raport z realizacji superwizji - Pomocna dłoń pod bezpiecznym
Transkrypt
raport z realizacji superwizji - Pomocna dłoń pod bezpiecznym
R A P O R T z realizacji superwizji dla pracowników Domów Pomocy Społecznej w ramach projektu „Pomocna Dłoń pod Bezpiecznym Dachem” współfinansowanego ze środków Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ Spis treści I. Superwizja dla kadry Domów Pomocy Społecznej ......................................................... 2 II. Charakterystyka grupy odbiorców .................................................................................. 3 III. Wyzwania w ramach superwizowanych obszarów.......................................................... 3 IV. R E K O M E N D A C J E ............................................................................................... 9 V. Podsumowanie ..............................................................................................................22 1 I. Superwizja dla kadry Domów Pomocy Społecznej Proces superwizji dla pracowników Domów Pomocy Społecznej został ukierunkowany na rozwój zawodowy oraz osobisty. Poprzez dokonywanie wspólnie z superwizorem analizy doświadczanych problemów, określanie ich przyczyn, a przede wszystkim poszukiwanie rozwiązań, superwizja przyczynia się do podniesienia jakości świadczonych usług. Ponieważ celem projektu „Pomocna dłoń pod bezpiecznym dachem” było m.in., podniesienie jakości usług opieki społecznej dla mieszkańców Małopolski poprzez profesjonalizację zatrudnionego personelu, Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie, zaoferował wsparcie superwizyjne dla pracowników Domów Pomocy Społecznej z województwa małopolskiego. W ramach realizowanych działań superwizja była definiowana jako proces uczenia się i ciągłego rozwoju zawodowego służący wzmacnianiu profesjonalnych kompetencji poprzez poszukiwanie źródeł trudności w pracy i możliwości ich pokonania. Jest to profesjonalny dialog, w którym omawiane są kwestie poznawcze, emocjonalne i etyczne wynikające z relacji pomiędzy klientem, pracownikiem i placówką, umożliwiający praktykom refleksję nad jakością swej pracy1. Profesjonalizacja personelu realizowana była w ramach dwóch komponentów projektowych: drugiego, który objął szkolenia i studia podyplomowe dla personelu placówek oraz trzeciego, obejmującego szkolenia dla pielęgniarek i położnych, pracujących w Domach Pomocy Społecznej. W związku z możliwością zrealizowania dodatkowych działań ukierunkowanych na podniesienie kompetencji personelu, a co za tym idzie, również jakości świadczonych usług, zdecydowano się na realizację superwizji dla pracowników Domów Pomocy Społecznej. Warunkiem koniecznym do udziału osoby w superwizji było realizowanie bezpośredniej pracy na rzecz mieszkańca. Superwizja jako nieupowszechnione narzędzie wsparcia i rozwoju zawodowego niosło za sobą pewne ryzyko. Możliwość wyrażania przez pracowników opinii, zgłaszania trudności i 1 Łuczyńska M., Olech A., Wprowadzenie do superwizji pracy socjalnej, Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich, Warszawa 2013, str. 7. 2 sytuacji problemowych ze swoich placówek, nakazywało przyjęcie wszystkich kwestii i konieczność zmierzenia się z trudnymi tematami. II. Charakterystyka grupy odbiorców Działaniami superwizyjnymi objęto 28 grup reprezentujących 24 małopolskie Domy Pomocy Społecznej, wśród których znajdowały się zarówno te, które obejmują opieką osoby starsze, osoby przewlekle psychicznie chore, a także osoby z niepełnosprawnością intelektualną. Łącznie w superwizji uczestniczyło 313 pracowników: opiekunów, rehabilitantów, fizjoterapeutów, terapeutów zajęciowych, psychologów i pielęgniarek. Spośród nich 21 osób reprezentowało kadrę kierowniczą placówek. Uczestnicy superwizji reprezentowali Domy Pomocy Społecznej, które oferują miejsce pobytu dla ponad 2900 mieszkańców. W celu zapewnienia możliwie najwyższego standardu realizowanych działań, uczestnikami grupy były osoby, pomiędzy którymi nie zachodziła zależność służbowa, a liczebność grup wynosiła max 12 osób. III. Wyzwania w ramach superwizowanych obszarów W ramach przeprowadzonej superwizji wyszczególniono 5 obszarów, w obrębie których byli superwizowani uczestnicy projektu: ja – mieszkaniec, ja – rodzina mieszkańca, ja – współpracownicy, ja – przełożeni, ja – emocje. 3 obszary podlegające superwizji 20% 20% 20% 20% 20% 1. ja - mieszkaniec 2. ja - rodzina mieszkańca 3. ja-współpracownicy 4. ja - przełożeni 5. ja - emocje Rysunek 1. Superwizowane obszary W każdej grupie pracowników uczestniczących w superwizji, były poruszane problemy zawodowe dające zakwalifikować się do jednego z pięciu obszarów. Najczęściej poruszanymi zagadnieniami z zakresu ja-mieszkaniec były kwestie związane ze sposobami reagowania na tzw. trudne zachowania podopiecznych. Wśród takich zachowań pracownicy umieścili całe spektrum nieakceptowalnych tendencji behawioralnych obserwowanych u swoich podopiecznych. Pracownicy superwizowali zarówno zachowania nadające się do treningu behawioralnego, który w wielu przypadkach może zakończyć się wypracowaniem pożądanych zachowań, jak również zachowania, które ze względu na zmiany chorobowe, wynikające np. z niepełnosprawności intelektualnej bądź psychicznej nie doprowadzą do oczekiwanych zmian zachowania. Doprecyzowanie trudnych zachowań, przeanalizowanie ich, poznanie motywów, które je wywołują spowodowało, że pracownicy mogli spojrzeć z innego punktu widzenia na zachowania przejawiane u swoich podopiecznych. 4 Kolejnym zagadnieniem w obszarze ja-mieszkaniec było analizowanie trudnych interwencji, których oczekuje się od pracowników pomimo, że wykracza to często poza ich przygotowanie do wykonywania zawodu. Wśród takich zagadnień z obszaru ja-mieszkaniec pojawiły się m.in. zagadnienia związane z seksualnością mieszkańców, która przejawia się głownie eksponowanymi zachowaniami masturbacyjnymi. Do kwestii trudnych obszaru ja-mieszkaniec należy również samoocena pracowników Domów Pomocy Społecznej. Analiza tego zagadnienia wskazała, że pracownicy dokonują samooceny zawodowej przez pryzmat sposobu, w jaki są traktowani przez mieszkańców. Wulgaryzmy pod adresem personelu, roszczeniowa postawa mieszkańca, szantaż emocjonalny i zaburzona komunikacja (jak np. posługiwanie się agresywnym komunikatem, „służalcze” traktowanie personelu, polecenia wydawane przez mieszkańca) powodują, że pracownicy marginalizują swoje umiejętności. Taka postawa ogranicza osiąganie satysfakcji zawodowej i generuje frustrację. Doświadczanie powyższych zachowań może być przyczyną występowania nieprofesjonalnych zachowań w stosunku do mieszkańców. Podczas superwizji pracowano nad wzmocnieniem poczucia własnej wartości u superwizowanych, a co za tym idzie, przyczynieniem się do wzmocnienia pożądanych zachowań w stosunku do mieszkańców. W obszarze ja-rodzina mieszkańca, za Piotrem Passowiczem2 można wyróżnić dwie tendencje zachowań przejawianych przez rodziny. Pierwsza bazuje na nieświadomej tendencji przypisywania szczególnego znaczenia osobie kierowanej do DPS. Rodzina przekonuje kadrę, iż krewny jest przypadkiem szczególnym, a działania podejmowane na jego rzecz wymagają niemal przyjęcia roli cudotwórcy ze strony pracownika. Mechanizm przypisywania szczególnego znaczenia, a także nieracjonalne oczekiwania w stosunku do usprawnienia krewnego, ma za zadnie złagodzić poczucie winy pojawiające się u pozostałych członków rodziny. Takie działanie minimalizuje cierpienie i nieakceptację drastycznych ograniczeń bliskiej osoby. Drugą tendencją przejawianą przez krewnych jest przekonanie, jakie chcą wywołać u personelu DPS, a mianowicie, iż osoba kierowana do struktury DPS jest przypadkiem 2 Passowicz P., Superwizja kadr Domów Pomocy Społecznej [w:] es.O.es, nr 1/2016, Publikacja bezpłatna wykonana w ramach projektu „Pomocna dłoń pod bezpiecznym dachem”, Kraków 2016. 5 beznadziejnym, oczekując od kadry przyjęcia delegacji do pełnienia roli współdzielącego ułomność. W ten sposób rodzina potwierdza słuszność podjętej decyzji o oddelegowaniu krewnego do placówki. Przy zachowaniu stanowczości oraz ustaleniu pewnego kontraktu z rodziną mieszkańca, to co przy przyjęciu postrzegane było w kategoriach „cudotwórstwa” mogłoby stać się realnym celem wypracowanym przez personel. Wyzwaniem w osiągnięciu tego celu jest zmiana postawy rodziny. Zdarza się, że rodzina nie wykazuje motywacji do pracy nad samodzielnością mieszkańca. Może to być spowodowane obawą, że krewny/podopieczny będzie chciał wrócić w środowisko rodzinne. W takiej sytuacji, poprawa samodzielności wypracowana przez personel DPS, może utwierdzać rodzinę w przekonaniu o własnej słabości i nieudaczności. Pracownicy zwrócili uwagę na zachowania, które wręcz uwsteczniają mieszkańca i uniemożliwiają mu samodzielne funkcjonowanie (np. problem z wdrożeniem diety redukcyjnej w przypadku osób z nadmierną otyłością, które ze względu na otyłość leżą, nie są w stanie korzystać z zajęć oferowanych przez DPS, a rodzina nie przestrzega wytycznych personelu, dokarmia mieszkańca wysokokalorycznymi posiłkami, wzmacniając w ten sposób jego ograniczenia). Wyzwanie stanowiła superwizja w obszarze ja-współpracownicy. Ze względu na charakter sesji superwizyjnych, jak również relacje między pracownikami, w każdym przypadku pierwsze spotkanie wymagało zawiązania procesu grupowego, ustalenia kontraktu oraz integrację uczestników. Bez wpływu pozostawał fakt, że najczęściej osoby pracowały ze sobą kilka, kilkanaście lat. W sporadycznych przypadkach nieufność superwizowanych w stosunku do pozostałych uczestników superwizji, jak również wcześniejsze doświadczenia zawodowe w relacji przełożony-podwładny, utrudniały otwarte wyrażanie opinii. Problemy najczęściej superwizowane w obszarze ja-współpracownicy wiązały się z nieprzestrzeganiem ustaleń podjętych w stosunku do danego mieszkańca. Superwizje pokazały, że niemal każda grupa ma duże problemy z podejmowaniem zachowań asertywnych w stosunku do współpracowników, jak również i do mieszkańców. Trudność 6 z wyznaczaniem granic, a także nieprzestrzeganie ustaleń to główne utrudnienia, które dezorganizują współpracę w zespole każdego szczebla. Superwizja obszaru ja-przełożony pozwoliła przyjrzeć się sposobowi delegowania zadań, jak również przepracować emocje przeżywane w związku z nadmiarem obowiązków, a także oczekiwaniami nieadekwatnymi do jednostek chorobowych mieszkańców. Superwizowano sytuacje, w których przełożony oczekuje od np. rehabilitanta, czy psychologa cofnięcia zmian chorobowych w jednostkach, dla których jedynym efektem jest spowolnienie zmian chorobowych (np. oczekiwanie przywrócenia pamięci osobom chorym na Alzheimera, wywołanie pozytywnego nastroju u osób z zaburzeniem depresyjnym, itp.). Uwidoczniły się obszary będące wyzwaniem dla kadry zarządzającej placówką. Objęły one zagadnienia związane z zarządzaniem personelem, a co za tym idzie, prawidłową komunikacją interpersonalną (szczególnie przekazywaniem spójnego komunikatu), sposobem delegowania zadań, motywowaniem, a także prawidłowym udzielaniem informacji zwrotnej. Świadomość własnych emocji związanych z wykonywaną pracą, czyli obszar jaemocje, to sfera, w której pracownicy Domów Pomocy Społecznej wykazują bardzo duże zainteresowanie oferowanymi metodami wsparcia. Superwizja w tym zakresie uwidoczniła zapotrzebowanie pracowników każdego szczebla na wsparcie superwizyjne, szkolenia, a także wsparcie psychologiczne (zarówno w formie grupowej, jak i indywidualnej). Bez wątpienia, praca z ludźmi, którzy na skutek zmian chorobowych, jak i umieszczenia w DPS projektują na personel swoje emocje, skłania do poważnej refleksji, czy kadra Domów Pomocy Społecznej posiada odpowiednie wsparcie i kwalifikacje z tego zakresu. Przeżywane emocje i uczucia w miejscu pracy świadczą z jednej strony o dużej empatii w stosunku do mieszkańca, z drugiej – jak podkreślali sami superwizowani- bez odpowiedniego wsparcia psychologicznego stanowią wyzwanie, któremu nie zawsze potrafią sprostać. Superwizje ukazały, że część tego obszaru stanowią emocje pracowników w stosunku do mieszkańca uzależnionego i nadużywającego alkoholu lub innych substancji psychoaktywnych. Bez znajomości specyfiki funkcjonowania osoby uzależnionej trudno 7 kontrolować emocje wywoływane zachowaniami podopiecznych. Ambiwalentne emocje w stosunku do mieszkańca, predysponują do podejmowania zachowań, określanych jako „przeciwterapeutyczne”. Pracownicy doświadczają zinternalizowanej projekcji zachowań i poglądów przypisywanych przez mieszkańca. Doświadczanie tego mechanizmu powoduje, iż kadra postrzega siebie jako osoby o braku ambicji zawodowych, całkowicie zależne od zachowań mieszkańca uzależnionego, któremu zawdzięczają pracę. To co realne – w obszarze pracy z mieszkańcem uzależnionym - zaciera się z tym, co nierealne. Superwizowanie emocji wymaga autorefleksji, ale również odwagi do tego, aby na głos nazwać emocje, zwłaszcza te negatywne. Analiza powyższych obszarów obrazuje, jaki potencjał towarzyszy działaniom superwizyjnym realizowanym w Domach Pomocy Społecznej. Superwizje pozwalają wypracować zachowania zmniejszające odczuwanie stresu w miejscu pracy. Uświadamiają, że rutyna w odniesieniu do pracy w Domu Pomocy Społecznej posiada również wydźwięk pozytywny. Doświadczanie powtarzalności i przewidywalności buduje poczucie bezpieczeństwa mieszkańców, a ponadto usprawnia organizację pracy u personelu. Nabiera to szczególnego znaczenia w przypadku mieszkańców psychicznie i przewlekle chorych oraz niepełnosprawnych intelektualnie. Superwizje pozwalają uświadomić personelowi, że relacja pracownik-mieszkaniec stanowi substytut relacji mieszkaniec- jego faktyczna rodzina. Nadmierne zainteresowanie życiem personelu wynika z nieuświadomionej i niezaspokojonej potrzeby relacji z faktyczną rodzinną. 8 IV. REKOMENDACJE R E K O M E N D A C J E D L A D Y R E K T O R Ó W DPS 1. W ramach standaryzacji usług rekomendujemy wypracowanie wewnętrznych procedur postępowania z mieszkańcem w sytuacjach szczególnych, tj.: A: Postępowanie i opieka nad mieszkańcem pozostającym pod wpływem alkoholu i/lub innych środków psychoaktywnych Podczas sesji superwizyjnych pracownicy placówek zgłaszali jako problemową kwestię interwencji wobec mieszkańca pozostającego pod wpływem alkoholu. Rozróżniono dwie sytuacje: - pozostawanie pod wpływem alkoholu na terenie placówki; - doprowadzanie się do stanu upojenia alkoholowego/odurzenia poza terenem placówki Nadużywanie alkoholu i/lub innych substancji psychoaktywnych przez mieszkańców przebywających na terenie DPS, jest wyzwaniem dla pracowników bezpośrednio świadczących opiekę. Zgłaszane trudności dotyczyły bezpieczeństwa własnego i pozostałych mieszkańców, jak również braku przejrzystości działań, które należy podjąć w takich sytuacjach. Pracownicy superwizowali problem z ograniczeniem dostępności do alkoholu mieszkańcom DPS, którzy nie mają orzeczonej choroby alkoholowej, ale nadużywają alkoholu. Wprowadzone procedury stanowiłyby narzędzie do interwencji podejmowanych przez pracowników w stosunku do mieszkańca nadużywającego alkoholu na terenie placówki. W odniesieniu do mieszkańców nadużywających alkoholu trudność stanowi konieczność doprowadzania do placówki osoby nietrzeźwej, znajdującej się poza terenem DPS, często w porach wieczornych lub nocnych. Stawia to pracownika w konieczności odnalezienia się w sytuacjach niedoprecyzowanych proceduralnie, 9 naruszających poczucie bezpieczeństwa, a także narażających na osobiste straty materialne (na przykład zniszczenie odzieży wierzchniej, trwałe zabrudzenie fekaliami, wymiocinami). B: Zakres i tryb sprawowania opieki nad mieszkańcem hospitalizowanym Wypracowanie procedur powinno obejmować: - odbiór mieszkańca ze szpitala, - określenie, kto powinien wykonywać zabiegi opiekuńczo-pielęgnacyjne podczas hospitalizacji mieszkańca, - uszczegółowienie kwestii obecności pracownika podczas dowozu mieszkańca do szpitala w przypadku wezwania karetki pogotowia, - sporządzanie raportu odbioru ze szpitala opisującego stan mieszkańca (jego kondycję psychofizyczną, poziom higieny, itp.) 2. Spotkania przedstawicieli instytucji działających na danym terenie, których kompetencje i działania na rzecz mieszkańca uzupełniają się Jest to zadanie dla przedstawicieli placówek takich jak Zakłady Opieki Zdrowotnej, Szpitale, Straż Miejska, Policja. Połączenie działań przedstawicieli instytucji na poziomie lokalnym umożliwi wypracowanie procedur mających zastosowanie w rozwiązywaniu sytuacji trudnych, takich jak na przykład interwencja w stosunku do mieszkańca znajdującego się pod wpływem alkoholu i przebywającego poza terenem placówki. Pozwoli na skrócenie czasu oczekiwania na SOR/wizyty u lekarza specjalisty w przypadku mieszkańca bardzo zaburzonego psychicznie, albo z niepełnosprawnością intelektualną w stopniu znacznym lub głębokim. 3. Rozwijanie współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, organizacjami pozarządowymi oraz innymi służbami w celu podjęcia działań profilaktycznych i informacyjnych 10 Zaangażowanie specjalistów z Gminnych Komisji Rozwiązywania Problemów Alkoholowych, a także współpraca z ośrodkami terapii dla osób uzależnionych lub zagrożonych uzależnieniem, Strażą Miejską, Policją stanowiłyby uzupełnienie dotychczasowych rozwiązań i pozwoliły poszerzyć ofertę pomocowo–opiekuńczą. Jednocześnie, skoordynowanie działań profilaktycznych, mogłoby wpłynąć na zmniejszenie liczby osób nadużywających alkoholu, a tym samym zmniejszyć czynniki ryzyka dla pracowników oraz współmieszkańców. 4. Zapewnienie superwizji pracownikom DPS bezpośrednio pracującym z mieszkańcem Analiza konkretnych przypadków i interdyscyplinarność superwizowanego zespołu, umożliwiły spojrzenie na trudne przypadki mieszkańców z wielu perspektyw. Opracowanie gotowych schematów działania, określenie istniejących barier i wyznaczenie realnych celów, pozwoliłoby na znalezienie, zaplanowanie i wdrożenie rozwiązań wcześniej nie podejmowanych. Możliwość prowadzenia regularnych superwizji pozwoliłaby na bieżące rozwiązywanie trudności, analizę sytuacji problemowych, zespołowe szukanie rozwiązań, a także przyglądanie się efektom wdrożeń i bieżącej modyfikacji działań. W przypadku podjęcia decyzji o kontynuacji superwizji należy uwzględnić: - liczebność grupy nie powinna przekraczać 10-u osób, - czas trwania nie krótszy niż 4 godziny zegarowe, - systematyczność: superwizja powinna być realizowana nie rzadziej niż 1 raz na miesiąc i nie częściej niż 1 raz na tydzień z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb grupy, - optymalny czas prowadzenia superwizji nie ma wyznaczonego terminu zakończenia na etapie planowania - zapewnienie warunków technicznych i lokalowych ułatwiających różne formy pracy podczas superwizji - zalecana sala terapeutyczna, wyposażona w krzesła 11 (łatwe do przesuwania), ustawione w półkole (jak w przypadku terapii grupowej). Ponadto pomieszczenie powinno być wyposażone w 2 stoły możliwe do swobodnego przesunięcia, tablicę flipchart, pisaki, papier flipchart. 5. Objęcie superwizją kadry kierowniczej, która powinna odbywać się równolegle do superwizji pracowników niższego szczebla Superwizowanie dwóch grup kierowniczych wskazało na zapotrzebowanie tej formy wsparcia/podnoszenie kompetencji również dla pracowników wyższego szczebla 6. Zapewnienie szkoleń z zakresu zarządzania personelem dla kadry kierowniczej (maksymalne wykorzystanie potencjału zatrudnionych osób, eliminowanie ryzyka pojawienia się zachowań mobbingowych i nieetycznych). 7. Zapewnienie szkoleń dla personelu podstawowego Szczególną uwagę należy zwrócić na zagadnienia z zakresu współpracy, komunikacji interpersonalnej, umiejętności przyjmowania i wyrażania konstruktywnej krytyki, prawidłowego formułowania informacji zwrotnej, a także zachowań asertywnych (umiejętności wyznaczania granic w relacji z mieszkańcem). W związku z powyższym rekomendujemy: Szkolenia z zakresu motywowania podopiecznych do udziału w treningach czystości, kulinarnych, pielęgnacyjnych, itp. Wpłynęłoby to na usprawnienie/wydłużenie samodzielności części mieszkańców w strukturze DPS Konieczne jest wypracowanie jednego stanowiska pracowników wszystkich szczebli w stawianiu granic, aby w ten sposób aktywizować mieszkańca zgodnie z jego możliwościami psychofizycznymi do wykonywania podstawowych zadań jak: posprzątanie pokoju, zejście na posiłek, samodzielne wykonanie czynności pielęgnacyjnych, itp.) 12 Szkolenia z zakresu seksualności mieszkańców; rozwoju psychoseksualnego, zaburzeń seksualnych, a przede wszystkim zachowań seksualnych oraz prawidłowej interwencji wobec zachowań niepożądanych. Szkolenie umożliwi nabycie podstawowych informacji z zakresu pracy z mieszkańcem pobudzonym seksualnie czy przejawiającym agresję lub przemoc seksualną. Powyższa tematyka szkolenia rekomendowana jest szczególnie do personelu Domów Pomocy Społecznej o profilu dla osób przewlekle psychicznie chorych oraz niepełnosprawnych intelektualnie. Szkolenia z zakresu jednostek chorobowych mieszkańców, pozwalających nabyć lub utrwalić umiejętność rozróżnienia zachowań wynikających z choroby, które wymagają zaakceptowania i odpowiedniego reagowania, od zachowań możliwych do zmiany metodami behawioralnymi. 8. Indywidualne/grupowe wsparcie psychologiczne dla pracowników Przeprowadzone superwizje zobrazowały zapotrzebowanie tej formy wsparcia dla pracowników Domów Pomocy Społecznej szczególnie w sytuacjach, gdy byli świadkami próby samobójczej/samobójstwa mieszkańca, śmierci mieszkańca (wsparcie z zakresu przepracowania emocji towarzyszących powyższym sytuacjom). 9. Wprowadzenie oceny okresowej dla pracowników Utworzenie ścieżki pozytywnej motywacji dla pracowników, zaplanowanie ścieżki kariery zawodowej. Ocena okresowa przynosi korzyści w relacjach interpersonalnych obydwu stron, pozwala na opracowanie indywidualnej ścieżki zawodowej pracownika, weryfikację jego kompetencji i zasobów, zapoznanie się z planami i oczekiwaniami. Skupienie się na mocnych stronach osoby podnosi samoocenę i motywację do pracy. 13 10. Efektywne zarządzanie kompetencjami pracowników Adekwatne wykorzystanie kompetencji pracowników (angażowanie pracowników do zadań zgodnych z zakresem obowiązków na danym stanowisku – na przykład rezygnacja z angażowania terapeutów, psychologów, pracowników socjalnych, rehabilitantów do pracy i pomagania na stołówce podczas posiłków). 11. Zapewnienie wykładni nowo obowiązujących przepisów Superwizowani pracownicy zgłaszali, że przekazywanie informacji o zmianach w przepisach, wymogach i regulacjach prawno-organizacyjnych w formie pisemnej było niewystarczające. Trudność sprawia interpretacja i rozumienie formalnego języka. Brak możliwości dopytania, wyjaśnienia wątpliwości, dodatkowo utrudnia wdrażanie zmian i nowych przepisów. Rozwiązaniem w takiej sytuacji miałoby być spotkanie, poświęcone omówieniu zmian w oparciu o konkretne przykłady z ich miejsca pracy. 12. Instalacja monitoringu w placówce (z wyłączeniem pomieszczeń socjalnych dla pracowników) 14 R E K O M E N D A C J E D L A K A D R Y K I E R O W N I C Z E J DPS 1. Wzmocnienie/usprawnienie przepływu precyzyjnych i spójnych komunikatów pomiędzy przełożonymi, a pracownikami poprzez organizowanie regularnych i systematycznych zebrań / spotkań Wyznaczenie przez kierowników terminu spotkania, na którym przedstawią konkretne wytyczne w stosunku do działań podejmowanych wobec mieszkańca (jak, np. objęcie mieszkańca treningiem, przygotowanie go do wyjazdu do szpitala, itp.). Mógłby to być również czas, służący rozwiązywaniu bieżących kwestii organizacyjnych. PRZYKŁAD: kierownik działu przedstawia informację dot. oddelegowania pracownika do wyjazdu z mieszkańcem na wizytę lekarską, delegowania zadań na poszczególnych pracowników z zakresu: przygotowania działu na dzień otwarty dla rodzin, zorganizowania działań integracyjnych na terenie DPS, itp. 2. Upowszechnienie notatki służbowej jako narzędzia służącego przekazywaniu informacji Korzystanie z notatki jako narzędzia do przekazywania informacji, spisywania ustaleń wypracowanych ze współpracownikami, regulujących bieżącą pracę z mieszkańcem, a jednocześnie dokumentującą działania podejmowane na rzecz podopiecznych. Podczas superwizji uczestnicy wskazali, że dokonywane zapisy w notatce służbowej stanowią dla nich jedynie formę zabezpieczenia przed ewentualnymi konsekwencjami, a nie sposób przekazywania informacji. Wydzielenie przestrzeni w dyżurce pracowników na umieszczenie tablicy korkowej Umieszczenie korkowych tablic w miejscach wspólnie uczęszczanych przez pracowników Domów Pomocy Społecznej (niedostępnych dla osób z zewnątrz), stanowi proste narzędzie do przekazywania bieżących, krótkich, a jednocześnie ważnych informacji (na przykład terminy zbliżających się wizyt u specjalistów). 15 R E K O M E N D A C J E D L A P O D S T A W O W E G O P E R S O N E L U DPS 1. Korzystanie z oferty szkoleniowej oferowanej przez pracodawcę (dostrzeżenie w niej możliwości dla podniesienia własnych kompetencji zawodowych) Szkolenia z zakresu kompetencji miękkich umożliwiłyby wypracowanie spójności i konsekwencji w podejmowanych przez zespół decyzjach i ułatwiłyby wypracowanie wspólnych celów w pracy z danym mieszkańcem. W tym zakresie rekomendowane są szkolenia z pracy w zespole, nastawienia na cel, zachowań asertywnych, itp. PRZYKŁAD: w stosunku do mieszkańca przejawiającego zachowania agresywne, gdy nie otrzyma papierosa, spójność i konsekwencja całego zespołu pracowników umożliwią otrzymanie założonego celu, natomiast wyłamanie się z podjętych działań przez poszczególnych pracowników mających kontakt bezpośredni z mieszkańcem, behawioralnie utwierdzą mieszkańca, że może podejmować swoimi agresywnymi zachowaniami dalsze testowanie zespołu, aż do osiągnięcia swojego celu. 2. Wypracowanie zasad współpracy na rzecz mieszkańca między personelem danego oddziału, a także między oddziałami Opracowanie kontraktu pomiędzy personelem DPS (za zgodą i wiedzą kadry kierowniczej), mieszkańcem, a rodziną mieszkańca pozwala określić wspólne cele i konkretne działania/zachowania każdej ze stron. Dotyczy to w szczególności rozpoczęcia treningu czystości w stosunku do danego mieszkańca, stosowania diety. Dzięki wspólnej decyzji i zgodzie stron (zapisanej w kontrakcie) uniknie się sytuacji konfliktowych z rodziną i personelem. PRZYKŁAD: mieszkaniec, przebywający w DPS nie chce wykonywać czynności pielęgnacyjnych mimo zobowiązania w kontrakcie. Oczekuje, że personel przejmie czynności pielęgnacyjne, pomimo, że jego stan psychofizyczny nie stanowił podstaw do takich działań. Personel wypracował konkretne rozwiązania (brak podejmowania czynności pielęgnacyjnych w stosunku do mieszkańca, kontakt pracownika DPS 16 z lekarzem, u którego miał odbyć wizytę mieszkaniec, aby uprzedzić go o podjętych działaniach), które po zastosowaniu wobec mieszkańca przyniosły założone efekty. Zaaprobowanie kontraktu przez kierownika, zapewnia wsparcie w podjętych na rzecz mieszkańca działaniach. 3. Korzystanie z możliwości superwizji koleżeńskiej po zapewnieniu przez kadrę kierowniczą miejsca i czasu realizacji superwizji zgodnie z wytycznymi do tej formy podnoszenia kwalifikacji 4. Odświeżanie i uzupełnianie wiedzy w przedmiocie obowiązujących przepisów, regulaminów i procedur Powyższe rekomendacje wraz z prognozowanym czasem potrzebnym do ich wdrożenia obrazuje tabela nr 1. 17 Tabela nr 1: Zestawienie rekomendacji dla Domów Pomocy Społecznej L.p. Rekomendacje dla Dyrektorów Domów Pomocy Społecznej Prognozowany czas potrzebny do rozpoczęcia wdrażania 1. Standaryzacja usług i wypracowanie wewnętrznych procedur dot.: a) postępowania i opieki nad mieszkańcem pozostającym pod wpływem alkoholu i/lub innych substancji psychoaktywnych Rozwiązania długofalowe Czas realizacji 2-6 m-cy b) trybu sprawowania opieki nad mieszkańcem hospitalizowanym 2. Spotkania przedstawicieli instytucji działających na danym terenie, których kompetencje i zawodowe działania na rzecz mieszkańca uzupełniają się. 3. Rozwijanie współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, organizacjami pozarządowymi oraz innymi służbami w celu podjęcia działań profilaktycznych i informacyjnych 3 – 6 m-cy Niezwłocznie 4. Udostępnienie superwizji pracownikom DPS, bezpośrednio pracującym z mieszkańcem. Wg potrzeb/możliwości: a) superwizji superwizora zewnętrznego Rozwiązania długofalowe czas realizacji od 6 m – cy b) superwizji koleżeńskiej 5. Objęcie superwizją kadry kierowniczej, która powinna odbywać się równolegle do superwizji pracowników niższego szczebla Rozwiązania długofalowe czas realizacji od 6 m-cy 6. Zapewnienie szkoleń z zakres zarządzania personelem, dla kadry kierowniczej Rozwiązania długofalowe 7. Zapewnienie szkoleń dla personelu podstawowego Rozwiązania długofalowe 18 8. Indywidualne/ grupowe wsparcie psychologiczne dla pracowników 9. Wprowadzenie oceny okresowej dla pracowników Przyznanie każdemu pracownikowi indywidualnej konsultacji psychologicznej w wymiarze 2h/6 m-cy W sytuacjach wyjątkowych – wg zapotrzebowania 1x/rok 10. Efektywne zarządzanie kompetencjami pracowników Niezwłocznie 11. Zapewnienie wykładni nowo obowiązujących przepisów i udostępnienie jej pracownikom w formie pisemnej Niezwłocznie 12. Instalacja monitoringu w placówce ( z wyłączeniem pomieszczeń socjalnych dla pracowników) Rozwiązania długofalowe Rekomendacje dla kadry kierowniczej 1. Wzmocnienie/usprawnienie przepływu jasnych i spójnych komunikatów pomiędzy przełożonymi a pracownikami poprzez organizowanie regularnych i systematycznych zebrań informacyjnych 2. Nadanie informacyjnego znaczenia notatce służbowej 3. Wydzielenie przestrzeni w dyżurce pracowników na umieszczenie tablicy korkowej Niezwłocznie Niezwłocznie Niezwłocznie Rekomendacje dla podstawowego personelu Domów Pomocy Społecznej 1. Korzystanie z oferty szkoleniowej oferowanej przez pracodawcę (dostrzeżenie w niej Niezwłocznie 19 możliwości dla podniesienia własnych kompetencji zawodowych) 2. Wypracowywanie zasad współpracy na rzecz mieszkańca między personelem danego oddziału a także między oddziałami ( w formie kontraktu, notatki służbowej z ustaleń) 3. Korzystanie z możliwości superwizji koleżeńskiej 4. Odświeżanie i uzupełnianie wiedzy w przedmiocie obowiązujących przepisów, regulaminów i procedur Niezwłocznie Po zapewnieniu przez kadrę kierowniczą miejsca i czasu realizacji superwizji zgodnie z wytycznymi do tej formy podnoszenia kwalifikacji Niezwłocznie 20 Rekomendowane usprawnienia obejmują różne obszary, przez co wydają się niezależne względem siebie. Łącznie wpływają na usprawnienie pracy w placówkach, poprawę organizacji pracy, zwiększenie skuteczności podejmowanych działań, czy też poprawę warunków pracy personelu. Każdy z nich, wpływa na podnoszenie jakości usług świadczonych przez Domy Pomocy Społecznej, przekładając się na bezpośrednią korzyść względem mieszkańca. Połączenie rekomendacji można odnieść do połączenia sił w zespole. Każda z osób wnosi jakiś talent, umiejętność, wartość, razem budując mocną i skuteczną grupę. Łączne podnoszenie kompetencji na wielu obszarach, a tym samym systematyczne podnoszenie jakości świadczonych usług, ma wpływ na budowanie marki zawodu i kreowanie wizerunku zarówno DPS-u jako instytucji, jak i pracownika jako profesjonalisty wyposażonego w odpowiednie narzędzia do pracy z mieszkańcami. Konieczność budowania marki Domu Pomocy Społecznej jako instytucji oraz kreowanie wizerunku pracownika DPS jako profesjonalisty jest główną i nadrzędną rekomendacją, której realizacja zawiera w sobie wszystkie powyższe wskazania. Realizuje się ją na każdym szczeblu w zawodowej hierarchii. Wpływa korzystnie na identyfikowanie się pracowników z miejscem pracy, podnosi prestiż zawodu i jest elementem gratyfikującym dla personelu i mieszkańców. Przedstawiciele Domów Pomocy Społecznej mogą i powinni, sami dbać o wizerunek i kreować to jak są postrzegani. Mieliby szansę ukazać bardzo trudną, ale jednocześnie potrzebną pracę kadry zatrudnianej w Domach Pomocy Społecznej. Podejmując działania na rzecz ocieplenia wizerunku placówki, obalaliby mit DPS-u jako „przechowalni”, ośrodka dla „porzuconych”, niezaradnych i niesamodzielnych. Pokazaliby zaangażowanie pracowników, ich oddanie, trud, często emocjonalny, „rodzinny” stosunek do podopiecznych, bo właśnie te cechy pracowników, mimo trudności, skromnych wynagrodzeń i ogromnej, stresującej odpowiedzialności, pozwalają stworzyć mieszkańcowi, po prostu Dom. 21 V. Podsumowanie Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie po raz kolejny zaoferował superwizję jako narzędzie do podniesienia kompetencji kadry pomocy społecznej. W okresie od kwietnia do lipca 2016 roku, 313 pracowników Domów Pomocy Społecznej z terenu województwa małopolskiego, skorzystało z superwizji grupowej. Łącznie zrealizowano 404,5 godziny superwizyjne. Spotkania superwizyjne stanowiły płaszczyznę do refleksji nad praktyką oraz emocjami, posłużyły jako miejsce wymiany dobrych praktyk i podzielenia się wypracowanymi, skutecznymi sposobami pracy na rzecz mieszkańca. Pracownikom zapewniono miejsce i czas do swobodnej rozmowy nie przerywanej obowiązkami. Efektem pracy są powyższe rekomendacje, stanowiące materiał do zastanowienia i wdrożenia nie tylko dla placówek objętych superwizjami w ramach projektu, ale również dla wszystkich Domów Pomocy Społecznej, które dostrzegą podobne potrzeby na własnym polu zawodowym. 22 Raport opracowany w ramach projektu „Pomocna dłoń pod bezpiecznym dachem” realizowanego przez Województwo Małopolskie – Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie. Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie ul. Piastowska 32, 30-070 Kraków tel.: 12 422-06-36; fax 12 422-06-36 wew. 44 e-mail: [email protected] www.rops.krakow.pl strona projektu www.sppw.rops.krakow.pl PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ 23