pierwsze nadwyżki wyrobów, wytwarzanych na własne potrzeby przez ludzi, były one zamieniane na inne wyroby, zbywające innym osobom, zainteresowanym ich wymianą na te,
których im brakowało. Akty wymiany, określane jako transakcje rynkowe, tworzyły podwaliny rynku, bez którego dziś trudno wyobrazić sobie współczesną gospodarkę. Od czasu pierwszych transakcji tak produkty, sposób ich przygotowania jak też akty ich zakupu-sprzedaży uległy daleko idącej ewolucji, gruntownie przeobrażając warunki działalności i życia ludzi.
Współcześnie pojęcie „produkt” jest rozumiane bardzo szeroko. G. Armstrong i Ph.
Kotler stwierdzają, że produkt to „wszystko, co można zaoferować na rynku w celu przyciągnięcia uwagi klientów, zakupu, wykorzystania bądź konsumpcji i co zaspokaja jakąś
potrzebę lub pragnienie”1. Produktami bywają wyroby (produkty materialne), usługi
(produkty niematerialne), osoby, miejsca, organizacje, idee, wydarzenia lub ich kombinacje. Spośród nich rosnącego znaczenia we współczesnej gospodarce nabierają usługi, rozumiane jako „działanie oferowane klientowi w celu zaspokojenia jego potrzeb
i osiągnięcia korzyści”2. Tym, co odróżnia usługi od wyrobów, są takie cechy charakterystyczne, jak3 niematerialny charakter, oznaczający trudność wyobrażenia sobie usługi
przed jej realizacją, nierozdzielność usługi z osobą wykonawcy, zbieżność miejsca i czasu świadczenia usługi z jej konsumpcją, trudność standaryzowania i kontroli jakości, nietrwałość i brak możliwości magazynowania, niemożność nabycia prawa własności oraz
komplementarność (uzupełnianie się) i substytucyjność (zastępowanie się) usług i dóbr
materialnych. W istocie produkty są kombinacją elementów materialnych i niematerialnych, z różnym udziałem każdego z elementów. Realnie nie występują bowiem produkty całkowicie materialne (konieczne jest choćby przeprowadzenie usługi sprzedaży i obsługi klientów), zaś usługi nie są pozbawione pierwiastka materialnego (np. w formie
pomieszczeń, narzędzi czy pomocy niezbędnych do ich realizacji).
W powszechnym obrocie rynkowym, rozumianym jako dostarczanie wyrobów i/lub
usług wszystkim zainteresowanym klientom na szeroko rozumianym rynku, produkt jest
elementem każdej oferty rynkowej. Klienci postrzegają produkt jako złożony zestaw ko-
1 G. Armstrong, Ph. Kotler, Marketing. Wprowadzenie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s. 311.
2 Ibidem, s. 312.
3 Opracowano na podstawie M. Pluta-Olearnik, Marketing usług, PWE, Warszawa 1994, s. 23–24.
279
rzyści (wartości), które spełniają ich oczekiwania, w głównym stopniu zapewniając spełnienie potrzeb i pragnień4 nabywców. W języku marketingu zestaw instrumentów jakimi
dostawca obsługuje odbiorców, określany jest jako kompozycja marketingowa (ang.
Marketing Mix). Produkty są przygotowywane do oferowania na rynku w trakcie działań
i prac, określanych jako proces rozwoju produktu. Kluczowe etapy w procesie rozwoju
produktu wymieniono poniżej5 (rys. 1).
z Generowanie (kreowanie) pomysłów (idei) produktu — oznacza systematyczne poszukiwanie koncepcji nowych produktów. Podstawowe ich źródła mają charakter wewnętrzny (służby własne) oraz zewnętrzny, gdy są nimi klienci, konkurenci, dostawcy, pośrednicy czy partnerzy w biznesie. Zwykle gromadzonych jest jak najwięcej pomysłów w przeświadczeniu, że im większa jest ich liczba, tym łatwiej znajdzie się
wśród nich ten wyjątkowy, dający jego twórcy szansę na zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku.
z Selekcja pomysłów — służy jak najwcześniejszemu oddzieleniu pomysłów, mających
szanse realizacji, od wszystkich pozostałych, które nie rokują sukcesu. Ogranicza to
niepotrzebne wydatki, ułatwiając koncentrację na pomysłach wartych dalszych prac
rozwojowych. W selekcji uwzględnia się kryteria zewnętrzne, rozpatrując czy zamierzone produkty mają szanse znaleźć na rynku klientów o potrzebach, w zaspokojeniu
których mogłyby być pomocne, jak też kryteria wewnętrzne, uwzględniające zdolności firmy do wypracowania właściwych rozwiązań i wprowadzenia ich na rynek.
z Rozwój i testowanie koncepcji — wymaga przedstawienia jej (ich, gdy perspektywicznych pomysłów jest więcej) grupie docelowych konsumentów (użytkowników) w formie opisowej, symbolicznej (schemat) lub fizycznej (model działania), celem uzyskania od nich opinii o testowanych koncepcjach. Pozwala to zorientować się w przyszłych reakcjach rynku na wprowadzenie nowych produktów oraz udoskonalić ich
zdolność do zaspokajania potrzeb klientów, stosownie do zgłoszonych uwag i propozycji.
z Opracowanie wstępnej strategii marketingowej — oznacza konieczność doprecyzowania trzech obszarów, a mianowicie:
– wskazania rynku docelowego, pozycjonowania produktu i określenia wyników
sprzedaży,
4 Pragnienie jest potrzebą zindywidualizowaną, kształtowaną przez kulturę, osobowość, gust odczuwającej ją osoby,
przyjmującą różne formy, podlegające częstym zmianom, trudnym do przewidzenia, także w przypadku klientów czy partnerów biznesowych znanych dostawcy.
5 Opracowano na podstawie Ph. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Education, Inc., Upper Saddle
NJ 2008, s. 254–263.
280
Rysunek 1. Główne etapy w procesie rozwoju produktu
Generowanie (kreowanie) pomysłów (idei) produktu
Selekcja pomysłów
Rozwój i testowanie koncepcji
Opracowanie wstępnej strategii marketingowej
Analiza biznesowa
Opracowanie produktu
Testowanie marketingowe
Komercjalizacja — wprowadzenie produktu na rynek
Źródło: Ph. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Education, Inc.,
Upper Saddle NJ 2008, s. 254.
z
– ustalenia planowanej ceny, sposobu dystrybucji jak też określenia przyszłego budżetu na promocję i badania marketingowe,
– omówienia długofalowego planu sprzedaży, planowanego zysku oraz polityki kompozycji marketingowej (instrumentów marketingowych).
Analiza biznesowa — to inaczej mówiąc przegląd prognoz dotyczących wielkości
sprzedaży, kosztów i zysków wynikających z wprowadzenia nowego produktu na rynek oraz ocena atrakcyjności biznesu w świetle celów firmy. Przy zadowalających wynikach analizy biznesowej, produkt może być skierowany do fazy opracowania produktu.
281
Opracowanie produktu — prowadzi do rozwinięcia jego koncepcji w produkt realny.
Wiąże się to z rozwojem i technicznym testowaniem fizycznych wersji koncepcji, modelu czy prototypu produktu dla upewnienia się, iż skutecznie i bezpiecznie spełnia
on założone funkcje, zapewniając konsumentom i użytkownikom również oczekiwane wartości i charakterystyki psychologiczne.
z Testowanie marketingowe — polega na sprawdzeniu w warunkach rynkowych nowego produktu oraz programu marketingowego, służącego jego wprowadzeniu na
rynek. Dotyczy to strategii pozycjonowania, polityki cen, dystrybucji, promocji, opakowania, marki, jak i związanego z nimi budżetu. Nie eliminuje to całkowicie niepewności i ryzyka związanego z nowym produktem, znacząco je jednak ogranicza.
z Komercjalizacja — czyli wprowadzenie produktu na rynek, oznacza dla wdrażającej
firmy duże wydatki inwestycyjne na budowę lub wynajem obiektów (zdolności) produkcyjnych, rekrutację i szkolenie kadry, tworzenie lub dostosowanie sieci sprzedaży
i dystrybucji czy reklamę i promocję sprzedaży. Niezbędne są precyzyjne decyzje co
do czasu, miejsca i kolejności działań, szczególnie gdy dotyczą one wielu rynków
o różnych cechach charakterystycznych.
Z powyższego można wywnioskować, że proces rozwoju produktu jest realizowany
zwykle przez określony podmiot, co ułatwia planowanie, realizację i kontrolę zamierzenia. Do powszechnego obrotu na rynku są na ogół wprowadzane produkty w pełni opracowane od strony techniczno-projektowej i produkcyjnej oraz sprawdzone w testach rynkowych. Oznacza to, iż nie budzą one poważniejszych wątpliwości co do ich funkcjonalności, możliwości wytwarzania w warunkach technologicznych producenta, oceny zainteresowania klientów czy opłacalności ekonomicznej. Łatwość opracowania nowych
produktów jest tym wyższa, w im większym stopniu opierają się na wcześniej sprawdzonych rozwiązaniach. Produkty mogą być pokazane nabywcom, którzy mają możliwość
ich wypróbowania jak też skonfrontowania własnych oczekiwań z doświadczeniami
pierwszych nabywców. Ogranicza to niepewność i ryzyko wdrożenia, zapewniając produktowi wysoki wskaźnik prawdopodobieństwa sukcesu.
Dostawcami produktów na rynku są przede wszystkim producenci — podmioty rynkowe w formie przedsiębiorstw i firm6 produkcyjno-usługowych. Obecnie coraz większy
udział w obrocie rynkowym, szczególnie w usługach, mają producenci nieprzemysłowi.
Dotyczy to szczególnie wyrobów i usług wysoce innowacyjnych, wymuszanych na dostawcach przez coraz wyższe wymagania klientów jak też presję konkurentów. Rosnąca
z
6 Firma jest rozumiana jako „nazwa, pod którą osoby fizyczne lub prawne prowadzą przedsiębiorstwo; (...) potocznie
firma oznacza również samo przedsiębiorstwo” [Wielka Encyklopedia PWN t. 3, PWN, Warszawa 1964, s. 703].
282
konkurencja, specjalizacja, podział pracy i wymogi rynku prowadzą do tego, że na rynku pojawia się coraz więcej producentów nieprzemysłowych. Są wśród nich uczelnie, instytuty naukowe, jednostki badawczo-rozwojowe czy instytucje otoczenia biznesu. Coraz
częściej występują one na rynku tak w roli dostawców jak i nabywców dóbr fizycznych
i usług, szczególnie związanych z przedsięwzięciami pro-innowacyjnymi.
Innowacja i proces jej rozwoju
Innowacje (ang. innovation) są dziś przedmiotem wielu prac o charakterze praktycznym jak i licznych publikacji, przybliżających ich pojęcie, rodzaje, cechy charakterystyczne czy zasady tworzenia7. W powszechnym użyciu jest dziś pojęcie innowacji, przyjęte
w podręczniku OSLO, opierającym się na ujęciu opracowanym przez Organization for
Economic Co-operation and Development (OECD) a wydanym przez Unię Europejską.
Zgodnie z nim, pod pojęciem innowacji rozumie się „wdrożenie nowego lub znaczącego udoskonalenia produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem”8.
Z powyższego wynika, że:
z nnowacje określić można jako produktowe (ang. product innovation), procesowe
(ang. process innovation), marketingowe (ang. marketing innovation) oraz organizacyjne (ang. organizational innovation),
z wynalazek, nowy pomysł lub rozwiązanie traktować należy nie jako innowację, lecz
7 Do najważniejszych należą: J.D. Antoszkiewicz, Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext,
Warszawa 2008; Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, red. M. Brzeziński, Difin, Warszawa 2001; Z. Cygan, W. Grudzewski, R. Kulikowski (red.), Nowe możliwości i metody działań innowacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw
(MŚP) w układach wirtualnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informatycznej w Warszawie, Warszawa 2003;
T. Davila, M. Epstein, R. Shelton, Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, New Jersey 2006; M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010; W. Janasz,
K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011; T. Kelley, J. Littman, Sztuka innowacji, MT Biznes, Warszawa 2009; B. Kryk, K. Piech, Innowacyjność w skali makro i mikro, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009; T. Pakulska, Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego, SGH w Warszawie, Warszawa 2005; A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Łódź 2001; E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999; S.D. Anthony, M.W. Johnson, J.V. Sinfield,
E.J. Altman, Przez innowację do wzrostu, Wolters Kluwer business, Warszawa 2010; H. Chesbrough, Open Innovation. The
New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003; C.M. Christensen,
M.E. Raynor, Innowacje. Napęd wzrostu, Studio EMKA, Warszawa 2008; A. Sosnowska, S. Łobejko (red.), Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2008; V.K. Narayanan, Managing Technology and Innovation
for Competitive Advantage, Prentice Hall, New Jersey 2001.
8 Oprac. na podst. Podręcznik OSLO. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Wspólnoty Europejskie 2005, s. 48.
283
jako ideę innowacji, która staje się innowacją po jej wdrożeniu do praktyki gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunków z otoczeniem,
z aby możliwe było wdrożenie idei innowacji do praktyki, konieczne jest jej przekształcenie (transformacja) w trakcie procesu rozwoju idei innowacji lub krócej, procesu
rozwoju innowacji.
Idee innowacji pochodzą z różnych źródeł. Podobnie jak w przypadku nowych produktów, źródła te mają charakter wewnętrzny, gdy wynikają z kreatywności pracowników organizacji oraz zewnętrzny, gdy pomysły na tworzenie innowacji pochodzą spoza
organizacji. Uwzględniając inspiracje do kreowania innowacji wyróżnia się:
z wynalazki i rozwiązania uzyskiwane w procesach tworzenia nowej wiedzy, jako efekt badań podstawowych, badań stosowanych oraz prac badawczo-rozwojowych, dzięki czemu powstają innowacje, określane jako napędzane technologią (ang. technology push),
z pomysły na innowacje w formie spostrzeżeń i sygnałów pochodzących od klientów,
dostawców, pośredników, konkurentów, partnerów biznesowych oraz z innych źródeł
o charakterze rynkowym, inspirujących do tworzenia innowacji, określanych jako ciągnione przez rynek (ang. market pull).
Warto pamiętać o skutkach wdrażania różnych rodzajów innowacji dla realizacji procesów rozwoju innowacji jak i dla opracowujących je podmiotów.
z Innowacje napędzane technologią prowadzą częściej do zmian wymuszających odrzucenie dotychczasowych rozwiązań, inspirując do kreowania tzw. innowacji radykalnych, nazywanych też przełomowymi lub nieciągłymi (ang. radical innovation).
Przykładem takiej innowacji było zastąpienie telefonii analogowej telefonią cyfrową,
zapewniającą znacznie wyższą niezawodność i jakość połączeń oraz możliwość realizacji nowych funkcji (np. dostęp do Internetu). Powstanie innowacji napędzanych
technologią jest często warunkowane szeroką współpracą partnerów z różnych dziedzin i branż, takich jak przykładowo przedstawiciele nauki i przedsiębiorcy.
z Innowacje ciągnione przez rynek mają częściej charakter tzw. innowacji przyrostowych,
określanych też jako ciągłe (ang. incremental innovation). Powstają one dzięki doskonaleniu rozwiązań istniejących, jak np. stałe podnoszenie pojemności pamięci komputerów, umożliwiające coraz szybszą i pewniejszą realizację zamierzonych funkcji oraz poszerzenie obszaru ich zastosowań. Innowacje ciągnione przez rynek znacznie częściej są
przygotowywane i komercjalizowane siłami własnymi wdrażających je podmiotów.
z Znane jest pojęcie otwartej innowacji9 (ang. open innovation), która powstaje
9 H.W. Chesborough, Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Busi-
ness School Press, Boston 2003, s. XX–XXV.
284
w efekcie współpracy, często nieformalnej, różnych partnerów zewnętrznych. Wykracza ona poza granice firmy a jej wyniki są dostępne często wszystkim zainteresowanym, również spoza grupy uczestników procesu. Pozwala to ograniczyć ryzyko i czas
realizacji przedsięwzięcia oraz kreować optymalną wartość dodaną tak jego uczestnikom, jak i innym interesariuszom.
W praktyce różne źródła, rodzaje i podejścia do innowacji wzajemnie się uzupełniają, otwierając pole manewru uczestnikom procesów pro-innowacyjnych, stosownie do
ich celów i uwarunkowań działalności.
Jak już wcześniej wspomniano, innowacja powstaje w procesie rozwoju, służącym
przekształceniu idei innowacji w innowację, która jest podstawą innowacyjnych produktów, oferowanych na rynku w powszechnym obrocie rynkowym. Opracowano wiele ujęć
procesu rozwoju innowacji, szeroko prezentowanych w literaturze przedmiotu. Opierając
się na wynikach badań naukowych A. Sosnowskiej10 jak i osobistych doświadczeniach
autorów przyjęto, że zasobem krytycznym na wejściu do procesu — i w trakcie jego trwania — jest wiedza. Jej wykorzystanie w kolejnych etapach rozwoju innowacji służy tworzeniu nowej wartości dla końcowych odbiorców innowacji. Poszczególne fazy procesu
rozwoju innowacji (rys. 2) scharakteryzowano poniżej.
1) Badania podstawowe są to prace podejmowane dla rozwoju istniejącej wiedzy naukowej, które nie służą celom praktycznym, ani tym bardziej komercyjnemu zastosowaniu ich wyników11. Realizacja badań jest zazwyczaj podyktowana zainteresowaniami badacza i dążeniem do wyjaśnienia zaobserwowanego zjawiska lub zweryfikowania postawionej hipotezy badawczej. Jeśli wyniki badań podstawowych wydają się
być użyteczne do zastosowania w praktyce, można podjąć decyzję o przejściu do fazy badań stosowanych. Zdarza się nierzadko, że z różnych powodów wiedza wygenerowana w fazie badań podstawowych nie posiada takiego potencjału.
2) Badania stosowane, określane też jako badania przemysłowe, to prace mające na
celu wykorzystanie wyników badań podstawowych w praktyce, poprzez weryfikację
i dokładne rozpoznanie charakterystyk opracowanych rozwiązań oraz ich doskonalenie. W związku z tym, że dość często badania stosowane prowadzone są we współpracy z partnerami przemysłowymi, na tym etapie ważna jest właściwa ochrona
i prawidłowe zabezpieczenie praw własności intelektualnej przysługujących każdemu
z nich.
10 A. Sosnowska, Wyniki badań naukowych jako przedmiot komercjalizacji, UMWM, Warszawa 2013.
11 T.W. Nowacki, Leksykon pedagogiki pracy, Wydawnictwo i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom 2004, s. 22.
285
Rysunek 2. Fazy procesu rozwoju innowacji
3) Prace rozwojowe służą dostosowaniu innowacyjnych rozwiązań do wymogów i warunków produkcji konkretnego przedsiębiorcy zainteresowanego ich wdrożeniem
lub też branży, w której rozwiązanie znajdzie zastosowanie. Gdy jest to uzasadnione, w tej fazie przeprowadza się testowanie rozwiązań w skali ćwierć- i pół-technicznej. Prace są realizowane przy współudziale oraz zaangażowaniu merytorycznym
i finansowym ze strony partnerów gospodarczych. Jeśli uzyskane wyniki okazują się
pomyślne, przygotowywane są pierwsze, ogólne założenia biznesplanu, który jest
podstawą do podjęcia decyzji o przejściu do kolejnej fazy procesu. Zdarza się również, że podjęcie decyzji o zastosowaniu rezultatów prac w praktyce i przejście do
fazy Wdrożenia jest możliwe już po przeprowadzeniu Badań stosowanych. Wówczas fazę Prac rozwojowych pomija się lub realizuje w ograniczonym zakresie.
O tym decyduje specyfika opracowywanego rozwiązania, potrzeby rynku oraz cele i wymagania postawione przez inwestora, finansującego rozwój innowacji.
4) Wdrożenie jest rozumiane jako faza, służąca bezpośredniemu przygotowaniu innowacyjnego rozwiązania do wprowadzenia na rynek, Zakres zadań w tej fazie obejmuje dopracowanie wszelkich parametrów przygotowywanego produktu, technologii, metody organizacyjnej czy marketingowej, przeprowadzenie badań rynku, testów
w skali technicznej, uzyskanie koniecznych certyfikatów innowacyjnych produktów,
286
dopracowanie biznesplanu przedsięwzięcia, negocjacje umów i — o ile jest to uzasadnione biznesowo — powołanie spółki spin-off. Jeśli udziałowcem w spółce jest
uczelnia, wyjątkowo ważna jest w tej fazie rola Centrum Transferu Technologii, zazwyczaj zaangażowanego w proces rozwoju innowacji na wszystkich jego etapach.
5) Prace w ramach fazy Nowe wyroby, usługi, marketing, sprzedaż służą dopracowaniu
propozycji wyrobów i/lub usług do oferowania w ramach powszechnego obrotu rynkowego i realizacji regularnej sprzedaży. Wyjątkiem jest sytuacja, w której innowacja
tworzona jest wyłącznie na potrzeby wewnętrzne podmiotu wdrażającego, jako nowa
technologia, metoda marketingowa czy metoda organizacyjna. W przypadku przygotowywania sprzedaży, szczególnie w ramach nowego podmiotu rynkowego, przydatne są doświadczenia biznesowe podmiotu wdrażającego innowację, także własne obserwacje członków zespołu wdrażającego oraz opinie pierwszych klientów. Jest to faza szczególnie ważna w przedsięwzięciu pro-innowacyjnym, co jest związane z:
a) kumulacją kapitału, wiedzy i czasu, zainwestowanych we wszystkie dotychczasowe działania,
b) koniecznością wyjścia poza bezpieczne warunki laboratoryjne (czy to na uczelni
czy w przedsiębiorstwie),
c) realną weryfikacją założeń, na których oparto realizację przedsięwzięcia.
W przypadku pomyślnego zakończenia, faza Nowe wyroby, usługi, marketing, sprzedaż wiąże się również z satysfakcją i osiągnięciem, uznawanym zarówno w środowisku
biznesowym jak i naukowym. Można wówczas śmiało mówić o sukcesie innowacji.
W praktyce wiele innowacji, szczególnie powstających siłami wewnętrznymi przedsiębiorstw, nie wymaga realizacji wszystkich faz procesu rozwoju. Zależy to od wielu czynników, m.in. od takich, jak charakter problemu wymagającego rozwiązania, stopień jego nowości, doświadczenie w przeprowadzaniu procesów rozwoju innowacji czy wielkość
i charakter dysponowanych zasobów.
Proces rozwoju innowacji oraz jej wdrożenie są elementami cyklu rozwojowego innowacji (rys. 3). Należy wyjaśnić, iż obok oferowania innowacyjnych produktów w powszechnym obrocie rynkowym, których tworzenie legło u podstaw procesu rozwoju innowacji, jej wdrożenie może oznaczać również inne zastosowania, pierwotnie nie planowane.
Traktując innowację jako przedmiot obrotu rynkowego można stwierdzić, że na rynku przedmiotem wymiany są nie tylko innowacyjne produkty w powszechnym obrocie
rynkowym. Coraz częściej, szczególnie w przypadku innowacji przełomowych, przedmiotem obrotu są idee innowacji w różnych fazach zaawansowania procesu rozwoju. Przykładowe produkty w procesie rozwoju idei innowacji mogą przyjmować postać:
287
Rysunek 3. Cykl rozwojowy innowacji
patentu (wynalazku),
z projektowania przemysłowego,
z modelu użyteczności,
z technologii,
z modelu biznesu,
z oprogramowania,
z know-how,
z wyników badań,
z modelu technicznego,
z prototypu,
z wyrobu,
z usługi (badania zleconego, ekspertyzy), itp.
Cechą wspólną produktów w procesie rozwoju idei innowacji jest to, że zasadniczo
nie są one wystarczające do wytwarzania innowacyjnych wyrobów i usług oraz oferowania ich w powszechnym obrocie rynkowym. Aby tak się stało, konieczne jest zwykle dokończenie procesu rozwoju innowacji, z czym wiąże się konieczność przeprowadzenia
stosownych prac o charakterze naukowym, badawczym, rozwojowym, projektowym,
produkcyjnym i handlowym, zależnie od stopnia zaawansowania transformacji idei innowacji.
z
288
Obszary ryzyka w rozwoju innowacji
Z punktu widzenia innowacji jako przedmiotu obrotu rynkowego w różnych fazach
zaawansowania procesu rozwojowego, zadaniem (funkcją) procesu rozwoju jest przekształcenie idei innowacji w innowację, jako bazy do oferowania innowacyjnych produktów w powszechnym obrocie rynkowym. Oznacza to, że w efekcie realizacji procesu rozwoju:
z dopracowany zostanie ostateczny kształt wyrobu bądź usługi, które legły u podstaw
kreowania idei innowacji oraz uruchomienia i realizacji procesu rozwoju, umożliwiając podjęcie produkcji i sprzedaży wyrobów i usług w powszechnym obrocie rynkowym,
z obniżone będą niepewność i ryzyko12, wynikające z niedokończonej transformacji idei
innowacji, co interesuje zarówno realizatora procesu rozwoju innowacji, dążącego do
uzyskania efektu (innowacji i innowacyjnych produktów) w sposób skuteczny i sprawny, dotyczy to również potencjalnego nabywcy, kupującego ideę innowacji w procesie
rozwoju, by dzięki temu skuteczniej i sprawniej realizować własne cele biznesowe.
Można założyć, że niepewność i ryzyko w procesie rozwoju innowacji występuje
w 5 głównych obszarach, a mianowicie:
z praw własności intelektualnej tworzonych rozwiązań,
z funkcjonalności wypracowanych rozwiązań, dla zapewnienia im planowanych cech
użytkowych i emocjonalnych, ważnych dla nabywców,
z technologiczności rozwiązań, zapewniającej łatwość i efektywność opracowania oraz
wytwarzania innowacyjnych produktów,
z aspektów marketingowych, związanych z właściwym wyborem klientów i rynku, rozpoznaniem ich potrzeb oraz oferowaniem produktów dostarczających oczekiwanych
wartości, jak też zapewniających odbiorcom satysfakcję, a nawet zachwyt,
z aspektów ekonomiczno-finansowych, dotyczących finansowania i opłacalności procesu rozwoju innowacji.
Niepewność i ryzyko w powyższych obszarach mają silny wpływ na innowacje w procesie rozwoju jako przedmioty obrotu rynkowego.
12 Niepewność traktuje się jako stan, w którym przyszłe, możliwe sytuacje i szanse ich wystąpienia nie są znane. Natomiast ryzyko oznacza sytuację, w której przyszły stan nie jest znany, jest natomiast możliwe określenie jego przyszłych alternatyw oraz oszacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Niepewność jest więc pojęciem szerszym niż ryzyko.
289
Produkty w powszechnym obrocie rynkowym
a innowacje w procesie rozwoju
Poniżej omówiono różnice między produktami w powszechnym obrocie rynkowym
a innowacjami w procesie rozwoju w poszczególnych obszarach ryzyka (tabela 1).
Tabela 1. Porównanie cech produktów w powszechnym obrocie rynkowym
oraz innowacji w procesie rozwoju w poszczególnych obszarach niepewności i ryzyka
Obszar ryzyka
Kryterium
Produkt w powszechnym
obrocie rynkowym
Innowacja w procesie rozwoju
1
2
3
4
Własność rozwiązania przed Dostawca — producent i/lub Nie zawsze jasna i uregulowana między
Prawo
uprawniony pośrednik (np. twórcą i innymi zainteresowanymi podsprzedażą (dotyczy wyrobów)
własności
agent, broker)
miotami (np. brak regulaminu własnointelektualnej
ści intelektualnej w organizacji)
Zabezpieczenie praw własności Zwykle pełne i jednoznaczne
intelektualnej
Zróżnicowane, zależne od świadomości
i możliwości właściciela (np. dostępności środków na opłaty patentowe)
Relacje między twórcami /wła- Zwykle jednoznacznie określo- Nie zawsze jasne i uregulowane (np.
ne
ścicielami
brak regulaminu własności intelektualnej w organizacji)
Umowa wymiany dostawca — Handlowa, relatywnie prosta Trudna, wymagająca szczegółowych negoi jednoznaczna, zgodna z wy- cjacji w wielu aspektach prawnych, technabywca
negocjowanymi warunkami
nicznych, ekonomicznych, finansowych
Funkcjonalność
rozwiązań
Proces rozwoju
Zakończony, rozwiązanie do- W trakcie, nie zawsze możliwe jednoskonalone w zależności od stra- znaczne planowanie i realizacja
tegii dostawcy i wyników monitorowania rynku
Specyfikacja techniczna rozwią- Standaryzowana i zwykle jed- W procesie tworzenia, zależna od wyninoznacznie określona
zania
ków prac w procesie rozwoju
Funkcje rozwiązania (czemu Sprawdzone i jednoznacznie P r z y p u s z c z a l n e / p r a w d o p o d o b n e ,
określone
może służyć)
sprawdzane w procesie rozwoju
Wydajność rozwiązania (efekt
w jednostce czasu)
290
1
2
3
4
jednoznacznie Przypuszczalna/prawdopodobna, szaTrwałość rozwiązania (okres Relatywnie
w którym efekt jest zapewniony) określona, potwierdzona w pro- cowana ale nie potwierdzona
cesie testowania
Potwierdzenie parametrów cer- Tak, gdy jest to wymagane sto- Nie, potwierdzenie parametrów certyfisownymi przepisami, dopusz- katami może być jednym z elementów
tyfikatami
czającymi produkt do obrotu
procesu rozwoju innowacji
Technologiczność
rozwiązań
jednoznacznie Niejasne/niepewne do momentu zaproTechniczna możliwość wytwo- Zapewniona,
określone parametry i wymagania jektowania funkcjonalności rozwiązarzenia rozwiązania
nia, technologii wytwarzania i nadzoru
nad systemem produkcyjnym
Struktura i parametry systemu Jednoznacznie określone i sprawdzone w procesie uruchamiania
produkcyjnego
produkcji rozwiązania
Nadzór nad systemem produkcyjnym
Kadra realizująca procesy pro- Skompletowana, wyszkolona, Niejasno określona co do kompetencji
sprawdzona w procesie urucha- i liczby, precyzowana w trakcie projekdukcyjne
miania produkcji rozwiązania
towania procesu produkcyjnego
Odbiorcy/użytkownicy i rynek
Aspekty
marketingowe
Oczekiwania odbiorców/użytkowników
Określone w proc. segmentacji, Określone na podstawie przypuszczeń,
wyboru rynku i pozycjonowania wymagające często potwierdzenia pooferty, nieraz potwierdzane poprzez badania rynkowe
przez badania market.
Oryginalność
(unikalność) Wypracowane w procesie pozycjonowania oferty, nieraz poi konkurencyjność rozwiązań
twierdzone wynikami badań
marketingowych
Liczba odbiorców/użytkowników Określona w procesie segmentacji i wyboru rynku, nieraz potwierdzona poprzez badania
marketingowe
Sposób dotarcia do odbiorców Określone w procesie projekto- Rzadko określane, szczególnie we
wania kompozycji marketingowej wczesnych fazach procesu rozwoju inSposób obsługi odbiorców
nowacji
Budowanie długotrwałych relacji z odbiorcami
291
cd. tabelia 1
1
2
Marka produktu
3
Bardzo ważna
Reputacja dostawcy/sprzedawcy Mniej istotna
Nakłady i koszty
Aspekty
ekonomocznoPrzychody
-finansowe
Opłacalność rozwiązań
Źródła finansowania
4
Mniej istotna/nie występuje
Bardzo ważna
Jednoznacznie określone dzięki Szacowane, uszczegóławiane w miarę
planowaniu techniczno-ekon- postępu prac w procesie rozwoju
omicznemu, potwierdzone wynikami działalności
Bieżące przychody ze sprzedaży Brak, konieczne do pozyskania z innych
Posiadany majątek i wiarygod- źródeł
ność kredytowa
Zabezpieczenia
Jak wynika z tabeli 1, różnice między produktami w powszechnym obrocie rynkowym
a innowacjami w procesie rozwoju są znaczące i dotyczą praktycznie wszystkich obszarów niepewności i ryzyka.
Przykłady innowacji jako przedmiotów obrotu rynkowego
— porównanie przypadków
Mimo proponowanych w literaturze uogólnień, w praktyce każdy proces rozwoju innowacji ma indywidualne cele, zakres, uwarunkowania i przebieg, z definicji różniąc się
od innych procesów tego rodzaju. Stosując wcześniej omówiony model do opisu rzeczywistości komercjalizacji technologii w Politechnice Gdańskiej, opierając się na praktyce
uczelnianego Centrum Transferu Wiedzy i Technologii, poniżej przedstawiono dwa przykłady owocnej współpracy środowisk akademickiego i biznesowego w procesie rozwoju
innowacji.
1) Pierwszy z nich to przypadek realizacji wspólnych prac badawczo-rozwojowych
i wdrożeniowych przez uczelniany zespół badawczy i partnera biznesowego — dużą
firmę farmaceutyczną o wieloletnim doświadczeniu w branży. Celem współpracy by-
292
ło opracowanie nowej technologii syntezy alendronianiu sodu, wykorzystywanego do
produkcji leku na osteoporozę. Finalnie zastosowanie tej i trzech innych wspólnie
opracowanych innowacyjnych technologii pozwoliło partnerowi biznesowemu zwiększyć efektywność procesów wytwarzania, podnieść konkurencyjność wytwarzanych
substancji i zminimalizować wpływ produkcji na środowisko. Firma wyeliminowała
również użycie szkodliwych dla środowiska rozpuszczalników, zmniejszyła zużycie wody o 25–70% oraz konsumpcję energii o 25–55%. Na rynek dostarczony został
pierwszy polski lek na osteoporozę Ostemax 70 Comfort. Innowacyjność technologii
oraz zaangażowanie partnera biznesowego w cały proces rozwoju i komercjalizacji
innowacji pozwoliły Firmie i Uczelni osiągnąć z wdrożenia istotne, materialne i niematerialne korzyści dzięki ustabilizowaniu sprzedaży na rynku europejskim na wysokim poziomie.
2) Drugi przykład to model, w którym uczelniany zespół badawczy podjął współpracę z partnerem biznesowym o charakterze kapitałowym, bez doświadczenia
w branży. Jako cel współpracy przyjęto komercjalizację innowacyjnych indykatorów rozmrożenia produktów spożywczych. Dzięki zastosowaniu całkowicie odmiennej technologii, koszty wytwarzania produktów konkurencyjnych są kilkukrotnie wyższe, przy niższej niezawodności wskazań. Na zlecenie partnerów przygotowano wiele opracowań, analiz i raportów, jednak brak doświadczenia branżowego rodził i wciąż rodzi wiele problemów natury produkcyjnej, organizacyjnej, a szczególnie rynkowej. Ich przyczyny wynikają przede wszystkim z konieczności utworzenia masowego rynku indykatorów rozmrożenia w Polsce, z czym
wiążą się: trudności w dotarciu i przekonaniu do współpracy potencjalnych
klientów — użytkowników innowacji, konieczność zbudowania kanałów dystrybucji produktu, przeprowadzenia skutecznej promocji, etc. Proces rozwoju innowacji nie został jeszcze zakończony — aktualnie trwa faza IV Wdrożenie. Partnerzy powołali wspólnie spółkę spin-off, która ma doprowadzić proces rozwoju
innowacji do pozytywnego finału. Wprowadzenie indykatora na rynek planowane jest w 2014 roku.
Charakterystykę przykładowych procesów rozwoju innowacji, opartych o współpracę z partnerem przemysłowym oraz z partnerem kapitałowym, przedstawiono
w tabeli 2. Natomiast tabela 3. obrazuje porównanie cech innowacji w procesie rozwoju technologii syntezy alendronianu sodu (z udziałem partnera przemysłowego)
oraz indykatora rozmrażania produktów spożywczych (z udziałem partnera kapitałowego).
293
Tabela 2. Charakterystyka przykładowych procesów rozwoju innowacji,
opartych o współpracę z partnerem przemysłowym oraz z partnerem kapitałowym
Nazwa
Partner przemysłowy
Partner kapitałowy
Rodzaj IP
Technologia
Wyrób
Istota innowacji
Technologia syntezy alendronianu sodu
Indykator rozmrożenia produktów spożywczych
Proces
Rozpoczęty w fazie badań stosowanych, realizacja w latach 2000–2005
Od początku do końca proces realizowany
przy pełnym zaangażowaniu partnera biznesowego, który był liderem współpracy
Rozpoczęty w fazie badań podstawowych, realizacja w latach 2006–2013 w fazie badań przemysłowych, zawieszenie współpracy ze względu na brak
oczekiwanych efektów, ponowne zaangażowanie
partnera po przełamaniu problemów technologicznych przez pracowników naukowych uczelni
Zaangażowanie
partnera
biznesowego
Od początku procesu aż do wdrożenia pełne
twórcze i finansowe zaangażowanie w zakresie:
z analizy rynku
z analizy potrzeb klientów
z analizy finansowej i ekonomicznej
z udziału w pracach rozwojowych
z pozyskania certyfikatów i atestów
z ochrony patentowej własności intelektualnej
Zaangażowanie twórcze i finansowe partnera biznesowego w zakresie:
z analizy rynku
z analizy potrzeb klientów
z analizy finansowej i ekonomicznej
Zaangażowanie finansowe w zakresie:
z wadzenia prac przemysłowych do momentu zawieszenia współpracy
z ochrony patentowej własności intelektualnej
Zaangażowanie
uczelni
Realizacja prac badawczo-rozwojowych na
zlecenie partnera biznesowego
Realizacja prac badawczo-rozwojowych oraz ochrona patentowa IP na zlecenie partnera biznesowego,
ponoszenie kosztów własnych przez twórców
Model
komercjalizacji
Aktualny stan prac
1) Ustalenie współwłasności do wyników IP
2) Umowa o podziale korzyści z tytułu zastosowania wynalazku
3) Pełna odpowiedzialność i decyzyjność
partnera biznesowego w zakresie komercjalizacji technologii
Prace zakończone wprowadzeniem nowego
produktu na rynek, trwa faza V. Nowe produkty
1) Sprzedaż wyników badań podstawowych partnerowi biznesowemu
2) Realizacja prac B+R na zlecenie partnera biznesowegoZawieszenie umowy ze względu na
brak oczekiwanych efektów współpracy. Ponowne rozpoczęcie komercjalizacji z zaangażowaniem partnera kapitałowego, poprzez utworzenie wspólnej spółki spin-off/out z PG
Trwają prace w fazie IV. Wdrożenie, planowana
jest faza V. Nowe produkty
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Politechniki Gdańskiej.
294
Tabela 3. Porównanie cech innowacji w procesie rozwoju technologii syntezy
alendronianu sodu oraz indykatora rozmrożenia produktów spożywczych
Faza
Kryterium
1
Faza I
Badania
podstawowe
2
Technologia syntezy alendronianiu sodu Indykator rozmrożenia produktów spożywczych
3
4
IP
Zgłoszenie wynalazku do ochrony w UPRP we
współpracy z Biurem TT i rzecznikami patentowymi; jasny podział praw IP
Funkcjonalność
Odkrycie i pomysł zastosowania w formie
wskaźnika T/N
Technologiczność
Mała wiedza o możliwych problemach w tym
zakresie
Rynek
Wstępne rozpoznanie potrzeb potencjalnych
użytkowników/ producentów przeprowadzone
przez twórcę
Aspekty finansowe
Badania własne i ochrona IP sfinansowane
przez uczelnię
IP
Faza II
Badania
stosowane/
/przemysłowe
Zgłoszenie wynalazku do ochrony —
współwłasność uczelni i partnera biznesowego uregulowana umową (prawo większościowe firmy)
Badania stanu techniki, zgłoszenie 5 wynalazków z dużą liczbą zastrzeżeń patentowych;
własność PG, przeniesienie praw na partnera
biznesowego
Funkcjonal- Na starcie określono podstawowe cechy Opracowanie wskaźnika rozmrożenia T/N
opracowywanej technologii:
ność
z przyjazna dla środowiska
z konkurencyjna ekonomicznie
Technologicz- Partner biznesowy określił warunki brzego- Prace całkowicie wstrzymane i rezygnacja firmy ze względu na niedostateczną niezawodwe procesu produkcji
ność
ność i trudność zwiększenia skali produkcji
Rynek
Wskazany przez twórcę; partner biznesowy od- Włączenie partnera biznesowego, który był odpowiedzialny za analizę potrzeb docelowych powiedzialny za określenie docelowych odbiorców i rynków
odbiorców i wskazanie rynków docelowych
Aspekty finan- Włączenie partnera biznesowego, który Włączenie partnera biznesowego w sfinansow 100% sfinansował badania, ochronę wanie badań technicznych i rynkowych oraz
sowe
ochrony IP, zakup IP przez firmę od uczelni,
i wdrożenie technologii
oszacowanie wartości rynku
295
cd tabeli 3
1
Faza III
Badania
rozwojowe
2
IP
3
4
Zgłoszenie wynalazku do ochrony — Opracowanie dodatkowe istotne know-how
przez twórcę poszerzającego funkcjonalność
współwłasność
pierwotnego rozwiązania
Funkcjonal- Weryfikacja i optymalizacja osiąganych Rozszerzono funkcjonalność o wskazanie czaność
wartości parametrów technologii, wydzie- su rozmrożenia i przydatności, osiągnięto właściwą niezawodność, określono specyfikację
lenie technologii „pobocznych”
techniczną
Technologicz- Przeprowadzenie prób technologicznych Badania prowadzone przez twórcę na własną
ność
w skali ćwierć- i półtechnicznej u partnera rękę i wsparcie Biura TT, powrót firmy do
biznesowego pod nadzorem Uczelni, roz- współpracy
poczęcie prac nad aspektami technologicznymi technologii „pobocznych”
Rynek
Pogłębienie analizy rynku przez partnera Pogłębienie analizy rynku przez partnera biznesowego
biznesowego
Aspekty finan- Prace w 100% finansowane przez partne- Wolontariat twórcy, zaangażowanie pracowników Biura TT
sowe
ra biznesowego
Faza IV
Wdrożenie
IP
Rozszerzenie ochrony o procedurę między- Utrzymanie dotychczasowego stanu IP
narodową, udzielenie partnerowi biznesowemu licencji wyłącznej uregulowane umową
Funkcjonal- Dopracowanie szczegółowej specyfikacji Wypracowanie rozwiązania i przygotowanie
ność
procesu, potwierdzenie parametrów certy- ostatecznego produktu
fikatami, pojawienie się nowej funkcjonalności (mniej powikłań)
Technologicz- Przeprowadzenie prób technologicznych Prace przygotowawcze do przeskalowania proność
w skali technicznej u partnera biznesowe- dukcji
go pod nadzorem Uczelni, znana struktura i parametry procesu produkcyjnego,
przeszkolenie pracowników
Rynek
Zdefiniowany, określenie strategii bizneso- Aktualizacja analizy rynku przez partnera bizwej jako B2B (export) oraz B2C (rynek kra- nesowego, zmiana strategii biznesowej wdrożenia produktu: z B2C na B2B+B2C
jowy)
Aspekty finan- Prace w 100% finansowane przez partne- Prace własne uczelni i partnera biznesowego,
finansowanie inwestora kapitałowego (seed
sowe
ra biznesowego
capital), opracowanie biznes planu
296
1
Faza V
Gotowe
produkty
2
3
4
IP
Utrzymywanie ochrony (3 patenty, 1 zgło- Planowane utrzymanie ochrony dotychczasoszenie patentowe) na interesujących ryn- wych wyników. Przygotowanie nowych wynakach (EP, JP, KR, IN, CN, US, KOLNP)
lazków, rozszerzenie ochrony w procedurze
międzynarodowej
Funkcjonal- Znane parametry technologii, proces proność
dukcji tańszy, bardziej ekologiczny i prostszy niż technologia dotychczas stosowana
Technologicz- Jasno określone parametry procesu proność
dukcyjnego
Rynek
Wchodzenie na nowe rynki zagraniczne,
stopniowe zdobywanie pozycji lidera na
rynku europejskim
Aspekty finan- Utrzymanie ochrony i wszelkie działania fisowe
nansowane przez partnera biznesowego,
pokonanie konkurencji ceną
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Politechniki Gdańskiej.
Wnioski, jakie nasuwają się po analizie danych z tabel 2 oraz 3 można sformułować
następująco.
z Porównanie omawianych modeli rozwoju innowacji wskazuje wyraźnie, jak ważne
dla zespołu naukowo-badawczego jest zaangażowanie silnego i kompetentnego
partnera biznesowego na jak najwcześniejszym etapie procesu rozwoju innowacji.
Stabilizuje to realizację przedsięwzięcia pro-innowacyjnego, zapewniając wyższy
twórczy potencjał współpracujących partnerów; umożliwia jasne i zgodne z intencją
partnera biznesowego określenie kierunku i zakresu realizacji prac badawczo-rozwojowych, a co za tym idzie, pozwala na lepsze dostosowanie innowacji do potrzeb
rynkowych i strategii biznesowej partnera. Należy podkreślić, że w przypadku współpracy uczelni z partnerem biznesowym posiadającym znaczne doświadczenie we
wdrażaniu innowacji, możliwe jest istotne skrócenie czasu wdrożenia oraz zmniejszenie niepewności wynikającej z ryzyk związanych z procesem rozwoju innowacji.
z Partner biznesowy jest zwykle znacznie lepiej zorientowany w problematyce pożądanych i możliwych kierunków rynkowej ekspansji opracowywanego rozwiązania, dysponując większymi możliwościami zebrania stosownych danych bądź przeprowadzenia koniecznych badań marketingowych. To partner wdrażający innowację powinien
297
z
z
z
z
podejmować decyzje co do wyboru finalnych klientów i rynków, pożądanych cech
produktu, strategii ochrony własności intelektualnej, wyboru rynków ochrony czy też
ustalenia zakresu ochrony. Choć uczelnie zwykle posiadają specjalistów z omawianej
dziedziny, przy najlepszej woli nie są oni w stanie odpowiedzialnie podjąć optymalnych decyzji. Strategię ochrony tworzonych rozwiązań należy podporządkować precyzyjnie przemyślanej strategii biznesowej, przy uwzględnieniu potrzeb obu partnerów. Realizowane działania mogą być dzięki temu bardziej spójne i celowe, a koszty ochrony — najniższe.
W partnerstwie akademicko-biznesowym to przedsiębiorstwa są lepiej przygotowane
do określania cech produktów i ścieżek ich rozwoju, kształtowania procesów technologicznych, formułowania strategii wprowadzania przyjmowanych rozwiązań na rynek, jak też oceny opłacalności i określania źródeł ich finansowania. Stąd też zadania te są zazwyczaj pozostawiane do realizacji partnerowi biznesowemu. Przy właściwych, partnerskich relacjach realizatorów przedsięwzięć pro-innowacyjnych, sukces
komercjalizacji pozwala czerpać korzyści wszystkim uczestniczącym stronom, tak
z powodu sprzedaży wyników przeprowadzonych prac, jak i możliwości dalszego rozwijania opracowanych rozwiązań. Tym ważniejszy dla zespołu uczelnianego jest wybór właściwego partnera biznesowego, ale i otwartość na jego oczekiwania oraz dążenie do tego, aby im sprostać.
Duży wpływ na przygotowanie innowacji, znajdującej zainteresowanie nabywców,
ma też postawa twórców. Przy wysokiej niepewności co do wyników procesu rozwoju innowacji, zaangażowanie twórców, dostosowanie wynalazku do potrzeb użytkowników oraz uparte dążenie do końcowego efektu użytecznego gospodarczo, niejednokrotnie przesądza o sukcesie. Otwartość, elastyczność, ciężka praca jak też umiejętność zjednywania sobie partnerów w różnych sytuacjach, pomagają rozwiązywać
problemy na każdym etapie rozwoju innowacji.
Ważnym warunkiem skuteczności działań w procesach rozwoju innowacji jest świadomość uczestników co do przyjętych celów i strategii działania, dostęp do wiedzy,
niezbędnej dla rozwiązania problemów, zgodnie z przyjętym podziałem pracy oraz
otwarta komunikacja. Pozwala to ograniczać niepewność i ryzyko, utrudniające postęp w realizacji zadań oraz eliminować zagrożenia. Jest to też podstawa budowania
wzajemnego zaufania, rodzącego możliwości długotrwałej, korzystnej dla wszystkich
stron współpracy, często w odniesieniu do problemów i rozwiązań wcześniej niezdefiniowanych.
Jasne, przejrzyste powinny być zasady podziału korzyści między partnerów współpracy. Istotne jest aby każdy uczestnik procesu rozwoju innowacji, tak w rozumieniu ze-
298
społów z różnych uczestniczących organizacji, jak i w przypadku indywidualnych
osób, był motywowany do sukcesu przedsięwzięcia poprzez sprawiedliwy udział w jego owocach. Zapewni to pełne zaangażowanie wykonawców w realizowane prace,
co w procesach rozwoju innowacji miewa kluczowe znaczenie.
Zmiany wiedzy i ryzyka w procesie rozwoju innowacji
Z dotychczasowych rozważań oraz analizy przypadków praktycznych rysują się następujące prawidłowości w procesie rozwoju innowacji, jako przedmiotów wymiany rynkowej (rys. 4).
Rysunek 4. Zmiany wiedzy i ryzyka w procesie rozwoju innowacji
z
Wraz z postępem prac o charakterze badawczym, analitycznym, projektowym, technicznym i wdrożeniowym, w miarę uszczegóławiania pomysłu czy idei, stopniowo rośnie wiedza o opracowywanym rozwiązaniu, które stopniowo przyjmuje charakter innowacji oraz innowacyjnego produktu, zdolnego wzbudzić zainteresowanie klientów
i rynku. Dostarczając odbiorcom wartości, wzbudzających ich satysfakcję, a lepiej zachwyt, mogą one zapewnić dostawcy przewagę konkurencyjną na rynku.
299
Dzięki realizacji kolejnych faz procesu rozwoju, co zapewnia wzrost stosownej wiedzy,
idea innowacji nabiera realności. Staje się coraz jaśniejsze, jakich korzyści może się
spodziewać nabywca innowacyjnego produktu, a to wywołuje spadek związanych
z tym niepewności i ryzyka.
Jak wynika z rys. 4., wiedza i wartość innowacji pozostają ze sobą w silnym związku.
Gdy wiedza o innowacji oraz jej wartość są najniższe, najwyższe pozostają związane
z nią niepewność i ryzyko. Odwrotnie — rosnącej wiedzy i wartości innowacji towarzyszy
spadek niepewności i ryzyka, które są najniższe w momencie wdrożenia innowacji, przyjmującej formę produktu w powszechnym obrocie rynkowym.
Można stwierdzić iż w interesie zespołu realizatorów procesu rozwoju innowacji,
który miałby zamiar sprzedać wyniki wykonanych prac, jest jak najwyższe zaawansowanie prac rozwojowych. To podnosi bowiem wartość sprzedawanego produktu
w obrocie rynkowym, ograniczając ryzyko nabywcy. W interesie nabywcy innowacji
w procesie rozwoju, szczególnie zainteresowanego zapłaceniem za nią najniższej
ceny, jest jej nabycie wówczas, gdy stan zaawansowania prac rozwojowych jest najniższy. Nabywca musi być jednak świadomy, że im niższe jest zaawansowanie procesu rozwoju innowacji i niższa jej wartość, tym wyższe jest ryzyko związane z transakcją.
Można więc stwierdzić, że w interesie obu stron transakcji wymiany innowacji w procesie rozwoju leży długofalowa, wzajemna współpraca. Ogranicza to obustronną niepewność i ryzyko oraz stwarza szanse na najwyższe, obopólne korzyści.
z
Wnioski
Dotychczasowe rozważania upoważniają do sformułowania następujących wniosków końcowych.
1) Innowacja jako wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu, procesu, metody marketingowej lub metody organizacyjnej powstaje w procesie rozwoju,
co wiąże się z koniecznością przeprowadzenia wielu prac o charakterze naukowym,
badawczym, rozwojowym, projektowym, produkcyjnym i marketingowym, przekształcających ideę innowacji w produkt, przygotowany do powszechnego obrotu rynkowego.
2) Proces rozwoju idei innowacji wiąże się z niepewnością i ryzykiem, których główne
obszary dotyczą praw własności intelektualnej, funkcjonalności rozwiązań, technologiczności rozwiązań, aspektów marketingowych oraz aspektów ekonomiczno-finansowych.
300
3) W miarę postępu prac w procesie rozwoju innowacji rośnie jej wartość, co jest wynikiem uszczegóławiania i dopracowywania idei innowacji oraz potwierdzania jej słuszności.
4) W miarę realizacji procesu rozwoju innowacji spadają niepewność i ryzyko związane
z ideą innowacji w procesie rozwoju, które są tym niższe, im więcej wywołujących je
problemów zostaje rozwiązanych.
5) W interesie dostawcy innowacji w procesie rozwoju jest jak najwyższe zaawansowanie wymaganych prac rozwojowych, ogranicza to bowiem ryzyko nabywcy, podnosząc wartość sprzedawanego produktu w obrocie rynkowym.
6) Nabywca innowacji w procesie rozwoju zapłaci najniższą cenę za jej nabycie, gdy
stan zaawansowania prac rozwojowych będzie najniższy, jednak podejmuje wówczas
najwyższe ryzyko związane z transakcją.
7) W interesie obu stron transakcji wymiany innowacji w procesie rozwoju leży długofalowa, wzajemna współpraca, co ogranicza obustronną niepewność i ryzyko oraz
stwarza szanse na najwyższe, obopólne korzyści.
Bibliografia
1. Anthony S.D., Johnson M.W., Sinfield J.V., Altman E.J., Przez innowację do wzrostu, Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
2. Antoszkiewicz J.D., Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa 2008.
3. Armstrong G., Kotler P., Marketing. Wprowadzenie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.
4. Brzeziński M. (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001.
5. Chesbrough H., Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.
6. Christensen C.M., Raynor M.E., Innowacje. Napęd wzrostu, Studio EMKA, Warszawa 2008.
7. Cygan Z., Grudzewski W., Kulikowski R. (red.), Nowe możliwości i metody działań innowacyjnych małych i średnich
przedsiębiorstw (MŚP) w układach wirtualnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informatycznej w Warszawie, Warszawa 2003.
8. Davila T., Epstein M., Shelton R., Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, New Jersey 2006.
9. Dolińska M., Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010.
10. Janasz W., Kozioł-Nadolna K., Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011.
11. Kelley T., Littman J., Sztuka innowacji, MT Biznes, Warszawa 2009.
12. Kryk B., Piech K., Innowacyjność w skali makro i mikro, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009.
13. Kotler Ph., Armstrong G., Principles of Marketing, Pearson Education, Inc., Upper Saddle NJ 2008.
14. Marcińczyk Z., Nagroda Gospodarcza Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej dla Polpharmy, Pismo PG, nr 7/2013,
s. 10–13.
15. Narayanan V.K., Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage, Prentice Hall, New Jersey 2001.
16. Nowacki T.W., Leksykon pedagogiki pracy, Wydawnictwo i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom 2004.
17. Pakulska T., Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego, SGH
w Warszawie, Warszawa 2005.
301
18. Pluta-Olearnik M., Marketing usług, PWE, Warszawa 1994.
19. Podręcznik OSLO. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Wspólnoty Europejskie
2005.
20. Politechnika Gdańska — materiały wewnętrzne.
21. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Łódź 2001.
22. Sosnowska A., Łobejko S. (red.), Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2008.
23. Sosnowska A., Wyniki badań naukowych jako przedmiot komercjalizacji, UMWM, Warszawa 2013.
24. Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.
25. Wielka Encyklopedia PWN t. 3, PWN, Warszawa 1964.
dr inż. Jerzy Koszałka — pracownik Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Od ponad
40 lat zajmuje się organizacją i zarządzaniem przedsiębiorstwem. Uczestniczył m.in. w stażach w University of Wales Swansea (1993, 1994) i Durham University Business School (1995), odbył podróż studialną po ośrodkach wspierających rozwój MŚP w USA (1996). Współautor Regionalnej Strategii Innowacji
dla Województwa Pomorskiego RISP (2002–2003), autor kilkudziesięciu artykułów, referatów, poradników i opracowań z zakresu strategii i marketingu przedsiębiorstw oraz innowacji. Członek Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce.
mgr inż. Damian Kuźniewski — pracownik Centrum Transferu Wiedzy i Technologii Politechniki Gdańskiej. Od 8 lat zajmuje się problematyką transferu technologii i wdrażania innowacji. Od 2009 kieruje
jednostką odpowiedzialną za transfer technologii i wspieranie przedsiębiorczości akademickiej w Politechnice Gdańskiej. Współpracował przy realizacji kilkunastu projektów, wspierających przedsiębiorczość i innowacyjność akademicką. Autor opracowań z zakresu wykorzystania wyników pracy intelektualnej i transferu technologii, odpowiadał za transfer i wdrożenie w przedsiębiorstwach szeregu technologii wytworzonych w Uczelni.
mgr inż. Joanna Pniewska — pracownik Centrum Transferu Wiedzy i Technologii Politechniki Gdańskiej.
W pracy zawodowej zajmuje się budowaniem skutecznej komunikacji na linii biznes-nauka, audytem innowacyjnych technologii oraz ich transferem do przedsiębiorstw. Autorka jest również doktorantką Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, gdzie w obszarze nauk o zarządzaniu bada zagadnienia związane z wykorzystaniem podejścia design thinking w procesie zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach usługowych. Joanna Pniewska jest absolwentką programu Top 500
Innovators na University of California, Berkeley oraz dwóch staży w obszarach komercjalizacji innowacji
i kreatywności na Stanford University w Stanach Zjednoczonych.
302
WPŁYW KRYZYSU GOSPODARCZEGO
NA KIERUNKI RESTRUKTURYZACJI MARKETINGU
W INSTYTUTACH BADAWCZYCH
WPŁYW KRYZYSU GOSPODARCZEGO NA KIERUNKI
RESTRUKTURYZACJI MARKETINGU W INSTYTUTACH BADAWCZYCH
dr Marlena Elżbieta Maślanka
Instytut Inżynierii Materiałów Polimerowych i Barwników w Toruniu
Streszczenie
Na progu trzeciego tysiąclecia gospodarka polska podlega w coraz szerszym zakresie ogólnoświatowym trendom globalizacji, co w szczególny sposób wpływa na zakres oraz intensywność wprowadzanych zmian w Instytutach Badawczych.
Towarzyszy temu często coraz bardziej intensywnie przenoszony w skali międzynarodowej i ogólnie obserwowany kolejny kryzys gospodarczy, którego negatywne impulsy powodują spowolnienie wzrostu gospodarczego.
Kluczową determinantą rozwoju Instytutów Badawczych we współczesnej gospodarce globalnej jest umiejętność reagowania na zmiany i konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu.
Problematyka postępującego globalnego kryzysu gospodarczego i wpływ tego procesu na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej
analizy, oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie, dlatego tym wszystkim istotnym kwestią poświęcony będzie niniejszy referat.
Słowa kluczowe: kryzys gospodarczy, restrukturyzacja, marketing, badania, instytut badawczy
Summary
THE INFLUENCE OF ECONOMIC CRISIS ON DIRECTIONS OF RESTRUCTURING OF MARKETING
IN RESEARCH INSTITUTES
On the eve of the third millennium the Polish economy is more and more subject to worldwide trends of
globalization, which in a special way influences the scope and intensiveness of changes implemented in
Research Institutes.
It is accompanied by another more and more intensively transferred internationally and generally observed
economic crisis, whose negative impulses cause the economic growth to slow down.
The key determinant of the development of Research Institutes in the modern global economy is a skill to
react on changes and a necessity to take restructuring actions within this range of marketing.
Problems of a progressive global economic crisis and the influence of this process on restructuring of
marketing in Research Institutes is an important research problem, requiring a deep and thorough analysis
and research in this scope, hence this paper deals with all these important issues.
Keywords: economic civisis, restructuring, marketing, reserch, reserch institute
305
Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych
Wprowadzenie
Na progu trzeciego tysiąclecia gospodarka polska podlega w coraz szerszym zakresie ogólnoświatowym trendom globalizacji, co w szczególny sposób wpływa na zakres
oraz intensywność wprowadzanych zmian w Instytutach Badawczych. Towarzyszy temu
często coraz bardziej intensywnie przenoszony w skali międzynarodowej i ogólnie obserwowany kolejny kryzys gospodarczy, którego negatywne impulsy powodują spowolnienie
wzrostu gospodarczego.
Kluczową determinantą rozwoju Instytutów Badawczych we współczesnej gospodarce globalnej jest umiejętność reagowania na zmiany i konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych. W sytuacji polskich Instytutów Badawczych przeprowadzenie udanej
restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu było i nadal jest zadaniem trudnym do zrealizowania. Sektor badawczo — rozwojowy w Polsce ma za sobą długą drogę w historii
funkcjonowania w ramach różnych systemów gospodarczych, a procesy te zostały przesunięte w czasie i na długo sektor ten został pozostawiony samemu sobie bez właściwego nadzoru przez kolejne rządy i w związku z tym często przestał należycie wypełniać
swoje ustawowe zadania w stopniu wymaganym przez współczesną, dynamicznie rozwijającą się gospodarkę.
Do narzucenia szybszego tempa procesów restrukturyzacji marketingu w sektorze
badawczym, przyczyniło się m.in. wejście Polski do Unii Europejskiej. Polityka gospodarcza Unii, wymusza na jej członkach, w tym na Polsce potrzebę zwiększenia innowacyjności kraju oraz dokonania gruntownej reformy sfery B+R. Polska pod względem innowacyjności zajmuje odległe miejsce wśród krajów europejskich i dlatego też musi dokonać ogromnego wysiłku aby ten dystans nadrobić. Drogą prowadzącą do jego realizacji
jest zwiększenie wydatków na sferę B+R oraz dokonanie jej gruntownego zrestrukturyzowania w tym obszarze marketingu.
Problematyka globalizacji, postępującego globalnego kryzysu gospodarczego
i wpływ tych procesów na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych stanowi
istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej analizy oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie i właśnie tym zagadnieniom zostanie poświęcony niniejszy referat.
1. Aktualny globalny kryzys gospodarczy i restrukturyzacja marketingowa
Jedną z charakterystycznych cech gospodarki światowej rozumianej jako historycznie ukształtowany system zmieniających się w czasie różnorodnych form powiązań go-
306
spodarczych między określonymi podmiotami międzynarodowego podziału pracy jest
przenoszenie się wahań koniunktury w skali międzynarodowej. Oznacza to zarazem, że
w każdym momencie w gospodarce narodowej danego kraju ujawniają się m.in. skutki
cyklicznego rozwoju innych gospodarek narodowych i odwrotnie — cykliczny rozwój danej gospodarki narodowej oddziałuje w mniejszym lub większym stopniu na rozwój gospodarczy krajów–partnerów1. Z punktu widzenia gospodarki narodowej danego kraju,
zwłaszcza małego i średniego, istotne jest przy tym to, czy, na ile i jak ów cykliczny rozwój poszczególnych krajów świata jest zsynchronizowany. Można przy tym wyróżnić
z jednej strony tzw. synchronizację pozytywną (skumulowane wzajemne oddziaływanie
wzrostu gospodarczego różnych krajów i grup) oraz tzw. synchronizację negatywną, kiedy to spowolnienie wzrostu gospodarczego czy też recesje w jednym kraju lub ich grupie
przenoszą się w skali międzynarodowej w sposób szczególnie widoczny (ze wszystkimi tego negatywnymi skutkami); mówi się wtedy i pisze o globalnych kryzysach gospodarczych.
Współcześnie jesteśmy świadkami kolejnego, globalnego kryzysu gospodarczego
notabene — podobnie jak tzw. wielki kryzys gospodarczy na przełomie lat 20. I 30. XX
wieku — zapoczątkowano w Stanach Zjednoczonych. Co więcej, podobnie jak wtedy,
źródła tego kryzysu tkwią przede wszystkim w szeroko rozumianej sferze finansowej, co
często chętnie i nie bez przyczyny — zwłaszcza w krajach anglosaskich — określa się
mianem błędów banków2. Wiadomo zarazem, że zakłócenia w systemie finansowym
USA przeniosły się szybko do tzw. sfery realnej gospodarki tego kraju, zaś to wszystko
stało się negatywnym impulsem dla rozwoju systemów finansowych i całych gospodarek
narodowych wielu innych krajów świata, w tym także gospodarki narodowej Polski.
Globalny kryzys gospodarczy (2008–2009) rozpoczął się od kryzysu hipotecznego subprime3 i doprowadził do powstania oraz pogłębienia się (wraz z tzw. zdelewarowaniem instytucji finansowych) problemu płynności, spadku światowego handlu, a także dalszych
zmian np. kryzysu walutowego w krajach wschodzących — transferu kapitałów do krajów
o silniejszych walutach4. Świadczą o tym widowiskowe bankructwa gigantycznych banków
inwestycyjnych (BEAR STEARNS, LEHMAN BROTHERS) i tysięcy firm deweloperskich5.
1 Por. J. Bednarczyk, S. Bukowski, J. Misiala, Współczesny Kryzys Gospodarczy-przyczyny, przebieg, skutki., Wydawnic-
two CeDeWu, Warszawa, 2011, s. 9.
2 Ibidem, s. 11.
3 Pojęcie kredytu „subprime” odnosi się do pożyczkobiorcy o niskiej zdolności kredytowej lub o tzw. ograniczonej (negatywnej) historii kredytowej względnie o relatywnie niskich dochodach.
4 M. Landler, West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation, The New York Times, 2008, s. 23.
5 Ibidem, s. 24.
307
Kryzys gospodarczy oznacza poważne zaburzenia na rynkach finansowych, charakteryzuje się głównie spadkiem cen aktywów i upadkiem wielu firm i instytucji finansowych. Zjawisko takie występuje wtedy, gdy pojawiają się zakłócenia w systemie finansowym, powodujące nasilenie negatywnej selekcji i wzrost pokusu nadużycia (moral hazard) do tego stopnia, że rynki przestają być efektywnym kanałem transmisji funduszy
od oszczędzających do inwestorów. Wśród głównych czynników wywołujących kryzys
można wymienić wzrost stóp procentowych, wzrost niepewności, wpływ sytuacji rynku
aktywów na bilanse przedsiębiorstw, panikę bankową i nierównowagę fiskalną6.
Obecny kryzys jest najbardziej dotkliwy od ponad 75 lat i został spowodowany przez
splot różnorodnych czynników. Stereotypowe podejście eksponuje znaczenie krachu na
rynku nieruchomości i kredytów jako głównej przyczyny owego kryzysu. Nie jest to wyjaśnienie prawidłowe, ponieważ wspomniane zjawiska są konsekwencją rzeczywistych
przyczyn czy źródeł kryzysu. Zasadniczą przyczyną jest kombinacja niskich stóp procentowych ustalonych przez FED, bezprecedensowego poziomu płynności na rykach finansowych (globalnego nadmiaru oszczędności) spowodowanego finansowymi nadwyżkami osiąganymi przez pewne kraje (Chiny, kraje naftowe) i nieskutecznych bądź niedostatecznych regulacji dotyczących funkcjonowania tych rynków7.
Wielu ekonomistów eksponuje związek obecnego kryzysu finansowego i gospodarczego z charakterem współczesnego kapitalizmu, którego dominantą jest spektakularny
wzrost roli kapitału spekulacyjnego. Często używa się określenia „globalne kasyno”
wprowadzonego do literatury przez amerykańskiego futurologa i politologa
A. Tofflera8. Z kolei G. Soros uważa ekspansję i dominację rynków finansowych we
współczesnej gospodarce za najważniejszą cechę globalizacji. W jego przekonaniu rynkom tym pozostawiono całkowitą swobodę działania, co przy ich wrodzonej skłonności
do popadania w kryzysy spekulacyjne musi prowadzić do globalnych wstrząsów finansowych. Prawdziwa ekspansja operacji giełdowych i towarzyszący jej szybki wzrost sektora
finansowego dokonały się w latach 80. i 90. ubiegłego wieku9. Na przełomie stuleci
dzienne transakcje na rynkach finansowych sięgały olbrzymiej kwoty biliona dolarów.
Bezpośrednie skutki oraz mechanizmy transmisji omawianego kryzysu gospodarczego
wpływają na uruchamianie różnorodnych reakcji i mechanizmów dostosowawczych w ramach
realizowanej w Instytutach Badawczych restrukturyzacji w tym również obszarze marketingu.
6 F. Mishkin, The Economics of Money, Banking, and Financial Market., The Addison-Wesley. Overview of the
GSEs'Housing Goal Performance, 2000–2007, s. 189.
7 R. Altman, The Great Crash 2008, Foreign Affairs Vol. 88, nr 2009, s. 5.
8 A. Tofler, Ekospazm, Czytelnik, Warszawa 1977, s. 23–24.
9 G. Sors, Kryzys światowego kapitalizmu, Muza S. A., Warszawa 1999, s. 8–9.
308
Restrukturyzacja marketingu w Instytutach Badawczych może być przeprowadzana
w trzech zasadniczych obszarach jako:
1. Reorientacja rynkowa Instytutu Badawczego.
2. Restrukturyzacja produktowa w zakresie realizowanych prac badawczo-rozwojowych.
3. Zmiana w sprzedaży produktów i usług B+R przy wykorzystaniu narzędzi marketingu-mix.
Celem restrukturyzacji marketingowej jest rozszerzenie i zaktywizowanie funkcji rynkowych Instytutów Badawczych, prowadzące zwłaszcza do zwiększenia sprzedaży i
wzmocnienia jego rynkowej pozycji, rozumianych jako kluczowe warunki niezbędne do
ich rozwoju.
Warto podkreślić, że w realizowanych przedsięwzięciach restrukturyzacyjnych wykształcenie odpowiedniej orientacji Instytutu ma znaczenie szczególne. Rynkowa reorientacja Instytutu oznacza w dłuższym okresie czasu zmianę jego filozofii działania polegającej na przeniesieniu ciężkości jego funkcjonowania z wytwarzania usług i produktów na sprzedaż i zaspakajanie potrzeb nabywców. Taka postawa reprezentowana przez
Instytut ma swój konkretny wymiar praktyczny — wpływa na strategię i taktykę działania jednostki naukowej, określanie jej celów, narzędzi i warunków realizacji. Restrukturyzacja produktowa obejmuje z kolei przekształcenia, wśród których można wyróżnić
względnie proste zmiany w dotychczasowej ofercie asortymentowej jednostki, restrukturyzację w układzie produkt — rynek oraz zmiany dotyczące szerokości oferty, czy nawet
całkowitą zmianę domeny dotychczasowego działania. Pierwszy, stosunkowo prosty
etap restrukturyzacji produktowej dotyczy zmian w ofercie Instytutów w tym w zakresie
i sposobie realizowania prac badawczo — rozwojowych, których celem jest:
z zwiększenie produkcji i sprzedaży dóbr generujących większość dotychczasowych
przychodów Instytutów,
z odchodzenie od produktów i usług badawczych nierentownych i przestarzałych, pozbawionych perspektyw rynkowych.
Restrukturyzacja w układzie produkt — rynek (zmiany w sprzedaży) oraz nowe wykorzystanie narzędzi marketingu — mix stanowi pogłębienie prostych zmian w ofercie
Instytutów. Działania w tym obszarze związane są ze strategią marketingową oraz wywierają wpływ na założenia strategii rozwoju całej jednostki. Głównym celem restrukturyzacji w tym etapie jest zwiększenie sprzedaży prac badawczych i usług jednostki poprzez jej ściślejsze powiązanie z charakterem, wielkością oraz rozłożeniem w czasie
i przestrzeni zaspokajanych przez nie potrzeb.
Podstawę takich działań stanowi szczegółowe rozpoznanie potrzeb nabywców w kategoriach popytu faktycznego i potencjalnego oraz dokonanie segmentacji rynku. Końco-
309
wym zadaniem wykonywanym w tym układzie jest określenie rynków (segmentów) docelowych, a więc ostatecznych odbiorców oferty jednostki, a tym samym przyjęcie programu
działań marketingowych uwzględniających optymalne kombinacje produktowo — rynkowe10. Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt — rynek najlepiej przedstawić za pomocą zmodyfikowanej macierzy Ansoffa, którą zobrazowano w tabeli 1.1.
Tabela 1.1 Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt — rynek
rynek produkt
produkt istniejący
rynek istniejący
rynek rozszerzony
rynek nowy
1
2
3
4
produkt zmieniony
produkt nowy
Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 155.
W celu dokładniejszego przeanalizowania i właściwej interpretacji tabeli nr 1.1 wyjaśnienie poszczególnych elementów zawartych powyżej w układzie produkt — rynek zestawiono w tabeli 1.2.
Przedstawione w tabeli 1.1 i 1.2 dane stanowią próbę stworzenia optymalnego modelu restrukturyzacji Instytutu Badawczego w zależności od kombinacji układu rynek —
produkt. Możemy zatem wnioskować, że restrukturyzacja marketingowa stanowi jedną
z ważniejszych zmian w Instytutach Badawczych, która jest najbardziej związana z wciąż
postępującą globalizacją rynków i obecnym światowym kryzysem gospodarczym.
Główną przyczyną tak silnej pozycji restrukturyzacji marketingowej wśród ogólnego
procesu restrukturyzacji jest współczesna orientacja Instytutów Badawczych skierowana
na to, co właśnie w nowoczesnym marketingu podkreślamy najbardziej: na zidentyfikowanie oraz zaspokojenie potrzeb klienta.
Procesy restrukturyzacyjne w Instytutach Badawczych zapoczątkowane zostały,
a właściwie wymuszone, przez transformację systemową, globalizację i obecny światowy kryzys gospodarczy.
Ciągle zatem istnieje potrzeba badań odnośnie uwarunkowań — zewnętrznych i wewnętrznych — procesów restrukturyzacji marketingu sektora badawczo-rozwojowego, co
do ich zakresu oraz intensywności, a także skuteczności ich realizacji.
10 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s 155.
310
Tabela 1. 2. Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt — rynek — uzupełnienie
WCHODZENIE
SKONCENTROWANIE DZIAŁAŃ
NA NOWE RYNKI
RESTRUKTURYZACYJNYCH
Z DOTYCHCZASOWYMI
W UKŁADZIE ISTNIEJĄCYCH
PRODUKTAMI I USŁUGARYNKÓW, PRODUKTÓW
MI B+R
I USŁUG
ROZWÓJ OFERTY
I LOKOWANIE NOWYCH
PRODUKTÓW I USŁUG
B+R NA
DOTYCHCZASOWYCH
RYNKACH
WCHODZENIE
Z NOWYMI
PRODUKTAMI
I USŁUGAMI
BADAWCZYMI
(INNOWACJAMI) NA
NOWE RYNKI
z intensyfikacja dotychczasowych z posiadanie przez Instytuty z sformułowanie podsta- z tworzenie warunków
przedsięwzięć i rozwiązań maBadawcze atrakcyjnej ryn- wowych celów rozwoju
rozwoju uwzględniająjących na celu zwiększenie
kowo,
konkurencyjnej Instytutów Badawczych
cych tendencje do glosprzedaży wcześniej oferowaoferty,
i określenie docelowych
balizacji rynków i dzianych produktów i usług B+R z wchodzenie na rynki mię- segmentów rynku,
łalności Instytutów Batym samym nabywcom,
dzynarodowe, eksport.
z unowocześnienie bazy
dawczych.
z zwiększenie penetracji rynku,
wytwórczej Instytutów
z większe zróżnicowanie cen, naBadawczych (restruktusilenie promocji, aktywne
ryzacja technologiczna).
kształtowanie kanałów dystrybucji.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: C. Suszyński, Restrukturyzacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s. 140.
2. Założenia badawcze
Celem badań i analizy będzie określenie w jakim zakresie nowa rzeczywistość gospodarcza i związany z nią kryzys gospodarczy stymuluje zmiany w zakresie restrukturyzacji w tym
w obszarze marketingu Instytutów Badawczych i wskazanie w jakim kierunku zmierzają procesy ich restrukturyzacji w adaptacji do turbulentnego otoczenia ich funkcjonowania.
W nawiązaniu do celu, który w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowany został następujący problem badawczy: w warunkach nasilającej się
tendencji do globalizacji i w obliczu kolejnego światowego kryzysu gospodarczego procesy restrukturyzacji Instytutów Badawczych w tym w obszarze marketingu zmierzają do
zwiększenia użyteczności działalności B+R i transferu innowacyjnych technologii.
W nawiązaniu do założenia, które w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowano hipotezy o następującej treści:
Hipoteza nr 1: Realizacja procesów restrukturyzacji w okresie kryzysu gospodarczego przebiegała z różną nie zawsze korzystną intensywnością i zmierzała do zwiększenia
użyteczności działalności badawczo — rozwojowej.
Hipoteza nr 2: Kryzys gospodarczy ma wpływ na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych.
311
3. Metodyka badań i charakterystyka próby badawczej
Badania empiryczne wchodzące w zakres postawionych założeń badawczych przeprowadzone zostały na grupie 74 Instytutów Badawczych. Badania ankietowe zostały
przeprowadzone w okresie od czerwca do października 2011 roku. Celem badań było
pozyskanie informacji koniecznych do weryfikacji przyjętych hipotez, oraz umożliwiających poszerzenie dotychczasowego stanu wiedzy na temat restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu Instytutów Badawczych w Polsce.
Strukturę badanych jednostek z uwzględnieniem ich podstawowych parametrów
przedstawiono w formie graficznej na rys. 1–5.
Forma prawna badanych Instytutów jest zgodna z tendencjami prezentowanymi w zestawieniach dotyczących jednostek naukowych przez Główny Urząd Statystyczny i potwierdza, że
podstawową formą prawną polskich jednostek badawczych, są właśnie Instytuty Badawcze.
Na kolejnym rys. 1 przedstawiono strukturę próby badawczej ze względu ich kategorię naukową11.
Rysunek 1. Struktura badanych Instytutów według kategorii naukowej
[1] — Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej B — 81 %
[2] — Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej A — 17 %
[3] — Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej C — 2 %
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.
11 Art. 42 ust. 3 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki. Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 615. W wy-
niku kompleksowej oceny jakości działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej jednostkom naukowym jest przyznawana
kategoria: A+ (poziom wiodący), A (poziom bardzo dobry), B (poziom zadawalający z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej, badawczo — rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki), C (poziom niezadawalający). Ocena
parametryczna oznacza ocenę działalności jednostki naukowej, uwzględniającą wyniki działalności naukowej, zastosowania
praktyczne wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz inne rodzaje aktywności jednostki naukowej.
312
Większość badanych Instytutów deklaruje kategorię B, co może wskazywać na coraz
lepsze zrozumienie konieczności zintensyfikowania prowadzonej działalności na świadczenie usług badawczo-rozwojowych. Zadeklarowana przez 2 % badanych jednostek
kategoria C, świadczy o marginalnym prowadzeniu przez deklarujące ją jednostki działalności w zakresie prac badawczo — rozwojowych (B+R).
Z kolei na rys. 2 zaprezentowano strukturę Instytutów uczestniczących w badaniu,
w ujęciu Ministerstw je nadzorujących.
Rysunek 2. Struktura Instytutów Badawczych według Ministerstw nadzorujących
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
—
—
—
—
—
Ministerstwo Gospodarki — 84 %
Ministerstw Rolnictwa i Rozwoju Wsi — 5 %
Ministerstwo Środowiska — 4 %
Ministerstwo Zdrowia — 3 %
Ministerstwo Obrony Narodowej — 2 %
W ujęciu podległości organizacyjnej badanych Instytutów poszczególnym Ministerstwom, które wzięły udział w badaniu jest zgodna ze strukturą ich podległości prezentowaną zarówno przez Główny Urząd Statystyczny jak i bazą danych prowadzoną przez Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”.
313
Na kolejnym rys. 3 zaprezentowano strukturę próby badawczej ze względu na obszar jej aktywności badawczej.
Rysunek 3. Struktura Instytutów Badawczych według obszaru aktywności badawczej
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
—
—
—
—
—
—
nauki chemiczne — 45 %
nauki techniczne — 23 %
nauki medyczne — 11 %
inżynieria i ochrona środowiska — 9 %
nauki przyrodnicze — 7 %
pozostałe — 5 %
Większość Instytutów deklaruje prowadzenie badań w zakresie nauk chemicznych,
nauk technicznych, medycznych, nauk w zakresie inżynierii i ochrony środowiska co
wskazuje na zaprezentowanie większości istotnych obszarów działalności naukowej Instytutów w badanej grupie.
Istotne z punktu widzenia prowadzonej przez Instytuty działalności jest zadeklarowana przez 100% z nich działalność wg numeru PKD 7219Z, co oznacza, że działalnością
podstawową badanych jednostek jest działalność badawczo — rozwojowa (B+R).
Ostatnim, ale istotnym parametrem określającym strukturę badanej próby Instytutów Badawczych jest wielkość zatrudnienia. W tym ujęciu dokonano podziału Instytutów
Badawczych na pięć grup, które zaprezentowano na rys. 4.
Z zestawienia powyższego wynika, że najwięcej informacji w zakresie realizowanych
procesów restrukturyzacyjnych w kierunku marketingu pozyskano z Instytutów zatrudniających od 100 do 300 osób oraz, od grupy Instytutów, w których poziom zatrudnienia
kształtuje się od 300 do 500 osób. Struktura próby badanych Instytutów pod względem
314
wielkości nie odbiega zasadniczo od struktury wszystkich polskich Instytutów według tego kryterium, wśród których dominują Instytuty o średnim zatrudnieniu (tj. od 100 do
300 osób).
Rysunek 4. Struktura wielkości zatrudnienia w Instytutach Badawczych
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
—
—
—
—
—
zatrudnienie
zatrudnienie
zatrudnienie
zatrudnienie
zatrudnienie
od 100 do 300 osób — 52 %
od 300 do 500 osób — 38 %
od 50 do 100 osób — 6 %
powyżej 500 osób — 3 %
do 50 osób — 1 %
Jednym z najistotniejszych parametrem określającym strukturę badanej próby Instytutów Badawczych jest wielkość zatrudnienia według kategorii zaszeregowania. Dokonano podziału Instytutów na pięć grup, które zaprezentowano na rys. 5.
Kolejną cechą służącą charakterystyce badanej próby jest podział Instytutów według
miejsca prowadzenia działalności. Uzyskane kwestionariusze zwrotne pozwalają na wyodrębnienie pewnych regionów kraju w których prowadzona jest działalność badawczo
— rozwojowa (B+R).
Zestawienie otrzymanych odpowiedzi w układzie poszczególnych województw przedstawiono w tab. 1.3.
Najwięcej odpowiedzi zwrotnych uzyskano z województwa mazowieckiego, śląskiego i wielkopolskiego. Taki układ odpowiedzi pod względem rozkładu geograficznego
odpowiada podziałowi kraju na regiony usytuowania (położenia) Instytutów Badawczych.
315
Rysunek 5. Struktura zatrudnienia w Instytutach Badawczych według kategorii zaszeregowania
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
—
—
—
—
—
pracownicy naukowi — 42 %
pracownicy badawczo-techniczni — 24 %
pracownicy inżynieryjno-techniczni — 17 %
pracownicy administracji — 11 %
pracownicy na stanowiskach robotniczych — 6 %
Tabela 1.3. Zróżnicowanie uzyskanych odpowiedzi ze względu na podział terytorialny kraju
Województwo
województwo
województwo
województwo
województwo
pozostałe
Udział w badaniu (w %)
Udział w całej próbie (w %)
45 %
39 %
10 %
4%
2%
30 %
26 %
6%
2%
1%
mazowieckie
śląskie
wielkopolskie
łódzkie
4. Wyniki przeprowadzonych badań
Przedstawione rozważania zmierzające do określenia wpływu kryzysu gospodarczego na restrukturyzację Instytutów Badawczych w obszarze marketingu pozwoliły na iden-
316
tyfikację zasadniczych etapów i kierunków restrukturyzacji oraz podstawowych uwarunkowań procesy te kształtujących. Dokonana weryfikacja postawionych hipotez doprowadziła do ich pozytywnej weryfikacji i doprowadziła do następujących wniosków:
Hipoteza nr 1: Realizacja procesów restrukturyzacji w okresie kryzysu gospodarczego przebiegała z różną nie zawsze korzystną intensywnością i zmierzała do zwiększenia
użyteczności działalności badawczo — rozwojowej.
Dla potrzeb związanych z weryfikacją tej hipotezy należy dokonać analizy stopnia zaawansowania działań restrukturyzacyjnych z podziałem na poszczególne kierunki tych
działań w tym w obszarze marketingu. Zauważalne jest różne nasilenie poszczególnych
działań w każdym z wyodrębnionych kierunków restrukturyzacji. Wyniki badań dotyczących tego problemu przedstawiono w tabeli 1.4., oraz w formie graficznej na rys. 6.
Tabela 1.4. Stopień zaawansowania realizacji zasadniczych obszarów i kierunków restrukturyzacji
Kierunki restrukturyzacji—
1. restrukturyzacja naprawcza (formułowanie i realizacja programów naprawczych dla
jednostki)
2. działania restrukturyzacyjne wynikające z aktów wykonawczych (prawnych) — restrukturyzacja własnościowa
z łączenie jednostek (konsolidacja i status Instytutu Badawczego)
z włączenie do innej jednostki naukowej (PAN, Państwowa Szkoła Wyższa)
z utworzenie spółek prawa handlowego i wniesienie w formie aportu majątku do spółki
z inne zreorganizowanie i przekształcenie, np. (podział, wydzielenie, przekształcenie
w instytucję gospodarki budżetowe)
z podział
z konsolidacja i status PIB
3. restrukturyzacja finansów
4. restrukturyzacja majątkowa i inwestycyjna
z zakup, budowa nowych obiektów
z modernizacja obiektów posiadanych
z zakup aparatury badawczej (realizacja prac b+r)
z zbycie zorganizowanej części jednostki lub majątku (naprawcza)
5. restrukturyzacja marketingowa
6. dostosowanie poziomu zatrudnienia do prowadzonej działalności podstawowej (w
tym do działu marketingu)
7. restrukturyzacja rozwojowa — dywersyfikacja (zmiana przedmiotu i zakresu prowadzonej działalności)
8. restrukturyzacja rozwojowa (np. nowy asortyment usług i prac badawczych, nowe
kontakty handlowe, nowe rynki zbytu, strategia działania)
9. Inne (jakie?)
Zrealizowano
Rozpoczęto
w całości * proces realizacji *
87 % wskazań 13 % wskazań
—
7 % wskazań
8 % wskazań
54 % wskazań
45 % wskazań
—
2 % wskazań
5 % wskazań
38 % wskazań
40 % wskazań
9 % wskazań
* wskaźniki % zaokrąglono do pełnych wartości.
317
—
4 % wskazań
2 % wskazań
46 % wskazań
55 % wskazań
—
25 % wskazań
22 % wskazań
8 % wskazań
60 % wskazań
91 % wskazań
Rysunek 6. Stopień zaawansowania realizacji poszczególnych kierunków restrukturyzacji Instytutów Badawczych
Na podstawie danych zaprezentowanych zarówno w tabeli 1.4. jak i na rysunku 6 można stwierdzić, że w procesach restrukturyzacji polskich Instytutów Badawczych, w ramach poszczególnych jej kierunków, występowało różne nasilenie podejmowanych działań w czasie.
Wprowadzanie zmian rozpoczynano od realizacji przedsięwzięć określanych mianem restrukturyzacji naprawczej, po czym — jak wynika z badań — realizowano kolejne, wyszczególnione kierunki restrukturyzacji. Proces restrukturyzacji uważa się za prawie zakończony w dziedzinie podejmowania działań naprawczych (87% wskazań) oraz jeżeli chodzi o restrukturyzację własnościową (75% wskazań), finansów Instytutów (54% wskazań), oraz restrukturyzację
majątkową i inwestycyjną (45%), dywersyfikację działalności tylko (10% wskazań), restrukturyzację marketingu (40 %). Wyniki te dowodzą, że warunkiem przetrwania, a w dalszej kolejności funkcjonowania Instytutów Badawczych na rynku, było przede wszystkim podjęcie odpowiednich działań naprawczych (ratunkowych) i zmian własnościowych. Dodatkowo zauważyć można pojawiające się tendencje w omawianym zjawisku: liczba Instytutów Badawczych deklarujących zakończenie zaproponowanych i przedstawionych na rysunku 1.6 zmian
w ramach poszczególnych obszarów i kierunków restrukturyzacji maleje, przy jednoczesnym
wzroście tych, które dopiero rozpoczynają wprowadzanie określonych przedsięwzięć, co dodatkowo potwierdza słuszność przyjętej hipotezy. Wyniki badań dowodzą również, że Instytuty Badawcze są w trakcie intensywnych przemian restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu, a dla większości z nich proces ten dopiero się rozpoczyna.
318
Oprócz zaprezentowanych wyników badań należy przedstawić kolejne, wynikające ze
struktury odpowiedzi na pytanie dotyczące wskazania najważniejszych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych realizowanych w poszczególnych latach. Dane te przedstawiono w tabeli 1.5.
Tabela 1.5. Intensywność działań restrukturyzacyjnych realizowanych w badanych Instytutach w latach 2002–2010
Kierunki restrukturyzacji
2002–2004
1. restrukturyzacja marketingowa
2. restrukturyzacja majątkowa i inwestycyjna
z zakup budowa nowych obiektów,
z modernizacja obiektów posiadanych
z zakup aparatury badawczej (realizacja prac B+R)
z zakup pozostałych maszyn urządzeń i wyposażenia
z zbycie zorganizowanej części jednostki (oddział) lub majątku
3. działania restrukturyzacyjne wynikające z aktów wykonawczych
(własnościowe)
z łączenie jednostek (konsolidacja)
z włączenie do innej jednostki naukowej (PAN, Państwowa Szkoła
Wyższa)
z utworzenie spółek prawa handlowego i wniesienie w formie aportu majątku do spółki
z inne zreorganizowanie i przekształcenie (np. podział, wydzielenie,
przekształcenie w instytucję gospodarki budżetowej)
z konsolidacja i status Instytutu
z konsolidacja i status PIB
4. dywersyfikacja (zmiana przedmiotu i zakresu prowadzonej działalności)
5. restrukturyzacja naprawcza (formułowanie i realizacja programów
naprawczych dla jednostki)
6. dostosowanie poziomu zatrudnienia do prowadzonej działalności
7. restrukturyzacja rozwojowa (np. nowy asortyment usług i prac badawczych, nowe kontakty handlowe, nowe rynki zbytu, perspektywiczne strategie rozwoju i misje)
8. restrukturyzacja finansów
9. Inne (jakie?)
2005–2007
2008–2010
10% wskazań
1% wskazań
—
—
—
—
1 % wskazań
4 % wskazań
10 % wskazań
19 % wskazań
—
—
—
—
19 % wskazań
7 % wskazań
20 % wskazań
25 % wskazań
1 % wskazań
2 % wskazań
5 % wskazań
—
17 % wskazań
64 % wskazań
1 % wskazań
—
3 % wskazań
—
36 % wskazań
—
1 % wskazań
1 % wskazań
11 % wskazań
—
—
—
1 % wskazań
1 % wskazań
—
1 % wskazań
2 % wskazań
2 % wskazań
9 % wskazań
8 % wskazań
8 % wskazań
9 % wskazań
19 % wskazań
59 % wskazań
5 % wskazań
—
9 % wskazań
—
10 % wskazań
9 % wskazań
10 % wskazań
—
15 % wskazań
—
29 % wskazań
—
* wskaźniki % zaokrąglono do pełnych wartości.
Dane przedstawione powyżej pokazują, że w poszczególnych okresach można zauważyć zjawisko zróżnicowania intensywności wprowadzania zmian. Jak wynika z powyższego zestawienia za najistotniejszy i najwcześniej rozpoczęty kierunek zmian uzna-
319
no restrukturyzację naprawczą, restrukturyzację własnościową, i restrukturyzację finansów, co jednoznacznie potwierdza ważność tych zmian dla funkcjonowania polskich Instytutów Badawczych.
Przedstawione wyniki badań empirycznych dowodzą ponadto, że wprowadzanie
zmian restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu jest procesem ciągłym, którego realizacja wymagała dokonania podziału na poszczególne obszary restrukturyzacji
pod względem „ważności” ich wprowadzania — w polskich Instytutach Badawczych.
W tym celu dokonano istotnej gradacji poszczególnych kierunków restrukturyzacji. Procesy restrukturyzacji w polskich Instytutach są szczególnie intensywnie począwszy od
2008–2010 roku.
Hipoteza nr 2: Kryzys gospodarczy ma wpływ na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych.
Restrukturyzacja takich obszarów w jak: restrukturyzacja naprawcza (którą rozpoczęto intensywnie już w roku 2002, przy czym najintensywniej w latach 2008–2010
w związku z koniecznością ratowania Instytutów); restrukturyzacja finansów (rozpoczęta w roku 2002, jednak najintensywniej w latach 2008–2010) na skutek spadku rentowności Instytutów Badawczych, pogłębiających się trudności ze ściąganiem należności, zmniejszeniem otrzymywanych dotacji, malejącym popytem), restrukturyzacja wła snościowa (stworzenie w 2004–2008 roku podstaw prawnych — Ustawa o JBR i następnie w 2010 roku Ustawa o IB). W coraz szerszym stopniu Instytuty Badawcze muszą uwzględniać znaczenie czynnika zewnętrznego (globalizacji jak i następstw ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego) nie zapominając jednak, że wewnętrzna polityka
ekonomiczna państwa ma również swe dominujące znaczenie dla ich rozwoju społeczno — gospodarczego.
Można więc przyjąć, iż realizacja działań restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu była w pewnym sensie reakcją obronną Instytutów Badawczych na pojawiające
się nowe warunki wynikające z globalizacji i kryzysu gospodarczego. Prezentacja wyników badań zawarto w tabeli 1.6.
Pozytywnej weryfikacji hipotezy pierwszej służą również wyniki badania dotyczącego
określenia, które działania restrukturyzacyjne w obszarze marketingu podejmowano lub
kontynuowano na skutek globalizacji i kryzysu gospodarczego lub niezależnie od nich,
co zaprezentowano w tabeli 1.7.
320
Tabela 1.6. Średni wpływ poszczególnych przejawów kryzysu gospodarczego
na różne kierunki restrukturyzacji marketingu
Budowanie relacji
Reorientacja rynkowa
Technologiczna
Zmiana sprzedaży
Zatrudnienia
Dywersyfikacja prac
i usług IB
średnia średnich
1
Promocja IB
PRZEJAWY KRYZYSU GOSPODARCZEGO
Zorientowanie na klienta
Kierunki restrukturyzacji marketingowej
2
3
4
5
6
7
8
9
10
średnie wartości ocen
1. łagodna polityka monetarna i ograniczenie nadzoru nad działalnością instytucji finansowych
2. polityka rządów i banków centralnych na rynki
międzynarodowe
3. ograniczony przepływ siły roboczej, pracowników w tym naukowo-badawczych
4. ograniczenia międzynarodowego przepływu towarów, produktów, usług, w tym myśli naukowo
— technicznej
5. ekspansja i dominacja rynków finansowych we
współczesnej gospodarce powodującej wstrząsy
finansowe
6. ekspansja operacji giełdowych i towarzyszący jej
szybki rozwój sektora finansowego
7. postępująca w wielu dziedzinach koncentracja
kapitału (w tym kapitału intelektualnego)
8. negatywne uwarunkowania zewnętrzne do handlu zagranicznego tym usług B+R
9. wzrost stopy bezrobocia i napływ emigrantów
którzy stracili pracę
10. spadek znaczenia prywatnych transferów zagranicznych w obrotów wewnętrznych Polski
11. odpływ kapitału pożyczkowego z Polski
12. rozwijanie nowoczesnych technologii wytwarzania i monitoring osiągnięć technologicznych
i naukowych
13. obniżenie tempa rozwoju gospodarczego z możliwością recesji
14. zmniejszenie możliwości do przemieszczania
produktów i usług badawczo-rozwojowych
1,70
1,50
1,60 1,80
1,60
1,80 1,20
0,60
1,47
1,60
1,70
1,40 1,40
1,70
1,80 1,20
0,40
1,40
1,70
1,60
1,40 1,50
1,10
1,20 0,90
0,20
1,20
0,10
1,80
1,70 1,60
1,40
1,80 1,00
0,10
1,18
1,40
1,60
0,20 0,60
1,60
1,50 1,20
0,30
1,05
1,30
0,90
1,30 0,90
1,60
1,80 0,00
0,10
0,99
1,20
0,80
1,20 0,70
1,40
1,90 0,50
0,10
0,97
0,70
0,10
0,00 1,70
1,80
1,50 0,50
0,00
0,78
0,10
0,80
0,10 1,60
1,60
1,40 0,30
0,00
0,73
0,60
1,00
0,10 0,60
0,50
1,00 0,60
0,10
0,56
0,90
0,00
0,10
0,00
0,00 1,10
0,00 1,30
0,90
1,00
1,30 0,10
1,10 0,00
0,00
0,00
0,55
0,42
0,60
0,50
0,00 0,00
1,20
1,10 0,00
0,00
0,42
1,10
0,90
0,10 0,00
0,10
0,20 0,40
0,10
0,36
321
cd tabeli 1.6
1
2
3
15. wzmocnienie koordynacji i centralizacji aktywności międzynarodowej
16. ograniczone możliwości rozbudowy powszechnie dostępnej bazy wiedzy
17. ograniczona znajomości i znaczenie po sprzedażnych usług w zakresie wdrażania innowacyjnych technologii produktów i usług (testy, próby
i udoskonalenie produktów)
18. ograniczenie wdrażania na skalę światową nowoczesnych innowacyjnych technologii produkcji w przemyśle
19. ograniczenie możliwości przemieszczania i rozszerzania innowacyjnej produkcji i usług badawczych i rozwojowych
20. zwiększenie znaczenia zasobów kraju macierzystego
Średnia średnich
0,90
0,10
0,10
4
5
6
7
8
9
10
0,10 0,00
0,50
0,40
0,20 0,00
0,27
0,20
0,00 0,00
1,00
0,60
0,10 0,00
0,25
0,00
0,00
0,00 0,00
0,80
1,00
0,10 0,00
0,23
0,10
0,00
0,10 0,10
0,20
0,10
0,30 0,10
0,12
0,00
0,10
0,00 0,10
0.10
0,10
0,00 0,00
0,05
0,00
0,00
0,00 0,00
0,10
0,00
0,00 0,00
0,01
0,71
0,69
0,46 0,75
1,01
1,08
0,43 0,11
—
[zasady obliczenia średnich wartości ocen12 ]
Zaprezentowane w tabeli 5 dane pozwalają na pozytywną weryfikację przyjętej hipotezy, gdyż spośród 20 zaproponowanych przejawów kryzysu gospodarczego praktycznie
wszystkie zaprezentowane przejawy z większą lub mniejszą intensywnością wywarły istotny
lub bardzo istotny wpływ na realizację restrukturyzacji marketingowej w poszczególnych jej
kierunkach, przy czym nie zanotowano wpływu ujemnego. Można więc stwierdzić, że obecny kryzys gospodarczy wpływa na wyodrębnione kierunki restrukturyzacji marketingowej.
Jak wynika z kolei z przedstawionych informacji w tabeli 5 większość Instytutów Badawczych z zaproponowanego zestawu działań restrukturyzacyjnych podejmowało je w większości na skutek postępującej globalizacji i postępującego kryzysu gospodarczego. Działania
stymulowane były przez różne czynniki, w zróżnicowanym zakresie wynikające z globalizacji
i kryzysu gospodarczego, co pozwala sądzić, że bardzo trudno jest znaleźć działania, które
były podejmowane wyłącznie ze względu na kryzys i globalizację lub niezależnie od nich.
12 W celu określenia skali siły wpływu poszczególnych przejawów kryzysu gospodarczego została określona skala od –2
(wpływ hamujący) do +2 (silny wpływ stymulujący). Następnie dokonano wyliczenia średnich arytmetycznych i podsumowano otrzymane średnie, co pozwoliło ustalić siłę wpływu jak i stopień w jakim globalizacja i kryzys gospodarczy determinuje
realizację poszczególnych kierunków restrukturyzacji Instytutów Badawczych w tym restrukturyzacji marketingu.
322
Tabela 1.7. Działania restrukturyzacyjne realizowane niezależnie lub ze względu na kryzys gospodarczy
Działania realizowane
Rodzaje działań restrukturyzacyjnych
Niezależnie
od kryzysu
i globalizacji
[liczba
wskazań]
1. rozwijanie działalności na rynkach międzynarodowych (rozwojowa)
2. modernizacja parku maszynowego (inwestycyjna)
z zakup nowoczesnej aparatury badawczej maszyn i urządzeń (inwestycyjna)
z wprowadzanie komputerowych systemów wspomagających badania i produkcję
małotonażową (inwestycyjna)
3. rozwijanie działalności w tym badawczo-rozwojowej i produkcyjnej na rynki
międzynarodowe (rozwojowa)
4. rozwój nowoczesnych technologii i monitoring osiągnięć technologicznych
i naukowych (rozwojowa, naprawcza, dywersyfikacja)
5. rozbudowa systemu pozyskiwania informacji o potrzebach technologicznych
i naukowych (inwestycyjna, rozwojowa)
6. kreowanie działań Publik Relations oraz budowa wizerunku i pozycji Instytutu (rozwojowa)
7. wprowadzanie nowoczesnych działań marketingowych w celu pozyskiwania nowych
projektów i zleceń produkcyjnych (rozwojowa, dywersyfikacja)
8. inwestowanie w nowoczesne badania i rozwój (inwestycyjna, rozwojowa)
9. pozyskiwanie inwestorów zagranicznych w tym na nowe technologie,
badania naukowe i produkcję (rozwojowa)
10. rozbudowa powszechnie dostępnej bazy wiedzy (rozwojowa)
11. wprowadzenie nowoczesnych technik zarządzania (strukturalno — organizacyjna)
12. decentralizacja zarządzania (strukturalno — organizacyjna)
13. podnoszenie kultury technicznej i naukowej pracowników (zatrudnienia, strukturalno
— organizacyjna)
14. redukcja załogi i dostosowanie do potrzeb rynkowych (zatrudnienia, naprawcza)
15. inwestowanie w szkolenia i rozwój pracowników (zatrudnienia, rozwojowa)
16. tworzenie długookresowych więzi z odbiorcami i dostawcami (rozwojowa, dywersyfikacja)
17. poprawa obsługi posprzedażnej (rozwojowa)
18. przepływ siły robocze (zatrudnienia, rozwojowa)
19. redukcja kosztów (rozwojowa, dywersyfikacja)
20. stworzenie controlingu (rozwojowa, dywersyfikacja, strukturalno-organizacyjna)
21. inne (jakie)
Ze względu
na kryzys
i globalizację
[liczba
wskazań]
9
8
5
65
66
69
4
70
9
65
21
53
31
35
43
39
43
46
31
28
53
55
56
14
21
19
18
12
20
22
21
17
18
10
13
12
—
13
29
18
35
33
21
19
33
—
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.
Rozpoczęcie restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu w Polsce wywołane było
określonymi czynnikami, których zarówno siła, jak i intensywność oddziaływania zależały od dwóch zasadniczych zjawisk zachodzących w polskiej gospodarce: od globalizacji
323
oraz od postępującego kryzysu gospodarczego. Czynniki te wpłynęły (lub wymusiły) podjęcie decyzji o rozpoczęciu określonych działań restrukturyzacyjnych, rozpoczynających
się od analizy, ustalenia przyczyn, diagnozy sytuacji jak i szczegółowego zaplanowania
działań restrukturyzacyjnych w obszarze marketingu.
Restrukturyzacja marketingu polegać powinna głownie na promocji Instytutu w zakresie wdrożonych lub wdrażanych prac badawczych (m.in. bazy danych). To właśnie prace
badawczo-rozwojowe jako rzeczywisty „produkt” działalności Instytutu stanowią o jego
wartości, która powinna być promowana „sprzedawana”, udostępniana jak najszerszemu
gronu odbiorców. To właśnie komercjalizacja nauki spowodowała, że wszystkie Instytuty
zaczęły być rozpatrywane w kategoriach marketingowych. Aby funkcjonować i rozwijać się
konieczne jest zdobycie klienta poprzez informowanie i promowanie swoich produktów.
Zmiany zachodzące we współczesnych mediach wymuszają wprowadzenie znaczących
modyfikacji w m.in. komunikacji z odbiorcami. Zmiany te będą dotyczyły zarówno wykorzystania form informowania i reklamowania ich działań i osiągnięć, jak i sposobu oraz języka komunikatów kierowanych do różnych grup adresatów. Nowe media wniosły szeroki
wachlarz możliwości dotarcia do zainteresowanych określoną tematyką odbiorców
i usprawniania systemu porozumiewania się z nimi. Niezwykle popularną formą działalności marketingowej stał się strony internetowe, dlatego istotnym jest, aby Instytuty zadbały
o swoje strony internetowe, by były na bieżąco uzupełniane o nowe istotne informacje
o dostępnych usługach, realizowanych pracach badawczo-rozwojowych jak i aby dostarczały niezbędnych informacji o bieżących wydarzeniach dotyczących Instytutów.
W związku z powyższym do skutecznych środków promocji nauki i badań Instytutów
powinny być wykorzystane przede wszystkim:
z Internet jako jeden z najważniejszych mediów promocji nauki w świecie, w tym głównie: witryny internetowe prezentujące Instytutów ich ofertę badań, pocztę elektroniczna, sieć teleinformatyczna do komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej Instytutu,
monitorowanie internetu i aktualizowanie wiedzy, narzędzie informacyjno-promocyjne umożliwiające dotarcie do grup docelowych, współpraca z portalami tematycznymi, linki i informacje do realizowanych projektów i partnerów projektowych, instytucji o dostępności wszystkich publikacji.
z Materiały własne Instytutów obejmujące: raporty na temat osiągnięć, zawierające
uzasadnienie planów badań i nakładów na ich realizację, publikacje prezentujące Instytuty (foldery), plakaty promujące daną dziedzinę naukową, biuletyny (newslettery)
drukowane lub rozsyłane przez internet.
z Rozszerzenie działalności komórek Informacji Naukowej działających w Instytutach,
które byłaby odpowiedzialne za organizację systemu udzielania informacji, wizualną
324
identyfikację poszczególnych Instytutów, kontakty z mediami, kontakty z otoczeniem
w tym społeczno — biznesowym, informowały by również o ogłaszanych konkursach
na realizację prac badawczo — rozwojowych13.
W świetle tego ważnymi zadaniami z jakimi powinny zmierzyć się Instytuty powinno
być opracowanie systemu komunikacji z otoczeniem, który będzie „pasem transmisyjnym” dla informowania oraz upowszechniania osiągnięć naukowych i prowadzonych
badań, a także nawiązania współpracy z biznesem. W rezultacie działania takie powinny skutecznie wspierać transfer wiedzy i komercjalizację wyników badań prowadzonych
w Instytutach.
Głównym zadaniem marketingowym kierowników poszczególnych jednostek powinno być utrzymanie więzi z już istniejącymi klientami oraz penetracja rynku dla zidentyfikowania klientów potencjalnych, dla których należy przygotować odpowiednie
oferty. Tylko prowadzenie bardzo aktywnego marketingu z wykorzystaniem wszystkich dostępnych kanałów komunikacji marketingowej jest w stanie wspomóc realizację statutowych zadań Instytutów i przezwyciężyć kryzys gospodarczy. W przeciwnym
wypadku klienci nie będą mieli wiedzy na temat prowadzonych przez Instytuty badań
i utrudniony dostęp do ich wyników, niedostateczne ich upowszechnienie, małą zdolność do budowy nowych zespołów badawczych (szczególnie w badaniach interdyscypilinarnych).
Można powiedzieć, że marketing w Instytucie uprawiają wszyscy którzy publikują na
papierze czy przez strony www, czy występują na konferencjach, seminariach etc., taki
aktywny marketing pozwoli również promować Instytuty, konieczne jest zatem aby te
działania efektywnie aktywizować i zachęcać pracowników naukowych do takiej właśnie
promocji.
Instytuty Badawcze mają duży potencjał, dysponują dużym zasobem wiedzy. Niestety często nie wiąże się to ze „sprzedażą” produktów czy usług z prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej i często działalność ta jest marginalizowana to w konsekwencji może doprowadzić do tego, że z tej działalności będą „wyłączone” i nie będą mogły
działać na rynku gospodarczym jako jednostki naukowe, szczególnie jeżeli potencjalni
odbiorcy wiedzy (np. przedsiębiorstwa) będą odczuwali brak ich oferty, a raczej będą odczuwali niemożliwość dotarcia do takiej właśnie oferty14.
13 W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Na-
ukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s. 13–19.
14 Ibidem, s. 51–57.
325
Rysunek 1.7. Restrukturyzacja rozwojowa
Zakończenie
Nowa rzeczywistość w której Instytuty Badawcze są istotnymi uczestnikami, obliguje
do nieustannych procesów dostosowawczych w których ich restrukturyzacja marketingowa pełni kluczową rolę. Temat restrukturyzacji marketingu jest aktualny i warto, a wręcz
trzeba go kontynuować, tym bardziej, że kwestia ta nie została jeszcze zakończona.
Przeprowadzone w artykule analizy poparte wynikami badań empirycznych dają podstawę do stwierdzenia, że restrukturyzacja polskich Instytutów Badawczych była i nadal jest procesem, który w sposób istotny zmienił i nadal będzie zmieniał ich oblicze oraz pozwoli na przejście przez globalny kryzys gospodarczy. Instytuty Badawcze w ostatnim czasie aktywnie poszukują swojego miejsca pomiędzy innymi jednostkami naukowymi mającymi misję edukacyjną,
zaś najbliższe misji Instytutów jest poszukiwanie i tworzenie nowych technologii i nowej wiedzy.
Podsumowując wyniki zrealizowanych badań można wnioskować, że problematyka restrukturyzacji polskich Instytutów w tym w obszarze marketingu w latach 2002–2010 jest
zagadnieniem niezwykle złożonym. Restrukturyzacja marketingu jest bardzo dynamicznie
zmieniającą się dziedziną życia organizacji, także naukowo-badawczej i jest ona koniecz-
326
nym do zrealizowania zadaniem restrukturyzacji rozwojowej. Nowe narzędzia, nowe potrzeby, konieczności dialogu z odbiorcami, wymagają analizy i ewolucji, strategii oraz programów marketingowych, które będą pomagały Instytutom w procesie adaptacji do systemu rynkowego i przezwyciężania kryzysu gospodarczego. Restrukturyzacja marketingowa
była długo przemilczanym tematem i teraz dynamicznie wkracza do Instytutów Badawczych. Widocznie jest, ogromne zainteresowanie tego sektora wykorzystaniem możliwości,
jakie on niesie dla podniesienia konkurencyjności na rozwijającym się globalnym rynku15.
W świetle dotychczasowego rozważań idealnym rozwiązaniem w sytuacji kryzysowej
jest radykalna „ekspansja technologiczna”. Współczesny kryzys gospodarczy nie oznacza wcale, że gospodarki rynkowe (w tym gospodarka narodowa Polski) nie funkcjonują. Wręcz przeciwnie to kryzys gospodarczy stymuluje do podejmowania radykalnych
działań restrukturyzacyjnych w Instytutach Badawczych w kierunku zmian prorozwojowych w obszarze marketingu.
Bibliografia
1. Altman R., The Great Crash 2008, Foreign Affairs, Vol. 88, nr 1, 2009.
2. Bednarczyk J., Bukowski S., Misiala J., Współczesny kryzys gospodarczy — przyczyny, przebieg, skutki, Wydawnictwo
Ce De Wu, Warszawa 2011.
3. Grabarski L., Rutkowski W., Wrzosek W., Marketing Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998.
4. Landler M., West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation., The New York Times, 2008.
5. Mishkin F., The Economics of Money, Banking, and Financial Markets, The Addison-Wesley. Overview of the GSEs'Housing Goal Performance, 2000–2007.
6. Sors G., Kryzys światowego kapitalizmu, Muza S.A., Warszawa, 1999.
7. Tofler A., Ekospazm, Czytelnik, Warszawa 1977.
8. Wiśniowski W., Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2010.
9. Wiśniowski W., Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych Prace, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa,
Warszawa 2012.
Akty prawne
1. Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych. Tekst jednolity: Dz. U. 2008, Nr 159, poz. 993
z późn. zm.
2. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. — Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki. Dz. U. 2010, Nr 96,
poz. 620 z późn. zm.
3. Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki. Tekst jednolity: Dz. U. 2008, Nr 169, poz. 1049
z późn. zm.
4. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 618 z późn. zm.
15 W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warsza-
wa, 2012, s. 10.
327
dr Marlena Elżbieta Maślanka — doktor nauk ekonomicznych, specjalista w zakresie rachunkowości i zarządzania. Pracuje na stanowisku głównej księgowej i jednocześnie pełni obowiązki zastępcy dyrektora
w Instytucie Inżynierii Materiałów Polimerowych i Barwników w Toruniu. Praca w Instytucie Badawczym
jak i bezpośredni udział w przeprowadzanej w nim restrukturyzacji stały się dla niej inspiracją do rozpoczęcia działalności naukowej i napisania rozprawy doktorskiej. W związku z tym od 2008 roku łączy swoje zainteresowania naukowe z obowiązkami zawodowymi.
328
ROZWÓJ WSPÓŁPRACY
INSTYTUTU BADAWCZEGO
Z PRZEDSIĘBIORSTWAMI
W KONTEKŚCIE
KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
ROZWÓJ WSPÓŁPRACY INSTYTUTU BADAWCZEGO Z PRZEDSIĘBIORSTWAMI
W KONTEKŚCIE KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ
dr inż. Aleksander Niemczyk
Instytut Logistyki i Magazynowania
Streszczenie
Celem referatu jest zaprezentowanie wyników bieżących badań skuteczności praktycznych rozwiązań stosowanych w komunikacji marketingowej Instytutu Logistyki i Magazynowania, prowadzących do rozwoju
współpracy z przedsiębiorstwami.
Wynikiem zarządzania jest wielokanałowe dotarcie z odpowiednią informacją do konkretnych grup klientów.
E-marketing instytucji naukowo-badawczej jest realizowany przede wszystkim poprzez strony internetowe,
portale internetowe, social media.
Do badania skuteczności i efektywności komunikacji marketingowej stosowane są narzędzia analityczne i badawcze w marketingu instytucji naukowych i badawczych, m.in.: Google Analytics, SeoStat, Salesmanago,
ekwiwalent reklamowy oraz szereg raportów.
Kierownicy linii produktowych i produktów są pracownikami o wysokich i często unikalnych kompetencjach.
Prowadzone prace badawcze w połączeniu z bezpośrednimi kontaktami z przedsiębiorstwami owocują ciągłym doskonaleniem świadczonych usług i generowaniem innowacyjnych produktów.
Słowa kluczowe: kimunikacja marketingowa, e-marketing, efektywność, narzędzia analityczne, pozycjonowanie
331
Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej
Summary
DEVELOPMENT OF CO-OPERATION BETWEEN A RESEARCH INSTITUTE
AND ENTERPRISES IN THE CONTEXT OF MARKETING COMMUNICATION
Aim of the paper is presentation of results of recent research on the effectiveness of practical solutions used
in marketing communication of the Institute of Logistics and Warehousing, leading to development of cooperation with enterprises.
Thanks to the management, the appropriate information reaches definite groups of clients through multiple channels.
E-marketing of scientific and research organizations is carried out mainly through web sites, web portals, social media.
The analytical and research instruments in the marketing of scientific and research organisations used for measuring the effectiveness and efficacy of marketing communication include: Google Analytics, Seo Stat, Salesmanago,
Advertising Value Equivalency and a range of reports.
Product line and product managers are employees who are highly qualified and often possess unique competences.
Ongoing research coupled with direct contact with companies results in a constant improvement in the services rendered and generation of innovative products.
Keywords: marketing communication, e-marketing, efficacy, analytical tools, positioning
332
Wprowadzenie
Celem referatu jest zaprezentowanie wyników bieżących badań skuteczności praktycznych rozwiązań stosowanych w komunikacji marketingowej Instytutu Logistyki i Magazynowania, prowadzących do rozwoju współpracy z przedsiębiorstwami.
Autor przedstawia działania komunikacji marketingowej, będące wsparciem promocji specyficznych usług i produktów instytutu badawczego. Porusza zagadnienia z dziewięciu obszarów tematycznych IV Europejskiego Forum Marketingu Instytucji Naukowych i Badawczych.
Jeśli nie zaznaczono inaczej, przytoczone dane liczbowe dotyczą trzech kwartałów
2013 roku.
Charakterystyka Instytutu Logistyki i Magazynowania
— instytutu badawczego
Instytut Logistyki i Magazynowania w Poznaniu (ILiM) jest instytutem badawczym,
który podlega Ministrowi Gospodarki. Od wielu lat misja instytutu jest konsekwentnie
utrzymywana:
„Rozwijamy, promujemy i wdrażamy w gospodarce innowacyjne rozwiązania
w zakresie logistyki i e-gospodarki”.
Misja jest realizowana poprzez prace badawczo-rozwojowe, usługi doradcze, badania laboratoryjne, działalność wydawniczą, szkolenia oraz organizację konferencji
i warsztatów. Działalność obejmuje swym obszarem kluczowe procesy gospodarcze. Wyniki prac wpływają na wzrost efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw i łańcuchów
dostaw. Inną dziedziną jest mapowanie, upraszczanie i elektronizowanie procedur administracyjnych.
Instytut zatrudnia ponad 170 osób. Pracownicy o wysokich kompetencjach realizują prace w wielu obszarach badawczych, tworząc najczęściej zespoły projektowe, wielokrotnie interdyscyplinarne.
Najważniejszymi merytorycznymi komórkami organizacyjnymi są:
z Centrum Wiedzy Logistycznej,
z Centrum e-Gospodarki,
z Centrum GS1 Polska,
z Laboratorium Technologii Identyfikacyjnych,
z Laboratorium Urządzeń Elektronicznych.
333
Proces sprzedaży koordynuje Dział Obsługi Rynku, natomiast komunikację marketingową Dział Upowszechniania Wiedzy. Oceniając ILiM według sześciu stadiów ewolucji organizacji sprzedaży i marketingu:
z prosty dział sprzedaży,
z dział sprzedaży z pomocniczymi funkcjami marketingu,
z samodzielny dział marketingu,
z nowoczesny dział marketingu,
z nowoczesna firma marketingowa,
z przedsiębiorstwo zorientowane na proces i rezultaty1
można uznać, że jest ona w szóstym stadium.
Zarządzanie produktem w usługach badawczych
ILiM w zarządzaniu produktem w usługach badawczych opiera się na przypisaniu
produktów do linii produktowych i obszarów badawczych. Wydzielono cztery obszary badawcze, należące do działalności podstawowej:
z Logistyka,
z Elektroniczna gospodarka,
z System GS1,
z Teleinformatyka.
Działalność podstawowa instytutu jest uzupełniona o:
z Upowszechnianie wiedzy,
z Normalizację i certyfikację.
Przypisanie piętnastu linii produktowych do czterech obszarów badawczych lub rodzajów działalności ukazuje tabela 1.
Obecnie zdefiniowano 30 aktywnych produktów. Każdy z nich należy do jednej z 15
linii produktowej. Najwięcej produktów (7) ma linia produktowa LP02 Magazynowanie.
Cztery linie produktowe nie mają na razie wyodrębnionych produktów. Z uwagi na interdyscyplinarny charakter logistyki, kilka produktów należy do innego obszaru badawczego niż ich linia produktowa.
Produkty są rozwijane z myślą o komercjalizacji. Aby do niej doszło, musi być prowadzony dialog instytutu z otoczeniem, co jest istotą komunikacji marketingowej, obejmującej:
1 P. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2005, s. 680.
334
Tabela 1. Przypisanie linii produktowych do obszarów badawczych lub działalności
Symbol linii produktowej
Nazwa linii produktowej
Obszar badawczy/działalność
LP01
LP02
Sieci dostaw
Magazynowanie
LOGISTYKA
LOGISTYKA
LP03
LP04
LP05
LP06
LP07
LP08
LP09
LP10
LP11
LP12
LP13
LP14
LP15
Transport
Zapasy
Uczestnictwo w systemie GS1
Stosowanie systemu GS1
Kompatybilność elektromagnetyczna
Komunikacja elektroniczna
Media
Konferencje
Szkolenia
Certyfikacja
Ogólna
Urządzenia i materiały ADC
Usługi administracyjne
LOGISTYKA
LOGISTYKA
SYSTEM GS1
SYSTEM GS1
TELEINFORMATYKA
ELEKTRONICZNA GOSPODARKA
Upowszechnianie wiedzy
Normalizacja i certyfikacja
różna
TELEINFORMATYKA
inna
komunikowanie otoczeniu rynkowemu wszelkich wartości firmy poprzez działania
marketingowe,
z komunikowanie się wewnątrz firmy,
z kształtowanie tożsamości firmy, czyli cech wyróżniających,
z partnerskie reagowanie na informacje płynące z otoczenia2.
Zadaniem zintegrowanej komunikacji marketingowej jest nawiązywanie i utrzymywanie partnerskich stosunków z różnymi uczestnikami rynku. Musi ona odzwierciedlać
kulturę i styl firmy poprzez przekazywanie cech i wartości, które zostały przyjęte jako specyficzne dla danego przedsiębiorstwa3.
Prowadzenie zintegrowanej komunikacji marketingowej wymaga realizacji takich
działań, jak:
z przeprowadzenie badań rynku i pozyskanie informacji potrzebnych do przygotowania oferty,
z przygotowanie i realizacja planu promocyjnego (określenie celu promocji, adresatów, budżetu, realizatorów, ocena promocji),
z
2 A. Smalec, Komunikacja marketingowa w usługach [w:] Marketing usług, praca zbiorowa pod red. J. Perenc, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 213.
3 A. Szymańska, Zintegrowane komunikowanie marketingowe [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wydawnictwo Naukowe PWN, praca pod red. J. Olędzki, D. Tworzydło, Warszawa 2007, s. 170.
335
dobranie form i środków z wykorzystaniem efektów synergii,
przygotowanie przekazów promocyjnych w sposób:
z minimalizujący lukę miedzy obietnicą zawartą w przekazie a wartością uzyskaną
w produkcie,
z umożliwiający realizację efektu komunikacyjnego i sprzedażowego,
z zachowujący spójność przekazu z uwagi na treść, źródło pochodzenia i czas,
z związanie działań promocyjnych z innymi elementami marketingu-mix,
z koordynowanie wszystkich działań przez osobę odpowiedzialną za komunikację marketingową firmy4.
Kontakty biznesowe są nawiązywane z wykorzystaniem działań komunikacji marketingowej, przypisanych do poszczególnych linii produktowych lub do produktów.
Wynikiem świadomego zarządzania produktami jest wielokanałowe dotarcie z odpowiednią informacją do konkretnych grup klientów. Uwzględniana jest przy tym specyfika produktu i skuteczność podjętego działania. Przykładowy uproszczony plan działań
komunikacyjnych dla kwietnia 2013 r. przedstawiono poniżej.
z
z
Prasa — kompetencje:
Prasa — produkt:
Media elektroniczne:
Newsletter ILiM:
Logistics meeting:
Webinarium:
Impreza partnerska:
Warsztaty:
Udział w targach:
Marketing meeting:
Co piszczy w ILiM:
ShadowCat
ShadowCat, EtLog
Mobit GS1, ShadowCat, Sklep internetowy
ShadowCat, EtLog, Sklep internetowy, Edukacja
—
Sklep internetowy
Zapasy, Edukacja
ShadowCat, EtLog, Sklep internetowy
Mobit GS1
Mobit GS1, Zapasy
Mobit GS1, EtLog, MaGS1. Q
Nietypowe nazwy kanałów komunikacyjnych wyjaśniono poniżej, a niektóre z nich
zostaną opisane w dalszej części referatu.
Newsletter ILiM jest biuletynem rozsyłanym na zewnątrz drogą mailową co dwa miesiące.
Logistics meeting to spotkanie o charakterze warsztatów dedykowane obecnym i potencjalnym klientom.
4 J. Staszewska, Komunikacja marketingowa obszarem współpracy przedsiębiorstw usługowych [w:] Marketing usług profe-
sjonalnych, praca zespołowa pod red. K. Rogoziński, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s. 94.
336
Marketing meeting jest cyklicznym spotkaniem wewnętrznym dla pracowników ILiM,
na którym w ciągu ok. 30 minut przedstawiane są dobre praktyki związane z własnymi
produktami oraz planowane działania marketingowe.
Co piszczy w ILiM jest wewnętrznym biuletynem, przekazywanym wszystkim pracownikom ILiM drogą mailową.
Występujące w planie produkty przybliżono krótko poniżej.
ShadowCat jest aplikacją informatyczną, stworzoną do przeprowadzania inwentaryzacji lub spisu z natury przy wykorzystaniu kodów kreskowych lub technologii RFID,
zgodnych z globalnym standardem GS1.
Aplikacja EtLog umożliwia wygenerowanie i wydruk etykiety logistycznej zgodnej ze
standardem GS1na zwykłej drukarce laserowej.
Mobit GS1 jest stworzoną w instytucie aplikacją dla smartfonów z systemem operacyjnym android, która po zeskanowaniu kodu kreskowego pozwala pobrać informacje
na temat produktu (www.produktywsieci.pl/mobitgs1).
Sklep internetowy (www.sklep.ilim.poznan.pl) wspiera sprzedaż produktów ILiM
i pełni rolę kolejnego kanału komunikacyjnego.
Zapasy obejmują produkty tej linii.
Hasło Edukacja spaja wszystkie produkty ILiM związane z upowszechnianiem wiedzy, w tym wydawnictwo Biblioteka Logistyka, czasopismo Logistyka, szkolenia tradycyjne i e-learningowe (e-bit.edu.pl), logistyczny pakiet edukacyjny.
Magazynowy system informatyczny MaGS1. Q służy do śledzenia fizycznych przepływów materiałów, z wykorzystaniem standardów identyfikacyjnych systemu GS1.
Badanie skuteczności i efektywności
komunikacji marketingowej
Według B. Szymoniuk badania, które służą ocenie efektów komunikacji marketingowej mogą przybierać formy:
z monitorowania otoczenia,
z audytu komunikacyjnego, dokonywanego na początku, w trakcie lub po zakończeniu kampanii.
Podczas oceny można posłużyć się takimi metodami badawczymi jak pomiar:
z ekspozycji przekazy promocyjnego (np. zasięgu, wartości reklamowej, kosztu dotarcia do jednego odbiorcy, wielkości audytorium),
z odbioru przekazu promocyjnego (świadomości, zrozumienia i zapamiętania przekazu),
337
zmiany postaw (stopnia akceptacji działań firmy, zachowań)5.
Za skuteczne przyjmuje się takie działania, które pozwalają osiągnąć zamierzony cel.
Odnosząc to do marketingowej polityki produktu cel jest określany jako wykreowanie wartości użytkowej, stanowiącej korzyści dla nabywcy6. Jest to szczególnie istotne w komunikacji marketingowej instytutu badawczego, komercjalizującego usługi badawcze.
ILiM do badań wykorzystuje narzędzia opisane w następnej części referatu. Wyniki
wybranych badań są przytoczone przy okazji omawiania innych zagadnień.
z
Narzędzia analityczne i badawcze w marketingu
instytucji naukowych i badawczych
Badania skuteczności i efektywności komunikacji marketingowej prowadzonej z wykorzystaniem poszczególnych kanałów są w instytucie realizowane na bieżąco, a ich wyniki analizowane cyklicznie. Stosowane są do tego między innymi narzędzia analityczne
i badawcze takie, jak:
z Google Analytics,
z Seo-stat,
z SALESmanago.
Do oceny efektywności wykorzystuje się także ekwiwalent reklamowy oraz szereg raportów.
Google Analytics jest usługą, która umożliwia monitorowanie sposobu wykorzystywania witryn przez internautów. Udostępniane narzędzia pozwalają na analitykę:
z społecznościową, która pozwala badać sposoby posługiwania się funkcjami udostępniania informacji oraz mierzyć skuteczność kampanii w mediach społecznościowych,
z treści — obrazując skuteczność części witryn oraz popularność stron,
z danych mobilnych, która umożliwia sprawdzenie wykorzystywania aplikacji mobilnych przez użytkowników,
z konwersji, służącej sprawdzaniu sposobu korzystania ze stron i kierunków, z których
odbywa się ruch,
z reklam, pozwalającą gromadzić dane o wyświetlaniu reklam.
Spośród wyżej wymienionych możliwości, ILiM prowadzi bieżące badania wykorzystując:
5 B. Szymoniuk, Komunikacja marketingowa — istota i proces projektowania [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa 2006, s. 36.
6 M. Wiścicki, K. Błoński, Skuteczność marketingowej polityki produktu [w:] Zarządzanie produktem — wyzwania przyszłości, praca pod red. J. Kall, B. Sojkin), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 26.
338
analitykę treści — w odniesieniu do wszystkich stron i portali internetowych,
analitykę danych mobilnych — do oceny aplikacji Mobit GS1,
z analitykę konwersji — szczególnie dla strony ofertowej www.ilim.poznan.pl/oferta7.
Technika SEO (Search Engine Optimization) pomaga zaprojektować architekturę
serwisu internetowego i tak rozmieścić treści, aby jak najwięcej wyszukiwarek było w stanie go odnaleźć i pokazać jak najwyżej na liście wyników wyszukiwania8. Seo-stat jest
narzędziem, które pozwala na monitorowanie pozycji strony internetowej w wyszukiwarkach (np. Google)9. Jest to szczególnie istotne przy ocenie zmian dokonywanych na stronach i portalach inetrnetowych. Seo-stat został wykorzystany do poprawy pozycjonowania portalu www.logistyka.net.pl. Efekty zmian zostały opisane w części Pozycjonowanie
stron www w Internecie.
System SALESmanago pozwala na identyfikację i monitorowanie kontaktów na stronach i podstronach internetowych organizacji. Gromadzi informacje o źródłach wejść
i użytych frazach10. Sposób wykorzystania systemu w ILiM opisano w części E-mail marketing.
Instytut Logistyki i Magazynowania wydając własne czasopismo Logistyka oraz
książki w serii wydawniczej Biblioteka Logistyka, równolegle utrzymuje stałą współpracę
z redakcjami czasopism:
z Puls Biznesu,
z Logistyka a Jakość,
z Nowoczesny magazyn,
z Polska Gazeta Transportowa,
z Warehouse Monitor,
z TSL Biznes,
z Polski Przemysł.
Wynika to z ważnej roli jaką dla instytutu badawczego odgrywa działalność publikacyjna. Wykorzystując ją w komunikacji marketingowej ocenia się efektywność obliczając
ekwiwalent reklamowy. Określa on koszt, jaki należałoby ponieść na publikację treści, gdyby była ona reklamą. Wartość ekwiwalentu jest obliczana na podstawie cenników reklam.
Przez okres 3 kwartałów 2013:
z 24 autorów opublikowało 20 artykułów w 12 czasopismach punktowanych,
z
z
7 www.google.pl/intl/pl/analytics/features/index.html, 13.10.2013 r.
8 Ł. Szymańki, Internet jako narzędzie public relations [w:] Pracownicy i media w procesie komunikacji, praca pod red.
D. Tworzydło, T. Soliński, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2007, s. 142.
9 www.seo-stat.pl, 13.10.2013 r.
10 www.salesmanago.pl, 13.10.2013 r.
339
26 autorów umieściło 67 publikacji w 16 czasopismach niepunktowanych,
przekazano prasie 37 informacji.
Ekwiwalent reklamowy osiągnął wartość prawie 3,9 mln. zł.
Niezależnie od roli komunikacyjnej liczba punktów uzyskanych z publikacji wpływa
na kategoryzację instytutu badawczego i wzbogaca dorobek pracowników naukowych.
z
z
E-marketing instytucji naukowo-badawczej
ILiM jako instytucja naukowo-badawcza, wykorzystuje w e-marketingu przede
wszystkim takie narzędzia, jak:
z strony internetowe (rys. 1),
z portale internetowe,
z media społecznościowe (social media),
z newslettery przesyłane mailowo.
Rysunek 1. Liczba użytkowników stron i portali internetowych
Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania.
z
Podstawowymi stronami i portalami internetowymi są:
www.ilim.poznan.pl (rys. 2),
340
www.GS1pl.org (rys. 3),
www.e-fakty,
z www.bibliotekalogistyka.pl,
z www.czasopismologistyka.pl,
z www.logistyka.net.pl (rys. 4).
Strony internetowe są źródłem informacji przywoływanym między innymi przez opisany w dalszej części Newsletter ILiM oraz dla internautów.
Rys. 1 wyraźnie pokazuje, że zdecydowanie najwięcej osób odwiedza portal logistyczny www.logistyka.net.pl. Wysyłany z portalu cotygodniowy newsletter czyta ponad
4100 osób.
z
z
Rysunek 2. Główna strona Instytutu Logistyki i Magazynowania
Źródło: www.ilim.poznan.pl
341
Rysunek 3. Główna strona organizacji krajowej GS1 Polska, której funkcję pełni
Instytutu Logistyki i Magazynowania
Źródło: www.GS1pl.org
342
Rysunek 4. Widok strony głównej portalu logistycznego logistyka.net.pl
Źródło: www.logistyka.net.pl
Ze strony głównej instytutu (rys. 2) można przejść na podstronę ilim.poznan.pl/oferta. Posiada ona szereg ikon prowadzących do większości produktów.
Popularność stron poświeconych poszczególnym produktom pokazano na rys. 5.
Najczęściej odwiedzana strona dotyczy certyfikowania logistyków. Wynika to głównie z faktu,
że produkt ten jest dedykowany dużej grupie zawodowej. Istnieją przypadki certyfikowania kilkunastu pracowników z jednej firmy. Bardzo dużym zainteresowaniem cieszy się projektowanie magazynu, który to produkt jest elementem prac badawczych, generującym największy przychód.
343
Rysunek 5. Popularność stron produktów
Strona każdego produktu posiada informację o kierowniku produktu i dane kontaktowe. Umieszczony na niej elektroniczny formularz zgłoszeniowy pozwala na nawiązanie kontaktu. Raport liczby formularzy wypełnionych przez internautów z podziałem na
produkty ukazano na kolejnej stronie na rys. 6. Ze względu na ogólną dostępność formularzy zdarzają się wpisy niemerytoryczne, które nie są ujmowane w raporcie. Najwięcej formularzy dotyczy systemu GS1, mimo że ikona produktu Wdrażanie standardów
GS1 pojawia się na ekranie strony ofertowej dopiero po jej przewinięciu w dół. W przypadku Projektowania magazynu jeden z trzech formularzy był kontaktem, który przerodził się w pracę o wartości ponad 50 tys. złotych.
Spośród szeregu rodzajów mediów społecznościowych ILiM wykorzystuje przede
wszystkim serwis społecznościowy Facebook.
Funkcjonuje on aktywnie przede wszystkim przy stronach:
z www.ilim.poznan.pl,
z www.GS1pl.org.
Wzrost liczby fanów w ciągu ostatniego roku ukazano w tabeli 2.
344
Tabela 2. Wzrost liczby fanów serwisów społecznościowych Facebook
Liczba fanów
Strona internetowa
www.ilim.poznan.pl
www.GS1pl.org
XI 2012
XI 2013
671
114
Wskaźnik wzrostu
1004
182
149%
160%
Rysunek 6. Struktura wypełnionych formularzy zgłoszeniowych
E-mail marketing
z
z
z
z
E-mail marketing wykorzystuje istotne dla komunikacji marketingowej zalety e-mailingu:
szybki dostęp do odbiorców,
selektywność,
możliwość personalizacji,
polityka prywatności,
345
dialog z odbiorcą,
możliwość szybkiego wprowadzania zmian,
z możliwość szybkiej reakcji,
z efektywność kosztowa,
z wysoka skuteczność oddziaływania,
z mierzalność11.
E-mail marketing jest kanałem komunikacyjnym o najszerszym zasięgu, używanym
w ILiM do przesyłania Newsletterów. Odbywa się to średnio co dwa miesiące. Narzędziem badawczym używanym do oceny skuteczności Newsletterów jest SALESmanago.
Z tego systemu pochodzą wykresy oraz dane, dotyczące pięciu wysyłek w 2013 r., które zebrano w tab. 3. Tabela zawiera:
z liczbę adresatów, do których wysłano Newsletter,
z liczbę osób (otwarć), które otworzyły informację (mail),
z liczbę osób (kliknięć), które otworzyły jakąkolwiek stronę, do której prowadziłyumieszczone linki,
z skuteczność, liczoną jako iloraz liczby kliknięć do liczby otwarć, wyrażoną w procentach.
z
z
Tabela 3. Dane dotyczące rozesłanych Newsletterów w 2013 r.
Newsletter
1/2013
2/2013
3/2013
4/2013
5/2013
Wartość średnia
Liczba adresatów
Liczba otwarć
Liczba kliknięć
Udział otwarć
Udział kliknięć
Skuteczność
37 892
3 962
389
10,5%
1,0%
9,8%
37 009
3 991
393
10,8%
1,1%
9,8%
38 397
4 235
256
11,0%
0,7%
6,0%
42 089
4 991
480
11,9%
1,1%
9,6%
41 697
5 047
382
12,1%
0,9%
7,6%
39 417
4 449
380
11,3%
1,0%
8,5%
Na kolejnych stronach scharakteryzowano Newsletter rozesłany w dniu 2.10.2013 r.,
który zawierał 14 informacji podzielonych na 3 działy:
z GŁÓWNY:
z Barometr Logistyczny porówna wskaźniki logistyczne w Twojej Firmie,
z Brandbank Polska i GS1 Polska łączą siły i kompetencje,
11 A. Dyba, Komunikacja marketingowa w Internecie [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbio-
rowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa 2006, s. 254.
346
Anna Kosmacz-Chodorowska (ILiM — GS1 Polska) wśród zasłużonych dla branżyopakowań,
z T-Traco — globalny system monitorowania pojazdów oraz komunikacji z kierowcami,
z Jubileuszowe wydanie raportu poświęconego standardom GS1 w ochronie zdrowia,
z Brakujące ogniwo w logistyce szpitalnej — nowy standard w zakresie identyfikacji
produktów w obrocie szpitalnym,
z Jubileuszowa LOGISTYKA dla każdego Uczestnika GS1 Polska,
z Usługi doradcze przydatne przed wdrożeniem systemu WMS,
z SZKOLENIA:
z Webinary GS1 na 40-lecie kodów kreskowych,
z Szkolenie Zaprojektuj etykietę oraz e-etykietę zgodną z nowymi przepisami — rusza
cykl warsztatów IGI Food Consulting, Brandbank i ILiM-GS1 Polska,
z e-szkolenia dla firm ze specjalnym rabatem!!
z KONFERENCJE:
z X FORUM Polskich Menedżerów Logistyki POLSKA LOGISTYKA, 8 i 9 października,
Warszawa,
z E-ADMINISTRACJA DLA BIZNESU, 6 i 7 listopada, Poznań,
z V Kongres Magazynowania i Logistyki MODERN WAREHOUSE, 13 i 14 listopada,
Warszawa.
Każda z informacji pod hasłem „Zobacz więcej >>” zawierała bezpośredni link do
odpowiedniej strony internetowej.
Wiadomość nie dotarła pod 855 adresów, a 104 osoby zrezygnowały z otrzymywania informacji. Historię otwarć maili zilustrowano na rys. 7 (aktywność w 2 pierwszych
dniach), a wykorzystanie linków do stron (kliknięć) przedstawiono na rys. 8 (malejąca
aktywność przez tydzień).
System SALESmanago pozwala także na analizę liczby wejść na strony z użyciem
poszczególnych linków. Liczba osób, które przeszły do stron, dotyczących poszczególnych tematów (najczęściej odwiedzanych) wynosiła:
104 — Webinary GS1 na 40-lecie kodów kreskowych,
96 — Jubileuszowa LOGISTYKA dla każdego Uczestnika GS1 Polska,
84 — Brandbank Polska i GS1 Polska łączą siły i kompetencje,
84 — T-Traco — globalny system monitorowania pojazdów oraz komunikacji z kierowcami,
66 — Anna Kosmacz-Chodorowska z (ILiM — GS1 Polska) wśród zasłużonych dla branży
61 — Szkolenie Zaprojektuj etykietę oraz e-etykietę zgodną z nowymi przepisami —
rusza cykl
Do pozostałych 8 informacji zanotowano 222 wejścia.
z
347
Rysunek 7. Historia otwarć wiadomości mailowej zawierającej Newsletter 5/2013
Rysunek 8. Historia użycia linków do stron informacji zawartych w Newsletterze 5/2013
Pozycjonowanie stron www w Internecie
Pozycjonowanie stron www w Internecie jest pracą ciągłą. Poniżej opisano przyczyny i rodzaj wprowadzonych działań w tym zakresie na przykładzie portalu logistyka.net.pl. Po dokonaniu koniecznych zmian technologicznych w portalu, nastąpił
gwałtowny spadek jego pozycjonowania. Po wpisaniu istotnego dla Instytutu Logistyki i Magazynowania słowa kluczowego „logistyka” strona główna pokazywana była
poniżej 15 miejsca. Aby tę sytuację poprawić, podjęto szereg działań. Do najważniejszych należało:
z automatyczne dodanie 3000 artykułów,
348
bezpłatne udostępnienie archiwalnych artykułów z czasopisma Logistyka internautom, którzy są zarejestrowani i zamówili subskrypcję newslettera,
z udostępnianie artykułów z Logistyki na powyższych zasadach po 6 miesiącach od
ukazania się drukiem.
Do monitorowania pozycjonowania portalu logistyka.net.pl ze słowem kluczowym
„logistyka” wykorzystywano narzędzie Seo-stat.
Po wdrożeniu dwóch pierwszych działań, wymienionych powyżej pozycjonowanie
ulegało zdecydowanej poprawie. Zmiany pozycji od 18 do 1 na przestrzeni 50 dni (od
16.4. do 4.6.2013 r.) pokazano na rys. 9.
z
Rysunek 9. Zmiana pozycji portalu logistyka.net.pl dla słowa kluczowego „logistyka”
349
Marketing personalny jako instrument kreowania
wizerunku instytucji naukowej
Marketing personalny jest systemem sposobów postępowania i zachowania się
przedsiębiorstwa skierowanego na oczekiwania pracowników, zarówno tych zatrudnionych, jak i potencjalnych. Konsekwencją tego nastawienia jest traktowanie pracowników jako klienta wewnętrznego, którego interesy powinny być brane pod uwagę przez
kierownictwo przedsiębiorstwa.
Marketing personalny opiera się także na stworzeniu i utrzymaniu więzi emocjonalnych, pozwalających na odczuwanie lojalności przez pracownika, który wie, że firma
traktując go podmiotowo będzie starała się spełnić wszystkie jego potrzeby12.
Instytut Logistyki i Magazynowania stosuje szereg rozwiązań mających za zadanie
spełnianie potrzeb pracownika, do których należą między innymi:
z stabilność zatrudnienia,
z pewne wynagrodzenie,
z możliwość samorealizacji,
z możliwość finansowania lub współfinansowania szkoleń, studiów podyplomowych
i doktoranckich (obecnie 11 doktorantów),
z elastyczne godziny pracy,
z pakiet socjalny.
Kapitał intelektualny pracownika jako źródło
przewagi konkurencyjnej
We współczesnej organizacji kapitał intelektualny powinien być wykorzystywany poprzez realizację trzech zasad zarządzania, kładących zdecydowany nacisk na:
z relacje z klientami,
z sposób kreowania produktu dla klienta,
z ciągłe doskonalenie, innowacje, nawet dokonywanie rewolucyjnych zmian.
Podstawą długookresowej konkurencyjności jest innowacyjność. Zasady „nowego
zarządzania” innowacyjnością sformułował M. McElroy, który zaleca:
z unikanie bezpośredniego zarządzania innowacjami,
z zrozumienie zasad funkcjonowania systemu przedsiębiorstwa i dobranie odpowiedniej polityki, tworzącej dogodne warunki dla rozwoju innowacyjności,
12 A.I. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006, s. 23.
350
przyjecie zasady, że zarządzanie w sferze innowacji powinno opierać się na tezie „zarządzamy otoczeniem a nie systemem”, który sam się organizuje13.
Kapitał intelektualny pracownika jest wykorzystywany w ILiM jako źródło przewagi
konkurencyjnej. Kierownikami linii produktowych i produktów jest 25 osób. Są to pracownicy o wysokich i często unikalnych kompetencjach. W tym gronie 4 osoby posiadają stopień doktora a 3 są na studiach doktoranckich. Przekłada się to na aktywność publikacyjną pracowników i ich udział w konferencjach, co pomaga dotrzeć do potencjalnych klientów. W 59 konferencjach wzięło aktywny udział 79 referentów, wygłaszając
76 referatów. Szczególnie cenne są wystąpienia na konferencjach, podczas których pracownik ILiM wspólnie z przedstawicielem klienta prezentują przykład komercjalizacji
prac badawczych.
Potwierdzeniem, że kapitał intelektualny pracowników jest źródłem przewagi konkurencyjnej są korzyści wynikające ze współpracy instytucji naukowych z przedsiębiorstwami, przedstawione w następnej części referatu.
z
Korzyści wynikające ze współpracy
instytucji naukowych z przedsiębiorstwami
Przykładem korzyści wynikających ze współpracy instytucji naukowych z przedsiębiorstwami są wyniki wsparcie udzielanego przez ILiM przedsiębiorstwom, które wdrażają innowacyjne usługi, wyroby i technologie. Dzięki współpracy z instytutem badawczym
przedsiębiorstwa mogą z powodzeniem ubiegać się o pozyskanie środków publicznych
w licznych programach i konkursach.
W tym zakresie bardzo ważną rolę odgrywa kapitał intelektualny pracowników. Potwierdzeniem tego jest struktura wykonanych prac w trzech kwartałach 2013 r., pokazana na rys. 10.
Ponad połowa prac realizowanych dla podmiotów zewnętrznych miała dofinansowanie. Firmy starające się o dofinansowanie w różnego rodzaju programach składają
wnioski, które dotyczą usług, produktów lub technologii, cechujących się innowacyjnością. Współpraca z ILiM jako instytutem badawczym oraz wykorzystanie unikatowych
kompetencji jego pracowników pozwala tworzyć innowacyjne rozwiązania ze wsparciem
środków publicznych.
13 M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2008, s. 47.
351
Rysunek 10. Struktura realizowanych prac
Trzydzieści procent prac jest finansowanych bezpośrednio przez firmy. Dotyczy to
szczególnie przypadków, gdy przedsiębiorstwo chce wprowadzić wyniki bardzo szybko
a kierowanie wniosków o dofinansowanie i jego rozpatrzenie trwa kilka miesięcy. ILiM
pozyskuje takie prace uczestnicząc w przetargach lub konkursach ofert.
Wymóg odbiorcy to sytuacja, gdy odbiorca towarów w łańcuchu dostaw oczekuje od
swego dostawcy spełnienia określonych oczekiwań. Aby temu sprostać dostawca współpracuje z Instytutem i wdraża odpowiednie rozwiązanie.
Współpraca ILiM z przedsiębiorstwami jest dla obu stron korzystna. Prowadzone prace badawcze w połączeniu z bezpośrednimi kontaktami z przedsiębiorstwami owocują
ciągłym doskonaleniem świadczonych usług i generowaniem innowacyjnych produktów
przez pracowników ILiM. Potwierdza to także struktura kontaktów biznesowych (tab. 4),
z których znaczna część prowadzi do zlecenia instytutowi prac badawczych. Prawie 57%
kontaktów dotyczy obecnych klientów lub jest związana z ich rekomendacją.
W tabeli użyto kolejnych skrótów:
KSI — Krajowy System Innowacji,
WSL — Wyższa Szkoła Logistyki (www.wsl.com.pl),
352
CEL — Centrum Edukacji Logistycznej
WCK — Wielkopolskie Centrum Klasteringu
Tabela 4. Struktura kontaktów biznesowych według ich źródła
Źródła kontaktów
Liczba kontaktów
Udział [%]
323
178
88
43
44,4
24,5
12,1
5,9
36
35
17
6
4,9
4,8
2,3
0,8
2
728
0,3
100,0
obecny klient
strona internetowa ILiM‚ GS1
rekomendacja innego klienta
inne
projekty z wieloma kontaktami
(np. KSI‚ REGLO)
prywatne
konferencje‚ seminaria, warsztaty
partnerzy: WSL, CEL, WCK
czasopismo „Logistyka” i inne
wydawnictwa ILiM
Razem:
Podsumowanie i wnioski
Instytut Logistyki i Magazynowania zgodnie ze swoją misją rozwija, promuje
i wdraża w gospodarce innowacyjne rozwiązania w zakresie logistyki i e-gospodarki.
Zarządzanie produktami instytut opiera na ich przypisaniu do linii produktowych
i czterech obszarów badawczych. Wynikiem świadomego zarządzania produktami
rozwijanymi z myślą o komercjalizacji jest wielokanałowe dotarcie z odpowiednią informacją do konkretnych grup klientów biznesowych. Rozwój współpracy z przedsiębiorstwami bazuje na kontaktach nawiązywanych z wykorzystaniem działań komunikacji marketingowej, które są przypisane do poszczególnych linii produktowych
lub do produktów.
Badania skuteczności i efektywności powyższych działań są w instytucie realizowane
na bieżąco, a ich wyniki analizowane cyklicznie. Stosowane są do tego między innymi
skuteczne narzędzia analityczne i badawcze:
z Google Analytics do analizy treści w odniesieniu do wszystkich stron i portali internetowych, do analizy danych mobilnych do oceny aplikacji Mobit GS1, do analizy konwersji, szczególnie dla strony ofertowej www.ilim.poznan.pl/oferta,
353
Seo-stat do monitorowania i poprawy pozycjonowania stron i portali,
SALESmanago do oceny działań prowadzonych w ramach e-mail marketingu.
Kapitał intelektualny pracowników jest z powodzeniem wykorzystywany w ILiM jako
źródło przewagi konkurencyjnej. Prowadzone prace badawcze w połączeniu z bezpośrednimi kontaktami z przedsiębiorstwami owocują ciągłym doskonaleniem świadczonych usług i generowaniem innowacyjnych produktów przez kompetentnych pracowników instytutu. Współpraca z przedsiębiorstwami jest dla obu stron korzystna. Aby umacniać korzystną dla stron współpracę, należy wzmacniać marketing personalny, spełniać
potrzeby pracowników instytutu badawczego i utrzymywać więzi emocjonalne.
z
z
Bibliografia
1. Baruk A.I., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006.
2. Dyba A., Komunikacja marketingowa w Internecie [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca
zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa 2006.
3. Kotler P., Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2005.
4. Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2008.
5. Smalec A., Komunikacja marketingowa w usługach [w:] Marketing usług, praca zbiorowa pod red. J. Perenc, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
6. Staszewska J., Komunikacja marketingowa obszarem współpracy przedsiębiorstw usługowych [w:] Marketing usług
profesjonalnych, praca zespołowa pod red. K. Rogoziński, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005.
7. Szymańska A., Zintegrowane komunikowanie marketingowe [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wydawnictwo Naukowe PWN, praca pod red. J. Olędzki, D. Tworzydło, Warszawa 2007.
8. Szymańki Ł., Internet jako narzędzie public relations [w:] Pracownicy i media w procesie komunikacji, praca pod red.
D. Tworzydło, T. Soliński, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2007.
9. Szymoniuk B., Komunikacja marketingowa — istota i proces projektowania [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa 2006.
10. Wiścicki M., Błoński K., Skuteczność marketingowej polityki produktu [w:] Zarządzanie produktem — wyzwania przyszłości, praca pod red. J. Kall, B. Sojkin, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006.
dr inż. Aleksander Niemczyk — pracuje w Instytucie Logistyki i Magazynowania na stanowisku Zastępcy Dyrektora ds. Rynku. Nadzoruje realizację prac badawczo — rozwojowych wdrażanych w przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych oraz działań komunikacji marketingowej. Zajmuje się głównie problematyką zarządzania łańcuchami dostaw, magazynowania, wykorzystania automatycznej identyfikacji
i systemów informatycznych. Posiada bogate doświadczenie praktyczne w zarządzaniu produkcyjnymi
jednostkami gospodarczymi. Jest wykładowcą Wyższej Szkoły Logistyki. Bierze aktywny udział w szeregu
konferencji.
354
MARKETING USŁUG
OPARTYCH NA WIEDZY
MARKETING USŁUG
OPARTYCH NA WIEDZY
dr hab. prof. nadzw. Mirosława Pluta-Olearnik
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Streszczenie
Problematyka artykułu nawiązuje do współczesnej roli usług w gospodarce opartej na wiedzy. Autorka identyfikuje dziedziny usług, które obecnie stanowią tak zwane nośniki rozwoju tej gospodarki i określa je mianem usług opartych na wiedzy. W tej grupie usług szczególne znaczenie mają usługi edukacyjne, naukowe i badawcze oraz usługi informacyjno — komunikacyjne, a także usługi biznesowe. Mimo branżowego
zróżnicowania wymienionych usług, ich wspólną cechą jest oferowanie podstawowej wartości klientom
w postaci profesjonalnej wiedzy bazującej na intelektualnym kapitale poszczególnych organizacji usługowych. Autorka — opierając się na koncepcji procesowego zarządzania wartością dla klienta — omawia
znaczenie marketingu w kolejnych czterech etapach tego procesu, eksponując unikalne wartości oferowane klientom nabywającym usługi oparte na wiedzy.
Słowa kluczowe: wiedza, usługi, marketing, uczelnia, jednostka naukowa
Summary
MARKETING OF KNOWLEDGE BASED SERVICES
The issues discussed in this paper refer to the contemporary role of services in the knowledge-based economy. The author identifies the fields of services that currently constitute the so-called economy development carriers and names them knowledge-based services. Educational, research, and information and
communication, as well as business services are particularly significant in this group of services. Despite the
diversity of the enumerated services between industries, their common feature is offering customers the basic value in the form of professional knowledge based on the intellectual capital of individual service organisations. The author, relying on the concept of customer value management as a process, discusses the
significance of marketing at four successive stages of the process and exhibits unique values offered to the
customers who purchase knowledge-based services.
Keywords: knowledge, services, marketing, university, research institution
357
Marketing usług opartych na wiedzy
Wprowadzenie
W gospodarce opartej na wiedzy znaczącą rolę pełnią dziedziny usług określane mianem nośników rozwoju tej gospodarki, do których należą: usługi edukacyjne, naukowe
i badawcze, usługi informacyjno-komunikacyjne, a także usługi biznesowe. Mimo branżowego zróżnicowania wymienionych usług, ich wspólną cechą jest oferowanie podstawowej wartości klientom w postaci profesjonalnej wiedzy bazującej na intelektualnym kapitale poszczególnych organizacji usługowych. W artykule omówiono cztery etapy procesu tworzenia wartości oferowanej klientom przez organizacje usługowe oparte na wiedzy
oraz znaczenie marketingu w tym procesu. Zwrócono uwagę na unikalny charakter wiedzy, kompetencji i kwalifikacji oferowanych przez organizacje usługowe oparte na wiedzy.
Wiedza jako niematerialny zasób organizacji
Zasoby niematerialne, których źródłem jest wiedza są z reguły niewymierne, elastyczne i dynamiczne oraz nie wyczerpują się w procesie właściwego ich użytkowania.1 W literaturze można spotkać różne ujęcia wiedzy jako zasobu niematerialnego organizacji, z których przytoczymy kilka.
W ujęciu encyklopedycznym wiedza to ogół wiadomości zdobytych dzięki uczeniu
się, zasób wiadomości z jakiejś dziedziny, gałąź nauki albo znajomość czegoś lub uświadomienie sobie czegoś.2
Wiedza według H. Davenporta to informacje wzbogacone o doświadczenie, kontekst, interpretację i refleksję, zatem powstaje ona w procesie personalizacji informacji
w wyniku badań, przeżyć, doświadczeń, edukacji czy intuicji jednostki.
Z kolei według I. Nonaka i H. Takeuchi wiedza to potwierdzone przekonania. Zdaniem polskich badaczy jak I. Hejduk i W. Grudzewski, wiedza to zastosowanie informacji w praktyce. Szeroką definicję wiedzy sformułował A.K. Koźmiński, uznając, że wiedza
to nieuchwytny, trudny do skopiowania zasób firmy, na który składają użyteczne informacje, których inni nie posiadają i nie potrafią użytkować.3
Należy zauważyć, że każda dziedzina nauk, która zajmuje się fenomenem wiedzy
i poznania, jak filozofia, psychologia, socjologia czy pedagogika, posługuje się definicjami wiedzy formułowanymi na własny użytek.
1 K. Perechuda (red), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005, s. 127.
2 Słownik języka polskiego PWN, wersja internetowa, http://sjp.pwn.pl/haslo.php?id=65994 (10.10.2013).
3 Zob. M. Pluta-Olearnik, Rozwój usług w erze społeczeństwa informacyjnego, PWE, Warszawa 2006, s. 56.
358
Z uwagi na zmienność zewnętrznego otoczenia organizacji, w tym zwłaszcza klientów, działania menedżerskie wymagają szeroko rozumianego doskonalenia czynności
z udziałem wiedzy, jak i samego procesu zarządzania wiedzą. Zdaniem G. Kobyłko
i M. Morawskiego należy inaczej niż dotychczas zarządzać wiedzą, to jest nie tyle przetwarzać informacje, ale projektować i akcelerować wiedzę. Zarządzanie wiedzą to ogół
procesów tworzenia wiedzy, kodyfikacji wiedzy (nadawania wiedzy odpowiedniej formy), oraz transferu wiedzy ( tym transmisji i absorpcji wiedzy) umożliwiających osiąganie celów organizacji.4
W literaturze dotyczącej problematyki wiedzy i zarządzania nią mnożą się klasyfikacje, których efektem są podane niżej rodzaje wiedzy:
z wiedza jawna (explicit knowledge), oraz wiedza ukryta (implicit knowledge).
z wiedza o faktach (know-what),
z wiedza wyjaśniająca rzeczywistość (know-why),
z wiedzę obejmująca głównie umiejętności (know-how),
z wiedza o tym, kto posiada interesującą nas wiedzę (know-who).
W jeszcze innym podejściu, według kryterium zależności od stopnia świadomości posiadania oraz wykorzystywania wiedzy, mówi się o:
z wiedzy posiadanej wykorzystywanej i niewykorzystywanej,
z wiedzy posiadanej nieuświadamianej, nieposiadanej pożądanej, potrzebnej nieuświadamianej („nie wiem, że nie wiem”).
Ponadto rozróżniana jest wiedza:
z indywidualna,
z zespołowa i
z organizacyjna.5
Powyższe przykłady objaśniają istotę wiedzy i ją klasyfikują, pokazując na jej na jej
ujęcia teoretyczne, w których opisuje się i analizuje związki przyczynowo — skutkowe
(aspekt poznawczy wiedzy) ale też na bliskie związki z kształtowaniem umiejętności
(aspekt praktyczny wiedzy).
4 G. Kobyłko, M. Morawski (red.), Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa 2007, s. 55 oraz Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą…, op.cit, s. 74.
5 Por. np. M. Kotarba, W. Kotarba, Model zarządzania wiedzą, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 8/2003,
s. 13–24, oraz G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
359
Gospodarka i społeczeństwo oparte na wiedzy
Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) pojawia się tam, gdzie występuje najwyższy
poziom koncentracji wiedzy, informacji, kapitału niematerialnego i materialnego, a dynamika sieci ich konfigurowania jest najwyższa. Uczestnicy sieci GOW, zainteresowani
umacnianiem swej pozycji i pretendujący do udziału w niej, powinni wspierać kluczowe
sektory GOW określane wręcz mianem nośników GOW. Takimi sektorami są:
z edukacja,
z nauka i działalność badawczo — rozwojowa,
z gałęzie przemysłu wysokiej technologii,
z usługi biznesowe związane z gospodarką opartą na wiedzy,
z usługi społeczeństwa informacyjnego.6
Możemy rozróżnić dwa ujęcia gospodarki opartej na wiedzy — ujęcie makroekonomiczne i mikroekonomiczne.
Gospodarka oparta na wiedzy w ujęciu mikroekonomicznym to „gospodarka, w której
działa wiele przedsiębiorstw, które o wiedzę opierają swą przewagę konkurencyjną. Wiedza
to jest ten nieuchwytny i trudny do skopiowania zasób firmy, na który składają się wszelkiego rodzaju użyteczne informacje, których inni nie posiadają i nie potrafią użytkować”.7
Charakterystyka gospodarki opartej na wiedzy, która odwołuje się do ujęcia makroekonomicznego, przyjmuje, że „gospodarka oparta na wiedzy cechuje się szybkim rozwojem
tych dziedzin gospodarczych, które są związane z przetwarzaniem informacji i rozwojem nauki, a więc przemysłów wysokiej techniki, technik i usług społeczeństwa informacyjnego”.8
Z kolei według Banku Światowego możemy wskazać tzw. sześć filarów gospodarki
opartej na wiedzy, które tworzą: system innowacyjny, system edukacji, otoczenie instytucjonalne i biznesowe, aspekt regionalny, system informacyjno-komunikacyjny, zarządzanie wiedzą w organizacji.9
W ujęciu koncepcyjnym znany jest tzw. model potrójnej helisy, który postuluje, że rozwój gospodarki wiedzy należy ujmować jako proces współdziałania trzech sfer: praktyki
gospodarczej, sfery nauki i edukacji oraz rządowo-samorządowej sfery regulacyjnej10.
6 C. Dahlman, T. Andersson, Korea and the knowledge-based economy. Making the transition, World Bank, OECD,
2000, s. 5.
7 Definicja A.K. Koźmiński, cytowana w artykule J. Kleer, Czy Polska ma szansę na gospodarkę opartą na wiedzy?, s. 43.
8 Definicja OECD, tamże, s. 43.
9 M. Pluta-Olearnik, Rozwój usług…, op.cit, s. 50.
10 W polskiej literaturze koncepcja „potrójnej helisy” jest znana także pod nazwą „strategicznego trójkąta” (por. A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy — społeczeństwo oparte na wiedzy — trajektoria regionalna, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, vol. 2, nr 22, 2003, s. 55–61).
360
Pierwszym motorem rozwoju gospodarki wiedzy są oczywiście przedsiębiorstwa zdolne do innowacji, które właśnie na wiedzy opierają swą przewagę konkurencyjną.
Drugim motorem rozwoju gospodarki wiedzy są instytucje naukowe i edukacyjne rozumiane jednocześnie jako „dostawcy kapitału ludzkiego”, „skarbnice przedsiębiorczości”, oraz „źródła myśli innowacyjnej”11. Instytucje te — niezależnie od ich formy własności — odpowiadają za tworzenie wiedzy naukowej i jej upowszechnianie. Tworzenie
wiedzy naukowej jest ich podstawowym zadaniem. Splatanie procesu kształcenia z działalnością badawczą daje możliwość bezpośredniego upowszechniania nowej wiedzy naukowej. Bezpośrednie upowszechnianie nowej wiedzy naukowej odbywa się w głównej
mierze na poziomie wyższym, przez uczelnie. Pozostałe instytucje propagują wiedzę naukową w sposób pośredni.
Trzecim motorem są organizacje rządowe i samorządowe, które rozwój gospodarki wiedzy uważają za strategiczny priorytet. W świetle modelu potrójnej helisy, organizacje rządowe i samorządowe mają prowadzić taką politykę gospodarczą, która
promuje, stymuluje i wspiera trwałe, wzajemne oddziaływania między instytucjami
naukowymi i edukacyjnymi a przedsiębiorstwami. Im efektywniejsze wzajemne oddziaływania między podmiotami ze wszystkich trzech sfer helisy, tym sprawniej przebiega transfer nowej wiedzy naukowej na rynek. Sprawniejsza komercjalizacja nowej
wiedzy zwiększa szansę przedsiębiorstw na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na
rywalami.
W gospodarce opartej na wiedzy rozwija się społeczeństwo oparte na wiedzy, w którym rozwinięta wiedza jest podstawą zasadniczych działań społecznych, a jej tworzenie,
upowszechnianie i zastosowanie mają być szczególną troską społeczeństw i gospodarek.
Rozwój usług opartych na wiedzy
O istocie zmian w światowym sektorze usług decydują w drugiej dekadzie XXI wieku różnorodne zjawiska, które określamy jako globalne, mające charakter megatrendów. Do podstawowych trendów związanych z rozwojem gospodarki i usług opartych na
wiedzy należą między innymi:
z rozwój nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych i rozwiązań informatycznych zmieniających tradycyjne procesy usługowe,
11 Por. R. Fontana, A. Geuna, M. Matt, Factors affecting university-industry R&D projects: the importance of searching,
screening and signaling, „Research Policy”, vol. 35, 2006, s. 309–323; L. Dooly, D. Kirk, University-industry collaboration. Grafting an entrepreneurial paradigm onto academic structures, „European Journal of Innovation Management”, vol. 10, nr 3,
2007, s. 316–332.
361
rozwój innowacji o różnym charakterze: procesowych, produktowych, organizacyjnych czy marketingowych (powodujące np. skrócenie cyklu życia wielu usług),
z wzrost znaczenia wiedzy i informacji w gospodarce oraz rozwój usług je wspierają cych (edukacyjne, B+R),
z wysokie tempo rozwoju usług związanych z obsługą procesów biznesowych,
z internacjonalizacja i globalizacja usług,
z nowe modele biznesowe, wykorzystujące outsourcing i offshoring w usługach,
z stały wzrost konkurencji w sektorze usług,
z pojawienie się form współpracy sieciowej między podmiotami.
Analizując poziom rozwoju sektora usług w gospodarce bierzemy pod uwagę dwa
główne wskaźniki, tj. udział tego sektora w tworzeniu wartości dodanej brutto oraz liczbę pracujących w sektorze usług w relacji do całej gospodarki.
Ustabilizowanie — w ostatniej dekadzie — udziału sektora usług na poziomie blisko
68 % wartości dodanej brutto sytuuje Polskę w grupie krajów średnio rozwiniętych, gdyż
makrostruktura naszej gospodarki nadal nie jest nowoczesna w porównaniu z wieloma
krajami europejskimi. Najwyższe wskaźniki udziału sektora usług w wartości dodanej
brutto osiągają w krajach rozwiniętych znacznie powyżej 70%, czego przykładem są:
Belgia, Wielka Brytania czy Francja.
Największy wkład w jego tworzenie, według wartości dodanej brutto, miały następujące sekcje (w 2010r):
z handel i naprawy (17,1%),
z transport i gospodarka magazynowa (5,3%),
z obsługa rynku nieruchomości (4,9%),
z działalność profesjonalna, naukowa i techniczna (4,6%)12.
Kolejnym miernikiem zaawansowania procesu serwicyzacji jest ogólna liczba pracujących w sektorze usług. W gospodarce polskiej poziom ten jest ustabilizowany od lat
i obecnie wynosi nieco ponad 56%, podczas gdy średnia dla krajów UE 27 wyniosła 71%
w 2010 roku.
Obraz ten nie jest korzystny dla Polski, gdyż wyprzedzamy jedynie dwa kraje unijne
pod względem zatrudnienia w trzecim sektorze, tj. Bułgarię i Rumunię.
Mimo nienowoczesnej makrostruktury polskiej gospodarki, należy zauważyć, że jej
przekształcenia na przestrzeni XX i XXI wieku mają cechy globalnych przemian strukturalnych, gdyż sektor usług dominuje w strukturze pracujących oraz w strukturze wartości dodanej brutto.
z
12 Rocznik Statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2011, s. 682–683.
362
Do dziedzin usług, które obecnie stały się nośnikami gospodarki opartej na wiedzy
są obecnie zaliczane:
z nauka,
z badania i rozwój (B+R),
z edukacja,
z usługi biznesowe i profesjonalne,
z tzw. usługi społeczeństwa informacyjnego (komputerowe, telekomunikacyjne i audiowizualne).
Jeśli chodzi o pierwsze dwa obszary, to szczególnym wskaźnikiem — z punktu widzenia rozwoju gospodarki opartej na wiedzy — są np. nakłady na działalność badawczą
i rozwojową w relacji do PKB. Wskaźnik ten jest od lat bardzo niski w Polsce i w 2010
roku wyniósł jedynie 0,74% PKB (wzrósł zaledwie o 0,1 pp w stosunku do 2000 roku).
Taki wskaźnik daje Polsce odległe dwudzieste miejsce w Unii Europejskiej (średnia dla
UE 27 wynosi 2,00%), a przewodzą w nakładach B+R następujące kraje: Finlandia
z udziałem 3,87%, Szwecja — 3,42% i Dania — 3,06.13
Ponieważ sektor usług opartych na wiedzy wymaga wysoko wykwalifikowanych pracowników, ważne znaczenie dla jego rozwoju i innowacyjności ma polityka edukacyjna
(dotyczy absolwentów uczelni, polityki szkoleń), zatem sfera edukacji, w tym szkolnictwo
wyższe, to ważny obszar wspierający rozwój tego sektora. Rozwój usług sektora szkolnictwa wyższego w Polsce nie jest tutaj przedmiotem szczegółowej analizy, jednak należy
wspomnieć o bezprecedensowym rozwoju tej dziedziny począwszy od lat 90-tych, kiedy
to nastąpiło jego urynkowienie i uzyskano efekt w postaci blisko 400 uczelni, w których
kształciło się w szczytowym okresie blisko 2 miliony studentów. Obecnie zjawisko niżu
demograficznego zahamowało wyraźnie rozwój szkolnictwa wyższego, a od absolwentów wymaga się by nie tylko posiedli wiedzę akademicką, ale nabyli również określonych
praktycznych kwalifikacji i umiejętności, przydatnych na rynku pracy. Większą uwagę
przypisuje się też programom kształcenia w nowoczesnych kierunkach, służących rozwojowi innowacyjnej gospodarki.
Usługi są w niektórych obszarach bardziej innowacyjne niż przemysł. Usługi, które
intensywnie korzystają z wiedzy i których wartość ma charakter niematerialny, przyczyniają się do innowacji we wszystkich sektorach gospodarki. Dotyczy to głównie przedsiębiorstw świadczących usługi telekomunikacyjne, finansowe i biznesowe.
Procesy innowacyjne są zróżnicowane w zależności od rodzaju usług świadczonych
przez firmy tego sektora, a prym wiodą tu firmy świadczące usługi biznesowe, które naj13 Tamże.
363
bardziej rozwijają wewnętrzne B+R i szkolenia oraz firmy branży finansowej. Jak dowodzi I. Rudawska usługi biznesowe są innowacyjne w sposób podobny do przedsiębiorstw
produkcyjnych o zaawansowanej technologii, a ekspansja usług biznesowych oznacza
rozwój B+R w całym sektorze usług w gospodarce.14 Podmioty sektora usług biznesowych wnioskują o nadanie patentów biznesowych (business method patents), które
oznaczają nowe sposoby prowadzenia biznesu, głównie będące wynikiem wdrażania nowych technologii. W USA są to firmy dostawcy usług IT, dostawcy Internetu, firmy konsultingowe i finansowe.
Innowacyjną formą współdziałania podmiotów w obszarze usług jest offshoring, który występuje w ramach międzynarodowego obrotu usługami. Najkrócej ujmując, jest to,
„opuszczanie przez usługę kraju” i jako szczególna forma kooperacji zagranicznej rozwinął się w końcu lat 90., gdy międzynarodowe korporacje zaczęły tworzyć wyspecjalizowane przedsiębiorstwa zewnętrzne, lokując je na terytorium innego państwa. W praktyce wyodrębniły się dwa nurty offshoringu. Pierwszy, określany mianem captive offshoring, oznacza działania wewnątrzkorporacyjne polegające na tworzeniu zagranicznych
oddziałów i filii korporacji, natomiast drugi nurt, to offshore outsourcing, czyli wydzielenie ze struktury organizacyjnej korporacji pewnych funkcji usługowych i zlecenie ich wykonania podmiotom gospodarczym za granicą. W praktyce najczęściej offshoringowi
podlegają takie rodzaje działalności usługowej, jak:
z obsługa klientów w zakresie porad, obsługi kart, rezerwacji, reklamacji, usług posprzedażowych (Call Centers pracujące w systemie 7 dni x 24 godziny x 365 dni),
z usługi administracyjno-biurowe (usługi back office),
z usługi profesjonalne (prawne, księgowe, finansowe, badań rynku),
z usługi informatyczne (komputerowe, obsługa stron WWW, usługi aplikacyjne),
z usługi badawczo -rozwojowe (badania stosowane, prace wdrożeniowe i projektowe).
Właśnie w obszarze wyróżnionych usług biznesowych rozwinęły się w latach 90. XX
wieku nowoczesne formy kooperacji usług w wymiarze międzynarodowym. Co więcej,
procesy internacjonalizacji usług stały się źródłem innowacji w sektorze usług. Szczególnie nośnym przykładem jest powstanie i funkcjonowanie centrów usług wspólnych określanych mianem SSC (ang. Share Services Centers).15
Jak podkreślają autorzy raportu „Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce”, offshoring usług biznesowych jest przejawem globalizacji procesów gospodar14 I. Rudawska, Innowacyjność sektora usług, w: Klient w gospodarce opartej na usługach, I. Rudawska (red.), Difin, Warszawa 2009, s. 85–89.
15 A. Szymaniak (red.), Globalizacja usług. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydaw. Akademickie i Profesjonalne, przy współpr. z Deloitte, Warszawa 2008.
364
czych, źródłem przewagi konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych dla przedsiębiorstw realizujących te formy kooperacji oraz źródłem innowacji i rozwoju przedsiębiorstw.16
W stronę marketingu usług opartych na wiedzy
Publikacje z zakresu marketingu podnoszą często wątek adaptacji zasad marketingu do działalności usługowej, uzasadniając to przede wszystkim specyfiką usług wyrażającą się w takich jej cechach jak: niematerialność, niejednorodność, niemożność magazynowana, jednoczesność wytwarzania i konsumpcji, brak przeniesienia prawa własności. Cechy te kształtują (najczęściej ograniczają) działania marketingowe przedsiębiorstw, zwłaszcza w ramach strategii produktu, dystrybucji i sprzedaży, a w mniejszym
stopniu w zakresie strategii cen i promocji.
Mamy również liczne publikacje poświęcone wyłącznie marketingowi usług, w których usługi traktowane są jako odrębna działalność podmiotów rynkowych, dla której
adaptowane są strategie i taktyki działań marketingowych.
Jeszcze innym podejściem do problematyki marketingu w obszarze usług jest
uwzględnienie ich zróżnicowania branżowego i rozpatrywanie adaptacji marketingu do
poszczególnych rodzajów usług. Według L. Żabińskiego, za udane można uznać próby
adaptacji marketingowych modeli teoretycznych produktu (np. modelu hierarchii wartości czy też modelu marki/produktu markowego) do produktów usługowych, w tym
zwłaszcza takich jak: usługi bankowe, usługi turystyczne. Również inne rodzaje usług
doczekały się adaptacji strategii i taktyki marketingu do profilu danej usługi, a przykładem mogą być usługi edukacyjne, usługi medyczne, usługi kulturalne, naukowo-badawcze.17
Rola współczesnego marketingu jest postrzegana coraz powszechniej w kategoriach
zarządzania relacjami z klientem, przy czym do podstawowej kategorii w ramach rozpatrywanej koncepcji marketingu należy dostarczanie wartości klientowi oraz dostarczenie
korzyści organizacji i zapewnienie wzrostu wartości dla akcjonariuszy. Już w 2005 AMA
ogłosiło, że marketing to funkcja organizacji oraz zbiór procesów, których celem jest
tworzenie, komunikowanie i dostarczanie wartości klientom oraz zarządzanie relacjami
z klientami w sposób przynoszący korzyści organizacji i jej udziałowcom
16 Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, Associacion of Business Service Leaders in Poland, Warszawa 2011, s. 7.
17 Zob. M. Pluta-Olearnik, Strategie marketingowe przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji, PWE, War-
szawa 2013, s. 69–73.
365
Istnieje zatem zgodność w gronie badaczy marketingu usług co do tego, że współcześnie strategie marketingowe należy budować pod kątem wzrostu wartości dla klienta i wzrostu wartości dla przedsiębiorstwa.
Takie rozumienie marketingu jest bliskie również badaczom marketingu usług, którzy — tworząc koncepcję marketingu relacji — uświadomili znaczenie klienta dla organizacji usługowej oraz przewartościowali instrumenty i działania marketingowe na rzecz
rozwijania relacji z klientem w miejsce jednorazowej transakcji.
Współczesne koncepcje marketingu usług podejmują wyzwanie związane z potrzebą dostarczenia wartości dla klienta usług, a źródłem tych wartości są dostarczane klientowi korzyści
Propozycja klasyfikacji usług wg korzyści, jakie współczesne przedsiębiorstwa dostarczają nabywcom mogą — zdaniem Autorki — opierać są na:
z zaawansowanej technologii,
z czynniku ludzkim (pracy ludzi),
z informacji i wiedzy.
Ostateczną wartość dla nabywcy usług tworzą określone konfiguracje tych trzech
wartości zależnie od konkretnych usług, ich specyfiki i metody dostarczania usługi.
Bazując na dostępnych w literaturze marketingowej typologii działalności usługowej,
w tabeli 1 wyodrębniono usługi oparte na informacji i wiedzy oferowane klientom na
rynku B2B (tzw. biznesowym).
W odniesieniu do grupy usług opartych na wiedzy można spotkać też określenia:
usługi bogate w wiedzę (K. Rogoziński) lub usługi (organizacje usługowe) intensywnie
wykorzystujące wiedzę (J. Fazlagić).18 Firmy usługowe intensywnie wykorzystujące wiedzę zajmują się rozwiązywaniem problemów klientów przez zastosowanie twórczego podejścia. Rdzeniem usługi pozostaje wiedza profesjonalna — czyli to co nazywamy definiowaniem wartości podstawowej na pierwszym etapie zarządzania wartością dla klienta. Wiedza może odnosić się do:
z dyscypliny naukowej wykładanej na uniwersytecie (prawnicza, medyczna)
z niszowej wiedzy, nie będącej przedmiotem kursów uniwersyteckich
Tak więc organizacje intensywnie wykorzystujące wiedzę polegają na zgromadzonej
wiedzy profesjonalnej lub same są twórcami tej wiedzy oraz — uczestnicząc w procesach
rynkowych — dostarczają tę wiedzę klientom. W takiej firmie większość wykonywanej
pracy ma charakter intelektualny, a dobrze wykształceni pracownicy dominująca część
siły roboczej
18 J. Fazlagić, Wiedza jako surowiec w organizacjach usługowych intensywnie wykorzystujących wiedzę, w: Marketing usług
profesjonalnych, tom 6 nt. Usługi bogate w wiedzę, wyd. Infomila, Poznań 2006, s. 206–209.
366
Tabela 1. Podział działalności usługowej przedsiębiorstw według wybranych kryteriów
Przeznaczenie usługi
Usługi dla klientów
biznesowych
Kryteria podziału
Stopień
wykorzystania
technologii
Systematyka
Przykłady
Usługi wykorzystujące
wysokie technologie
Doradztwo dotyczące sprzętu
komputerowego, usługi, usługi
oprogramowania, usługi
finansowe, usługi telekomunikacyjne
Usługi wykorzystujące średnie
Usługi przewozowe,
technologie
usługi naprawcze, usługi
Usługi wykorzystujące niskie technologie Usługi prawnicze,
usługi ubezpieczeniowe, doradcze
Stopień wykorzystania Usługi oparte na wysoko
czynnika ludzkiego wykwalifikowanym czynniku ludzkim
Usługi profesjonalne dla biznesu:
doradcze, finansowe, prawnicze,
informatyczne
Usługi oparte na nisko kwalifikowanym Usługi porządkowe, usługi ochrony
czynniku ludzkim
mienia, usługi ogrodnicze
Stopień wykorzystania Usługi „inteligentne”, oparte w dużym Usługi przetwarzania informacji,
informacji i wiedzy
stopniu na informacji i wiedzy
usługi badawcze, usługi medyczne,
usługi rachunkowości
Usługi bazujące na podstawowej
Usługi ochrony mienia, usługi
informacji i wiedzy
telefonicznej informacji, usługi
obrotu nieruchomościami
W grupie usług zaliczanych do intensywnie wykorzystujących wiedzę (knowledge intensive business services) wyróżnia się:
z usługi informatyczne,
z usługi badawcze
z usługi prawne,
z usługi finansowe,
z usługi marketingowe,
z usługi szkoleniowe,
z usługi doradztwa personalnego.
Marketing współcześnie nawiązuje do koncepcji zarządzania wartością dla klienta
w ujęciu procesowym, czyli z uwzględnieniem takich etapów, jak:
z definiowanie wartości dla klienta,
z kształtowanie (tworzenie) wartości,
367
komunikowanie wartości oraz
oferowanie (dostarczanie) wartości.19
Właśnie takie podejście pozwala usystematyzować złożoność działań marketingowych realizowanych przez współczesne organizacje usługowe oparte na wiedzy. Mamy
bowiem sytuację, w której od ponad dziesięciu lat intensywnie rozwijane są różnorodne
działania marketingowe w takich organizacjach usługowych opartych na wiedzy, jak:
uczelnie, instytuty badawcze, centra transferu technologii i innowacji a także przedsiębiorstwa świadczące usługi biznesowe w Polsce, natomiast nie spotyka się ujęcia procesowego, zorientowanego na wartość dla klienta. Zdaniem autorki takie ujęcie zdaje się
obecnie być najbardziej adekwatne dla omawianych podmiotów, przy czym proponowane procesowe podejście do zarządzania marketingowego zorientowanego na wartość
dla klienta jest możliwe zarówno w sektorze usług z grupy B2C, jak i B2B.
Przyjrzyjmy się zatem kolejnym czterem etapom zarządzania marketingowego zorientowanego na wartość dla klienta w organizacjach usługowych działających na — interesującym nas — rynku B2B oraz oferujących usługi oparte na wiedzy.
z
z
1. Etap definiowania wartości to ustalenie podstawowej wartości oferowanej wyodrębnionym klientom. W przypadku takich organizacji jak uczelnie będzie to wiedza, umiejętności i kwalifikacje dostarczane słuchaczom i niezbędne do ich rozwoju intelektualnego i zawodowego. Z kolei w obszarze nauki i badań (uczelnie, instytuty naukowe) wartości te będą wiązać się z rozwojem wiedzy (badania podstawowe) oraz rozwojem społeczno — gospodarczym (badania stosowane). Z kolei jednostki badawcze, ośrodki innowacji i transferu technologii, a także same przedsiębiorstwa i ich działy B+R, przyczyniając się do wzrostu wiedzy i jej praktycznych zastosowań (wdrożeń) oferują: identyfikacje problemów klientów-organizacji, dedykowane rozwiązania techniczne i technologiczne, procesowe, organizacyjne i marketingowe usprawniające działania klientów-organizacji i podnoszące ich konkurencyjność na rynku.
2. Etap kształtowania (tworzenia) wartości dla klienta, to etap w którym podejmowane
są decyzje i koordynowane działania, które ułatwiają fizyczne procesy tworzenia podstawowych i dodatkowych wartości dla odbiorców. Odbywają się one zarówno wewnątrz organizacji (uczelni, instytutu, centrów B+R), jak i na zewnątrz we współpracy z partnerami, dostawcami.
19 Pisze o tym np. M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2005, s. 90–93.
368
Przykładem takich działań może być tworzenie — pod kątem konkretnego zlecenia
— dużych zespołów badawczych, skupiających specjalistów z różnych dziedzin w tym też
„z zewnątrz”. Wymienione działania bazują na określonych, moim zdaniem unikalnych,
zasobach organizacji usługowych opartych na wiedzy, to jest takich, jak:
z kapitał ludzki,
z kapitał relacyjny,
z kapitał strukturalny,
z kapitał intelektualny.
W tym etapie zwraca się uwagę na rosnącą rolę klienta (indywidualnego oraz biznesowego), a polegającą na współdziałaniu z nim i zachęcaniu do współtworzeniu ostatecznej oferty (wartości). W praktyce mówimy o zarządzaniu relacjami z klientem, coachingu klienta, dzieleniu się wiedzą z klientem. W rezultacie końcowy produkt-usługa
odpowiadają w wysokim stopniu oczekiwaniom klienta.
Można w tym miejscu zwrócić uwagę np. na sporządzanie oferty usługi dla konkretnego klienta biznesowego, która z marketingowego punktu widzenia powinna być przygotowana profesjonalnie. Przykładem może być odpowiednio przygotowana i upowszechniana rynkowa oferta technologiczna, dla której poszukuje się klientów. Jak pisałam już wcześniej, oferty technologiczne, kierowane do przedsiębiorców powinny zawierać następująca strukturę:
1) Tytuł
2) Streszczenie
3) Opis technologii
4) Rachunek ekonomiczno-finansowy (koszty inwestycyjne i operacyjne, przychody)
5) Przedstawienie korzyści dla odbiorcy, potencjalnych nabywców wyników projektu
6) Docelowy rynek/adresaci oferty
7) Faza rozwoju
8) Status ochrony projektu i wyników
9) Zasady, typ współpracy.20
Profesjonalne przygotowanie technologicznej oferty handlowej nie jest prostym przedsięwzięciem. Pomocne są tutaj badania rynku, tworzenie i aktualizowanie baz danych
o klientach i dostawcach podobnych usług, identyfikacja potencjalnych adresatów, gromadzenie informacji o nowych rozwiązaniach możliwych do wdrożenia, a także współpraca
z partnerami i klientami podczas kształtowania wartości oferty usług opartych na wiedzy.
20 Zob. M. Pluta-Olearnik, Zmiany strategii marketingowych w dobie społeczeństwa informacyjnego, [w]: Marketing insty-
tucji naukowych i badawczych, ILOT, Warszawa 2010, s. 26–28.
369
3. Etap komunikowania wartości usługi dla klienta
Ten etap w procesie marketingowego zarządzania wartością dla klienta jest relatywnie najlepiej rozpoznany, zarówno w zakresie strategii, jak i technik działań. Służy budowaniu wizerunku organizacji usługowej oraz jej oferty produktów-usług oraz budowaniu
długookresowych relacji z klientem.
Wykorzystuje się techniki marketingu wspomagające dotarcie do odbiorcy i zainteresowanie ofertą, stosując narzędzia komunikacji indywidualnej, grupowej i masowej.
Ponadto ważne mogą okazać się niektóre techniki sprzedażowe np. związane z prezentacją oferty czy aktywnym udziałem w targach krajowych i międzynarodowych.
Do zestawu stosowanych narzędzi promocji należą w zasadzie wszystkie narzędzia
znane z działań promocyjnych na rynku przemysłowym i konsumpcyjnym, które mogą
być adaptowane do rynku usług, w tym usług opartych na wiedzy. Istotna różnica polega jednak na sposobie formułowania treści przekazów promocyjnych, postrzeganiu roli
samych twórców i badaczy w upowszechnianiu rezultatów ich pracy (np. udział w takich
imprezach, jak festiwale nauki, targi wynalazczości, dni otwarte instytucji).
Zestaw narzędzi komunikacji marketingowej możliwych do wykorzystania w organizacjach usługowych opartych na wiedzy stale się poszerza, zwłaszcza o narzędzia wykorzystujące Internet. Obecnie do popularnych działań promocyjnych zaliczymy:
z kanały bezpośrednie: kontakty osobiste (marketing szeptany), wykłady, konferencje,
kontakty zawodowe, warsztaty, targi, sieci naukowe, konsultacje i doradztwo;
z kanały internetowe: strony/portale internetowe projektów badawczych, strony/portale
internetowe tematyczne/branżowe, e-publikacje;
z tradycyjne kanały papierowe: publikacje w czasopismach naukowych, publikacje
zwarte, notki prasowe,, materiały szkoleniowe, materiały informacyjne, informacje
w oficjalnych dokumentach rządowych.
4. Etap dostarczania usług opartych na wiedzy stanowiących wartość dla klienta
Ostatni etap to obsługa klienta w określonej formie, miejscu, czasie oraz na uzgodnionych warunkach płatności. Jest to etap sprzedaży usług, który w odniesieniu do instytucji naukowych i badawczych może oznaczać:
z efektywną realizację usługi (projektu, innowacji) z wykorzystaniem kapitału intelektualnego firm biorących udział w projekcie,
z sprzedaż patentu, licencji, know-how,
z sprzedaż wyników badań rynku w formie raportu z badań,
z udzielanie licencji (wg prawa o szkolnictwie wyższym przewidziano 2 formy sprzedaży/transferu technologii przez uczelnię firmom: za pośrednictwem CTT, czyli działa-
370
z
z
jących w postaci ogólnouczelnianych jednostek organizacyjnych, fundacji lub spółek
oraz w postaci kapitałowej spółki celowej — np. spin off akademicka,
profesjonalną obsługę klienta przez pracowników firmy w trakcie wdrożenia projektu,
współpracę z klientami i partnerami firmy podczas komercjalizacji badań.
Uwagi końcowe
W niniejszym opracowaniu podjęto próbę analizy i oceny zjawiska, które nie jest jednoznacznie definiowane ani w teorii ani w praktyce, to jest usług opartych na wiedzy oraz
dedykowanych im koncepcji działań marketingowych. W literaturze przedmiotu można dostrzec rozproszenie przedmiotu badań w tym zakresie, gdyż podejmowane są, z jednej strony, kwestie rozumienia wiedzy jako niematerialnego zasobu organizacji i jej znaczenia dla
zróżnicowanych branżowo organizacji sektora usług, a z drugiej strony, kwestie rozwoju
różnych ujęć marketingu oraz ich przydatności dla omawianych organizacji usługowych
i ich menedżerów. Na tle analizy tak złożonego zjawiska, można zdaniem Autorki poszukiwać współczesnych i skutecznych rozwiązań sięgając do procesowego podejścia w dostarczaniu wartości klientom. W tym przypadku klientami są przedsiębiorstwa sfery biznesu a dostawcami korzyści i wartości dla nich są, w postaci usług opartych na wiedzy, określone podmioty sfery usług w Polsce: uczelnie, jednostki naukowe i badawcze, centra
transferu i rozwoju, parki, klastry czy organizacje sieciowe. To właśnie tym podmiotom dedykuje się wspomniane podejście procesowe, bazujące na tzw. unikatowej wiedzy i zasobach którymi one dysponują i które są źródłem korzyści i wartości dla klientów.
Bibliografia
1. Dahlman C., Andersson T., Korea and the knowledge-based economy. Making the transition, World Bank, OECD,
2000.
2. Dooly L., Kirk D., University-industry collaboration. Grafting an entrepreneurial paradigm onto academic structures,
„European Journal of Innovation Management”, vol. 10, nr 3, 2007.
3. Fazlagić J., Wiedza jako surowiec w organizacjach usługowych intensywnie wykorzystujących wiedzę, w: Marketing
usług profesjonalnych, tom 6 nt. Usługi bogate w wiedzę, wyd Infomila, Poznań 2006.
4. Fontana R., Geuna A., Matt M., Factors affecting university-industry R&D projects: the importance of searching, screening and signaling, „Research Policy”, vol. 35, 2006.
5. Kobyłko G., M. Morawski M. (red.), Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa 2007.
6. Kotarba M., Kotarba W., Model zarządzania wiedzą, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, 8/2003.
7. Kukliński A., Gospodarka oparta na wiedzy — społeczeństwo oparte na wiedzy — trajektoria regionalna, „Nauka
i Szkolnictwo Wyższe”, vol. 2, nr 22, 2003.
8. Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005.
9. Pluta-Olearnik M., Zmiany strategii marketingowych w dobie społeczeństwa informacyjnego, w: Marketing instytucji
naukowych i badawczych, ILOT, Warszawa 2010.
371
10. Pluta-Olearnik M., Strategie marketingowe przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji, PWE, Warszawa 2013.
11. Pluta-Olearnik M., Rozwój usług w erze społeczeństwa informacyjnego, PWE, Warszawa 2006.
12. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
13. Rocznik Statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2011.
14. Rudawska I., Innowacyjność sektora usług, w: Klient w gospodarce opartej na usługach, I. Rudawska (red.), Difin,
Warszawa 2009.
15. Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, Associacion of Business Service Leaders in Poland, Warszawa
2011.
16. Słownik języka polskiego PWN, wersja internetowa.
17. Szymaniak A. (red.), Globalizacja usług. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydaw. Akademickie i Profesjonalne i Deloitte, Warszawa 2008.
18. Szymura-Tyc M., Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2005.
dr hab. prof. nadzw. Mirosława Pluta-Olearnik — ekonomista, nauczyciel akademicki, doktor habilitowany nauk ekonomicznych, specjalista w zakresie zarządzania i marketingu usług, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego i Wyższej Szkoły Handlowej we Wrocławiu, autorka ok. 100 publikacji naukowych. Od
wielu lat specjalizuje się w problematyce funkcjonowania i rozwoju usług w takich obszarach, jak: usługi bankowe, turystyczne, edukacyjne, naukowo-badawcze, biznesowe. Ponadto prowadzi badania nad
internacjonalizacją sektora usług. Autorka wielu książek, m.in.: „Marketing usług”, „Marketing usług
bankowych”, „Rozwój usług edukacyjnych w erze społeczeństwa informacyjnego”, „Przedsiębiorcza
uczelnia i jej relacje z otoczeniem”.
372
ROLA PARKÓW NAUKOWO-TECHNOLOGICZNYCH
W KOMUNIKACJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI
NAUKOWYMI A PRZEMYSŁEM
ROLA PARKÓW NAUKOWO-TECHNOLOGICZNYCH W KOMUNIKACJI
MIĘDZY INSTYTUCJAMI NAUKOWYMI A PRZEMYSŁEM
dr Paweł Sobkowicz
Narodowe Centrum Badań Jądrowych Świerk
Streszczenie
Wśród sprawdzonych na świecie sposobów zbudowania mostu między instytucjami naukowymi a przemysłem są parki naukowo-technologiczne. Skala ich funkcjonowania, zakres usług, osiągane przychody są
bardzo zróżnicowane. Największe parki gromadzą firmy o przychodach idących w dziesiątki miliardów dolarów. Osiągnięcie takiego sukcesu wymaga od operatorów parku znacznie więcej niż atrakcyjnych warunków wynajmu powierzchni użytkowej. Co więcej, wymaga skoordynowanych, długofalowych działań na poziomie władz centralnych. Artykuł przedstawia próbę analizy czynników wpływających na sukces lub porażkę parków, zarówno w kontekście światowym jak polskim.
Słowa kluczowe: parki naukowo-technologiczne, komunikacja, efektywność, usługi
Summary
THE ROLE OF SCIENCE AND TECHNOLOGY PARKS IN COMMUNICATION PROCESSES
BETWEEN RESEARCH INSTITUTIONS AND INDUSTRY
Among the ways to bridge the gap between the research communities and the industry, one of the best
known are the Science and Technology Parks. The scope of the offered services, the scale of operations
and their revenues vary considerably. The largest parks gather companies, whose revenues may reach
billions of dollars. Achieving such success requires, from the park operators, much more than offering
attractive prices for office space. Moreover, it requires well-coordinated activities, based on a long term
vision, from the central governments. The paper presents an analysis of the factors determining the success
or fiasco of science and technology parks, both in worldwide and Polish context.
Keywords: science and technology parks, communication, efficacy, services
375
Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem
Wprowadzenie — historia i rola parków naukowo-technologicznych
Geneza powstania parków naukowo technologicznych oparta jest na idei stworzenia
optymalnych warunków dla rozwoju firm i przedsięwzięć innowacyjnych (najczęściej
technologicznych) dzięki ich fizycznemu zbliżeniu w jednej dogodnej lokalizacji. Taka
bliskość miała sprzyjać współpracy przedsiębiorców i środowisk naukowych, wymianie
idei i pomysłów i wspólnej ich realizacji. Historia parków sięga lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy pierwszy taki park powstał przy Uniwersytecie Stanforda w USA.
Kolejne pionierskie przedsięwzięcia to parki Cambridge Science Park w Wielkiej Brytanii
i Sophia Antipolis we Francji, powstałe ponad dekadę później. Szersze zainteresowanie
koncepcją w krajach rozwiniętych ekonomicznie to lata siedemdziesiąte, a na przełomie
lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych idea zaczęła zyskiwać popularność na obszarze dynamicznie rozwijających się gospodarek azjatyckich. Dziś liczbę instytucji określających się jako parki naukowe, parki technologiczne i różne warianty tych określeń, szacować można na tysiące.
Jednak mimo tak bogatej historii definicja parku naukowo-technologicznego i jego
roli jest dość nieuchwytna [11]. Mamy do czynienia nie tylko ze zróżnicowaniem wynikającym z powodów ekonomicznych, społecznych i kulturowych, ale także, w obrębie tego samego kraju czy regionu, z różnicami dotyczącymi celów i sposobów działania parków, przyjmowanych podczas ich zakładania. Co więcej, także ocena efektów ich działania jest bardzo zróżnicowana, od wskaźnikowo-propagandowej („mamy park technologiczny”) po ekonomiczną.
Niektóre kraje, choćby ze względów rozliczeń ulg podatkowych, wprowadziły formalne kryteria definiujące pojęcie parku naukowo technologicznego. I tak brytyjska organizacja United Kingdom Science Park Association (UKSPA) przedstawia klarowne definicje zarówno parków naukowych, jak i instytucji pokrewnych, takich jak inkubatory przedsiębiorczości czy centra innowacji1. Park naukowy zdefiniowany jest jako klaster firm
skoncentrowanych na wiedzy, którym zapewniane jest wsparcie i doradztwo wspomagające ich wzrost. W większości sytuacji parki naukowe związane są z centrami technologii takimi jak uniwersytety czy instytuty badawcze na podstawie formalnych umów oraz
zapewniają aktywnie działające usługi zarządzania transferem wiedzy i technologii. Jednak w innych krajach nastawienie może być nieco inne, przykładowo Niemcy łączą pojęcia parku przemysłowego i technologicznego (Business and Technology Park), zrównując usługi oparte o bazę naukową uczelni jak i te, których podstawę stanowi wyna1 http://www.ukspa.org.uk/about_ukspa/faqs_about_ukspa/
376
jem powierzchni (biurowych, produkcyjnych), mający na celu pobudzenie lokalnej gospodarki [22].
W Polsce występuje dość duże zróżnicowanie faktycznych celów, uwarunkowań
i sposobów działania parków naukowo technologicznych. W tej sytuacji, najbliższą formalnemu statusowi definicji może być ta zastosowana w Raporcie NIK o funkcjonowaniu parków [33]:
Park technologiczny jest organizacją zarządzaną przez wykwalifikowanych specjalistów, której celem jest podniesienie dobrobytu społeczności, w której działa, poprzez promowanie kultury innowacji i konkurencji wśród przedsiębiorców i instytucji opartych na
wiedzy. Aby osiągnąć te cele park stymuluje i zarządza przepływem wiedzy i technologii
pomiędzy uczelniami, jednostkami badawczo-rozwojowymi, przedsiębiorstwami i rynkami. Ułatwia tworzenie i rozwój przedsiębiorstw opartych na wiedzy poprzez inkubowanie
i proces wydzielania się firm odpryskowych (spin-off i spin-out). Dodaje przedsiębiorstwom wartości poprzez wysokiej jakości usługi oraz obiekty i terytorium o wysokim standardzie.
Innym podejściem do określenia roli i skuteczności działania parków technologicznych jest oparcie się na szczegółowych zadaniach i celach jakie realizują [4, 5, 6]. Takie rozwiązanie ma tę zaletę, że pozwala na selektywny wybór tych funkcji jakie dana instytucja pragnie realizować, ocenę jakości działania w tak dostosowanym zakresie,
a wreszcie sugestie dotyczące uzupełnienia listy zadań. Definicja przez cele jest z założenia dynamiczna.
Lista celów szczegółowych zawierać może, między innymi:
z Transfer wiedzy, bezpośredni kontakt między instytucjami badawczymi a przedsiębiorcami (zarówno w schemacie jeden do jednego jak i w formie planowych działań
o szerszym zakresie — warsztatów, konferencji, szkoleń…);
z Transfer osób, w tym założycieli firm typu spin-off/spin-out i kluczowego personelu
z jednostek badawczych do firm;
z Wspieranie i realizację badań kontraktowych (zamówień na działanie B+R w jednostce naukowej przez przedsiębiorców) z docelową perspektywą powstania innowacyjnego produktu czy rozwiązania technologicznego;
z Zarządzanie procesem wdrażania innowacyjności: badań i rozwoju, projektowania,
analizy, testowania, certyfikacji; doradztwo w zakresie osiągania odpowiednich poziomów TRL i MRL (Technical Readiness Level i Manufacturing Readiness Level);
z Efektywna komunikacja celów, uwarunkowań i oczekiwań środowisk naukowych
i przedsiębiorców, wsparcie procesu znajdowania „wspólnego języka”;
377
Doradztwo (skierowane zarówno do badaczy jak i do przedsiębiorców), prowadzące
do jasnego określenia celów działań, oczekiwanych efektów ekonomicznych, minimalizacji ryzyka i wskazania sposobów komercjalizacji rozwiązań;
z Usługi „coachingu” biznesowego;
z Zapewnienie wsparcia dla procesów ochrony własności intelektualnej i jej wykorzystania;
z Zapewnianie usług prawnych;
z Zapewnianie wsparcia i usług administracyjnych;
z Udostępnianie zasobów niezbędnych dla prac badawczo-rozwojowych (laboratoriów,
wiedzy eksperckiej, prac prototypowych), zorientowanych na potrzeby przedsiębiorców i zorganizowanych zgodnie z komercyjnym charakterem odbiorców;
z Umożliwienie nieformalnych kontaktów między różnymi grupami (naukowcami, inżynierami, przedstawicielami biznesu…), prowadzącymi do tworzenie twórczej atmosfery i kreatywnych pomysłów;
z Tworzenie środowiska zachęcającego do współpracy, wymiany idei i kreatywności;
z Ułatwienie kontaktów z podwykonawcami (zarówno w ramach tworzenia w obrębie
parku spójnego łańcucha wartości dodanej jak też poprzez usługi prawne i administrację kontaktami zewnętrznymi);
z Usługi wynajmu biur, infrastruktury telekomunikacyjnej, informatycznej itp.
z Ułatwienie lub zapewnienie dostępu do źródeł kapitału (Venture Capital, banki, inne źródła finansowania);
z Przyciągania kapitału przez udzielanie formalnych i nieformalnych gwarancji jakości
firmom korzystającym z parku.
Poszczególne parki mogą oczywiście realizować tylko wybrane grupy usług. Kluczowym czynnikiem odróżniającym park naukowo technologiczny od innych jednostek
otoczenia biznesu jest ścisłe powiązanie parku z silnym, aktywnym środowiskiem badawczym. Jeśli zatem w zakresie usług oferowanych przez park zabraknie wykorzystania tego potencjału (na przykład działalność skoncentrowana będzie na wynajmie powierzchni biurowych, zapewnieniu usług finansowo-księgowych i dostępu do kapitału), to należy otwarcie stwierdzić, że taka instytucja ma inny niż naukowo technologiczny charakter. Stwierdzenie powyższe nie oznacza negatywnej oceny: inkubatory
przedsiębiorczości, parki biznesowe czy specjalne strefy ekonomiczne mają, każde
w swojej domenie, istotne znaczenie i pozytywną rolę. Jednak planując finansowanie
poszczególnych instytucji otoczenia biznesu trzeba jasno określić ich rolę i oczekiwania. Do sprawy tej wrócimy analizując efekty działania realnych parków, szczególnie
w przypadku Polski.
z
378
Kryteria sukcesu
Wobec tak zróżnicowanych celów i zakresu działań parków technologicznych ustanowienie jednego uniwersalnego miernika sukcesu jest nierealne. Jeśli jednak przyjąć,
że podstawowym celem tworzenie parków jest wspieranie wysoko zaawansowanych
działów gospodarki i tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw, to
najlepszym (choć pośrednim) sposobem oceny jest zbadanie efektów wnoszonych przez
parki do tych właśnie działów gospodarki i grup przedsiębiorstw.
Można przy tym pokusić się o porównanie wskaźników ekonomicznych dotyczących
firm technologicznych funkcjonujących w oparciu o parki naukowo-technologiczne i podobnych firm działających poza takimi strukturami. Próbę takiego porównania, dotyczącego Szwecji (kraju o wysokim stopniu rozwoju i kultury innowacyjnej) znaleźć można
w pracy [4]. Wyniki okazują się dość zaskakujące: firmy technologiczne funkcjonujące
w ramach parków mają, co prawda, znacząco szybsze tempo wzrostu sprzedaży i zatrudnienia, jednak nie przekłada się to na zyski firm (element niezwykle ważny dla funduszy
kapitałowych, VC czy „aniołów biznesu”). Sytuacja rynkowa może powodować, że mimo wsparcia przez usługi parków technologicznych, wypracowanie wysokiej zyskowności może być procesem bardzo długotrwałym. Drugą zaskakującą obserwacją był brak
istotnych różnic między firmami działającymi a parkach a ich odpowiednikami funkcjonującymi poza parkami w zakresie zwiększonych efektów prac B+R (na przykład liczby
patentów). Oczywiście, nie wszystkie wyniki udanych prac rozwojowych są widoczne
w postaci zgłoszeń patentowych. Często takie działania są wręcz szkodliwe. Znacznie
skuteczniejszym modelem ochrony wypracowanych innowacji jest zachowanie ich w tajemnicy. Stąd ocena innowacyjności może być zafałszowana. Siegel, Westhead i Wright
[7], analizując wpływ uniwersyteckich parków technologicznych w Wielkiej Brytanii na
innowacyjność firm, stwierdzili jedynie niewielki wzrost wydajności dla firm zlokalizowanych w parkach. Zwracają oni przy tym uwagę na to, że wykorzystanie liczby patentów
jako miernika obciążone jest bardzo istotną wadą z ekonomicznego (czyli w sumie najważniejszego) punktu widzenia. Znacznie lepszą, choć dużo trudniejszą do uzyskania,
byłaby analiza parta na wartości (przychodów, zysków) przynoszonych przez innowacje
(zarówno opatentowane jak i traktowane jako wewnętrzna tajemnica przedsiębiorstwa,
praktyczny know-how).
Sprawa kryteriów czysto ekonomicznych (obroty, zyski, zatrudnienie) jest kluczowa
dla długoterminowej oceny funkcjonowania parków. Jednak ocena efektów wsparcia
udzielanego przez parki wymaga starannie wyselekcjonowanej populacji referencyjnej
firm działających w tej samej branży, oferujących podobne produkty czy usługi, a nie ko-
379
rzystających ze wsparcia. W wielu przypadkach takie porównanie jest dość trudne, ze
względu na brak dobrych danych. Stąd część badaczy koncentruje się na badaniach ankietowych, zawierających jedynie subiektywne oceny efektów działania parków.
Co więcej, nie można traktować funkcjonowania parków w oderwaniu od sytuacji
ekonomicznej świata, państwa czy regionu. Raport International Association of Science
Parks [8] wskazuje, że skutki kryzysu ekonomicznego dostrzega ponad 48% parków zrzeszonych w tej organizacji. Skutki te dotyczą głownie firm zlokalizowanych w parkach
(54,3%), a w mniejszym stopniu firm zarządzających parkami (20%) i instytucji wspierających parki (25,.7%). Parki naukowo-technologiczne funkcjonują wewnątrz systemów
ekonomicznych krajów i regionów i nie mogą być postrzegane jako cudowny środek mogący natychmiast rozwiązać problemy słabej innowacyjności. Podobnie jest w odniesieniu do środowisk badawczych: park korzystający ze współpracy z uczelnią czy instytutem
naukowym jest zależny od regulacji i mechanizmów rządzących funkcjonowaniem środowiska akademickiego na poziomie kraju. Brak koordynacji w tej dziedzinie prowadzić
musi do spadku zainteresowania i braku efektów.
Przykład sukcesu parku technologicznego
Analizując znaczenie działań determinujących efektywność parków naukowo technologicznych, obok ogólnych analiz porównawczych warto oprzeć się na głębszej analizie takich parków, które według różnych kryteriów są modelowym przykładem sukcesu.
Jednym z najszerzej badanych w tym kontekście jest Hsinchu Science Industrial Park na
Tajwanie (HSIP). Założony w 1980 roku, nie tylko stał się ogromnym sukcesem komercyjnym, ale w znaczący sposób przyczynił się do zmiany ekonomii Tajwanu jako całości.
Historia działań związanych z parkiem Hsinchu jest znakomitym przykładem najlepszych
praktyk w uruchamianiu i prowadzeniu takich inicjatyw [9, 10].
W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych ubiegłego wieku, Tajwan miał dość
silną (ale nie wiodącą, ze względu na wielkość kraju) pozycję rynkową oparta o towary
niskoprzetworzone. Rząd Tajwanu podjął decyzję o wdrożeniu długofalowej strategii
zmiany profilu gospodarczego. Jednym z istotnych działań było utworzenie w 1973 roku Industrial Technology Research Institute (ITRI). Instytut jest organizacją badawczą
skoncentrowaną na badaniach rozwojowych i stosowanych. Konsekwentnie finansowany i rozbudowywany, odegrał kluczową rolę w transformacji gospodarki Tajwanu. Już
w 1976 roku przygotował podwaliny pod zdolności produkcyjne układów scalonych
CMOS, w rok później uruchomiono pierwszą wytwórnię takich układów. W następnych
latach instytut wspierał działania B+R i powstawanie spółek związanych z technologia-
380
mi komputerowymi, LED, rozwiązaniami fotonicznymi itp. W 2011 roku ITRI zatrudniało 5777 pracowników w tym 1392 ze stopniem doktora, miało swoje placówki zagraniczne w USA, Japonii, Niemczech, Rosji i Holandii [11]. Skumulowana liczba patentów
posiadanych przez ITRI wynosiła 19890, w samym 2011 roku uzyskano ich 1585 (ponad cztery patenty dziennie!). Co równie istotne, instytut zrealizował 15197 usług badawczych na rzecz przedsiębiorców, w tym 74% na rzecz firm z sektora SME. W 639
przypadkach dokonano udanej komercjalizacji i transferu technologii.
Lai i Shyu w swojej analizie [12] wskazują na bardzo aktywny proces transferu personelu badawczego z ITRI do firm. W historii jego istnienia do 1997 roku ponad 7500
pracowników przeniosło się do sektora prywatnego, w tym 31,9% do firm działających
w parku Hsinchu. 15,2% byłych pracowników ITRI zajmuje w tych firmach stanowiska
kierownicze najwyższego szczebla.
Sukcesy ITRI jako jednostki badawczo-rozwojowej wymagały i nadal wymagają
ogromnych nakładów finansowych, realizowanych w ramach konsekwentnej polityki
państwowej. Budżet ITRI w 2011 roku to około 650 milionów dolarów. Z tego mniej
więcej połowa to dotacje, a połowa to realizowane na rzecz przedsiębiorców kontrakty
B+R. Te bardzo korzystne proporcje są jednak wynikiem czterdziestoletniej historii instytutu i efektów działania parku HSIP — musimy pamiętać, że w początkowym okresie
ITRI było w całości finansowane z budżetu państwa, w skali znacznie większej niż do tego przywykliśmy w Polsce i w dodatku w sposób planowy.
W 1980 roku, bazując na funkcjonującym już ITRI oraz uniwersytetach National
Chiao Tung University (znajdującym się obecnie na 45 miejscu na światowej liście najlepszych uniwersytetów w specjalności inżynierii i 38 w naukach informatycznych) i National Tsing Hua University (klasyfikowanym w kategoriach ogólnych na miejscach
226–250 na świecie, a w zakresie inżynierii na miejscu 67) rząd Tajwanu powołał Hsinchu Science Industrial Park. Jak pokazała historia, współpraca okazała się korzystna dla
wszystkich stron. Założenia programowe HSIP, choć wzorowane na przykładach parków
w krajach rozwiniętych i zgodne z ogólna filozofią zbliżania środowisk badawczych
i przemysłowych, były jednak zmodyfikowane przez przyjęcie dość rygorystycznych wymagań dotyczących profilu firm mających uzyskiwać wsparcie parku. Władze HSIP zobowiązane były do weryfikacji czy firmy spełniają przynajmniej część z poniższych warunków [13]:
z Domena przemysłowa, w której działa firma, osiągnęła zdolność projektowania, rozwoju produktów i ich wytwarzania, dostępny jest szczegółowy plan rozwoju produktów.
z Dziedzina ma potencjał dla badań i rozwoju.
381
Przewidywany kierunek rozwoju wymaga znaczącej ilości prac badawczych lub
wspiera wprowadzenie naukowców w procesy wytwarzania.
z Domena przemysłowa musi być adekwatnie reprezentowana przez istniejące instytucje badawcze, skoncentrowane na badaniach innowacyjnych i rozwijaniu technologii.
Stosowanie tych kryteriów powiązane było ze strategicznym wyborem sześciu dziedzin, w których specjalizować się mają firmy funkcjonujące w parku: półprzewodników, komputerów i urządzeń peryferyjnych, optoelektroniki, telekomunikacji, biotechnologii i maszyn precyzyjnych. Jak pokażemy w dalszej części artykułu, nie wszystkie
z tych dziedzin dozwijały się z podobnymi efektami. Lee i Yang określili w swojej pracy trzy epoki w rozwoju HSIP: fazę embrionalną — do 1987 roku, fazę kształtowania
profilu — do około 1992 roku oraz fazę wzrostu, trwającą do dziś. W dwóch pierwszych fazach wzrost był dość powolny: na koniec 1987 roku w parku działało 77 firm,
zatrudniających 12000 pracowników; w 1992 roku w parku było to 140 firm i 25000
pracowników. W 1999 roku w parku działały już 292 firmy, zatrudniające prawie
83000 pracowników. W 2012 roku w HSIP funkcjonuje 514 firm, zatrudniających ponad 150000 osób, przy czym zwrócić należy uwagę, że po roku 2000 kilka największych firm opuściło park w związku z ich własnym rozwojem i ograniczeniami miejsca
(zachowując współpracę merytoryczną). Analiza przeprowadzona przez Yan i Chen
[14] pokazuje dobitnie ekonomiczne efekty funkcjonowania HSIP (i dwóch innych
parków działających na Tajwanie). Obroty firm funkcjonujących w HSIP to obecnie
około 40 miliardów dolarów. Jednak znacznie bardziej istotne są ogólne skutki dla całej gospodarki. Pomimo, że parki technologiczne zajmują zaledwie 0,1% powierzchni
Tajwanu, wnoszą one około 16% do jego przychodów w produkcji, 40% w przemyśle
IT i 15% uzyskiwanych patentów. Niezwykle istotne są też dane dotyczące wartości
dodanej generowanej przez parki, włączając w to efekty pośrednie. Wartość ta została oszacowana, dla 2006 roku, tylko w domenie układów scalonych na 29 miliardów
dolarów (czyli 7,1% całkowitego PKB Tajwanu). Dodatkowe 15,8 miliarda dolarów
było wartością dodatkową wypracowaną w domenie optoelektroniki (3,9% PKB). Liczby te pokazują dobitnie jak ogromne znaczenie może mieć dla gospodarki długoterminowa, spójna i odpowiednio finansowana polityka wspierania parków technologicznych.
Pytanie, jakie można zadać to: czy firmy funkcjonujące na terenie parku różnią się
od innych? Wydaje się, że tak. Przykładowo, obroty firm zlokalizowanych w HSIP w przeliczeniu na pracownika są 2,5 raza większe niż średnia na Tajwanie. Yang, Motohashi
i Chen [13] zauważają, że czynnikami wyróżniającymi te firmy jest elastyczność w podejściu do programów B+R i lepsze prowadzenie inwestycji. Wynikać to może z polityki
z
382
wsparcia i doradztwa ze strony HSIP. Dodatkowym, choć nieco mniejszym atutem są
możliwości klastrowania oferowane przez park.
Warto też zadać pytanie czy wszystko czego „dotknął” HSIP „obraca się w złoto”?
Odpowiedź brzmi nie — i dotyczy nie pojedynczych firm (których porażki są sprawą naturalną i oczekiwaną), ale także strategicznych kierunków obranych przez władze i park.
Jak pokazuje analiza Hu [10] mechanika precyzyjna i biotechnologia są zdecydowanie
najsłabszymi domenami działania parku Hsinchu. W tej sytuacji, dyrekcja parku zdecydowała się na wydzielenie dla biotechnologii osobnych kampusów, uwzględniając przy
tym zarówno bieżące uwarunkowania (zapełnienie pierwotnej lokalizacji parku) jak
i specyfikę wymagań branży. Bardzo istotna jest przy tym dalekowzroczność tego planu:
oczekiwany moment zrównoważenie przychodów i kosztów to 15 lat od powstania takiego „oddziału” parku. I to przy dopracowanych do perfekcji metodach zarządzania, optymalizacji kosztów i doświadczeniu personelu. Okres zwrotu z inwestycji jest jeszcze dłuższy. Lekcja ta powinna być bardzo istotna dla rozważań na temat polityki wspierania
parków technologicznych w naszym kraju.
Chen i Huang [15] przeanalizowali, które czynniki zadecydowały o sukcesie HSIP
w odniesieniu do poszczególnych dziedzin. Wśród badanych czynników były, między innymi, poziom wsparcia technologicznego, dostępność terenu, zapewnienie odpowiedniego poziomu mediów (prąd, woda, ochrona środowiska), znaczenie dla przemysłu,
polityka rządowa, poziom rozwoju technologii czy potencjał rynku. Jak się okazało, największe znaczenie ma ta ostatnia zmienna, a nieco za nią poziom technologii i polityka
rządu. Oznacza to, że przy sprawnie funkcjonującej części administracyjnej i badawczo-rozwojowej parku technologicznego, o sukcesie decyduje jego całościowe dopasowanie do kombinacji potrzeb rynkowych i możliwości technologicznych (zmieniających się
w czasie!) oraz realne wsparcie na poziomie powyżej samej struktury parku, w szczególności polityka władz centralnych i ustawodawczych.
W pewnym sensie odzwierciedleniem tego podejścia jest nastawienie Unii Europejskiej w odniesieniu do finansowania prac badawczych w nadchodzącym okresie rozliczeniowym, na przykład w ramach programu Horizon 2020 i regionalnych programów
strukturalnych. Kluczowym czynnikiem w ocenie finansowania projektów będzie ich
zgodność z inteligentnymi specjalizacjami (smart specializations), powiązanymi z gospodarką regionu i wybieranymi właśnie na podstawie gotowości technologicznej, potrzeb
i potencjału rynkowego, szans na osiągnięcie dominującej pozycji i wreszcie potrzeb
społecznych. Przykład HSIP pokazuje, że jest to dobra droga do sukcesu, jednak wątpliwość budzi stosunkowo krótki okres planowania, proponowany przez Unię Europejską
— mimo strategicznej natury działań.
383
Na koniec analizy funkcjonowania „wzorcowego” parku technologicznego, jakim
jest HSIP przedstawmy wyniki porównania tej instytucji z podobnej skali przedsięwzięciem w Chinach, parkiem Zhangjiang High Tech Park pod Szanghajem (ZJHP), opisanej przez Lai i Shyu [12]. Parki dysponowały podobnymi zasobami (w tym dostępnością
ekspertów) czy możliwościami finansowania. Istotne różnice — kształtujące większą,
w obecnej chwili, efektywność parku Hsinchu — to przede wszystkim obecność bardziej
wymagających krajowych klientów oraz obecność klastrów, a nie izolowanych przedsiębiorstw. Ta ostatnie cecha jest niezwykle istotna dla sukcesu procesu komercjalizacji,
przez zapewnienie nieprzerwanej ścieżki projektowania i wytwarzania produktów z wizją
końcowego odbiorcy.
Kryteria porażki
Zanim przystąpimy do szczegółowej analizy czynników mogących przyczynić się do
porażki parku naukowo technologicznego trzeba mocno podkreślić, że porażka firmy
(czy nawet wielu firm) działających pod egidą takiego parku nie jest porażką samego
parku. Działalność biznesowa, a w szczególności ten jej rodzaj polegający na tworzeniu
i wprowadzaniu na rynek nowatorskich, innowacyjnych rozwiązań i produktów jest nierozerwalnie związana z ryzykiem. Oszacowania szans sukcesu są bardzo różne, od 5%
do 20%, w zależności od sytuacji rynkowej, dziedziny, dojrzałości firmy itp. Odwracając
te relacje: od 80% do 95% projektów nie przynosi oczekiwanych na początku rezultatów,
z różnych powodów, zarówno zależnych od prowadzących projekt jak i niezależnych. Zatem jest coś głęboko błędnego w polityce wymagającej stuprocentowego sukcesu, typowej dla aktualnych rozwiązań grantowych, wspierających w Polsce projekty badawczo
rozwojowe i współpracę nauki i przemysłu.
W artykule kwestionującym skuteczność modelu parków technologicznych, Quintas,
Wield i Massey [16] przywołują element marketingowej retoryki zwolenników takich instytucji: powoływanie się na firmy, które wyrastając z otoczenia akademickiego odniosły
ogromny sukces, takie jak Hewlett Packard czy Apple. Dziś listę tę trzeba rozszerzyć
choćby o Google. Musimy jednak pamiętać, że wykorzystywanie oszałamiających sukcesów wymienionych powyżej firm w promocji idei parków, w odniesieniu do typowych
warunków rynkowych, bez podkreślenia ryzyka fiaska czy charakterystycznych dla poszczególnych parków i technologii wielkości firm ma wiele wspólnego z promocją totolotka przez powoływanie się na potencjalnie, pojedyncze milionowe wygrane.
Stąd też analizując skuteczność działania parków technologicznych musimy brać
pod uwagę nie tyle indywidualne sukcesy czy porażki firm zlokalizowanych w parkach
384
lub korzystających z ich usług, a tendencje ogólne i wartość wkładu wnoszonego w rozwój przedsiębiorczości przez parki. A czynniki te można mierzyć tylko w perspektywie długoterminowej i w porównaniu do firm, które nie korzystają ze wsparcia odpowiadającego usługom parków. I tak Bigliardi i in. [17], analizując wyniki parków technologicznych
we Włoszech, wskazali dwie grupy czynników determinujących sukces lub jego brak. Do
pierwszej, określającej prawdziwą zakładaną misję parku, zaliczyli odpowiedni kontekst
w którym park działa, interesy jego założycieli i oczekiwany czas zwrotu z inwestycji. Niezgranie, na etapie planowania, któregokolwiek z tych czynników, to recepta na porażkę. Druga grupa, to z jednej strony forma prawna i uwarunkowania z niż związane,
a z drugiej realna możliwość współpracy z wysokiej klasy instytucjami badawczymi czy
uczelniami.
Z polskiego punktu widzenia interesujące są przykłady krajów, które kilka lat temu
były na podobnym etapie co Polska. Bakouros i in. [18] przeanalizowali status parków
w Grecji. Znaczący wydaje się tytuł pracy: „Parki naukowe: fantazja High-Tech? ”. Brak
sukcesu przypisany jest rozproszeniu i małej skali parków, ich niedawnemu powstaniu
i brakowi długoterminowej polityki wspierania oraz … łatwości przyjmowania firm do
parków, po to aby „spełnić wskaźniki”. Wśród powodów przenoszenia firm do parków
wymieniano: prestiż z „dobrego adresu”, rozwiązania komunikacyjne (w tym parkingi),
usługi administracyjne oferowane przez park firmom. Dopiero na szarym końcu znajdują się dostęp do wyposażenia i personelu badawczego. Podobną ocenę wkładu parków
w gospodarkę Portugalii przedstawili Ratinho i Henriques [19]. W najlepszym razie określili go jako „umiarkowany”. Rola parków w tworzeniu miejsc pracy uznana została za
niezauważalną. Podobnie wyniki ekonomiczne firm w nich ulokowanych.
Czy oznacza to, że kraje mniej rozwinięte są skazane na porażkę? Przypomnijmy, że
w latach siedemdziesiątych Tajwan był właśnie takim małym, nierozwiniętym technologicznie krajem. Być może trzeba tu przywołać determinację rządu Tajwanu i długozasięgowość wizji i wynikających z niej działań, w tym klarownych zasad finansowania.
Cytowany już artykuł [16], napisany ponad dwadzieścia lat temu, sugerował w odniesieniu do krajów centralnej w wschodniej Europy, że proste kopiowanie modelu parku funkcjonującego w USA czy Wielkiej Brytanii, bez odniesienia się do kontekstu ekonomicznego, w szczególności przy nierealistycznych założeniach dotyczących możliwości, potrzeb, finansów i oczekiwanych efektów nie jest dobrą droga postępowania.
Oczywiście, niektóre czynniki prowadzące do porażek konkretnego parku naukowo
technologicznego dają się zidentyfikować znacznie wcześniej. Ma to miejsce wtedy, gdy
działalność parku odchodzi w oczywisty sposób od najlepszych praktyk, odpowiadających wybranemu profilowi działalności. Przykłady takich sytuacji, w polskiej praktyce do-
385
bitnie wskazał raport NIK [3]. Wybór „łatwej ścieżki” — na przykład oferowania przez
parki jedynie taniego (bo sponsorowanego) wynajmu powierzchni biurowej nijak nie ma
się do realizacji celów promocji innowacji i wspierania przedsięwzięć technologicznych.
Spośród skontrolowanych przez NIK 421 lokatorów parków, 22,4% prowadziło działalność niezgodną z celami parków. W wielu inkubatorach (z założenia przeznaczonych dla
nowopowstających firm) znalazły schronienie firmy prowadzące działalność od wielu lat.
Tylko 35% przedsiębiorstw było firmami technologicznymi, i to czasem o profilu niezgodnym z profilem parku. Innymi słowy, przedsiębiorcy „kolekcjonowani” byli po to aby
spełnić wskaźniki projektów. Przykłady przytoczone w raporcie NIK są chwilami tragikomiczne, jak na przykład prowadzenie działalności w Lubelskim Parku Technologicznym
przez… Teatr Muzyczny. Podstawowym zakresem pomocy udzielanym przez parki firmom były ulgi w czynszu oraz ulgi w usługach doradczych (finansowanych najczęściej
ze środków unijnych). Istotnym problemem był też brak możliwości finansowania przedsięwzięć i dostępu do kapitału inwestycyjnego — tu jednak problem jest szerszy, i nie
można go kłaść jedynie na karb słabości parków technologicznych.
Proponowane działania
Przedstawione powyżej analizy, zarówno w odniesieniu do sukcesów jak i porażek
parków naukowo technologicznych, oraz ocena sytuacji w naszym kraju sugerują konieczność uporządkowania polityki wobec parków i nadania jej charakteru długoterminowego programu.
Efektywne wykorzystanie osiągnięć instytucji badawczych przez przedsiębiorców wymaga sprawnie funkcjonującego łańcucha osób i organizacji tworzących zespół „tłumaczy” pomiędzy różnymi językami, jakimi posługują się naukowcy i biznesmeni. Niestety,
w polskich realiach typowe są narzekania obu stron na całkowity brak zrozumienia uwarunkowań i potrzeb przez „tych drugich”. Zważywszy na nacisk kładziony w nowym okresie finansowania unijnego na komercjalizację wyników badań, rozwiązanie tego problemu — w znacznej części będącego problemem komunikacyjnym — nabiera palącego
charakteru.
Storey i Tether [2] już ponad piętnaście lat temu zauważyli, że chociaż większość
krajów Unii Europejskiej dostrzega potrzebę pogłębiania rzeczywistej współpracy między
środowiskami naukowymi a przemysłem, to proces ten postępuje dość wolno. Jako jedną z głównych przyczyn autorzy podali opór ze strony środowisk naukowych, które to środowiska traktują potrzeby przedsiębiorców jako krótkoterminowe (żeby nie powiedzieć
krótkowzroczne), oderwane od prawdziwych odkryć naukowych i badań podstawowych
386
i nieinteresujące. Jak się wydaje, mimo coraz większego nacisku ze strony instytucji zarządzających finansowaniem badań (czy to NCN i NCBiR na terenie naszego kraju, czy
też ogólnych zasad kolejnych Programów Ramowych UE) kładzionego na harmonijną
współpracę obu środowisk i uzyskiwanie komercyjnych rezultatów finansowanych prac,
efekty pozostają niezadowalające. Problem wzajemnego niezrozumienia pozostaje aktualny. Analizując działalność Krakowskiego Parku Technologicznego, Wach [20] wymienia, wśród negatywnych czynników determinujących zachowania „konserwatyzm
środowisk naukowych wobec nowych działań”. Z drugiej strony, z własnego doświadczenia zawodowego mogę potwierdzić, że nastawienie przedsiębiorców na szybki zysk
przy minimalnym ryzyku także obiektywnie hamuje ewentualna współpracę. Obie strony
mają wiele do nadrobienia w tej dziedzinie.
Nacisk na harmonizację ścieżki „od pomysłu do przemysłu”, przy uwzględnieniu zarówno właściwego wyboru kierunków strategicznych, zachowaniu niezbędnych nakładów na badania podstawowe i wspieraniu współpracy między przedsiębiorcami a środowiskami akademickimi jest jednym z głównych motywów nowej edycji programów europejskich (Horizon 2020) jak również działań krajowych (Program Operacyjny Inteligentny Rozwój, Krajowa Strategia Inteligentnej Specjalizacji, Krajowy Program Badań). Jednak bez właściwych narzędzi wspierających, ulokowanych w bezpośredniej bliskości zarówno naukowców jak i przedsiębiorców, programy te mogą pozostać jedynie na papierze. Role takich katalizatorów — zgodnie z pierwotnymi koncepcjami — mogą i powinny pełnić parki naukowo-technologiczne.
Muszą być jednak spełnione podstawowe warunki dla ich funkcjonowania: realne
(w tym finansowe) wsparcie dla zadań związanych z promowaniem innowacji i wspieraniem przedsiębiorców. Co trzeba koniecznie zaznaczyć: nie chodzi tu o jednorazowe zastrzyki pieniędzy w postaci zamkniętych czasowo programów inwestycyjnych, ale o zapewnienie ciągłego, długoterminowego finansowania. W szczególności w odniesieniu
do domen technologicznych i dziedzin gospodarki, określonych jako wiodące w Krajowej Strategii Inteligentnej Specjalizacji (KSIS) i jej regionalnych odpowiednikach. Jeśli
mamy skutecznie realizować program zwiększenia innowacyjności gospodarki, musimy
oprzeć się na najlepszych wzorcach, a nie dobrowolnie zamykać w ograniczeniach istniejącego podejścia.
Wśród działań, które mogą przyczynić się do większej skuteczności pełnego programu wspierania innowacyjności i komercjalizacji wyników badań naukowych, w tym także za pośrednictwem parków naukowo technologicznych, wymienić można:
z Stworzenie i wspieranie, na poziomie rządowym długoterminowej wizji inteligentnych
specjalizacji, modyfikowanej dynamicznie w zależności od zmieniających się warun-
387
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
ków, ale dającej zainteresowanym podmiotom (od uczelni, przez instytuty badawcze
po partnerów komercyjnych) poczucie stabilności wsparcia (a nie jego incydentalnego, reaktywnego charakteru).
Stworzenie zharmonizowanego z powyższą strategią inteligentnych specjalizacji programu wspierania i kierunkowania działań parków technologicznych.
Wsparcie legislacyjne i finansowe dla realnych udogodnień w dziedzinie badań i rozwoju dla przedsiębiorstw. Jednym z wehikułów takiego wsparcia mogą być parki.
Jednak bez uregulowań podatkowych, prawnych czy organizacyjnych samo istnienie
parków nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
Wsparcie i promowanie na poziomie krajowym, regionalnym oraz w odniesieniu do
uczelni i instytucji badawczych, funkcji badawczo-rozwojowej parków, jako elementów wiążących środowiska akademickie i przedsiębiorstwa. Egzekwowanie realizacji
funkcji statutowych, wykraczających poza wynajem taniej powierzchni biurowej. Promowanie działań uczelni i instytutów dedykowanych dla przemysłu a realizowanych
za pośrednictwem parków, na przykład w ramach grantów NCBiR.
Zapewnienie ciągłości w procesie finansowania projektów B+R+I, na przykład poprzez „automatyczne” zapraszanie kończących się projektów do oceny w następnej
rundzie finansowania (przy przechodzeniu na wyższy poziom TRL/MRL).
Zapewnienie finansowania funkcjonowania parków w długim okresie, odpowiadającym realistycznym warunkom dochodzenia do równowagi finansowej, tak aby administratorzy parków nie musieli „uciekać” do oferowanie najprostszych usług po to
aby przeżyć, nie realizując kosztownych działań w sferze badań i rozwoju.
Uzupełnienie modelu parków naukowo-technologicznych o możliwości produkcyjne,
domykające łańcuch „od pomysłu do przemysłu”.
Powiązanie procesu i zasad finansowania projektów badawczo rozwojowych (np.
przez NCBiR) z polityką wspierania parków naukowo technologicznych.
Wypracowanie i wprowadzenie zestawu dobrych praktyk, koordynacja funkcjonowania parków (specjalizacja, komplementarność, deduplikacja, konsolidacja).
Odejście w ocenie i rozliczaniu projektów B+R od systemu wskaźnikowego na rzecz
ciągłego monitorowania postępów prac i efektów ekonomicznych. Akceptacja nieuniknionego ryzyka porażki takich projektów. Wprowadzenie możliwości korekt
i zmian projektów B+R, szczególnie tych wieloletnich.
Promowanie, w ramach ogólnej polityki państwa, aktywności badaczy funkcjonujących na styku nauka-przemysł, w tym w obrębie parków.
Koordynacja działań poszczególnych resortów (przykładowo: MNiSW, MRR, MG, MF…)
w odniesieniu do polityki proinnowacyjnej, w tym parków naukowo technologicznych.
388
Podjęcie takich działań jest o tyle ważne, że w najnowszym raporcie European Innovation Scoreboard [21] Polska jako jedyny kraj spadła w klasyfikacji innowacyjności
(w porównaniu z rokiem 2011) z kategorii Moderate Innovator do najniższej kategorii
Modest Innovator. W szczególności słabością naszego kraju jest powiązanie firm z sektorem publicznym w domenie badań (zaledwie 10% średniej europejskiej) czy nowych
innowacjach (12% średniej) czy wreszcie przedsiębiorczości. Można to zmienić — ale tylko przy chęci działania wszystkich zainteresowanych: rządu, środowisk akademickich
i przedsiębiorców, i przy stworzeniu efektywnych narzędzi (w tym ustawowych) podporządkowanych długofalowej wizji.
Niniejsza praca była częściowo finansowana ze środków Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Mazowieckiego 2007–2013, RPMA. 01.04.00-14-008/10
Bibliografia
[1] F. Hansson, K. Husted, and J. Vestergaard. Second generation science parks: from structural holes jockeys to social capital catalysts of the knowledge society. Technovation, 25 (9): 1039–1049, 2005.
[2] D. J. Storey and B.S. Tether. New technology-based firms in the European Union: an introduction. Research Policy,
26 (9): 933–946, 1998.
[3] Najwyższa Izba Kontroli. Wdrażanie innowacji przez szkoły wyższe i parki technologiczne, informacja o wynikach
kontroli. lbi-4101-08-00/2012, 2013.
[4] H. Löfsten and P. Lindelöf. Science parks and the growth of new technology-based firms-academic-industry links,
innovation and markets. Research Policy, 31 (6): 859–876, 2002.
[5] K.F. Chan and T. Lau. Assessing technology incubator programs in the science park: the good, the bad and the
ugly. Technovation, 25 (10): 1215–1228, 2005.
[6] A. Bergek and C. Norrman. Incubator best practice: A framework. Technovation, 28 (1): 20–28, 2008.
[7] D.S. Siegel, P. Westhead, and M. Wright. Assessing the impact of university science parks on research productivity:
exploratory firm-level evidence from the United Kingdom. International Journal of Industrial Organization, 21 (9):
1357–1369, 2003.
[8] IASP Economic Survey — October 2009. Technical report, International Association of Science Parks, 2009.
[9] T.-S. Hu, C.-Y. Lin, and S.-L. Chang. Technology-based regional development strategies and the emergence of
technological communities: A case study of HSIP, Taiwan. Technovation, 25 (4): 367–380, 2005.
[10] M.C. Hu. Evolution of knowledge creation and diffusion: the revisit of Taiwan's Hsinchu science park. Scientometrics, 88 (3): 949–977, 2011.
[11] ITRI 2011 Annual Report. Technical report, Industrial Technology Research Institute, Taiwan, 2011.
[12] H.-C. Lai and J. Z. Shyu. A comparison of innovation capacity at science parks across the Taiwan strait: the case of
Zhangjiang high-tech park and Hsinchu science-based industrial park. Technovation, 25 (7): 805–813, 2005.
[13] C.-H. Yang, K. Motohashi, and J.-R. Chen. Are new technology-based firms located on science parks really more innovative?: Evidence from Taiwan. Research Policy, 38 (1): 77–85, 2009.
[14] M.-R. Yan and K.-M. Chien. Evaluating the economic performance of high-technology industry and energy efficiency: A case study of science parks in Taiwan. Energies, 6 (2): 973–987, 2013.
[15] C.-J. Chen and C.-C. Huang. A multiple criteria evaluation of high-tech industries for the science-based industrial
park in Taiwan. Information & Management, 41 (7): 839–851, 2004.
389
[16] P. Quintas, D. Wield, and D. Massey. Academic-industry links and innovation: questioning the science park model.
Technovation, 12 (3): 161–175, 1992.
[17] B. Bigliardi, A.I. Dormio, A. Nosella, and G. Petroni. Assessing science parks' performances: directions from selected Italian case studies. Technovation, 26 (4): 489–505, 2006.
[18] Y.L. Bakouros, D.C. Mardas, and N.C. Varsakelis. Science park, a high tech fantasy?: an analysis of the science
parks of Greece. Technovation, 22 (2): 123–128, 2002.
[19] T. Ratinho and E. Henriques. The role of science parks and business incubators in converging countries: Evidence
from Portugal. Technovation, 30 (4): 278–290, 2010.
[20] K. Wach. Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw z ośrodkami naukowo-badawczymi na przykładzie Krakowskiego Parku Technologicznego. Zeszyty Naukowe/Akademia Ekonomiczna w Krakowie, (671): 117–133, 2005.
[21] H. Hollanders and N Es-Sadki. Innovation Union Scoreboard 2013. Technical report, European Commission, 2013.
dr Paweł Sobkowicz — Kierownik Działu Transferu Technologii, Narodowe Centrum Badań Jądrowych
Świerk, oraz Kierownik Projektu Parku Naukowo-Technologicznego Świerk. Doktor nauk fizycznych, w latach 1982–1993 pracował w Instytucie Fizyki PAN, specjalizujący się w teorii półprzewodników. Autor 56
prac naukowych (wszystkie w języku angielskim), cytowanych ponad 400 razy. Od 1993 do 2012 pracownik i członek kadry zarządzającej w szeregu firm z domeny wysokich technologii, zarówno zagranicznych (Silicon Graphics Inc., Network Appliance Inc., Fujitsu-Siemens Corporation, Bull) jak i wiodących
polskich firm informatycznych (ATM S.A., Optimus S.A., Solidex S.A.). W ramach tych zadań kierował
zarówno zespołami handlowymi, marketingiem jak i całościowym funkcjonowaniem firm obejmującym
procesy związane z pozyskiwaniem klientów, wdrażaniem rozwiązań, opieką pre- i post-sales jak również
zadaniami administracyjnymi (HR, planowanie finansowe itp.). Od czerwca 2012 zatrudniony w NCBJ
w celu aktywizacji procesu transferu technologii i komercjalizacji.
W trakcie kariery założył i pełnił funkcję członka zarządu i prezesa spółek prawa handlowego (Silicon
Graphics Sp z o.o., Network Appliance Poland Sp z o.o.).
Zdobyte w ciągu niemal 20 lat pracy w firmach komercyjnych doświadczenie obejmuje zarówno praktyczne umiejętności zarządzania zespołami ludzkimi, planowania finansowego i kierowania sprzedażą jak
też zrozumienie procesu decyzyjnego w firmach rynkowych. Jest to konieczne dla skutecznego nawiązania współpracy między jednostkami badawczymi a przedsiębiorcami — różnica w języku, którym posługują się obie strony jest jednym z istotnych czynników utrudniających czy wręcz uniemożliwiających proces wprowadzania na rynek rezultatów prac polskich badaczy. Doświadczenie to jest uzupełniane zrozumieniem metod, niepewności i ograniczeń właściwych dla procesów badawczych oraz mechanizmów
funkcjonowania nauki w praktyce.
390
INFORMACYJNE UWARUNKOWANIA
MARKETINGU INSTYTUCJI
NAUKOWO-BADAWCZEJ
INFORMACYJNE UWARUNKOWANIA MARKETINGU INSTYTUCJI
NAUKOWO-BADAWCZEJ
prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Informacja jest narzędziem, którego prawdziwy potencjał
dopiero odkrywamy.
(P. Drucker)1
Streszczenie
W artykule przedstawiono informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo — badawczej,
który został określony jako — SAVE (Solution — Access — Value — Education). Właściwe wykorzystanie
instrumentów marketingu wymaga posiadania zasobów informacyjnych, które determinowane są przedmiotem, zakresem i formą zdefiniowanych potrzeb informacyjnych. Przedmiot, forma i układ potrzeb informacyjnych w odniesieniu do SAVE został zidentyfikowany i opisany w przypadku instytucji naukowo —
badawczej. Do opisu zostało również włączone określenie potrzeb dla każdego instrumentu i dla różnych
uczestników rynku.
Słowa kluczowe: produkt, informacja, edukacja, marketing, wartość, rozwiązanie, SAVE
Summary
THE INFORMATION DETERMINANTS IN MARKETING
OF A RESEARCH AND SCIENTIFIC INSTITUTION
The article deals with information — based marketing of scientific research institutes, which has been
named SAVE (Solution — Access — Value — Education). A proper use of marketing instruments requires
information assets which are defined in terms of the essence, the scope and the form of the defined
information needs. The essence, the form and the pattern of information needs in reference to SAVE has
been defined and described in the case of scientific research institute. The specification of needs for each
instrument and for various market participants has been included into the description.
Keywords: product, information, education, marketing, value, solution, SAVE
1 P. Drucker, Zarządzanie XXI wieku — wyzwania, New Media, Warszawa 2010.
393
Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji — naukowo badawczej
Wprowadzenie
Prowadzenie działalności marketingowej przez uczestnika dowolnego rynku wyrobów i usług jest obecnie warunkiem koniecznym jego obecności i trwania na rynku oraz
podejmowania różnych aktywności w kierunku poprawy konkurencyjności. Dodatkowo
współczesne wyzwania rynkowe związane z globalnymi trendami i lokalnymi przemianami w zachowaniach uczestników rynku wręcz wymuszają aktywność marketingową polegającą na korzystaniu z permanentnie rozwijającej się palety narzędzi marketingu
w celu poszukiwania nowych rozwiązań strategicznych przez uczestników rynku po stronie podaży i popytu. Podstawą do przygotowania jakichkolwiek rozwiązań marketingowych jest dysponowanie zasobami informacji pozwalającymi na przygotowanie propozycji rozwiązań, które są przedmiotem różnego rodzaju analiz, a przed ich wdrożeniem
poddawane ewaluacji. W obrębie tych zasobów powinny znaleźć wszystkie informacje
wyznaczone przez systematycznie weryfikowane potrzeby informacyjne w zakresie podejmowanych obecnie i przewidywanych w przyszłości rozwiązań odzwierciedlonych w realizowanej i przewidywanej strategii marketingowej uczestnika rynku po stronie podaży.
Początkiem drogi prowadzącej do tworzenia wspomnianych zasobów jest przygotowanie
zbioru wartości rynkowych stanowiących jasno i wyraźnie sprecyzowane cele jego działalności na rynku na bazie posiadanej wiedzy oraz doświadczenia w różnych obszarach
działalności rynkowej uczestnika. Wykorzystane one zostaną w przygotowaniu strategii
przedsiębiorstwa (z uwzględnieniem strategii marketingowej), która pozwoli na ich realizację adekwatnie do potrzeb i oczekiwań klientów i ukształtowanego mechanizmu rynkowego. Praktyczny wymiar realizacji i ostatecznie osiągnięcie tych wartości nie jest łatwe w świetle wskazywanych wcześniej procesów globalizacyjnych, dynamicznego rozwoju technologii informacyjnej oraz zmienności i złożoności uwarunkowań rynkowych,
relacji między interesariuszami/uczestnikami rynku oraz powtarzające się kryzysy w mikro i makroskali2. Stąd ogromne wyzwania stojące przed uczestnikami każdego rynku
produktowego, w szczególności usługowego pragnącymi skutecznie i efektywnie wdrażać strategię marketingową, a szczególnie wymagania i oczekiwania w tym zakresie kierowane są do uczestników rynku instytucji naukowo — badawczych. Albowiem wartości
rynkowe związane z realizowanymi procesami innowacyjnymi i reinnowacyjnymi, które
oferują wymagają niestandardowego podejścia ze względu na zaspakajanie nieznanych
często nowych potrzeb klientów, które należy bardzo precyzyjnie opisać, wskazać ich uty-
2 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2011,
ss. 293–335.
394
litarność oraz ją wszechstronnie wyjaśnić (nieporozumienia wokół CO2, GMO czy nanotechnologii); a także często przeprowadzić przemyślaną i bardzo intensywną edukację
uczestnika rynku docelowego i w ten sposób wykreować nowe wymiary potrzeb oraz formy i techniki ich udostępniania i wykorzystania3. Wymaga to najczęściej odmiennego
podejścia do marketingu instytucji naukowo — badawczej, który z reguły jako punkt wyjścia przyjmował tradycyjny zestaw narzędzi 4P czy 4C i koncentrował się głównie na rozpoznaniu ukształtowanej infrastruktury rynku docelowego, stosowaniu skutecznych
i efektywnych instrumentów marketingowych oraz na kreowaniu nowych relacji rynkowych/marketingowych wśród interesariuszy procesów innowacyjnych. Obecne kanony
funkcjonowania mechanizmu rynku zdecydowanej większości rynków, głównie za sprawą zmian w infrastrukturze po stronie podaży oraz narzędzi i form komunikacji jego
uczestników, a przede wszystkim rewolucyjne zmiany w potrzebach i oczekiwaniach konsumentów/klientów/nabywców wymuszają zmianę w podejściu do definiowania instrumentów marketingu instytucji naukowo — badawczej.
Instrumenty marketingu instytucji — naukowo badawczej
Istota marketingu instytucji naukowo — badawczej kojarzona była tradycyjnie rozumiana jako korzystanie z tradycyjnych narzędzi nazywanych w skrócie 4P, a tworzących
zbiór obejmujący produkt, cenę, dystrybucję i promocję. Bądź też z podejściem 4C koncentrującym na oferowaniu klientowi wartości, które powinny być odzwierciedlone w ofercie będącej propozycją dla klienta jako potencjalnego nabywcy bądź użytkownika dobra
lub usługi. Narzędzia te można uznać za klasyczne instrumentarium marketingu posiadające swoich zwolenników permanentnie z nich korzystujących, jak i wielu zagorzałych przeciwników uważających, że nie odpowiadają one bądź nie przystają do współczesnego obrazu rynku jak i relacji pomiędzy jego uczestnikami oraz rozwoju technik i rozwiązań komunikowania się między uczestnikami. Dlatego pojawiały się propozycje o rozszerzenie
o kolejne „P” dopasowujące instrumentarium marketingowe do świadczenia usług
i uwzględniające ludzi zaangażowanych w realizację procesu usługowego (People), dążenie do standaryzacji procesów w usługach (Process/Procedure) i wreszcie materialne otoczenie niezbędne w procesie usługowym (Physical evidence). Z kolei inne podejścia
uwzględniały zarówno ewolucję jak i rewolucje w strukturach marketingowych, jako przykłady mogą służyć koncepcja D. Peppers'a i M. Rogers'a prezentująca rozwiązanie 5I
3 GMO to strachy na Lachy, Rzeczpospolita, nr 278 z dnia 28 listopada 2012.
395
(Identification, Individualization, Interaction, Integration, Integrity)4 oraz koncepcja SAVE
(Solution, Access, Value, Education)5. W formule 5I pierwszy człon nazywany identyfikacją
odpowiada rozpoznanie konsumenta jako podmiotu do którego będą skierowane przyszłe
działania. Indywidualizacja wiązana jest z dopasowaniem oferty do potrzeb indywidualnych konsumenta, a interakcja nosi znamiona nawiązania relacji z konsumentem/klientem
i rozumienia oraz lepszego poznania jego potrzeb. Natomiast integracja koncentruje się
na działaniach uczestnika rynku zmierzających i uwzględniających konieczność integracji
działań wewnątrz jak i na zewnątrz instytucji w celu realizacji celów marketingowych, które wymagają uczciwości (integrity) w podejściu do działań i relacji dla pozyskania zaufania i lojalności konsumenta. Zatem spektrum podejść i ujęć marketingu oraz jego instrumentarium jest dość szerokie dając w ten sposób uczestnikom rynku możliwość zróżnicowanego traktowania funkcji marketingu. Jednak w każdym z przypadków jako punkt wyjścia przyjmuje się rozpoznanie potrzeb i zachowań uczestnika rynku traktowanego jako
punkt odniesienia dla wykorzystywanych instrumentów w realizowanej strategii rynkowej.
Rysunek 1. Podejście a instrumenty marketingowe
Podejście
Instrumenty marketingu
4P
Product
Place
Price
Promotion
4C
Consumer value
Convenience
Cost
Communication
SAVE
Solution
Access
Value
Education
Podkreślić należy, że w ramach prezentowanych podejść pojawiają się również takie,
które wskazują na konieczność odejścia od klasyki 4P ze względu odmienność zachowań
uczestników rynku na przykład B2B i uwzględnienie nie tylko specyfiki tego, ale zmian
pod wpływem globalizacji, technologii informacyjnej czy wielowymiarowych oczekiwań
uczestników po stronie popytu. Przykładem takiego spojrzenia jest ujęcie SAVE czyli wyraźna zmiana filozofii w podejściu do przedstawiania oferty uczestnikom rynku i instrumentów marketingowych i sprzedażowych ją wspomagających, która koncentruje się na6:
4 D. Peppers, M. Rogers, Enterprise One-to-One: Tools for Building Unbreakable Customer Relationships In the Interac-
tive Age, London 1997.
5 R. Ettenson, E. Conrado, J. Knowles, Model 4P wymaga rewizji, HBR Polska, maj 2013, s. 26.
6 R. Ettenson, E. Conrado, J. Knowles, op.cit. …, s. 26.
396
Solution (Rozwiązanie) — koncentracja na rozwiązaniach w wymiarze korzyści i wartości zaspakajanych potrzeb, a nie charakterystyki produktów;
z Access (Dostępność) — zapewnienie obecności w kanałach dystrybucji i jej integracji, zwracając uwagę na zachowania nabywcze klientów zamiast pojedynczych kanałów sprzedaży;
z Value (Wartość) — eksponowanie relacji pomiędzy korzyściami/wartościami a ceną
zamiast koncentracji uwagi na relacji ceny do kosztów produkcji, marż czy cen konkurencji;
z Education (Edukacja) — w całym procesie nabywczym koncentrować się należy na
pozyskiwaniu informacji koncentrującej się na potrzebach klientów oraz generowaniu emitowaniu komunikatów rynkowych wyjaśniających technologię rozwiązania
i wynikające korzyści (znaczenie treści przekazu a nie sam proces) w celu edukacji
wszystkich uczestników tego procesu.
Podejście to nie tylko zmienia wymiary i istotę instrumentarium marketingowego będące w dyspozycji uczestnika rynku po stronie podaży, ale również wydatnie zwiększa
wymagania w odniesieniu do przedmiotu, zakresu i postaci potrzeb informacyjnych, które są niezbędne i konieczne dla prowadzenia działań marketingowych na rynku B2B. Na
tym rynku działania marketingowe powinny przynieść nie tylko zwiększenie wartości firmy i korzyści w krótkim i długim okresie oferującemu rozwiązania; ale przede wszystkim
nabywcy dla którego oferta ma być właśnie źródłem informacji o jednoznacznych i przekonywujących korzyściach rozwiązania, z którego w przyszłości może skorzystać7. Jednak
ze względu, w wielu przypadkach, na znaczny poziom trudności w wyjaśnianiu korzyści
wynikających z oferowanej technologii czy rozwiązania technicznego i ich konsekwencji
ekonomiczno — finansowych dla nabywcy, w jej prezentacji oraz związanych z tym problemów w jej dystrybuowaniu konieczne jest zdefiniowanie, przygotowanie procedur
zbierania i prezentowania potrzeb informacyjnych dostosowanych do instrumentarium
marketingowego wykorzystywanego przez instytucję naukowo — badawczą8 Potrzeby informacyjne zgłaszane są przez różne szczeble zarządzania, jednostki funkcjonalne i osoby, a wyznaczane są przez w oparciu o różne techniki i metody badawcze stąd wymagane jest uwzględnienie specyfiki, struktury, zakresów i znaczenia ich dla poszczególnych elementów procesu decyzyjnego. Pamiętać jednocześnie należy, że przedmiot, zakres i forma potrzeb informacyjnych zależą od wielu czynników organizacyjnych, infraz
7 R. Kłeczek, Marketing i wartość. Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2012, ss. 204–231.
8 B. Sojkin, Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009, ss. 37–64.
397
strukturalnych i ekonomicznych; które zmieniają się w czasie i przestrzeni, co w znacznym stopniu utrudnia uniwersalizację metodologii ich identyfikacji, wyznaczania i zaspakajania oraz prezentacji.
Potrzeby informacyjne marketingu i ich uwarunkowania
Istota procesu zaspokajania potrzeb informacyjnych sprowadza do permanentnej
ewaluacji zidentyfikowanych potrzeb i ich modyfikacji w kontekście ich aktualizacji i dopasowania w związku ze zmieniającymi potrzebami i oczekiwaniami uczestników rynku
po stronie popytu, zmieniającej się technologii informacyjnej, a także w branży reprezentowanej przez podmiot. Wiele przewartościowań potrzeb jest rezultatem zmiany
wpływu uwarunkowań typu ukształtowane otoczenie konkurencyjne, relacje ekonomiczno-finansowe oraz formuł podejścia do dbałości o zrównoważony rozwój.
Tabela 1. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie „produktu — rozwiązania”
I. PRODUKT
I. ROZWIĄZANIE (SOLUTION)
1. Rynkowy portfel produktowy
2. Cykl życia produktu/marki
3. Komponenty produktów i technologia produkcji
4. Charakterystyki fizyczne, funkcjonalne i strukturalne
5. Wizerunek produktów
6. Oceny konsumenckie produktów
7. Percepcja i pozycjonowanie produktów
8. Zarządzanie kategoriami
9. Marka (tożsamość, wizerunek)
10. Marki własne
11. Dodatkowe usługi serwisowe i naprawcze
12. Wyznaczniki jakości
13. Certyfikaty i atest
14. Opakowania produktu i jego zmiany
15. Znakowanie produktów (Etykietowanie)
16. Innowacje produktowe
17. Reklamacje produktów:
1. Relacje potrzeby — wartości wykreowane przez rynek
2. Rynkowy zestaw wartości poszukiwanych przez jego
uczestników
3. Cykl życia rozwiązania (projektu/innowacji)
4. Wymiary wartości rozwiązań rynkowych oferowanych
przez uczestników (funkcjonalne, symboliczne, emocjonalne,
ergonomiczne, estetyczne, ekonomiczno — finansowe, …)
5. Usługi dodatkowe podnoszące wartość rozwiązań
6. Potencjalni interesariusze oferowanych rozwiązań
7. Wyznaczniki jakości technicznej
8. Wyznaczniki jakości rynkowej
9. Certyfikacje, akredytacje i atesty
Stosownie do wynikających z uwzględnienia w SAVE czterech instrumentów marketingu na rynku B2B, adekwatnie można wyróżnić cztery grupy potrzeb informacyjnych
odpowiadające tym instrumentom; które powinny opisywać zmienne w procesie decy-
398
zyjnym prowadzącym do wypracowania strategii marketingowej instytucji naukowo-badawczej. Punktem wyjścia jest to co ma do zaproponowania instytucja naukowo-badawcza uczestnikom po stronie popytu, a więc konkretne rozwiązania kreujące wartości pozwalające zaspokoić zgłaszane potrzeby uniwersalne i indywidualne. Mogą
mieć one różną postać począwszy od pokazania potencjału możliwości współpracy pomiędzy uczestnikami rynku a jednostkami naukowo-badawczymi obejmujące wspólne
przedsięwzięcia, a skończywszy na ofercie sprzedaży rozwiązania (innowacja, reinnowacja, udoskonalenie) przygotowanego przez instytucję i wyraźnie eksponujące dostarczane wartości i czynniki wzrostu oraz rozwoju jako rezultaty jej nabycia. Ale jednocześnie czytelnie przybliżające przedmiot oferty, potencjalnych użytkowników, warunki jej
wykorzystania; a przede wszystkim wartości generowane w formie korzyści ekonomiczno — finansowych, organizacyjnych czy aspektów zrównoważonego rozwoju (ekologia,
społeczna odpowiedzialność). W tabeli 1 przedstawiony został porównawczo zakres potrzeb informacyjnych odpowiadających i wyznaczających ich zakres dla instrumentu
„rozwiązanie”, ale jednocześnie pokazuje diametralnie odmienne podejście i ujęcie od
potrzeb informacyjnych w przypadku instrumentu podstawowego w marketingu B2C jakim jest produkt. Generalnie można stwierdzić, że zakres potrzeb informacyjnych dla
przygotowania oferty rynkowej koncentruje się na zdefiniowaniu i wyjaśnieniu wszystkich aspektów oferowanego portfela rozwiązań ze szczególną ekspozycją korzyści
przedstawianych jako wartości w krótkim i długim okresie jakie są możliwe do uzyskania przez potencjalnego klienta. Wymiary korzyści należy rozpatrywać wielostronnie
przez co należy rozumieć:
z wartości dla klienta, głównie ekonomiczno-finansowe związane z bezpośrednim korzystaniem z rozwiązania i przynoszące wymierne korzyści w krótkim i długim okresie;
z wartości funkcjonalne prezentujące nowe podejście do rozwiązania i budujące jego
potencjał rozwojowy oraz wartość rynkową instytucji badawczo-rozwojowej w długiej
perspektywie;
z wartości wizerunkowe (emocjonalne, symboliczne) potwierdzające konkurencyjność,
nowoczesność i innowacyjność oferowanych rozwiązań i instytucji badawczo-rozwojowej jako uczestnika rynku;
z wartości rozwiązań odzwierciedlające dbałość o zrównoważony rozwoju;
z wartości rozwiązań nie tylko dla nabywców, ale także dla interesariuszy.
Regułą przedstawianej oferty rynkowej rozwiązań przez instytucje naukowo-badawcze jest jej wzbogacanie pakietem usług dodatkowych, które przez swoją komplementarność względem proponowanych rozwiązań podnoszą jej realną wartość. Wszystkie
399
oferowane wartości rozwiązań posiadają zdefiniowane i wysoko oceniane standardy jakości technicznej i akceptowaną przez uczestników jakość rynkową odzwierciedloną
przez stosowne certyfikacje, akredytacje i atesty je potwierdzające.
Tabela 2. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie „dystrybucji — dostępu”
II. DYSTRYBUCJA I SPRZEDAŻ
1. Kanały dystrybucji — struktura sieci i jej ocena
2. Ilość i wartość sprzedaży w kanałach
3. Sezonowość sprzedaży:
4. Analiza rentowności i zyskowności
5. Organizacja sprzedaży
6. Programy lojalnościowe
7. Efektywność przedstawicieli handlowych
8. Wskaźniki numeryczne dystrybucji
9. Rotacja towarów
10. Własna sieć sprzedaży
11. Fizyczny przepływ towarów
12. Współpraca i konflikty w kanałach
13. Umowy dystrybucyjne
14. Monitoring sprzedaży
15. Prognozowanie sprzedaży
II. DOSTĘP (ACCESS)
1. Infrastruktura wsparcia (parki technologiczne,
platformy technologicznej, centra transferu technologii)
— tworzenie sieci
2. Centra Informacji R+D
3. Portale innowacji
4. Brokerzy innowacji
5. Potencjalne modele biznesowe możliwe warianty)
Kolejnym instrumentem marketingu instytucji naukowo-badawczej jest dostęp do
rozwiązania, który pojmowany powinien być jako budowa zintegrowanej sieci dostępu
do rozwiązania w różnych kanałach dystrybucji (tabela 2). Wskazuje on na konieczność
tworzenia relacji biznesowych jako źródła wartości opartych na zwartości, zaufaniu i zaangażowaniu grupy podmiotów, a w konsekwencji tworzenie sieci lub wejście do sieci
wygenerowanej przez innych uczestników rynku i potencjalnych interesariuszy9. Nie
zmienia to istoty działania instytucji naukowo-badawczej jako samodzielnego podmiotu, ale powstałe relacje z innymi uczestnikami rynku powinny cechować trwałość i ujmowanie ich w długiej perspektywie czasowej. Ponadto ich skutkiem stać się muszą wspólne przedsięwzięcia obejmujące obok marketingu obszary zakupów, produkcji czy badań
i rozwoju. W rezultacie przynosi to z reguły korzyści wynikające z doświadczenia partne-
9 Według Forum Akademickiego liczba instytucji naukowo — badawczych sięgała 150 jednostek (bez szkół wyższych),
a według PARP liczba ośrodków innowacji przedsiębiorczości w 2012 — 821, a obecnie przekracza 910.
400
rów oraz skali działania. Ponadto obecnie zwiększają się możliwości wsparcia rozwoju
dostępności (tworzenie i rozwój nowych sieci) związane z ubieganiem się o wsparcie finansowe w ramach różnych projektów i konkursów organizowanych przez NCBiR, samorządy terytorialne oraz programy Unii Europejskiej.
Tabela 3. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie „ceny — wartości”
II. CENA
1. Kalkulacja ceny produktów
2. Kalkulacje koszów jednostkowych
3. Struktura kosztów
4. Analiza rentowności i zyskowności
5. Wrażliwość i elastyczność cenowa
6. Downsizing, upsizing, JND
7. Dyskonto
8. Formy płatności
9. Segmenty cenowe
10. Strategie cenowe
II. WARTOŚĆ (VALUE)
1. Wycena korzyści w kategoriach finansowych
2. Kalkulacja korzyści vs koszty jednostkowe
3.Struktura kosztów
4.Relacja korzyści rozwiązania — cena
5.Analiza rentowności i zyskowności
6.Ekonomika systemu proponowanych rozwiązań
7.Formy rozliczeń
8.Strategie cenowe rozwiązań
Zakres potrzeb informacyjnych dotyczących „wartości” rozpatrywać w kontekście cenowo-kosztowym, ale odniesionych do korzyści generowanych przez proponowane rozwiązanie lub pakiet rozwiązań (tabela 3). Jest on szczególnie ważny w odniesieniu do
nabywczego procesu decyzyjnego, w którym wskazane jest zwrócenie uwagi na długoterminowe konsekwencje wynikające z potencjalnego wzrostu wartości dla nabywcy.
Stąd wskazane traktowanie poniesionych wydatków na zakup rozwiązania nie tylko jako kosztu, ale przede wszystkim jako inwestycji przynoszącej bezdyskusyjne korzyści finansowe w przyszłości. W szczególności uwzględniać należy opis rozwiązań w kategoriach długoterminowych skutków finansowych w oparciu o koncepcję całkowitego kosztu posiadania dla nabywcy (TCO — Total Cost of Ownership)10. Koncepcja ta wymaga
analizy kosztów nabywanego rozwiązania w kategoriach cyklu życia rozwiązania
uwzględniającego łatwe do zidentyfikowania tzw. koszty oczywiste czyli koszty zakupu
i innych umów o świadczenie usług dodatkowych. Drugą znacznie trudniejszą potrzebą
do zidentyfikowania są tzw. koszty ukryte (z reguły niestandardowe) czyli takie jak: koszty akwizycji: (koszty identyfikacji, wyboru, zamawiania, odbioru, inwentaryzacji), koszty
10 Szerzej w R. Kłeczek, Marketing i warość, op. cit. …, s. 113–115.
401
unowocześniania, koszty konfiguracji miejsca (transport, instalacja, tworzenie, integracja z innymi aktywami, usługi zewnętrzne), koszty operacyjne (pracy, energii), koszty zarządzania zmianą (szkolenie użytkowników, projekty zmiany procesów i realizacji); koszty oddziaływania środowiskowego; koszty ubezpieczenia; koszty ochrony czy koszty finansowania (odsetki kredytu i pożyczek, opłaty wstępne). Zatem katalog wskazanych
kosztów rodzajowych wymaga dość precyzyjnego podejścia analitycznego do kwestii
prognozowanego cyklu życia.
Tabela 4. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie „promocji — edukacji”
IV. KOMUNIKACJA
IV. EDUKACJA (EDUCATION)
1. Komponenty promotion — mix
2. Media w stymulowaniu popytu (oglądalność, słuchalność,
czytelnictwo)
3. Nowoczesny instrumenty komunikacji
4. Budżet promocyjny
5. Merchandising
6. Zasady współpracy z agencjami
7. Metody kontroli i oceny komponentów promocji
8. Efektywność i skuteczność działań promocyjnych
(mierniki względne i bezwzględne)
1. Kanały informacyjne jako forma wsparcia edukacji
2. Strategia komunikacji/edukacji
3. Komponenty promotion — mix
4. Nowoczesne instrumenty komunikacji
5. Zasady współpracy z instytucjami i agencjami wsparcia
6. Metody kontroli i oceny komponentów promocji
7. Efektywność i skuteczność działań komunikacyjnych
(mierniki względne i bezwzględne)
Ostatnim instrumentem marketingu w ramach podejścia SAVE jest edukacja, która
powinna być rozumiana jako z jednej strony komunikacja między uczestnikami rynku
B2B prowadząca do zdobywania niezbędnej wiedzy przez stronę podażową i popytową
oraz wyjaśnianie (edukowanie) w możliwie czytelny sposób technologicznych i utylitarnych aspektów oferowanych rozwiązań (tabela 4). To co bardzo istotne to potrzeby informacyjne, które muszą koncentrować się danych pozwalających na formułowanie komunikatów kładących nacisk na treść i indywidualizację realizowanego przekazu, a nie
sam proces realizacji komunikacji. Poza tym szczególnie istotne jest posiadanie wiedzy
w zakresie najbardziej efektywnych i skutecznych form i kanałów przekazu treści posiadającej wartość edukacyjną. Odpowiada temu wyraźne profilowanie zakresu informacji
kierowanej do poszczególnych grup uczestników rynku z ekspozycją istotnych treści wartości proponowanych rozwiązań ważnych dla potencjalnych interesariuszy. Komunikaty
kierowane do podmiotów rynkowych powinny być oparte na języku wartości dodanej
oraz rzetelnej i utylitarnej wiedzy, czyli konsekwentnie akcentować korzyści możliwe do
402
osiągnięcia poprzez wykorzystanie doświadczeń, badań, analiz czy też konsultacji z instytucją naukowo-badawczą. W związku z tym ważne będzie zaspokojenie potrzeb informacyjnych poprzez analizę zawartości (content analysis) treści, form przekazywanych
komunikatów oraz narzędzi komunikacji kształtujących właściwy odbiór przekazu tzw.
przywołanie (recall). Ponadto wskazywać powinny możliwe rozwiązania organizacyjne
realizacji proponowanych rozwiązań w formie kooperacji, aliansów czy wspólnych projektów. Zatem eksponować wartości współpracy, która może zaowocować wzrostem
konkurencyjności podmiotu dzięki uzyskaniu nowej wiedzy, wsparciu wykwalifikowanych
doradców czy konsultantów bądź transferu nowoczesnych technologii. Odnosząc się
konkretnie do narzędzi edukowania i komunikowania to potrzeby informacyjne wyraźnie
podzielić należy na bezpośrednie i pośrednie adekwatnie do narzędzi komunikacji. Wynika to z konieczności w przypadku wielu proponowanych rozwiązań wyboru tych rzeczywiście edukujących nabywców czyli wyjaśniania, prezentacji, szkoleń czy pokazów przybliżających rolę i wartość proponowanych „rozwiązań”. Dlatego pożądana jest wiedza
na temat efektywności: bezpośrednich spotkań z uczestnikami rynku, uczestnictwa w seminariach, konferencjach, sympozjach dotyczących kluczowych problemów związanych
z transferem nowoczesnych rozwiązań ich techniczno-technologicznych niuansów; organizowania spotkań informacyjnych; spotkań dla instytucji otoczenia biznesu czy udziału
w międzynarodowych, krajowych, regionalnych imprezach targowych. Te ostatnie to nie
tylko forma komunikacji z otoczeniem pozwalająca na bezpośrednie przedstawianie
oferty własnej, to także możliwość poznania ofert innych uczestników oraz forma konfrontacji z innymi uczestnikami rynku i oceny pozycji rynkowej instytucji włącznie z ofertą. Targi to potencjalna możliwość tworzenia dodatkowych wydarzeń wspierających prezentowane rozwiązania i edukujących ich uczestników w postaci pogłębienia kontaktów
przez organizację konferencji specjalistycznych, pokazów dla wybranych grup potencjalnych klientów, sympozjów naukowych informujących o aktualnych trendach i kierunkach rozwoju branży czy konkretnych rozwiązań, panele ekspertów czy prezentacji rozwiązań w formule „live” na stoisku w postaci interaktywnego wydarzenia marketingowego11. Specjalne miejsce przypisać należy aktywnemu włączaniu się w festiwale nauki, noce naukowców czy pikniki naukowe z jednej strony traktując udział jako komunikację
oferty rozwiązań potencjalnym użytkownikom, z drugiej zaś społecznej odpowiedzialności instytucji. W przypadku narzędzi pośrednich niezbędne jest zaspokojenie potrzeb
11 M. Gębarowski, Targi jako narzędzie aktywności marketingowej instytucji naukowych i badawczych, w: Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222. Wydawnictwa Naukowe Instytut Lotnictwa, Warszawa
2012, s. 81–100.
403
w zakresie oczekiwań wobec strony internetowej jednostki naukowo badawczej i interesującego potencjalnych klientów zakresu informacji odnośnie działalności jednostki;
stworzenia portalu z ofertami rozwiązań jako forum dyskusyjnego i promującego „wartości rozwiązania”, artykułów i ogłoszeń w prasie branżowej i specjalistycznej, audycji
w mediach, materiałów informacyjno-promocyjne takich jak ulotki, plakaty, foldery czy
broszury. Uwzględniając perspektywę czasową bardzo wyraźnie należy rozdzielić krotkoi długookresową strategię edukacji/komunikacji działań, bardzo ważne jest, aby jednostki naukowo-badawcze utrzymywały stałe kontakty z otoczeniem, co pozwoli na systematyczne przekazywanie informacji na temat nowych rozwiązań. Ponadto gwarantem skuteczności podejmowanych działań jest stały monitoring ich efektów, poprzez ocenę
wskaźników, liczby podmiotów, które podjęły współpracę czy ocena przejrzystości komunikatów.
Zarysowany powyżej przedmiot i zakres potrzeb informacyjnych instytucji naukowo-badawczej odzwierciedla li tylko przypisanie ich do wyodrębnionych instrumentów marketingu rynku B2B. Natomiast pamiętając o zmienności rynku instytucji naukowo-badawczych o trudnym procesie komercjalizacji rozwiązań oraz dynamicznym i wielokierunkowym rozwoju zjawisk i procesów innowacyjnych oraz towarzyszącym im powiązaniach, kontekstach i relacjach trudne je uznać za jedyne i niezmienne. We współczesnej
rzeczywistości traktować je należy jako drogowskazy pokazujące kierunek nie rozsądzając z jakich środków korzystać, aby zrealizować strategię marketingową instytucji naukowo-badawczej.
Bibliografia
1. Drucker P., Zarządzanie XXI wieku — wyzwania, New Media, Warszawa 2010.
2. Ettenson R., Conrado E., Knowles J., Model 4P wymaga rewizji, HBR Polska, maj 2013.
3. Gębarowski M., Targi jako narzędzie aktywności marketingowej instytucji naukowych i badawczych, [w:] Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222, Wydawnictwa Naukowe Instytut Lotnictwa, Warszawa 2012.
4. 2. GMO to strachy na Lachy, Rzeczpospolita, nr 278 z dnia 28 listopada 2012.
5. Kłeczek R., Marketing i wartość. Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2012.
6. Peppers D., Rogers M., Enterprise One-to-One: Tools for Building Unbreakable Customer Relationships In the Interactive Age, London 1997.
7. Sojkin B., Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009.
8. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2011,
ss. 293–335.
404
prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin — profesor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, kierownik Katedry Marketingu Produktu na Wydziale Towaroznawstwa UEP, członek Komisji Nauk Towaroznawczych PAN oddział w Poznaniu, Członek Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowych
w Polsce, Przewodniczący Komisji Programowej Europejskiego Forum Marketingu Instytucji Naukowych
i Badawczych (Instytut Lotnictwa w Warszawie). Zainteresowania i działalność naukowo-badawcza koncentruje się na problemach: zarządzania produktem, badań rynkowych i marketingowych, badań produktu, systemu informacji marketingowej i marketingu sportowego (m.in. w ramach grantów naukowych: 2007–2009 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2009–2012 Narodowe Centrum Nauki,
2012–2013 NCBiR), specjalizuje się komercjalizacji produktów (wyników badań instytucji naukowo —
badawczych) i marketingu sportowym. Autor lub współautor licznych publikacji, w tym m.in.: Handel
w gospodarce narodowej, PWE, Warszawa 1989; Rynek żywnościowy, PWE, Determinanty konsumpcji
żywności. Analiza hierarchiczna, AE, Poznań, 1994; Podstawy marketingu, AE, Poznań, 1996 i 1999;
Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa, 2003; Badania marketingowe. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2005; Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009; Konsument wobec
innowacji produktowych na rynku żywności, UEP, Poznań, 2009; Komercjalizacja produktów żywnościowych i jej uwarunkowania, PWE, Warszawa 2012; Zachowania zakupowe i konsumpcyjne mieszkańców
Poznania i Wielkopolski, IBRKiK, 2013.
405
MARKETING INSTYTUTÓW BADAWCZYCH
W ŚWIETLE OBECNYCH UWARUNKOWAŃ
ORGANIZACYJNO-PRAWNYCH
MARKETING INSTYTUTÓW BADAWCZYCH W ŚWIETLE OBECNYCH
UWARUNKOWAŃ ORGANIZACYJNO-PRAWNYCH
mgr Anna Slotorsz
mgr Waldemar Cichoń
Instytut Technik Innowacyjnych EMAG
Streszczenie
Artykuł stanowi próbę syntetycznego opisu zagadnień związanych z działalnością marketingową jednostek
badawczych przez pryzmat obowiązujących w Polsce przepisów związanych z funkcjonowaniem PJB. Autorzy dokonali analizy uregulowań związanych z działalnością instytutów badawczych, przepisów określających kryteria i tryb przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym oraz zasady finansowania nauki, a także uregulowań związanych z działalnością jednostek certyfikacyjnych.
Na podstawie tej analizy autorzy dokonali zestawienia celów marketingowych jednostek badawczych, grup
interesariuszy i specyficznych narzędzi marketingowych dostępnych w świetle przepisów i charakteryzujących się optymalną efektywnością z punktu widzenia zasad funkcjonowania instytutu badawczego, w tym
z punktu widzenia zasad oceny parametrycznej jednostek naukowych. Wśród przeanalizowanych narzędzi
marketingowych znalazły się m. in. zagadnienia związane z publikacjami, organizacją konferencji i seminariów czy też wydarzeń o charakterze popularyzatorskim, organizacją szkoleń, polityką ochrony własności
intelektualnej, polityką transferu technologii, przynależnością do międzynarodowych organizacji branżowych czy też prowadzoną polityką zapewnienia jakości.
Słowa kluczowe: marketing, instytut badawczy, przepisy prawa, transfer technologii, narzędzia marketingowe
409
Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych
Summary
MARKETING OF RESEARCH INSTITUTES IN VIEW OF CURRENT ORGANIZATIONAL
AND LEGAL REGULATIONS
The paper aims to describe in a synthetic way some issues related to the marketing activity of R&D organizations in view of legal acts regulating the functioning of the state owned R&D organizations. The authors have analyzed some regulations related to research institutes and their activities, regulations specifying criteria and procedures of granting of a scientific category to a R&D unit as well as principals of financing of the science and regulations related to the operations of certifying units.
Basing on this analysis the authors have elaborated a set of marketing goals of the R&D organizations,
a list of their stakeholders and of specific marketing tools both accessible in view of the rules and regulations in force and effective from the point of view of parametric evaluation of the R&D organizations.
Among the analyzed tools there are the following: issues related to publications, organization of conferences, seminars and popularizing events, organization of education and training courses, internal policies related to intellectual property protection, internal policies related to technology transfer, membership in international organizations and applied quality policies.
Keywords: marketing, research institute, legal regulations, technology transfer, marketing tools
410
Czym jest instytut badawczy i od czego zależy jego ocena oraz kategoria?
Instytuty badawcze to państwowe jednostki organizacyjne, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych oraz prac rozwojowych ukierunkowanych na wdrożenie i zastosowanie w praktyce wyników badań. Działalność instytutów badawczych reguluje Ustawa
o instytutach badawczych z dnia 30 kwietnia 20101. Jakie są cele funkcjonowania tych instytucji? Czy są to cele wymierne, jak na przykład maksymalizacja wartości? A może celem działania instytutu powinny być wartości niewymierne, na przykład rozwój danej gałęzi nauki? A może celem instytutu powinno być zdobycie jak najwyższej pozycji pośród podobnych mu jednostek? Niniejszy artykuł stanowi próbę odpowiedzi te pytania. Analizując
cele funkcjonowania instytutu badawczego, w tym jego cele marketingowe, nie sposób pominąć kwestię budzącej w ostatnich miesiącach wiele emocji wśród osób zaangażowanych
w różny sposób w działalność instytutów, głównie jego pracowników, a mianowicie kwestię oceny parametrycznej. Zgodnie z Art. 18 Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki wysokość dotacji na utrzymanie potencjału badawczego zależy
od kategorii jednostki naukowej. Od czego zależy kategoria jednostki naukowej? Odpowiedź nie jest prosta — przyznana kategoria zależy bowiem od wielu szczegółowo opisanych w przepisach dotyczących funkcjonowania instytutów badawczych czynników. Kategorie jednostek naukowych wymienione zostały w Art. 42 ust. 3 Ustawy o zasadach finansowania nauki. Jednostki naukowe otrzymują jedną z czterech kategorii:
1) A+ — poziom wiodący;
2) A — poziom bardzo dobry;
3) B — poziom zadowalający, z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej,
badawczo-rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki;
4) C — poziom niezadowalający.
W procesie oceny uwzględnia się wielkość, rodzaj i profil naukowy, parametry są dostosowane do specyfiki każdej z czterech grup dziedzin nauki. Odrębnie oceniane są różne rodzaje jednostek: instytuty naukowe PAN, PAU, podstawowe jednostki organizacyjne uczelni, instytuty badawcze i inne jednostki posiadające status centrum badawczo-rozwojowego, nadawany na mocy Ustawy z 30 maja 2008 r. o niektórych formach
wspierania działalności innowacyjnej.
Kontynuację rozważań na temat celów i priorytetów marketingowych stanowi analiza zapisów Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z 13 lipca 2012
w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
1 Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, red. M. Barszcz, NCBiR, Warszawa 2013, s. 41.
411
Zgodnie z zapisami Rozporządzenia ocena parametryczna dokonywana jest
w 4 grupach nauk:
1) w grupie nauk humanistycznych i społecznych;
2) w grupie nauk ścisłych i inżynierskich (technicznych) wraz z dyscypliną artystyczną
sztuki projektowe;
3) w grupie nauk o życiu -nauki przyrodnicze, nauki rolnicze, leśne i weterynaryjne, nauki medyczne i o zdrowiu oraz nauki o kulturze fizycznej;
4) w grupie nauk o sztuce i twórczości artystycznej
W dalszej części artykułu autorzy, ze względu na afiliację, skupią się głównie na kryteriach dotyczących grupy nauk ścisłych i inżynierskich.
W Rozporządzeniu wymieniono następujące kryteria oceny jednostek naukowych:
1) osiągnięcia naukowe i twórcze;
2) potencjał naukowy;
3) materialne efekty działalności naukowej;
4) pozostałe efekty działalności naukowej.
Całościowa punktacja obliczana jest za pomocą opisanego w Rozporządzeniu algorytmu o oparciu o punkty uzyskane przed instytut badawczy i porównania z wyznaczoną
jednostką referencyjną.
Rysunek 1 przedstawia kryteria brane pod uwagę podczas oceny osiągnięć naukowych i twórczych. Należy pamiętać, że całościowa punktacja za osiągnięcia naukowe
i twórcze stanowi sumę punktów uzyskanych za poszczególne osiągnięcia podzieloną
przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych.
Rysunek 2 przedstawia punktację przyznawaną za potencjał naukowy instytutu.
W tym wypadku całkowita punktacja stanowi sumę punktów za poszczególne elementy
i nie jest dzielona przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych.
Tabela 1 przedstawia zestawienie kryteriów uwzględnianych przy ocenie efektów
materialnych działalności naukowej. Sumaryczna ilość punktów jest w tej kategorii dzielona przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac
rozwojowych.
Ostatnią, czwartą grupą kryteriów podlegających ocenie są
Pozostałe efekty działalności naukowej, obejmujące do 10 najważniejszych osiągnięć o znaczeniu ogólnospołecznym lub gospodarczym związanych z działalnością naukową lub twórczą. Łączna punktacja w tej grupie nie może przekroczyć 100 punktów,
a uwzględniane są następujące typy osiągnięć:
412
Rysunek 1. Kryteria oceny osiągnięć naukowych i twórczych jednostek naukowych
Publikacja w czasopiśmie naukowym — Wykaz MNiSW, część A
Patent na wynalazek udzielony przez UP RP lub udzielony za granicą + wdrożenie dodatkowe
Autorstwo monografii naukowej w języku konferencyjnym
Autorstwo monografii naukowej w języku polskim
Patent pracownika na wynalazek udzielony za granicą lub udzielony przez UP RP na rzecz innego podmiotu
Prawo ochronne na wzór użytkowy lub znak towarowy, prawo z rejestracji wzoru przemysłowego
lub topografii układu scalonego + zastosowanie
Publikacja w czasopiśmie naukowym — Wykaz MNiSW, część C
Publikacja w recenzowanych materiałach z konferencji międzynarodowej,
uwzględnionej w Web of Science
Publikacja w czasopiśmie naukowym
— Wykaz MNiSW, część B
Autorstwo rozdziału
w monografii naukowej
Redakcja naukowa
monografii naukowej
Zgłoszenie wynalazku
w UP RP lub za granicą
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego
z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
Rysunek 2. Kryteria oceny potencjału naukowego jednostek naukowych
Uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora habilitowanego
Posiadanie laboratoriów o potwierdzonych kompetencjach
Uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora
Wdrożone międzynarodowe systemy jakości
Tytuł naukowy profesora uzyskany przez pracownika
Status państwowego instytutu badawczego
Stopień naukowy doktora habilitowanego uzyskany przez pracownika
Postępowanie o nadanie tytułu naukowego profesora osobie niebędącej pracownikiem
Przewód habilitacyjny osoby niebędącej pracownikiem jednostki naukowej
Wydawanie czasopisma wymienionego w części A lub C wykazu MNiSW
Pełnienie przez pracownika funkcji redaktora naczelnego
czasopisma umieszczonego na liście JCR
Członkostwo pracowników władzach organizacji zagr
Członkostwo pracowników jednostki naukowej
w komitetach redakcyjnych/w zespołach eksperckich
Przewód doktorski osoby
niebędącej pracownikiem
Pełnienie funkcji promotora
przez pracownika
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego
z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
413
Tabela 1. Kryteria oceny efektów materialnych
Efekty finansowe działalności naukowej i innowacyjnej
Wynagrodzenia z tytułu prowadzenia badań naukowych lub prac rozwojowych
Udokumentowane nakłady finansowe poniesione przez jednostkę naukową ze środków własnych lub ze środków
finansowych przeznaczonych na realizację projektów obejmujących badanie naukowe lub prace rozwojowe infrastruktury
badawczej
Sprzedaż wyników badań naukowych lub prac rozwojowych
Nowe technologie, materiały, produkty, metody i oprogramowanie na rzecz innych podmiotów na podstawie umów
zawartych przez jednostkę naukową
Sprzedaż licencji i odpłatne przeniesienie know-how
Ekspertyzy i opracowania naukowe przygotowane na zlecenie przedsiębiorców, organizacji gospodarczych, instytucji
państwowych, samorządowych oraz zagranicznych lub międzynarodowych
Wdrożenia wyników badań naukowych lub prac rozwojowych — dotyczy tylko instytutów badawczych i jednostek
naukowych (w ramach jednostek organizacyjnych)
Przychody ze sprzedaży produktów będących efektem wdrożenia wyników badań naukowych lub prac rozwojowych
zrealizowanych w jednostce naukowej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca
2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
1) zastosowanie wyników badań naukowych lub prac rozwojowych o dużym znaczeniu
społecznym, w szczególności w zakresie ochrony zdrowia, ochrony środowiska,
ochrony porządku i bezpieczeństwa publicznego, ochrony zabytków i dziedzictwa
kulturowego, ochrony miejsc pracy, jakości i bezpieczeństwa żywności, lub gospodarczym, w tym w zakresie nowych technologii i produktów, wdrożeń, licencji oraz
działań zwiększających innowacyjność;
2) efekty wynikające z rozwoju infrastruktury badawczej o znaczeniu ogólnokrajowym
lub międzynarodowym i jej wykorzystania wykraczającego poza daną instytucję,
w tym naukowych baz danych;
3) organizacja lub współorganizacja konferencji krajowych, w których wzięli udział
przedstawiciele, co najmniej 5 jednostek naukowych, lub konferencji międzynarodowych, w których co najmniej 1/3 czynnych uczestników prezentujących referaty reprezentowała zagraniczne ośrodki naukowe;
4) upowszechnianie wiedzy, w tym organizacji festiwali nauki i innych form promocji
i popularyzowania nauki, oraz działalności popularnonaukowej, w tym organizacja
lub współorganizacja imprez popularnonaukowych i artystycznych, takich jak festiwale, konkursy i wystawy;
414
5) publikacje lub monografie naukowe mające szczególne znaczenie dla dziedzictwa
narodowego, rozwoju kultury lub nauki
Oceny parametrycznej dokonuje się w ramach Grup Wspólnej Oceny, a przyznana
kategoria ma tak naprawdę charakter względny. Skład poszczególnych GWO uwzględnia specyfiki każdej z grup nauk oraz wielkości, rodzaju i profilu naukowego jednostek
naukowych. Dla każdej GWO określa się po jednej jednostce referencyjnej dla kategorii naukowych A i B. Na podstawie określonego w rozporządzeniu, a w szczególności
w jego załączniku nr 8 algorytmu, określa się pozycję jednostki naukowej w GWO, a co
następnie przypisuje się kategorię jednostki.
Kim są interesariusze instytutu?
Interesariuszami organizacji (ang. stakeholders) są podmioty (osoby, społeczności,
instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności. Wśród interesariuszy wylicza się osoby i organizacje
bezpośrednio zaangażowane w działalność danego podmiotu, jak np. pracowników,
konkurentów, klientów, dostawców, ale także organizacje niezaangażowane bezpośrednio w działalność organizacji, ale których działalność ma wpływ na jej powodzenie lub
porażkę. Mówimy tu, na przykład, o podmiotach regulacyjnych. Innymi słowy, są to podmioty, z którymi badana organizacja nie wchodzi w bezpośrednią interakcję, ale której
działania powinny być obserwowane i uwzględniane w strategii marketingowej.
Rysunek 3 przedstawia niektórych interesariuszy instytutów badawczych z uwzględnieniem bliskości interakcji z nimi.
Pierwszą analizowaną grupę interesariuszy instytutu badawczego stanowią pracownicy. Ustawa o instytutach badawczych wylicza 7 kategorii pracowników: pracowników
naukowych, badawczo-technicznych, inżynieryjno-technicznych, administracyjno-ekonomicznych, bibliotecznych i pracowników dokumentacji naukowej, pracowników na stanowiskach robotniczych i pracowników obsługi. Każdy z tych kategorii realizuje inne zadania i wymaga w związku z tym innego podejścia. Ustawa dokładnie opisuje obowiązki najważniejszej z punktu widzenia działalności grupy pracowników — pracowników naukowych. Do ich obowiązków, zgodnie z ustawą, należy:
1) twórczą działalność naukową polegającą na rozwiązywaniu problemów naukowych;
2) wprowadzanie do praktyki wyników badań naukowych lub prac rozwojowych;
3) podnoszenie kwalifikacji;
4) upowszechnianie osiągnięć nauki, w tym poprzez publikacje oraz aktywny udział
w życiu naukowym;
415
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych oraz Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
Rysunek 3. Interesariusze instytutów badawczych
416
5) kształcenie kadry naukowej;
6) udział w pracach organizacyjnych instytutu związanych z prowadzonymi badaniami
naukowymi lub pracami rozwojowymi oraz działalnością dydaktyczną.
Analizując powyższą listę i porównując ją do zakresu zadań instytutów badawczych
warto przywołać w tym miejscu powiedzenie, że najważniejszym aktywem instytutu są jego pracownicy, szczególnie naukowi. Zakres kompetencji instytutu zawsze będzie jedynie tak szeroki, jak szeroka jest suma kompetencji jego pracowników. Na tych kompetencjach warto też skupić się i wykorzystać je jako punkt wyjścia do wielu działań zakresu promocji. Takie podejście ułatwia też odnalezienie naszej oferty przez konsorcja realizujące projekty badawcze. Należy też pamiętać, że działania pracowników, w szczególności naukowych, są źródłem pozyskiwania punktów w ramach oceny parametrycznej. Warto w szczególności wspomnieć tu o punktach za publikacje w czasopismach naukowych, czy punkty za uzyskanie stopni i tytułów naukowych.
Definiując kolejne grupy interesariuszy IB nie sposób nie wspomnieć o członkach
Rady Naukowej, organu stanowiącego, inicjującego, opiniodawczego i doradczego instytutu w zakresie jego działalności statutowej oraz w sprawach rozwoju kadry naukowej
i badawczo-technicznej. Zadania i skład Rady naukowej zostały opisane w Art. 29 Ustawy o instytutach naukowych. Członkowie Rady Naukowej są ogniwem łączącym Instytut z otoczeniem — od 30 do 50% składu Rady Naukowej stanowią wszak osoby nie będące pracownikami instytutu.
Kontynuując rozważania na temat interesariuszy instytutów badawczych warto przeanalizować zapisy Ustawy o instytutach badawczych na temat podstawowych zadań instytutów badawczych. Zawarta w Artykule 1. Ustawy o instytutach badawczych definicja
podkreśla kwestię ukierunkowania badań i naukowych i prac rozwojowych prowadzonych
przez instytuty badawcze na ich wdrożenie i zastosowanie. Podobne stwierdzenia zawarto w Artykule 2 Ustawy o instytutach badawczych, wymieniającym wśród podstawowych
zadań instytutu, obok prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, także przystosowanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych do potrzeb praktyki i wdrażanie
wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Aby prowadzić działalność badawczo-rozwojową z uwzględnieniem przyszłego wdrożenia konieczne jest uwzględnienie w strategii marketingowej przedsiębiorców działających na rynku. To właśnie przedsiębiorcy stanowią kolejną grupę bliskich interesariuszy instytutów badawczych. Czy mamy tu na myśli użytkowników ostatecznych? Poniekąd tak, i to przynajmniej na trzech płaszczyznach.
Po pierwsze zgodnie z założeniami koncepcji laboratory to industry, punktem wyjścia dla
wszelkich prac prowadzonych przez instytut badawczy powinny być realne potrzeby i preferencje użytkowników ostatecznych. Druga płaszczyzna to szeroko rozumiane budowa-
417
nie wizerunku instytutu badawczego i renomy tworzonych przez niego rozwiązań wśród
użytkowników ostatecznych. Trzecia płaszczyzna dotyczy realizacji ścieżki komercjalizacji
polegającej na tworzeniu przez instytuty, przy udziale twórców konkretnej technologii,
spółek odpryskowych typu spin-off/spin-out obejmujących prawo do wykorzystania konkretnych technologii opracowanych w instytucie. W takim przypadku możemy mówić
o wzroście znaczenia bezpośrednich kontaktów z użytkownikami ostatecznymi, którzy po
utworzeniu spółki odpryskowej stanowią jej klientelę.
Czy mówiąc o wdrożeniu wyników badań naukowych i prac badawczych w praktyce
powinniśmy skupiać się wyłącznie na użytkownikach ostatecznych technologii? W odczuciu autorów artykułu odpowiedź na to pytanie powinna być zdecydowanie przecząca.
W związku z uregulowaniami ograniczającymi możliwość produkcji wyrobów przez instytuty badawcze, proces komercjalizacji rozwiązań, a więc ich wdrożenia i zastosowania
w praktyce, należy postrzegać w sposób pośredni, jako transfer technologii do podmiotów rynkowych zajmujących się produkcją i dystrybucją rozwiązań. Oznacza to, że najważniejszą w kontekście wymogu komercjalizacji grupę interesariuszy instytutów powinny
stanowić potencjalni licencjobiorcy lub kupcy wartości niematerialnych i prawnych.
Odchodząc nieco od głównego wątku warto podkreślić, że nawiązywanie kontaktów
z podmiotami rynkowymi, niezależnie od tego czy upatrujemy w nich użytkowników tworzonych technologii czy też potencjalnych pośredników w transferze technologii jest zjawiskiem bardzo pożądanym, i aktywnie popieranym przez instytucje związane z finansowaniem nauki, głównie Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, czego dowód stanowi rosnąca rola konsorcjów składających się z państwowych jednostek badawczych i partnerów komercyjnych w programach ogłaszanych przez wspomniane instytucje. Celem tych
zabiegów jest przede wszystkim zwiększenie efektywności transferu wiedzy pomiędzy
państwowymi jednostkami badawczymi a sektorem prywatnym.
Publikacja Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego „Komercjalizacja B+R dla
praktyków 2013” wymienia trzy podstawowe ścieżki transferu technologii z instytutów
badawczych do przemysłu. Ścieżka pierwsza, zakładająca najmniejsze zaangażowanie
ze strony instytutu, najmniejsze ryzyko związane z komercjalizacją, ale również najmniejsze korzyści finansowe, to sprzedaż technologii. Rozwiązaniem pośrednim jest udzielanie licencji na technologie — pozwala ono na zachowanie kontroli nad wynikiem prac
rozwojowych. Ostatnia ścieżka opisana w publikacji to wniesienie wyników prac rozwojowych do spółki komercjalizującej.
Możliwość tworzenia spółek kapitałowych i obejmowania lub nabywania w nich
udziałów reguluje Artykuł 17. Ustawy o instytutach badawczych. Działalność spółek musi być związana z prowadzonymi przez instytut badaniami i pracami rozwojowymi. Ce-
418
lem powoływania spółek ma być komercjalizacja wyników badań naukowych i prac rozwojowych, prowadzenie działań z zakresu transferu technologii i upowszechniania nauki
oraz pozyskiwanie środków finansowych na działalność statutową. Zapis ten ma duże
znaczenie i pozwala na przesunięcie wielu działań z zakresu marketingu (oraz ich kosztów!) do spółek. Co więcej, warto zwrócić uwagę na to, że prowadzenie działalności
marketingowej przez spółki pozwala na zawężenie specjalności do konkretnych technologii oferowanych przez daną spółkę, a koncentracja taka prowadzi często do zdecydowanie większej efektywności działań.
Rozdział 8. Ustawy o instytutach badawczych opisuje interesującą z punktu widzenia strategii marketingowej instytutu badawczego formę działania, a mianowicie współpracę instytutu z co najmniej jedną jednostką sektora gospodarczego w formie centrum
naukowo przemysłowego.
Zgodnie z ust. 5 Art. 38 do zadań centrów naukowo — przemysłowych należy:
1) wspieranie i koordynowanie działalności podmiotów wchodzących w skład centrum;
2) współdziałanie w realizacji wdrożeń wyników prac naukowo-technicznych centrum;
3) inicjowanie tworzenia i korzystania z dużej infrastruktury badawczej;
4) organizowanie okresowej wymiany pracowników i studentów pomiędzy instytutami
i uczelniami a przedsiębiorcami;
5) realizacja programów staży pracowników naukowych, posiadających stopień naukowy doktora, w jednostkach centrów, ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorców;
6) inicjowanie i koordynowanie udziału instytutów, przedsiębiorców i uczelni w międzynarodowych programach badawczych;
7) pozyskiwanie i obsługa projektów badawczych międzynarodowych, wspólnych projektów badawczych krajowych i finansowanych z funduszy europejskich.
W tym miejscu warto podkreślić, że zgodnie z zasadą „duży może więcej” funkcjonowanie w ramach centrum naukowo-przemysłowego pozwala usprawnić wiele procesów, w tym działania związane z marketingiem. Do oczywistych zalet prowadzenia działań marketingowych w ramach centrów naukowo-przemysłowych należą:
z obniżenie kosztów działalności marketingowej i promocyjnej,
z oferowanie gamy komplementarnych produktów (pełne zaspokajanie potrzeb klientów),
z niepowielanie kompetencji — np. prowadzenie działalności eksportowej przez jeden
z podmiotów,
Co więcej, współpraca w ramach centrów naukowo-przemysłowych pozwala podmiotom sektora gospodarczego korzystać z pozytywnych efektów wizerunkowych związanych ze współpracą z instytutem badawczym.
419
Przykładem udanej współpracy w ramach centrum naukowo przemysłowego jest
działalność CNP EMAG — grupy producentów wyrobów związanych z bezpieczeństwem
górniczym skupionych wokół Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG. Centrum Naukowo-Przemysłowe EMAG to konsorcjum zajmujące się kompleksowym tworzeniem innowacyjnych procesów oraz narzędzi — od fazy badań, przez projektowanie, produkcję, po
wdrożenie i serwis. Zostało utworzone w 2010 r., zgodnie z Ustawą o instytutach badawczych, dla ułatwienia komercjalizacji innowacji opracowanych w Instytucie Technik
Innowacyjnych EMAG oraz innych jednostkach naukowych. Rysunek 4. prezentuje podmioty wchodzące w skład CNP EMAG oraz fotosy z filmu promującego centrum, stanowiącego jedno ze wspólnych przedsięwzięć marketingowych członków CNP EMAG.
Rysunek 4. Członkowie Centrum Naukowo-Przemysłowego EMAG. Fotosy z filmu promocyjnego
Wyliczając kolejne grupy interesariuszy warto zwrócić uwagę na organy sprawujące
nadzór nad działalnością instytutu. W art. 34 i 35 Ustawy o instytutach badawczych wymienia się ministra właściwego do spraw nauki, jako organ dokonujący oceny poziomu
naukowego instytutu i jakości prowadzonych w nim badań, a także ministra nadzorującego, jako organ sprawujący nadzór nad m.in. zgodnością działań instytutu z przepisa-
420
mi prawa i statusem, realizacją podstawowych zadań instytutu i prawidłowością wydatkowania środków publicznych. Do interesariuszy instytutów badawczych zaliczyć można
także opisane w Rozdziale 4 Ustawy o zasadach finansowania nauki organy opiniodawczo-doradcze Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego — Komitet Ewaluacji Jednostek
Naukowych i Komitet Polityki Naukowej.
Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych dokonuje oceny parametrycznej jednostek
naukowych, a także pełni wiele funkcji istotnych dla procesu oceny jakości naukowej lub
badawczo-rozwojowej jednostek naukowych.
Do zadań Komitetu Polityki Naukowej należy, zgodnie z art. 51 Ustawy o zasadach
finansowania nauki:
1) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu dokumentów dotyczących strategii rozwój nauki oraz polityki naukowej i innowacyjnej;
2) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu projektu budżetu państwa i planu finansowego, o których mowa w art. 6 ust. 1;
3) opiniowanie planów działalności Centrum Nauki i Centrum Rozwoju;
4) merytoryczna ocena sprawozdań z działalności Centrum Nauki i Centrum Rozwoju;
5) opiniowanie projektów aktów normatywnych dotyczących rozwoju nauki i innowacyjności;
6) sporządzanie opinii i ocen w sprawach określonych przez Ministra lub z własnej inicjatywy;
7) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu priorytetów inwestycyjnych krajowych i zagranicznych, z punktu widzenia rozwoju nauki w ramach średnioterminowego planu i dostępnych środków;
8) analiza kosztów utrzymania i efektywności wykorzystania dużej infrastruktury badawczej;
9) opracowanie propozycji powiązania polskiej infrastruktury badawczej z badawczą infrastrukturą europejską.
Jakie produkty może oferować instytut badawczy?
Odpowiedź na pytanie, czym jest produkt instytutu badawczego jest złożona. Zgodnie z regulacjami prawnymi instytut może oferować wiele kategorii produktów, w tym
produkt tak specyficzny jak wyniki prac rozwojowych.
Źródła przychodów instytutów badawczych zostały określone w Art. 18 i 19 Ustawy
o instytutach badawczym — rysunek 5.
421
Rysunek 5. Źródła przychodów instytutów badawczych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych.
Z definicji podstawowych zadań instytutów badawczych, zawartej w Art. 1. i 2. Ustawy o instytutach badawczych, wynika, że najważniejszym produktem instytutu badawczego są wyniki prac rozwojowych.
Szczególnie istotnym zapisem z punktu widzenia strategii marketingowej związanej
z tym produktem jest zapis znajdujący się w pkt. 2 art. 17 Ustawy o instytutach badawczych. Mówi on o tym, że sprzedaż składników aktywów trwałych odbywa się w drodze
publicznego przetargu na zasadach określonych w przepisach wydanych na podstawie
art. 46 ust. 4 ustawy z dnia 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych.
Warto zwrócić uwagę, że o ile sprzedaż wszelkiego rodzaju ruchomości i nieruchomości
stanowi margines działalności instytutów, to punkt ten dotyczy także sprzedaży wyników
prac rozwojowych czyli np. technologii wytworzonych przez instytut badawczy. Takie uregulowanie ma znaczący wpływ na przyjętą strategię poszukiwania kupców wartości niematerialnych i prawnych wytworzonych przez instytut.
Art. 2 punkt 2 i 3 Ustawy o instytutach badawczych wskazuje na kolejny typ produktu instytutu badawczego: badania, analizy, opinie, ekspertyzy z zakresie prowadzonych
badań naukowych i prac rozwojowych oraz oceny dotyczące stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin nauki techniki oraz sektorów gospodarki, które wykorzystują wyniki badań
naukowych i prac rozwojowych oraz w zakresie wykorzystywania w kraju osiągnięć światowej nauki i techniki. Warto w kontekście tego produktu ponownie przyjrzeć się grupom
docelowym działań marketingowych instytutu. W wypadku tego produktu możemy z całą pewnością mówić o orientacji rynkowej, a wśród odbiorców usług wyliczyć przede
wszystkim przedsiębiorstwa.
Kolejnym typem produktu jest działalność normalizacyjna, certyfikacyjna i aprobacyjna. Jest ona prowadzona przez wiele instytutów badawczych. Wynika to z jednej strony z faktu posiadania odpowiedniej infrastruktury badawczej służącej do prowadzenia
badań naukowych i prac rozwojowych, a z drugiej strony z zatrudniania przez instytuty
wysokiej klasy specjalistów związanych z oferowanym przedmiotem normalizacji czy cer-
422
tyfikacji. Posiadanie w strukturze instytutu jednostki certyfikującej pociąga jednak za sobą konsekwencje związane m. in. z marketingiem. Działalność jednostek certyfikujących
wyroby jest uregulowana przez Ustawę o systemie oceny zgodności (Dz. U. z 2010 r. Nr
138, poz. 935, z późn. zm.). Akredytowane jednostki certyfikujące wyroby muszą spełnić również wymagania zawarte w dokumentach kryterialnych jakimi jest między innymi
norma PN-EN 45011:2000. Zgodnie z zapisami powyższych dokumentów akredytacja
dla jednostki certyfikującej wyroby udzielana jest osobie prawnej, czyli w analizowanym
przypadku instytutowi badawczemu, a nie wydzielonej organizacyjnie jego części przeprowadzającej certyfikację. Przepisy mówią o tym, że żadna część organizacji nie może
wpływać na certyfikację, ani na wizerunek jednostki certyfikującej. Powinna być zagwarantowana bezstronność, niezależność i brak występowania konfliktów interesów. W zakresie certyfikacji oferowanym przez jednostkę certyfikującą nie mogą znajdować się wyroby odpowiadające co do typu wyrobom projektowanym, produkowanym lub konsultowanym przez podmiot, któremu udzielono akredytacji lub jednostki związane. Jednostka związana, w myśl przepisów, jest to jednostka powiązana kapitałowo, personalnie,
nazwą lub lokalizacją z podmiotem, któremu udzielono akredytacji. Podobnie laboratoria, działające zgodnie z zapisami normy PN-EN ISO/IEC 17025: 2005, muszą wykazać
się bezstronnością. W praktyce obowiązek zachowania bezstronności implikuje konieczność zachowania szczególnej ostrożności w momencie promowania usług certyfikacyjnych czy oferty laboratoriów należących do instytutu i jednocześnie działalności związanej z opracowywaniem i komercjalizacją wyrobów.
Kolejnym typem produktu jest oferta edukacyjna instytutów badawczych. W Art. 2.
Ustawy o instytutach badawczych uwzględniono możliwość prowadzenia przez instytuty
studiów podyplomowych i doktoranckich, związanych z prowadzonymi przez instytut badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi. Organizacja studiów podyplomowych i doktoranckich ma niewątpliwie bardzo korzystny efekt wizerunkowy, dodatnio wpływa na prestiż instytutu i pozwala na dotarcie z przekazem informacyjnym do istotnych grup interesariuszy — kadry technicznej zatrudnionej przez przedsiębiorstwa-użytkowników technologii czy licencjobiorców, kadry naukowej. Organizacja studiów związana jest jednak z koniecznością posiadania uprawnień do nadawania stopni naukowych. W tym miejscu warto wspomnieć, że posiadanie uprawnień do nadawania stopni doktora i doktora habilitowanego jest bardzo wysoko punktowaną pozycją wśród kryteriów oceny parametrycznej
w grupie: potencjał naukowy. Korzystne z punktu widzenia oceny parametrycznej jest także prowadzenie przewodów doktorskich i habilitacyjnych osób nie będących pracownikami instytutu czy pełnienie przez pracownika instytutu funkcji promotora.
423
Wydaje się, że zbliżone efekty marketingowe, przynajmniej w zakresie związanym z dotarcie z przekazem informacyjnym do istotnych grup interesariuszy można uzyskać wykorzystując przewidzianą w ustawie możliwość organizacji innych form kształcenia, w tym szkoleń i kursów dokształcających. Warto podkreślić, że zarówno studia jak i kursy pozwalają na
bezpośredni dialog pomiędzy kadrą instytutu badawczego a interesariuszami i pozyskanie
informacji zwrotnej na temat oczekiwań podmiotów rynkowych co do nowych technologii,
a także uwag i sugestii związanych z eksploatacją już wdrożonych produktów.
Punkt 5. art. 2. ponownie mówi o działaniach, które można wykorzystać w strategii
marketingowej instytutu. Prowadzenie baz danych należy postrzegać w kontekście oferowania specyficznego produktu na rynku lub narzędzie polityki wizerunkowej służące
z jednej strony podniesieniu prestiżu jednostki, a z drugiej strony przyciągnięciu uwagi
licznych grup interesariuszy korzystających z baz. Istotnym elementem oferty — produktem oferowanym przez instytut badawczy mogą być, zgodnie z pkt. 7. art. 2 Ustawy o instytutach badawczych usługi polegające na walidacji metod badawczych i pomiarowym
czy komercyjnej kalibracji aparatury. Duże możliwości jak chodzi o działania marketingowe i PR-owe stwarza punkt 6. Art. 2, mówiący o działalności instytutów badawczych
w zakresie informacji naukowej, technicznej i ekonomicznej, wynalazczości oraz ochrony własności przemysłowej i intelektualnej, a także wspierającej innowacyjność przedsiębiorstw. Prowadzenie tego typu działalności umożliwia inicjowanie kontaktów z wieloma
grupami bezpośrednich interesariuszy instytutu.
Rysunek 6. Kategorie produktów instytutów badawczych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych.
424
Podsumowanie rozważań na temat produktów oferowanych przez instytuty badawczej stanowi rysunek 6, prezentujących kategorie produktów określone na podstawie
Ustawy o instytutach badawczych.
Jakimi narzędziami marketingowymi dysponuje instytut badawczy?
Co najbardziej się opłaca i co to oznacza?
W Artykule 2. Ustawy o instytutach badawczych określono katalog rodzajów działalności, jakie może podejmować instytut badawczy. Warto przeanalizować możliwe rodzaje działalności w kontekście wykorzystania ich przede wszystkim dla kreowania wizerunku instytutu, a także w kontekście ewentualnych kierunków pozyskiwania środków finansowych i zaangażowania pracowników naukowych instytutów.
Interesujące możliwości w zakresie kreowania wizerunku instytutu, budowania jego
marki i rozpoznawalności zarówno w świecie naukowym jak i wśród ogółu społeczeństwa stanowi działalność polegająca na upowszechnianiu wyników badań naukowych
i prac rozwojowych. Zapis ten można zinterpretować m. in. jako działalność popularyzatorską. W tym miejscu warto wspomnieć, że działalność popularyzatorska jest ważna
z punktu widzenia kryteriów oceny parametrycznej instytutów badawczych i może wiązać się z przyznaniem punktów z grupy 4. czyli związanych z pozostałymi efektami działalności naukowej.
Przykładem wykorzystania tego działalności popularyzatorskiej jako narzędzia marketingowego jest udział Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG w przedsięwzięciu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego o nazwie „Ścieżki Kopernika” współfinansowanym
ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Celem projektu jest popularyzacja nauki wśród lokalnej społeczności. Dostrzegając
możliwość uzyskania pozytywnych efektów PR poprzez poprawę rozpoznawalności marki EMAG wśród lokalnej społeczności, a przede wszystkim zwiększenie obecności Instytutu EMAG w ogólnopolskich mediach Instytut EMAG wraz z konsorcjantem — Zabytkową Kopalnią Węgla Kamiennego Guido w Zabrzu zaproponował opracowanie modułu zajęć łączącego elementy badań naukowych z elementami dydaktycznymi i popularyzatorskimi. Instytut stworzył formułę zajęć o nazwie „Górnictwo na fali” w której łączy to, na czym zna się najlepiej, czyli zagadnienia związane z górnictwem z zajęciami
z zakresu fizyki prowadzonymi w sposób interaktywny w niesamowitym otoczeniu —
podziemiach kopalni zabytkowej Guido. Pomysł został doceniony i jako jedyne konsorcjum w woj. śląskim wspomniane konsorcjum uzyskało dofinansowanie na realizację
zajęć.
425
Upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych jest również nierozerwalnie związane z narzędziem marketingowym zwanym event-marketingiem. Organizacja seminariów i konferencji stanowi nie tylko narzędzie służące do komunikacji z rozmaitymi grupami interesariuszy instytutów, ale przekłada się również na możliwość uzyskania dodatkowych punktów podczas parametryzacji instytutów badawczych, w przypadku gdy w zorganizowanej lub współorganizowanej imprezie krajowej
biorą udział przedstawiciele co najmniej 5 jednostek, natomiast w przypadku imprez
międzynarodowych w przypadku, gdy co najmniej 1/3 prelegentów pochodzi z zagranicy.
Podobnie jak organizacja wydarzeń mających na celu upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych opisana w punkcie 8 Art. 2 działalność
wydawnicza z nimi związana stanowi narzędzie szeroko wykorzystywane w strategiach marketingowych instytutów badawczych. Warto w tym miejscu zasygnalizować, że podobnie jak organizacja seminariów i konferencji, działalność wydawnicza pozwala nie tylko na dodarcie z pożądanym przekazem do rozmaitych grup interesariuszy, ale także stanowi element oceny parametrycznej instytutu, choć nieposiadający szczególnie wysokiej wartości punktowej. W kontekście działalności
wydawniczej, z punktu widzenia kryteriów oceny parametrycznej, dużo bardziej
„opłacalna” jest publikacja, a właściwie autorstwo artykułów naukowych w wysoko punktowanych czasopismach czy monografii naukowych, szczególnie w językach kongresowych, czyli: angielskim, niemieckim, francuskim, hiszpańskim, rosyjskim lub włoskim.
Czasopisma naukowe, czyli periodyczne publikacje zawierające artykuły naukowe,
nie będące seriami wydawniczymi czy zbiorami monografii, publikowane pod nazwą
czasopisma naukowego i numerem ISSN, stanowią ważne narzędzie z punktu widzenia
marketingu jednostki i również podlegają ocenie MNiSW. Kryteria i tryb oceny publikowane są w formie komunikatu w Biuletynie Informacji Publicznej na stronie podmiotowej ministra. W związku z tym, że w oparciu o wspomniane kryteria czasopismom naukowym zostaje przyporządkowana ilość punktów za publikację, która, z kolei przekłada się na atrakcyjność wśród potencjalnych autorów i wiarygodność dla czytelników, nie
sposób nie uwzględnić ich planując działania marketingowe związane z działalnością
wydawniczą. Rysunek 7 przedstawia kryteria uwzględniane przy ocenie czasopisma wraz
z ich wartościami punktowymi zgodnie z Komunikatem Ministra Nauki i Szkolnictwa
Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych.
426
Rysunek 7. Procedura oceny czasopism naukowych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Komunikatu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r.
w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych.
Na podstawie oceny dokonanej w oparciu o zaprezentowane kryteria Minister ogłasza wykaz czasopism naukowych składający się z 3 części:
1) części A — zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych
posiadających współczynnik wpływu Impact Factor (IF), znajdujących się w bazie Journal Citation Reports (JCR);
2) części B — zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych
nieposiadających współczynnika wpływu Impact Factor (IF);
3) części C — zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych
znajdujących się w bazie European Reference Index for the Humanities (ERIH).
427
Kolejną kwestią związaną z marketingiem instytutu badawczego jest kwestia prowadzonej polityki ochrony własności intelektualnej. Warto zwrócić uwagę na to, że uzyskiwanie patentów, a także ich wdrożenie stanowi wysoko punktowaną pozycję pośród kryteriów oceny parametrycznej jednostek badawczych w grupie pierwszej — osiągnięcia
naukowe i twórcze. Nieco niższą, ale wciąż wysoką punktację przyznaje się za uzyskanie
prawa ochronnego na wzór użytkowy lub znak towarowy, prawa z rejestracji wzoru przemysłowego lub topografii układu scalonego i ich zastosowanie w ramach wdrożenia.
Przynależność do międzynarodowych organizacji w wielu przypadkach prowadzi do
nawiązania cennych kontaktów przez pracowników i ma znaczenie z punktu widzenia
oceny parametrycznej, jednak tylko jeżeli pracownicy instytutu zasiadają we władzach
organizacji, w szczególności w charakterze przewodniczącego.
Istotnym elementem polityki marketingowej i wizerunkowej każdego podmioty jest
wdrożenie systemu zapewnienia jakości. Zgodnie z kryteriami oceny parametrycznej
wdrożenie międzynarodowego systemu zapewnienia jakości pozwala uzyskać stosunkowo dużo punktów w grupie kryteriów: potencjał naukowy.
Podsumowanie
Mówiąc o marketingu jednostek naukowych często odwołujemy się do zagadnień
związanych z marketingiem przedsiębiorstw komercyjnych. W niniejszym artykule wykazano, że jest to podejście nie do końca właściwe, ponieważ działalność marketingowa
jednostek naukowych rządzi się odmiennymi zasadami. W odczuciu autorów, w przypadku jednostek badawczych działalność ta powinna być postrzegana jako zagadnienie
bardziej złożone niż w podmiotach komercyjnych. Jest to związane przede wszystkim
z regulacjami dotyczącymi funkcjonowania instytucji nauki oraz celem ich działalności.
Po pierwsze funkcjonowanie PJB, jako beneficjenta publicznego finansowania,
jest uregulowane przepisami w sposób szczególny. Oczywiście, podmioty komercyjne również podlegają szeregowi regulacji, z których część przekłada się pośrednio lub
bezpośrednio na politykę marketingową podmiotu, jednak warto podkreślić,
że sytuacja państwowych jednostek naukowych w tym zakresie stanowi odmienny,
zdecydowanie bardziej skomplikowany przypadek.
Po drugie, jednostki badawcze posiadają zasadniczo odmienne niż podmioty komercyjne cele funkcjonowania, co przekłada się na ich grupy interesariuszy i stosowane strategie marketingowe. Podstawowe zagadnienia związane z marketingiem przedsiębiorstw jak orientacja marketingowa, produkt, cykl życia produktu czy przewaga konkurencyjna powinny być w przypadku jednostek badawczych zdefiniowane na nowo.
428
Bibliografia
1. Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, red. M. Barszcz, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Warszawa 2013.
Akty prawne
2. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki.
3. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych.
4. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym.
5. Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych.
6. Ustawa o systemie oceny zgodności z dnia 30 sierpnia 2002 r.
7. Norma PN-EN 45011:2000.
8. Norma PN-EN ISO/IEC 17025:2005.
mgr Anna Slotorsz — absolwentka Wydziału Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Wydziału Neofilologii Uniwersytetu Śląskiego. Ukończyła studia podyplomowe Menadżer Innowacji w Szkole
Głównej Handlowej w Warszawie.
Od 2009 pracownik Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG, obecnie sprawuje funkcję Kierownika Działu Komercjalizacji Badań. Prowadzi badania rynków zagranicznych ze szczególnym uwzględnieniem
branży wydobywczej. Autor artykułów na temat górnictwa w krajach Ameryki Południowej. Specjalizuje
się w zakresie transferu technologii będących owocem prac badawczych prowadzonych w Instytucie
Technik Innowacyjnych EMAG.
mgr Waldemar Cichoń — absolwent Wydziału Nauk Społecznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Były dziennikarz prasy regionalnej, pełnił funkcję redaktora naczelnego miesięczników
„Koncern” „Gospodarka Śląska” oraz „Raport”. Po zakończeniu pracy w mediach pracował w charakterze specjalisty ds. PR w agencjach reklamowych i PR, specjalizujących się w obsłudze firm oraz instytucji
tzw. przemysłów tradycyjnych (głównie energetyki i górnictwa). Od 2008 roku pracownik Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG, w którym pełni funkcje kierownika Działu Promocji i Wydawnictw, rzecznika
prasowego oraz sekretarza redakcji wydawanego przez Instytut EMAG miesięcznika „Mechanizacja i Automatyzacja Górnictwa”. Autor kilkunastu artykułów prasowych opublikowanych w prasie regionalnej
i ogólnopolskiej, licznych scenariuszy filmów reklamowych, poradników z zakresu public relations oraz
książek dla dzieci.
429
SYSTEM DZIAŁAŃ
UPOWSZECHNIANIA INNOWACYJNYCH
ROZWIĄZAŃ TECHNOLOGICZNYCH
ZAIMPLEMENTOWANY W INSTYTUCIE
NAUKOWO-BADAWCZYM
SYSTEM DZIAŁAŃ UPOWSZECHNIANIA
INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ TECHNOLOGICZNYCH
ZAIMPLEMENTOWANY W INSTYTUCIE NAUKOWO-BADAWCZYM
mgr Marzena Walasik
Instytut Technologii Eksploatacji
— Państwowy Instytut Badawczy
Streszczenie
Zachodzące zmiany na rynku globalnym, nacisk na komercjalizację wyników B+R, wzmagają konkurencyjność
i wymuszają wdrażanie marketingowego sposobu kierowania działalnością również jednostek naukowo-badawczych, które traktowane jako swoiste przedsiębiorstwa, oferują na zasadach komercyjnych wyniki zrealizowanych badań naukowych.
Istotnym wsparciem dla skutecznej realizacji procesu komercjalizacji wyników B+R jest odpowiednie przygotowanie i przeprowadzenie działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, które oparte na regułach marketingu podnoszą prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia rynkowego. Na działania upowszechniania składają
się wszelkie czynności zmierzające do zainteresowania odpowiednich osób, przedsiębiorstw lub instytucji wynikami prac B+R, przedstawienia możliwości ich wykorzystania oraz korzyści jakie niesie ich aplikacja w gospodarce. Upowszechnianie wymaga wskazania rynku docelowego, sformułowania właściwego przekazu dla danego segmentu rynku, wybrania najbardziej skutecznych sposobów dotarcia do zidentyfikowanych w procesie
segmentacji grup potencjalnych odbiorców czy efektywnego zrealizowania zamierzonych działań marketingowych.
Opracowany i wdrożony z powodzeniem w Instytucie Technologii Eksploatacji — Państwowy Instytucie Badawczym, z siedzibą w Radomiu systemu działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, wspomaga zarządzanie wynikami prac B+R, wpływa na rozwój współpracy pomiędzy Instytutem a podmiotami gospodarczymi zainteresowanymi wdrażaniem innowacji. Ponadto umożliwia on prowadzenie systemowych działań związanych
z promocją innowacyjnych technologii produktowych i procesowych powstających w ITeE — PIB. W efekcie jego stosowania tworzone i rozwijane są projekty o charakterze biznesowym, usprawniające proces komercjalizacji rozwiązań technologicznych, skutkujące dostarczeniem nowego produktu, nowej technologii na rynek.
Słowa kluczowe: zarządzanie produktem, innowacyjność, rozwiązanie technologiczne, komercjalizacja,
instytut naukowo-badawczy
433
System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym
Summary
SYSTEM FOR THE DISSEMINATION OF INNOVATIVE TECHNOLOGICAL
SOLUTIONS AT AN R&D INSTITUTE
The changes in the global market and the emphasis on the commercialization of R&D results, boost
competitiveness and decide on the necessity to implement a marketing approach towards the organisation
and management of the business activity, including that of research institutions, which being treated as
a unique kind of enterprises, make the results of their research commercially available.
An important factor supporting effective commercialisation of research results is a proper preparation and
execution of promotion activities, which based on the rules of marketing, increase the likelihood of success
of implementation of innovative solutions on the market. The dissemination activities comprise all activities
aimed at raising the interest of the public (i. e. users, enterprises, institutions) in the results of R&D works,
and focused on presenting the possibilities and benefits of their practical application. In order for the
innovations to be diffused, target markets need to be specified, media most relevant for a given sector of
the market need to be selected together with the most effective ways of reaching out to the target groups
identified in the market segmentation process, and an effective marketing campaign needs to be launched.
The system for the dissemination of innovative solutions developed and implemented at the Institute for
Sustainable Technologies — National Research Institute in Radom (Poland) (ITeE — PIB), supports the
management of R&D results and stimulates networking between the Institute and entities involved in the
practical implementation of innovations. It also enables the execution of system tasks concerning
promotion of innovative product and process technologies developed at the ITeE — PIB. As a result of its
application, business projects, which improve the technology commercialization process resulting in new
products or technologies being brought to the market, are proposed.
Keywords: product management, innovation, technological solution, commercialization, R&D institute
434
Wprowadzenie
W gospodarce opartej na wiedzy, istotnym wsparciem dla skutecznej realizacji procesu komercjalizacji wyników B+R jest odpowiednie przygotowanie i przeprowadzenie działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, które oparte na regułach marketingu podnoszą prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia rynkowego. Na działania upowszechniania składają się
wszelkie czynności zmierzające do zainteresowania odpowiednich osób, przedsiębiorstw lub instytucji wynikami prac B+R, przedstawienia możliwości ich wykorzystania oraz korzyści jakie
niesie ich aplikacja w gospodarce. Upowszechnianie nie ogranicza się tylko do informowania
o istnieniu określonych materialnych rezultatów prac B+R. Wymaga wskazania rynku docelowego, sformułowania właściwego przekazu dla danego segmentu rynku, wybrania najbardziej
skutecznych sposobów dotarcia do zidentyfikowanych w procesie segmentacji grup potencjalnych odbiorców czy efektywnego zrealizowania zamierzonych działań marketingowych.
Celem artykułu jest przedstawienie dobrych praktyk z zakresu opracowanego i zaimplementowanego w Instytucie Technologii Eksploatacji — Państwowy Instytucie Badawczym (ITeE — PIB), z siedzibą w Radomiu systemu działań upowszechniania rozwiązań
innowacyjnych. Zaprezentowano przykłady stosowania systemu działań upowszechniania, jako niezbędnej składowej procesu zarządzania innowacyjnymi produktami technologicznymi, który został zweryfikowany na kilkudziesięciu rozwiązaniach.
Proces zarządzania produktem (wynikami prac B+R)
Zachodzące zmiany na rynku globalnym, nacisk na komercjalizację wyników B+R,
wzmagają konkurencyjność i wymuszają wdrażanie marketingowego sposobu kierowania działalnością również jednostek naukowo-badawczych, które traktowane jako swoiste przedsiębiorstwa, oferują na zasadach komercyjnych wyniki zrealizowanych badań
naukowych. Portfolio ich produktów stanowią innowacyjne rozwiązania technologiczne,
które wymagają innowacjinie tylko w zakresie techniki i technologii, ale dodatkowo
sprawnego i efektywnego modelu marketingowego wykorzystującego nowoczesne techniki sprzedaży na ściśle zdefiniowanych rynkach docelowych.
Kluczowymi czynnikami sukcesu procesu opracowania nowego produktu lub udoskonalenia już istniejącego produktu i wprowadzenia go na rynek, określanego w literaturze przedmiotu jako NPD (ang. newproduct development)1 są: technologia (wartość
1 R.G. Cooper, Stage-gate systems — A New Tool for Managing New Products, Business Horizons, 33 (3), 1990, p. 44–54,
http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813(90) 90040-I.
435
dodana technologii, redukcja kosztów uzyskana dzięki zastosowaniu technologii), marketing (spełnienie potrzeb klienta, czas produkcji, zysk, wielkość udziału w rynku), zarządzanieNPD i proceskomercjalizacji czyli etap wprowadzenia nowego produktu na rynek
(liczony jako wartość zyskupowiększonego o ewentualne dodatkowe inwestycje podjęte
dzięki skomercjalizowaniu produktu)2.
Wśród nich, za najistotniejszy uważa się zarządzanie NPD3, którego celem jest z jednej strony zaproponowanie klientowi satysfakcjonującej oferty, z drugiej zapewnienie organizacji jak największych zysków ze sprzedaży produktu.
Zarządzanie NPDskłada się z czterech głównych procesów4:
z kreowania i realizacji produktu odpowiadającego zapotrzebowaniu rynku,
z dopasowania modelu biznesowego do struktur i reguł funkcjonowania rynku
z uwzględnieniem segmentów docelowych,
z dopasowania działań marketingowychdo reguł i zasad konkurowania na danym rynku,
z prowadzenia działań wzmacniających pozycję rynkową podmiotów.
Pierwszym etapem w procesie zarządzania NPD jest kreowanie i realizacja produktu odpowiadającego zgłaszanym potrzebom rynku. Prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia produktów wzrasta, jeżeli na powstanie innowacji ma wpływ nie tylko działalność
B+R („technologypush” czy „science push”), ale pojawia się zjawisko odwrotne tj. działalność B+R jest kształtowana przez proces innowacyjny („market pull”)5. Istotne jest
dopasowanie produktu do indywidualnych potrzeb zgłaszanych przez klientów. Potrzeby
te powinny zostać zidentyfikowane w procesie analiz rynkowych. Przeprowadzenie badań rynkowych powinno umożliwić wypracowanie kierunków i procedur dalszego udoskonalania produkt (jego rozwój).
Drugim aspektem zarządzania NPD jest dopasowanie modelu biznesowego do
struktur i reguł funkcjonowania na rynku z uwzględnieniem segmentów docelowych.
Odpowiednio dobrany przez jednostkę naukowo-badawczą model biznesowy w znacznym stopniu wpływa na skuteczność realizacji procesu wdrożenia, a przede wszystkim
na osiągnięte wskaźniki ekonomiczne (w tym finansowe). Model biznesowy jest pochod-
2 J. Mu, G. Peng, Y. Tan, New product development in Chinese enterprise key successes factors managerial prospective,
International Journal of Emerging Marketing, 2 (2), 2007, p. 123–143, http://dx.doi.org/10.1108/17468800710739216,
10.11.2013, R.G. Cooper, The dimensions of industrial new product success and failure, Journalof Marketing, 43 (3), 1997,
s. 93–103.
3 A. Mamaghani, I. Azad, Multiple Criteria Decision Making Technique in New Product Development Management, Journal of Management Research, 4 (3), 2012, p. 85, http://dx.doi.org/10.5296/jmr.v4i3.1753, 10.11.2013.
4 S. Mello, Customer — centric product definition. Key to Great Product Development, PDC Boston 2002, s. 63.
5 S.J. Kline, S. Rosenberg, An Overview on Innovation [in:] The Positive Sum Strategy. Harnessing Technology for Economic Growth, ed. R. Landau, N. Rosenberg, National Academy Press, Washington 1986.
436
ną znajomości reguł funkcjonowania rynku, dopasowania do jego struktur, a przede
wszystkim do rozpoznania i zweryfikowania potrzeb docelowych klientów.
Trzecią ważną kwestią w zarządzaniu NPDjest dopasowanie działań marketingowych
do reguł i zasad konkurowania (koncentracja na wypracowaniu pozycji konkurencyjnej),
które we współczesnej gospodarce stanowią jedną z podstawowych przesłanek funkcjonowania każdego podmiotu gospodarczego i determinują jego pozycję konkurencyjną6.
Istotny element w tym procesie stanowi opracowanie, a następnie realizacja strategii
marketingowej, która powstaje w oparciu o dokonanie segmentacji rynku oraz poznanie
potrzeb i wymagań konsumentów. Wskazane jest podejmowanie zarówno: działań wizerunkowych, które mają na celu przede wszystkim wzmacnianie marki jednostki naukowo-badawczej na arenie krajowej i międzynarodowej, promowanie nowych produktów na
konferencjach i sympozjach krajowych i zagranicznych oraz poprzez publikowanie artykułów naukowych, jak i podejmowanie działań w ramach marketingu indywidualnego.
Ostatni obszar zarządzania NPD, prowadzenie działań wzmacniających pozycję rynkową jednostki naukowo-badawczej, możliwy jest poprzez monitorowanie poziomu zadowolenia klienta. Istotne jest także informowanie klientów o prowadzeniu prac nad
tworzeniem nowych generacji danego typu produktów.
Zarysowane cztery procesy składające się na zarządzanie NPD (wynikami prac
B+R) w jednostce naukowo-badawczej odzwierciedlają wymiary perspektywy marketingowej, jako przestrzeni działań upowszechniania. Upowszechnianie rozumiane jest jako
proces przekazywania merytorycznych, odpowiednio skonstruowanych informacji na temat rozwiązania/produktu7. Działania upowszechniania pełnią rolę integrującą, transformującą i spinającą wszystkie aspekty związane z zarządzaniem produktem.
System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych
jako element procesu zarządzania produktem w jednostce naukowo-badawczej
Celem systemowej organizacjiprocesu zarządzania produktem wspierającym transferu wyników badań naukowych do praktyki gospodarczejopracowanosystem działań
6 B. Sojkin, Zarządzanie produktem w usługach badawczych [w:] Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2010, s. 112.
7 Jednym z narzędzi wspomagających prowadzenie działań upowszechniania jest stworzony w ITeE — PIBkompleksowy system oceny technologii, na który składa się: ocena stopnia dojrzałości wdrożeniowej (SDW), ocena potencjału komercyjnego (PK) oraz ocena poziomu innowacyjności (PI) technologii, rozwiązań produktowych i procesowych. System ocenytechnologiiumożliwiawnikliwąanalizęaplikacyjnątechnologii. (A. Mazurkiewicz, B. Poteralska, System of complex technology
assessment, ProblemyEksploatacji, 4/2012 (87), Radom 2012, s. 5–18, M. Walasik, Model technology platform for cooperation
of research centres with the business sector, Transactions of the Institute of Aviation number 227, Warsaw 2012 s. 55–71).
437
upowszechniania innowacyjnych rozwiązań dla jednostki naukowo-badawczej, składający się z pięciu głównych elementów (rysunek 1):
z analizy sytuacji rynkowej,
z procesu segmentacji,
z opracowania strategii marketingowej,
z organizacji działań upowszechniania,
z fazy follow-up.
Rysunek 1. Etapy systemu upowszechniania w gospodarce wyników prac B+R
Pierwszy etap działań upowszechniania — analiza sytuacji rynkowej obejmuje badanie: branży (analiza podaży), w której będzie działała jednostka naukowo-badawcza
oferując produkt, klientów, do których rozwiązanie zostanie skierowane (analiza popytu
obecnego i przewidywanego) oraz dostawców komponentów i proponowanych przez
nich warunków handlowych.
Podsumowaniem analizy sytuacji rynkowej — a zarazem głównym celem, któremu
służy jest wybranie najbardziej obiecującej części rynku poprzez tzw. segmentację. Do
tej wybranej części — tzw. rynku docelowego skierowana zostanie oferta produktowa
jednostki naukowo-badawczej.
438
Segmentacja rynku to podzielenie go na mniejsze części według wybranych, różnorodnych kryteriów. W literaturze przedmiotu występują liczne kryteria segmentacji8. Ze
względu na specyfikę produktów powstających w jednostkach naukowo-badawczych za
kluczowe zostały uznany kryteria demograficzne (np. branża, wielkość przedsiębiorstwa),
kryteria korzyści (np. wiedza nabywcy o rozwiązaniu, postrzegane przez odbiorcę korzyści z użytkowania) czy kryteria sytuacyjne (np. pilność potrzeby, specjalne zastosowania).
Proces segmentacji grupy docelowej umożliwia:
z Różnicowanie przekazywanych komunikatów;
z Stworzenie harmonogramu realizacji strategii — np. ze względu na ograniczone zasoby finansowe, w pierwszym etapie działania informacyjno-promocyjne obejmują
jeden segment rynku, po jakimś czasie kolejny;
z Prowadzenie monitoringu rentowności — polegającego na weryfikacji opłacalności
wejścia na określony segment rynku.
Kluczowym w procesie segmentacji rynku docelowego, uwzględniając profil działalności jednostki naukowo-badawczej, jest zidentyfikowanie obszaru dotąd niezaspokojonego przez innych dostawców (tzw. niszy rynkowej). Nisza rynkowa to niewielka grupa
odbiorców, oczekujących na zaspokojenie wyraźnie sprecyzowanych potrzeb. Czynnikiem wpływającym na decyzje zakupowe klientów może być zarówno cena, jak i jakość,
funkcjonalność danego produktu czy usługi. Znalezienie niszy rynkowej wiąże się zwykle
ze znacznym zwiększeniem szans na udane wprowadzenie produktu lub usługi na rynek
czyli na sukces przedsięwzięcia.
Zgodnie z definicją niszy rynkowej jednostka naukowo-badawcza powinna konkurować w oparciu o:
z zróżnicowanie (specjalizowane rozwiązania) — najważniejszym atrybutem są właściwości użytkowe oferowanych produktów lub usług;
z przewagę cenową.
Najistotniejszym warunkiem osiągnięcia sukcesu, w oparciu o strategię niszy rynkowej jest dobra znajomość rynku, wynikająca z wysokiej specjalizacji w zakresie oferowanych produktów, a co się z tym wiąże — zaspokajania nietypowych w danym obszarze
oczekiwań klientów.
Wybór rynku docelowego, wymagający znajomości potrzeb i wymagań konsumentów oraz silnych i słabych stron potencjalnych konkurentów, umożliwia dokonanie kolejnego kroku jakim jest przygotowanie a następnie realizacja strategii marketingowej.
8 P. Kotler, Marketing, Rebis Dom Wydawniczy, Poznań 2005, s. 243–259, L. Garbarski (red.), Marketing. Koncepcja
skutecznych działań, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, http://www.web.gov.pl/g2/big/2012_10/de9507cc3c98fd1ef6cab798622a3e88.pdf, 10.11.2013.
439
Przygotowanie strategii marketingowej to procedura opisania działań upowszechniania polegająca na takim zaprojektowaniu promocjiproduktu, aby wybrany segment
rynku dostrzegł jego atrakcyjność (w tym cenową) oraz unikatowość. Umiejętność wskazania tych cech umożliwia wyróżnienie produktu na tle substytutów.
Po przygotowaniu strategii marketingowej można przejść do następnego etapu, który polega na opracowaniu konkretnych zadań na określony okres.
Planowanie działań informacyjno-promocyjnych należy rozpatrywać dwutorowo:
z jednej strony uwzględniając działania horyzontalne obejmujące upowszechnianie informacji o jednostce naukowo-badawczej jako całości, z drugiej strony promocję konkretnego efektu realizacji prac B+R. Z punktu widzenia rozpoczęcia działań upowszechniania konieczne jest na podstawie danych zgromadzonych w wyniku przeprowadzenia
analizy rynku i procesu segmentacji, przygotowanie informacji o produkcie w szczególności w zakresie:
z Jakie rozwiązanie innowacyjne zostało/zostanie opracowane, w jakim celu powstało
i na jakie potrzeby odpowiada?
z Jaki jest zakres funkcjonalności, poziom jakości rozwiązania, czym się różni od innych, pod jakim względem jest lepsze?
z W jaki sposób rozwiązanie może zostać wykorzystane w szerszej skali przez inne podmioty?
z Jaki jest wpływ zastosowania rozwiązania na środowisko lub społeczeństwo? (efekty
ekologiczne i społeczne)?
z Jakie są korzyści ekonomiczne zastosowania rozwiązania?
Przygotowując prezentację produktu do celów upowszechniania należy wskazać jego główne walory. Dowody na poparcie skuteczności produktu powinny być dostarczone zarówno w formie liczbowej (analiza opłacalności ekonomicznej), jak i przez przedstawicieli grup docelowych zaangażowanych w realizację rozwiązania, którzy w wiarygodny sposób będą zaświadczać o jego potencjale rynkowym/funkcjonalności.
Narzędzia oraz treść komunikatów wykorzystywanych w upowszechnianiu powinny
być zróżnicowane w zależności czy są kierowane do potencjalnych użytkowników czy szerszego kręgu odbiorców. Przekaz w pierwszym przypadku jest konkretny, treść dotyczy
kwestii praktycznych i technicznych. Do drugiej grupy wysyłane są komunikaty ogólniejsze, podkreślające np. walory użytkowe produktu czy pozytywne wyniki fazy testowania.
Zasadniczą kwestią jest ustalenie na podstawie wyników przeprowadzonej segmentacji rynku, kim są adresaci działań w zakresie upowszechniania (wybór kluczowych adresatów). Istotna jest również treść: jaki komunikat będzie przekazywany? Ostatecznie
należy dokonać wyboru formy komunikacji, poprzez wskazanie narzędzi upowszechnia-
440
nia (rysunek 2) wykorzystywanych do komunikacji zarówno z potencjalnymi odbiorcami,
jaki i skierowanych do szerszego grona adresatów.
Rysunek 2. Główne narzędzia upowszechniania wyników prac B+R
Forma informacji o efektach prac B+R, które są często skomplikowane i wcześniej
niestosowane w praktyce, musi być bardzo staranie dopasowana do potrzeb konkretnych adresatów. Zasadne jest też określenie kosztów (zasobów finansowych oraz kadrowych) niezbędnych do przeprowadzenia procesu upowszechniania.
Strategia działań marketingowych powinna zostać przemyślana w fazie prac nad
koncepcją produktu. Inne narzędzia będą właściwe w początkowych fazach realizacji
rozwiązania, inne gdy dysponujemy przygotowanym do produkcji produktem.
Strategia marketingowa jednostki naukowo-badawczejpowinna obejmować następujące działania:
z Dotarcie z jednoznacznie zdefiniowanymi produktami lub usługami do wyraźnie
określonej grupy nabywców, co jest przeciwieństwem marketingu masowego, gdy firmy oferują jeden i ten sam produkt dużej grupie różnorodnych nabywców;
z W przypadku obsługi dwóch różnych nisz rynkowych — np. potencjalnego odbiorcy
rozwiązania oczekującego najniższych cen, drugiego, dla którego liczy się przede
wszystkim zaspokojenie jego potrzeb nawet za wyższą cenę — stworzenie specjalnej
— wysublimowanej oferty technologicznej, zaspokajającej określone korzyści;
441
Spełnienie nietypowych oczekiwań klientów, co wymaga zastosowania wysoce zindywidualizowanej kompozycji instrumentów konkurowania (w tym produktu i narzędzi
upowszechniania);
z Zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej poprzez oferowanie sposobów rozwiązania problemów (skuteczność zaspokajania potrzeb klientów) w oparciu o działania innowacyjne w obszarze: produktu (całkowicie nowe lub zmodyfikowane produkty, udoskonalenie rodzaju/sposobu świadczenia usług), procesu (nowe lub znacząco udoskonalone metody produkcji, znaczące zmiany w zakresie maszyn, technologii, np. automatyzacja procesów wytwórczych), rzadziej organizacyjnym (nowe metody organizacji działań i procedur) czy marketingowym (wprowadzanie zmian
w projektach, wyglądzie produktu);
z Oferowanie różnych usług dodatkowych (np. wydłużony okres bezpłatnego serwisu).
Kolejnym etapem, po opracowaniu strategii marketingowej, jest organizowanie
działań upowszechniania polegających na wdrażaniu planów marketingowych przy
uwzględnieniu dostępnych zasobów kadrowo-finansowych.
Celem organizowania działań upowszechniania jest:
z Budowanie pozytywnego wizerunku jednostki naukowo-badawczej;
z Dotarcie z czytelnym i zrozumiałym komunikatem o produkcie do poszczególnych
grup docelowych.
Jednym z istotnych czynników warunkujących prowadzenie skutecznych działań upowszechniania jest charakter produktu (jednostkowy, krótka seria, wieloseryjny). Zależność pomiędzy charakterem produktu i grupą narzędzi wykorzystanych do upowszechniania zaprezentowano w tabeli 1.
z
Tabela 1. Siła zależności pomiędzy charakterem rozwiązania
i grupą narzędzi wykorzystanych do upowszechniania produktów
NARZĘDZIA
UPOWSZECHNIANIA
Internet
Eventy
Materiały drukowane
Media
Inne
CHARAKTER PRODUKTU
JEDNOSTKOWY
KRÓTKA SERIA
WIELOSERYJNY
+
+++
++
+
++
++
+++
+++
++
++
+++
++
++
+++
+
Oznaczenia: + mały, ++ umiarkowany, +++ duży (stopień wykorzystania danej grupy narzędzi do upowszechniania
informacji o produkcie).
442
Przeprowadzona analiza ukierunkowana na wybór narzędzi upowszechniania w zależności od charakteru produktu wskazuje, że dla produktów o charakterze jednostkowym i małoseryjnym najlepsza jest bezpośrednia forma kontaktu z potencjalnym odbiorcą, w przypadku produktów o charakterze małoseryjnym zalecane dodatkowo jest upowszechnianie informacji o produkcie w formie materiałów drukowanych, w tym tworzenie kart katalogowych, celem dotarcia do szerszego grona potencjalnych odbiorców.
Narzędzia, które można uznać za najbardziej efektywne w przypadku prowadzenia działań upowszechniania produktów wieloseryjnych to Internet oraz media, szczególnie artykuły drukowane w krajowych i zagranicznych czasopismach branżowych.
Wraz z postępami w procesie tworzenia produktu należy stopniowo zwiększać intensywność i zakres działań upowszechniania.
Ostatni etap działań upowszechniania, faza follow-up (następuje, gdy proces komercjalizacji zakończy się sukcesem) jest bardzo ważną częścią kształtowania partnerskich relacji z klientami oraz budowania pozytywnego wizerunku jednostki naukowo-badawczej na rynku.
Aby zdobyć i utrzymać silną pozycję rynkową należy podejmować działania związane z obsługą reklamacji czy naprawą i wymianą produktu. W nowoczesnych firmach istnieją specjalne programy obsługi po sprzedaży, dzięki którym klient z nabytym produktem nie jest pozostawiony sam sobie. Jednym z narzędzi wykorzystywanym w fazie follow-up przez jednostki badawczo-naukowe może być scentralizowana baza danych o kontrahentach. Zapewnia ona błyskawiczny przepływ informacji na temat podmiotu i sygnalizowanych przez klienta spraw, również tych w zakresie poprawy funkcyjności produktu. Ważnym elementem obsługi posprzedażowej jest szybki, sprawny i fachowy serwis, który zapewni naprawę lub wymianę produktu. We wzorcowym modelu nastawiona
prokliencko jednostka naukowo-badawcza, powinna skontaktować się z klientem co
najmniej kilka razy w roku, w tym np. gdy wprowadza na rynek nową generację produktu, kiedy zbliża się czas przeglądu, np. serwisu instalacji, wygasa umowa licencyjna,
z okazji świąt/jubileuszu, itp. Niezastąpiony jest tu system CRM, czyli zarządzanie relacjami z klientami, gdzie niezbędne jest gromadzenie informacji na przykład dotyczących
historii zakupów danego klienta, jego preferencji, oczekiwań, czy nawet daty urodzin.
Implementacja systemu działań upowszechniania innowacyjnych
rozwiązań technologicznych w instytucie naukowo-badawczym
Opracowany system działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań został
wdrożony i jest stosowany w odniesieniu do powstających w Instytucie Technologii Eks-
443
ploatacji — PIB w Radomiu rezultatów badań naukowych i prac rozwojowych, z zakresu zaawansowanych technologii materiałowych, nowoczesnych systemów mechatronicznych, informatycznych oraz sterowania i kontroli, systemów wspomagania bezpieczeństwa technicznego i ekologicznego, aparatury badawczej i testowej. Działania upowszechniania prowadzone są dla rozwiązań — efektów realizacji Programu Strategicznego pn.: „Innowacyjne systemy wspomagania technicznego zrównoważonego rozwoju
gospodarki” oraz rezultatów innych prac rozwojowych i projektów badawczych.
Pierwszym etapem zaimplementowanego systemu działań upowszechniania jest
analiza sytuacji rynkowej, która jest przeprowadzana w oparciu o szczegółowe kryteria
odnoszące się do branży, klientów oraz dostawców (rysunek 3).
Rysunek 3. Analiza sytuacji rynkowej na przykładzie wybranych produktów powstających w ITeE — PIB
Z analizy rynkowej wynika, że konkurencja wewnątrz sektorów, w ramach których konkurują rozwiązania innowacyjne ITeE — PIB ma różny stopień natężenia.
Przykładowo, w przypadku wielozadaniowych mobilnych robotów, istnieje wielu za-
444
granicznych producentów i dostawców tego typu urządzeń dla wojska i zastosowań
cywilnych. Natomiast na rynku krajowym liczącym się podmiotem działającym
w tym obszarze jest jeden zinstytutów badawczych. Z kolei dla hybrydowego systemu automatycznej kontroli jakości konkurencją są zagraniczne jednostki naukowe
z USA oraz klikapolskich uczelni technicznych. Dla urządzenia do testów pełzania
przy jednoosiowym rozciąganiu konkurencja na rynku krajowym nie istnieje, natomiast na rynkach zagranicznych jest ona bardzo silna i intensywna (koncerny międzynarodowe).
Następnie dokonywana jest analiza popytu, czyli analiza potencjalnych nabywców
danego rozwiązania. Ze względu na różnorodność zastosowań produktów innowacyjnych, powstających w Instytucie, popyt na nie jest także zróżnicowany. Na przykład stanowisko do badań osłon przeciwwietrznych z czujnikami dymu jest przeznaczone do prowadzenia badań atestacyjnych oraz certyfikacyjnych, a jedyną jednostką w kraju wykonującą takie badania jest Centrum Naukowo-Badawcze Ochrony Przeciwpożarowej
w Józefowie. Dla porównania, zastosowanie penetrometru — urządzenia do testowania
właściwości eksploatacyjnych środków smarowych jest bardzo szerokie i obejmuje branże: chemiczną, petrochemiczną, spożywczą, kosmetyczną i farmaceutyczną. Użytkownikami tego urządzenia mogą być także jednostki naukowo-badawcze oraz ośrodki kształcenia ustawicznego. Z kolei potencjalnymi nabywcami komory fumigacyjnejmogą być:
archiwa, konserwatorzy zabytków, biblioteki, sądy, a także usługodawcy świadczący
usługi fumigacji.
Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie analizy dostawców, którzy dostarczają komponenty niezbędne do opracowania produktów powstających w ITeE — PIB. Przeprowadzona analiza wykazała, że czas generowania rozwiązań innowacyjnych często jest
w dużym stopniu uzależniony od czasu oczekiwania na dostawę komponentów. W przypadku urządzenia do wykrywania wewnętrznych wad materiałowych w elementach metalowych, czas oczekiwania na główny komponent może wynosić nawet do 16 tygodni
od chwili złożenia zamówienia. Dla komory do badania emisji lotnych związków organicznych VOC, termin realizacji urządzenia uzależniony jest od podwykonawców, z którymi warunki handlowe są ustalane przy składaniu kolejnego zamówienia. Inaczej jest
w przypadku opracowanego stanowiska do badań napędów elektromechanicznych- tu
istnieje możliwość zastosowania katalogowych zamienników o porównywalnych parametrach.
Po dokonaniu analizy rynkowej następuje kolejny etap procedury, jakim jest przeprowadzenie segmentacji rynku oraz wybór rynku docelowego (rysunek 4).
445
Rysunek 4. Wyniki przeprowadzonej segmentacji rynku
dla wybranychproduktów powstających w ITeE -PIB
Segmentacja rynkowa jest przeprowadzana wyłącznie dla produktów o charakterze
wieloseryjnym i krótkoseryjnym. Jeżeli natomiast wybrane rozwiązanie jest skierowane
tylko do jednego odbiorcy (ma charakter jednostkowy), jak to ma miejsce w przypadku
stanowiska do badań osłon przeciwwietrznych z czujkami dymu, wówczas segmentacja
rynku nie jest dokonywana.
Następnym etapem systemu upowszechniania jest opracowanie strategii marketingowej. Kluczowym elementem tworzenia strategii marketingowej jest optymalny dobór
metod oraz narzędzi upowszechniania. Zgodnie ze stworzoną procedurą upowszechniania, wśród narzędzi upowszechniania występują narzędzia opcjonalne oraz obligatoryjne. Narzędzia obligatoryjne, stosowane dla wszystkich produktów powstających w ITeE
— PIB to: stworzenie karty katalogowej produktu, zamieszczenie informacji o produkcie
w cyklicznie wydawanym elektronicznymnewsletterze oraz na stronie internetowej Instytutu w zakładce oferta9.
9 http://www.katalog.itee.radom.pl, 12.11.2013.
446
Kolejny etap — organizowanie działań upowszechniania odbywa się dwutorowo:
z jednej strony są uwzględniane działania obejmujące upowszechnianie informacji
o działalności Instytutu, z drugiej — prowadzona jest promocja konkretnego produktu
lub grupy produktów.
Działania upowszechniania dzielą się na trzy podstawowe kategorie: działania horyzontalne, działania promocyjne oraz marketing indywidualny, w ramach którego odbywają się wizyty studyjne w laboratoriach oraz prezentacje produktów dedykowanych dla
konkretnego odbiorcy (rysunek 5).
Rysunek 5. Podstawowe kategorie i przykłady prowadzenia działań upowszechniania
Bardzo ważnym elementem działań upowszechniania jest cykliczne organizowanie
wydarzeń, takich jak seminaria branżowe, które z jednej strony umożliwiają wzmacnianie marki Instytutu, a z drugiej — nawiązywanie ścisłej współpracy z partnerami biznesowymi oraz innymi jednostkami naukowo-badawczymi. W ramach działań horyzontalnych marka Instytut, a także wybrane produkty były promowane tylko w pierwszej połowie 2013 na krajowych i międzynarodowych targach i wystawach branżowych (np. na
Międzynarodowych Targach Przemysłowych „HannoverMesse 2013” w Hanowerze, 41
Międzynarodowej Wystawie Wynalazczości, Nowoczesnej Techniki i Wyrobów w Genewie, XV Międzynarodowych Targach Analityki i Technik Pomiarowych EuroLab 2013
w Warszawie, Targach ITM 2013 w Poznaniu).
447
Charakterystyka kilku produktów została zaprezentowana także w bazie wiedzy o nowych technologiach Ministerstwa Gospodarki10.
Dobór odpowiednich działań upowszechniania zależy przede wszystkim od charakteru produktu, to znaczy — czy jest to produkt o charakterze wieloseryjnym, krótkoseryjnym, czy też jednostkowym (rysunek 6).
Rysunek 6. Charakter produktu i dostosowane narzędzia upowszechniania
W przypadku produktu jednostkowego, jakim jest np. komora do badania karbonatyzacji betonu, oprócz obligatoryjnych narzędzi upowszechniania, użyto również narzędzi opcjonalnych — zorganizowano spotkania indywidualne z przedsiębiorcami oraz seminaria branżowe dla większej grupy odbiorców. Przedstawiciele ITeE — PIB brali udział
również w konferencjach naukowych, podczas których prezentowali wyniki swoich prac
B+R. W przypadku urządzenia do badania odporności na kruche pękanie i zużycie
ścierne, które jest produktem krótkoseryjnym, dobrano następujące opcjonalne narzędzia upowszechniania: warsztaty, materiały promocyjne, materiały drukowane oraz reklamę w piśmie branżowym.
10 http://www.innowacje.gov.pl, 11.11.2013 r.
448
Z kolei w przypadku specjalistycznych robotów mobilnych, które są produktem wieloseryjnym, zastosowano: pokazy technologiczne, panele dyskusyjne, artykuły sponsorowane, materiały drukowane. Urządzenie zaprezentowano także na pikniku naukowym
(4. Radomskim Pikniku Naukowym, który odbył się 1 czerwca 2013 r. w Radomiu).
Po organizacji i przeprowadzeniu działań upowszechniania następuje faza follow-up
(rysunek 7).
Rysunek 7. Faza follow-up na przykładzie wybranych produktów
W przypadku, gdy przeprowadzenie procesu upowszechniania danego rozwiązania
innowacyjnego zakończy się sukcesem, czyli komercjalizacją (sprzedaż pośrednia, sprzedaż bezpośrednia, świadczenie usług, licencja, spin-off) zasadne jest monitorowanie poziomu zadowolenia odbiorcy, a także funkcjonalności produktu lub usługi, zaoferowa-
449
nej przez ITeE — PIB. Istotne jest systematyczne zbieranie informacji od klientów i partnerów biznesowych w zakresie niezawodności produktu i ewentualne oferowanie usług
serwisowych.
Faza follow-up odnosi się także do monitorowania fazy cyklu życia rozwiązania i tworzenia portfolio technologicznego. Na tym etapie zbierane są także informacje dotyczące możliwości generowania nowej tematyki współpracy pomiędzy Instytutem a zainteresowanymi współpracą z nim przedsiębiorstwami.
Należy wziąć też pod uwagę to, że wiele rozwiązań oferowanych przez ITeE — PIB
rządzi się innymi prawami, niż dobra „tradycyjne”. Możliwość udoskonalania, ulepszania rozwiązań znacznie wydłuża fazę ich dojrzałości. Z tego względu zarówno obecnym,
jak i potencjalnym odbiorcom przedstawiane są również informacje o modyfikacji rozwiązań innowacyjnych, nad którymi trwają prace, albo że ITeE — PIB zamierza podjąć
takie prace w najbliższej przyszłości.
W związku ze specyfiką działalności Instytutu istotne jest zatem nie tylko to, aby zdobywać nowych klientów, ale także to aby ci, którzy kooperują z Instytutem byli zadowoleni ze współpracy. Prowadzone są działania w obszarze marketingu proaktywnego, czyli:
z Utrzymywany jest stały i ścisły kontakt z klientami,
z Prowadzone są cykliczne badania opinii klientów i poziomu ich satysfakcji w odniesieniu do dotychczasowej współpracy,
z Systematycznie przedstawiana jest oferta nowych wyników prac B+R.
Dzięki systemowemu prowadzeniu w Instytucie działań upowszechniania efektów
prac B+R zwiększyła się ich efektywność, m.in. poprzez koncentrację na przekazywaniuinformacji o produktach, podmiotom wykorzystującym podobne rozwiązania („trafienie”
z odpowiednimi komunikatami, przy wykorzystaniu skutecznych narzędzi operacyjnych
o rozwiązaniach — efektach prac B+R, do odpowiednich grup docelowych). Działania
te wpływają pozytywnie na budowanie zainteresowania produktami powstającymi w Instytucie, zwiększają rozpoznawalność Instytutu, zarówno na rynku lokalnym, krajowym
jak i międzynarodowym.
Jednym z narzędzi zarządzania produktem, wspomagającym działania upowszechniania jest modelowa Platforma upowszechniania w gospodarce innowacyjnych rozwiązań11, w ramach której prezentowane są rozwiązania produktowe i procesowe stanowiące rezultat realizowanych w Instytucie prac badawczo-wdrożeniowych z obszaru zrównoważonego rozwoju gospodarki. Głównym celem Platformy upowszechniania jest tworze-
11 M. Walasik, Model technology platform for cooperation of research centres with the business sector, Transactions of the
Institute of Aviation number 227, Warsaw 2012 s. 55–71.
450
nie trwałych, horyzontalnych powiązań pomiędzy Instytutem a przedsiębiorstwami, promocja innowacyjnych technologii produktowych i procesowych, które mają skutkować
transferem wyników badań naukowych do praktyki gospodarczej.
Platforma upowszechniania w gospodarce innowacyjnych rozwiązań skierowana jest
do odbiorców z całej Polski, w szczególności do przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu oraz jednostek naukowo-badawczych, jak również do organizacji zagranicznych.
Platforma upowszechniania posiada strukturę formalną, obecnie przystąpiło do niej kilkadziesiąt podmiotów gospodarczych, z czego 3 stanowią przedsiębiorstwa. Platforma
upowszechniania stanowi wsparcie przy realizacji projektów innowacyjnych sfery nauki
i biznesu. Jest jednym z narzędzi, za pomocą którego opracowane rozwiązanie zostaje
wdroaone na rynek.
Podsumowanie
Rozwój koncepcji marketingowego zarządzania produktami jednostek naukowo-badawczych zmierza w kierunku już nie tylko dostarczania innowacyjnych rozwiązań technologicznych dopasowanych do potrzeb rynku, ale do zwiększania jakości oferowanych
produktów i usług, podnoszenia standardów obsługi oraz tworzenia dodatkowych wartości dla nabywcy. Stwarza to konieczność poszukiwania nowych, niestandardowych rozwiązań w zakresie zarządzania produktem oraz twórczego podejścia do modyfikowania
wcześniej wypracowanych sposobów działania jednostek naukowo-badawczych.
Opracowany i wdrożony z powodzeniem w Instytucie systemu działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, wspomaga zarządzanie wynika prac B+R, wpływa
na rozwój współpracy pomiędzy Instytutem, a podmiotami gospodarczymi zainteresowanymi wdrażaniem innowacji. Ponadto umożliwia prowadzenie systemowych
działań związanych z promocją innowacyjnych technologii produktowych i procesowych powstających w ITeE — PIB. W efekcie jego stosowania tworzone i rozwijane
są projekty o charakterze biznesowym, usprawniające proces komercjalizacji rozwiązań technologicznych, skutkujące dostarczeniem nowego produktu, nowej technologii na rynek.
Bibliografia
1. Cooper, R.G., Stage-gate systems — A New Tool for Managing New Products, Business Horizons, 33 (3), 1990,
http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813(90) 90040-I, 10.11.2013.
2. Cooper R.G., The dimensions of industrial new product success and failure, Journalof Marketing, 43 (3), 1997.
3. Garbarski L. (red.), Marketing. Koncepcja skutecznych działań, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011,
http://www.web.gov.pl/g2/big/2012_10/de9507cc3c98fd1ef6cab798622a3e88.pdf, 10.11.2013.
451
4. Kline S.J., Rosenberg S., An Overview on Innovation [in:] The Positive Sum Strategy. Harnessing Technology for Economic Growth, ed. R. Landau, N. Rosenberg, National Academy Press, Washington 1986.
5. Kotler P., Marketing, Rebis Dom Wydawniczy, Poznań 2005.
6. Mazurkiewicz A., Karsznia W., Giesko T., Belina B., Metodyka oceny stopnia dojrzałości wdrożeniowej innowacji technicznych, Problemy Eksploatacji 1/2010 (76), Radom 2010.
7. Mamaghani A., Azad I., Multiple Criteria Decision Making Technique in New Product Development Management,
Journal of Management Research, 4 (3), 2012, http://dx.doi.org/10.5296/jmr.v4i3.1753, 10.11.2013.
8. Mazurkiewicz A., Poteralska B., System of complex technology assessment, Problemy Eksploatacji, nr 4/2012 (87),
Radom 2012.
9. Mello S., Customer — centric product definition. Key to Great Product Development, PDC Boston 2002.
10. Mu J., Peng G., Tan Y., New product development in Chinese enterprise key successes factors managerial prospective, International Journal of Emerging Marketing, 2 (2), 2007, http://dx.doi.org/10.1108/17468800710739216.
11. Sojkin B., Zarządzanie produktem w usługach badawczych [w:] Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2010.
12. Walasik M., Model technology platform for cooperation of research centres with the business sector, Transactions of
the Institute of Aviation number 227, Warsaw 2012.
Strony internetowe
z http://www.innowacje.gov.pl, 11.11.2013.
z http://www.katalog.itee.radom.pl, 12.11.2013.
mgr Marzena Walasik — pracownik Instytutu Technologii Eksploatacji — Państwowego Instytutu Badawczego w Radomiu, gdzie pełni funkcje Pełnomocnika Dyrektora ds. Komercjalizacji. Zajmuje się systemową organizacją działań promocyjnych i marketingowych oraz operacyjną organizacją platformy technologicznej. Autorka jest wieloletnim wykładowcą akademickim. Posiada wykształcenie wyższe ekonomiczne, jest absolwentką studiów podyplomowych z zakresu m.in. rachunkowości i audytu oraz MBA.
Zainteresowania badawcze autorki skupiają się wokół zagadnień związanych z transferem wiedzy, wyceną technologii oraz komercjalizacją wyników badań naukowych.
452
MARKETING OPARTY NA WIEDZY
JAKO PODSTAWA STRATEGII
JEDNOSTKI BADAWCZEJ
— NA PRZYKŁADZIE
INSTYTUTU BADAWCZEGO OPAKOWAŃ
MARKETING OPARTY NA WIEDZY JAKO PODSTAWA STRATEGII
JEDNOSTKI BADAWCZEJ
— NA PRZYKŁADZIE INSTYTUTU BADAWCZEGO OPAKOWAŃ
prof. zw. dr hab. inż. Stanisław Tkaczyk
dr hab. inż. prof. nadzw. Hanna Żakowska
mgr Joanna Kuzincow
mgr Marzenna Kobylarz
Instytut Badawczy Opakowań COBRO
Streszczenie
Działania marketingowe COBRO — Instytutu Badawczego Opakowań są uwarunkowane dwiema głównymi kwestiami. Z jednej strony COBRO jako niewielka państwowa jednostka badawczo-rozwojowa nie
dysponuje funduszami na prowadzenie marketingu przez wyspecjalizowany dział. Z drugiej zaś ogromna
dynamika rynku opakowań, potrzeby zainteresowanych stron — przedsiębiorstw czy instytucji badawczych
poszukujących partnera do konsorcjum — nie mogą być do końca zidentyfikowane i przewidziane, a rozwiązania praktyczne rodzą się w toku współpracy. Dlatego właśnie Instytut wypracował własną koncepcję
marketingu bazującego na wiedzy, a więc elastycznym wykorzystaniu potencjału pracowników naukowych
i badawczych.
Słowa kluczowe: wiedza, strategia, marketing, jednostka badawcza, COBRO
Summary
MARKETING BASED ON KNOWLEDGE AS A BASIS FOR STRATEGY OF RESEARCH INSTITUTION
— ON THE EXAMPLE OF THE PACKAGING RESEARCH INSTITUTE
Basis for marketing activities of COBRO — Packaging Research Institute are two main issues. First of all,
as a small research and development centre, COBRO has no funds to carry out specialized marketing
department. On the other hand, due to huge growth of packaging market, all needs of stakeholders —
companies but also other research institutions seeking consortium members — cannot be entirely identified
or forecasted, and practical solutions are created in the course of cooperation. For all that reasons Institute
has developed its own concept of the knowledge-based marketing, which means more flexible use of the
potential of academics and research employees.
Keywords: knowledge, strategy, marketing, research institute, COBRO
455
Marketing oparty na wiedzy jako podstawa strategii jednostki badawczej — na przykładzie Instytutu Badawczego Opakowań
Wprowadzenie
W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele opracowań kwestii marketingu opartego na wiedzy jako koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa. Dla przykładu Wojciech Pizło1
podjął próbę scalenia trzech koncepcji:
z marketingu relacji (więzi organizacji z konsumentem);
z marketingu społecznego (wykorzystanie wiedzy organizacji dotyczącej procesów społecznych oraz podejmowanie działań odpowiedzialnych wobec społeczności i środowiska naturalnego);
z marketingu internetowego (forma elektronicznego przepływu informacji), definiując
marketing oparty na wiedzy jako wykorzystanie wiedzy o rynkach i kanałach dystrybucji, którą przedsiębiorstwo posiada, w celu zidentyfikowania segmentów rynkowych, na których może skoncentrować swoje działania (rysunek 1).
Rysunek 1. Marketing oparty na wiedzy jako koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa
Źródło: [6].
W odróżnieniu od omawianej szeroko i analizowanej pod rozmaitymi kątami kwestii
promocji samej nauki2 — obejmującej aktywność taką jak występowanie na konferencjach naukowych, pisanie różnego typu książek, umieszczanie artykułów w pismach na-
1 Pizło W. Marketing oparty na wiedzy — próba identyfikacji, Zeszyty Naukowe Polityki Europejskie, Finanse i Marke-
ting Nr 3 (52) 2010.
2 Promocja w nauce, Poradnik dobrych praktyk, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2007.
456
ukowych i reklamowanie oferty edukacyjnej uczelni, a także coraz nowszych ujęć działalności marketingowej w komercyjnej sferze usług3 czy w opisywanych m.in. przez Marion Burk Wood organizacjach non-profit, tzw. III sektorze4 — zagadnienia marketingu
instytucji naukowych oraz badawczo-rozwojowych nie są dostatecznie zbadane i opisane, chociaż działalność tych jednostek ściśle wiąże się z rozwojem wiedzy w określonych
dyscyplinach naukowych. Na podstawie doświadczeń Instytutu Badawczego Opakowań
(COBRO) stwierdzić można, iż państwowe instytuty badawcze w większości nie dysponują odpowiednimi zasobami do prowadzenia działań marketingowych przez wydzielone
działy, a prowadzony przez nie specyficzny typ usług kierowany jest do określonych grup
odbiorców. W dobie ograniczonej liczby zleceń na usługi badawczo-rozwojowe, w tworzeniu strategii marketingowej nie można więc wykorzystać typowych technik i narzędzi
marketingowych znanych z rynku. Z tego względu strategia COBRO została opracowana na podstawie własnych doświadczeń, przy uwzględnieniu ograniczeń państwowej
jednostki badawczej.
Działalność COBRO
— Instytutu Badawczego Opakowań
Przedmiotem podstawowej działalności COBRO są badania naukowe oraz prace rozwojowe w dziedzinach związanych z całym cyklem życia opakowań, przystosowanie wyników prac do potrzeb rynku oraz ich wdrażanie w podmiotach przemysłowych i organizacjach. Poza działalnością naukową w ramach prac statutowych oraz projektów badawczych, Instytut zaspokaja potrzeby: badawczo-rozwojowe, innowacyjne, edukacyjne i informacyjne podmiotów działających na rzecz: projektowania, produkcji, dystrybucji, użytkowania materiałów opakowaniowych oraz opakowań, a także zainteresowanych instytucji, organizacji gospodarczych, organów administracji państwowej i samorządowej.
Ze względu na zmieniającą się i stale szybko rosnącą rolę opakowań w zarządzaniu
przedsiębiorstwem — przede wszystkim w marketingu — a także zaostrzające się regulacje prawne (przykładowo aktualna kwestia recyklingu opakowań wielomateriałowych),
w szybkim tempie zwiększa się liczba osób zainteresowanych zarówno ogólną wiedzą
dotyczącą opakowalnictwa, jak też realizacją konkretnych projektów. W nowoczesnym
rozumieniu tego terminu opakowanie staje się bardziej koncepcją, niż realnym wyro-
3 Pluta-Olearnik M., Marketing przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji, Polskie Wydawnictwo Ekono-
miczne, Warszawa 2013.
4 Burk Wood M., Plan marketingowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
457
bem. Niejako skupia w sobie w sobie całokształt strategii danej marki, należy więc widzieć je całościowo, na wszystkich etapach funkcjonowania.
Z uwagi na ogromną dynamikę rynku opakowań, potrzeby zainteresowanych stron
— przedsiębiorstw, ale także na przykład innych instytucji badawczych poszukujących
wartościowego partnera do konsorcjum — nie mogą być do końca zidentyfikowane
i przewidziane, a rozwiązania praktyczne rodzą się w toku współpracy. Wymaga to elastyczności, ale przede wszystkim szerokiej wiedzy teoretycznej i praktycznej, którą zaoferować mogą nie specjaliści z działów marketingu czy Public Relations, a jedynie pracownicy stale blisko związani z głównym nurtem badań naukowych. Jak słusznie podkreślają w jednej ze swoich najważniejszych publikacji „Wojna marketingu z zarządzaniem” Al
i Laura Riesowie, wyspecjalizowani marketingowcy wolą wąski asortyment5. Świat nauki
natomiast, także jeśli chodzi o promocję działań komercyjnych — szczególnie w obecnych czasach McLuhanowskiej globalnej wioski6 — cenić winien interdyscyplinarność
i pokonywanie granic w dążeniu do odkrywana istoty obserwowanych zjawisk.
Inspirując się również koncepcją przedstawioną przez Tony'ego Curtisa w jednym
z niewielu dostępnych na rynku podręczników działań marketingowych stworzonych
z myślą o przedstawicielach świata nauk technicznych „Marketing dla inżynierów, naukowców i technologów”7, autorzy strategii COBRO pod uwagę wzięli także stwierdzenie, iż dzisiejsza rzeczywistość wymaga wszechstronnego wykształcenia kadry technicznej, która winna znać nie tylko własną dziedzinę, lecz także klientów i rynki organizacji,
w której pracuje. Sukces jest bowiem uwarunkowany ścisłym połączeniem technologii
z myśleniem w kategoriach marketingu.
Kierunki działalności COBRO — Instytutu Badawczego Opakowań jest zawarta
w Planie Strategicznym na okres 2008–2013, określającym sześć priorytetów — głównych obszarów działalności:
z ochrona życia i zdrowia człowieka;
z ochrona środowiska naturalnego;
z optymalne zabezpieczenie towarów w transporcie;
z rozwój innowacyjnych materiałów, opakowań i systemów pakowania;
z prognozowanie rozwoju produkcji oraz stosowania materiałów, opakowań i systemów pakowania;
z działalność szkoleniowa, normalizacyjna i informacyjna.
5 Ries A., Ries L., Wojna marketingu z zarządzaniem, PWE, Warszawa 2010.
6 McLuhan M.H., Galaktyka Gutenberga [w:] Wybór pism, Wydawnictwa Artystyczne i Filmowe, Warszawa 1975.
7 Curtis T., Marketing dla inżynierów, naukowców i technologów, Wolters Kluwer, Warszawa, 2011.
458
Koncepcja strategii marketingu COBRO
Pierwszym etapem poszukiwania odpowiedniej dla COBRO koncepcji strategii marketingu było usystematyzowanie oferty rynkowej a następnie określenie sposobu realizacji zadań
marketingowych. Podstawowe usługi COBRO, z uwzględnieniem ich różnorodności i stosunkowo szerokiego grona odbiorów, został przedstawiony schematycznie na rysunku 2.
Rysunek 2. Podstawowe usługi COBRO i grupy odbiorców tych usług
Szukając odpowiedzi na pytanie o konkretne sposoby realizacji zadań marketingowych, jako punkt wyjścia przyjąć należało dogłębną analizę uwarunkowań zewnętrznych
i wewnętrznych prowadzonej działalności. Zgodnie bowiem z koncepcją zaprezentowaną w rozdziale II. pt. Formułowanie i wybór strategii marketingowych jednej z ważniejszych publikacji w tej dziedzinie: „Strategii marketingowych” pod red. Wojciecha Wrzoska8, podstawą budowania koncepcji i wyboru rozwiązań winna być zawsze informacja.
Kolejny etap tworzenia strategii działań wspierających sprzedaż usług COBRO, określanej jako marketing oparty na wiedzy, było przeprowadzenie analizy SWOT, wyodrębnienie słabych (weaknesses) i mocnych (strengths) stron Instytutu, a także określenia zagrożeń (threats) i szans (opportunities) na rynku, a także uporządkowanie wszelkich do8 Wrzosek W. (red.) Strategie marketingowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012.
459
stępnych danych znajdujących się poza tymi kategoriami, rzeczywiście lub pozornie obojętnych. Ostatecznie doprowadziło do wyznaczenia trzech zagregowanych filarów strategii:
z wiedzy fachowej;
z możliwości prowadzenie prac badawczo-rozwojowych, doświadczenie w tej kwestii
oraz specyficzne know-how, niedostępne innym podmiotom;
z a także tzw. kapitał ludzki Instytutu, przedstawionych na rysunku 3.
Rysunek 3. Koncepcja strategii marketingu COBRO
Na podstawie dokonanej w COBRO analizy obecnej sytuacji i przyszłych trendów
rynku opakowań, a następnie potencjału Instytutu, opracowano konkretne cele marketingu opartego na wiedzy, a następnie podstawy działań prowadzących do ich realizacji
tych celów. Ogólnie ujmując, cele dotyczyły aspektów takich jak:
z zwiększanie grona zainteresowanych;
z budowanie prestiżu;
z oraz wspieranie elastyczności.
460
Kierowano się przy tym przede wszystkim klasyczną Druckerowską9 koncepcją, iż
marketing służyć ma nie sprzedawaniu, ale tworzeniu grona klientów, czy też szerzej
osób zainteresowanych oferowaną usługą. Ten ostatni problem wydał się twórcom koncepcji istotny ze względu na specyfikę organizacji: cele statutowe Instytutu oraz szczególne wymogi etyczne dotyczące świata nauki.
Podstawy, na bazie których stworzono koncepcję marketing oparty na wiedzy, oraz
cele wymienione zostały w tabeli 1.
Tabela 1. Podstawy marketingu opartego na wiedzy
lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
podstawy
cel
kreowanie wizerunku Instytutu jako eksperta
utrzymywanie ścisłego kontaktu z rynkiem, m.in. poprzez
współpracę z organizacjami branżowymi (np. PIO)
prowadzenie działań marketingowych systemem projektowym
wzmacnianie pozycji na rynku usług badawczych
pozyskiwanie klientów
elastyczność, interdyscyplinarność: zaangażowani są
kompetentni pracownicy w poszczególnych
laboratoriach i zakładach
za marketing usług laboratoriów i zakładów odpowiadają
maksymalne dopasowanie do potrzeb klientów
pracujący w nich specjaliści
oraz doradztwo, które tworzy długofalowe relacje
budowanie wiedzy na temat obligatoryjnych i dobrowolnych pozyskiwanie klientów
działań, dla których wsparciem musi/powinna
być działalność COBRO zamiast prostej promocji usług
dostarczanie bieżącej, niekomercyjnej informacji
wzmacnianie prestiżu
o segmentach rynku
inwestowanie w wiedzę w priorytetowych obszarach
budowanie konkurencyjności Instytutu
badawczych oraz wspieranie pracowników w poszerzaniu
kompetencji, wspólne planowanie ścieżki rozwoju
opracowywanie badanych zagadnień w sposób zrozumiały zdobycie szerokiego grona odbiorców
dla rynku komercyjnego oraz maksymalnie przystawalne
do jego wymogów przy zachowaniu poziomu merytorycznego,
traktowanie praktycznej wiedzy o rynku jako elementu
ogólnego zasobu wiedzy badawczo-rozwojowej
z
Przykładowe elementy realizowanej strategii to:
upowszechnianie wyników prac poprzez informację naukowo-techniczną, seminaria
(także we współpracy z ośrodkami zagranicznymi, jak na przykład seminarium pro9 Drucker P., Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003.
461
z
z
jektu EcoPaperLoop „Recykling — konieczność dla cyklu życia papieru” z udziałem
przedstawicieli niemieckich instytutów technologicznych), konferencje i autorskie
szkolenia (zgodne z zasadą systemu projektowego: za poszczególne elementy odpowiadają specjalizujący się w nich pracownicy o największym doświadczeniu, bez
względu na konkretną afiliację) pracowników Instytutu dla przedsiębiorstw;
rozwój wiedzy w dziedzinach objętych działalnością Instytutu poprzez:
z realizację statutowych prac badawczych;
z realizację własnych projektów badawczych finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki (np. System mechatroniczny do badania wpływu zawartości surowców
odnawialnych na właściwości wytrzymałościowe materiałów opakowaniowych) oraz
udział w projektach badawczych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań
i Rozwoju w ramach konsorcjów z wiodącymi instytutami naukowymi i przedsiębiorstwami (np. Modyfikacja i funkcjonalizacja surowców biopolimerowych pochodzących z przetwórstwa zbożowo-młynarskiego do opracowania biomateriałów nowej
generacji — Program Badań Stosowanych, Innowacyjna grupa opakowań kompostowalnych do kontaktu z żywnością „BIOTREM NOVUM” z surowców odnawialnych oraz technologia ich wytwarzania — Program „Demonstrator+”);
z realizację międzynarodowych projektów CORNET w ramach konsorcjów z wiodącymi zagranicznymi instytutami naukowymi i przedsiębiorstwami (np. Sorption
Layers for Paperbased Packaging Materials, Polylactic Acid (PLA) for New Biobased Packaging);
z udział w międzynarodowej akcji COST Impact Of Renewable Materials in Packaging for Sustainability-Development of Renewable Fibre and Bio-Base Materials
for New Packaging Applications;
udział w ważnych społecznie międzynarodowych projektach o charakterze promocyjnym, stanowiących wsparcie działań na rzecz zrównoważonego rozwoju w ramach
Central Europe Programme (celem jest poprawa innowacyjności, dostępności i stanu środowiska naturalnego dla zwiększenia konkurencyjności miast i regionów10):
PLASTiCE (identyfikacja i usuwanie barier w racjonalnej, nienaruszającej równowagi ekologicznej, gospodarki tworzywami sztucznymi, szczególnie tworzywami ulegającymi biodegradacji i tworzywami ze źródeł odnawialnych. Propagowanie w całym
łańcuchu wartości nowych, przyjaznych dla środowiska rozwiązań w dziedzinie tworzyw sztucznych) oraz Eco Paper Loop (realizacja Lizbońskiej Strategii Zamierzeń dla
Zrównoważonej Produkcji i Konsumpcji poprzez zwiększenie poziomu recyklingu wy10 www.central2013.eu/, 01.09.2013 r.
462
z
z
z
z
z
robów z papieru, co spowoduje zmniejszenie zużycia wody oraz energii podczas wytwarzania i zagwarantuje zachowanie węgla organicznego pochodzącego z surowców odnawialnych);
działalność w organizacjach opakowaniowych: World Packaging Organization
(WPO), stawiającym sobie za cel promocję, badania i edukację11 stowarzyszeniu instytutów badawczych opakowań — International Association of Packaging Research
Institutes (IAPRI), European Bioplastcs, Polskiej Izbie Opakowań (organizacji samorządu przedsiębiorców skupiającej ponad 100 producentów opakowań, materiałów
opakowaniowych, maszyn i urządzeń dla przemysłu opakowań i reprezentującej interesy środowiska12);
promocja możliwości badawczych i kompetencji za granicą zapewniająca laboratoriom COBRO współpracę z firmami zagranicznymi;
kontakt z rynkiem poprzez blok tekstów naukowych „Packaging Spectrum” w miesięczniku techniczno-ekonomicznym „Opakowanie”, obejmujący następujące działy:
materiały i opakowania; badania i certyfikacja; technologie, maszyny i urządzenia,
logistyka, zarządzanie i marketing; sozologia i prawo; ekonomia i rynek. Miesięcznik
„Opakowanie” został wybrany do współpracy ze względu na swój naukowy charakter (czasopismo z listy punktowanych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego),
ale także szerokie grono współpracujących przedsiębiorstw i instytucji, obejmujące
w praktyce wszystkie ogniwa łańcucha wartości w przemyśle opakowaniowym;
organizacja Krajowego Konkursu Opakowań PakStar oraz Konkursu Student PakStar, których celem jest stymulowanie i promowanie działań innowacyjnych w dziedzinie opakowań, zmierzających do doskonalenia opakowań oraz lepszej ochrony
pakowanych wyrobów, a także zwiększenia ich konkurencyjności na rynku krajowym
i zagranicznym;
newsletter obejmujący m.in. zagadnienia regulacji prawnych, dofinansowań, możliwości pogłębiania wiedzy w zakresie szeroko pojętego opakowalnictwa.
Podsumowanie
Jak wspomniano, działalność marketingowa instytutów badawczych jest w stosunku
do przedsiębiorstw komercyjnych mocno ograniczona zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Środki finansowe, będące z jednej strony słabą stroną państwo-
11 http://iapriweb.org/, 01.09.2013 r.
12 www.pio.org.pl, 01.09.2013 r.
463
wego sektora R&D, motywują jednak do silniejszego zwrócenia się ku tak zwanemu kapitałowi ludzkiemu, a więc wiedzy, ale także osobistym umiejętnościom — związanym
z wykonywaną pracą oraz budowaniem relacji z odbiorcą — pracowników.
Dodatkowo zarówno kwestie etyczne dotyczące świata nauki, jak też zapisy statutowe jednostek badawczo-rozwojowych skłaniają do działań odwrotnych niż ma to miejsce na tak zwanym wolnym rynku. W przypadku przedsiębiorstw kreowanie się na eksperta w danej dziedzinie, np. poprzez zamieszczanie tekstów w prasie fachowej czy publikowanie ogólnodostępnych raportów badań, wspierać ma w istocie osiąganie wyników finansowych i to one są ostatecznym miernikiem skuteczności działań.
W sektorze instytucji badawczo-rozwojowych natomiast usługi komercyjne na najwyższym możliwym do osiągnięcia poziomie niejako wynikają z ogólnej misji i stanowią
swoiste dopełnienie szerokiego wachlarza prowadzonych działań dotyczących rynku
opakowań, zapewniając przedstawicielom świata nauki bieżący, rzeczywisty i adekwatny do zmieniającej się w bardzo szybkim tempie rzeczywistości dostęp do przemysłu,
a wynikom ich badań — aplikacyjność. Kwestia ta jest szczególnie istotna w przypadku
nauk technicznych i stanowi jedną z odpowiedzi na nierozwiązany wciąż w kraju, a podejmowany przez wysoko rozwinięte państwa takie jak np. Niemcy, problem finansowania nauki oraz modeli jej kooperacji z biznesem.
W obecnej niełatwej sytuacji ekonomicznej prowadzenie działań COBRO wspierających sprzedaż usług w ramach opracowanej na podstawie własnych doświadczeń, przy
uwzględnieniu ograniczeń państwowej jednostki badawczej szerszej koncepcji marketing
oparty na wiedzy, wydaje się więc w pełni uzasadnione.
Bibliografia
1. Burk Wood M., Plan marketingowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
2. Curtis T., Marketing dla inżynierów, naukowców i technologów, Wolters Kluwer, Warszawa, 2011.
3. Drucker P., Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2003.
5. McLuhan M.H., Galaktyka Gutenberga [w:] Wybór pism, Wydawnictwa Artystyczne i Filmowe, Warszawa 1975.
6. Pizło W., Marketing oparty na wiedzy — próba identyfikacji, Zeszyty Naukowe Polityki Europejskie, Finanse
i Marketing Nr 3 (52) 2010.
7. Pluta-Olearnik M., Marketing przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2013.
8. Promocja w nauce, Poradnik dobrych praktyk, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2007.
9. Ries A., Ries L., Wojna marketingu z zarządzaniem, PWE, Warszawa 2010.
10. Wrzosek W. (red.) Strategie marketingowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012.
464
Strony internetowe
4. http://iapriweb.org/, 01.09.2013 r.
11. www.central2013.eu/, 01.09.2013 r.
12. www.pio.org.pl, 01.09.2013 r.
prof. zw. dr hab. inż. Stanisław Tkaczyk — dyrektor COBRO — Instytutu Badawczego Opakowań oraz
Kierownik Zakładu Kwalitologii Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej. Uznany w skali międzynarodowej specjalista w zakresie inżynierii materiałowej i zarządzania, zwłaszcza jakością, w oparciu
o kryteria jakości, autor ponad 400 publikacji zwartych i artykułów oraz prac o charakterze naukowo-badawczym.
dr hab. inż. prof. nzw. Hanna Żakowska — zastępca dyrektora ds. naukowych COBRO — Instytutu Badawczego Opakowań, dr hab. nauk ekonomicznych, autorka licznych prac badawczych i rozwojowych
oraz publikacji z dziedziny opakowań, gospodarki odpadami opakowaniowymi, ekologii opakowań oraz
opakowań biodegradowalnych, wykładowca w Szkole Wyższej ALMAMER.
mgr Joanna Kuzincow — doktorantka na Wydziale Zarządzania Politechniki Warszawskiej, specjalista
w Zakładzie Wspomagania Systemów Pakowania COBRO — Instytutu Badawczego Opakowań.
mgr Marzenna Kobylarz — specjalista w Dziale Informacji i Koordynacji COBRO — Instytutu Badawczego Opakowań.
465
KOMUNIKACJA KREATYWNA
W DZIAŁANIACH PUBLIC RELATIONS
KOMUNIKACJA KREATYWNA W DZIAŁANIACH PUBLIC RELATIONS
Dalibor Jakus
Nulaosam
Chorwacja
Reklama, reklama, reklama. Reklama to najważniejszy czynnik moralny
i najistotniejsza siła oddziałująca na życie publiczne.
Joseph Pulitzer
Streszczenie
W niniejszym artykule zaprezentowano kilka nowych podejść do kwestii public relations. Duży nacisk położono na element kreatywny, ponieważ wielu specjalistów z dziedziny public relations bardzo często pomija
go w komunikacji z odbiorcami. Aby uprawiać komunikację kreatywną należy pamiętać, że: 1) trzeba nauczyć się dobrze prowadzić narrację; 2) wykorzystanie komunikacji wizualnej pomaga w budowaniu silniejszej więzi z odbiorcami 3) najważniejsze zadanie eksperta public relations, polega na analizie rozmów prowadzonych przez odbiorców i identyfikacji problemów, które najczęściej się w nich pojawiają; 4) działania
lokalne zastępują działania globalne oraz 5) branża public relations podlega ciągłym zmianom.
Osoby działające w branży public relations muszą wyróżniać się umiejętnością przedstawiania argumentów
w taki sposób, aby przekonać odbiorcę. Jednak każda informacja może być przekazana w sposób tradycyjny lub kreatywny. Jeśli public relations postrzegamy przede wszystkim jako zarządzanie komunikacją pomiędzy organizacją a jej otoczeniem1, to odnosimy się do tradycyjnej definicji public relations. Wedle tej definicji podstawą działania i najważniejszym celem public relations jest podtrzymanie związków ze współuczestnikami procesu komunikacji w celu uzyskania wsparcia oraz zbudowania zaufania oraz reputacji danej organizacji.
Słowa kluczowe: public relations, kreatywność, komunikacja, ego
1 Theaker, Alison: Priruènik za odnose s javnošću, HUOJ, Zagreb 2007.
469
Komunikacja kreatywna w działaniach public relations
Summary
CREATIVE COMMUNICATION IN PUBLIC RELATIONS ACTIVITIES
This article discusses several approaches to new waves of public relations. Emphasis is given to the creative impulse since many public relations professionals are less familiar with it than other forms of communication. Five criteria are suggested for structuring creative communications: (1) learning how to be a good
storyteller; (2) visual communication is the content that could increasingly build strong relationships with audiences; (3) the PR practitioner's challenge is to evaluate what people are discussing and identify the recurring issues in their marketplace; (4) recognizing that local is new global; and (5) predicate that PR is constantly changing.
People who work in public relations possess the skill of offering arguments that will convince the people
themselves of something. However, these skills can be offered in traditional or creative forms of expression.
If we define public relations as the management of an organization's communication with its public1, then
we are referring to the traditional dimension of public relations, the basis and ultimate goal of which are
to cultivate relationships with the participants of the process in order to obtain support and to build trust
and reputation.
Keywords: public relations, creativity, communication, ego
470
Kreatywność a PR
PR postrzegany jako sposób komunikacji różni się od standardowej interakcji z odbiorcami. W dzisiejszych czasach bardziej niż kiedykolwiek rozwój tej branży jest zależny
od rozwoju technologii i wiedzy o ludzkiej świadomości. Wciąż jednak nie udało się stworzyć modelu, który określałby miejsce kreatywności w działaniach public relations. Gdyby spytać klientów, czego oczekują od specjalistów public relations, bez wątpienia pierwszą rzeczą jaką by wymienili, byłaby kreatywność. Jak jednak kreatywność przekłada się
na praktykę w zakresie public relations? Pojęcia „kreatywność” używa się w wielu kontekstach i definiuje na wiele sposobów. Kreatywność jest czymś, co raczej łatwiej zaobserwować niż zdefiniować i może być postrzegana zarówno jako wrodzony talent danej
jednostki, proces, jak i produkt — element, który zaobserwować mogą odbiorcy. Czy
można zatem stwierdzić, że kreatywność to swojego rodzaju pierwiastek twórczy, niemożliwy do zidentyfikowania element podświadomości, który dziedziczymy w formie tzw.
nieświadomej automatycznej reakcji? Czy można postawić znak równości między kreatywnością a tym, co Zygmunt Freud określał mianem id?
Według Zygmunta Freuda id z definicji jest podświadome: „Jest to mroczna niedostępna część naszej osobowości. Wiemy o niej niewiele, tylko to, czego dowiedzieliśmy
się, badając marzenia senne i konstrukcję objawów neurotycznych. Większość z tych
czynników ma charakter negatywny i może być opisywana jedynie w opozycji do ego.
Zbliżamy się do pojęcia id przez porównywanie: nazywamy je chaosem, wrzącym kotłem
podniecenia. Id jest pełne energii płynącej z instynktów, nie jest jednak zorganizowane,
nie przekłada się na żadną wolę, dąży jedynie do zaspokojenia instynktownych potrzeb
zgodnie z zasadą przyjemności”2.
Całkowita szczerość ze sobą to dobre ćwiczenie
Kreatywność zdefiniować można jako proces niepoddający się żadnym ograniczeniom i regułom, w którym następuje kanałowanie elementów irracjonalnych i impulsywnych, nakierowane na spełnianie określonych celów. Gdyby na branżę public relations
spojrzeć przez pryzmat id w postrzeganiu Freuda, możnaby dość do wniosku, że kreatywność opiera się na tuszowaniu prawdy, kłamstwie i manipulacji. Wydaje mi się jednak,
że nie ma zbyt dużej zbieżności pomiędzy tymi dwoma pojęciami, choć oczywiście war-
2 Sigmund Freud, New Introductory Lectures on Psychoanalysis [1933] (Penguin Freud Library 2) str. 105–106.
471
tości moralne różnią się pomiędzy ludźmi i są zależne od wielu czynników. Skoncentrujmy się jednak na definicji osobowości według Zygmunta Freuda:
Według Freuda psyche lub inaczej osobowość składa się z trzech elementów3:
Id: id jest zbiornikiem nieświadomej energii zasilającej instynkty i procesy psychiczne. Id
jest samolubną dziecinną częścią osobowości nastawioną na przyjemność i jej natychmiastowe, bezzwłoczne przeżywanie.
Ego: ego jest rodzajem bufora pomiędzy przyjemnością, której poszukuje id i normami
moralnymi narzucanymi przez superego, starającego się znaleźć kompromis pomiędzy
nimi. Może być postrzegane jako poczucie „czasu i miejsca” jednostki.
Superego: superego stanowi wewnętrzną reprezentację przyswojonych wartości przekazywanych przez rodziców i społeczeństwo. Przyswojone normy odnoszą się do „dobrych”, „złych” i „nieodpowiednich” zachowań. Superego zawiera zarówno świadomie
przyjęte zasady, jak i reguły, które człowiek przyjmuje bezwiednie.
Gdyby na strukturę osobowości osoby działającej w branży public relations spojrzeć
przez pryzmat freudowskiej definicji psychiki lub osobowości, można by dojść do następującego wniosku: Osoba zajmująca się public relations odczuwa wewnętrzną potrzebę
działania. Ogień potrzeby działania płonie w takiej osobie i napędza jej podstawowe zachowania: potrzebę stworzenia jasnego i prostego przekazu, który trafi do odbiorców.
Widać tu pewną zbieżność z freudowskim id. Id to podstawowa niemożliwa do zgaszenia iskra napędzająca działania, która tli się w człowieku. Zespół wymagań, które osoba zajmująca się public relations czuje się zobowiązana spełnić, można porównać do
freudowskiego superego. Jest to zestaw zewnętrznych wymagań, które rozwijają się od
momentu, w którym kształtuje się świadomość społeczna, i które ostatecznie przyjmują
formę głosu w głowie, który nakazuje osobie pracującej w branży public relations, aby
bez przerwy zachowywała się w pewien sposób lub spełniała określone wymagania odbiorców.
Superego to głos w naszej głowie nakazujący nam tłumić swoje potrzeby, aby zostać
dobrze odebranym przez innych. W ten sposób, znajdujemy się w potrzasku pomiędzy
potrzebą zaspokojenia podstawowych potrzeb (id) i wewnętrznym głosem, który nakazuje nam zachowywać odpowiednie pozory (superego). Świadome „ja”, pochwycone po3 http://en.wikipedia.org/wiki/Defense_mechanism
472
między id i superego, Freud określa mianem ego. Ego, to część świadomości, którą
określić można mianem „ja”. To właśnie tę część psychiki definiuję w tej pracy jako kreatywny PR.
Freudowska pomyłka
Grecki filozof Heraklit bardzo trafnie stwierdził, iż „nie można dwa razy wejść do tej
samej rzeki”. Kiedy wymaga się od nas kreatywności, musimy zmierzyć się ze światem,
który niczym rzeka, wciąż się zmienia4. Jak w takiej sytuacji wspomóc możemy proces
twórczy? Uważam, że w ramach podejścia bazującego na teorii Freuda punktem wyjściowym nie powinien być trójpoziomowy podział psychiki wprowadzony przez autora
lecz pojęcie tzw. freudowskiej pomyłki. Freudowska pomyłka, nazywana również czynnością pomyłkową, to pomyłka pojawiająca się w wypowiedzi lub pamięci, lub działania, które powstają w wyniku oddziaływania pomiędzy zepchniętymi do nieświadomości
pragnieniami, konfliktami bądź ciągami myślowymi, a superego i ogólnie przyjętymi zasadami poprawnego postępowania5. Freudowskie pomyłki pochodzą ze „źródła niepowiązanego z mową”. Jest to dość dobrze znane zjawisko, które często pojawia się podczas interakcji z innymi osobami. Pomyłka pojawia się, gdy niechcący wychodzimy z roli i wyjawiamy myśl lub uczucie kryjące się za maską, którą normalnie nosimy. Freudowska pomyłka pojawia się, gdy niechcący powiemy to, co naprawdę myślimy, a nie to, co
chcemy powiedzieć. Czy to jednak oznacza, że pomyłki tego typu nie są pożądane?
A może, że nigdy w pełni nie mamy kontroli nad naszą wypowiedzią? Wydaje się jasne,
że tego typu reakcję wykorzystać można w tworzeniu naturalnych i szczerych relacji z odbiorcami. W naszej kulturze potrzeba szczerego, „spontanicznego” działania i wyrażania myśli bardzo często uznawana jest za coś nieodpowiedniego. Biorąc pod uwagę, że
kreatywności nie da się zmierzyć i jest to proces wielopoziomowy, oczywistym jest, że na
pewnym etapie zaczynamy filtrować go przez naszą świadomość, staramy się dostosować do norm społecznych i umieścić wypowiedź w odpowiednim schemacie, bądź w formie, w jakiej chcemy, aby inni ją odebrali.
W tej części pracy chciałbym wrócić na chwilę do problemu kształtowania nowych
idei i pojęcia freudowskiej pomyłki. Uznaję, że proces twórczy za punkt wyjścia bierze to,
co nieświadome i niewypowiedziane. Techniki opierające się na kreatywności od dawna wykorzystuje się w marketingu i reklamie. Jednym z pionierów tego typu działań był
4 Andy Green, Creativity in Public Relations, 3 wyd. (1958), str. 7.
5 http://en.wikipedia.org/wiki/Freudian_slip
473
Alex Osborn, który w latach 50. ubiegłego wieku wyróżnił następujące etapy procesu
twórczego: nakierowanie, przygotowanie, analiza, kształtowanie pojęć, powstawanie,
synteza i ewaluacja6.
Jeśli przyjmiemy, że procesem twórczym rządzą określone reguły, jesteśmy w stanie
zwiększyć efektywność naszych działań i znaleźć słabe punkty całego procesu. Aby pomóc osobom działającym w branży PR stworzyć efektywny, wszechstronny i możliwy do
wielokrotnego wykorzystania model, który wspomóc może zrozumienie i kontrolowanie
procesu twórczego, chciałbym przedstawić pięć najważniejszych strategii wykorzystania
public relations w biznesie, dla których punktem wyjścia może być „kreatywne przejęzyczenie”:
1. Umiejętność opowiadania: Jeśli chcesz użyć jakiegoś konkretnego słowa, zrób to.
Nie przestawaj mówić. Pisanie i opowiadanie historii różnią się od siebie. Jeśli chcesz
coś napisać, najpierw usiądziesz i dobrze się nad tym zastanowisz. Kiedy opowiadasz
historię, nie masz czasu, żeby zbyt długo nad nią myśleć. Historie czepiają się odbiorcy, pozwalają mu się z nimi identyfikować i mogą przynieść bardzo dobre efekty. Dlatego też narracja to podstawa strategii używanych w marketingu treści i programach bazujących na mediach społecznościowych, które coraz częściej wykorzystywane są w branży public relations. Nie twórz wymyślnych historii, nie kłam, nie
mów tego, czego nie masz na myśli i przede wszystkim nie mów tego, co chcą słyszeć inni. Jeśli potrafisz ciekawie opowiadać, będziesz w stanie opisać rzeczywistość,
a nie tworzyć fikcję.
2. Myślenie obrazowe: bardzo często słów jest zbyt dużo, aby móc je wszystkie przyswoić, zapamiętać lub się nimi podzielić. Era słowa się jeszcze nie zakończyła, jednak
należy przyznać, że przekazywanie treści za pomocą obrazu staje się coraz bardziej
intuicyjne, coraz tańsze i coraz łatwiejsze. Podstawowa znajomość edycji wideo, fotografii i projektu są bardzo ważne, gdyż pozwalają na wzbogacenie przekazu o treści wizualne. Stwierdzenie to nie jest odkrywcze, należy jednak pamiętać, że wykorzystanie komunikacji wizualnej może okazać się decydujące w walce o uwagę odbiorcy.
3. Coraz więcej ludzi może włączyć się w komunikację bezpośrednią: dowiedz się, jak
możesz wykorzystać media społecznościowe, aby ustalić, jakie tematy dominują
w rozmowach między użytkownikami i co jest obecnie na topie na rynku. Zacznij wykorzystywać media społecznościowe i branżowe grupy dyskusyjne, aby zrozumieć,
w jaki sposób prowadzone są rozmowy i jak przepływają idee. Jest to niezwykle waż6 Alex Osborn: Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving (1953).
474
ne, gdyż w niedalekiej przyszłości eksperci w dziedzinie public relations będą mieli do
czynienia z coraz bardziej wymagającymi odbiorcami i osobami oddziałującymi na
rynek.
4. Działania lokalne zastępują działania globalne: choć z jednej strony komunikacja
staje się coraz bardziej skomplikowana, z drugiej strony odbiorcy oczekują, aby była
coraz prostsza i bardziej bezpośrednia. Osoby związane z branżą public relations powinny włączyć się w działania blogerskie, tworzenie treści i marketing treści. Osoby
działające w branży public relations powinny skoncentrować się na budowaniu grupy odbiorców, z którą następnie będą mogli wchodzić w interakcje z wykorzystaniem
różnych form przekazu.
5. Adaptacja: Umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków to jedna z podstawowych cech, która charakteryzować powinna eksperta public relations. W branży public relations jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Każdego dnia znajdź chwilę,
aby czytać, ćwiczyć i przyswajać nowe informacje. „Public relations nie uległ cyfryzacji — public relations w coraz większym stopniu wykorzystuje komunikację społecznościową. Reputacji nie da się zbudować na przyszłych działaniach”.
Przyszłość rysuje się w jasnych barwach
Opisane powyżej różnicowanie działań ma decydujące znaczenie w kształtowaniu
pozycji eksperta od public relations w danej organizacji. Jeśli podążysz za nowymi trendami w dziedzinie public relations, możesz znaleźć się w centrum działań danej organizacji, stając się niezastąpionym elementem tej organizacji, określającym jej pozycję.
Wraz ze zmieniająca się rzeczywistością (zarówno pod względem technologii, jaki ideologii i gospodarki), osoby działające w branży public relations zyskują coraz większy
wpływ zarówno na sposób rozwiązywania bieżących problemów danej organizacji, jak
i na to, w jaki sposób organizacja mierzyć się będzie z nadchodzącymi wyzwaniami. Pomimo, iż wyżej opisane kierunki rozwoju wydają się bardzo obiecujące, należy stwierdzić,
że wiele pracy potrzeba będzie jeszcze, aby tego typu działania zyskały znaczenie w skali światowej i stały się bardziej zintegrowane7. Należałoby w sposób praktyczny zbadać,
jak nowe trendy mogą zostać wykorzystane na różnych rynkach. W kwestii freudowskiej
pomyłki, najważniejszym wydaje się dostosowanie struktury tekstu do struktury rzeczywistości8. Wyzwanie stojące przed osobami działającymi w branży public relations polegać
7 http://www.prismjournal.org — Globalization and public relations: An overview looking into the future.
8 http://pri.sagepub.com — Garzy P. Radford: Public relations in a postmodern world.
475
będzie na określeniu nowych źródeł kreatywności i nowych sposobów komunikacji, aby
przekazywane w ten sposób idee były świeże i oryginalne, ale jednocześnie żeby nie traciły związku z rzeczywistością.
Dalibor Jakus — dyrektor ds. PR w Agencji Komunikacji Marketingowej Nulaosam. Ukończył studia na
wydziale agrotechniki. Autor ma ponad dziesięcioletnie doświadczenie w dziedzinie PR, marketingu
i dziennikarstwa. Jest autorem wielu artykułów, esejów, reportaży telewizyjnych, scenariuszy filmów dokumentalnych i innych publikacji związanych z dziedziną PR, technologią informacyjną, modą i polityką.
Wydawca magazynu internetowego, pisarz. Dalibor Jakus jest również blogerem i członkiem Croatian Public Relations Associations (Chorwackiego Związku Branży PR).
476

Część II - Marketing i Rynek

Transkrypt

Podobne dokumenty

mediamarketingpolska.pl