docCzy znamy wartość swoich pracowników?
download 
Reklamacja Transkrypt
Czy znamy wartość swoich pracowników?
Czy znamy wartość swoich pracowników? Barbara Mierzejewska, Jacek Nowacki Achieve success through people PwC Agenda Wprowadzenie Wartość kapitału ludzkiego organizacji Wartość stanowiska pracy Wartość pracownika Podsumowanie Listopad 2009 2 PricewaterhouseCoopers Wartość, także w zarządzaniu HR, należy mierzyć • Analiza kosztów i korzyści jest niezbędnym elementem profesjonalnego zarządzania organizacją. • Inwestycje w kapitał ludzki, których koszty stanowią znaczącą część kosztów funkcjonowania organizacji, stały się przedmiotem dokładnych analiz zarządów firm. • PricewaterhouseCoopers oferuje wiele narzędzi pomiaru i odzwierciedlenia wartości kreowanej w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi. • Pomiar ten może odbywać się na różnych poziomach organizacji: – Poziom kapitału ludzkiego, – Poziom stanowiska, – Poziom pracownika. Listopad 2009 Kapitał Ludzki Stanowisko 3 Pracownik PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Wartość kapitału ludzkiego Wartość Kapitału Ludzkiego jest ściśle związana z jego wpływem na realizację strategii biznesowej. Wartość kapitału ludzkiego = efektywność kapitału ludzkiego Listopad 2009 4 PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Wartość kapitału ludzkiego Badanie efektywności kapitału ludzkiego jest sprawdzonym narzędziem pomiaru jego wartości. • Jest to metoda pozwalająca na odniesienie wszelkich kosztów poniesionych na pracowników do rezultatów uzyskiwanych przez firmę. • Badanie umożliwia pomiar efektywności procesów HR wewnątrz firmy a także porównanie wskaźników firmy najlepszymi praktykami w grupie porównawczej. • Wiedza uzyskana z badania efektywności kapitału ludzkiego wykorzystywana jest do: – Wyszukiwania przewag biznesowych organizacji, – Identyfikacji luk w zarządzaniu firmą, – Identyfikacji i wykorzystania nisz rynkowych. Listopad 2009 5 PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Wartość kapitału ludzkiego Badanie efektywności kapitału ludzkiego • Precyzyjny pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki jest kluczowym narzędziem prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstw. • Badanie Saratoga Human Capital Benchmarking umożliwia precyzyjny pomiar procesów HR i wyrażenie ich w postaci liczb. Procesy HR Rotacj a Szkolenia Strategia 9,07% 123,5 Rekrutacja zewnętrzna 14,6% Płac e Listopad 2009 70 256 PLN 6 PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Wartość kapitału ludzkiego Badanie Saratoga Human Capital Benchmarking • Metodologia PricewaterhouseCoopers – Saratoga Human Capital Benchmarking umożliwia analizę wskaźników efektywności procesów w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Macierz wybranych mierników efektywności polityki personalnej Pozyskiwanie Wynagradzanie Rozwijanie Utrzymywanie Koszt Koszt rekrutacji zewn. Liczba rekrutacji Koszt działu płac Liczba pasków płac. Koszty szkoleń Liczba pracowników Koszty fluktuacji Czas Przeciętny czas rekrutacji Liczba przelewów nieterminowych Koszt szkoleń Liczba godzin szkol. Fluktuacja w zależności od stażu Ilość Liczba rekrutacji zewn. Liczba pracowników Penetracja szkoleń Liczba rezygnacji Liczba pracowników Jakość Listopad 2009 L. zaakceptowanych ofert Liczba złożonych ofert Wskaźnik liczby błędów 7 Analiza efektywności szkoleń Wskaźnik absencji PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Wartość kapitału ludzkiego Saratoga HC Benchmarking – HC ROI HC ROI (Return On Investment) – Zwrot z Inwestycji w Kapitał Ludzki Koszty materiałowe • Koszty finansowe • Koszty eksploatacyjne • Koszty usług zewnętrznych • • Przychody w podziale na jednostki biznesowe • Przychody w podziale na regiony i kraje • Przychody w podziale na linie produkcyjne • Przychody z nowych produktów i usług Przychód – [Koszty – (Wynagrodzenia + Świadczenia Dodatkowe)] Liczba Pracowników Pełnoetatowych x Średnie wynagrodzenie (z uwzględnieniem świadczeń) • • • • • • • • • Płace zasadnicze • Płace zmienne • Wszelkie finansowe składniki wynagrodzenia • LPP w podziale na jednostki biznesowe LPP w podziale na regiony i kraje LPP w podziale na funkcje Pracownicy pełnoetatowi / pracownicy na część etatu Pracownicy czasowi Efektywność nadgodzin Struktura organizacji Przekroczenie poziomu nadgodzin Kontrola nad liczbą zatrudnionych pracowników Listopad 2009 8 PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Saratoga HC Benchmarking – HC ROI Badanie Saratoga HC Benchmarking – przykład wyników z raportu 2009 HC ROI (Return On Investment) – Zwrot z Inwestycji w Kapitał Ludzki 3,5 3 2,37 2,5 1,71 2 1,5 1,20 1,17 1 0,5 0 2007 2008 2007 Polska Listopad 2009 2008 Europa 9 PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Saratoga HC Benchmarking – przeciętne wynagrodzenie Badanie Saratoga HC Benchmarking – przykład wyników z raportu 2009 Przeciętne wynagrodzenie (roczne w zł.) 500 000 450 000 400 000 173 417 350 000 300 000 81 092 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 Listopad 2009 10 Eu ro pa R os ja W ęg ry Sł ow ac ja R um un ia N or w eg ia Sz w aj ca r ia H ol an di a Be lg ia Fr an W cj lk a .B ry ta ni a Au st ria W ło ch y Sz w ec ja H is zp an ia Po rtu ga lia Po ls ka C ze ch y 0 PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Saratoga HC Benchmarking – wynagrodzenia/ koszty Badanie Saratoga HC Benchmarking – przykład wyników z raportu 2009 Wynagrodzenia/ Koszty 18,00% 16,00% 14,00% 14,92% 11,67% 12,00% 10,00% 8,65% 7,50% 8,00% 6,00% 4,90% 4,00% 2,00% 0,00% FMCG Listopad 2009 Motoryzacja Telekomunikacja 11 Energetyka Polska PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Saratoga HC Benchmarking Badanie Saratoga HC Benchmarking – przykładowa karta wyników Główne Wskaźniki Najlepszy Profil Działania 0-25% 25-50% 50-75% 75-100% Rank % EFEKTYWNOŚĆ POLITYKI PERSONALNEJ Przychody/LPP Koszty/LPP Zysk/LPP Przeciętny koszt rekrutacji Wynagrodzenie/Przychód Wynagrodzenie/Koszty Przeciętne wynagrodzenie Zwrot inwestycji w Kapitał Ludzki 1 149 573 394 089 369 458 138 449 24 631 1 014 3 510 6,69% 6,91% 1,25 14% 19% 32% 74% 25,16% 26,83% 99 138 2,24 97% 97% 78% 33% 19,62% 3% 54% 94% 32% WSKAŹNIKI ZAANGAŻOWANIA Premie, prowizje Nadgodziny i inne płace zw. z obecnością Wskaźnik absencji Wskaźnik rezygnacji 1,50% 1,63% 4,19% 4,50% 3,63% 12,22% 6,98% FUNKCJA PERSONALNA Wskaźnik zaakceptowanych ofert pracy LPP/LPP Departamentu Personalnego Koszty HR/LPP Listopad 2009 98,61% 99,24 67,67 1 487 12 3 325 84% 41% 73% PricewaterhouseCoopers Kapitał Ludzki Wartość stanowiska Wartość stanowiska powinna odzwierciedlać jego wpływ na realizację strategii biznesowej firmy. Wartość stanowiska = miejsce w strukturze organizacyjnej + zakres odpowiedzialności na stanowisku Listopad 2009 13 PricewaterhouseCoopers Stanowisko Wartość stanowiska • Wartość stanowiska może być postrzegana zarówno w perspektywie wewnętrznej (wartość stanowiska dla organizacji) jak i zewnętrznej (wartość stanowiska według rynku). • Wartość stanowiska ma swoje odzwierciedlenie w strukturze gradacji firmy oraz siatce płac. • Bez pomiaru tej wartości trudno opracować efektywne mechanizmy płacowe. Wartość wewnętrzna stanowiska (wg firmy) Wartościowanie stanowisk pracy WARTOŚĆ STANOWISKA Wartość zewnętrzna stanowiska (wg rynku) Listopad 2009 Siatka płac zasadniczych System premiowy Analiza porównawcza wynagrodzeń 14 System świadczeń dodatkowych PricewaterhouseCoopers Stanowisko Wartość stanowiska Wartościowanie stanowisk pracy pozwala na ustalenie relatywnej wartości stanowiska w oparciu o analizę treści pracy i jej wpływ na realizację strategii biznesowej. Wspiera realizację strategii – kryteria wartościowania, mające przełożenie na hierarchię stanowiskową i płacową oparte na celach strategicznych Podstawa do tworzenia taryfikatorów, siatek płacowych i świadczeń pozapłacowych Umożliwia udział pracowników w procesie tworzenia systemu wynagrodzeń WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY Racjonalna i wiarygodna podstawa do ustalenia, ile warte jest dane stanowisko Listopad 2009 Daje racjonalne uzasadnienie decyzji płacowych Technika odczuwana jako sprawiedliwa przez pracowników, związki zawodowe i kierownictwo 15 PricewaterhouseCoopers Stanowisko Wartość stanowiska Struktura gradacji utworzona w wyniku wartościowania stanowisk pracy odzwierciedla ich wartość dla organizacji. Poziom Dyrektorzy – Kategoria 1 Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu, Dyrektor ds. Finansowych, Dyrektor ds. Produkcji Poziom Dyrektorzy – Kategoria 2 Dyrektor Zakładu, Dyrektor Sprzedaży Regionalnej, Główny Księgowy, Dyrektor ds.. Technicznych, Główny Mechanik Poziom Kierownicy – Kategoria 3 Kierownik ds. Personalnych, Kierownik Zmiany, Kierownik ds. Produktu, Kierownik IT, Kierownik ds. Marketingu Poziom Kierownicy – Kategoria 4 Kierownik laboratorium, Kierownik Projektu, Kierownik zmiany Poziom Specjaliści – Kategoria 5 Starszy Księgowy, KAM, Administrator sieci IT Poziom Specjaliści – Kategoria 6 Informatyk, Księgowy, Laborant Poziom Pracownicy – Kategoria 7 Operator, Kierowca, Mechanik, Magazynier, Strażnik, Asystent Listopad 2009 16 PricewaterhouseCoopers Stanowisko Wartość stanowiska Analiza porównawcza wynagrodzeń pozwala określić postrzeganą przez rynek wartość stanowiska poprzez porównanie poziomów płac stosowanych w organizacji z płacami oferowanymi przez inne firmy. • Analiza rozpoczyna się od odnalezienia analogicznych stanowisk na rynku (wg. zakresu obowiązków). • Następnie przypisane zostają statystyczne informacje płacowe dla wszystkich stanowisk, dla których dostępne są dane z badań i porównań rynkowych. Poziom wynagrodzeń rynkowych Średni poziom wynagrodzeń w Firmie w danej kategorii Listopad 2009 17 PricewaterhouseCoopers Stanowisko Wartość stanowiska Wartość stanowiska dla firmy jest wyrażona w siatce płac, zgodnie z kategorią zaszeregowania, do której stanowisko zostało zakwalifikowane. • Prawidłowo skonstruowana siatka płac pozwala efektywnie zarządzać wynagrodzeniami w organizacji. • Wraz z przechodzeniem od niższych do wyższych kategorii zaszeregowania widełki płacowe rozszerzają się. • Niższe kategorie zaszeregowania oferują niższe płace zasadnicze. • Należy jednak pamiętać, że ze względu na swoją liczebność, przeważnie kategorie te mają największy udział w całości kosztów wynagrodzeń zasadniczych. Listopad 2009 18 PricewaterhouseCoopers Stanowisko Wartość stanowiska SIATKA PŁAC ZASADNICZYCH Siatka płac zasadniczych Kierownicy PLN / MIESIĄC PLN / miesiąc Dyrektorzy Specjaliści Pozostali 11 22 3 3 44 55 6 6 7 7 KATEGORIA ZASZEREGOWANIA Udział płac zasadniczych dla danego poziomu w płacach zasadniczych ogółem Koszt wynagrodzeń w kategoriach 0,18 0,45 0,26 PLN / miesiąc 0,11 Listopad 2009 11 2 3 19 4 Kategoria zaszeregowania 5 5 6 6 7PricewaterhouseCoopers 7 Pracownik Wartość pracownika Wartość pracownika powinna rozpoznawana jest poprzez jego indywidualny wpływ i zaangażowanie w realizację strategii firmy. Wartość pracownika = wyniki indywidualne + demonstrowane kompetencje Listopad 2009 20 PricewaterhouseCoopers Pracownik Wartość pracownika • Wartość pracownika dla organizacji rozpoznawana jest poprzez ocenę wyników jego pracy oraz ocenę poziomu kompetencji i potencjału ich rozwoju. • Ocena wyników i ocena kompetencji powinny zostać zintegrowane w systemie ocen pracowniczych. • Wartość pracownika dla organizacji znajduje swoje odzwierciedlenie w systemie premiowym oraz systemie awansów i podwyżek, których konstrukcja powinna zapewnić realizację strategicznych celów organizacji. System premiowy/ Zarządzanie przez cele Ocena wyników WARTOŚĆ PRACOWNIKA (System oceny pracowników) Awanse / Podwyżki Ocena kompetencji Listopad 2009 21 PricewaterhouseCoopers Pracownik Wartość pracownika Prawidłowo skonstruowany system premiowy / system zarządzania przez cele wspiera maksymalizację wyników i wzrost przychodów poprzez motywowanie pracowników. • Wartość pracownika odzwierciedlona jest w celach jakie mu się stawia oraz w uzyskanych przez niego wynikach (stopniu realizacji celów) • Pracownikom z wyższych stanowisk w hierarchii organizacji stawiane są cele bezpośrednio wynikające ze strategii biznesowej. • Wraz z przechodzeniem od stanowisk kierowniczych do wykonawczych cele są kaskadowane od poziomu strategicznego do poziomu pracownika. Listopad 2009 DYREKTOR ZAKŁADU Realizacja zysku poprzez: • Rentowną sprzedaż produktów firmy (PLN) • Utrzymanie wysokiej jakości produktów (ZWROTY) • Obniżenie kosztów (PLN) DYREKTOR PRODUKCJI Zagwarantowanie wysokiej jakości produkcji poprzez: • Zachowanie stałych standardów jakościowych (ZWROTY) • Terminową realizację zamówień (DNI) • Zachowanie odpowiedniego poziomu kosztów (PLN) KIEROWNIK WYDZIAŁU Zapewnienie zgodnej z zamówieniem ilości surowca odpowiedniej jakości • Terminowe przekazanie surowca do dalszej produkcji (DNI) • Zachowanie odpowiedniego poziomu kosztów (PLN) BRYGADZISTA PRODUKCJI Prowadzenie poprawnej produkcji pod względem technologicznym i jakościowym poprzez realizację produkcji zgodnie z normatywami • NORMATYW = wielkość produkcji (odpowiedniej jakości) / ilość roboczo – godzin • poziom odniesienia – BRYGADA PRACOWNIK PRODUKCYJNY NORMATYW = wielkość produkcji (odpowiedniej jakości) / ilość roboczo – godzin • poziom odniesienia – BRYGADA lub INDYWIDUALNIE 22 PricewaterhouseCoopers Pracownik Wartość pracownika Wartość pracownika rozpoznawana jest poprzez ocenę jego kompetencji ich rozwoju. • Wartość pracownika wyrażona jest poprzez poziom demonstrowanych przez niego kompetencji w porównaniu z oczekiwanym profilem, określonym w modelu kompetencji. • Informacje o oczekiwanym profilu kompetencji wymaganym od pracownika znajdują się w modelu (macierzy) kompetencji Poziom kompetencji Kompetencja: (pracownik, dział, poziom w hierarchii): 1 2 3 4 Komunikacja Wywieranie wpływu Praca zespołowa Myślenie analityczne Wymagany w pracy Wykazywany przez pracownika Listopad 2009 23 PricewaterhouseCoopers Pracownik Wartość pracownika Kreowanie wartości pracownika przejawia się systemowym rozwojem jego potencjału. Bardzo skutecznym podejściem do systemowego rozwoju są programy Zarządzania Talentami (ZT). • Wartość pracownika kreowana poprzez udział w programach ZT można ocenić z kilku perspektyw: organizacji (w tym współpracowników), menedżera oraz samego pracownika. • Wzrost wartości organizacji oraz komunikowanie programu ZT na zewnątrz firmy (wskazywanie na wysoką wartość pracowników) • Większa motywacja pracowników do podwyższania swoich kompetencji • Zapewnienie ciągłości zatrudnienia na kluczowych stanowiskach • Kształcenie kadry rezerwowej • Rotacje na stanowiskach / promowanie wymiany wiedzy i doświadczeń Organizacja • Wiele organizacji dzięki wdrożeniu programów ZT kreuje wartość swoich pracowników (a przez to wartość firmy), podnosi w ten sposób ich efektywność oraz poziom dzielenia się wiedzą w firmie. Listopad 2009 Pracownik • Większa motywacja do pracy • Przywiązanie do organizacji oraz planowanie swojej ścieżki kariery wewnątrz organizacji • Poczucie dbałości o rozwój ze strony firmy 24 Menedżer • Narzędzie do rozwoju pracowników o najwyższym potencjale • Motywowanie pracowników do angażowania się w dodatkowe inicjatywy • Promowanie dzielenia się wiedzą wśród współpracowników PricewaterhouseCoopers Korzyści z pomiaru wartości kapitału ludzkiego, stanowiska oraz pracownika dla organizacji • Optymalizacja planowanych budżetów na inwestycje w kapitał ludzki Kapitał Ludzki Kapitału ludzkiego • Poznanie mocnych i słabych stron organizacji na tle konkurencyjnego rynku (branża, region) • Przełożenie procesów HR na realizację strategii biznesowej. Stanowisko KORZYŚCI Z POMIARU WARTOŚCI • Odzwierciedlenie wartości stanowisk w strukturze organizacyjnej Stanowiska • Wprowadzenie efektywnego mechanizmu motywacyjnego • Zwiększenie przychodów poprzez efektywne wykorzystanie rozpoznanego potencjału pracowników i zarządzanie wynikami pracy. Pracownik Pracownika • Zachowanie stabilności kadry – retencja. Listopad 2009 25 PricewaterhouseCoopers Podsumowanie • Wiodące firmy mierzą wartości także w zarządzaniu HR • Pomiar ten może odbywać się na różnych poziomach organizacji: Kapitał Ludzki Wartość Kapitału Ludzkiego jest ściśle związana z jego wpływem na realizację strategii biznesowej. Badanie efektywności kapitału ludzkiego jest sprawdzonym narzędziem pomiaru jego wartości. Stanowisko Wartość stanowiska powinna odzwierciedlać jego wpływ na realizację strategii biznesowej firmy. Wartość stanowiska może być postrzegana zarówno w perspektywie wewnętrznej (wartość stanowiska dla organizacji) jak i zewnętrznej (wartość stanowiska według rynku). Pracownik Wartość pracownika powinna rozpoznawana jest poprzez jego indywidualny wpływ i zaangażowanie w realizację strategii firmy. Wartość pracownika dla organizacji rozpoznawana jest poprzez ocenę wyników jego pracy oraz ocenę poziomu kompetencji i potencjału ich rozwoju. Listopad 2009 26 PricewaterhouseCoopers Dziękujemy za uwagę! Barbara Mierzejewska Tel: 519 507 358 Mail: [email protected] © 2009 PricewaterhouseCoopers. Wszystkie prawa zastrzeżone. Nazwa „PricewaterhouseCoopers” odnosi się do firm wchodzących w skład sieci PricewaterhouseCoopers International Limited, z których każda stanowi odrębny i niezależny podmiot prawny. Jacek Nowacki Tel: 502 184 386 Mail: [email protected] PwC
