06-2015_2_Temat numeru.indd

TEMAT NUMERU
Praktyki wzmacniające komunikację
Między tradycją
a nowoczesnością
Strategiczne podejście do komunikacji w firmach to
wyznacznik jej efektywności. Przepływ zasobów wiedzy
i informacji wśród pracowników organizacji powinien być
zorientowany na realizację konkretnych celów, budowanie
pożądanych zachowań, postaw, zaspakajanie ich potrzeb oraz
mierzyć efekty pracy.
Dorota Jaworska
Z
Zacznijmy od początku. Co to znaczy strategiczne podejście? Grupa Azot y bardzo w yraźnie i jasno to definiuje oraz opisuje (patrz
ramka: „Strategiczne podejście”).
Przykład ten pokazuje, jaka jest misja firmy,
jej wizja i wartości, w jaki sposób będą one
►
oddział y wać na procesy zachodzące w organizacji. Identyfikacja i nazwanie poszczególnych procesów będzie stanowiło podstawę do stworzenia poszczególnych strategii.
I tak, jeśli w organizacji mają miejsce np. takie procesy, jak: planowania i zaopatrzenia,
Strategiczne podejście
Grupa Azoty w sposób strategiczny traktuje kwestie zrównoważonego rozwoju. Grupa opracuje
oraz będzie realizować strategię zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności na podstawie modelowego rozwiązania przyjętego w Grupie Azoty S.A. (Jednostka Dominująca).
Zintegrowane podejście do aspektów społecznych, środowiskowych i ekonomicznych ma na celu
wykształcenie kultury prowadzenia biznesu w sposób odpowiedzialny. Grupa Azoty jest aktywnym
uczestnikiem systemu społecznego. Spółki wchodzące w skład Grupy Azoty podejmują działania,
które pozytywnie wpływają na rozwój społeczny i gospodarczy.
Strategiczne podejście do zrównoważonego rozwoju jest odzwierciedleniem zintegrowanego podejścia do działań podejmowanych w zakresie efektywności ekonomicznej, odpowiedzialności względem pracowników i środowiska oraz relacji z otoczeniem.
Strategia, która zostanie wdrożona w Grupie Azoty, będzie oparta na trzech filarach:
1. zrównoważona produkcja,
2. miejsce pracy,
3. dialog i budowanie relacji.
Strategiczne podejście wskazuje na to, w jaki sposób Grupa Azoty będzie wypracowywać wartość
dla interesariuszy przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych. Zarządzanie zrównoważonym
rozwojem odbywa się na poziomie strategicznym, co przekłada się na poprawę procesów w kluczowych obszarach funkcjonowania Grupy Azoty.
■ Źródło | http://grupaazoty.com/pl/rozwoj/strategia, dostęp: 30 kwietnia 2015 r.
16 Personelplus | czerwiec2015
sprzedaż y, zarządzania zasobami ludzk imi (ZZL), komunikacji, produkcji, dystrybucji, to do każdego z tych procesów niezbędne jest opracowanie strategii (patrz rysunek:
„Rodzaje strategii w organizacji”).
D z ia ł a n ia z w i ą z a ne z opr acow y w a n iem
strategii firmy i towarzyszących jej strategii cząstkow ych w ynikających ze specyfiki organizacji oraz zachodzących w niej procesów, wpływają na budowanie kultury organizacyjnej. Warunek jest jednak taki, aby
budowanie k ult ur y organizac y jnej miało
przełożenie na konk retne działania uk ierunkowane na faktyczną zmianę zachowań
kadry zarządzającej i pracowników. Mówią
o t ym w yniki badań z 2013 r. firmy GFMP,
przedstawione w raporcie „Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2013 – Między wyzwaniami a ograniczeniami”.
Dane przedstawione na w ykresie na s. 19
„Przyszłe w y zwania dla komunikacji wewnętrznej” potwierdzają wagę działów komunikacji i osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną. Ich rola jest strategiczna
– wspieranie zmian zachodzących w organizacji oraz budowanie kultury organizacyjnej.
Zatem komunikacja wewnętrzna w organizacji jest ważnym do tego narzędziem.
Chcąc osiągnąć sukces w procesie komunikacji wewnętrznej, należy postawić na kilka elementów (patrz na s. 18 ramka: „Sekret
udanej komunikacji wewnętrznej”).
Wartością dodaną do wskazanych sekretów
udanej komunikacji wewnętrznej jest kreat y wność i zaangażowanie osób odpowiedzialnych za rozwój komunikacji w firmie.
Przykładem może być okres przedświąteczny w firmie ING Życie, podczas którego pracownicy otrzymali prezent w postaci karty
przedpłaconej, którą pracownik mógł zapłacić za zakupy w dowolnym sklepie. Zamiast
otrzymania mailowej informacji od zespołu
HR, mówiącej o tym, gdzie pracownik może
taką kartę odebrać oraz suchej informacji
od dostawcy o tym, w jaki sposób z niej korzystać, firma wykorzystała potencjał prezentów do podkręcenia zaangażowania pracowników. 6 grudnia w Mikołajki, wchodzących do biura pracowników witał nietypowy
film w yświetlany na firmow ych plazmach,
przedst aw iając y Śnież y nkę ( po bliższ y m
►
Rodzaje strategii w organizacji
Strategia
dystrybucji
Strategia
planowania
Lâ]DRSDWU]HQLD
Strategia
produkcji
Strategia organizacji
Strategia
VSU]HGDŃ\
Strategia
komunikacji
Strategia
ZZL
■ Źródło | opracowanie własne autorki.
przyjrzeniu się można było rozpoznać osobę
z działu marketingu), która chodziła po biurze i rozdawała świąteczne słodycze. Słodkości czekały też na biurkach pracowników.
Wszyscy otrzymali także świątecznie opakowane karty podarunkowe, a wręczał je elf.
Dyskusje o Śnieżynce i elfie trwały przez kolejne tygodnie. Pracownicy byli bardzo zadowoleni z takiej akcji, poczuli się w yróżnieni, a atmosfera w biurze była naprawdę
świąteczna.
Rola osób odpowiedzialnych
za komunikację w firmie
Istotnym trendem, jaki obserwuje się w komunikacji wewnętrznej, jest zmiana sposobu funkcjonowania, czyli przejście od roli
nadawcy komunikatów w stronę konsultanta, doradcy czy biznes partnera dla wszystkich procesów w firmie. Rolą osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną jest
ścisła współpraca ze wszystkimi działami,
po to, aby skutecznie wspierać komunikację
między wydziałami oraz komunikację projektową. Celem tego jest rzetelne przekazywanie informacji, reagowanie na potencjalne sy tuacje kryzysowe oraz bieżące w yłapywanie sukcesów, które warto promować
i wspólnie się z nich cieszyć. W wielu organizacjach cała odpowiedzialność za doinformowanie pracowników jest zrzucana na
czerwiec2015 | Personelplus
17
TEMAT NUMERU
Praktyki wzmacniające komunikację
►
Sekret udanej komunikacja wewnętrznej
• Otwartość i szybkość działania – świadomy wagi komunikacji zarząd, otwarty i czynnie biorący udział w procesach komunikacji. „Przykład idzie z góry”, dlatego też zarząd jest kluczowym uczestnikiem procesów komunikacji wewnętrznej w firmie – to właśnie on wyznacza cele
biznesowe, a jego rolą jest jak najszybsze i najskuteczniejsze przekazanie ich pracownikom.
Druga kwestia to posiadający umiejętności komunikacyjne i chcący się komunikować menedżerowie. Delegowanie, kontrolowanie i motywowanie są ich kluczowymi kompetencjami, ale
bez umiejętności komunikowania są jak „pustynia bez wody”. Bezpośredni przełożony jest najbardziej pożądanym źródłem informacji o firmie. Zatem znaczenia nabiera rola samych menedżerów w procesie zmian. Ich podejście do efektywnego informowania o planowanych zmianach wzrasta.
• Dialog – firmy powinny wykorzystywać to jak ludzie w życiu codziennym dzielą się informacjami, wrażeniami, komentarzami. W przeciwnym wypadku mogą się skazać na porażkę lub spadek efektywności. Istotą komunikacji wewnętrznej jest mądre wykorzystanie potencjału pracowników – ich wiedzy, doświadczeń, kompetencji i umiejętności do ich naturalnej gotowości
dzielenia się nimi. Dzięki temu następuje efektywna wymiana informacji pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą, a także między departamentami lub zespołami projektowymi.
W ten sposób firma buduje świadomość pracowników, że ich głos jest ważny, co dalej przekłada się na większą tożsamość pracownika z firmą.
• Dopasowanie się do potrzeb odbiorcy – to co zwłaszcza w dużych firmach jest zauważalne, to oderwanie komunikacji korporacyjnej od tego, w jaki sposób ludzie porozumiewają się
w codziennych sytuacjach. Przejawia się to głównie w nadużywaniu żargonów, makaronizmów,
w tłumaczeniu angielskich sformułowań bez zachowania treści przekazu, przesadnym podkreślaniu sukcesów i bagatelizowaniu problemów, co jest sprzeczne z polskim sposobem opisywania rzeczywistości. Jeśli komunikacja ma być skuteczna oraz wiarygodna, to należy mówić
szczerze prostym językiem bez koloryzowania i filozofowania oraz agresywnej propagandy.
• Zaufanie – kluczowy czynnik efektywności komunikacji, który bardzo często nie jest brany
pod uwagę w badaniach.
1
Ok reślenie, któr y m przyjęło
się nazywać sztuczny tłum ludzi
gromadzących się niespodziewanie w miejscu publicznym w celu
przeprowadzenia krótkotrwałego zdarzenia, zazwyczaj zaskak ującego d la pr zy pad kow yc h
świadków.
dział komunikacji lub osoby odpowiedzialne
za komunikację wewnętrzną w firmie, a które tak naprawdę zajmują się strategią komunikacji, czyli opracowywaniem i dostarczaniem narzędzi, metod i technik komunikowania się, procedur i polit yki komunikacji
w firmie oraz wsparciem w postaci doradzt wa dla k adr y menedżersk iej wsz yst k ich
szczebli zarządzania.
Skuteczna komunikacja pozwala zaangażować pracowników w prowadzone przez firmę
działania, coraz częściej akcje społecznościowe, charytatywne, i uczynić ich ambasadorami promowanych idei, a to z kolei przekłada się na ich lojalność i poczucie przynależności do firmy. W ING Życie tak się dzieje.
Firma koncentruje się na niet ypow ych akcjach, k tóre silnie angażują pracowników.
Przykładowo, zaproszenie pracowników do
wspólnego bieg u, k tór y inicjował kampanię marketingową promującą nowe ubezpieczenie na wypadek nowotworu czy wspólne
18 Personelplus | czerwiec2015
przygotowanie f lash mobu 1 , w ramach którego pracownicy (wspólnie z klientami, reprezent ant ami stowarzyszenia Amazonki
i przypadkowymi przechodniami) zatańczyli na Dworcu Centralnym w Warszawie, aby
zamanifestować radość życia w międzynarodowym Dniu Walki z Rakiem.
Środki komunikacji wewnętrznej
Z roku na rok powiększa się lista narzędzi
komunikacji wewnętrznej. Nadal funkcjonują te tradycyjne, jak: tablice, biuletyny wewnętrzne, plakat y, mailingi i newslet ter y.
W przypadku większych firm standardem
jest intranet, który łączy w sobie platformę
wymiany dokumentów z ogłoszeniami, a także coraz częściej z takimi narzędziami komunikacji jak: fora, blogi korporacyjne, czaty, video-czaty. Na popularności zyskują także firmowe telewizje nadające coraz bardziej
rozbudowane programy.
Dążąc do dialogu z pracownikami, polskie
f ir my w ykor z yst ują t radyc y jne sposoby,
m.in. dyskusje i sesje pytań podczas dużych
spot k ań, spot k ania przedst aw icieli załogi z kierownict wem, warsztat y w celu w ypracowania rozwiązań konkretnych problemów, nieformalne spotkania z kierownictwem, skrzynki pytań lub uwagi i pomysły
w intranecie.
Pobudzaniu dialogu w komunikacji dół–góra
służą np. media społecznościowe. W ostatnich latach zmieniły one radykalnie oblicze
Internetu. Stały się nieodzownym miejscem
w ymiany informacji bez względu na czas,
miejsce i autora. Znalazły też swoje miejsce
w firmach i nabierają w nich coraz większego znaczenia. Nadal jednak większa część
firm stosuje fora internetowe, intranet, czaty
►
i komunikatory wewnętrzne, ale coraz więcej przekonuje się do mediów społecznościowych, bo cechuje je szybkość i otwartość
funkcjonowania.
Jak pokazują wyniki badania z 2012 r., przeprowadzonego przez RR Communication Consulting, spośród irm, które wdrożyły w komunikacji wewnętrznej rozwiązania oparte o media społecznościowe, zadowolenie
ze sposobu ich f unkcjonowania w y raziło
74 proc. irm. Odmiennego zdania było zaledwie 10 proc. respondentów, a 16 proc. było
niezdecydowanych 2 . Cele implementacji takich rozwiązań był y różnorodne (patrz na
s. 20 wykresy: „Cele wdrożenia mediów społecznościowych w irmach”). W badaniu wzięły udział 154 irmy. Badanie było przeprowadzone w formie wywiadów telefonicznych
Przyszłe wyzwania dla komunikacji wewnętrznej (w proc.)
Jakie zagadnienia związane z komunikacją wewnętrzną będą nabierały na znaczeniu w ciągu najbliższych dwóch lat?
Wspieranie zmian w firmie
38
Budowanie kultury organizacyjnej
32
:\NRU]\VWDQLHPHGLyZVSRğHF]QRıFLRZ\FK
w komunikacji z pracownikami
Budowanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy
24
22
:VSLHUDQLHSU]HSğ\ZXLQIRUPDFMLPLĎG]\SUDFRZQLNDPL
20
Zorientowanie komunikacji na wspieranie strategii firmy
20
Rozwijanie dialogu z pracownikami
20
Rozwijanie zaufania w organizacji
19
18
$QJDŃRZDQLHNDGU\NLHURZQLF]HMZNRPXQLNDFMĎ
Komunikacja z nowymi generacjami pracowników
16
13
:\NRU]\VWDQLHWHFKQRORJLLPRELOQ\FKZNRPXQLNDFMLZHZQĎWU]QHM
11
2JUDQLF]DQLHSU]HğDGRZDQLDLQIRUPDF\MQHJRSUDFRZQLNyZ
=ZLĎNV]DQLHZLDU\JRGQRıFLNRPXQLNDFMLZHZQĎWU]QHM
10
5DG]HQLHVRELH]URVQĂFĂWUDQVSDUHQWQRıFLĂRUJDQL]DFML
10
0LHU]HQLHLZ\ND]\ZDQLHHIHNWyZNRPXQLNDFMLZHZQĎWU]QHM
10
Komunikacja prezesa i top managementu
8
0
5
10
15
20
25
30
35
Legenda: ankietowani mogli wskazać trzy odpowiedzi.
■ Źródło | raport GFMP „Komunikacja wewnętrzna. Między wyzwaniami a ograniczeniami”, http://gfmp.com.pl/wpcontent/uploads/GFMP_Komunikacja_2013_Infografika.png, dostęp: 30 kwietnia 2015 r.
40
2
A. Kawik, http://socialpress.
pl/2012/09/social-media-w-firmach-uspraw n iaja-komu n i kacje-i-buduja-relacje-miedzy-pracownikami/#, dostęp: 30 kwietnia 2015 r.
czerwiec2015 | Personelplus
19
TEMAT NUMERU
Praktyki wzmacniające komunikację
►
Cele wdrożenia mediów społecznościowych
w firmach (w proc.)
Cele wdrożenia mediów społecznościowych w firmach
37
8VSUDZQLHQLHNRPXQLNDFML
28
3U]HND]\ZDQLHLQIRUPDFML
3U]\VSLHV]HQLHNRPXQLNDFML
10
:]PDFQLDQLHUHODFMLPLĎG]\SUDFRZQLNDPL
10
6
ŀUyGğRRSLQLLLSRP\VğyZSUDFRZQLNyZ
3
:]PDFQLDQLH]DDQJDŃRZDQLDSUDFRZQLNyZ
2
8QRZRF]HıQLHQLHILUP\
0
10
20
30
40
50
Cele wdrożenia mediów społecznościowych w zależności od liczby
pracowników w firmie
30
8VSUDZQLHQLHNRPXQLNDFML
25
3U]HND]\ZDQLHLQIRUPDFML
:]PDFQLDQLHUHODFMLPLĎG]\SUDFRZQLNDPL
41
30
13
7
ŀUyGğRRSLQLLLSRP\VğyZSUDFRZQLNyZ
:]PDFQLDQLH]DDQJDŃRZDQLDSUDFRZQLNyZ
Wpływ systemów
informatycznych na rozwój
komunikacji wewnętrznej
11
10
3U]\VSLHV]HQLHNRPXQLNDFML
9
4
7
0
2
3
8QRZRF]HıQLHQLHILUP\
0
10
20
30
40
50
3RZ\ŃHMSUDFRZQLNyZ
3RQLŃHMSUDFRZQLNyZ
■ Źródło | http://socialpress.pl/2012/09/social-media-w-firmach-usprawniajakomunikacje-i-buduja-relacje-miedzy-pracownikami/#, dostęp: 30 kwietnia 2015 r.
z osobami odpowiedzialnymi za komunikację
wewnętrzną w lipcu i sierpniu 2012 r. Wśród
respondentów 51 proc. stanowiły irmy krajowe, a 49 proc. było polskimi oddziałami międzynarodowych korporacji.
Me d ia s po łe c z nośc iowe nabier ają cor a z
w iększego znaczenia, szczególnie z punktu widzenia pokolenia Z, czyli ludzi urodzonych po 1995 r. Te osoby właśnie wchodzą na
rynek pracy. Dla nich Facebook jest podstawą
do kontaktów. Twitter – zastępuje im prasę.
20 Personelplus | czerwiec2015
Sy mpatii szukają się na Tinderze. Zdjęcia
wrzucają na Instagram. Oglądają vine’y. Szalone akcje wrzucają na Snapchata. Tradycyjny e-mail służy im coraz częściej t ylko do
kontaktów formalnych. Internet jest głównym źródłem poszukiwania pracy. Serwisy
rekrutacyjne, job boardy – w ich świadomości również istnieją „od zawsze”. To wystarczy osobom odpowiedzialnym za komunikację w firmie, aby stosować i rozwijać media
społecznościowe jako narzędzie komunikacji
wewnętrznej, ważny element tzw. komunikacji 360º, łączącej marketing ATL i BTL, Public Relations, a często także CSR. Jest to także narzędzie, które ma służyć dopasowaniu
się do odbiorcy.
Grupa PKP zatrudnia prawie 85 tys. pracowników i jest jednym z największych pracodawców w Polsce. Zapewnienie sprawnego
przepływu informacji jest szczególnie istotne ze względu na wdrażane w Grupie zmiany, mające poprawić efektywność zarządzania. Dlatego też firma zdecydowała wdrożyć
platformę Microsoft do budowy systemu komunikacji i współpracy. W tym celu zastosowała Active Directory, środowiska: SharePoint, Exchange i Lync, a także platformę Microsoft Forefront Identity Manager 2010.
„Platforma umożliwia szybkie nawiązanie
kontaktu pomiędzy pracownikami. Pozwala także na sprawdzenie, czy dana osoba jest
w określonym momencie dostępna. Możliwe
jest synchronizowanie kontaktów w książkach adresow ych i sprawdzanie kalendarza. Aplikacje komunikacyjne w telefonach
komórkow ych pozwalają na sprawniejsze
prowadzenie codziennych spraw i wymianę
opinii.
– Wdrożenie zrealizowane w Gr upie PK P
idzie w parze z najnowszymi trendami organizacji komunikacji w przedsiębiorstwach.
Zastosowane narzędzia w prakt yce zwiększają dostępność pracowników i pozwalają
lepiej gospodarować ich czasem. Dodatkowo
pracownicy są lepiej zorientowani w strukt ur ze s wojej f ir my, co uł at w ia w y mia nę
informacji i tworzenie zespołów roboczych.
Te czynniki przekładają się na większą efekt y w ność c ałej organizac ji – pow iedział a
Magdalena Taczanowska, dyrektor sektora
publicznego w polskim oddziale Microsoft” 3 .
Przykład PKP pokazuje, że w dużych firmach
proces przepływu informacji musi być wzbogacony o bardziej zaawansowane formy wymiany informacji, które, jak się okazuje, mają
inne korzyści – większą efektywność pracy
w całej organizacji.
Niestandardowe formy
wzmacniające komunikację
Firma JCommerce, z branży IT, specjalizująca
się w projektowaniu, doradztwie oraz wdrażaniu rozwiązań informatycznych z obszaru information management, jest doskonałym przykładem stosowania niestandardow ych for m w zmacniając ych komunik ację
w firmie. To co ją charakteryzuje, to wygląd
i funkcjonalność poszczególnych pomieszczeń i biur w siedzibie firmy. Kreacja każdego biura przez odpowiednią kolorystykę
i stylizację dopasowaną do funkcji jakie ma
pełnić, stworzenie miejsc do „złapania oddechu” lub odpoczynku, przez promowanie
idei zdrowego stylu życia w postaci wyciskanych soków stanowiących jeden z elementów
codziennego wyposażenia kuchni. W firmie
znajdują się m.in. takie pomieszczenia jak:
focus room, client’s dedicated JTeam, be yourself (sala gier i zabaw – konsola play station, piłkarzyki), create, think. Wirtualną
podróż po biurze można zobaczyć przez kanał you tube, co jest kolejnym dowodem na
łączenie komunikacji wewnętrznej z employer brandingiem4 .
Znajdź złoty środek
Niewąt pliw ie, mimo że nowe technolog ie
wkraczają w różne sfery naszego życia, warto mieć jednak świadomość, iż elektroniczny przepływ informacji i komunikacji musi
być zrównoważony przez bezpośredni kontak t (t warzą w t warz). Nie da się oszukać
natury ludzkiej, która potrzebuje tradycyjnej rozmow y. Analogii można szukać również w dążeniu zakładów produkcyjnych do
►
Złote zasady budowania
efektywnej komunikacji w firmie
1. Nastawienie na dialog.
2. Budowanie atmosfery zaufania i otwartości.
3. Kompetentna kadra menedżerska.
4. Zarząd, który jest świadomy roli i rangi
ważności komunikacji w firmie.
5. Strategiczna rola działu komunikacji lub
osoby odpowiedzialnej za komunikację
wewnętrzną w firmie.
6. Posiadanie przez pracowników odpowiedzialnych za komunikację kluczowych kompetencji, takich jak: umiejętność słuchania i odczytywania nastrojów w firmie.
7. Właściwy dobór narzędzi, metod i kanałów komunikacji (spotkania, media społecznościowe, wewnętrzne komunikatory, intranet itp.).
8. Jasne procedury komunikacji.
9. Opracowanie polityki komunikacji zgodnej z kulturą organizacyjną firmy.
10. Rosnąca rola komunikacji wewnętrznej
dla firm będących w procesie zmian.
■ Źródło | opracowanie własne autorki.
jak największej automatyzacji procesów. Jednak maszyny i urządzenia wymagają udziału człowieka w ich obsłudze. W gestii osób od
komunikacji jest zatem właściwy dobór i zachowanie proporcji pomiędzy tradycyjnymi
metodami prowadzenia dialogu a bardziej
zaawansowanymi. W tej sy tuacji prawdziwym wyzwaniem staje się mądre ograniczenie liczby wykorzystywanych narzędzi oraz
znalezienie złotego środka między efektywnością a kosztami. Równie ważne jest także
dobre planowanie komunikacji w taki sposób, aby nie przecią ż yć uwag i odbiorców
nadmierną liczbą bodźców (pat rz ramka:
„Złote zasady budowania efektywnej komunikacji w firmie”).■
Dorota Jaworska
coach ACC ICF, certyfikowany
trener biznesu House of Skills,
doradca, praktyk. Właściciel
firmy DoradKom. Specjalizuje
się w coachingu biznesowym
i komunikacji wewnętrznej .
3
Patrz: http://wss.geekclub.pl/
aktualnosci/case-study-lepsza-komu n i k acja- -w iek sz a- efektywnosc-wdrozenie-microsoft-w-g r upie-pkp,12843, dostęp:
30 kwietnia 2015 r.
4
Pat rz: ht t ps://w w w.yout ube.
com/watch?v=H-IlKFLfKfQ, dostęp: 30 kwietnia 2015 r.
czerwiec2015 | Personelplus
21