docOPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ
download 
Reklamacja Transkrypt
OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ
OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ Z ręką na pulsie Agnieszka Sikorska-Dębek, Dariusz Deja Bartłomiej Rodawski Grupa Adamed LeanPassion Istnieje wiele rozwiązań podpowiadających jak efektywnie zarządzać łańcuchem dostaw produktów farmaceutycznych – prawidłowa implementacja to jednak dopiero początek. Działania te wymagają nieustannego dostosowywania do zmieniających się realiów wewnętrznych firmy, jak i warunków rynkowych. A ich doskonalenie można określić jako never ending story. C nia do pacjenta oraz kapitału zamrożonego w zapasach i należnościach. Ranga poszczególnych celów jest zróżnicowana i zależy od podmiotu i miejsca w łańcuchu dostaw, np. dla dystrybutora celami zasadniczymi będą dostępność i minimalizacja kapitału obrotowego, podczas gdy dla producenta – koszty wytworzenia i dostępność. fot.: photogenica.pl elem zarządzania łańcuchem dostaw jest zapewnienie jak najwyższej dostępności leków, dla której najbardziej popularnym miernikiem jest OTIF (on time in full)1. Kluczowa jest także minimalizacja kosztów: wytworzenia produktu leczniczego – COGS2 (w tym zagwarantowania jego odpowiedniej jakości), dostarcze- PRZEPŁYW I ZAPAS LEKÓW Współpraca z kontrahentami w kanale dystrybucji sprowadza się w tradycyjnym ujęciu do stawiania i egzekwowania warunków handlowych. Tymczasem obok nich bardzo istotną kwestią jest odpowiednie zarządzanie przepływem i zapasem leków na różnych poziomach kanału dystrybucji – magazyn producenta, magazyny centralne i regionalne hurtownika, apteki www.farmacja.e-bmp.pl 2/2013 Przemysł Farmaceutyczny 41 OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ Model zintegrowanego łańcucha dostaw producenta leków Aby uporządkować zarządzanie tym skomplikowanym, wielowymiarowym oraz międzyorganizacyjnym systemem przepływów, autorzy artykułu wprowadzają podział na zarządzanie strumieniem popytu (demand chain management) oraz strumieniem podaży (supply chain management). Pierwsza część dotyczy procesów zarządzania popytem oraz współpracy z odbiorcami i powinna być realizowana głównie w ramach struktury organizacyjnej producenta leków, w pionie commercial. Druga natomiast związana jest z odpowiednim planowaniem i koordynowaniem operacji (zaopatrzenie, produkcja, KJ) leżącej w gestii pionu operacyjnego. Naturalnie kluczowe znaczenie w tak rozumianym systemie ma przygotowanie stosownego interface’u pomiędzy pionem commercial a operacyjnym – przy czym nie stanowi go jedynie dział obsługi klienta i magazyn dystrybucyjny, ale również zagadnienia związane z zarządzaniem informacją popytową oraz usprawnianiem międzyorganizacyjnych przepływów fizycznych. Zarządzanie strumieniem popytu Jednym z podstawowych zagadnień w ramach procesu planowania popytu jest umiejętność przewidzenia (zaprognozowania) ilościowej sprzedaży3. Jest to zadanie szczególnie trudne ze względu na trzy fakty. Po pierwsze, wahania sprzedaży znacznie rosną w miarę przechodzenia w górę łańcucha dostaw (tzw. Efekt Forrestera, który oznacza, że sprzedaż danego leku obserwowana z poziomu aptek, jest dużo bardziej stabilna w czasie, aniżeli z poziomu producenta). Po drugie, ze względu na działania sprzedażowe samego producenta prowadzącego w każdym momencie różnorodne akcje promocyjne i tradowe. Po trzecie, menedżerowie produktów, którzy są odpowiedzialni za prognozowanie, rozliczani są za wartość zrealizowanej sprzedaży, a mix produktowy, za pomocą którego to osiągną (w stosunku do przewidywanego), ma już drugorzędne znaczenie. Oznacza to, iż usprawnianie planowania popytu rodzi konieczność zastosowania następujących rozwiązań: umieszczenie w systemie motywacyjnym wskaźnika jakości prognozowania oraz prognozowanie na bazie danych sprzedażowych pochodzących z jak najniższej części łańcucha dostaw, przy uwzględnieniu działań promocyjnych producenta. Współpraca z kontrahentami w kanale dystrybucji sprowadza się w tradycyjnym ujęciu do stawiania i egzekwowania warunków handlowych. Tymczasem obok nich bardzo istotną kwestią jest odpowiednie zarządzanie przepływem i zapasem leków na różnych poziomach kanału dystrybucji – magazyn producenta, magazyny centralne i regionalne hurtownika, apteki (w tym szpitalne). Każde z tych ogniw utrzymuje zapasy, co powoduje dużą ilość zamrożonego kapitału, a mimo to na skutek wielu czynników natury logistycznej i sprzedażowej w kanale dystrybucji, a nawet na rynku, występują okresowe braki produktów. Zasadniczym kierunkiem rozwoju współpracy jest w tym zakresie dzielenie się informacją biznesową przez często niezależnych kapitałowo uczestników kanału, jak również ustalanie wspólnych standardów przepływów fizycznych, pozwalających skracać czas przepływu produktu, aby w efekcie poprawić dostępność przy jednoczesnym ograniczaniu zapasów. W swojej najbardziej zaawansowanej formie współpraca z kontrahentami sprowadza się do wspólnego podejmowania decyzji o przepływach fizycznych i zapasach w całym kanale dystrybucji. Zarządzanie strumieniem podaży Pierwszym z podstawowych procesów w ramach zarządzania strumieniem podaży jest planowanie operacji (planowanie zintegrowane), które powinno RYS.1 Zarządzanie łańcuchem dostaw (producent leków) 42 2/2013 Przemysł Farmaceutyczny www.farmacja.e-bmp.pl OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ Strumień Proces Cel Popytu Zarządzanie popytem Wysoka jakość prognoz popytu Popytu Współpraca w kanale dystrybucji Minimalizacja czasu przepływu, dostępność Podaży Zintegrowane planowanie Podaży Koordynacja operacji TAB. 1 Zarządzanie strumieniem podaży i popytu Efektywne wykorzystanie zdolności Systemy klasy ERP wyposażone w moduły APS, improdukcyjnej, dostosowanej do potrzeb plementacja modeli ilościowych z zakresu badań rynku (zapewnienie warunków operacyjnych minimalizacji kosztów) Macierzowa struktura organizacyjna, cele Bieżące reagowanie na zmiany, zapewi wskaźniki procesowe dla menedżerów łańcucha nienie realizacji planów i potrzeb rynku dostaw uwzględniać plany zakupu materiałów wejściowych, plany produkcji, KJ, a nawet pracy osób wykwalifikowanych, zwalniających wyrób na rynek. Jeżeli dwie ostatnie kategorie planów mają często charakter reaktywny4, o tyle plany zaopatrzenia i produkcji mają zazwyczaj charakter proaktywny, oparty w znacznej mierze na prognozach sprzedaży. Wszystkie plany operacyjne są ze sobą ściśle powiązane, stąd tworząc plan w jednym obszarze, należy uwzględnić jego wpływ na pozostałe. Postulat taki spełniają systemy klasy ERP (uzupełniane niejednokrotnie o zaawansowane moduły planistyczne APS5), choć rzadko kiedy uwzględniają one planowanie działań KJ. Realizacja każdego planu może być jednak zaburzona. Przy czym, problem w jednym obszarze operacji generuje zazwyczaj reakcję łańcuchową, a więc zaburzenia w innych obszarach organizacji, a w efekcie dysfunkcje w przepływie produktów wewnątrz systemu producenta. Ich rozwiązywanie nie jest proste, jako że występują tutaj tzw. relacje trade off pomiędzy poszczególnymi obszarami (np. postulat zapewnienia kampanijności w produkcji oraz KJ vs. wysokość kapitału zamrożonego w zapasach). Dlatego też niezwykle istotnym zagadnieniem w tym zakresie jest umiejętność koordynacji prac poszczególnych obszarów działalności podstawowej (zaopatrzenia, produkcji, KJ, QP), ale i pomocniczej (działy technologiczny, rejestracji, walidacji, zapewnienia jakości itp.), bieżącego reagowania na zmieniające się warunki oraz podejmowanie decyzji uwzględniających interes całego łańcucha dostaw, a niekoniecznie cel poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Taką rolę powinni pełnić menedżerowie oraz specjaliści łańcucha dostaw, cechujący się umiejętnością zarządzania procesowego. W tabeli 1 zawarto syntetycznie podsumowanie najlepszych praktyk w ramach zarzadzania strumieniem popytu i podaży. Zarządzanie łańcuchem dostaw w Grupie Adamed Grupa Adamed przechodzi w ostatnich latach istotne reorganizacje. Kluczowe, z punktu widzenia analizowanego zagadnienia, były dwie decyzje strategiczne. Po pierwsze decyzja Grupy w zakresie rozwijania partnerskich, wykraczających poza standard polskiej farmacji, relacji z kluczowymi klientami (hur- www.farmacja.e-bmp.pl Dobre praktyki Sformalizowany proces prognozowania ze wskaźnikiem błędu prognozy popytu jako elementem systemu motywacyjnego Wspólne planowanie i uzupełnianie zapasów, wspólne działania w kierunku usprawnienia przepływów towniami). Po drugie akwizycja Polfy Pabianice, która stała się centrum produkcyjno-logistycznym dla Grupy (a zatem centrum kompetencji zarządzania strumieniem podaży). Wiązało się to przede wszystkim z centralizacją kluczowych procesów podażowych (produkcja, KJ, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa, logistyka dystrybucji) oraz budowaniem właściwego inerface’u z obszarem commercial. Zarządzanie strumieniem popytu Komórką organizacyjną odgrywającą kluczowe znaczenie w zarządzaniu strumieniem popytu jest dział sprzedaży i dystrybucji, w ramach którego zatrudnienie znajduje Demand Chain Manager (DCM). Jest to osoba odpowiedzialna za koordynację procesu prognozowania sprzedaży na poziomie IMS, a następnie translację tych prognoz na prognozę ex-factory (przy uwzględnieniu docelowego poziomu zapasu w kanale dystrybucji). Podstawowym wskaźnikiem oceny jakości procesu (dokładności prognoz) jest błąd pro- „ W swojej najbardziej zaawansowanej formie współpraca z kontrahentami sprowadza się do wspólnego podejmowania decyzji o przepływach fizycznych i zapasach w całym kanale dystrybucji gnozy popytu mierzony zarówno na poziomie IMS, jak i ex-factory. Ponadto DCM stanowi integralny element interface’u pomiędzy strumieniem popytu i podaży organizując spotkania Pre-S&OPy6 sprzedażowe, na których omawiane są wyjątkowe sytuacje związane ze sprzedażą lub dostępnością wybranych produktów oraz stanowi główny przekaźnik informacji pomiędzy pionem commercial a łańcuchem dostaw. Za rozwijanie partnerskich relacji z kluczowymi odbiorcami odpowiedzialni są Key Account Managerowie. Przy czym należy jasno zaznaczyć, iż kreowanie relacji ze strategicznymi hurtowniami farmaceutycznymi wybiega daleko poza warunki handlowe. Obok tej tradycyjnej platformy współpracy obejmuje ono trzy inne wymiary, których ostatecznym celem jest 2/2013 Przemysł Farmaceutyczny 43 fot.: BMP’ OPTYMALIZACJA I EFEKTYWNOŚĆ Należy jednak wyraźnie zaznaczyć, iż koordynatorzy nie są jedynie planistami w łańcuchu dostaw. Ich zadaniem jest również zapewnienie współpracy poszczególnych ogniw centrum produkcyjno-dystrybucyjnego w celu zapewnienia z jednej strony wysokiej dostępności wyrobu gotowego, a z drugiej minimalizacji COGS i kapitału zamrożonego w zapasach. Komunikacja i egzekucja planów tygodniowych, w tym zarządzanie wąskimi gardłami Centrum, realizowana jest na cotygodniowych spotkaniach Pre- S&OP operacyjny, prowadzonych przez koordynatorów, a gromadzących przedstawicieli wszystkich funkcji podstawowych oraz wybranych pomocniczych. Bieżące zarządzanie wyjątkami realizowane jest podczas spotkań board-meetingowych, na których następuje koordynacja codziennych działań na ścieżce krytycznej produktów, którym grozi brak lub zabrakło ich w magazynie. *** Przedstawione w artykule elementy zarządzania łańcuchem dostaw nie wypełniają wszystkich zaimplementowanych inicjatyw, stanowią jednak jego filary. Jak pokazuje kilkuletnie doświadczenie, ich implementacja wymaga czasu, a raz wdrożone wymagają nieustannego dostosowywania do zmieniającej się sytuacji wewnętrznej, ale i rynkowej. A zatem zarządzanie łańcuchem dostaw, stanowi proces ciągłego doskonalenia. Przypisy PRZEWIDYWANIE Jednym z podstawowych zagadnień w ramach procesu planowania popytu jest umiejętność zaprognozowania ilościowej sprzedaży optymalizacja dostępności, kosztów operacyjnych i kapitału zamrożonego w zapasach: • wymianę danych biznesowych w czasie rzeczywistym oraz elektroniczną wymianę dokumentacji (co często wiąże się z integracją systemów IT partnerów); • standaryzację procesów logistycznych na styku producent-dystrybutor, przy czym standardy są dostosowywane do specyfiki systemu logistycznego i oczekiwań każdego z partnerów; • podejmowanie wspólnych decyzji w zakresie uzupełniania i alokacji zapasu w kanale dystrybucji. 1 2 3 4 5 Zarządzanie strumieniem podaży Zarządzaniem strumieniem podaży zajmuje się dział koordynacji łańcucha dostaw. Jego zadania realizowane są w ramach dwóch opisanych w części teoretycznej procesów. Po pierwsze, polegają na planowaniu operacji w ramach łańcucha dostaw, na bazie prognoz sprzedaży ex-factory oraz zamówień kontraktowych – elementem nadrzędnym jest tygodniowo aktualizowany plan produkcji, na bazie którego tworzone są plany potrzeb materiałowych, harmonogramy produkcji oraz plan obciążeń KJ. Wszystkie plany powstają automatycznie w ramach wdrażanego systemu klasy ERP, a zadaniem koordynatorów jest manualne zarządzanie wyjątkami. 44 2/2013 Przemysł Farmaceutyczny 6 Analizując działanie producentów leków, można przyjąć stosowanie dwóch zasadniczych strategii zarządzania przepływami fizycznymi. Po pierwsze wytwarzanie na zapas, dla której to strategii najczęściej stosuje się OTIF oraz wytwarzanie na zamówienie (kontraktowe), gdzie podstawowym miernikiem sprawności operacji powinien być lead-time, czyli czas mijający od złożenia zamówienia do jego realizacji. COGS (ang. Cost of Goods Sold) – koszty bezpośrednio związane z wytworzeniem produktu. Jakość prognoz mierzona jest wskaźnikiem błędu prognozy popytu (Forecast Error). Należy być świadomym, iż Istnieje wiele sposobów pomiaru tego błędu w farmacji, stąd bezpośrednie porównywanie między firmami jest często utrudnione. Przykładem takiego podejścia do planowania jest system FIFO, w którym kolejność przydzielanych zadań wynika z kolejności ich przepływu do danego ogniwa systemu. APS (ang. advanced planning and scheduling) – systemy zaawansowanego planowania i harmonogramowania. S & OP (ang. Sales and Operations Planning) – element zintegrowanego planowania sprzedaży i operacji. ZGODNIE Z DEFINICJĄ Łańcuch dostaw jest definiowany jako przepływy materiałów i surowców oraz gotowych produktów leczniczych (o dominującym pionowym kierunku przepływów, tj. od źródeł surowcowych do pacjenta) oraz przepływy informacji (rynkowych dotyczących potrzeb klienta, jak również podażowych obejmujących dostępność zasobów niezbędnych do wytwarzania i dostarczania leków). www.farmacja.e-bmp.pl
