Często wdrożenie systemu ISO 9001 lub innej normy w połączeniu z

Biznesowe
prawo jazdy
Proszę zapiąć pasy, zająć właściwą pozycję do jazdy, włączyć światła – jedziemy!
Rozpoczynamy kurs – którego przedmiot na pierwszy rzut oka może się wydawać
utopijny – dotyczący tego, co możesz przemycić do swojej firmy z systemu zarządzania
ISO 9001, jaki wprowadziłem w jednej z najlepszych szkół jazdy na południu Polski.
Z
Twojego punktu widzenia branża spożywcza
i edukacyjna mają mniej wspólnego niż przysłowiowy piernik i wiatrak – bo tam przynajmniej da się odnaleźć wspólny mianownik,
jakim jest mąka. A z punktu widzenia konsultanta obie te branże różnią się jeszcze bardziej. Można byłoby na tym skończyć, gdyby nie fakt, że ośrodek,
o którym mówimy, aspiruje do miana najlepszego w kraju, ja zaś, zamiast być kolejnym nudnym konsultantem,
zajmuję się usprawnianiem działania i optymalizacją
firm w połączeniu z systemami zarządzania. Z połączenia dwóch rozwojowych podejść – klienta oraz mojego
– powstał bardzo wartościowy i pouczający projekt,
który – w co głęboko wierzę – zainspiruje Cię do działania. Aby tak się stało, poszukajmy najpierw punktów
wspólnych.
CZEGO NIE WIDAĆ NA PIERWSZY RZUT
OKA, CZYLI PUŁAPKA UPORZĄDKOWANIA
Marek
Mrowiec
Autor jest konsultantem
specjalizującym się
w optymalizacji
i porządkowaniu
przedsiębiorstw, w tym
wdrożeniach systemu ISO
9001:2008 zorientowanych
na rozwój firmy klienta.
55
Często wdrożenie
systemu ISO 9001 lub
innej normy w połączeniu
z komputerowym systemem
sterowania w pewnym sensie
„zabetonowuje” istniejący
stan rzeczy poprzez
nadmierne skupienie się na
utrzymaniu tych norm
Podstawiając w miejsce kursanta dowolny produkt spożywczy, moglibyśmy z dużym prawdopodobieństwem
opisać sytuację w Twojej firmie. Tryb hodowli lub uprawy,
sposób przetwarzania, warunki, jakie należy zapewnić,
wymagane zapisy potwierdzające jakość oraz odpowiednie kontrole i dopuszczenia, by produkt trafił na rynek –
wszystko to narzucone jest z góry.
Czy takie uporządkowanie jest złe? Jako obywatel tego
kraju cieszę się, że na drogach poruszają się osoby, które musiały przejść przygotowanie o chociaż minimalnym
standardzie, sięgając zaś do lodówki po jogurt, nie muszę
bać się tego, co znajdę w środku. Dlaczego więc tak bardzo
rozwodzę się nad wszelkimi uregulowaniami? Powód jest
jeden, za to bardzo ważny: narzucone standardy bardzo
skutecznie usypiają rozwój.
Jeśli jest jakaś przyczyna, dla której tak wiele firm w branży spożywczej (lub ośrodków nauki jazdy!) zatrzymuje się
w rozwoju, dobijając do niewidzialnej ściany, a tylko nieliczne wystrzeliwują daleko do przodu – to tkwi ona właśnie w tym.
Działając w branży spożywczej, na każdym kroku trzeba
naginać się do istniejących regulacji prawnych oraz norm
obowiązujących na rynku europejskim. Często rozwiązania te w pewien sposób narzucają kształt poszczególnym
etapom produkcji żywności, określają miejsca kontroli
i dokumentację, którą należy prowadzić.
Często wdrożenie systemu ISO 9001 lub innej normy w połączeniu z komputerowym systemem sterowania w pewnym sensie „zabetonowuje” istniejący stan rzeczy poprzez
nadmierne skupienie się na utrzymaniu tych norm.
W wypadku szkoły nauki jazdy sytuacja wygląda podobnie.
Odpowiednie rozporządzenia oraz ustawy regulują praktycznie całe działanie ośrodka: poczynając od programu
przeprowadzania zajęć, poprzez wymagania względem samego ich prowadzenia, a kończąc na narzuconej dokumentacji, jaką należy prowadzić – wszystko jest z góry określone. Podobnie każdy ośrodek nauki jazdy ma narzuconą
formę egzaminów wewnętrznych i każdy podlega tej samej
weryfikacji w ośrodku egzaminacyjnym.
Z moim klientem było tak samo. Przez długie lata ośrodek się rozwijał – zatrudniał do kilkunastu instruktorów,
rozbudowywał swoją siedzibę i coraz więcej inwestował
w marketing, co w połączeniu z pochlebną opinią rozpowszechnianą pocztą pantoflową pozwoliło zbudować całkiem sprawny biznes. Problem w tym, że gdy się tam pojawiłem, od pewnego czasu stał on w miejscu, zarówno jeśli
chodzi o wyniki zdawalności, liczbę kursantów, jak i samą
organizację firmy.
nr 2/2014
JAK PRZEBILIŚMY SZKLANĄ ŚCIANĘ
Poszukując dróg rozwoju, właściciel ośrodka wpadł na
pomysł podniesienia standardów i wzmocnienia prestiżu poprzez wdrożenie systemu jakości według ISO
9001. I choć w tym miejscu powinien nastąpić happy
end, nagle pojawiły się schody. Każda firma konsultingowa obiecywała to samo: szybki certyfikat, dobrą
cenę i uporządkowanie już uporządkowanej firmy –
czyli zestaw, który nie do końca odpowiadał potrzebom właściciela.
Poprzez znajomych zaczął on więc szukać osoby, która
nie tylko wprowadzi mu w firmie taki system, lecz także
sprawi, by jego biznes rozwinął skrzydła. W ten sposób
nawiązaliśmy współpracę i wspólnie stworzyliśmy coś,
co pokazuje, gdzie leży prawdziwy potencjał dobrego
systemu zarządzania, w tym wypadku przy udziale normy ISO 9001.
Ponieważ bieżące procesy firmy były już poukładane,
wyszliśmy od strategii, łącząc to z ustaleniem wymaganej w normie polityki jakości. Wystarczyło nam jedno
spotkanie, na którym właściciel ośrodka wypowiedział
na głos to, co dobrze wiedział już wcześniej, lecz co uleciało mu pod natłokiem codziennych problemów – swój
pomysł na rozwój firmy.
Wizja zakładała zajęcie pozycji najlepszego i najczęściej
wybieranego ośrodka w regionie, a najważniejszymi jej
punktami były: bezstresowość nauki w połączeniu z jej
bardzo wysoką skutecznością oraz nowoczesne technologie wspomagające oraz komfort.
Jak się okazało, firma posiadała elektroniczny arkusz
kalkulacyjny zawierający informacje o prawie 5000
przeszkolonych osób z przypisanymi do nich instruktorami oraz wszystkimi danymi kontaktowymi. Istniały też kwestionariusze, jakie każdy kursant wypełniał
po zakończeniu kursu – rozdawano je jednak podczas
ostatniej jazdy, zaś brak anonimowości wpływał na wyniki ocen.
Dokumentacja dotycząca instruktorów oraz plany przeglądów pojazdów były prowadzone na wysokim poziomie
– poza przerzuceniem do komputera i wprowadzeniem
automatycznych powiadomień o konieczności przeglądów
niczego do nich nie dodawałem.
Pozostało pytanie, jakie rewelacje w takim razie wprowadzić, skoro teoretycznie wszystko jest już poukładane?
Szczególnie że zasoby na transformacje były ograniczone. (Zwróć uwagę na to, że w systemach jakości nie chodzi o samo poukładanie, ponieważ ich prawdziwą istotą
jest ciągłe doskonalenie spójne z polityką firmy, łącznie
z współpracującymi procesami pomocniczymi oraz zaopatrzeniem. Stawiamy więc cele i wykonujemy PDCA,
czyli tzw. cykl Deminga: Zaplanuj–Wykonaj–Sprawdź–Popraw).
56
TRZY MIESIĄCE PÓŹNIEJ
Aby doskonalić zgodnie z normą, musimy cykl Deminga
uzupełnić o dwa dodatkowe punkty – zbieranie i analizę
danych. W tym wypadku danymi była zdawalność egzaminów. W tej dziedzinie trudno jednak wprowadzać udoskonalenia, potrzebowaliśmy więc czegoś jeszcze – informacji, w którym miejscu kursantom powinęła się noga.
By je odnaleźć, wprowadziliśmy zmiany w elektronicznej
bazie kursantów oraz samej procedurze postępowania.
Osoba z działu administracyjnego dzwoniła do kursanta,
by zapytać, jak mu poszło na egzaminie. Jeśli zdał, gratulowała mu, a równocześnie proponowała polecenie
ośrodka znajomym, kusząc prezentem w postaci godziny
jazdy na trolejach (kółkach symulujących poślizg, służących do doskonalenia bezpiecznej jazdy). Zwiększyło to
i usystematyzowało obrót. Klientom, którym się nie udało, proponowano natomiast promocyjne pakiety doszkalające.
Najistotniejsze, że w ten sposób powstawała gigantyczna
baza miejsc, w których najczęściej w danych miastach potykali się kursanci. Ponieważ mieliśmy już w bazie powiązanie kursanta z instruktorem, od razu wiedzieliśmy, jaka
jest skuteczność każdego z nich.
Z badania klienta uczyniliśmy szczere rozmowy, uzupełniając kwestionariusze o pytania otwarte. Z odpowiedzi
wynikało, że bezstresowość idealnie łączy się ze zdawalnością, ponieważ ludzie najbardziej boją się nieznanego.
Ankiety stały się prawdziwie anonimowe, znalazły się
w nich także pytania o instruktorów.
Połączyliśmy więc analizę danych z ciągłym doskonaleniem i celami strategicznymi:
• znając skuteczność poszczególnych instruktorów
oraz uwagi, jakie zgłaszali wobec nich kursanci,
wprowadziliśmy grupy wsparcia, w których ramach
najlepsi pomagali słabszym kolegom rozwiązywać
problemy;
• na cyklicznych spotkaniach instruktorów omawiane
były szczegółowe wyniki skuteczności z naciskiem na
problematyczne lokalizacje na trasach, dzięki czemu
wszyscy na bieżąco wiedzieli, na co zwracać uwagę
swoim kursantom – realizując tym samym wymierny
cel poprawy zdawalności;
• by wykazać się dobrym podejściem do kursantów,
zmniejszyć ich stres (kolejny cel strategiczny!) oraz tanim kosztem podnieść obroty, firma opracowała książeczkę ze zdjęciami i omówieniem wszystkich newralgicznych miejsc egzaminacyjnych;
• książeczkę otrzymywał każdy klient, co obniżało poziom jego stresu, a dodatkowo pocztą pantoflową
57
rozchodziła się wśród grupy docelowej informacja
korzystna dla budowy wizerunku najlepszego ośrodka
w mieście;
• pytania otwarte z ankiet przekładały się na działania doskonalące, takie jak promocje na odbiór klienta
z domu w ramach zajęć czy wprowadzenie wygodniejszej strefy w poczekalni;
• w materiałach marketingowych dużo silniej podkreślono pełną zgodność i stuprocentowe dostosowanie
floty samochodów do wymogów dla pojazdów egzaminacyjnych, podobnie jak makiety placu manewrowego i oprogramowania komputerowego do zdawania egzaminów teoretycznych.
Co najważniejsze, zmiany nie były jednorazowe. System
wciąż działa i każdego miesiąca wprowadzane są w nim kolejne modyfikacje. Gdy ostatnio rozmawiałem z klientem, przymierzał się do publikacji wideoprzewodników na Facebooku.
A CO TY MOŻESZ ZROBIĆ?
Oto krótka lista propozycji, które szybko możesz wdrożyć we własnej firmie:
• najprawdopodobniej w związku z wymaganiami gromadzisz bogatą dokumentację: zmień więc bezmyślnie
pisanie na gromadzenie właściwych danych (świetną
metodą jest zbudowanie arkusza Google i rozesłanie
go pracownikom – odpowiedzi zaczną spływać automatycznie);
• analizuj szeroko: łącz różne elementy, szukając prawdziwych źródeł problemów i miejsc, w których na dzień
dobry możesz wprowadzać zmiany niewielkim kosztem;
• monitoruj dane: wybierz trzy kluczowe liczby, które będą
pokazywały, w którym miejscu znajduje się Twój biznes;
• wykorzystuj informacje o wpadkach oraz wszystkie informacje od klientów do szukania sposobów na likwidację problemu;
• twórz grupy wsparcia – niech najlepsi pracownicy, bazując na konkretnych przykładach, pomagają słabszym
kolegom;
• sprawdź, czy wszystko, co robisz dla klienta, jest dostępne w Twoich materiałach reklamowych – najlepsza technologia czy najwyższej klasy produkt są nic nie
warte, jeśli klient nie wie, jaki skarb trzyma w rękach;
• jeśli nie masz wyraźniej wizji, co zamierzasz osiągnąć,
jak to zrobisz i z jakimi klientami, będziesz gonić od
okazji do okazji – stwórz wyraźną wizję swojego celu,
a będzie Ci kompasem podczas codziennego podejmowania decyzji. ■
nr 2/2014