tutaj - Diversity Hub

dr Malwina Bakalarska 1
Zarządzanie i komunikacja w zespole międzykulturowym. Afrykańscy
pracownicy w polskiej firmie – case study.
Streszczenie:
Artykuł
przedstawia
wybrane
zagadnienia
z
zakresu
komunikacji
międzykulturowej, które mogą posłużyć polskim pracodawcom w zrozumieniu podłoża
kulturowego potencjalnych afrykańskich pracowników. Podstawowa wiedza dotycząca zasad
przywództwa,
hierarchii
grupowej
czy
stylu negocjacji Afrykanów
pozwoli uniknąć
niechcianych konfliktów podczas współpracy z obcokrajowcami.
Wstęp
Poniższy artykuł ma na celu przedstawienie sposobów komunikacji międzykulturowej
na
przykładzie
pochodzenia i.
jednej
Należy
z
polskich
firm,
zatrudniających
zaznaczyć, iż przypadek
zatrudnienia pracowników,
pracowników
afrykańskiego
tu opisany jest specyficzną sytuacją
bowiem dotyczy on agencji koncertowej pełniącej funkcje
menadżersko – impresaryjne dla muzycznego zespołu złożonego z afrykańskich muzyków i
tancerzy. Agencja pełniła funkcję pracodawcy dla Afrykanów, dbając o pozyskiwanie
klientów wynajmujących zespół na imprezy integracyjne, zgłaszając artystów na festiwale i
koncerty, zabiegając o ich promocję w mediach. Zespół był na tyle dobry, iż znalazł się pod
opieką profesjonalnej firmy reprezentującej jego interesy, jednak nie był on na tyle znany,
żeby układ artysta – menadżer stał się bardziej partnerski, jak w przypadku popularnych
gwiazd scenicznych, dzięki którym to impresario jest niejako na usługach artysty. Kolejną
kwestią jest sposób zatrudnienia pracowników afrykańskich, który wpływa też na relacje z
pracodawcą i wynikające z tego kwestie zarządzania zespołem pracowników.
1
Autorka tekstu jest członkiem zespołu ekspertów Diversity Hub, specjalizuje się w zarządzaniu różnorodnością
kulturową, komunikacją i negocjacjami międzykulturowymi, z 10-letnim doświadczeniem badawczym w
środowiskach pozaeuropejskich. Certyfikowany trener i konsultant.
Kontakt: malwina.bakalarska@g mail.co m.
1
Forma umowy o dzieło jest typową umową zawieraną między artystami a agencją
koncertową, pozwala to na elastyczność współpracy, kontakty częściej mailowe i telefoniczne
niż osobiste, które przypadały średnio kilka razy w miesiącu, głównie z liderem grupy, który
reprezentował resztę zespołu. Zacznę, zatem od przedstawienia znaczenia i roli przywódcy
grupy w społecznościach afrykańskich.
Kulturowe wzorce przywództwa
W kulturze afrykańskiej, zarówno tradycyjnej jak i współczesnej, osoby zajmujące
najwyższą pozycję we wspólnocie lokalnej (rodzina, wioska, dzielnica w mieście, zakład
pracy),
to
mężczyźni,
żonaci,
posiadający liczne potomstwo, zaawansowani wiekiem,
posiadający bogate doświadczenie życiowe i wiedzę praktyczną, majątek lub zajmujący
kierownicze stanowiska w życiu zawodowym. Dawniej w Afryce Subsaharyjskiej o życiu
członków plemienia decydowała rada starszych złożona z najstarszych mężczyzn wspólnoty.
Oni to radzili w sprawach praktycznych młodszym od siebie mieszkańcom społeczności jak
powinni postąpić w ważnych momentach życiowych, kogo nowego mogą przyjąć do
wspólnoty, czy mogą wyjechać do miasta w celach zarobkowych lub jakichkolwiek innych,
ponieważ opuszczenie przez jednego członka swej wioski, miało wpływ na innych członków
wspólnoty. Często musiała ona składać się finansowo na wyjazd jednej osoby, a także
należało znaleźć chętnych na objęcie dotychczasowych obowiązków wyjeżdżającego. Rada
starszych odwoływała się wówczas do tradycji, ustnie przekazywanej z pokolenia na
pokolenie, co jest charakterystyczne dla kultur oralnych.
Do dziś, mimo dynamicznych procesów migracyjnych, urbanizacyjnych i globalizacji,
powszechne jest publiczne okazywanie szacunku starszym od siebie osobom, niezależnie czy
jest się dzieckiem czy dorosłym.
Również wśród członków omawianego tu zespołu muzyczno – tanecznego, była
wytworzona wewnętrzna hierarchia grupy. Najstarszy członek zespołu, pomimo, iż nie był
liderem w sensie zawodowym, ze względu na swój wiek, stan cywilny i fakt bycia ojcem,
nazywany był Papą. W przypadku najmłodszych dziewczyn tańczących w zespole, pozostali
członkowie grupy zwracali się do nich używając ich imienia i zwrotu sister.
Ta wewnętrzna hierarchia pomiędzy pracującymi ze sobą Afrykanami, pomagała w
zarządzaniu pracownikami przez właścicieli agencji, szczególnie przy ustalaniu warunków
finansowych, podziału odpowiedzialności i uzgadniania planów na nadchodzące miesiące.
2
Tradycja zakorzeniona w mentalności członków afrykańskich muzyków, była czymś w
rodzaju wewnętrznego regulatora pozycji i zadań, powstrzymującego potencjalną rywalizację
o wpływy w zespole.
Ta sama zasada pionowego układu władzy wedle układu płci i wieku, jest
wskazówką dla polskich potencjalnych pracodawców, którzy powinni pamiętać, że
trudne staje się zarządzanie męskimi pracownikami afrykańskimi, jeśli szefem miałaby
być młodsza od nich kobieta.
W przytaczanym tu przykładzie agencji koncertowo – impresaryjnej, możliwość
pertraktowania z afrykańskim zespołem zapewniał właściciel agencji, który jako mężczyzna,
starszy od lidera zespołu, z wieloletnim doświadczeniem w branży, posiadał dodatkowo
zaplecze istotnych kontaktów w show biznesie, co też odgrywa bardzo dużą rolę w kulturze
afrykańskiej. Ten motyw posiadania wpływowych znajomości w krajach afrykańskich był i
jest aż tak znaczący, ze względu na fakt, iż Afryka Subsaharyjska była terenem, gdzie
dominowała kultura oralna, co wpływało na sytuację prawną sfery publicznej. Otóż wszelkie
zasady regulujące życiem danej społeczności były prawem mówionym, żadne kodeksy nie
były spisywane. Stąd, przebywanie blisko strażników tradycji ustnej, czyli osobiste koneksje
z radą starszych w wiosce, z szefem wioski czy królem lub jego rodziną, zapewniało dostęp
do wiedzy i możliwości pozyskiwania dla siebie i swoich bliskich korzyści - i materialnych i
prestiżowych (Maquet, 1971).
Właściciel omawianej firmy, spełniał te kryteria, które były najbardziej znaczące w
oczach jego pracowników - Afrykanów przebywających w Polsce od zaledwie 2-6 lat,
przybyłych bezpośrednio z DR Konga, Nigerii, Togo i Sierra Leone. Zyskał sobie dzięki temu
przydomek kunzi lele, co w jednym z kongijskich języków – Lingala - znaczy „król”. Tak
wszyscy członkowie zespołu i ich afrykańscy przyjaciele, do niego się zwracali. Jeśli kunzi
lele coś postanowił, nawet, jeśli było to wbrew intencjom pracowników, tak też się działo i
Afrykanie nie okazywali większego niezadowolenia czy sprzeciwu. Natomiast, gdy inny
mężczyzna, pracujący w agencji, przejął nad nimi bezpośrednią opiekę menadżerską, choć był
starszy od lidera zespołu, nie posiadał jednak tej wiedzy i wpływów, co właściciel, to
pociągało to za sobą regularne tarcia między artystą a nowym impresario. Wewnątrz firmy
określano te rodzaje sporów mianem walki o przywództwo.
Lider muzyków, który cieszył się poważaniem wśród członków zespołu, chciał, aby
zawsze, wszelkie ustalenia były podejmowane tylko i wyłączni z nim. Uważany był za
3
reprezentanta reszty muzyków, który pobierał 100 % honorarium dla artystów od agencji, on
rozdzielał je pomiędzy członków zespołu,
wedle ich wewnętrznych i subiektywnych
kryteriów (staż, zaangażowanie, talent), za co jednak przyjmował na siebie odpowiedzialność
za
ponoszenie
kosztów związanych z opłatami telefonicznymi do
członków zespołu
(umawiając ich na próby, itp.), z menadżerami i wszelkimi sprawami, od których powodzenie
zespołu zależało. Co ciekawsze, kiedy zespół wyruszał w trasę koncertową po Polsce, lider
był odpowiedzialny za zapewnienie członkom zespołu wyżywienia, czy to w postaci
gotowanych w domu, przez niego i jego polską małżonkę dań z ryżu i kurczaka,
przewożonych w termosach, czy też w postaci kupowanych w drodze obiadów. Po
koncertach, jeśli kończyły się w środku nocy, lider zespołu przyjmował na siebie również
obowiązek
rozwożenia
swoim
samochodem
członków
zespołu
do
ich
domów.
Niejednokrotnie zdarzało się, że lider ten, udzielał noclegu w swym prywatnym mieszkaniu,
(w którym żył wraz z żoną i małym dzieckiem), nowo przybyłym migrantom afrykańskim,
których zapraszał do współpracy w zespole. Z tym wątkiem wiąże się jeszcze jedna bardzo
newralgiczna kwestia prawna. Ponieważ pracę w afrykańskim zespole muzycznym mogli
pozyskać Afrykanie, którzy po przyjeździe do Polski, nie posiadali prawa do stałego pobytu
w nowym kraju, co wiązało się też z zakazem podejmowania przez nich legalnej pracy, lider
zespołu, chcąc pomóc współbraciom, wypłacał im wynagrodzenie za koncert, za które sam
odprowadzał podatek.
W oczach pracowników agencji była to zupełna nowość. Pracowali oni od 20 lat z
różnymi zespołami muzycznymi i nigdy nie spotkali się z podobną sytuacją, w której jeden z
muzyków musiałby pełnić aż tyle odpowiedzialności i zobowiązań względem pozostałych
kolegów z zespołu. To jednak, w przypadku Afrykanów, jest kosztem ponoszonym, za chęć
bycia szanowanym, poważanym w ich gronie, z czym również wiąże się władza takiego lidera
nad pozostałymi osobami pochodzącymi z jego kręgu kulturowego.
4
Kulturowe zróżnicowanie procesów motywacyjnych
Wyżej opisane kwestie zależności afrykańskich pracowników od afrykańskiego lidera
zespołu muzycznego, jest wskazówką do trafnego odczytania procesów motywacyjnych
mających miejsce w przytaczanej agencji.
Najistotniejszym celem dla członków opisywanego tu zespołu, był szybki zysk, w
postaci gotówki ze względu na brak posiadania kont bankowych i legalnych dokumentów
umożliwiających pracę. Takich zespołów afrykańskich w Europie zachodniej jest bardzo
wiele, w Polsce powstało i powstaje coraz więcej, stając się dla siebie konkurencją, głównie
ze względu na ograniczoną liczbę festiwali i możliwości koncertowania z tym rodzajem
muzyki. Pozyskanie opieki menadżerskiej w profesjonalnej agencji mogło stanowić spory
powód do dumy wśród członków analizowanego tu zespołu. Właściciel agencji też wiązał
poważne nadzieje z doprowadzeniem swych podopiecznych do rangi rozpoznawanej i
popularnej nazwy zespołu. Aby osiągnąć sukces należy zainwestować początkowo, z czego
agencja doskonale zdawała sobie sprawę. Lider zespołu, przedsiębiorczy, inteligentny
Afrykanin, również miał duże ambicje. Jednak negocjacje pomiędzy nim a resztą zespołu, jak
też między pozostałymi muzykami afrykańskimi a szefem agencji, nie przynosiły często
oczekiwanych skutków. Wśród bębniarzy i tancerzy widać było brak przywiązywania wagi
do promocji, do inwestowania w przyszłość, dla nich liczyły się namacalne, szybkie zyski.
Trudno za to kogokolwiek winić, przyczyny tego zjawiska należy szukać w złej sytuacji
materialnej migrantów oraz w fakcie tkwienia w niepewności regularnego zarobkowania
przez Afrykanów, z których część zdążyła już założyć rodziny z polskimi żonami. Co
ciekawe jednak, a może i paradoksalne, w trakcie pertraktacji z zespołem, skutecznymi
czynnikami motywującymi muzyków było oferowanie im dodatkowych bezpłatnych atrakcji
typu: imprezy w klubach na koszt firm, bezpłatny alkohol, zapewnienie wyżywienia w trakcie
trwania trasy koncertowej, czy opłacenie przez agencje taksówek mających odtransportować
muzyków do hotelu po wspomnianych zabawach.
5
Konflikty kulturowe w firmie 2
Powyżej
opisane
czynniki
motywujące,
okazywały
się
czasem
czynnikami
konfliktogennymi, w sytuacji, gdy oczekiwania członków zespołu nie zostały zaspokojone. W
tym przypadku, przyczynami prowadzącymi do napiętej atmosfery bywały: brak zapewnienia
bezpłatnego wyżywienia przez agencję podczas tras koncertowych lub brak możliwości
spożywania alkoholu i wspólnej zabawy ze zleceniodawcami, (jeśli kontrakt tego zabraniał).
Poważniejszymi przyczynami oporu członków zespołu, na jaki napotykali właściciele agencji,
były propozycje zagrania koncertów promocyjnych, charytatywnych oraz występów w
mediach.
Z kolei polscy pracodawcy z trudem tolerowali brak poszanowania firmowego sprzętu
przez afrykańskich muzyków oraz fakt, iż Afrykanie nie poczuwali się do utrzymywania
porządku i czystości w służbowym busie, który służył do transportu zespołów agencji.
Bębniarze czuli się bardziej jak gwiazdy niż pracownicy, którzy mieliby po sobie sprzątać.
Ich niechęć do noszenia swego sprzętu muzycznego, też wywoływała w pracodawcach
niezadowolenie, które w stresujących sytuacjach przed-koncertowych powodował często
Zestawienie
zgrzyty.
tych
niefrasobliwych
zachowań
Afrykanów
względem
zasobów
materialnych agencji z jednoczesnym poczuciem wspólnoty różnych przedmiotów w firmie,
jak na przykład pożyczanie bez wcześniejszego zapytania o pozwolenie płyt CD leżących w
aucie, wzbudzało nie tylko zdziwienie Polaków, ale i czasem prowadziło do dyskusji z
muzykami w niezbyt miłym tonie.
Przyczyn takich zachowań należy się dopatrywać w naturalnym dla większości
Afrykanów poczuciu wspólnotowości tego, co jest w ich domu, a także w domu ich
rodziny,
przyjaciół,
najbliższych
znajomych.
Szczególnie
w
krajach
afrykańskich,
mieszkańcy kierowani są naturalnym odruchem dzielenia się tym co się posiada, nawet jeśli
samemu ma się niewiele. Jednak pewne poczucie lojalności i zobowiązań względem
współbraci, można zaobserwować również u afrykańskich emigrantów, mieszkających w
Europie. Przytoczę tutaj przykład swego znajomego Sudańczyka, z którym miałam odbyć
spotkanie w porze obiadowej. Zaproponowałam lokal, na który on kategorycznie się nie
zgodził, co sprawiło, że zainteresowałam się przyczynami tak stanowczej odmowy. Okazało
się, iż w okolicy wybranej przeze mnie restauracji, mieszka jego kolega, również Sudańczyk.
Gdyby ujrzał on swego kolegę, a mego znajomego jedzącego kilka metrów od jego domu,
2
Nazwa firmy została w artykule anonimowa, nie wpływa to na treść merytoryczną tekstu.
6
poczułby się urażony, iż przyjaciel wybrał obce miejsce, zamiast go odwiedzić i posilić się u
niego. Ta anegdota może dziwić konsumpcyjnych indywidualistów z krajów wysoko
rozwiniętych, jednak można to wytłumaczyć sytuacją, w jakiej Afrykanie byli wychowani.
Do dziś w kulturze afrykańskiej drugi człowiek i wspólnota jest bardzo istotna dla
Afrykanów. Kontakt z otoczeniem budowany jest w bardzo bezpośredni sposób, poprzez
długie rozmowy, wzajemne odwiedziny, dzielenie się zyskiem, ale i pewność, że w sytuacji
kryzysu będzie można liczyć na wsparcie ze strony wspólnoty. (Awosika, 1967) Tak
wytwarzane są poczucie przynależności do siebie i bezpieczeństwo na zasadzie, „dziś ja mam
co jeść, więc częstuję, jutro jeśli będę głodny ty mnie nakarmisz”.
Odmienna percepcja czasu
Kolejnym powodem do konfliktów pomiędzy polskim pracodawcą a afrykańskim
pracownikiem był problem spóźnień. Pierwsza godzina każdej próby zespołu lub spotkania
przed wyjazdem w trasę, nie była wykorzystywana na pracę tylko na towarzyskie spotkanie
Afrykanów. Picie herbaty, kawy, spożywanie w biurze agencji śniadania (w przypadku
porannych wyjazdów) i pogawędki, powodowały opóźnienia w grafiku zaplanowanym przez
menadżera. Gdy pomimo założonego przez niego zapasu czasowego, zespół po raz pierwszy
spóźnił się na komercyjny występ, co stanowiło złamanie jednego z punktów umowy zawartej
ze zleceniodawcą (była to międzynarodowa korporacja), szef agencji omawianej tu agencji,
zaczął umawiać zespół na godzinę wcześniej przed planowanym, realnym czasem wyjazdu w
trasę koncertową, mając nadzieję, iż zaspokoi to zapotrzebowanie Afrykanów na towarzyski
wstęp do profesjonalnej pracy. Po jakimś jednak czasie, muzycy, którzy przyszli akurat
punktualnie, zauważyli, że przez godzinę nic w sumie ważnego się nie dzieję, więc uznali, iż
mogą przychodzić później. Powstało, zatem błędne koło, pomimo otwartej rozmowy
menadżera z muzykami, w której zostało jasno powiedziane, iż spóźnienia na wyjazdy
koncertowe są niedopuszczalne.
Czytelnik może w tym momencie, pomyśleć o zjawisku African time, synonimie
częstych spóźnień Afrykanów i swobodnego traktowania przez nich czasu. Percepcja czasu
przez
Afrykanów
jest
obszernym,
złożonym tematem,
więc
w
niniejszym artykule
zasygnalizuję najważniejsze wnioski płynące z dotychczasowych badań w tym zakresie. Po
pierwsze należy odróżnić osoby, które żyją w krajach afrykańskich i nie wyjeżdżają poza
Afrykę od migrantów, którzy przechodzą procesy adaptacyjne w krajach europejskich. Po
7
drugie trzeba wziąć pod uwagę, iż zjawiska spóźnień, jakie biali turyści mogą zaobserwować
podczas podróży po Afryce, nie wynikają, lub nie tylko, z różnic kulturowych, lecz również,
o ile nie przede wszystkim, ze specyficznych warunków ekonomicznych, politycznych,
przyrodniczych i klimatycznych panujących w krajach Afryki Subsaharyjskiej. Po trzecie,
rozpatrując zachowania nowoprzybyłych migrantów z Afryki, Azji, nie można zapominać o
szoku kulturowym (Grzymała-Moszczyńska, 2000), jakiego doświadczają przybysze. Z
czasem jednak, najczęściej po roku w przypadku młodych Afrykanów, zaczynają oni
przyjmować zasady regulujące życie zawodowe i prywatne w nowym kraju, które pozwalają
im na efektywne przetrwanie, przynosząc zyski. Jeśli jednak, nadal afrykańscy migranci po
dłuższym pobycie w krajach zachodnich nie zawsze są punktualni lub zdarza im się
bezstresowo
bezwzględnie
reagować
na
kulturowym
zawodowe
wyjaśnieniem.
zobowiązania,
Dla
można
mentalności
wówczas
afrykańskiej,
posłużyć
relacja
się
z
konkretnym człowiekiem zazwyczaj jest ważniejsza od abstrakcyjnego zadania czy
obowiązku, stąd będą oni bardziej zabiegać o pozytywne relacje grupowe niż prześcigać się
w wykonywaniu zleceń na tak zwany akord. (Zajączkowski, 1987)
Procesy negocjacyjne w komunikacji międzykulturowe j
Procesy negocjacyjne w przypadku omawianej tu sytuacji współpracy polskich
pracodawców z afrykańskimi muzykami, przebiegały zawsze w bardzo podobny sposób.
Najkorzystniejsze dla strony polskiej było, aby nie przekroczyć pewnych zasad, dla
nas mało istotnych, ale dla strony przeciwnej dość ważnych. Na przykład, zaburzenie
afrykańskiej hierarchii, ustalonej wewnątrz zespołu doprowadzało do poważnych sprzeczek z
nowozatrudnionym polskim pracownikiem agencji, który ośmielił się prowadzić ustalenia
dotyczące zasad pracy z każdym członkiem zespołu z osobna. Wszelkie negocjacje, zatem
powinny być prowadzone wyłącznie z liderem. Następną tajemnicą udanych negocjacji,
jaką powinni znać polscy pracodawcy to reguła, iż nigdy nie przechodzi się do sedna sprawy
od razu, należy najpierw wymienić pozdrowienia, porozmawiać o rodzinie, tej w Polsce i
dalszej w Afryce, nawiązać do ostatniego sukcesu zawodowego, np. scenicznego i wskazać na
punkt, w mającej nastąpić dyskusji merytorycznej, który by mógł emocjonalnie zaangażować
afrykańskiego rozmówcę. Należy pamiętać o pogodnym usposobieniu Afrykanów i ich
niechęci do wchodzenia w konflikty. Stąd podczas negocjacji liczyć się będzie przyjazna
8
atmosfera, żarty, a nawet w sytuacjach spornych nie opłaci się stawiani sprawy na ostrzu
noża.
Wnioski
Przytoczony tu przypadek nie jest z pewnością uniwersalny dla relacji biznesowych
pomiędzy Polakami a obywatelami krajów Afryki Subsaharyjskiej. Jednak ukazuje on jeden z
powszechniejszych obecnie w Polsce stosunków pracy zawieranych między Afrykanami a
polskimi
Opisy
pracodawcami/zleceniodawcami.
zawarte
w
tekście
dają
pewien
charakterystyczny obraz relacji i reakcji Afrykanów w zetknięciu z Europejskimi standardami
indywidualizacji i emancypacji.
To, co powszechne to przede wszystkim kwestia lidera reprezentującego afrykańską
grupę
przed
pozostałymi
pracownikami
z
innych
kręgów
kulturowych.
Afrykanie
wychowani w duchu wspólnotowym, w sytuacjach formalnych z chęcią wybierają jedną
zaufaną, przedsiębiorczą osobę, której oddają prawo do występowania w ich imieniu.
Pracując z Afrykanami w różnym wieku, nie powinno się zapominać o hierarchii wieku i
płci,
przy
rozdzielaniu
międzynarodowych
obowiązków
negocjacjach,
na
między
przykład,
swoich
byłoby
pracowników
lub
nietaktem wręczyć
przy
kontrakt
afrykańskiej młodszej kobiecie (asystentki), jeśli umowa byłaby podpisywana również w
towarzystwie starszego od niej Afrykanina z tej samej firmy. Niezależnie czy będziemy mieć
do czynienia z pracownikami o podstawowym i średnim wykształceniu czy z partnerami o
wyższym wykształceniu, należy mieć na uwadze szok kulturowy dotykający Afrykanów,
który początkowo utrudnia im swobodne komunikowanie się z nowym otoczeniem. Często
młodzi, zdolni Afrykanie, opuszczają swój kraj jako lokalni liderzy, cieszący się szacunkiem,
zajmujący prestiżowe stanowiska pracy, jednak w Europie muszą oni zaczynać wyrabiać swą
pozycję zawodową od początku, często spotykając się z przejawami ogólnego, anonimowego
rasizmu czy ksenofobii, zostają zaetykietowani jako „czarni”, a nie jako lekarz, prawnik czy
doktor socjologii. Stąd każdy przypadek współpracy z obcokrajowcem pochodzącym, w
obecnym przypadku, z Afryki, najkorzystniej rozpatrywać indywidualnie, starając się uniknąć
wygodnych generalizacji, analizując biografię zawodową potencjalnego pracownika i mając
na względzie różnice kulturowe, nawet, jeśli nie są one zauważalne podczas pierwszych
kontaktów.
9