docstrat2 3 - Darmowe ebooki
download 
Reklamacja Transkrypt
strat2 3 - Darmowe ebooki
Strategia zrównowa¿onego wzrostu dla Twojej firmy. Czêœæ II: Globalna ekspansja i nowe modele dzia³alnoœci Autor: Chris Zook T³umaczenie: Micha³ Lipa ISBN: 83-7361-756-6 Tytu³ orygina³u: Beyond The Core Format: B5, stron: 184 Ekspansja nie jest kwesti¹ wyboru — to koniecznoœæ! • Jak stworzyæ skuteczny model ekspansji? • Jak wykorzystaæ mocne strony firmy w nowych obszarach dzia³alnoœci? • Jak podejmowaæ dzia³ania w wielu ró¿nych obszarach jednoczeœnie, nie rozpraszaj¹c przy tym zasobów organizacji? W jakim kierunku pójœæ, kiedy firma wyeksploatuje swoje szanse strategiczne w rdzennym obszarze dzia³alnoœci? Oto pytanie, z jakim musz¹ siê zmierzyæ zarz¹dzaj¹cy korporacjami na ca³ym œwiecie — wzrost firmy w jednej bran¿y nie mo¿e trwaæ w nieskoñczonoœæ. Ekspansja to najwa¿niejszy cel organizacji. Nawet je¿eli firma osi¹gnie doskona³oœæ w rdzennym obszarze dzia³alnoœci, bez ekspansji utraci przewagê konkurencyjn¹. Ostatnie dekady zmieni³y regu³y gry rynkowej. Ju¿ nie wystarczy proste powiêkszanie zdolnoœci produkcyjnych. Trzeba szukaæ innowacyjnych rozwi¹zañ i zaprzêgaæ do tego ca³y potencja³ organizacji. Ale czy to znaczy, ¿e firma musi zabiegaæ o wzrost za wszelk¹ cenê i realizowaæ wszystkie „gor¹ce” pomys³y? Zdecydowanie nie — w tej ksi¹¿ce szczegó³owo to wyjaœnimy. Tylko 25% strategicznych planów ekspansji koñczy siê sukcesem. Przyczyn¹ pora¿ek s¹ nierealne cele strategiczne. Jednak istniej¹ firmy -- jak IBM, Li & Fung, STMicroelectronics, Dell, Vodafone czy Nike -- które rozwijaj¹ siê kilkakrotnie szybciej od swoich konkurentów. W tej ksi¹¿ce omówimy wiele takich przypadków i wyci¹gniemy z ich analizy u¿yteczne wnioski. W tej ksi¹¿ce nie promujemy brawury ani pokazowych wyczynów w zarz¹dzaniu, ale konsekwentne planowanie i realizowanie strategii wzrostu przedsiêbiorstwa wchodz¹cego w nowe obszary dzia³alnoœci. Przeczytaj tê ksi¹¿kê, a znajdziesz odpowiedzi na kluczowe pytania dotycz¹ce ekspansji firmy: • Jak poszukiwaæ atrakcyjnych nowych obszarów, o które mo¿na poszerzyæ dzia³alnoœæ? Jak czêsto udaje siê osi¹gn¹æ w nich sukces? • Jak decydowaæ, który nowy segment zaatakowaæ? • Jakie s¹ cechy i Ÿród³a najtrwalszych strategii wzrostu w nowych obszarach dzia³alnoœci? • Kiedy ekspansja ma najwiêkszy sens, a kiedy jest ostatni¹ desk¹ ratunku? • Jakie s¹ najwa¿niejsze czynniki organizacyjne pobudzaj¹ce i hamuj¹ce wzrost w nowych obszarach? Spis treści O Autorze ..................................................................................................................................................................... 7 Podziękowania .......................................................................................................................................................... 9 Przedmowa ............................................................................................................................................................... 11 1. Kryzys wzrostu .................................................................................................... 15 Niebezpieczne posunięcia poza głównym obszarem działalności ............................................ 15 2. Wyobrażenie ideału .......................................................................................... 43 Pierwsza zasada wzrostu na obszarach pobocznych......................................................................... 43 3. Ocena ruchów ekspansywnych ..................................................................... 73 Dostosowywanie chęci do możliwości...................................................................................................... 73 4. Planowanie ruchów ekspansywnych........................................................ 103 Wzmacnianie działalności podstawowej kontra inwestycje na obszarach pobocznych............................................................................................................................. 103 5. Wykonywanie ruchów ekspansywnych ................................................... 129 Zarządzanie kwestiami organizacyjnymi mającymi największy wpływ na sukces lub porażkę..................................................................................................................................... 129 6. Transformacja poprzez ruchy ekspansywne ......................................... 157 Ponowne definiowanie działalności podstawowej.......................................................................... 157 Posłowie .................................................................................................................................................................. 169 Dodatek................................................................................................................................................................... 173 Bibliografia ............................................................................................................................................................ 175 Skorowidz............................................................................................................................................................... 181 Ocena ruchów ekspansywnych Dostosowywanie chęci do możliwości Pierwsza rozmowa w sieci Vodafone, globalnego lidera w branży telefonii komórkowej, odbyła się 1 stycznia 1985 roku, a dzwoniono z Parliament Square w Londynie do oddalonej o 50 mil siedziby firmy. Od tego czasu w firmie przeprowadzono wiele ważnych rozmów, zarówno w sieci, jak i na zebraniach zarządu. W roku 1988 Vodafone i British Telecom były wiodącymi, regionalnymi operatorami telefonii komórkowej w Wielkiej Brytanii. Na rynku brytyjskim było wtedy 480 000 abonentów, z czego firma Vodafone obsługiwała 264 000. Do roku 2003 Vodafone urósł do rozmiarów światowego lidera w usługach telefonii komórkowej, osiągając przychody w wysokości 50,4 mld dolarów — trzykrotnie wyższe niż najpoważniejszy konkurent — podczas gdy firma British Telecom wycofała się z tej branży. Mimo spadku wartości firm sektora telekomunikacyjnego cena akcji Vodafone’u wzrosła znacznie, z poziomu 3,88 dolarów za akcję w roku 1992 do 18,43 dolarów dziesięć lat później. Sir Christopher Gent, obecny dyrektor naczelny firmy, przypadkowo zaczął pracę w niej w tym samym dniu, w którym dokonano pierwszej transmisji, i stopniowo awansował aż do objęcia dzisiejszego stanowiska w roku 1996. Opisując najważniejsze dylematy na historycznej drodze Vodafone’u, zwraca uwagę na wybory dotyczące pięciu ruchów ekspansywnych, których musiała dokonać firma. Zespół zarządzający uważa, że gdyby podjęto wtedy inne decyzje, nie osiągnięto by takiego sukcesu. Znaczenie głównych decyzji w sprawach ekspansji na obszarach pobocznych dla historii Vodafone’u, a także kryteria i procedury, rozwinięte przez firmę w celu podejmowania tychże decyzji, ilustrują wiele kluczowych zagadnień, które pojawiły się podczas zakrojonych na szeroką skalę badań — ich wyniki przedstawiono w dalszej części rozdziału — dotyczących znaczenia ruchów ekspansywnych i głównych czynników sukcesu. Pierwszą ważną decyzją, opisywaną przez Genta, był wybór spośród dwóch możliwości: „Gdy przejąłem stery firmy, istniała koncepcja, żeby oprócz świadczenia usług produkować również sprzęt. Byłby to beznadziejny błąd. Nie mieliśmy odpowiedniej skali ani pozycji, a poza tym zaatakowalibyśmy terytoria naszych dostawców, co mnożyło dalsze problemy. Był to dobry przykład niewłaściwego obszaru pobocznego. Żeby ograniczyć szkody, podjąłem decyzję o porzuceniu tej działalności i sprzedaży firmy [produkującej sprzęt] Ericssonowi. Było to coś, co mogło pokrzyżować nasze plany strategiczne marnując kapitał, rozpraszając uwagę i absorbując zespół zarządzający”1. W latach 1990 – 2002 Vodafone przynajmniej czterokrotnie stawał przed takimi dylematami. Jednym z nich była konieczność podjęcia decyzji o pozostaniu jedynie operatorem łączności bezprzewodowej i nieangażowaniu się w żadną działalność w zakresie stacjonarnych systemów przewodowych. Wiele innych firm nie podążyło tą ścieżką i później tego żałowało, mówi Gent. „Chodziło o globalny zasięg dla użytkowników telefonii komórkowej, w przeciwieństwie do użytkowników telefonów stacjonarnych. Uważaliśmy, że korzystniej będzie dążyć z determinacją do osiągnięcia pozycji najlepszego gracza w sektorze usług komórkowych, niż rozpraszać uwagę na inne rzeczy, a szczególnie na walkę z konkurentami o ustabilizowanej pozycji. Konkurencja w sektorze telefonii stacjonarnej była szczególnie trudna ze względu na ograniczenia prawne, którym branża ta podlega. Pozostaliśmy więc skupieni na dotychczasowej działalności. Paradoksalnie, uważaliśmy, że większa dywersyfikacja jest mniej bezpieczna”. Kolejny dylemat związany był ze strategią ekspansji geograficznej. Czy firma powinna rozwijać się globalnie czy regionalnie? Jak ważne było przywództwo na poziomie lokalnym czy krajowym? Co powodowało wystąpienie korzyści skali w długim okresie? Analiza Vodafone’u ujawniła, że przywództwo na rynkach lokalnych było najważniejszym budulcem strategii, że wymiar regionalny mógł być ważny, a długoterminowa wartość globalnego przywództwa mogła być znaczna. W wyniku tej analizy Vodafone postawił sobie za cel zdobycie wiodącej — lub niemal wiodącej — pozycji w kilku krajach europejskich i w Stanach Zjednoczonych poprzez przejęcie AirTouch oraz późniejsze fuzje z Mannesmannem i z amerykańską firmą Verizon, co pozwoliło na objęcie przywództwa na ponad piętnastu rynkach. „Wyrośliśmy ze spuścizny po konkurentach działających na rynkach krajowych” — mówi Gent. „Bardzo bronili się oni przed odejściem swoich klientów. Podnieśliśmy więc rangę ciągłej obsługi i pokazaliśmy, że można dużo zaoszczędzić robiąc coś jeden raz, a potem powielając to w ramach sieci, traktując oferowanie najwyższego poziomu jak religię. Teraz zaczynamy dostrzegać prawdziwe korzyści globalnego myślenia o skali działalności. Był to dla nas bardzo ważny wybór”. 1 Christopher Gent, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Londynie, 17 stycznia 2003. 74 Ocena ruchów ekspansywnych Następną bardzo ważną decyzją, którą trzeba było podjąć, był wybór, czy sprzedawać poprzez dystrybutorów, czy też stworzyć sieć punktów detalicznych Vodafone i obsługiwać klientów bezpośrednio. Mówi Gent: „W miarę jak sektor telefonii komórkowej ewoluuje w stronę coraz bardziej skomplikowanych usług przesyłu danych, coraz ważniejsza staje się bezpośrednia kontrola nad klientami i zrozumienie ich wydatków, zwyczajów, wymagań i pragnień. Potrzebujemy tej wiedzy, żeby nasze bardzo spersonalizowane produkty mogły przetrwać poszerzenie granic naszej podstawowej działalności. Decyzja o budowie sieci detalicznej to kolejny ruch ekspansywny w poszukiwaniu możliwości dostarczenia bardziej wszechstronnych usług i spopularyzowania naszej marki”. Historia Vodafone’u daje obraz sukcesu osiągniętego poprzez dokonywanie odpowiednich wyborów w zakresie ekspansji na obszarach pobocznych. Ponieważ w branży telefonii komórkowej wciąż trzeba dokonywać takich wyborów, zarząd firmy organizuje coroczne spotkania zwane „spotkaniami w Brocket Hall”, odbywające się w dawnej siedzibie brytyjskich premierów, położonej poza Londynem. Głównym tematem tych zebrań są kluczowe decyzje w kwestii obszarów pobocznych. Czasem najważniejszymi decyzjami są te o powstrzymaniu się od wejścia w jakiś obszar. W okresie gwałtownego rozwoju firm internetowych Vodafone był bombardowany propozycjami inwestycji w portale, w tym propozycją nabycia Yahoo! Nie mogąc zmusić matematyki do posłuszeństwa, firma odrzuciła je wszystkie. Julian HornSmith, dyrektor operacyjny Vodafone’u, wyjaśnia niektóre z tych decyzji: „W okresie największego rozkwitu uniknęliśmy kilku decyzji, które mogły okazać się destruktywne. Wiele osób zdawało się tracić głowy. Bankierzy pytali nas, dlaczego nie chcemy kupić Yahoo! Ale jeśli bliżej się przyjrzysz, zauważysz brak barier wejścia i niepewną ofertę handlową. Nie chodzi tu o bycie ultrakonserwatywnym, ale o nacisk na właściwe pojmowanie podstawowej działalności. Najważniejsze, czego się nauczyliśmy, to utrzymywać dyscyplinę i nie tracić głowy, gdy wszyscy wokół tracą swoje. Ludzie sądzą, że skoro działamy w nowej branży, nie musimy być aż tak rygorystyczni. Tymczasem jest wręcz przeciwnie”2. Aby poradzić sobie z kolejnymi ważnymi dylematami, Vodafone udoskonalił — na swoich zebraniach w Brocket Hall — proces decyzyjny w taki sposób, by kłaść w nim szczególny nacisk na trzy wymiary, będące dominującymi tematami niniejszego rozdziału: • Przewaga konkurencyjna i kontrola rynku na nowych obszarach pobocznych (np. strategia ekspansji geograficznej i rozpoczęcie sprzedaży detalicznej). • Bogata pula zysku (np. podejrzenia dotyczące inwestycji w telefonię stacjonarną). • Wyraźne poczucie pokrewieństwa z silną działalnością podstawową (np. unikanie inwestycji w portale). 2 Julian Horn-Smith, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Bostonie, 4 lutego 2002. Ocena ruchów ekspansywnych 75 Ocen a ruch ów ekspansywnych Ruchy ekspansywne to podróże w nieznane. Każdy ma swoich gorących zwolenników, którzy — jak powiedział mi jeden z dyrektorów — mogą, na spotkaniach w sprawie strategii wzrostu, cały dzień przekonywać się nawzajem do swoich racji . Lista możliwych kryteriów jest długa. Z treści samych tylko wywiadów wyodrębniliśmy nie mniej niż dwadzieścia kryteriów ekonomicznych, wymienianych przez najlepszych dyrektorów naczelnych, zapytanych o trzy kryteria najważniejsze dla nich. Może więc oznacza to, że kryteria nie są takie ważne, że podświadomość dyrektora obejmuje je wszystkie i pozwala działać instynktowi. Odkryłem coś przeciwnego. Firmy, które odnotowały największy wzrost, takie jak Dell, Vodafone, Lloyds TSB, Centex Homes, P&G, Hilti, UPS, Tesco i Staples, kładły duży nacisk na najbardziej rygorystyczne kryteria, podejmując decyzje o kierunku ekspansji, a szczególnie o tym, jakich ruchów unikać. Choć wszystkie analizowały duże ilości danych, każda z nich miała stosunkowo niewielki zestaw wyraźnych, ogólnie akceptowanych kryteriów, uznanych przez firmę za najważniejsze. Przeciętna firma o silnej działalności podstawowej ma w każdej chwili do wyboru jakieś 80 – 110 możliwych ruchów ekspansywnych. Prawdopodobnie ocenia tylko 15 – 20 z nich rocznie, nie uwzględniając szybko odrzucanych propozycji składanych przez banki inwestycyjne i mniejsze firmy. Decyzja o tym, jak decydować, jest niezwykle ważna, pozwala uniknąć kierowania się tylko doraźnymi korzyściami, pozwala uniknąć nadmiernej złożoności procesu decyzyjnego czy nawet zgadywania. Najlepsze firmy doprowadziły swoje kryteria i procedury dokonywania wyborów do wojskowej precyzji. Firmy odnoszące największe sukcesy w ekspansji na obszarach pobocznych mają najbardziej rygorystyczne kryteria. Czy jest to zwykły konserwatyzm, czy coś jeszcze odgrywa tu rolę? Myślę, że konserwatyzm jako taki nie ma tu wiele do rzeczy. Niektórych firm o najbardziej rygorystycznych i wyraźnych kryteriach, takich jak Dell, STMicroelectronics, UPS i Lloyds TSB, nie można oskarżyć o unikanie ryzyka czy brak kreatywności w rozwijaniu działalności. Jaki więc jest ich sekret? Jedną wspólną cechą większości firm o najbardziej rozwiniętym procesie decyzyjnym w sprawach wzrostu jest to, że przeżywały w swej historii zarówno wielkie sukcesy, jak i rozczarowania. To tak, jakby przeżycie zastoju przychodów lub załamania zysków było definitywnym i kształtującym czynnikiem, skutkującym stworzeniem obiektywnych kryteriów oceny inicjatyw realizowanych w oczekiwaniu na wzrost. Na przykład dziesięć lat po katastrofalnym wejściu w kanał tradycyjnej dystrybucji detalicznej Dell znów wykonał podobny krok. Tym razem jednak wykorzystał kioski służące do ekspozycji towaru oraz mechanizm składania zamówień w ramach swojego modelu bezpośredniego, nie decydując się na magazynowanie i kosztowne poziomy dystrybucji. Ale najbardziej interesujące jest to, że Dell odwołuje się w opisie swojej nowej inicjatywy do wniosków, wyciągniętych z wcześniejszych doświadczeń: 76 Ocena ruchów ekspansywnych „Władze firmy wyciągnęły wnioski z lekcji dotyczącej tworzenia hal magazynowych we wczesnych latach dziewięćdziesiątych, kiedy to próbowano sprzedawać komputery za pośrednictwem sklepów Wal-Mart, Sam’s Club, Staples Inc. i CompUSA”3. Innym czynnikiem odgrywającym ważną rolę jest wyraźne zrozumienie, że racjonalność ludzkiego postępowania jest z natury swej niedoskonała. Szczególnie prawdziwe jest to w przypadku wyborów, którym towarzyszy duży ładunek emocji i próżności, takich jak np. czy wykorzystać nową, podniecającą okazję przyspieszenia wzrostu. Jedno z niezrównanych studiów na temat racjonalności, książka Ulysses and the Sirens, jako przewodnią metaforę wykorzystuje cytowane za Odyseją słowa Odyseusza, zwracającego się do swej załogi: „Mnie jednemu li wolno słuch mieć dla ich śpiewu, Lecz trzeba mię przywiązać k’masztowemu drzewu I spętać powrozami za nogi i ręce, Bym nie drgnął; lecz jeżeli owe więzy skręcę Lub zawołam: Puszczajcie! — odmówcie posłuchu I mocniejszymi pęty skrępujcie co duchu”4. Odyseusz okazuje znajomość swej własnej zdolności do irracjonalnego działania pod wpływem śpiewu Syren. Firmy najbardziej zdolne do wykorzystywania możliwości wzrostu są równie świadome potrzeby narzucenia odpowiednich reguł i stworzenia struktury swego własnego procesu decyzyjnego. Trzy filary udanej ekspansji na obszarach pobocznych Jak ważne są tak naprawdę strategiczne wybory dotyczące ekspansji na obszarach pobocznych, biorąc pod uwagę różnorodne czynniki, kształtujące życie firmy? Czy rzeczywiście wpływają one na losy przedsiębiorstwa — jak w przypadku Vodafone’u — co sugeruje w wywiadach wielu dyrektorów naczelnych? A jeśli tak, to jakie najważniejsze cechy odróżniają ścieżki prowadzące do sukcesu od tych wiodących na manowce? A może właśnie sukces jest wynikiem talentu, szczęścia, porażek konkurentów lub innych zdarzeń zewnętrznych? 3 Gary McWilliams i Ann Zimmerman, „Dell Plans to Peddle PCs Inside Sears, Other Large Chains — Kiosks Allow Customers to Try Out Computers Before Placing Orders; A Trojan Horse for New Printers?”, Wall Street Journal, 30 stycznia 2003. 4 Przełożył Lucjan Siemieński — przyp.tłum. Trzy filary udanej ekspansji na obszarach pobocznych 77 Sondaż przeprowadzony przed laty przez Bain & Company wykazał, że około 70% menedżerów, którzy doświadczyli istotnego wzrostu lub upadku swoich firm, czuło, że głównymi wyznacznikami ich losów były kontrolowalne decyzje zarządu. W przeciwieństwie do nauk przyrodniczych w biznesie nie jest możliwe przeprowadzenie eksperymentu w warunkach bliskich idealnym w celu wyizolowania przyczyny i skutku. Pozostaje nam wieloznaczność, zawsze obecna przy przesiewaniu wniosków z przeszłości. Ta część prezentuje wyniki badań dwunastu par firm, które startowały z podobnej pozycji, ale przez kolejnych dziesięć lat posuwały się po różnych ścieżkach finansowych. Zamiarem było wykorzystanie tych „naturalnych eksperymentów” w celu przebadania prawdziwego znaczenia wyboru odpowiedniego ruchu ekspansywnego i zidentyfikowania najbardziej przekonujących determinant sukcesu lub porażki. Dobraliśmy firmy (wymienione w załączniku) dokładnie analizując dane i poszukując par, które uwidaczniały różne wyniki osiągnięte przez firmy startujące z podobnej pozycji, a które oprócz tego mogły być wyizolowane i zbadane dokładnie z wykorzystaniem ogólnie dostępnych danych5. Nie było to polowanie na porażki, ale poszukiwanie znacznie różniących się między sobą historii z okresu 1990 – 2001. Dwie grupy, firmy wolno i szybko kreujące wzrost, startowały z podobnych pozycji (podsumowaliśmy wyniki wszystkich dwunastu firm w obu grupach): Szybka grupa Wolna grupa Przychody 59 mld dolarów 78 mld dolarów Zysk operacyjny 5 mld dolarów 6 mld dolarów Wartość w chwili startu 49 mld dolarów 43 mld dolarów Wzrost wartości 9,7-krotny 3,4-krotny Wartość wytworzona 427 mld dolarów 102 mld dolarów Jak wyjaśnić tak znaczne różnice w wynikach osiągniętych przez firmy startujące z takiej samej pozycji? Ruchy ekspansywne wszystkich firm zostały opisane na podstawie wiadomości prasowych, artykułów, opublikowanych sprawozdań finansowych i raportów analityków. Mój zespół uzupełnił te informacje telefonując do firm i dyskutując z ekspertami z poszczególnych branż. Te dwadzieścia cztery firmy zidentyfikowały w sumie ponad pięćset ważnych ruchów ekspansywnych w ciągu dziesięciu lat, czyli mniej więcej po dwa na firmę. Skatalogowaliśmy je również według charakteru ruchów (np. ekspansja międzynarodowa, przejęcie, wejście w nowy kanał) i pokrewieństwa z aktualną działalnością podstawową. 5 Pary firm zostały wybrane w celu analizy znaczenia strategii ekspansji na obszarach pobocznych dla osiąganych wyników, przy uwzględnieniu takich czynników jak podobieństwo branży, stopień koncentracji (nie konglomeraty), wyraźne różnice w wyborach ruchów ekspansywnych, różne trajektorie wyników w okresie dziesięciu lat oraz dostępność opublikowanych danych. 78 Ocena ruchów ekspansywnych Mimo różniących się wyników finansowych zarówno wolno, jak i szybko kreujące wzrost firmy aktywnie wykonywały poszczególne ruchy. Nie jest tak, że wybraliśmy grupę firm, które nie robiły nic, i drugą, składającą się z firm bez przerwy podejmujących różne działania. Wolno kreujące wzrost firmy wykonały przeciętnie po szesnaście zauważalnych ruchów, podczas gdy szybkie średnio po dwadzieścia jeden. Nie było również istotnych różnic w rodzajach wykonywanych posunięć. Jedyne różnice dotyczyły następujących elementów: 1. Sposobu, w jaki firmy rozwijały się w oparciu o swoje podstawowe mocne strony; 2. Potencjału rynków, atakowanych przez firmy; 3. Stopnia, w jakim udało im się osiągnąć wiodącą pozycję na nowych obszarach pobocznych. We wszystkich dwunastu porównaniach i wszystkich wywiadach te trzy czynniki pojawiały się raz po raz. Lista ta sama w sobie nie zawiera żadnych rewelacyjnych odkryć. Jednak większość firm nie osiągnęła mistrzostwa, a to jest właśnie dźwignia sukcesu. To właśnie jest przyczyna, dla której książka Bena Hogana Five Lessons: The Modern Fundamentals of Golf skupia się na podstawach i dla której większość profesjonalnych golfistów twierdzi, że podstawowe umiejętności to obszar, w którym większość graczy ma jeszcze wiele do zrobienia. Co więcej, takie podstawowe decyzje są niezwykle trudne nawet dla najbardziej doświadczonych menedżerów. Mam nadzieję, że przedstawię trochę informacji, przypadków z życia wziętych i pomysłów, które zespoły zarządzające będą mogły wykorzystać przy ich podejmowaniu. Niektóre firmy mają udokumentowane sukcesy w podejmowaniu takich decyzji przez wiele lat i w odniesieniu do wielu inwestycji. Obserwując działania tych firm, można dokonać licznych przydatnych spostrzeżeń. Trzy filary oceny możliwości wzrostu są przedstawione w poniższych podrozdziałach. Pierwszy czynnik sukcesu Pokrewieństwo z silną działalnością podstawową jest najpotężniejszym i najbardziej niezawodnym motorem kreacji wartości poprzez poszerzanie granic działalności. W siedmiu z dwunastu par firm, które przebadaliśmy, firma wolniejsza w kreowaniu wzrostu wyraźnie oddalała się od swoich podstaw w stronę zagrożeń, w przeciwieństwie do firmy szybkiej. Wezwania do budowania na unikalnych, mocnych podstawach i wzmacniania ich wydają się oczywiste. Jednak zdumiewająca jest liczba poważnych inwestycji na obszarach pobocznych i strategii, opierających się na fałszywych założeniach. Wystarczy cofnąć się trochę w czasie i przejrzeć wycinki prasowe, żeby przypomnieć sobie, jak schlebiano firmie Mattel, gdy ta zakupiła The Learning Company za 3 mld Pierwszy czynnik sukcesu 79 dolarów — krok, który miał wprowadzić ją w erę cyfrową. W ciągu dwóch lat nabyta firma upadła i została sprzedana za bezcen, co świadczy o tym, że działalność ta nie miała żadnego związku z podstawowym obszarem działalności koncernu Mattel — producenta zabawek. To samo dotyczyło nabycia przez Baxter Healthcare firmy American Hospital Supply, wiodącego dystrybutora, tylko po to, żeby pozbyć się jej po upływie dekady i po utraceniu pozycji konkurencyjnej. Synergia wynikająca z połączenia podstawowej działalności firmy Baxter, produkującej sprzęt medyczny, z dystrybucją okazała się iluzoryczna. Merck wycofał się ze swojej inwestycji w firmę dystrybucyjną Medco w roku 2002, ogłaszając, że osobno firmy te będą działać lepiej. Zrobił to dokładnie w tym samym momencie, w którym analitycy zaczęli coraz bardziej interesować się skalą jego działalności farmaceutycznej i stopą reinwestycji. Mój zespół zgromadził ponad sto przykładów dużych inwestycji dokonanych na podstawie nieuzasadnionych założeń dotyczących pokrewieństwa pomiędzy nowym obszarem pobocznym i działalnością podstawową. Choć więc pierwsza zasada może się wydawać oczywista, jest często i ryzykownie łamana. Tesco kontra Sainsbury Zestawienie dwóch, niegdyś podobnych, sieci sklepów spożywczych — Tesco i Sainsbury — pokazuje, jak firmy porównywane w naszych parach stosunkowo szybko podążały różnymi ścieżkami w stronę różnych wyników. Tesco i Sainsbury to brytyjskie firmy z branży spożywczej, które wystartowały do bardzo wyrównanego wyścigu z praktycznie takich samych pozycji startowych. W roku 1990 kapitalizacja rynkowa w przypadku Tesco wynosiła 3,1 mld dolarów, a w przypadku Sainsbury 4 mld dolarów. Przychody Tesco wynosiły 7,4 mld dolarów, w porównaniu z przychodami Sainsbury w wysokości 8,6 mld dolarów. Marże zysku i wskaźniki P/E dla cen akcji były niemal identyczne. Nawet historie obu firm są dziwnie podobne. Tesco rozpoczęło działalność w roku 1932 jako sieć londyńskich sklepów spożywczych założona przez weterana pierwszej wojny światowej Jacka Cohena. Początek Sainsbury dała w 1869 roku mała londyńska mleczarnia, mieszcząca się w domu rodziny Sainsbury, która po pierwszej wojnie światowej zajęła się szerszym asortymentem żywności, odpowiadając na popyt na produkty konserwowane. W ciągu jedenastu lat, które były objęte naszymi badaniami, obie firmy wykonały po dwadzieścia cztery oddzielne ruchy ekspansywne, budując wzrost na swojej oryginalnej, działalności podstawowej. Obie były więc dosyć aktywne. Jednak ich wyniki znacznie się różniły. Wartość rynkowa Tesco wzrosła czterokrotnie, podczas gdy wartość Sainsbury zwiększyła się jedynie o 35%, czyli znacznie poniżej średniej stopy wzrostu rynku. Przychody Tesco rosły o 14% rocznie, natomiast przychody Sainsbury tylko o 9%. Różnice w zyskach były jeszcze większe, ponieważ Tesco potroiło je, a zyski Sainsbury nie wzrosły prawie wcale. 80 Ocena ruchów ekspansywnych Według naszej oceny i raportów analityków śledzących tę branżę różnica w wynikach była rezultatem działania dwóch czynników. Pierwszym był unikalny model sprzedaży detalicznej, który Tesco rozwinęło i udoskonaliło bazując na szczegółowych badaniach klientów i ich opiniach. Cechy wyróżniające były bardzo różne, od szczegółowych zasad działania, dotyczących na przykład rozmiarów sklepu czy gwarantowanego czasu „odprawy” przy kasie, poprzez strategię skupiania się na lokalizacji sklepów na obrzeżach miast (takich lokalizacji wystrzegali się główni detaliści z branży spożywczej), po zwiększony nacisk na świeżość produktów. Oprócz innego modelu sklepu Tesco miało też całkiem odmienną sekwencję ruchów prowadzących do wzrostu. Firma Sainsbury szybciej i bardziej oddalała się od (wyraźnie słabszej) działalności podstawowej. Na przykład zainwestowała w sieć stu sklepów w Egipcie, nabyła od firmy Landbrokes sieć sklepów dla majsterkowiczów Texas i inwestowała intensywnie w kolejną taką sieć o nazwie Homebase. Teraz wycofuje się z tych działalności. Dla kontrastu Tesco — po kilku początkowych klęskach w czasie ekspansji w Irlandii i Francji — zdecydowało się inwestować zasoby we wzmocnienie i różnicowanie podstawowego modelu handlu detalicznego, zanim ponownie podjęło próbę ekspansji na obszarach pobocznych. Gdy Tesco zwróciło się w stronę obszarów pobocznych, były one ściśle związane ze świeżo wzmocnioną działalnością podstawową. Jedna sekwencja ruchów polegała na ekspansji produktowej — uruchomieniu w sklepach aptek i stoisk z produktami optycznymi, sprzedaży paliwa samochodowego, wybranych sprzętów kuchennych oraz otwarcia kawiarni. W roku 1978 Tesco stworzyło narzędzie badania potrzeb klientów i oceny ich satysfakcji za pomocą sondaży i komisji klienckich, które cały czas jest udoskonalane. Lord Ian McLaurin, dyrektor naczelny Tesco w tamtych czasach (obecnie prezes), opisuje ewolucję tego narzędzia: „Kluczem do naszego modelu było hasło »Niech to będzie proste, głupcze«. Wiedzieliśmy, że jesteśmy supermarketem i inwestowaliśmy tylko w to, co do czego byliśmy pewni, że jest pożądane przez naszych klientów. Byliśmy najlepsi w badaniu klientów, pytając »Czego oczekujesz od zakupów? «. Za każdym razem krążyła taka sama lista, czy chodziło o paliwo, kawiarnie, świeżość produktów czy łatwe parkowanie. Zdecydowaliśmy się więc inwestować w te obszary wszystkie pieniądze, ulepszając nasz model oraz przenosząc go na nowe pola działalności. Pewnego razu odkryliśmy, że matkom ze względu na reakcje ich dzieci nie podobało się, że wystawiamy słodycze przy kasach. Chociaż zarabialiśmy na tym, zdecydowaliśmy się jednak zrezygnować ze sprzedawania słodyczy w ten sposób ze względu na reakcje klientów. W ten właśnie sposób działaliśmy zarówno prowadząc sklepy, jak i podejmując decyzje o ruchach mających na celu wygenerowanie wzrostu”6. Takie skoncentrowane działanie pozwoliło poprawić obroty i rentowność wszystkich sklepów, tworząc coś więcej niż powtarzalną formułę. 6 Ian McLaurin, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Londynie, 26 listopada 2002. Pierwszy czynnik sukcesu 81 McKesson kontra Cardinal Rozważmy również przypadek McKesson Corporation w porównaniu z Cardinal Health. W tym przykładzie luźno powiązane ruchy ekspansywne firmy McKesson okazały się dla niej szczególnie niszczycielskie, ponieważ zostały wykonane w okresie toczonej z firmą Cardinal Health bezwzględnej walki konkurencyjnej o pozycję lidera na trudnym, rynku podstawowym. Problematyczne ruchy odciągnęły zasoby i uwagę z będącej w coraz większej potrzebie działalności podstawowej - hurtowej dystrybucji leków. Początki firmy McKesson sięgają apteki założonej przez Johna McKessona na Manhattanie w roku 1833. Mimo wielu wzlotów i upadków, a nawet bankructwa w roku 1941, firma nadal zajmuje się dystrybucją leków. Do roku 1990 stała się wartą 8 mld dolarów korporacją, będącą niekwestionowanym liderem w dostarczaniu leków do szpitali, aptek i domów opieki w Ameryce Północnej. Wokół segmentu dystrybucji leków istnieje cały szereg obszarów pobocznych — na wartym 110 mld dolarów rynku zaopatrzenia opieki zdrowotnej oraz wartym 140 mld dolarów rynku bezpośredniej sprzedaży leków. I do roku 1998 McKesson korzystał z tych możliwości. Jego podręcznikowa ekspansja na obszarach pobocznych obejmowała dokonaną w 1997 roku inwestycję w wiodącą meksykańską firmę rozprowadzającą leki; nabycie — w tym samym roku — firmy General Medical, rozprowadzającej środki domowej opieki zdrowotnej; oraz kilka inwestycji w nowe dziedziny, takie jak doradztwo w sprawach efektywności aptek, systemy automatycznego wydawania leków i programy dystrybucji leków na receptę. Do połowy 1998 roku działania te zwiększyły wartość rynkową firmy do najwyższego w jej historii poziomu 18,5 mld dolarów, co stanowiło piętnastokrotność jej wartości sprzed ośmiu lat. McKesson był liderem w swojej branży podstawowej, zajmował nowe obszary poboczne, jego przychody wzrosły do 30 mld dolarów, a wyższy niż kiedykolwiek zysk operacyjny wyniósł 580 mln dolarów w tej trudnej branży o niskich marżach. Utrzymanie pozycji konkurencyjnej nie było łatwe. W roku 1988 mniejszy konkurent, firma Cardinal Health, zdecydował się wycofać z działalności niezwiązanej z dystrybucją leków i skoncentrować się na inwestowaniu w jedną branżę, celując w twierdzę McKessona. Dzięki intensywnemu przejmowaniu firm rozmiary Cardinala wzrosły z 700 mln dolarów w roku 1988 (mniej niż 10% rozmiaru McKessona) do poziomu 5,8 mld dolarów w roku 1994. Firma kupowała silne przedsiębiorstwa lokalne i sumowała ich mocne strony — region po regionie. W dodatku rozpoczęła również odróżniać się poprzez strategię ekspansji na obszarach pobocznych w stronę usług, które mogły pomóc jej klientom zarządzać laboratoriami i bardziej efektywnie obracać lekami gotowymi. Jednym z przykładów jest nabycie w roku 1998 firmy Pyxis, osiągającej przychody w wysokości 202 mln dolarów i będącej liderem w systemach aptecznych, w celu zautomatyzowania obrotu medykamentami dostarczanymi przez Cardinal swoim klientom. 82 Ocena ruchów ekspansywnych Do roku 1998 — częściowo poprzez przejęcia, a częściowo dzięki wzrostowi udziału w rynku poprzez wejście w usługi — Cardinal znacznie zmniejszył dystans do większego rywala. W miarę jak Cardinal nabierał pędu, McKesson wydawał się niezdolny go powstrzymać. Już w roku 1991 Barron’s przeczuwał wiszące w powietrzu nieszczęście: „Wzrost Cardinala jest rzeczywiście imponujący. Przede wszystkim odzwierciedla pierwotną decyzję wejścia w szybko rozwijającą się branżę dystrybucji leków. Podczas gdy tempo wzrostu sprzedaży w tej branży wynosi średnio 13% rocznie, stopa wzrostu Cardinala jest prawie o 50% wyższa od średniej i wynosi 20% rocznie. Przejęcia firm jeszcze bardziej podnoszą ten wskaźnik. Tempo wzrostu zysków firmy, przekraczające 20% rocznie, również znacznie przewyższa średnią”7. McKesson oczywiście nie był bierny, ale chyba przegapił tę zmianę dynamiki konkurencji. Ale wydarzeniem o kluczowym znaczeniu był nagły zwrot w strategii ekspansji na obszarach pobocznych McKessona, kiedy doszło do zakupu HBO & Company — firmy zajmującej się oprogramowaniem medycznym — za 12 mld dolarów w akcjach. Firma ta była liderem w branży systemów komputerowych przeznaczonych dla szpitali. W momencie transakcji firmy ogłosiły, że nowa korporacja o nazwie McKesson HBOC spodziewa się wzrostu zysków w tempie 35% rocznie przez kilka następnych lat. Inwestorzy nie kupili tego. Wall Street Journal cytował analityków, którzy „krytykowali pomysł fuzji, twierdząc że firmy te — oprócz tego, że działają w branży medycznej — mają niewiele wspólnego”. Okazało się, że mieli rację. Cena akcji McKessona spadła szybko z poziomu 83 dolarów do 63 dolarów za akcję. Gdy Komisja Papierów Wartościowych i Giełd odkryła nieprawidłowości w księgowości, które spowodowały konieczność rewizji i zmniejszenia wyników HBO, inwestorzy zrozumieli, że McKesson tak naprawdę nie wiedział, co kupuje. Doniesienia prasowe odzwierciedlały tę konkluzję: „Wykrycie nieprawidłowości i oskarżenia o stosowanie bardzo nieetycznych metod księgowania w nabytej ostatnio firmie HBO & Company zakończyło historię odnoszącej największe sukcesy w branży firmy, o której analitycy mówili, że jest zbyt piękna, żeby była prawdziwa. Zostawia też McKessona — największego dystrybutora leków w kraju, który zapłacił za HBO 12 mld dolarów — z bałaganem, którego uprzątnięcie może zająć lata i z nowym, niesprawdzonym jeszcze schematem zarządzania”8. Cena akcji natychmiast spadła o dalsze 68% do poziomu 20 dolarów w październiku 1999 roku. Oczywiście koszt nabycia był wielki, skutek inwestycji niszczycielski, a wywołana tym wszystkim dymisja dyrektora naczelnego i dyrektora finansowego dezorientująca i rozpraszająca. Największym kosztem dla McKessona była jednak chyba zmiana konkurencyjności w sektorze dystrybucji leków. Cardinal Health nadal dokładał do ognia swojego programu ekspansji, uciekając strapionemu McKessonowi. Cardinal wnet przejął 7 Harlan S. Byrne, „Cardinal Distribution Inc.”, Barron’s, 11 listopada 1991, str. 47. 8 Ralph T. King Jr., „McKesson’s Chairman, CEO, Five Others Step Down or Are Fired Amid Scandal”, Wall Street Journal, 22 czerwca 1999. Pierwszy czynnik sukcesu 83 firmę numer pięć w branży — Bindley Western. Do roku 2001 firma dokonała dwudziestu dziewięciu zakupów w blisko spokrewnionych branżach pobocznych związanych z dystrybucją leków i w kilku obszarach usług, które mogły być przydatne jej podstawowym klientom i dostawcom. Te strategie ekspansji i konsolidacji działały dobrze, ale nadrzędnym elementem były dokonywane przez rywala alternatywne wybory ścieżek inwestycyjnych. Ocena odległości od działalności podstawowej Wiele z rozwijających się i odnoszących największe sukcesy, firm było zdolnych utrzymać silne, wyraźne i wzajemnie się wzmacniające podobieństwa ekonomiczne pomiędzy aktualną działalnością a nowymi obszarami pobocznymi. Podobnie wiele z najbardziej rozczarowujących przedsiębiorstw — nawet te, które wydawały się mieć cały potencjał początkowy potrzebny do osiągnięcia sukcesu — legło w gruzach, ponieważ pokrewieństwo z działalnością podstawową było iluzoryczne. W jaki więc sposób zespół zarządzający może ocenić obiektywnie prawdziwe relacje pomiędzy różnymi możliwościami a prawdziwie silną działalnością podstawową? Jeden ze schematów, który uznaliśmy za przydatny w podejściu do klienta, polega na myśleniu o odległości ekonomicznej pomiędzy działalnością podstawową i potencjalnym obszarem pobocznym. Powiązania gospodarcze pomiędzy istniejącą działalnością a nowymi obszarami zwiększają szansę sukcesu. Wywołują efekt mnożnika w odniesieniu do wyników, dzięki czemu zyski osiągane w działalności podstawowej zwiększają zyski na obszarach pobocznych i vice versa. Odległość pomiędzy działalnością podstawową a obszarem pobocznym można zmierzyć cechami wspólnymi. Każda działalność ma swoje własne, skrojone na miarę mierniki, ale dobrze jest zacząć w następujący sposób. Dla każdego z niżej wymienionych wymiarów określ, czy dana inwestycja mająca na celu wywołanie wzrostu ma identyczne czy tylko podobne cechy do działalności podstawowej: • Klienci. Czy są tacy sami jak obecnie obsługiwani, czy inni? • Konkurenci. Czy są tacy sami, jak obecnie spotykani, czy inni? • Struktura kosztów. Czy struktura kosztów jest taka sama, czy inna? • Kanały dystrybucji. Czy są takie same, czy inne? • Wyjątkowa umiejętność. Czy jest jakaś wyjątkowa umiejętność (marka, zasób, technologia) będąca źródłem wyjątkowości działalności podstawowej, którą można by przenieść na nowy obszar? Jeżeli te cechy są identyczne, odległość od działalności podstawowej wynosi zero. Jeżeli są one jedynie trochę zbliżone, trzeba oszacować, w jakim stopniu się różnią, dla każdego wymiaru określając tę różnicę jako odległość w krokach od działalności podstawowej, np. pół albo trzy czwarte kroku. Potem należy te cząstkowe odległości 84 Ocena ruchów ekspansywnych zsumować, otrzymując miarę odległości. Dla celów niniejszej analizy możemy powiedzieć, że maksymalna odległość wynosi pięć, a minimalna zero kroków. Jeśli całkowita odległość jest znacznie mniejsza niż jeden krok, wtedy dana działalność należy w zasadzie do działalności podstawowej, a nie jest obszarem pobocznym. Dzięki kilku analizom odkryliśmy, że szanse sukcesu maleją gwałtownie, gdy obszar poboczny jest oddalony o więcej niż dwa kroki od najsilniejszego elementu działalności podstawowej. Rysunek 3.1 pokazuje ten wzór malejących szans. To tak jakby dwa albo trzy kroki od działalności podstawowej leżała strefa, w której o nowych możliwościach byłoby wiadomo wystarczająco dużo, żeby wzbudzić entuzjazm, ale nie dość, żeby postawić najtrudniejsze pytania, nie mówiąc już o odpowiadaniu na nie. Posuwając się dalej na zewnątrz — cztery czy pięć kroków — napotykamy strefę, w której inwestycja jest już postrzegana jako dywersyfikacja i wiąże się z wszystkimi typowymi dla takiego posunięcia zagrożeniami. Strefa niepewności, leżąca w granicach 1,5 kroku do 3,5 kroku od działalności podstawowej, stanowi „pułapkę fałszywego entuzjazmu”. Wiele firm wpada w nią, myśląc, że dany obszar poboczny jest silniej niż w rzeczywistości związany z działalnością podstawową. To ta strefa, w której wiadomo wystarczająco dużo, żeby odczuwać podniecenie, ale czasem nie dość dużo, żeby zadać trudne pytania, co w niektórych przypadkach może pociągać za sobą duże koszty. Rysunek 3.1. Szanse powodzenia maleją wraz ze wzrostem odległości od działalności podstawowej Pierwszy czynnik sukcesu 85 Członkowie pewnego zespołu zarządzającego, z którymi ostatnio rozmawiałem, prowadzili między sobą ożywioną dyskusję na temat koncepcji odległości w krokach od działalności podstawowej. Doszli do wniosku, że gdyby zastosowali ten prosty miernik i pomyśleli o statystycznych wynikach inwestycji oddalonych od niej o dwa lub trzy kroki, prawdopodobnie zadaliby sobie znacznie trudniejsze pytania na temat największej inwestycji, jakiej kiedykolwiek dokonali. Nie zrobili tego i inwestycja okazała się największą porażką (ponad miliard dolarów utraconej wartości) w ponad stuletniej historii działalności ich firmy w tej samej branży. Inny klient poprosił nas o stworzenie miernika ważonego odległości od działalności podstawowej jego firmy i zastosowanie go do wszystkich bieżących i przeszłych przedsięwzięć realizowanych w celu wygenerowania wzrostu. Stosując tę prostą metodę, odkryliśmy niemal idealną zależność odwrotną pomiędzy odniesionym sukcesem i odległością od działalności podstawowej. Doświadczenie to poprowadziło nas nową drogą oceny i porównywania możliwości wzrostu. Szacowanie relatywnej odległości różnych obszarów pobocznych jest przydatne w porównywaniu inwestycji między sobą oraz w dokonywaniu ocen bezwzględnych. Nie oznacza to oczywiście, że firmy powinny unikać inwestycji oddalonych o wiele kroków od ich najlepszej działalności. Wręcz przeciwnie, wszystkie firmy powinny dysponować zorganizowaną procedurą eksperymentowania na granicach i siania nowych pomysłów. Oznacza to jednak, że zarządy firm muszą dobrze orientować się w swoich portfelach inwestycji i mieć się na baczności, jeśli więcej niż 10 – 15% zasobów jest angażowanych w inwestycje na obszarach położonych z dala od silnej działalności podstawowej. Firmy opisane wcześniej — takie jak Mattel, Loral i McKesson — wpadły w tę pułapkę dokonując olbrzymich inwestycji, których odległość od działalności podstawowej okazała się o wiele większa niż sądzono. Drugi czynnik sukcesu Mort Topfer — były wiceprezes Della, a obecnie członek zarządu — tak mówi o firmie: „Działamy zgodnie z zasadami puli zysku”. To niesamowite, ale do roku 2003 Dell zagarnął prawie 100% puli zysku w branży komputerów osobistych, mimo że posiadał tylko 24-procentowy udział w rynku amerykańskim i 14-procentowy udział w rynku globalnym. Pięć z dwunastu par porównywanych firm w istotny sposób odczuło wpływ różnic w ewolucji puli zysku w swoich branżach. Pula zysku to coś innego niż rynek9. Ocena puli zysku ma pokazywać rozmiar branży, aktualny i potencjalny zysk pieniężny możliwy do osiągnięcia oraz stopień, 9 Koncepcja puli zysku w branży jest prawdopodobnie tak samo ważna jak pomiar fizycznego rozmiaru rynku, lecz stosunkowo niewiele analiz rynku sporządzanych przez firmy zajmuje się nią dokładnie. 86 Ocena ruchów ekspansywnych w jakim zysk ten może pokryć koszty kapitału wiodących graczy. Niektóre branże, takie jak linie lotnicze, przez dekady nie pokrywały nawet kosztu kapitału, z wyjątkiem firm, które potrafiły w szczególny sposób segmentować rynek, obniżać koszty i osiągać zyski. Spojrzenie przez pryzmat puli zysku pozwala ocenić zasadniczą atrakcyjność rynku, biorąc pod uwagę jego rozmiar, stopę wzrostu, strukturę ekonomiczną (pojemność i konkurencyjność) oraz możliwości klientów. Czasem nowy model konkurencyjny (np. niskokosztowy model Della i model pierwszorzędnego produktu połączonego z niską ceną w przypadku Starbucks) może wygenerować nową pulę zysku tam, gdzie wcześniej ona nie istniała. Niemniej jednak stworzenie nowej puli zysku za pomocą „nowego modelu” w branży, w której toczy się bezpardonowa walka, to tylko historyczny wyjątek, a nie reguła. Jeżeli pojawia się nowa pula, to zazwyczaj dzięki znacznemu obniżeniu kosztów, generującemu zyski tam, gdzie ich wcześniej nie było. British Aerospace kontra Marconi Marconi i British Aerospace (BAE) to dwie brytyjskie firmy o porównywalnie długiej i skomplikowanej historii, ale — z powodu ruchów ekspansywnych — o skrajnie różnych losach. W przeciwieństwie do BAE, firma Marconi zaangażowała się w branżę, której pula zysku miała się gwałtownie skurczyć. W roku 1990 BAE była dwa razy większa niż Marconi (później nazwany GEC), ale tylko w połowie tak zyskowna. Jakże szybko role się odwróciły! Po upływie dekady Marconi wdrożył nieudaną strategię ekspansji na obszarach pobocznych, dążąc do zagarnięcia puli zysku w sektorze telekomunikacyjnym, która okazała się mirażem. BAE kupiła rdzenną część firmy Marconi w ramach własnej ekspansji na obszarach pobocznych w branży wojskowej, niemal potrajając cenę swoich akcji w ciągu pięciu lat — ze 131 dolarów do 334 dolarów za akcję — gdy tymczasem wartość Marconi spadła o ponad 95%. Mało jest tak dramatycznych historii ekspansji na obszarach pobocznych i niewiele jest tak blisko związanych z alternatywnymi ocenami przyszłych pul zysku. Jak mogło do tego dojść? Firma Marconi wyrosła z dwóch linii — jednej sięgającej 1886 roku działalności przedsiębiorstwa General Electric Apparatus Company, dystrybutora części elektrycznych, i drugiej, rozpoczynającej się od firmy Wireless Telegraph and Signal Company, założonej w roku 1897 na bazie uhonorowanych Niektóre najciekawsze wywody na temat puli zysku czy przykłady firm, które istotnie przechyliły pulę na swoją korzyść, oraz wywody, których logikę przedstawiłem w tej części, to: Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma; Adrian Slywotzky, Value Migration; Gary Hamel i C.K. Prahalad, Competing for the Future; a także Orit Gadiesh i Jim Gilbert, „Profit Pools: A Fresh Look at Strategy”, Harvard Business Review, maj – czerwiec 1998 oraz „How to Map Your Industry’s Profit Pool”, Harvard Business Review, maj – czerwiec 1998. Drugi czynnik sukcesu 87 Nagrodą Nobla wynalazków radiowych Guglielmo Marconiego. Nowoczesna era działalności firmy Marconi rozpoczęła się w roku 1963, kiedy Lord Arnold Weinstock objął na trzydzieści trzy lata władzę nad GEC — po połączeniu obu firm. Pod koniec jego kadencji GEC był rozproszonym konglomeratem, do którego oferty produktowej należały windy, przewody, kable, półprzewodniki, elektronika wojskowa i wiele innych. Firma osiągała gorsze wyniki niż konkurenci i rozpaczliwie potrzebowała koncentracji, redukcji kosztów, restrukturyzacji i liftingu. Nowy zespół zarządzający pod kierunkiem Lorda Georga Simpsona potraktował to wyzwanie poważnie, wydzielając i pozbywając się dwudziestu dwóch firm w ciągu trzech lat oraz dokonując dwudziestu jeden przejęć, począwszy od roku 1998. Nawet firma zajmująca się podstawową działalnością Marconi, elektroniką wojskową, została sprzedana BAE za 10,7 mld dolarów, dostarczając środków na zakupy firm z branży telekomunikacyjnej — nowego dla Marconi obszaru działalności. Financial Times napisał: „Głosy krytyczne, mówiące że nowy zespół wtrącił się bezsensownie w dobrą strategię, są nie na miejscu. Konieczne były działania, a to zawsze pociąga za sobą ryzyko. Ucieczka z konających lub niemodnych sektorów w stronę takich, które dają obietnicę szybszego wzrostu, to trudne zadanie. Sztuka polega na tym, żeby dostać dobrą cenę za przeszłość firmy, nie przepłacając za jej przyszłość. Lord Simpson i pan Mayo poradzili sobie nieźle z pierwszą częścią. Wysupłali starą GEC z godną podziwu wprawą i prędkością. Problem pojawił się, gdy przyszło budować nową, skoncentrowaną firmę”10. Od tego czasu Simpson został zastąpiony kimś innym — kolejny przykład szybkiej rotacji dyrektorów naczelnych związanej z nieudanymi strategiami ekspansji. W tym przypadku jest wiele wyraźnych przyczyn porażki, ale trzy szczególnie rzucają się w oczy: gwałtowne skurczenie się puli zysku, na którą firma Marconi postawiła dosłownie wszystko; tendencja do kupowania firm niebędących liderami i szczególnie podatnych na zapaści; oraz gorączkowe szaleństwo wydawania, które ograniczyło zarówno zdolność zarządu do myślenia o najlepszym spośród obszarów pobocznych w telekomunikacji, jak i zdolność do przyjęcia zmian. Dla kontrastu firma BAE notowała pewne ożywienie, mimo trudnych warunków ekonomicznych. W latach 1995 – 2002 przychody BAE wzrosły o 123% do poziomu 12,8 mld funtów, a zysk operacyjny o 271% — do poziomu 1,3 mld funtów. Przyłączenie należącej do Marconi firmy zajmującej się elektroniką wojskową uczyniło z BAE najbardziej kompleksową firmę sektora obronnego na świecie, zajmującą pierwszą pozycję w Wielkiej Brytanii i Europie, oraz znajdującą się w pierwszej czwórce światowych liderów w sektorze lotnictwa wojskowego. Nabycie części firmy Marconi stanowiło zarówno ruch w stronę jednego z najszybciej rozwijających się obszarów obronności, jak i wzmocnienie ogólnych możliwości firmy w zakresie wojskowej elektroniki i lotnictwa. Okazuje się, że BAE skorzystała z bogatej i rosnącej puli zysku, dysponując potencjałem przywódczym. W tym samym czasie firma 10 „Mayo’s Lessons” (artykuł wstępny), Financial Times, 21 stycznia 2002. 88 Ocena ruchów ekspansywnych Marconi miała pecha, stawiając wszystko na kurczącą się i niestabilną pulę zysku w branży telekomunikacyjnej, dysponując portfelem zawierającym głównie firmy, niebędące liderami w swoich branżach — trudne środowisko życia. Tworzenie map puli zysku Jednym z najważniejszych wynalazków w dziedzinie wydobycia ropy naftowej spod powierzchni ziemi jest czterowymiarowe obrazowanie geologiczne, pozwalające wyobrazić sobie złoża ropy pod kątem wiercenia i pompowania. Umiejętność postrzegania ropy w taki szczególny sposób doprowadziła do dalszych wynalazków, takich jak poziome wiercenie z pionowego szybu w poszukiwaniu czarnego złota. Nie dysponując tym sposobem obrazowania, firmy naftowe skazane były na niemal losowe drążenie szybów, lokalizowanych jedynie na podstawie analizy podstawowych formacji i próbek rdzenia, z nadzieją na dobry wynik. Przyszłe pule zysku w biznesie nie są oczywiście tak stabilne i rozpoznane jak złoża złota czy ropy naftowej. Nie znaczy to jednak, że próby ich zobrazowania i przewidzenia ich powstania w przyszłości są bezcelowe. Jak wspomniano, pięć z naszych dwunastu par wykazało znaczne różnice w dynamice puli zysku. Aetna porzuciła swoją słabą pozycję w rynku tradycyjnych ubezpieczeń (nie był to wcale zły ruch), aby agresywnie wejść w nowe obszary poboczne o kurczącej się puli zysku. Firma Duke Energy dostrzegła potencjał drzemiący w olbrzymiej, bogatej puli zysku w tradycyjnych sektorach branży energetycznej, takich jak gaz ziemny i gazociągi, tworząc zintegrowane przedsiębiorstwo energetyczne. W tym samym czasie siedemdziesiąt dwa inne przedsiębiorstwa po deregulacji sektora intensywnie inwestowały w telekomunikację, czyli branżę znacznie oddaloną od ich podstawowego obszaru działalności, w której pula zysku skurczyła się tak gwałtownie, że zaskoczyło to nawet najwnikliwszych obserwatorów. Marconi dokonał największych inwestycji w telekomunikację, pozostając bez żadnej ochrony, a jednocześnie próbując zrozumieć i zintegrować szeroki wachlarz firm nabytych w okresie krótszym niż trzy lata, z których wiele nie posiadało dominującej pozycji rynkowej. Firma Cardinal Health dostrzegała wiele różnych obszarów pobocznych o bogatych pulach zysku, na które nakierowana była jej strategia dystrybucji, obrotu i pakowania leków oraz zarządzania. Z drugiej strony McKesson rozczarował się potencjałem tej samej branży, w której kiedyś był liderem. Firma przeniosła się na chwilowo modniejszy obszar oprogramowania medycznego, który ostatecznie wykazał się mniejszą pulą zysku. Przy tworzeniu map puli zysku trzeba najpierw określić definicje i granice odpowiednich rynków. Można to zrobić geograficznie, według ogniw w łańcuchu wartości, aktualnych właścicieli, produktów, użytkowników końcowych, okresu, kanału lub odległości od działalności podstawowej. Warto też pomyśleć o tym, co oznacza zysk. Czy Drugi czynnik sukcesu 89 tylko czystą gotówkę, czy raczej nadwyżkę nad kosztami kapitału? Czy jest to zysk potencjalny, wynikający z nowego modelu ekonomicznego? Samo zadawanie takich pytań na temat inicjatyw skierowanych na osiągnięcie wzrostu może wiele wyjaśnić. Kiedy już ustalimy definicję i zbierzemy informacje, warto rozważyć całą gamę efektów puli zysków, jakie mogą wchodzić w grę: • Bezpośrednia pula zysków osiągana w drodze ruchu ekspansywnego. • Wpływ ruchu ekspansywnego na potencjalną zyskowność działalności podstawowej. • Wpływ działalności podstawowej na działalność na obszarze pobocznym. • Opcjonalna wartość ruchu w tworzeniu dalszych możliwości. • Pula zysków klientów, dostawców lub komplementarnych produktów. Trzeci czynnik sukcesu Decyzja o dokonaniu poważnej inwestycji na obszarze pobocznym i rozszerzeniu granic działalności podstawowej wymaga wyraźnego wyobrażenia przyszłych reinwestycji i potrzeb pieniężnych. Jeżeli nie dysponujesz potencjałem pozwalającym kiedykolwiek wypracować wyniki równe tym osiąganym przez liderów rynku, Twoja firma może być wciąż niedoinwestowana. Z drugiej strony możesz być zmuszony dokonać inwestycji na poziomie tych dokonywanych przez liderów, znacząco zmniejszając przy tym swoje zyski. Łatwo popełniać błędy uganiając się, w wyniku krótkoterminowych nacisków na zespoły zarządzające, za rosnącymi zyskami. Długoterminowe koszty krótkoterminowych decyzji podejmowanych w złożonych okolicznościach, wpływających na poprawność ludzkiego osądu, zostały już wcześniej przeanalizowane w odniesieniu do sektora publicznego, w którym dokumentacja takich decyzji jest łatwiej dostępna i w związku z tym częściej badana. Jedną z najlepiej przeanalizowanych spraw jest sekwencja decyzji, które coraz bardziej przybliżały Stany Zjednoczone do wojny w Wietnamie. Robert S. McNamara, sekretarz obrony w czasie wojny, napisał niezwykle interesującą książkę na temat tychże decyzji. „Myliliśmy się, strasznie się myliliśmy. Winni jesteśmy przyszłym pokoleniom wyjaśnienie dlaczego… Podam je, ryzykując nadmierne uproszczenie. Jedną z przyczyn, dla których administracje Kennedy’ego i Johnsona nie dały rady spokojnie i racjonalnie odpowiedzieć na podstawowe pytania dotyczące Wietnamu, była olbrzymia różnorodność i złożoność innych problemów, z którymi się zmagaliśmy. Po prostu mieliśmy burzę problemów, tylko dwadzieścia cztery godziny dziennie i często nie mieliśmy czasu, żeby jasno pomyśleć”11. 11 Robert S. McNamara, In Retrospect, Times Books, Nowy Jork, 1995, str. xvi. 90 Ocena ruchów ekspansywnych Oczywiście kwestie dotyczące rozwoju firmy są zazwyczaj — choć nie zawsze — mniej złożone niż problemy dotyczące Wietnamu, przed którymi stał McNamara. Niemniej jednak naciski na ludzki umysł i jego ograniczenia są bardzo podobne. Kolejne studia pokazują, jak grupy działające w warunkach stresowych uciekają do swoich wcześniejszych przekonań, chronią się przed sprzecznymi danymi, koncentrują na przeżyciu kolejnego tygodnia czy dnia i coraz bardziej otaczają się ludźmi, którzy według nich myślą tak samo jak oni. Im większy nacisk, tym silniejsza tendencja do wystąpienia takich reakcji. Zdarza się to w rządzie, zdarza w organizacjach religijnych, zdarza się również bardzo często w korporacjach. Znaczenie zrównoważonego procesu decyzyjnego prowadzącego do inwestycji na obszarach, które mogą mieć wpływ na długoterminową przewagę konkurencyjną, zostało wzmocnione przez sposób, w jaki słabsi konkurenci w ośmiu z dwunastu porównywanych par dali się skusić na inwestycje w firmy o słabej pozycji, którym daleko było do wyników liderów. W kilku przypadkach — jak Eckerd Drug i Walgreens omówione w następnym podrozdziale — słabszy konkurent realizował strategię, która wydawała się nie uznawać wszystkich czynników wpływających na przewagę konkurencyjną. W innych, jak Swissair czy Marconi, słabszy konkurent dokonywał poważnych inwestycji w firmy, będące jedynie szeregowcami w branży. Walgreens kontra Eckerd Drug Różne drogi firm Eckerd Drug i Walgreens pokazują, co może się stać, kiedy jeden z konkurentów koncentruje się na przewadze konkurencyjnej ściślej niż drugi. W ciągu ostatnich pięciu lat badanego przez nas okresu, od 1996 do 2001 roku, obie firmy znacznie urosły. Przychody Eckerda wzrosły z poziomu 3,3 mld dolarów do poziomu 9,7 mld dolarów, natomiast Walgreensa z poziomu 7,4 mld dolarów do poziomu 19,7 mld dolarów. Co więcej, tak naprawdę w przypadku tego drugiego zyski rosły jeszcze szybciej, ponieważ Eckerd stosował coraz niższe marże. Co się stało? Analiza wykazała, że choć Eckerd rósł szybciej w skali kraju, prawdziwym źródłem przewagi konkurencyjnej jest względny udział rynkowy na szczeblu regionalnym i lokalne zagęszczenie. Mimo strategii penetracji, realizowanej w czasie tego przyspieszenia wzrostu (Eckerd rósł szybciej niż Walgreens), Eckerd bardziej się rozproszył dokonując małych przejęć. Zmniejszył również swój względny udział rynkowy w stosunku do najpoważniejszego lokalnego konkurenta z 1,0 (równowaga) do 0,84 (w tyle). W tym samym czasie Walgreens wzrastał organicznie w bardziej zagęszczonych skupiskach i zwiększył swój relatywny udział rynkowy z 1,1 do 1,6. Zazwyczaj różnica w stosunkowym udziale rynkowym pomiędzy 1,0 (równowaga) a 1,6 odpowiada 3% do 6% dodatkowego zwrotu z kapitału, a to wielka różnica w walce konkurencyjnej. Ta relacja utrzymała się również w przypadku detalicznych drogerii i niemal całkowicie wyjaśnia ciągłe powiększanie się luki zyskowności pomiędzy obiema firmami. Trzeci czynnik sukcesu 91 Prawdziwa potęga przewagi konkurencyjnej kryje się najczęściej w zdolności do generowania wyższych marż dzięki niższym kosztom jednostkowym. Badania przeprowadzone przez Bain & Company wykazały, że 80% różnic pomiędzy zyskami liderów i zyskami szeregowców wynika z niższych kosztów jednostkowych. Ponieważ większość firm nie jest liderami, ważne stają się inne sposoby ekonomicznej konkurencji i zbliżania się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (pozwalającej na reinwestycje). Na przykład badając 185 konkurentów w trzydziestu trzech branżach odkryliśmy, że 30% firm było liderami lub wykazywało określoną przewagę konkurencyjną. Co więcej, te 30% firm tworzyło 55% przychodów (ponieważ odnosiły ponadprzeciętne sukcesy), 78% zysków i 94% nadwyżki zysku nad kosztami kapitału (czyli zdolności do reinwestycji). EAS: zdrowa ścieżka wzrostu Gdy wszystkie trzy czynniki sukcesu w ekspansji na obszarach pobocznych łączą się w jednej firmie, wtedy nowy, przynoszący zyski wzrost jest możliwy do osiągnięcia, zakładając oczywiście organizacyjną zdolność do działania. Ostatni wzrost notowany w zajmującej się dietetyką dla aktywnych firmie EAS jest przykładem, jak te wzajemnie wzmacniające się czynniki zasygnalizowały szansę na pobudzenie wzrostu po okresie stagnacji. Początki podstawowej działalności firmy EAS sięgają lat osiemdziesiątych XX w. i siłowni Gold’s Gym w Venice Beach w Kalifornii. To właśnie tam Bill Phillips, odnoszący sukcesy kulturysta, zaczął się martwić wykorzystywaniem przez swoich kolegów atletów sterydów i innych substancji podnoszących wyniki. Jego rozczarowanie skłoniło go do wydawania biuletynu pod tytułem Natural Nutrition promującego naturalne odżywki. Biuletyn zaczął zdobywać popularność, z południowej Kalifornii rozchodząc się po całym kraju, a Phillips zaczął otrzymywać prośby o podanie swoich własnych receptur. Będąc oddanym sprawie, rozpoczął dystrybucję używanych przez siebie odżywek i posiłków zastępczych wprost ze swej piwnicy do domów innych kulturystów. W miarę jak rosły przychody, Phillips poszedł o krok dalej w stronę innowacyjnych produktów służących sterowaniu wagą i przyrostem masy mięśniowej, i tak powstała firma EAS (Experimental and Applied Science). Phillips pierwszy skomercjalizował te produkty podając wyraźne informacje, wykorzystując referencje, bezpośrednią dystrybucję i własną markę. Referencje dali między innymi najlepsi gracze drużyny futbolowej Denver Broncos (w tym John Elway i Shannon Sharpe), która przez dwa kolejne lata (1998 i 1999) zdobywała Superpuchar. Zaangażowanie takich gwiazd dało EAS 100 mln dolarów przychodu w roku 1998, i to głównie z dwóch podstawowych produktów, sprzedawanych w większości zapalonym kulturystom i sportowcom. W późnych latach dziewięćdziesiątych Phillips skupił się na pisaniu swojej 92 Ocena ruchów ekspansywnych nowej książki, Body for Life, oraz na związanych z nią walkach i wykładach. Poskutkowało to spowolnieniem wzrostu firmy i ustabilizowaniem przychodów na poziomie 155 mln dolarów w latach 1999 i 2000. Wtedy właśnie Northcastle Partners, prywatna spółka specjalizująca się w rozwijających się branżach związanych ze zdrowiem, nabyła większościowy pakiet akcji i wprowadziła do firmy doświadczonego dyrektora naczelnego, Dave’a Lumleya, który miał ożywić wzrost. Na samym początku Lumley porozmawiał ze wszystkimi menedżerami i sprzedawcami, odwiedził wszystkich najważniejszych klientów i dostawców, wymienił trzydziestu trzech z czterdziestu najważniejszych menedżerów i zbadał, co napędzało firmę. Na spotkaniu wyjazdowym w pobliżu centrali firmy w Golden, w Kolorado, Lumley, zespół zarządzający i przedstawiciele Northcastle przekształcili wyniki jego badań i towarzyszących im analiz rynku w strategię ekspansji na obszarach pobocznych, którą określali jako przejście „z wyspy na stały ląd”. Wyspą był silny rdzeń naukowy w dziedzinie odżywek oraz lojalna grupa klientów — zapalonych kulturystów (potencjalny rynek liczący ok. pięć milionów osób). Stałym lądem była znacznie większa grupa osób poświęconych doskonaleniu swoich ciał i wyników sportowych. Zespół nazwał tę grupę (ponad piętnaście milionów osób) „poszukiwaczami zmian”. Ostatnia grupa, „aktywni konsumenci luksusowi”, obejmowała około trzydzieści pięć milionów osób prowadzących aktywne życie i wykazujących szczególne zainteresowanie prawidłowym żywieniem. Na tym spotkaniu stworzono trzypoziomową piramidę, prezentującą strategię na następne trzy lata. Każda warstwa reprezentowała jeden segment klientów; każdy segment związany był ze swoim kluczowym kanałem dystrybucji; i każdy segment otrzymał unikalną podmarkę (na przykład HP/High Performance, Myoplex i AdvantEdge), unikalną linię produktów uzupełniających i unikalny zestaw promujących gwiazd, od Shannona Sharpe’a po Christie Brinkley. W przypadku każdego poziomu zarząd przyjrzał się rynkowi i wyszukał wyraźne luki, w które firma mogłaby wejść od razu. Na przykład na samym szczycie pojawiła się możliwość przekształcenia sproszkowanych suplementów żywieniowych w linię gotowych do wypicia koktajli odżywczych. Na niższym poziomie piramidy było miejsce na produkt, który mógłby się wpasować pomiędzy produkty odchudzające, takie jak Ultra Slim-Fast, a produkty dla osób w podeszłym wieku, takie jak Boost. Ta nowa linia została wprowadzona do sieci Wal-Mart. Pracując nad nią zespół zarządzający przebudował łańcuch zaopatrzenia sprzedawców, żeby spełnić wymagania nowych odbiorców EAS (takich jak Wal-Mart) dotyczące prędkości i kosztów. Zracjonalizowano i rozwinięto współpracę z mniejszą teraz liczbą producentów wyrobów EAS. Ta rekonstrukcja była możliwa w tym samym czasie, w którym rozwijano linię produktów, ponieważ podstawowe składniki były podobne, a produkty różniły się przede wszystkim proporcjami składników, opakowaniem i różnicą w działaniu. Wyniki skoczyły do przodu niczym sprinter startujący z bloku. W roku 2001 sprzedaż wzrosła prawie natychmiast ze 157 mln dolarów do 217 mln dola- EAS: zdrowa ścieżka wzrostu 93 rów. W roku 2002 wzrosła ponownie, osiągając 270 mln dolarów, wszystko w czasie, gdy firma zwiększała marże i podnosiła stopę reinwestycji. Centralnym elementem nowej strategii był rozwój, oparty o podstawę firmy, czyli wiedzę naukową i gorliwych użytkowników, przy wysokiej stopie retencji i wyjątkowo wysokiej skłonności do kupowania nowych produktów. To rozpoznanie podstawowej misji przenika kulturę organizacji. Jak mówi Dave Lumley: „Jeśli potrafisz skłonić ludzi do nie ograniczania się do problemu udziału w rynku w Cincinatti i do skupienia się na działalności podstawowej firmy, jesteś na dobrej drodze”12. Chociaż ekspansja wymagała wejścia w nowe kanały dystrybucji, takie jak Wal-Mart, każda inicjatywa była oddalona o mniej niż dwa kroki od działalności podstawowej, ze względu na wspólne zasady, markę, wiedzę, infrastrukturę i konkurentów. Zespół przeprowadził zakrojone na szeroką skalę badania rynku i nakierował się na wykryte luki w rynku oraz na dużą i powiększającą się pulę zysku. Suplementy i koktajle odżywcze należą do produktów konsumpcyjnych o najwyższej marży na rynku o wartości 10 mld dolarów, która ma do roku 2007 wzrosnąć jeszcze do poziomu 15 mld dolarów. Nowe produkty były skierowane na rynki, na których możliwe było osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. EAS jest liderem zarówno w posiłkach zastępczych i suplementach rozprowadzanych bezpośrednio — gdzie ma 28procentowy udział, jak i w posiłkach zastępczych i suplementach rozprowadzanych przez specjalistyczne sklepy — tu udział wynosi 20%, co oznacza, że firma szybko dostała się do pierwszej trójki obecnej w masowych kanałach dystrybucji. Jest w tej chwili najszybciej rozwijającą się marką w branży produktów żywieniowych dla osób aktywnych. Prędkość, z jaką firma EAS ponownie uruchomiła swój motor wzrostu, stanowi świadectwo zdolności nowego zespołu zarządzającego do wyznaczania kierunków i wyzwalania energii, tak samo jak potęgi głównych zasad wyznaczania docelowej puli zysku, nacisku na przewagę konkurencyjną oraz ochrony i projekcji silnej działalności podstawowej. Defensywna strona ruchów na obszarach pobocznych Czasem posunięcie w stronę obszarów pobocznych jest dyktowane zagrożeniem ze strony konkurentów. W niektórych przypadkach to zagrożenie wymaga jedynie monitorowania, kiedy indziej znów konieczne jest podjęcie natychmiastowych działań. Początki podstawowej linii produktów firmy Eastman Kodak Company — linii składającej się z filmów, materiałów do wywoływania i aparatów fotograficznych — sięgają roku 1879, w którym George Eastman zarejestrował swój pierwszy patent, 12 Dave Lumley, w wywiadzie przeprowadzonym przez autora w Bostonie, 13 marca 2002. 94 Ocena ruchów ekspansywnych metodę wytwarzania suchych żelowych płytek do aparatów fotograficznych, którą opracował w kuchni swojej matki w wieku dwudziestu czterech lat. W roku 1884 wymyślił sposób utrwalania obrazów na kliszy filmowej i napisał w liście: „Wierzę w przyszłość przemysłu filmowego”13. Do roku 1888 dodał do linii produktów aparaty fotograficzne i nadał im nazwę Kodak, od pierwszej litery nazwiska panieńskiego matki — Kilbourn. Jeden z jego pierwszych klientów, strażnik z więzienia stanowego w Illinois, napisał do niego o wykorzystaniu aparatów do fotografowania przestępców i umieszczaniu zdjęć na listach gończych za tymi, którzy zbiegli. Od tego czasu do roku 1990, w ciągu ponad stu lat, Kodak wyrósł na dominującą firmę w swoim segmencie, mając ponad 80-procentowy udział w amerykańskim rynku filmów i materiałów do ich wywoływania oraz 50-procentowy udział w rynku obróbki zdjęć. Posiadał również linię produktów odzwierciedlającą trzy obszary zainteresowań George’a Eastmana. Potem jednak konkurenci praktycznie ze wszystkich kierunków pobocznych zaczęli się zmieniać, zmuszając Kodaka do obrony swoich granic na wszystkich frontach (rysunek 3.2). Rysunek 3.2. Walka konkurencyjna na obszarach pobocznych Kodaka Pierwszym konkurentem była firma Fuji, wchodząca na amerykański rynek filmów fotograficznych w roku 1984, oferując niższe ceny, intensywnie sponsorując igrzyska olimpijskie i bezczelnie zawieszając nad centralą Kodaka w Rochester, w Nowym 13 Alecia Swasy, Changing Focus, Random House Times Business, Nowy Jork, 1997, str. 13. Defensywna strona ruchów na obszarach pobocznych 95 Jorku, swój balon reklamowy. Fuji rozbudowało swój udział w rynku od zera do 18% w roku 1997, kiedy to ponownie obniżyło ceny na gorszy asortyment produktów — pierwszy kierunek natarcia. Kodak dostosował ceny i wdrożył dwupoziomową strategię w segmencie filmów. W tym samym czasie, w roku 1997, aparaty cyfrowe — w których przodowała firma Sony — zaczęły zdobywać coraz większą popularność. Kodak uznał technologię fotografii cyfrowej za priorytet w badaniach oraz rozwoju i zdobył drugą pozycję w sektorze aparatów cyfrowych, choć jeszcze nie zaczął zarabiać na nich pieniędzy — drugi kierunek natarcia. Trzecie natarcie mające wpływ na dynamikę rynkową Kodaka na obszarach pobocznych dotyczyło segmentu wywoływania filmów i wykonywania odbitek. Wzrost Wal-Martu oraz przejęcie przez tę firmę kontroli i przywództwa w sektorze tradycyjnej obróbki zdjęć stworzyło silniejszy kontrapunkt dla wiodącej pozycji Kodaka niż kiedykolwiek wcześniej. Obok wzrostu Wal-Martu pojawił się kolejny czynnik — internetowe firmy zajmujące się wywoływaniem zdjęć, takie jak Shutterfly czy PhotoPoint, przenoszące zdjęcia cyfrowe na papier fotograficzny. I znowu Kodak musiał zaangażować swoje zasoby, żeby poradzić sobie z tym obszarem pobocznym, heroicznym wysiłkiem tworząc popularną internetową stronę fotograficzną i kupując internetową firmę wywołującą zdjęcia Ofoto — czwarty kierunek natarcia. Kierunek piąty — przyprawiające o zawrót głowy natarcie drukarek domowych, przeprowadzone przez firmę Hewlett-Packard mającą 70-procentowy udział w rynku, sprawiło, że użytkownicy mogli drukować zdjęcia w domu, nie potrzebując do tego papieru Kodaka. W odpowiedzi Kodak wprowadził atramentową drukarkę o nazwie Personal Picture Maker, produkowaną przez firmę Lexmark. I jeszcze jeden kierunek, szósty — oprogramowanie do komputerów osobistych, a szczególnie system Microsoft Windows, posiadający wbudowany podprogram łączący użytkowników z faworyzowanymi przez Microsoft stronami internetowymi. Ta logika obszarów pobocznych może być jeszcze dalej rozszerzona, obejmując narzędzia graficzne Xerox’a dla małych firm oraz produkcję małych, niezależnych minilaboratoriów, gdzie do głosu zaczynają dochodzić nowi konkurenci dysponujący najlepszymi technologiami, przypuszczając ataki na pokrewne obszary działalności Kodaka w sektorze urządzeń do wywoływania zdjęć. W pewnym sensie pojawiło się mnóstwo możliwości rynkowych dla Kodaka. Powstały nowe produkty, poszerza się zakres wykorzystania fotografii i więcej klientów niż kiedykolwiek korzysta z bezpośredniej sprzedaży przez internet. Z drugiej strony te jednoczesne ataki przemieniły walkę konkurencyjną Kodaka w coś w rodzaju gry wideo Wojny gwiezdne — zagrożenia nadchodzą ze wszystkich stron, ze wszystkich obszarów pobocznych i godzą w działalność podstawową. 96 Ocena ruchów ekspansywnych Powszechne niebezpieczeństwa związane z oceną ruchów ekspansywnych Firmy mogą wykorzystać metody omówione w niniejszym rozdziale w celu analizy inwestycji i ruchów ofensywnych, ruchów defensywnych i zagrożeń oraz zabezpieczeń przed zbyt dalekimi posunięciami. W wywiadach z dyrektorami i naszych analizach par firm często rzucało się w oczy kilka niebezpieczeństw związanych z właściwą oceną możliwości wzrostu. Bardziej rygorystyczny proces decyzyjny może pomóc władzom firm uniknąć tych i innych powszechnych niebezpieczeństw: • Mylenie dużego rynku z obfitą pulą zysku. • Nieumiejętność zrozumienia, w jakim stopniu pula zysku jest kontrolowana przez konkurentów. • Niezrozumienie podstawowych źródeł siły rynkowej, a tym samym błędne definiowanie przywództwa. • Niewłaściwa ocena wpływu dzisiejszej dynamiki konkurencji na jutrzejszą pulę zysku. • Brak analizy relatywnej pozycji kosztowej konkurentów, skutkujące niewłaściwą oceną prawdziwej siły ekonomicznej lidera. • Uleganie tyranii ciągłego wzrostu i pomniejszanie znaczenia przewagi konkurencyjnej i reinwestycji. Nadmierne lekceważenie tych obszarów potencjalnych zagrożeń w procesie decyzyjnym nazywam tyranią przesłanek strategicznych. W pewnych sytuacjach istnieje niezwykła presja na działanie, nawet jeśli liczby świadczą przeciwko. Na przykład kiedy konkurent wchodzi na obszar poboczny, firma czuje presję naśladowania tego ruchu, a brak działania uważa za porażkę. Skrajnym przykładem mogą być zakupy licencji na łączność bezprzewodową przez British Telecom, Deutsche Telekom i France Telecom. Wszystkie te firmy czuły się zmuszone do dokonania kosztownych inwestycji, licytowania się, bez żadnej wyraźnej strategii przywództwa w wyobraźni. Zakupy te spowodowały znaczne zadłużenie trzech europejskich operatorów telefonicznych i problemy finansowe, które w końcu zmusiły ich do odsprzedania kupionych licencji z wielką stratą. W ogniu walki trudno oprzeć się pokusie kopiowania ruchów konkurencyjnych. Niemniej jednak niektóre najbardziej kosztowne błędy biorą się z owczego pędu konkurentów. Niesprawdzone przypuszczenia co do preferencji zakupowych klientów są kolejnym źródłem syreniego śpiewu, który skłonił wiele firm do wykonania poważnych i kosztownych ruchów ekspansywnych, z których następnie trzeba się było wycofywać. Firmy najczęściej polegają na niesprawdzonych założeniach w sektorze usług Powszechne niebezpieczeństwa związane z oceną ruchów ekspansywnych 97 finansowych, a najczęstszym tematem są zakupy łączone. Wiara w koncepcję finansowego supermarketu doprowadziła amerykańskie firmy — takie jak American Express w połowie lat osiemdziesiątych XX w. — do wielu produktowych ruchów ekspansywnych, które — jak się okazało — były kosztowne, odległe od działalności podstawowej i nieuzasadnione potrzebami klientów. Takie przesłanki pojawiają się również w innych branżach, na przykład w doradztwie, gdzie brytyjska firma doradcza Saatchi & Saatchi musiała się wycofać z wdrożonej w latach osiemdziesiątych katastrofalnej strategii, ponosząc olbrzymie koszy. W branży turystycznej firma Allegis oparła się na takiej niesprawdzonej logice i nabyła linie lotnicze (United Airlines), firmę wynajmującą samochody (Hertz) i sieć hoteli (Sheraton), wierząc, że taki zintegrowany zestaw produktów turystycznych będzie lepiej postrzegany przez klientów korporacyjnych. Nie był. Założenia dotyczące zakupów łączonych albo naśladowania konkurentów są często tak przekonujące, że skłaniają zarządy do rezygnacji ze zwykłych analiz i testowania koncepcji. Ta ścieżka już nieraz okazała się niebezpieczna. Zdumiewająca złożoność prostoty Decydowanie na podstawie kryteriów ekonomicznych jest punktem wyjścia do wyboru obszaru pobocznego, ale jest też wiele innych kryteriów. Jeżeli zespół zarządzający nie zastosuje ich, może podjąć decyzję w sposób nieefektywny, albo nawet podjąć decyzję złą. Niewiele zespołów spędza wystarczająco dużo czasu określając wymogi — zarówno bezwzględne, jak i możliwe do pominięcia — dla portfela inwestycji wzrostowych, różniących się celami i poziomem ryzyka. W moim studium nad metodami oceny wzrostu przez firmy oraz sposobów myślenia dyrektorów naczelnych o ostatecznych decyzjach uderzył mnie pozorny paradoks, że najlepsze firmy miały tylko po kilka kryteriów, które wszyscy rozumieli i akceptowali. Co więcej, najstaranniej przygotowane opracowania okazały się najważniejsze w obszarach wyróżnionych w porównaniach par firm: rozmiarze puli zysków, zdolności do wyróżnienia się i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej oraz w zdolności do zarządzania ryzykiem wynikającej z prawdziwego pokrewieństwa z silną działalnością podstawową. Znaczenie wprowadzenia jasnych, prostych i rygorystycznych kryteriów (i skutki ich niewprowadzenia) wyraźnie widać w historii Banku Lloyds, kiedy działał pod kierunkiem Sir Briana Pitmana. Jak wskazuje jego komentarz w następnym akapicie, transformacja banku zaczęła się na dobre, gdy Pitman przejął stery firmy i zdecydował się skupić na pojedynczym mierniku — zwrocie z kapitału w stosunku do kosztu kapitału — którym kierowano się przy inwestycjach i wysprzedażach dokonywanych przez firmę przez ponad dekadę. Taka koncentracja czynników decydujących stanowi ważną lekcję. Co jest jednak 98 Ocena ruchów ekspansywnych szczególnie ważne, to zrozumienie dyscypliny, z jaką obliczano tę kluczową wartość. W przypadku wszystkich ważnych decyzji o ekspansji na obszarach pobocznych najważniejszymi czynnikami były trzy przed chwilą wymienione — zdolność do wyróżnienia się i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, rozmiar puli zysków i pokrewieństwo z silną działalnością podstawową. Pozostała część niniejszego rozdziału opisuje znaczenie tych czynników dla kryteriów, jakie Bank Lloyds stosował do oceny obszarów pobocznych, których unikał (takich jak bankowość inwestycyjna), z których się wycofywał (takich jak działalność w Kalifornii) oraz takich, na które wchodził (takich jak kredyty hipoteczne). Pitman szczegółowo opisuje niektóre z tych decyzji: „Gdy przejąłem stery firmy, mieliśmy niezwykle mętne cele. Chcieliśmy być dobrzy dla akcjonariuszy, pracowników i wszystkich pod słońcem. Zamiast tego chciałem pojedynczego, nadrzędnego celu — siły napędowej, względem której moglibyśmy mierzyć nasze postępy. Mieliśmy świetny zarząd i właśnie na zebraniu zarządu — krótko po objęciu przeze mnie stanowiska — dyskutowaliśmy o tym, co oznacza sukces dla Banku Lloyds — i nie mogliśmy dojść do zgody! Zdaliśmy sobie jednak sprawę, że musimy się zgodzić co do tego, co chcemy osiągnąć, zanim zaczniemy mierzyć wyniki. Wydawało się, że istnieje jakaś obsesja stania się największym bankiem, przynajmniej w Wielkiej Brytanii. Niektórzy wierzyli, że możliwy do osiągnięcia jest 50-procentowy udział w rynku poza Wielką Brytanią. Niektórzy czuli, że jedyne co się liczy, to zadowolenie klientów. Argumentowałem, że nasze akcje są sprzedawane poniżej wartości netto aktywów. Zwrot z kapitału akcyjnego był niewystarczający. To powinna być nasza siła napędowa. W końcu zarząd, z pewnymi oporami, zgodził się ze mną. Ciekawą rzeczą jest to, że spory o definicję sukcesu trwają do dziś. Na przykład wiele firm składa gołosłowne obietnice dotyczące wartości dla akcjonariuszy, ale ich główną siłą napędową jest chęć stania się większymi. W Banku Lloyds początkowo wyznaczyliśmy sobie cel wzrostu na poziomie 10% powyżej poziomu inflacji, wynoszącej 5%, ale musieliśmy go zmodyfikować, kiedy odkryliśmy, że koszt kapitału wynosi przerażające 17 – 19% po opodatkowaniu. Po wielu sporach zgodziliśmy się na 18%. Wyznaczony na tym poziomie nadrzędny cel okazał się potężną siłą napędową. Pierwszą rzeczą, którą się zajęliśmy, była sieć Banku Lloyds w Kalifornii, która dawała 8% zwrotu z kapitału akcyjnego. Kupiliśmy ją w roku 1974, aby zdywersyfikować działalność poza Wielką Brytanią. Zwrot z kapitału wynosił tylko 8%, ponieważ byliśmy płotką na tym rynku. Był to rynek rosnący, ale nikt nie zastanawiał się, czy mamy przewagę konkurencyjną. Wycofanie się stamtąd było jak wyrwanie zęba. Była to jedna z najszybciej rozwijających się gospodarek na świecie. Jak zatem mogliśmy się wycofać? Zapytałem, kiedy ta część firmy osiągnie pozytywną wartość netto, i nikt nawet nie potrafił dowieść, że kiedykolwiek będzie ją miała. Sprzedaliśmy więc bank za niezłą sumkę i oto cena akcji poszła w górę, a koszt kapitału spadł”14. 14 Wywiad z Pitmanem. Zdumiewająca złożoność prostoty 99 „Potencjał rynku i nasza słaba pozycja konkurencyjna w porównaniu z najważniejszymi graczami przekonały nas, że nie powinniśmy naśladować konkurentów wchodzących w bankowość inwestycyjną w czasie „wielkiego wybuchu” w roku 1988” — mówi Pitman. „Gdyby spojrzeć na rzeczy, których nie zrobiliśmy, to byłaby to prawdopodobnie najważniejsza decyzja, jaką podjęliśmy. Szczególnie w stosunku do dużych amerykańskich banków inwestycyjnych nie mieliśmy żadnej przewagi konkurencyjnej, na której można by się oprzeć. Nikt nie potrafił mi powiedzieć, jak konkurować ani kiedy pokryjemy koszt kapitału. Więc zlikwidowaliśmy naszą niewielką działalność”. Pozbywszy się kilku segmentów, Lloyds zaczął realizować program przebudowy w sieci swoich oddziałów. Wykorzystując te same ścisłe kryteria ekonomiczne, bank zaczął inwestować w system dystrybucji i nabywać linie produktów, które mogły być sprzedawane w oddziałach, w tym kupując firmę Abbey Life z jej produktami ubezpieczeniowymi i firmę Cheltenham & Gloucester, wiodącą w branży kredytów hipotecznych. Pitman mówi, że mniej więcej w tym czasie dostrzegł niespodziewany model kryteriów oceny wyników: „Zaproponowałem nowy miernik wyników, którym był czas podwojenia wartości firmy. Na spotkaniu ludzie z Coca-Coli sugerowali, że jeśli chcesz być w pierwszej lidze światowej w kreowaniu wartości, musisz podwajać wartość dla akcjonariuszy co trzy lata. Niektórzy twierdzili, że porównywanie się z firmą produkującą napoje nie jest dobre, ponieważ banki działają na znacznie bardziej konkurencyjnych rynkach. Powiedziałem »Myślę, że możemy spróbować, czemu nie?«. Zleciłem badania i odkryłem, że w rankingu konkurencyjności banki były na dole listy, a napoje na górze. I byliśmy zdolni podwajać naszą wartość dla akcjonariuszy co trzy lata przez siedemnaście lat. Wszystko, na co patrzyliśmy, porównywaliśmy w wymiarze kreacji wartości. To właśnie utrzymało nas przy naszej podstawowej działalności i pozwoliło wyprzedzić konkurencję. Jakie są trzy najważniejsze wnioski wyciągnięte z mojej kariery? Jeden z głównych wniosków to zawsze dyskutować o tym, co stanowi sukces dla firmy. Jest to bardzo ważna dyskusja. Nie jest łatwo osiągnąć porozumienie w tej sprawie, ale zgoda na jeden nadrzędny cel i metodę pomiaru wyników pozwala skoncentrować zasoby. Wszystko inne staje się środkiem do osiągnięcia tego celu. Druga rzecz, ściśle związana z pierwszą, to naprawdę zrozumieć problem przewagi konkurencyjnej. Jak ją zdobyć i utrzymać? Trzecia sprawa to taka, że w dzisiejszym środowisku tylko najbardziej produktywne firmy mogą odnieść sukces”. Jakie więc praktyczne wnioski można wyciągnąć, spoglądając na strategie ekspansji na obszarach pobocznych o zróżnicowanych wynikach, na firmy o różnych wskaźnikach sukcesu i na kryteria stosowane przez te firmy i opisywane przez podejmujących decyzje dyrektorów naczelnych? Niniejszy rozdział zawiera kilka takich lekcji: • Nie zakładaj, że masz patent na kryteria decyzyjne i proces decyzyjny. Nawet firmy o najbardziej ustabilizowanej pozycji mogą zbłądzić. 100 Ocena ruchów ekspansywnych • Wprowadź małą liczbę kryteriów ekonomicznych, może nawet jedno, w których zawrzesz wszystkie podstawowe założenia. Ogłaszaj je bez przerwy. • Zastanów się, czy nastawione na jeden, konkretny cel spotkanie poza siedzibą firmy może zaowocować bardziej rygorystyczną i spójną oceną ruchów ekspansywnych na obszarach pobocznych. Stwórz wspólne słownictwo i metodologię w celu analizy całego portfela przeszłych ruchów i przyszłych możliwości. Jak będą podejmowane decyzje bez takiej procedury? • Upewnij się, że trzy kluczowe czynniki napędowe możliwości ekspansji na obszarach pobocznych — potencjalna przewaga konkurencyjna, pokrewieństwo z silną działalnością podstawową i duża pula zysków — są w centrum uwagi. Jeśli nie, zastanów się dlaczego. • Unikaj wielkich uzasadnień strategicznych. • Używaj tych samych kryteriów (nawet przy różnych stopniach trudności) w celu oceny nowych inwestycji, tak samo jak w przypadku oceny wszystkich rodzajów istniejących obszarów pobocznych czy rezygnacji z przedsięwzięć. Zdumiewająca złożoność prostoty 101
