docsprawdź! - Lean Management
download 
Reklamacja Transkrypt
sprawdź! - Lean Management
SHOOK OBARA KONFeReNCJA LeAN MANAGeMeNT dla produkcji i usług 16–18 czerwca 2015, Wrocław ORZeN NOWA PRAKTYCZNA fORMuŁA English version available at www.leankonf.pl FeRRO SPRAWDŹ! VOGeL leankonf.pl Co zyskasz, przychodząc na naszą konferencję, a czego nie znajdziesz na innych wydarzeniach tego typu: dla produkcji i usług wiedza w pigułce strumień dla prezesów i dyrektorów open space bogactwo doświadczeń ogromna dawka wiedzy i inspiracji wartościowe materiały wyjątkowa atmosfera po zajęciach spotkania z autorami książek Konferencja Lean Management dla produkcji i usług praktyczne tematy koncentracja na rzetelnej wiedzy Wrocław networking w gronie ekspertów 4 praktyczne warsztaty 5 strumieni tematycznych 5 gości specjalnych XV czerwca 2015 wycieczki do przedsiębiorstw 15 lat tradycji NAJWAŻNIEJSZE DOROCZNE SPOTKANIE MENEDŻERÓW I PRAKTYKÓW ZE ŚWIATOWYMI EKSPERTAMI LEAN DZIEŃ 1 program XV konferencji lean management 16 czerwca 2015 Otwarcie Konferencji – Tomasz Koch, Lean Enterprise Institute Polska 09:00–11:00 PL Transformacja Lean – John Shook, Lean Enterprise Institute, USA EN Lean w kulturze organizacyjnej – palący problem – Samuel Obara, Honsha, USA 11:00–11:30 Przerwa PREZESI I DYREKTORZY Strategia i przewodzenie Strumień 11:30–15:00 Studium przypadku NOWY STYL GROUP Ewolucja Lean w Nowy Styl Group – od akordu do procesu ciągłego doskonalenia Dariusz Frydrych, Andrzej Adamkowski opis str. 12 Dyskusja EN PL opis str. 13 PL 7 Studium przypadku CAPGEMINI Tworzenie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zasady Lean Łukasz Ulaniuk, Łukasz Stefanik, Paulina Walczyńska opis str. 14 Dyskusja EN 15:00–15:30 Przerwa 15:30–17:00 Open space – dyskusja w grupach tematycznych 13 Chris Vogel Zmiana roli przywództwa i zarządzania w kulturze Lean Prezentacja z wykorzystaniem mock-upu Praca menedżera w oparciu o Gemba Walk Remigiusz Horbal, LEI Polska Krzysztof Drozd, LEI Polska PL opis str. 15 Dyskusja EN 10 Mike Orzen Porozumienie z klientem w celu stworzenia większej wartości P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y PL Samuel Obara Modele sposobów myślenia – najważniejsze obszary, w których dochodzi do kolizji tradycyjnych organizacji z modelem Lean USŁUGI Zarządzanie w kulturze Lean P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Przywództwo w transformacji Lean Oliver Giersberg 4 Andrzej Bielewski LEI Polska Lean na dobry początek, czyli jak działa szczupła fabryka USŁUGI Transformacja procesów P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y w przerwie lunch 12:45–13:45 PRODUKCJA Zarządzanie w kulturze Lean SEMINARIUM Studium przypadku 1 P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y John Shook Rola przywództwa w transformacji Lean PRODUKCJA Transformacja procesów EN opis str. 16 Dyskusja DZIEŃ 2 17 czerwca 2015 PREZESI I DYREKTORZY Strategia i przewodzenie Strumień 09:00–12:00 2 PL WAGON SERVICE OSTRÓDA Rozwój stylów przewodzenia na każdym poziomie organizacyjnym podczas transformacji Lean Anna Kamieniak, Grzegorz Olsztyn PL opis str. 13 Dyskusja EN Studium przypadku Studium przypadku ING ING od kuchni – kilka przepisów na udany projekt doskonalący Barbara Pękała-Piecyk, Maciej Fornal Dyskusja PL 14 Mike Orzen Rozwój menedżera jako coacha Lean PL opis str. 15 Dyskusja EN 11 Remigiusz Horbal LEI Polska, Krzysztof Drozd LEI Polska Jak Wielka Trójka zmieniła firmy usługowe w Polsce? opis str. 14 12:00–13:00 EN opis str. 16 Dyskusja LUNCH PREZESI I DYREKTORZY Strategia i przewodzenie Strumień 13:00–16:00 8 SEMINARIUM PL opis str. 12 CHASSIS BRAKES INTERNATIONAL Budowa i relokacja do nowego zakładu wg zasad Lean Wojciech Śliwiński, Sławomir Szczuplak José Ferro Przywództwo a kultura organizacyjna USŁUGI Zarządzanie w kulturze Lean P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y Studium przypadku 5 USŁUGI Transformacja procesów P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y w trakcie przerwa 10:15–10:45 PRODUKCJA Zarządzanie w kulturze Lean P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y John Shook Budowanie fabryki klasy światowej SEMINARIUM Robert Kagan, LEI Polska Małgorzata Jakubik, LEI Polska Ucz się na cudzych błędach, czyli czego powinni się wystrzegać szefowie firm wdrażających lean PRODUKCJA Transformacja procesów opis str. 12 Dyskusja EN VW POZNAŃ TPM reaktywacja na przykładzie Spawalni Volkswagen Poznań Szymon Budny, Daniel Muszyński, Michał Karwacki PL opis str. 13 Dyskusja EN opis str. 14 Dyskusja PL 16:00–16:30 opis str. 15 EN Mike Orzen Pryncypia przywództwa i nagroda „Shingo Prize” 12 Dyskusja 15 P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y PL Studium przypadku Chris Vogel Jak dostosować Lean do sektora usług na przykładzie Wells Fargo Bank 9 USŁUGI Zarządzanie w kulturze Lean P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y DeLaval Operations Zmiany layoutu w Fabryce Systemów Udojowych DeLaval jako stymulator usprawnień w działalności operacyjnej Aleksander Borowiec, Waldemar Dżusajew, Paweł Grehl Bartosz Misiurek, LEI Polska Mateusz Danek, Nidec MOTORS & ACTUATORS Jak zaangażować operatorów do dodatkowych zadań niezbędnych przy efektywnym wdrażaniu filozofii Lean 6 USŁUGI Transformacja procesów P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y Studium przypadku PRODUKCJA Zarządzanie w kulturze Lean P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y w trakcie przerwa 14:15–14:45 José Ferro TPM 3 P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y Samuel Obara Spojrzenie na Gemba Walk z różnych perspektyw – historia w obrazkach PRODUKCJA Transformacja procesów Zwycięzca konkursu „Lean w usługach” PL EN opis str. 16 Dyskusja PRZERWA Wystąpienie plenarne – Dariusz Mikołajczak, Wiceprezes Toyota Motor Manufacturing Poland PL 16:30–17:15 EN Podsumowanie dwóch dni Konferencji – Tomasz Koch, Lean Enterprise Institute Polska DZIEŃ 3 18 czerwca 2015 WARSZTATY 16 17 Zrozumieć istotę transformacji Lean 8:00–16:00 John Shook PL EN PL opis str. 18 EN 18 Rozwiązywanie problemów według zasad Lean Lean coaching w usługach – warsztat na terenie firmy HP Samuel Obara Mike Orzen opis str. 18 EN opis str. 19 19 Angażowanie menedżerów w proces codziennego doskonalenia poprzez pracę standaryzowaną lidera oraz zarządzanie wizualne – warsztat na terenie firmy KRUK S.A. EN Chris Vogel opis str. 19 WYCIECZKI Wycieczka 1: Toyota Motor Manufacturing Poland – Wałbrzych i Electrolux Poland – Świdnica opis str. 17 PL 20 Wycieczka 2: Toyota Motor Industries Poland – Jelcz-Laskowice i Faurecia – Jelcz-Laskowice opis str. 17 PL 21 08:00–17:00 WYBIERZ SWOJE PIGUŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY, SEMINARIA i WARSZTAT PREZESI PRODUKCJA PRODUKCJA USŁUGI USŁUGI I DYREKTORZY Transformacja Zarządzanie Transformacja Zarządzanie Strategia i przewodzenie procesów w kulturze Lean procesów w kulturze Lean Zobacz opis nowej formuły na str. 10–11 gOŚCIE SPECJALNI gOŚCIE SPECJALNI SAMUEL (SAMMy) OBARA MIKE ORZEN JOHN y. SHOOK swoją przygodę z Lean Management rozpoczął na początku lat 80., wdrażając system Produkcyjny toyoty (TPS) w jej fabrykach w Japonii, Brazylii, wenezueli i Stanach zjednoczonych. w swojej 30-letniej karierze wspomagał przeszło 350 organizacji. zasady Toyota Production System wdrażał w wielu różnych sektorach w tym m.in. w szkołach, szpitalach czy w przemyśle zbrojeniowym w takich krajach, jak: Chiny, Filipiny, Indonezja, Japonia, Austria, Litwa, Kenia, wielka Brytania, Stany Zjednoczone i Brazylia. wykładał filozofię szczupłego zarządzania na uniwersytecie harvarda i stanfordzkim oraz na misjach humanitarnych w azji i afryce. Obecnie sammy wspomaga firmy wdrażające Lean Management poprzez stowarzyszenie byłych pracowników toyoty: www.honsha.org. Mike zajmuje się Lean i six sigma od ponad 24 lat, a od ponad 14 stosuje Lean w środowiskach it. uważany za pioniera Lean it, jest współautorem nagrodzonej nagrodą shingo książki „Lean IT: Enabling and Sustaining your Lean enterprise”. jest światowej sławy konsultantem, doskonałym mówcą, a także moderatorem i audytorem The Shingo Insitute for Operational excellence, członkiem kadry trenerskiej Lean Enterprise Institute i Thedacare Healthcare Value Network oraz wykładowcą na wielu uniwersytetach. Jako prezes Mike Orzen & Associates podróżuje po świecie, doradzając firmom usługowym, jak skutecznie angażować ludzi, poprawiać wydajność procesów biznesowych oraz wykorzystywać technologie do budowania doskonałości operacyjnej organizacji usługowych. Prezes Lean Enterprise Institute w USA, wybitny sensei, który z entuzjazmem dzieli się swoją wiedzą ze społecznością Lean. Pracował przez ponad 11 lat w toyocie w japonii oraz stanach Zjednoczonych. Pomagał w transferze produkcji oraz metod zarządzania z japonii do fabryki nuMMi (joint venture gM i toyoty w kalifornii) oraz kilku innych fabryk na całym świecie. Podczas pracy w siedzibie głównej toyoty został pierwszym amerykańskim kacho (menedżerem) w japonii. w usa pracował jako szef planowania w Północnym amerykańskim centrum inżynierii, Badań Naukowych i rozwoju Toyoty oraz w Toyota Supplier Support Center w Lexington. współautor podręcznika „naucz się widzieć”, dzięki któremu spopularyzował na świecie metodę mapowania strumienia wartości. w swojej książce „Zarządzać znaczy uczyć” opisał proces zarządzania oparty na zasadach metody a3, będący istotą szczupłego zarządzania i przywództwa. JOSé R. FERRO cHRIS vOGEL senior advisor w Lean enterprise Institute w Stanach zjednoczonych i prezes Lean institute Brasil. jako Visiting Scholar w Massachusetts Institute of Technology (MIT) w latach 1988–1990 współpracował z jamesem P. womackiem (uznawanym za pioniera i twórcę Lean Management) nad upowszechnieniem zasad Lean na świecie. w roku 1999 utworzył brazylijski Lean Institute Brasil, którego celem jest upowszechnianie zasad i praktyk Lean w Brazylii. w ciągu swojej kariery zawodowej współpracował z setkami przedsiębiorstw w Brazylii i poza nią, pomagając firmom w transformacji z wykorzystaniem zasad Lean Management. ferro jest członkiem executive committee Lean global network z siedzibą w cambridge, Ma, usa. Chris jest ekspertem w zakresie zastosowania Lean Management w usługach. Ma ponad 15-letnie doświadczenie we wdrażaniu Lean oraz doskonaleniu procesów w środowisku administracyjnym. Podczas swojej 15-letniej pracy dla wells fargo (obecnie wells fargo jest 4. pod względem aktywów i 1. pod względem kapitalizacji rynkowej bankiem w USA) wprowadził i zastosował podejście wynikające z Lean Management/six sigma w procesie transformacji oddziału, w którym zatrudnionych było 1200 pracowników. Począwszy od 2002 roku jako szef działu Zarządzania dokumentacją odpowiadał za wdrożenie ujednoliconych technologii oraz eliminację zbędnych procesów. w swoich działaniach wykorzystał wiedzę na temat systemu Produkcyjnego Toyoty w celu przeprowadzenia fizycznych zmian w procesach firmy, jej kulturze oraz w sposobie myślenia i działania jej pracowników. leankonf.pl www.leankonf.pl NOWA fORMuŁA W tym roku, projektując strukturę konferencji, postanowiliśmy dokonać połączenia: • głosu doświadczonych ekspertów-praktyków z zagranicy • z doświadczeniem krajowych przedsiębiorstw mogących pochwalić się udanymi wdrożeniami Lean Management. ci pierwsi zaprezentują najnowsze światowe trendy w zarządzaniu oraz podzielą się swoim długoletnim doświadczeniem we wdrażaniu Lean Management. ci drudzy przedstawią najlepsze praktyki w ramach prezentacji swoich studiów przypadków. połączenie tych dwóch wystąpień, podsumowane półgodzinną dyskusją i możliwością zadawania pytań, nazwaliśmy pIGUłKĄ pRAKtycZNEJ WIEDZy. PIguŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY OPeN SPACe – wymiana doświadczeń, inspiracja do działania, networking Przede wszystkim stawiamy na praktyczność omawianych za- Open space to nasza odpowiedź na potrzebę dyskusji w węższym gadnień. chcemy, aby uczestnicy konferencji mieli dostęp do gronie uczestników, których tematem przewodnim będą konkretne, najnowszej światowej wiedzy i dobrych praktyk zarządzania praktyczne zagadnienia związane z wdrażaniem Lean Management. w 2,5-godzinnej, skondensowanej formie. każda z zapisanych co ważne, będą one wybrane spośród zaproponowanych przez sa- osób będzie mogła wziąć udział w 3 spośród 15 specjalnie za- mych uczestników konferencji. projektowanych sesji. czas przeznaczony na dyskusje da m.in. decydując się na tę 1,5-godzinną konwencję, chcieliśmy uczynić możliwość uzyskania odpowiedzi na praktyczne problemy nur- uczestników konferencji współautorami jej programu. jest to rów- tujące uczestników konferencji. nież propozycja nakierowana na zgłaszaną wielokrotnie pod naszym całość została tak zaprojektowana, aby stanowiła unikalną adresem potrzebę wymiany doświadczeń między praktykami, któ- możliwość skonfrontowania porad doświadczonych ekspertów rzy poszukują odpowiedzi na te same albo zbliżone – zawsze jednak z zagranicy z praktyką i doświadczeniami reprezentantów róż- oparte na rzeczywistych problemach wdrożeniowych – pytania. nych gałęzi krajowego przemysłu (produkcji i usług). szczegól- Dodatkowym atutem sesji będzie możliwość bliższego poznania ny nacisk położony będzie na praktyczność omawianych zagad- osób o podobnych zainteresowaniach. Liczymy, że dyskusje w gro- nień, a do każdego z wystąpień studiów przypadków zaprosili- nie praktyków, które się nawiążą w trakcie Open space, będą począt- śmy wysokiego rangą przedstawiciela firmy (prezesa lub dyrek- kiem mniej formalnej wymiany doświadczeń w trakcie wieczornego tora) wraz ze swoim zespołem. bankietu. Partnerzy: 11 XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management www.leankonf.pl STRUMIEŃ PREZESI I DYREKTORZY Strategia i przewodzenie 16 czerwca 1 dzień JOHN SHOOK Rola przywództwa w transformacji Lean Wszyscy próbujemy się zmieniać. Na ponością bardzo dużym eksperymentem, zarówno na poziomie makro, jak i na poziomie szczegółów zawartości pracy danego dnia – danej godziny – danej chwili. Transformacja sposobu myślenia i zachowań tak, by ludzie w organizacji stali 2 Analizowane będą wzajemne zależności pomiędzy tymi elementami oraz ich winny pozwolić na osiągnięcie celów, jakie wpływ na efektywność całego strumienia stawiane są szczupłemu strumieniowi wartości. Podawane będą również prak- wartości. Są to: tyczne wskazówki, jak wdrażać poszcze- • gniazda lub inne rozwiązania o przepły- gólne elementy szczupłego systemu. punktowe wdrożenia nie mają szansy się Podczas tej sesji uczestnicy zdobędą wie- • system ssący sterowany sygnałami kanban, ne utrzymać. Zaangażuj się w tematy ka- dzę na temat działań, które powinny być • praca standaryzowana, przedsiębiorstwa produkcyjnego. drowe, takie jak wynagrodzenia i premie podjęte po wykonaniu mapowania stru- • szczupła organizacja obsługi materiałowej, motywacyjne, a także wprowadź w spo- mienia wartości. Omawiane są elementy • częste dostawy itp. w transformacji Lean. wskazówek i rad: Bądź cierpliwy, ale W swoim wystąpieniu Oliver Giersberg, wadzące do rozwoju całej organizacji. Wdrażaj Lean jako system, a nie tylko w poszczególnych punktach – same szkolenia z wynagrodzeniem. Skoncentruj się na upełnomocnieniu pracowni- niem oraz ma różny przebieg w zależno- w Łodzi i równocześnie dyrektor fabryki ków produkcyjnych, czyniąc ich odpo- ści od przemysłu, firmy czy osoby. Wy- pralek, przedstawi rolę najwyższego wiedzialnymi i jednocześnie upoważnio- maga ona dyscypliny, inwestowania oraz kierownictwa w transformacji Lean. Ma- nymi. Zatroszcz się o to, aby produkcja systemu zarządzania i zachowań przy- jąc 15-letnie doświadczenie na różnych generująca wartość dodaną była klien- wódczych, które wspierają nowy sposób stanowiskach dyrektorskich w grupie tem nr 1 w Twoim zakładzie. seminarium [9:00–12:00] Co widzisz podczas przejścia przez gemCzasem mylnie uważamy się za wędrowców przez gemba, choć jesteśmy jedynie przemysłowymi turystami. Przegapiamy okazje do wywołania poczucia naglącej potrzeby, do uczenia pracowników, do zyskiwania korzyści z dobrych przykładów Wszystkie te problemy zostaną wyjaśnioz wykorzystaniem symulowanego 17 czerwca 2 dzień 2 JOHN SHOOK Budowanie fabryki klasy światowej Rozważania dotyczące pigułka [9:00–12:00] fabryki klasy światowej wymagają odpowiedzi na klu- CHASSIS BRAKES Budowa i relokacja do nowego zakładu wg zasad Lean Wojciech Śliwiński Dyrektor Zakładu Sławomir Szczuplak 5 Jak utrzymać zadowolenie u wszystkich klientów (też z segmentu premium), aby razem celebrowali z Tobą sukces i składali Ci gratulacje? Jeśli nie spotkałeś się jeszcze z taką sytuacją, pozwól, że przedstawimy Ci, jak to zrobiliśmy i dlaczego jesteśmy dumni, gdy o tym rozmawiamy. To jest opowieść nie W naszej praktyce wdrożeniowej lean, gnąć wspólne wnioski, aby pomóc liderom czowe pytanie: Jak zastosować zasady przy pracy z wieloma firmami, spotykali- organizacji wdrażających lean w uniknię- Lean Production i Lean Management, aby śmy się i wciąż spotykamy z takimi przy- ciu podobnych błędów. Skupimy się na zbudować fabrykę, która wytwarza do- Jak zbudować nową fabrykę z ograniczo- kładami strategii, zachowań dyrektorów omówieniu problemów z wdrażaniem za- skonałą jakość, reaguje natychmiast na nymi zasobami (ludzie, czas, pieniądze)? wg filozofii Lean przeniosło Chassis Bra- czy podejmowanych decyzji, które opóź- równo całych systemów, jak i pojedyn- wymagania klientów oraz angażuje za- Jak stworzyć efektywną organizację, prze- kes International na poziom rozpoznawal- niają wdrożenie lean, a czasami nawet czych narzędzi. Wszystkie one jednak trudnionych ludzi w rozwiązywanie pro- pływ materiału, rozmieszczenie maszyn nych producentów układów hamulcowych przyczyniają się do niepowodzenia pro- będą miały wspólny mianownik – będą to blemów i w ciągłe doskonalenie. w trakcie przenosin do nowego budynku? na świecie. wadzonych działań. Nasze seminarium zo- nasze „historie z pola walki”, którymi po- stało zaprojektowane jako interaktywne stanowiliśmy podzielić się z szefami firm forum, w trakcie którego chcemy wraz chcącymi wiedzieć, na jakie przeszkody z uczestnikami kilka z tych przypadków mogą się natknąć i jak się do nich skutecz- przeanalizować, przedyskutować i wycią- nie przygotować. 17 czerwca 2 dzień pigułka [13:00–16:00] ba? Czego szukasz? wie ciągłym, sób zdecydowany podejście wiążące członek zarządu BSH Sprzęt Gospodar- SAMUEL OBARA Spojrzenie na Gemba Walk z różnych perspektyw – historia w obrazkach dzień konsekwentny. Pozwalaj na zmiany pro- stwa Domowego, dyrektor oddziałów ROBERT KAGAN MAŁGORZATA JAKUBIK LEI Polska Ucz się na cudzych błędach, czyli czego powinni się wystrzegać szefowie firm wdrażających lean 4 nego, których wdrożenie i utrzymanie po- Group, Oliver Giersberg poda szereg Członek Zarządu oraz Dyrektor Oddziałów w Łodzi 1 seminarium [11:30–15:00] składowe szczupłego systemu produkcyj- Bosch and Siemens Home Appliances stawiona zostanie rola przywództwa BSH Przywództwo w transformacji Lean Oliver Giersberg 16 czerwca PIGUŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY I SEMINARIA Andrzej Bielewski LEI Polska Lean na dobry początek, czyli jak działa szczupła fabryka pracy. Podczas tego wystąpienia przed- wanie problemów, nie jest łatwym zada- 17 czerwca dzień 1 się bardziej ukierunkowani na rozwiązy- 17 czerwca dzień pigułka [11:30–15:00] ziomie firmy transformacja jest z pew- 2 STRUMIEŃ Produkcja Transformacja procesów 3 Kierownik Sekcji MSF2 o projekcie, ale historia transformacji całej organizacji w kierunku Lean. Jest to również świetny przykład, jak zarządzanie pigułka [13:00–16:00] José Ferro TPM Usprawnianie procesów jest podstawą osiągania lepszych wyników w każdej VW POZNAŃ TPM reaktywacja na przykładzie Spawalni Volkswagen Poznań Szymon Budny 6 mania ruchu, mocne i słabe strony funkcjonowania systemu, problemy podczas wdrażania i sposób rozwiązania problemów organizacyjno-kompetencyjnych w punktach styku pomiędzy różnymi służ- wych i często zapominanych kroków do Systemów Udojowych firmy DeLaval od branży. W przypadku branż lub zadań ba- uformowania zespołu. 2010 roku, związane z przygotowaniami zujących na wykorzystaniu maszyn ich go- i uruchomieniem nowej produkcji – syste- towość do pracy (dostępność do podjęcia mu karuzelowego udoju krów. Zmiany procesów) jest w tej kwestii krytycznym rozpoczęto od zaprojektowania nowego czynnikiem. TPM staje się wtedy najważ- layoutu, który umożliwiał skokową po- niejszym prawę efektywności przepływów pomię- osiągnięcie wymaganego poziomu do- dzy magazynem a produkcją. Wdrożenie stępności maszyn. Praktyki, takie jak au- nowego layoutu zostało poprzedzone se- tonomiczne utrzymanie ruchu, są niezwy- rią przeróbek i usprawnień w infrastruk- kle istotne. Wymagają one dokonania ra- turze fabryki. Oznaczało również zmiany dykalnych zmian w sposobie myślenia w organizacji działu logistyki oraz pro- o roli, odpowiedzialności oraz potencjale Wystąpienie poświęcone będzie pokaza- strukcje prac TPM, dopasowany system dukcji, usprawnienia systemowe, rozwój pracowników i liderów. Niezbędne jest niu, jak ewoluował i rozwija się TPM SAP PM, sieć infokiosków, szkolenia, ra- kompetencji pracowników, drastyczne również wdrożenie konkretnych narzędzi w Volkswagen Poznań Sp. z o.o. Przedsta- portowanie zgłoszeń TPM i wskaźnika DeLaval Operations Zmiany layoutu w Fabryce Systemów Udojowych DeLaval jako stymulator usprawnień w działalności operacyjnej Aleksander Borowiec Członek Zarządu, Dyrektor Fabryki Waldemar Dżusajew narzędziem gwarantującym Koordynator TPM w dziale Budowy Karoserii Daniel Muszyński Kierownik Produkcji Części Zabudowy Caddy, Ściany i Podłogi Transportera T5/T6 Michał Karwacki Specjalista Techniczny Części Platformowych Caddy bami. Praktyka pokazała potrzebę dalszego rozwijania TPM, potrzebę lepszej organizacji prac konserwacyjnych, lepszej wizualizacji, transparentności opracowywania zgłoszeń TPM, szybszego przepływu informacji i precyzyjnego podziału kompetencji. Dlatego powstała nowa koncepcja, która wychodzi naprzeciw wyzwaniom ciągłej poprawy efektywności wykorzystania maszyn, oparta o nowe wizualne in- czy pokonywania oporu przed zmianą. Szef Produkcji zredukowanie poziomu zapasów w ob- i koncepcji, takich jak zarządzanie wizual- OEE, co pozwala sukcesywnie podnosić Jak możesz przewodzić transformacji Paweł Grehl Szef Logistyki wiona zostanie nasza droga wdrażania szarze produkcji, poprawę wykorzysta- ne, zarządzanie codzienne itd. TPM w aspekcie autonomicznego utrzy- wskaźnik dostępności linii. nego, jeżeli nie orientujesz się, gdzie je- Prezentacja przedstawia działania, które lenia w zakresie warunków pracy i szereg steś? Być może jest to jeden z kluczo- miały miejsce we wrocławskiej Fabryce innych drobnych usprawnień. Lean ze stanu obecnego do stanu ideal- 12 nia powierzchni produkcyjnej, udoskona- 13 XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management www.leankonf.pl STRUMIEŃ Produkcja Zarządzanie w kulturze Lean 16 czerwca 1 dzień Samuel Obara Modele sposobów myślenia – najważniejsze obszary, w których dochodzi do kolizji tradycyjnych organizacji z modelem Lean zapominamy o tej jego sferze, która wykracza poza techniki, praktyki i metody. Aby lepiej pojąć, czego potrzeba podczas transformacji tradycyjnego środowiska w środowisko Lean, musimy zrozumieć sposób myślenia i zasady stojące za technikami, praktyka- re są przeszkodą w poważnej transformacji. tującej Zobaczą Państwo porównawcze przykłady z akordu do procesów ciągłego doskona- typowych modeli sposobów myślenia, stu- lenia w stosunkowo krótkim czasie, przy dium przypadku najbardziej niechętnej ka- uwzględnieniu realizacji celów bizneso- dry pracowniczej oraz sposób, w jaki Toyota wych, wymagało dopasowania narzędzi buduje kulturę zaangażowania. Lean do wewnętrznych potrzeb przedsię- NOWY STYL GROUP Ewolucja Lean w Nowy Styl Group – od akordu do procesu ciągłego doskonalenia Dariusz Frydrych Członek Zarządu / Dyrektor Operacyjny Andrzej Adamkowski branżę meblarską. 7 Przejście rzenie wartości dla klienta i eliminację SMED, standaryzacja procesów i przykła- marnotrawstwa. dy konkretnych rozwiązań z wykorzysta- wartości to zapewnianie właściwej usłu- niem cyklicznie realizowanych warszta- gi we właściwym kształcie, we właści- tów Toyota Kata. Dzięki zaprezentowa- wym czasie i we właściwej cenie. Chodzi nym działaniom słuchacze będą mogli za- tu także o to, aby nie wykonywać pracy uważyć, jak ważna była przede wszystkim i nie dostarczać usług, których klienci zmiana mentalności pracowników w pro- nie cenią. cesie ciągłego doskonalenia, która kształ- Im szybciej potwierdzimy to, co wiemy towana jest poprzez Program Sugestii i czego nie wiemy o preferencjach klien- Pracowniczych, warsztaty Toyota Kata ta, tym szybciej będziemy w stanie dopasować nasze produkty i usługi oraz W tej prezentacji przedstawione zostaną naj- Prezentacja będzie dotyczyć ewolucji oraz Centrum Szkoleń, dopasowane do Lean, jaka ma miejsce w firmie reprezen- wewnętrznych wymagań. pigułka [9:00–12:00] cji Lean należy przede wszystkim zrewidować pewne podstawowe przekonania i założenia, takie jak sposób postrzegania problemów (ukrywanie vs. ujawnianie), wykorzystanie pracy zespołowej i współpracy, rozpowszechnianie naukowej metody i sposobu rozumowania (PDCA), sposób myślenia stawiający wyzwania itd. w odniesieniu do wszystkich poziomów i funkcji. Trzeba przy tym jednak pamię- Mike Orzen Porozumienie z klientem w celu stworzenia większej wartości przez firmę narzędzia Lean, m.in. 5S, częściej występujące przekonania i mity, któ- W celu trwałego utrzymania transforma- 1 dzień 8 17 czerwca 2 Tworzenie większej dzień Capgemini jest jedną z wiodących, glo- trzebuje klient i za co jest skłonny zapła- balnych firm oferujących usługi konsul- cić. Podczas tej sesji zbadamy, jak stoso- tingowe, wać technologię w środowisku usługo- i outsourcing. Firma obecna jest w 44 kra- wym, aby lepiej zrozumieć potrzeby jach i zatrudnia 140 tys. pracowników, klienta i wygenerować większą wartość. pomagając w transformacji firmom, któ- technologie informatyczne re chcą usprawnić działalność i wzmocnić CAPGEMINI Tworzenie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zasady Lean Łukasz Ulaniuk Lider ds. Rozwoju Nowych Usług Łukasz Stefanik Menedżer ds. Zarządzania Wartością Paulina Walczyńska Menedżer ds. Dostarczania Usługi pozycję konkurencyjną. Poszukując najlepszych metod zapewniających osiągnięcie przewagi w silnie konkurencyjnym obszarze outsourcingu usług IT, polski oddział Capgemini rozpoczął 4 lata temu podróż w oparciu o nowoczesne metody Lean w sektorze usług. Łącząc nabytą wiedzę i umiejętności z takimi metodami i narzędziami, jak myślenie systemowe, statystyka i business process mining, stworzyliśmy unikalne oraz innowacyjne rozwiązanie – Intelligent Service Centre. pigułka 11 powiednio dobrane składniki przepisu, przedstawić, jakie rezultaty osiągnęły fir- dają szansę na sukces Twojego „dania”, my usługowe, które przez ostatnie 2 lata a ich uniwersalność sprawia, że można je wdrażały Wielką Trójkę. Opowiemy także, zastosować w każdej (usługowej) kuchni. jak stosowanie tych metod pozwoliło Podczas prezentacji szczegółowo omó- zwiększyć zaangażowanie menedżerów wione zostaną: i liderów w ciągłe doskonalenie. – Organizacja pracy i przepływu na przy- nie zintegrowany plan budowania doskonałości operacyjnej, który łączy pro- Przez lata firmy usługowe, które chciały gram organizacyjnej poprawić swoją efektywność, wykorzysty- z przekształceniem kluczowych proce- wały metody optymalizacji procesów (np. Kierownik Działu Obsługi Klienta sów. Analizując poszczególne etapy mapowanie procesów) czy narzędzia anali- Grzegorz Olsztyn transformacji, ING ING od kuchni – kilka przepisów na udany projekt doskonalący Barbara Pękała-Piecyk WAGON SERVICE OSTRÓDA SP. Z O.O. Rozwój stylów przewodzenia na każdym poziomie organizacyjnym podczas transformacji Lean Anna Kamieniak cego się rewizjami okresowymi i modernizacjami wagonów, regeneracją podzespołów, a także budową nowych cystern do przewozu różnorodnych produktów. Firma opracowała i wdraża konsekwent- zmiany kultury firma dzieli się swoimi zy statystycznej (np. znane z koncepcji Kierownik Produkcji doświadczeniami w zakresie ekspery- SixSigma), a także uruchamiały programy mentowania z rozwojem różnych stylów zgłaszania usprawnień przez pracowni- Wystąpienie dotyczy procesu rozwoju kierowania na wszystkich poziomach or- ków. Jednak nawet w firmach zaawanso- i zmiany stylów przewodzenia oraz kie- ganizacyjnych – od szczebla lidera ze- ne i długotrwałe, jeśli towarzyszyć im będą rowania w okresie 10 lat transformacji społu produkcyjnego do szczebla dyrek- istnieje zaskakująco duży potencjał popra- odpowiednie instrumenty zarządzania. lean. Studium przypadku dotyczy przed- tora zarządzającego. wy produktywności, jakości i czasu realizapigułka [13:00–16:00] 9 BARTOSZ MISIUREK LEI Polska Mateusz Danek Nidec MOTORS & ACTUATORS Wdrażanie Lean Management wymaga finansowego motywowania pracowni- zaangażowania operatorów do zadań ków do zadań okołoprodukcyjnych. Se- wykraczających poza ich aktualnie wy- minarium konywane codzienne obowiązki produk- przez konsultanta LEI Polska oraz pra- cyjne. Zgłaszanie usterek w pracy ma- cowników firmy Nidec Motors & Actu- szyny, informowanie o zdarzeniach po- ators. Problematyka omawiana będzie tencjalnie wypadkowych czy sumienne zarówno w kontekście firm przechodzą- Jak zaangażować operatorów do dodatkowych zadań niezbędnych przy efektywnym wdrażaniu filozofii Lean wypełnianie kart spływu z produkcji to cych transformację Lean Management, tylko część zadań, które są niezbędne jak i przedsiębiorstw, które od początku przy efektywnym wdrażaniu zasad Lean budują swoją kulturę organizacyjną na Management, a teoretycznie nie przy- tych zasadach. 14 dowiedzieć się więcej o tym, czego po- wym, TWI i A3. W tym wystąpieniu chcemy siębiorstwa z branży kolejowej, zajmują- tać, że zmiany kulturowe staną się stabil- Kierownik Utrzymania Ruchu 10 Remigiusz Horbal Krzysztof Drozd LEI Polska Jak Wielka Trójka zmieniła firmy usługowe w Polsce? dzień noszą żadnej dodatkowej gratyfikacji operatorom. Na seminarium zaprezentowane zostaną skuteczne sposoby nie- współprowadzone dzień Maciej Fornal pomiary, idź do Gemba i koniecznie zastosuj system ssący. – Dwie pieczenie na jednym ogniu, czyli jak metody TWI w zespole korespondencji, w transakcjach handlu zagranicznego wpłynęły na podniesienie jakości w procesie oraz zaangażowanie pracowników w doskonalenie. – Skrzydełko czy nóżka? Wartość czy produktywność ? Paradoks sukcesu projektu tem, pół serio” Wielką Trójką: Studium Pro- Studium Produktywności, raporty A3, me- I najważniejsze, czyli jak poprawiły się klu- duktywności w Modelu Wielowarianto- tody TWI – te narzędzia, podobnie jak od- czowe wskaźniki efektywności banku. 17 czerwca 2 Menedżer Wydziału Monitorowania Procesów Operacyjnych nych. Weź Studium Produktywności, zrób dek produktywności. trzy metody, które nazwaliśmy „pół żar- będzie kładzie zapytań z instytucji zewnętrz- Starszy Specjalista Zarządzania Procesami cji. Potencjał ten pozwalają wykorzystać 2 pigułka [9:00–12:00] wanych w stosowaniu tych metod nadal 17 czerwca PIGUŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY I SEMINARIA [11:30–15:00] Wszyscy wiemy, że w Lean chodzi o two- Dyrektor Zakładu Produkcji Metalowej José FERRO Przywództwo a kultura organizacyjna 16 czerwca biorstwa. Omówione zostaną stosowane mi i metodami. 17 czerwca dzień pigułka [11:30–15:00] Kiedy Lean traktujemy jako zestaw narzędzi, 2 STRUMIEŃ Usługi Transformacja procesów (wg metody A3), którego efektem był spa- pigułka [13:00–16:00] Chris Vogel Jak dostosować Lean do sektora usług na przykładzie Wells Fargo Bank 12 Chris Vogel podzieli się swymi doświadcze- – Transformacja z perspektywy przywódz- niami z transformacji Lean w Wells Fargo. twa (rola kadry zarządzającej, kaskadowa- Na przestrzeni ponad siedmiu lat odosob- nie celów strategicznych na poziom pra- nione działy zintegrowane zostały w funk- cowników operacyjnych). cjonalne przedsiębiorstwo za pomocą za- – Transformacja z perspektywy pracowni- sad, procesów i narzędzi Lean. Prezentacja ka (angażowanie wszystkich pracowników odniesie się do następujących zagadnień: na każdym poziomie, przedstawianie celu – Zmiany wdrożone na poziomie procesów podejścia oraz osiągnięte rezultaty. przez pracowników). Lean, zgłaszanie pomysłów 15 xV Międzynarodowa konferencja Lean Management www.leankonf.pl STRuMIEŃ uSŁugI Zarządzanie w kulturze Lean 16 czerwca 1 dzień cHRIS vOGEL Zmiana roli przywództwa i zarządzania w kulturze Lean Gemba walk, a wszystko to osadzone temów Hr, praktyk audytowania oraz w realiach współczesnych procesów zdolności przywódczych). usługowych. Przedstawione Prezentacja ta powinna dać „posmak” które płyną z niego dla menedżera. rzenie kultury rozwiązywania problemów) tego, jak praktycznie wygląda praca Praca menedżera w oparciu o gemba – rozpoznawanie poziomów dojrzałości menedżera w podejściu Lean Manage- walk jest w praktyce fi rm doskonalących Lean w organizacji i stymulowanie stałe- ment, w którym menedżerowie angażu- kluczowym elementem napędowym sku- go wzrostu ku rozwiniętej kulturze (pra- ją się w doskonalenie na co dzień. do- tecznej transformacji Lean. Bez tej prak- ca standaryzowana lidera, rozwój organi- skonalenie to staje się elementem ich tyki menedżerskiej organizacje mogą zacji, rozwój ludzi) rutynowej pracy. na sali seminaryjnej wprawdzie przeprowadzać liczne i dobre – dostosowanie silosów organizacyjnych powstanie mock-up (makieta w skali inicjatywy doskonalące (projekty i wdro- do myślenia opartego na strumieniach 1:1) wybranych elementów zarządzania żenia Lean), ale nigdy nie staną się wartości (przewodzenie organizacji wg wizualnego, które posłużą do przedsta- „szczupłym przedsiębiorstwem” (Lean strumieni wartości – dlaczego?, kto?, kie- wienia, w postaci scenek, zasad co- enterprise). Lean (wiedzieć, kiedy i jak rozpocząć działania oraz co należy komunikować) – Zrozumienie tradycyjnych zachowań liderów a zasady i wartości Lean (od narzucania rozwiązań do zrozumienia problemów 17 czerwca wanej przełożonych (leader standard ną stanu procesu i analizą problemów. – spotkanie przy tablicy zarządzania wizualnego, obejmujące rozwiązywanie problemów i codzienne doskonalenie. – Monitorowanie rozwiązywania problemów. – Audyt pracy standaryzowanej i wnioski, seminarium 14 naprawdę oznacza dla menedżerów zaję- stać coachami? jakie są najczęstsze prze- tych całymi dniami gaszeniem pożarów szkody w udanym wdrażaniu coachingu i koncentracją na osiąganiu wyników? dla- prowadzonego przez menedżerów i jak je czego coaching jest tak istotny w transfor- pokonać? Podczas tej prezentacji spróbu- Przez lata czytaliśmy w książkach o Lean, macji Lean? co menedżer wiedzieć powi- jemy zmierzyć się z tymi zagadnieniami że „menedżerowie powinni stać się coachami nien, aby stać się skutecznym coachem? i odpowiedzieć na pytania, które mogą się wspierającymi podróż ku Lean”. ale co to czy wszyscy menedżerowie powinni zo- wam nasunąć. MIKE ORZEN pryncypia przywództwa i nagroda „Shingo prize” pigułka szy. instytut shingo to organizacja non profit, która zapewnia szkolenia i ocenia firmy zainteresowane zdobyciem nagrody shingo (zwanej nagrodą nobla Lean). Model Shingo oraz jego zasady to kluczo- gdy wiele organizacji tkwi w niekończą- we czynniki tego, co jest motorem dosko- cym się cyklu tworzenia nowych narzędzi nałości przedsiębiorstwa. czym jest na- i systemów, aby osiągnąć swoje idealne groda shingo i jak może ona przyspieszyć wyniki, inne doświadczają zrównoważo- zmianę kulturową prowadzącą do miejsca nego doskonalenia, systematycznie po- pracy zgodnego z Lean? dowiedz się, jak prawiają wyniki i osiągają sukces z punktu twoja firma może skorzystać z nauk Mo- widzenia wszystkich swoich interesariu- delu shingo. W ramach wycieczki uczestnicy zwiedzą zakład wałbrzyskiej toyoty produkujący skrzynie biegów i 1,0-litrowe silniki benzynowe oraz zakłady świdnickiego Electroluxa, producenta kuchenek. – Przejście przez proces, połączone z oce- [9:00–12:00] [13:00–16:00] Wycieczka 1 work), jak: MIKE ORZEN Rozwój menedżera jako coacha Lean 17 czerwca WYCIECZKI zostaną w bardzo praktyczny sposób takie ele- w gemba, wzmacnianie zachowań i two- – Zasadnicze podejście do wdrożenia 2 dziennej pracy menedżerów wg zasad rających w celu rozwoju technologii, sys- menty Gemba walk i pracy standaryzo- transformacji Lean: dzień dy?; angażowanie szefów działów wspie- REMIGIUSZ HORBAL KRZySZtOF DROZD LeI Polska praca menedżera w oparciu o Gemba Walk – prezentacja z wykorzystaniem mock-upu ról przywództwa i menedżerów podczas dzień 13 pigułka [11:30–15:00] Prezentacja ta poruszy kwestie ewolucji 2 PIguŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY I SEMINARIA 20 Wycieczka 2 toyota Motor Industries poland – Jelcz-Laskowice & Faurecia, Jelcz-Laskowice 15 ZWycIęZcA KONKURSU „LEAN W USłUGAcH” Studium przypadku zaprezentowane przez laureata konkursu „Lean w usługach” 21 16 17 xV Międzynarodowa konferencja Lean Management www.leankonf.pl WARSZTATY OPIS WARSZTATÓW Zrozumieć istotę transformacji Lean Pomyślna transformacja wymaga podejścia sytuacyjnego, które oparte jest na pięciu innowacyjnie zdefiniowanych kluczowych wymiarach każdej organizacji i na towarzyszącym im pytaniom. Pytania te są takie same niezależnie od poziomu szczegółowości, co znaczy, że stosuje się te same pytania zarówno na poziomie makro w organizacji, jak i na poziomie indywidualnych odpowiedzialności, gdy zanurzasz się stopniowo coraz głębiej w każdy wymiar organizacji. jednakże o ile model transformacji opracowany na podstawie wielu lat doświadczeń jest sytuacyjny, to natura pytań przedstawia jasny punkt widzenia: jeżeli organizacja nie zajmie się kwestiami zawartymi w każdym z pytań i wzajemnymi między nimi zależnościami, cały proces transformacji napotka kłopoty. Rozwiązywanie problemów według zasad Lean uczestnicy warsztatów będą ćwiczyć metodykę rozwiązywania problemów stosującą Pdca w wersji opracowanej przez toyotę. Podczas praktycznych ćwiczeń będą rozwiązywać problemy w zasymulowanej popularnej firmie usługowej. nauczą się wielu technik, których zrozumienie jest niezwykle istotne, zanim podejmie się trud rozwiązywania problemów. uczestnicy warsztatów poznają przykładowe wewnętrzne problemy z toyoty i zobaczą, jak jej pracownicy używają tej skutecznej metodyki do rozwiązywania różnego rodzaju problemów, począwszy od problemu komarów w fabryce, a skończywszy na problemie satysfakcji pracowniczej. Przedyskutowane zostanie też pokrótce, jak powinna wyglądać infrastruktura sprzyjająca rozwojowi i utrzymaniu pracowników potrafiących rozwiązywać problemy oraz przeanalizowane zostaną częste błędy i pułapki, których należy unikać podczas pełnego wdrażania tej metodyki. 18 16 18 Lean coaching w usługach – na terenie firmy Hp Efektywny coaching jest konieczny, aby skutecznie wdrożyć i utrzymać nowe myślenie, które wspiera Lean. w środowisku usługowym coaching staje się nawet większym wyzwaniem z uwagi na reaktywny charakter pracy, jej złożoność oraz unikatowe zestawy umiejętności. jeżeli zastanawiasz się, jak rozwinąć siebie i innych, by stać się skutecznym coachem – ten warsztat jest dla ciebie! Zrozum i zastosuj podstawowe umiejętności skutecznego coachingu wraz z profesjonalistami z sektora usług. Przećwicz kształcenie swoich ludzi w praktykach i zachowaniach Lean. ten praktyczny warsztat pozwoli ci doświadczyć, na czym polega coaching Lean oraz pokaże ci, jakich umiejętności potrzebujesz, aby zostać świetnym coachem! Prowadzący John Shook 17 Prowadzący Samuel Obara Prowadzący Mike Orzen Angażowanie menedżerów w proces codziennego doskonalenia poprzez pracę standaryzowaną lidera oraz zarządzanie wizualne – na terenie firmy KRUK S.A. dołącz do gemba walk w kruk s.a. z chrisem Voglem i dowiedz się, jak działa praca standaryzowana menedżerów w środowisku usługowym. Postaramy się dobrze poznać rzeczywisty proces usługowy, aby zrozumieć, jak skuteczniej zarządzać codziennymi działaniami. stworzymy wizualną tablicę zarządzania efektywnością, a następnie nauczymy się, jak przeprowadzać przy niej codzienne spotkania. Podczas tego praktycznego doświadczenia nauczysz się także, jaki jest cel, wartość i główne wytyczne do prowadzenia codziennych spotkań wg zasad Lean oraz jaką rolę spotkania te odgrywają w pracy menedżerów. Po tym warsztacie będziesz wiedział, jak zastosować wszystkie wspomniane narzędzia i metody w swojej firmie, aby zaangażować menedżerów w doskonalenie i osiągać ciągły wzrost efektywności operacyjnej. 19 Prowadzący Chris Vogel 19 XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management www.leankonf.pl opłaty konferencyjne 16, 17 czerwca 2015 Wybrany * dzień Promocyjna cena przy zgłoszeniu uczestnika do 16.04.2015 r. zgłoszenie uczestnictwa Opłata konferencyjna przy zgłoszeniu uczestnika po 16.04.2015 r. 3200 PLN 3600 PLN + 23% VAT + 23% VAT 2000 PLN 2600 PLN + 23% VAT + 23% VAT Rejestracja odbywa się w dwóch krokach: krok 1 Wstępna rejestracja Zgłoszenie firmy i uczestników na stronie www.leankonf.pl oraz wybór indywidualnego programu. Potwierdzenie wstępnej rejestracji zostanie Państwu przesłane mailowo bezpośrednio po dokonaniu zgłoszenia. krok 2 Gwarantowana rejestracja Opłata dla uczestników całej konferencji Opłata dla osób, które nie uczestniczą w pierwszych dwóch dniach konferencji Warsztat John Shook 1800 PLN 2800 PLN + 23% VAT + 23% VAT Warsztat Samuel Obara 1800 PLN 2800 PLN + 23% VAT + 23% VAT Warsztat Mike Orzen 1800 PLN 2800 PLN + 23% VAT + 23% VAT Warsztat Chris Vogel 1800 PLN 2800 PLN + 23% VAT + 23% VAT WARSZTATY 18 czerwca 2015 WYCIECZKI 18 czerwca 2015 Toyota Motor Manufacturing Poland – Wałbrzych i Electrolux Poland – Świdnica Toyota Motor Industries Poland – Jelcz-Laskowice i Faurecia – Jelcz-Laskowice Opłata dla uczestników całej konferencji 700 PLN + 23% VAT 700 PLN Informacje dodatkowe Uczestnikom zostanie zapewniony transport autokarem oraz obiad. Potwierdzenie rejestracji poprzez dokonanie opłaty konferencyjnej w terminie 14 dni od daty zgłoszenia. Tylko dokonanie opłaty konferencyjnej gwarantuje dostępność miejsc w wybranych pigułkach praktycznej wiedzy, seminariach, warsztatach oraz wycieczkach i jest warunkiem uczestnictwa w konferencji. Po uiszczeniu stosownej opłaty zostanie Państwu przesłana faktura zaliczkowa. Wpłat prosimy dokonywać na rachunek: Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o. Raiffeisen Bank 16 O. Wrocław 94 1750 1064 0000 0000 2011 7238 z dopiskiem: XV Konferencja LM Pozostałe informacje Językami konferencji są język polski oraz język angielski. Liczba miejsc na zajęciach jest ograniczona. O ich dostępności decyduje kolejność zgłoszeń. Koszt uczestnictwa w konferencji nie obejmuje noclegów. Do podanych kwot netto należy doliczyć 23% VAT. Rezygnacja z uczestnictwa jest możliwa tylko do dnia 31 maja 2015 w formie pisemnego powiadomienia organizatorów ([email protected]). W przypadku rezygnacji wpłacona kwota zostanie obciążona opłatą manipulacyjną w wysokości 250 PLN. W przypadku rezygnacji po 31 maja 2015 zwrot kosztów uczestnictwa w konferencji nie będzie dokonywany. Miejsce Konferencji HASTON CONGRESS CENTER Centrum Kongresowe przy Haston City Hotel ul. Irysowa 1–3, 51-117 Wrocław tel. +48 71 322 55 00 fax +48 71 352 77 77 Rezerwacje: e-mail: [email protected] www.haston.pl + 23% VAT • Wszystkie podane ceny są cenami netto, do których zostanie doliczony podatek VAT w wysokości 23%. • Opłata konferencyjna obejmuje udział w wybranych zajęciach, materiały konferencyjne, 2 × lunch, poczęstunki w czasie przerw, parking oraz udział w uroczystym bankiecie. Cena nie obejmuje kosztów noclegu. • Udział w wycieczkach jest możliwy wyłącznie przy uczestnictwie w pierwszych dwóch dniach konferencji. • Opłata za wycieczki w ramach konferencji służy wyłącznie pokryciu kosztów związanych z organizacją wycieczek, jak np. kosztów dojazdu i posiłków. Wycieczki prowadzone są wyłącznie w j. polskim. • Warsztaty i wycieczki 18 czerwca odbywają się równolegle. Udział w nich jest opcjonalny i dodatkowo płatny. • Opłata konferencyjna dla konsultantów jest o 25% wyższa od podanych cen. • W wyjątkowych przypadkach organizatorzy zastrzegają sobie prawo odmowy przyjęcia zgłoszenia uczestnictwa bez podania przyczyny. Noclegi Haston City Hotel **** +48 71 322 55 00 +48 71 735 03 50 Diament **** +48 71 797 98 00 Qubus Hotel Wrocław **** +48 71 787 00 00 Scandic Wrocław **** Wrocław Hotel Park Plaza ****+48 71 320 84 00 Lista pozostałych wrocławskich hoteli dostępna jest w serwisie internetowym miasta Wrocławia pod adresem: www.wroclaw.pl. *Udział w jednym dniu konferencji (16 lub 17 czerwca) 20 21 ORGANIZAtOR LEAN ENtERpRISE INStItUtE pOLSKA LeAN.ORG.PL ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław tel. +48 71 798 57 33, fax +48 71 798 57 34 [email protected] Liderzy doskonalenia biznesu
