62 Toruński_Wyrębek

prof. dr hab. Janusz Toruński
dr inŜ. Henryk Wyrębek
Katedra Podstaw Zarządzania
Uniwersytet Przyrodniczo - Humanistyczny w Siedlcach
Metoda Lean Six Sigma w procesie zarządzania przedsiębiorstwem
Wstęp
Proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania wskazuje na szeroki zakres działań,
które naleŜałoby podjąć, aby osiągnąć poziom konkurencyjności, pozwalający zająć silną
pozycję na rynku1.
Współczesne przedsiębiorstwa musi cechować innowacyjność, elastyczność
i efektywność. Godna zwrócenia uwagi jest potrzeba sprawnego zarządzania procesami
wdraŜania innowacji. Organizacja musi stworzyć odpowiedni klimat dla innowacji, śledzić
efektywność podejmowanych działań, zmodyfikować dla potrzeb zmian strukturę
organizacyjną, wypracować system motywacji do zmian wśród pracowników.
Metoda Lean Six Sigma jest metodą, która w połączeniu z innowacyjnym myśleniem
menedŜerów i efektywnym zastosowaniu pozwala radykalnie poprawić wyniki finansowe
firmy, rentowność, wzrost udziału w rynku, dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu
pracy w sposób, który pozwala zminimalizować zuŜycie surowców i materiałów,
powstawanie odpadów, a jednocześnie prowadzi do satysfakcji klientów.
Zastosowanie tej metody pozwala na ograniczenie liczby błędów we wszystkich sferach
działalności przedsiębiorstwa, gdyŜ zakłada ona takie metody realizowania procesów, które
wykluczają moŜliwość powstawania wad.
W opinii zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników bezpośrednio produkcyjnych
konieczność wdraŜania nowoczesnych metod wspomagających przygotowanie produkcji
i zarządzanie produkcją naleŜy traktować jako istotny element budowania pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Tak jak we wszystkich obszarach funkcjonowania
przedsiębiorstwa tak i w produkcji poszukuje się miejsc, gdzie moŜliwa byłaby minimalizacja
kosztów, eliminowanie wszelkich niedociągnięć w procesach, a przy tym oferowanie
nowoczesnych, spełniających światowe standardy jakościowe produktów.
Podstawowe załoŜenia metody Lean Six Sigma
Koncepcja Lean Six Sigma opiera na czterech kluczowych zasadach, do których
naleŜą2:
1. Zapewnienie satysfakcji klientów poprzez dostarczanie wysokiej jakości wyrobów
lub usług w maksymalnie najkrótszym odcinku czasowym.
2. Usprawnienie wszystkich procesów poprzez eliminację odchyleń i koncentracji
uwagi na przepływie pracy w ramach poszczególnych procesów.
3. Wykorzystanie pracy zespołowej jako instrumentu wymiany informacji.
4. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.
Pierwsza zasada zwraca szczególną uwagę na związki miedzy jakością, szybkością i
niskimi kosztami. Obecnie większość organizacji jest w stanie w poprawny sposób
1
2
W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s.24.
R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2009, s.219.
1
identyfikować potrzeby swoich klientów. Oczekiwania te sprowadzają się do tego, aby w jak
najkrótszym czasie otrzymać zamówiony produkt, który powinien być w atrakcyjnej cenie
(niskie koszty) oraz pozbawiony wad, czyli być wysokiej jakości. Sprostanie tym
wymaganiom jest moŜliwe dzięki łączeniu ich w jeden spójny element. Wynika to z faktu, Ŝe
procesy, które generują błędy nie mogą zostać zrealizowane w wystarczająco szybkim tempie,
tak więc szybkość determinowana jest wysokim poziomem jakości dostarczanych dóbr.
Zwolniony przepływ procesów negatywnie wpływa na poziom jakości. Z badań, które zostały
przeprowadzone oraz obserwacji wynika, Ŝe wszelakiego rodzaju przestoje w cyklach
produkcyjnych negatywnie wpływają na jakość wyrobu końcowego.
Jakość pełni rolę stymulatora wzrostu szybkości, a jednocześnie szybkość pozytywnie
wpływa na jakość. Z kolei wzrost poziomu szybkości wytwarzania i poprawa jakości
przekłada się w sposób bezpośredni na obniŜkę kosztów.
Druga zasada odnosi się do promowanej przez Deminga idei 85/15, w myśl której
większość problemów jakościowych (85%) powstaje podczas przepływu wadliwych
procesów, a jedynie nieznaczna ich część (15%) jest generowana przez indywidualnych
pracowników. Usprawnianie jakości moŜe być osiągnięte wyłącznie poprzez doskonalenia
sposobu wykonywania pracy. W związku z tym działania podejmowane w ramach Lean Six
Sigma, ukierunkowane są na usprawnianie procesów poprzez eliminację odchyleń oraz
poprawę ich szybkości i przepływu.
Zasada trzecia podkreśla istotę pracy zespołowej. W firmach funkcjonujących w
oparciu o wytyczne Lean Six Sigma praca zespołowa nie polega wyłącznie na tworzeniu
formalnych grup zajmujących się usprawnianiem. Pracownicy powinni z entuzjazmem dzielić
się własną wiedzą oraz absorbować informacje pochodzące od pozostałych osób. Istotną
kwestia jest równieŜ konieczność udoskonalania umiejętności aktywnego słuchania, technik
dyskusji w tym burzy mózgów, organizacji pracy zespołów, a takŜe sposobów podejmowania
decyzji.
Koncepcja Lean Six Sigma, której kluczowa ideą jest minimalizacja wszelkich
przestojów, dostarcza następujących wskazówek pozwalających na poprawę efektywności w
obszarze pracy zespołów3:
• Precyzyjne ustalenie celu, który jest znany wszystkim uczestnikom prac;
• Podział odpowiedzialności, kiedykolwiek pojawia się konieczność podjęcia działań
naleŜy upewnić się, czy został wyznaczony przedstawiciel zespołu, który przejmie za
niego odpowiedzialność;
• Sterowanie konfliktem- najbardziej efektywne zespoły balansują pomiędzy
otwartością, a konfliktem. Z jednej strony uczestnicy powinni otwarcie wypowiadać
opinie i wyraŜać odczucia, z drugiej strony jednak zespół nie moŜe tracić cennego
czasu na bezcelową, niemerytoryczną dyskusję. Istotnym elementem jest zatem
umiejętność balansowania;
• Zwracanie uwagi na sposób podejmowania decyzji- celem zespołów jest
podejmowanie decyzji co do potrzeb zmian w procesie, wyrobie lub usługach. Ocena
ich pracy jest więc uzaleŜniona od efektywności dochodzenia do trafnych decyzji
determinowanej umiejętnością zbierania informacji niezbędnych do eksploracji
poszczególnych opcji, dokumentowaniem powodów ich podjęcia oraz angaŜowania
wszystkich uczestników w proces powstawania ostatecznej decyzji;
• Monitorowanie efektywności przebiegu spotkań- większość pracy wykonywanej przez
zespół realizowana jest podczas spotkań, w związku z czym szczególnie istotne jest
właściwe wykorzystanie czasu na nie poświęconego;
3
R. Karaszewski, Tylko dla liderów-Sześć Sigma, „Problemy jakości” nr 6/2000.
2
• Rozwijanie ciągłej edukacji- celem zespołów Lean Six Sigma jest nieustanne
usprawnianie wszystkiego co jest przedmiotem prac, jak i samego sposobu ich
działania. W związku z czym zespół w celu poprawy sposobu funkcjonowania musi
ciągle pogłębiać wiedzę;
• Współpraca z innymi zespołami- zespoły nie pracują w izolacji od świata
zewnętrznego. Proces usprawniania pracy własnej musi obejmować pozyskiwanie
wiedzy w zakresie sposobu działań innych zespołów. Niezmiernie waŜna jest
wymiana informacji i doświadczeń pomiędzy zespołami pracującymi nad podobnymi
zagadnieniami.
Czwarta zasada Lean Six sigma wskazuje na konieczność podejmowania decyzji w
oparciu o dane i fakty. Uzyskanie wiedzy o kluczowych aspektach funkcjonowania
organizacji implikuje wymóg gromadzenia i przetwarzania szeregu informacji. Niestety
bardzo często przedsiębiorstwa podejmują decyzje, które okazują się nietrafne, bez
konkretnych danych. Nie wszystkie dane muszą podlegać gromadzeniu.
Zdaniem twórców koncepcji Lean Six Sigma organizacja jako absolutnie priorytetowe
powinna traktować dane związane z4:
a) satysfakcją klienta- dane gromadzone w ramach badan ankietowych, wywiadów itp.,
b) wynikami finansowymi- dane na temat wypływów, wydatków i kosztów,
c) szybkością i czasem- dane na temat szybkości poszczególnych procesów oraz
indywidualnego czasu pracy od momentu inicjacji działań aŜ do chwili dostawy
produktu do klienta,
d) jakością i defektami- dane o liczbie błędów i odchyleń.
Znaczenie metody Lean Six Sigma w procesie zarządzania przedsiębiorstwem
Lean Six Sigma to metoda w pełni ukształtowana i sprawdzona w działaniu z
określonymi międzynarodowymi standardami. Co jest bardzo istotne moŜe być wdraŜana
równocześnie z innymi systemami zarządzania. Wiele światowych koncernów zachęconych
korzyściami płynącymi z zastosowania tej metody zaczęło wdraŜać ją. NaleŜą do nich: Sony,
Bosch, Texas Instruments, Polaroid, Kodak, Xerox, ABB oraz General Electric, która za
Jacka Welcha rozwinęło program zmieniając go nie tylko w rzeczywistą filozofię
zarządzania, ale wręcz strategię działania i rozwoju na dziesięciolecia (82% firm z listy 500
Fortune wdroŜyło metodologię Six Sigma).
W Polsce metodologia ta jest stosowana przez GE Money Bank, Whirpool, Reiffeisen
Bank, Bombardier Transportation Polska, Sauer Danfoss. Analizując sześć krytycznych
elementów Six Sigma (koncentrację na kliencie, oparcie zarządzania na faktach i danych,
koncentrację procesową zarządzania i procesu usprawniania, zarządzanie proaktywne,
współprace pozbawiona barier, ukierunkowanie na osiąganie perfekcji oraz tolerancję dla
błędów) moŜna dostrzec, Ŝe cele wyznaczane w ramach tej metody wywołują ciągły nacisk
ukierunkowany na osiąganie coraz większej perfekcji, nie wykluczając jednocześnie
moŜliwości wystąpienia sporadycznych komplikacji5.
Integracja Six Sigmy i Lean Management to połączenie konsekwentnej eliminacji
przyczyn marnotrawstwa w oparciu o zarządzanie oparte na płaskiej, uelastycznionej
strukturze organizacyjnej z redukcją poziomu zmienności procesów o krytycznym znaczeniu
dla jakości wyrobu z perspektywy klienta. W rezultacie wzajemne uzupełnianie się tych
dwóch metod wzmacnia i wspomaga sprawne działanie przedsiębiorstwa.
4
5
M. Burgol, Znaczenie i istota świadomości jakości, „Problemy jakości”, nr 7/2004.
R. Karaszewski, Nowoczesne…,dz.cyt.,s.200.
3
Obszar zastosowania zwiększa się wraz ze wzrostem oczekiwań potencjalnych klientów
w stosunku do firmy i obejmuje potrzebę ciągłego doskonalenia oferty dla klienta w celu
rozwoju i konstruowania konkurencyjności na rynku. WdraŜanie napotyka na swojej drodze
róŜnego rodzaju bariery i ograniczenia.
Do kluczowych naleŜą niewystarczające ilości środków finansowych, niedostępność
specjalistów o określonych kwalifikacjach w zakresie ciągłego doskonalenia, usprawniania,
niewystarczające ilości czasu dla kadry zarządzającej na projekt Lean Six Sigma, a takŜe
zbyteczne wdraŜanie wszystkich narzędzi tej metody. Działania usprawniające powinny
obejmować dostosowanie zakresu wdraŜania Lean Six sigma do przedsiębiorstwa. Kwestią
kluczową powinna być łatwość uŜytkowania i minimalna ilość narzędzi, moŜliwość
wykorzystania wszystkich narzędzi z zakresu Lean oraz konieczność wyselekcjonowania
nieskomplikowanych i nieczasochłonnych technik Six Sigma.
Działania doskonalące muszą obejmować konsekwencje zachowania odpowiedniego
rygoru metodycznego:
1) Krok pierwszy: stabilizacja procesów (identyfikacja łańcucha wartości oraz
przeorganizowanie procesów występujących w całej organizacji).
2) Krok drugi: znacząca poprawa jakości produktów (kontrola statystyczna procesów
i rozwiązywanie problemów).
3) Krok trzeci: ciągłe doskonalenie (cykliczne powtarzanie kroku pierwszego
i drugiego). .
Elementem niezbędnym i koniecznym jest stworzenie modelu wdraŜania metody Lean
Six Sigma, który będzie specyficzny i odpowiedni dla danego przedsiębiorstwa i bazującego
na kryterium minimalnej liczby nieskomplikowanych i efektywnych narzędzi.
Metoda Lean Six Sigma moŜe znaleźć zastosowanie do wszystkich rodzajów branŜ i
sektorów gospodarki i być wdraŜana we wszystkich organizacjach, niezaleŜnie od wielkości
czy teŜ wytwarzanych wyrobów. Narzędzia Lean Six Sigma w równym stopniu rozwiązują
problemy w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych jak i równieŜ w branŜy
finansowej. W organizacjach tych najistotniejsza rolę odgrywają procesy. Metodologia
równieŜ coraz szerzej wkracza do sektora publicznego. WdroŜeniem Lean Six Sigma są coraz
bardziej zainteresowane szpitale, urzędy administracji publicznej, szkoły i policja. Podmioty
te implementują tą metodę głównie po to, aby wprowadzić jednolite i powtarzalne sposoby
obsługi klienta. Zmieniając jednocześnie nieprzyjazny dotąd urząd czy teŜ szpital z
niechętnego na obsługę interesantów miejsca na nastawionego na jak najlepsza obsługę przy
jak najmniejszych kosztach.
Firmą, która kwestię jakości uznała za priorytetową i odniosła sukces jest równieŜ
General Electric. Potrafiła ona wdroŜyć metodologię Lean Six Sigma, dzięki inicjatorowi i
realizatorowi, którym był Jack Welch. Określony jako ,, twórca współczesnego modelu
korporacji, modelu na miarę dwudziestego pierwszego wieku’’6. W czasie jego kadencji GE z
przedsiębiorstwa produkcyjnego przeistoczyła się w korporację prowadzącą zróŜnicowaną
działalność, oferującą wachlarz produktów i usług. W 1990 roku 55% przychodów GE
pochodziło ze sprzedaŜy produktów takich jak: silniki odrzutowe, pralki automatyczne,
tomografy i turbiny, a tylko 45% ze sprzedaŜy usług. Obecnie sam dział GE Capital Services
(zajmujący się świadczeniem usług finansowych), składający się z 28 wyspecjalizowanych
pododdziałów, wytwarza około 40% zysków korporacji i aŜ 2/3 jej przychodów. Te wyniki
stawiają GE na pozycji najbardziej rentownej grupy finansowej na świecie. Lean Six Sigma
umoŜliwiła przeistoczenie GE w przedsiębiorstwo o wysokim poziomie konkurencyjności i
sprawności działania.
6
M. Harry, R. Schroeder, Six Sigma-wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych,
Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 50.
4
Welch w 1996 roku przedstawił program zmian w firmie, który nazwał ,, Jakość w GE
2000. Precyzyjnie zaplanowane marzenie’’. Oznajmił równieŜ, Ŝeby osiągnąć parametry Six
Sigma, naleŜy zmniejszyć wskaźnik wadliwości GE około 10 tysięcy razy. Niewiarygodnie
trudne zadanie, takie, które Ŝadną miarą nie mieści się nawet w kategoriach elastycznego
działania. Na szkolenie kadry pracowniczej koszty poniesione w wyniku wdroŜenia programu
realizacji Six Sigmy wyniosły 200 mln dolarów. W kolejnym roku suma ta zwiększyła się do
liczby 250 mln dolarów. Pozytywne efekty finansowe z wykorzystania metody uwidoczniły
się niezwłocznie po zainicjonowaniu realizacji metodologii. Po upływie dwuletniego okresu
oszczędności GE wzrosły do 750 mln dolarów przy nakładach kosztów wynoszących 500 mln
dolarów. W kolejnym roku dodatkowe zyski z wdroŜenia Lean Six Sigmy osiągnęły 1,5
miliarda dolarów.
Firma GE w celu poprawienia jakości kontaktów z klientami przeprowadziła
następujące działania zgodne z ideą Six Sigma:
1) Określenie potrzeb klienta.
2) Poszukiwanie moŜliwości usprawnień wewnątrz firmy.
3) Kontakty z klientami w celu ustalenia ich oczekiwań i sporządzenia planu działania.
4) Planowanie i przeprowadzanie projektów Six Sigma w celu doskonalenia usług
firmy.
5) Regularne informowanie klienta o postępach doskonalenia.
6) Spełnianie lub przekraczanie oczekiwań klienta.
W raporcie finansowym GE inwencja Jacka Welcha w istotę wdroŜenia metody Six
Sigma odnalazła swoje odzwierciedlenie w postaci imponujących wyników finansowych.
Nastąpił wzrost przychodów operacyjnych o 11%, tj. do 100 miliardów dolarów,
przyrost dochodów o 13% (do 9,3 miliarda dolarów), wzrost dochodu z akcji o 14%, do 2,8
dolara, rekordowa wartość marŜy operacyjnej 16,7%, gwałtowny wzrost wartości wskaźnika
rotacji kapitału obrotowego z 7,4% do 9,2%.
Firma GE wypracowała około 10 miliardów dolarów gotówki, które łącznie ze
środkami ze sprzedaŜy wysoko notowanych obligacji dały kwotę 21 miliardów dolarów,
zainwestowanych następnie przez GE w przejęcia 108 firm. Welch wystawił metodzie Lean
Six Sigma wzorowe świadectwo. Jak sam rzekł:,, Dochody uzyskane dzięki narzędziom Six
Sigma przerosły nasze oczekiwania. W 1998 roku: 3/4 miliarda dolarów oszczędności, co juŜ
wtedy przewyŜszało koszty naszych inwestycji w Six Sigma (...), w roku bieŜącym (1999) –
ponad półtora miliarda (...) a w przyszłości jeszcze kolejne miliardy (...) dzięki rosnącemu
udziałowi w rynku i intensyfikacji sprzedaŜy, spowodowanych coraz większym
zadowoleniem klientów’’.
Podsumowanie
Korporacja General Electric przetarła nowy szlak, stosując strategie przełomu w
odniesieniu do produktów i usług we wszystkich swoich jednostkach. KaŜdy proces GE, który
ma jakikolwiek związek z klientami, i kaŜdy produkt GE zostały juŜ poddane działaniu Lean
Six Sigma. Mimo spektakularnego sukcesu GE we wprowadzaniu Lean Six Sigma
pracownicy tej korporacji mają świadomość, ze dobrych wyników finansowych nie osiąga się
dzięki wykresom i opowiadaniom o sukcesie.
Są one zasługą wszystkich ludzi, którzy wytwarzając produkty i usługi dąŜą do
uzyskania jak największego zysku przy jednoczesnym wsparciu ze strony kierownictwa, które
powinno być świadome, iŜ wysoką jakość naleŜy zawdzięczać przede wszystkim wysokim
kwalifikacjom pracowników i zapewnianiu im duŜej niezaleŜności, przeznaczając coraz
5
większe środki na szkolenia, licząc na stopniowe efekty w perspektywie czasu i będąc
pewnym, Ŝe poniesione koszty staną się inwestycją w przyszłość organizacji.
Idee Lean Six Sigma zawierają się w następujących spostrzeŜeniach:
1. Klienci są najwaŜniejsi.
2. Szybkość, jakość i niskie koszty wzajemnie ze sobą powiązane.
3. Uzyskanie zdolności do szybkiego dostarczania wysokiej jakości produktów przy
niskich kosztach moŜliwe jest dzięki eliminacji odchyleń i defektów, a takŜe
koncentracji na przepływie procesów.
4. Dane odgrywają krytyczną rolę przy podejmowaniu decyzji biznesowych.
5. Pracownicy muszą działać wspólnie, aby wykonywać usprawnienia, które zostaną
dostrzeŜone przez klientów.
Bibliografia
1. Burgol M., Znaczenie i istota świadomości jakości, „Problemy jakości”, nr 7/2004.
2. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. , Metody projektowania systemów zarządzania, Difin,
Warszawa 2004.
3. Harry M., Schroeder R., Six Sigma-wykorzystanie programu jakości do poprawy
wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
4. Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, TNOiK Dom
Organizatora, Toruń 2009.
5. Karaszewski R., Tylko dla liderów-Sześć Sigma, „Problemy jakości” nr 6/2000.
6