prof. Zbigniew Dworzecki, 19.11.2013 r., SGH Warszawa

Transkrypt

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Inspirujące strategie
– podziwiane firmy świata
prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
19 listopada 2013 r.
EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY
WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL
Strategie konkurencji – problem
wiecznie aktualny










Peters/Watermann, „W poszukiwaniu doskonałości” (1986)
Womack/Jones/Roos, „Druga rewolucja w przemyśle
samochodowym” (1994)
Waters, „Zarządzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzić
Japończyków i Chińczyków?” (1995)
Simon, „Tajemniczy mistrzowie, czego można się nauczyć od
500 najlepszych na świecie nieznanych firm” (1999)
Ries, „Koncentruj się – Strategiczny klucz do przyszłości twojej
firmy” (1999)
Trout/Rivkin „Wyróżnij się lub zgiń” (2000)
Porras/Collins, „Wizjonerskie przedsiębiorstwa” (2005)
Welch, „Winnig znaczy zwyciężać” (2007)
Collins, „Od dobrego do wielkiego” (2007)
Lachowski, „Droga ważniejsza niż cel” (2012)
© prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
1
Czym jest strategia konkurencji
Jest długofalową koncepcją polegającą na
wyborze :
 możliwych
i priorytetowych obszarów
konkurowania, rynków i segmentów rynku
 zachowania się przedsiębiorstwa wobec
konkurentów
 podstawy konkurowania
 źródeł przewagi konkurencyjnej.
Podstawowe orientacje przy
budowaniu strategii konkurencji
Orientacja rynkowa:
• klient,
• konkurent.
Orientacja zasobowa:
• własne zasoby,
• potencjały,
• kompetencje.
2
Najbardziej podziwiane firmy świata w
rankingu „Fortune 2012”
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9
10.
Firma
Apple Computer
Google
Amazon
Coca-Cola
IBM
FedEx
Berkshire Hathaway
Starbucks
Procter & Gamble
Southwest Airlines
Branża
Elektronika
Usługi internetowe
Usługi internetowe
Napoje
Informatyka
Logistyka
Finanse
Gastronomia
FMCG
Transport lotniczy
Najbardziej podziwiane firmy świata w
rankingu „Fortune 2000”
Lp.
1.
2.
3.
4.
Firma
General Electric
Cisco Systems
Microsoft
Intel
Branża
Elektronika
Informatyka
Informatyka
Informatyka
5.
6.
7.
8.
9
Wal-Mart Stores
Sony
Dell
Nokia
Home Depot
Handel detaliczny
Elektronika
Elektronika
Telekomunikacja
Handel detaliczny
10. Toyota Motor
Motoryzacja
3
Najbardziej podziwiane firmy
świata w rankingu „Fortune”
Apple Computer, Berkshire-Hathaway, Toyota Motor,
Google, Johnson&Johnson, Procter & Gamble, FedEx,
Southwest Airlines, General Electric, Wal/Mart Stores
Co wyróżnia te firmy?
 Wielcy liderzy,
 świetne produkty,
 uznane marki,
 innowacje w dziedzinie zarządzania
Najbardziej podziwiane firmy
świata – za co są cenione?









Jakość kadry menedżerskiej
Innowacyjność
Jakość produktów i usług
Alokacja aktywów firmy
Wartość długookresowych inwestycji
Solidność finansowa
Umiejętność pozyskania, utrzymania i
rozwoju talentów
Odpowiedzialność społeczna firmy (CSR)
Prezencja międzynarodowa
4
Sukces rynkowy najbardziej podziwiane
firmy świata zbudowały w oparciu o:





Zmianę tradycyjnych paradygmatów
dotyczących zarządzania
Wprowadzenie zasad organizacji uczącej się
Rozwinięcie koncepcji zarządzania wiedzą i
potencjałem społecznym
Umocnienie roli orientacji marketingowej i
zarządzania strategicznego
Nowe modele biznesowe
CO CHARAKTERYZUJE I WYRÓŻNIA
ORGANIZACJE UCZĄCE SIĘ ?
• otwartość, poszukiwanie i wykorzystywanie
zdobytej wiedzy
• myślenie systemowe, procesowe
• mistrzostwo osobiste - osobista wizja przyszłości
swojej i organizacji
• zmieniona rola menedżerów
• wspólna wizja przyszłości
• zespołowe uczenie się
• zmieniony system bodźców i systemów motywacji
5
SUKCES UCZENIA SIĘ ORGANIZACJI
ZALEŻY OD:
1. Dobrze rozwiniętych kluczowych kompetencji,
umożliwiających wprowadzanie nowych produktów
2. Ciągłej poprawy łańcucha wartości dodanej w
obszarze wszystkich prowadzonych biznesów
3. Zdolności firmy do przetrwania i rozwoju
manifestującej się poprawą proporcji między
dotychczasowym
wachlarzem
asortymentu
produktów a wachlarzem nowych produktów
Czynniki te kształtowane są na podstawie wiedzy,
którą posiada i rozwija organizacja.
METODA „7-S” McKinsey’a
dostosowanie strategiczne przedsiębiorstwa do otoczenia
Struktura
Strategia
Systemy
Wspólne
wartości
Umiejętności
Styl
Kadra
Cel: Osiągnięcie maksymalnej skuteczności we wdrażaniu
strategii firmy.
Źródło: Peters/Watermann. In Search of Excellence
6
4E W General Electric
Energy
– energia własna
Energize
– energetyzowanie innych
Edge
– zacięcie, determinacja
Execution
– skuteczność w realizacji
DROGA w mBanku
i MultiBanku
D
– Doskonałość
R
– Realizacja
O
– Odpowiedzialność
G
– Gotowość
A
– Angażowanie się
7
NOWA METODA „7-S”
1. Satysfakcja grup interesu.
2. Twórcze wizje przyszłości.
3. Szybkość działania.
4. Działanie z zaskoczenia.
5. Ustalanie zasad na rynku.
6. Wyróżnianie się.
7. Nieustanne ataki strategiczne na konkurentów.
Cel: uzyskanie nieprzemijającej przewagi konkurencyjnej
– umiejętności tworzenia nowych możliwości dla firmy
poprzez zmianę status-quo na rynku.
Źródło: R.D’Areni. Hypercompetitive Rivalries
PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII
KONKURENCJI
CELE STRATEGICZNE
PRZEWAGA STRATEGICZNA
Unikalność postrzegania
Pozycja niskiego
przez klienta
kosztu
W skali
sektora ZRÓŻNICOWANIE
WIODĄCA POZYCJA
KOSZTOWA
W skali
segmentu K O N C E N T R A C J A
Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage
© prof. dr hab.
Zbigniew Dworzecki
8
Przewaga konkurencyjna
Lepsze niż u konkurentów opanowanie
kluczowych kompetencji decydujących
o sukcesie przedsiębiorstwa w danej
dziedzinie działalności gospodarczej.
Przewagę konkurencyjną charakteryzuje
wielkość i trwałość.
Koncentracja na jakości
Modele strategii konkurencji
Przywództwo
jakościowe
Brak strategii
Strategia zintegrowana
Przywództwo kosztowe
Koncentracja na kosztach
Źródło: M. Romanowska. Strategie rozwoju
i konkurencji, CIM, Warszawa 2000
9
Konkurencja
Źródła przewagi
konkurencyjnej
Przewagi
konkurencyjne
Strategie
konkurencji
• koszt
• jakość
• czas
• kompleksowość
• architektura
• reputacja
• innowacje
• zasoby
strategiczne
• przywództwo
kosztowe
• zróżnicowanie
• strategia
zintegrowana
Źródło: M. Romanowska. Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2000
PRZEWAGI KONKURENCYJNE
PRZEDSIĘBIORSTWA
Orientacja na jakość
5
4
3
2
1
Orientacja na czas
5
4
3
2 1
11
2
3 4
5
Orientacja na
kompleksowość
2
3
4
5
Orientacja na koszty
© prof. dr hab. Zbigniew
Dworzecki
10
STRATEGIE WIODĄCEJ
POZYCJI KOSZTOWEJ NA
PRZYKŁADACH NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
Strategia konkurencji oparta na wiodącej
pozycji kosztowej i niskich cenach

Oczekiwane korzyści:
 oszczędność
kosztów,
 zdobycie klientów wrażliwych na cenę,
 możliwość stosowania niższych cen i skutecznego
prowadzenia wojen cenowych.

Podstawowe warunki powodzenia strategii to:
 wybór
określonego segmentu rynku,
 modelu biznesowego,
 osiągnięcie dużej skali produkcji i sprzedaży
(ekonomii skali).
11
Wartość sprzedaży
Rentowność
RELACJA UDZIAŁU W RYNKU
I RENTOWNOŚCI
Wartość
sprzedaży
PR - Próg rentowności
wyrażony ilościowo,
wartościowo lub jako
stopień wykorzystania
zdolności produkcyjnej
zysk
koszty
całkowite
PR
strata
koszty stałe
Wielkość sprzedaży
© prof. dr hab.
Zbigniew Dworzecki
WALMART
„Każdy dolar zaoszczędzony na dostawcy
zostanie oddany klientowi Walmartu” –
Sam Walton




Wybór atrakcyjnego segmentu rynku i grupy
docelowej
Nowatorski, niskokosztowy model biznesowy w
handlu detalicznym
Upowszechnienie modelu w wymiarze
międzynarodowym
Szczupły łańcuch dostaw
12
ALDI





zakupy od odpowiednich dostawców w tak dużych
ilościach, że narzucane są im wysokie standardy
jakościowe produktów, z gwarancją świeżości i
korzystnych cen;
gwarancje wysokiej jakości sprzedawanych produktów
poprzez ciągłe jej monitorowanie i niezależne kontrole;
oszczędzanie na wszystkim, co nie jest niezbędne, a
zazwyczaj podnosi cenę;
dostarczanie tego, co się obiecuje, a więc produktów
o wysokiej jakości i świe4żości, na tak korzystnych
warunkach, jak może to uczynić tylko Aldi;
dumę z idei, zasad i możliwości ich
urzeczywistniania© dla
dobra klienta
prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Southwest Airlines
13
Southwest Airlines – wyzwaniem nowatorskie
zdefiniowanie rynku i konkurencji
„naszą konkurencją jest samochód, nie
inne linie lotnicze. Musimy oferować
lepszą, bardziej wygodną usługę po cenie
przekonującej klienta, że lepiej jest
zostawić samochód w garażu i
lecieć Southwest”

Efektywny model biznesowy
Strategia
 Low Cost / Low Fares





Focus – niche
Pewność
Częstotliwość
Obsługa klienta
Fun
Ludzie






TEAM
Uważnie dobrani
Cechy zespołowe
Elastyczni
Entuzjastyczni
Zaangażowani
Wskaźniki sukcesu
 Produktywność




Efektywność
Low Cost
Szybki turnaround
Dobre relacje pracownicze
Kultura Korporacyjna
Forma organizacji






Płaska
Oparta na zespole
Przepływ informacji
Posiadanie zapasów
Podział zysków
Kontakty towarzyskie
Przywództwo
 Kelleher
 Symboliczne wzorce
zachowań
 Jedność zarządzania
Wartości





Otwartość
Rodzina
Praca zespołowa
Równouprawnienie
Motywacja do
ciężkiej pracy
14
Model LCC
Loty „z punktu do punktu” na krótkich i średnich trasach
europejskich
 Jedna klasa rezerwacyjna, prosta i elastyczna struktura taryf,
bilety elektroniczne
 Tanie formy dystrybucji: Internet oraz Call Centre, sieci
zewnętrzne (bez prowizji dla agentów)
 Posiłki dostępne za opłatą


Ujednolicona flota

Pełne zaangażowanie ludzi i optymalne wykorzystanie sprzętu

Płaska, „kadrowa” struktura organizacyjna

Niskokosztowa kultura korporacyjna
Wszechobecność strategii w
różnych branżach i segmentach
IKEA
 McDonald’s
 Tele2
 mBank
 Amazon

15
STRATEGIE OPARTE NA
ZRÓŻNICOWANIU NA
PRZYKŁADACH NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
Strategia konkurencji oparta na
zróżnicowaniu

Oczekiwane korzyści:
 Większa
sprzedaż
 Wyższe ceny i rentowność
 Rozłożenie i zmniejszenie ryzyka
 Lepsze dostosowanie się do potrzeb i preferencji
odbiorców

Podstawowe warunki powodzenia strategii to:
 wybór
określonego segmentu rynku,
 wybór i realizacja modelu biznesowego opartego na
wyróżnieniu
 osiągnięcie ekonomii zakresu i synergii
16
P&G
Wprowadzenie formalnych procedur
zarządzania marką
 Kreowanie korzyści bazujących na
wartościach niematerialnych
 Innowacje
 Skupienie się na markach
strategicznych

Johnson & Johnson
Troska o klienta
 Dywersyfikacja
 Innowacje
 Współpraca z uniwersytetami
 Budowanie układów kooperacyjnych

17
Toyota







Rozwój firmy oparty na intelekcie
pracowników
Innowacyjność
Kultura korporacyjna (Toyota Way)
Zdolność do ciągłego usprawniania
procesów (kaizen, TQM, JiT)
Doskonałość operacyjna
Szeroka kooperacja, budowanie układów
modułowych i sieciowych (keiretsu)
Firma jako wspólnota (Toyota Family)
STRATEGIE ZINTEGROWANE
NA PRZYKŁADACH
NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
18
Apple







Wizjonerstwo, zrozumienie kierunku
przemian rynku, technologii
Wykorzystanie internetu
Komputery osobiste - Mac
I-Pod, iPhone – rozrywka
Platformy sprzedaży muzyki i
oprogramowania – iStore
Współpraca z twórcami oprogramowania –
appStore
Inwestycja w kapitał ludzki
Google




Innowacje
Nowe technologie informacyjne
Stworzenie wyszukiwarki internetowej
Nowe bardziej otwarte modele biznesowe
 System
operacyjny dla telefonów komórkowych
open source (Android)

Nowe modele osiągania zysku
wykorzystujące wyszukiwarkę internetową
19
Microsoft



Ustalenie reguł gry na rynku oprogramowania
Innowacyjność
Kooperacja z LG i kooperencja z Google przy
tworzeniu i wprowadzenie systemu Windows Mobile
dla telefonów komórkowych
STRATEGIE ZINTEGROWANE
KONGLOMERATÓW I
INSTYTUCJI FINANSOWYCH
NA PRZYKŁADACH
NAJBARDZIEJ
PODZIWIANYCH FIRM
20
General Electric









Budowanie wartości dodanej firmy.
Integracja orientacji rynków kapitałowych i
produktowych w ramach zarządzania strategicznego
Podkreślenie roli pozycji lidera i wyróżniania się
Prognozowanie zwrotu z nakładów kapitałowych
Opracowanie znormalizowanej metody
porównywania efektywności jednostek
odpowiedzialnych za poszczególne produkty
Analizy portfelowe
Rola przywództwa, kapitału społecznego,
zarządzania wiedzą
Jakość przywództwa
Wychowywanie wspaniałych liderów umiejących
budować twórcze i efektywne zespoły
Wnioski końcowe






Im bardziej innowacyjna w sferze zarządzania jest firma, tym
większe jej szanse na sukces rynkowy
Innowacje oznaczają:
1. odejście od tradycyjnych założeń, zasad, procesów i praktyk
zarządzania,
2. odejście od zwyczajowych sposobów zorganizowania i form
organizacyjnych
3. istotna zmianę sposobu i stylu zarządzania, kultury organizacyjnej
Im bardziej niekonwencjonalna jest zasada leżąca u podstaw
innowacji w sferze zarządzania, tym później konkurenci są w stanie
na nią zareagować
W dużych firmach jedyną szansą na zmianę sposobu jest tworzenie
od nowa procesów lub ich radykalne przeprojektowywanie
Innowacje w sferze zarządzania są możliwe jedynie w odpowiednim
klimacie i kulturze organizacji. Tworzy się on w wyniku
odpowiedniego przywództwa, zarządzania potencjałem społecznym i
wiedzą
Im bardziej kompleksowe są sieci pojedynczych innowacji
obejmujących wiele procesów
i praktyk w dziedzinie zarządzania, tym
trudniej jest skopiować przewagę konkurencyjną
21
To warto przeczytać
TO WARTO PRZECZYTAĆ
Cardona P., Rey C. Zarządzanie poprzez misję. Wolters Kluwer Kraków 2009
Dworzecki Z. (red.) Przedsiębiorstwo kooperujące. Euroexpert Warszawa 2002
Dworzecki Z., Romanowska M., Przedsiębiorstwo w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008
Fung V.K. Fung W.K. Wind Y. Konkurowanie w płaskim świecie. Wyd. Akademickie i Profesjonalne
Warszawa 2008
Hamel G. Prahalad C.K. Przewaga konkurencyjna jutra. Business Press Warszawa 1999
Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, wyd. 3. PWE Warszawa 2007
Historia Ikea. Ingvar Kamprad rozmawia z B. Torekullem. W&Media. Kraków 2005
Kay J., Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996
Kim W.Ch., Mauborne R. Strategia błękitnego oceanu. MT Biznes, Warszawa 2006
Kotler Ph. Caslione J.A. Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji. MT Biznes Warszawa 2009
Obłój K. Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE Warszawa 2001
Pierścionek Z. Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa. PWN Warszawa 2003
Porter M.E. Porter o konkurencji. Warszawa 2001
Ries A. Koncentruj się. Strategiczny klucz do przyszłości Twojej firmy. Prószyński i S-ka Warszawa 1999
Romanowska M. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie. PWE Warszawa 2011
Slater R. Dekada Wal-Marta. Difin Warszawa 2009
Slywotzky A.J. Morrison D.J. Andelman B. Strefa zysku. PWE Warszawa 2000
Szablewski A. Tuzimek R. (red.) Wycena i zarządzanie wartością firmy. Poltext Warszawa 2005
Trout J., Rivkin S., Wyróżnij się lub zgiń, Wyd II. IFC Press, Kraków 2001
Welch J., Welch S.. Winning – znaczy zwyciężać. EMKA Warszawa 2005
Wrzosek W. (red) Strategie marketingowe, PWE, Warszawa 2005
22

prof. Zbigniew Dworzecki, 19.11.2013 r., SGH Warszawa

Transkrypt

Podobne dokumenty

cennik usług - Stal-Gaz

pobierz - Dworek nad Bugiem