Koopetycja jako niestabilność więzi

Dr Wojciech Czakon
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Koopetycja jako niestabilność więzi międzyorganizacyjnych
przedsiębiorstwa
Czas dominacji pojedynczego paradygmatu w zarządzaniu strategicznym, mianowicie
paradygmatu konkurencji pomiędzy względnie niezależnymi podmiotami minął w latach
80tych ubiegłego wieku, wraz z pojawieniem się nurtu badań nad współdziałaniem. Więzi
międzyorganizacyjne są strukturalnym, materialnym odzwierciedleniem potrzeby współpracy
podejmowanej przez przedsiębiorstwa po to, aby osiągać ponadprzeciętne wyniki. Jednak jak
pokazuje obserwacja praktyki gospodarczej żaden z tych paradygmatów nie występuje w
czystej postaci. Obserwacja ta, uzupełniona przez analizę decyzji zbiorowych z
wykorzystaniem teorii gier, doprowadziła do koncepcji koopetycji [A. Brandenburger, B.
Nalebuff, 1997]. Najogólniej biorąc koopetycja to splot współdziałania oraz konkurencji
dwóch lub więcej przedsiębiorstw, podejmowany w celu osiągnięcia lepszych wyników niż
możliwe do uzyskania samodzielnie. Jednakże koopetycji nie da się usytuować na kontinuum
wyznaczonym przez konkurencję z jednej strony, a z drugiej przez współdziałanie. Każda z
tych kategorii ma swoje własne kontinua, zresztą o odmiennych charakterystykach.
Współdziałanie modelować można w wartościach:
⇒ ujemnych – kiedy skoordynowane działanie dwóch lub więcej podmiotów prowadzi do
uzyskania efektów gorszych niż możliwe do uzyskania samodzielnie,
⇒ neutralnych – kiedy skoordynowane działanie dwóch lub więcej podmiotów prowadzi do
uzyskania takich samych efektów jak możliwe do uzyskania samodzielnie,
⇒ dodatnich - kiedy skoordynowane działanie dwóch lub więcej podmiotów prowadzi do
uzyskania efektów lepszych niż możliwe do uzyskania samodzielnie.
Wynika to przede wszystkim z analogii do efektu synergicznego, który przyjmować może taki
właśnie zakres wartości. Dlatego przy więziach miedzyorganizacyjnych mówić można o
synergii międzyorganizacyjnej. W przypadku konkurencji pomiar mieści się już tylko w
przedziale od zera do wartości dodatnich. Z tego powodu, podejmowane próby usytuowania
koopetycji w dwuwymiarowej przestrzeni wyznaczonej na jednej osi przez natężenie
konkurencji, a na drugiej osi przez natężenie współdziałania, okazały się mało przekonujące
[Bengtsson, Kock, 1999]. Skłania to do postrzegania koopetycji raczej w kategoriach procesu
niż stanu rzeczy, a więc w ujęciu dynamicznym nie zaś statycznym.
1
Do głównych problemów badań dynamicznych można zaliczyć: poszukiwanie
wzorców trajektorii wybranych zmiennych opisujących proces, identyfikację warunków
stabilności oraz wyjaśnianie zjawiska niestabilności [W. Czakon, 2007]. Niniejsze
opracowanie podejmuje problem niestabilności procesu koopetycji i sytuuje ten szczególny
proces w kontekście więzi miedzyorganizacyjnych. Warto w tym miejscu przypomnieć, że
więzi to oddziaływania realne pomiędzy dwoma lub więcej przedsiębiorstwami, które cechuje
wymiana i zaangażowanie, a postawa ta jest wzajemna [W. Czakon, 2006].
Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań empirycznych, które ilustrują
zjawisko koopetycji jako niestabilności więzi międzyorganizacyjnej. Koopetycję traktuje się
jak strategię zamierzoną, wynegocjowaną i wdrożoną przez strony świadome celów
indywidualnych oraz zbiorowych. Tymczasem wydaje się, że wyjaśnianie koopetycji
wyłącznie jako strategii zamierzonej może być nadmiernym uproszczeniem. Autor podejmuje
problem intencjonalności koopetycji w dwóch częściach: skupia się najpierw na istocie więzi
międzyorganizacyjnych oraz ich dynamice rozwojowej, a następnie precyzuje zjawisko
niestabilności. Opisuje to zjawisko na przykładzie więzi franchisingowej pomiędzy bankiem a
jego franszyzobiorcą.
Dynamika współdziałania
Współdziałanie przedsiębiorstw przyjmuje wiele form organizacyjnych, począwszy od
tego, iż może być jawne lub milczące. Dla potrzeb niniejszych rozważań przyjmuje się
definicję więzi międzyorganizacyjnych przytoczoną we wstępie. Obejmuje ona takie stosunki
jak: alianse, kartele, stowarzyszenia, licensing, franchising, pionowe sieci dostawców itd.
Każda z wymienionych form podlega zmianom w czasie, które wynikają zarówno z
okoliczności współdziałania, jak również ze zmieniających się celów stron więzi. Właśnie
celowość działania pozwala modelować dynamikę współpracy w postaci pewnego cyklu
nieustannie następujących po sobie etapów negocjacji-zaangażowania-wykonania [P.S. Ring,
A.H. Van de Ven, 1994].
W centrum tego modelu umieszczone są kryteria oceny współdziałania: efektywność i
ekwiwalentność.
Zakłada
się
w
nim,
że
strony
uczestniczą
w
więziach
międzyorganizacyjnych dlatego, że oczekują określonego poziomu efektywności, którego nie
są w stanie osiągnąć samodzielnie. Ekwiwalentność odzwierciedla z kolei skłonność do
ochrony utworzonej wspólnie wartości, poprzez dbałość o czerpanie pożytków ze współpracy
w ścisłej relacji do rzeczywistego zaangażowania w nią. Chodzi o unikanie takich sytuacji, w
których jedna ze stron czerpie nadmierne korzyści, a druga ma poczucie niesprawiedliwego
2
udziału w beneficjach. Ogólnie biorąc istnieją dwa modele podziału pożytków ex ante:
proporcjonalnie do wkładu lub „po równo”. Badania empiryczne dowodzą, że w złożonych
sytuacjach decyzyjnych to wybór drugiego wariantu przyczynia się do trwałości więzi [S. Jap,
2001].
Model cyklicznego rozwoju więzi międzyorganizacyjnych przedstawia schemat 1.
NEGOCJACJE
ZAANGAŻOWANIE
wspólnych oczekiwań, ryzyka i zaufania
poprzez:
do przyszłego działania poprzez
Formalne negocjowanie
formalną umowę cywilo-prawną
nieformalny kontrakt psychologiczny
nieformalne nadawanie znaczenia
OCENA
oparta na:
efektywności
ekwiwalentności
WYKONANIE
zobowiązań poprzez:
interakcje ról
interakcje osobiste
Schemat 1: Ideogram procesu tworzenia i rozwoju więzi międzyorganizacyjnych.
Źródło: P.S. Ring, A.H. Van de Ven. Developmental Process … op. cit. s. 97
Poszczególne etapy cyklu dynamiki więzi międzyorganizacyjnych są następujące {P.S. Ring,
A.H. Van de Ven, 1994]:
1. Negocjacje, polegają na poszukiwaniu i konstruowaniu wspólnych oczekiwań, możliwych
wspólnych inwestycji, perspektyw wspólnej działalności operacyjnej oraz określenia
wspólnego postrzegania niepewności związanej ze współdziałaniem. Formalne procesy
negocjacyjne przeplatają się tu ze społecznymi procesami tworzenia wspólnych znaczeń i
wartości.
2. Zaangażowanie, to budowanie struktur oraz porządku więzi międzyorganizacyjnej na
podstawie osiągniętego porozumienia w zakresie zobowiązań oraz zasad współdziałania.
Formalne umowy uzupełniane są o nieformalne zobowiązania społeczne, nazywane
kontraktem psychologicznym.
3
3. Wykonanie, obejmuje operacyjne współdziałanie, w którym role biznesowe wyznaczone
pierwotnym porozumieniem obrastają siecią powiązań interpersonalnych. Więzi
międzyludzkie uzupełniane są rolami, które poszczególne osoby pełnią w społecznym
wymiarze współdziałania.
Opisany cykl rozwojowy opiera się na ocenie więzi powstałej pomiędzy stronami. Gdy ocena
ta jest negatywna, to podejmuje się wysiłek adaptacyjny, a kiedy okazuje się to niemożliwe to
zachodzą procesy rozpadu więzi. Ponadto, model opiera się na dwóch istotnych
uproszczeniach: niewrażliwości na warunki początkowe współpracy, braku zjawiska uczenia
się. Tymczasem oba pominięte czynniki stanowią ważne zmienne wyjaśniające sukces lub
porażkę więzi międzyorganizacyjnych. Ich uwzględnienie prowadzi do modelu uczenia się
więzi międzyorganizacyjnej lub modelu zintegrowanego [Y. Doz, 1996]. Jakkolwiek
dokonane uzupełnienia wpływają na jakość uzyskiwanych wyjaśnień, to jednak pozostają
przy bipolarność tendencji rozwojowej: albo więź się rozwija, albo się rozpada.
Założenie bipolarności tendencji rozwojowej na potrzeby rozważań dynamiki więzi
międzyorganizacyjnej wydaje się być uproszczeniem dopuszczalnym. Prowadzi przecież do
uzyskania jednoznacznych trajektorii. Jednakże pomija argumentację przytoczoną we
wstępie, a dotyczącą złożoności relacji pomiędzy stronami więzi. Opis tych relacji w układzie
współdziałanie-konkurencja jest niedoskonały, ponieważ nie obejmuje procesu koopetycji.
Kiedy proces koopetycji jest niezamierzony, jednostronny, to wówczas cykliczna dynamika
rozwojowa przestaje być narzędziem przydatnym. Zachodzi potrzeba zastosowania pojęcia
niestabilności.
Niestabilność więzi międzyorganizacyjnych
Ogólnie biorąc niestabilność definiuje się jako „istotne zmiany, lub też rozpad więzi,
który nie był planowany przez przynajmniej jedną ze stron” [A.C. Inkpen, P.W. Beamish,
1997, s. 181]. Zjawisko to stanowi przedmiot badań ze względu na niezwykle wysoki odsetek
niepowodzeń w budowaniu współdziałania przedsiębiorstw. Niestabilność więzi zaczyna się
tam, gdzie kończy uzgodnione wspólnie działanie. Odsetek więzi niestabilnych waha się w
przedziale 15% - 45% [T.K. Das, B.S. Teng, 2000, s.79].
Stan badań nad zjawiskiem niestabilności uznać można za fragmentaryczny i słabo
dojrzały. Podstawą poznawczą dotychczasowych badań jest przede wszystkim dialektyka,
zarówno ze względu na poszukiwanie sprzecznych sił i dążeń w ramach pojedynczego
obiektu badawczego, jak też ze względu na dociekanie sposobów utrzymania takich
sprzeczności w stanie równowagi. Wyłoniono wiele układów takich napięć, m.in.:
4
projektowanie a wyłanianie się, autonomia a kontrola, zaufanie a czujność, kompromis a
konflikt, współdziałanie a konkurencja, ekspansja a kurczenie się itp. [W. Czakon, 2007, s. 68
- 73]. Kiedy pomiędzy stronami więzi pojawia się sprzeczność, a w tej sprzeczności
nierównowaga, to uruchamia się proces zmiany więzi międzyorganizacyjnej. Proces ten
traktować należy jako uzupełniający wyżej opisany cykliczny model dynamiki więzi
międzyorganizacyjnych. Przegląd dorobku teoretycznego prowadzi do następującego pytania
badawczego: czy koopetycja jest procesem zamierzonym? Udzielenie odpowiedzi na to
pytanie opiera się na indukcyjnej metodzie formułowania uogólnień, czyli tworzenia
przyczynków do przyszłej teorii koopetycji. Powinny one zostać poddane weryfikacji z
wykorzystaniem metod ilościowych.
Przypadek franchisingu bankowego
Sektor bankowości detalicznej w Polsce przeżywa ogromny wzrost, przy
jednoczesnym wzroście konkurencji rynkowej. Prowadzi to do potrzeby poszukiwania
niestandardowych rozwiązań strategicznych po to, aby osiągnąć przewagę nad konkurentami.
Jednym z takich rozwiązań jest budowa sieci dystrybucji pośredniej opartej o umowę typu
frachising. Wielu uczestników rynku bankowego stosuje to rozwiązanie, np. Lukas, Żagiel,
Dominem Bank, PKO BP, Xelion, EuroBank, Deutsche Bank 24, Uni Kasa, Chrobry.
Szczegóły techniczne, prawne i finansowe więzi różnią się między sobą, niemniej opierają na
współdziałaniu instytucji bankowej z niewielkimi podmiotami gospodarczymi w celu
zwiększenia zasięgu rynkowego oferty usług bankowych. Każda z tych umów jest
standaryzowana, co oznacza stosowanie stałych warunków współdziałania przez bank. Do
warunków tych należy zaliczyć m.in.:
1. Wizerunek punktu obsługi klienta, przejawiający się wyborem lokalizacji takiego
punktu, wystrojem wnętrza, dekoracją zewnętrzną, zachowaniem i wyszkoleniem
pracowników punktu, jednolitym zbiorem materiałów informacyjnych;
2. Stosowane
technologie
wymaganiami
teleinformatyczne,
sprzętowymi,
urządzeniami
przejawiające
sieciowymi,
się
minimalnymi
oprogramowaniem
zabezpieczającym poufność transakcji, oprogramowaniem niezbędnym do realizacji
transakcji bankowych;
3. Zabezpieczenia, obejmujące zabezpieczenie banku poprzez weksle własne właściciela
punktu obsługi klienta, kaucje lub poręczenia, ubezpieczenie gotówki oraz
ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej, a także zabezpieczenia transakcji
5
klienta w postaci urządzeń identyfikacji, kart magnetycznych, czytników kart
magnetycznych oraz systemów kodów;
4. Zasady rozliczeń pomiędzy bankiem a punktem sprzedaży, które polegają na udziale
w prowizjach i opłatach wnoszonych przez klienta, rozliczanym zwykle na koniec
miesiąca, z odroczonym terminem płatności;
5. Zasady sprzedaży usług bankowych, polegające na ścisłym określeniu wymogów
dokumentacyjnych, a także dopuszczalnych cen sprzedaży w postaci cen minimalnych
lub cen stałych.
Wartością oferowaną fanszyzobiorcom jest możliwość uczestnictwa we wzroście rynku usług
bankowych, korzystanie z ogólnopolskiej marki, narzędzi marketingowych zwykle
niedostępnych małym przedsiębiorcom jak np. reklama telewizyjna, prestiż w środowisku
lokalnym wynikający z posiadania „mini banku”, stosunkowo niewielki wkład inwestycyjny,
pomoc szkoleniowa, ograniczenie ryzyka inwestycyjnego poprzez rekomendowane listy
dostawców sprzętu i wyposażenia.
Sieć franszyzy bankowej odzwierciedla w istocie wiele bilateralnych umów pomiędzy
bankiem a przedsiębiorcami. Taką sieć charakteryzuje skrajna centralizacja, sztywność zasad
uczestnictwa i współdziałania, niska skłonność do negocjacji warunków współdziałania.
Warunki strukturalne są znane stronom więzi w momencie podejmowania współdziałania. W
szczególności ograniczenie możliwości renegocjacji.
Przeprowadzone badania jakościowe w sieci dystrybucji pośredniej jednego z dużych
uczestników tego rynku prowadzono z wykorzystaniem następujących metod gromadzenia
danych: wywiadów otwartych bezpośrednich, obserwacji uczestniczącej, obserwacji forum
internetowego, obserwacji poczty elektronicznej, analizy dokumentacji wewnętrznej banku,
analizy wzorów umów oraz załączników do umów franszyzy.
Stwierdzono występowanie lub zapowiedź wystąpienia zachowań jednostronnych,
nieplanowanych przez strony w momencie zawierania więzi, wykraczających poza ramy
ustanowionej więzi. Franszyzobiorcy prowadzą ocenę więzi ze względu na kryteria
omówione w modelu dynamiki więzi międzyorganizacyjnych, tj. efektywności i
ekwiwalentności. Wyniki tej oceny wskazują na nierówny podział pożytków ze
współdziałania, a także na niską rentowność działania znacznej liczby franszyzobiorców.
Podział pożytków oparty o system prowizyjny powoduje, że punkt obsługi klienta otrzymuje
wynagrodzenie za pojedynczą czynność, np. sprzedaż kredytu hipotecznego. Tymczasem
bank również pobiera od tej czynności prowizję, a następnie przez cały okres kredytowania
korzysta ze strumienia odsetkowego. Wyłączenie franszyzobiorcy z tego strumienia powoduje
6
poczucie niesprawiedliwego podziału beneficjów. Podobnie odczucie pojawia się ze względu
na podział opłaty za wpłaty na rachunek. Mimo, iż wpłaty obsługuje w całości punkt obsługi
klienta tj. w sensie ewidencyjnym i gotówkowym, to jednak bank uczestniczy w przychodach
z tego tytułu.
Ocena rzeczywistej współpracy przez franszyzobiorców skłania ich do próby
renegocjacji warunków współdziałania z bankiem. Próby te okazały się nieskuteczne wobec
sztywności stanowiska banku. Stwierdzono następujące reakcje na niezadowalającą ocenę
współdziałania z bankiem: utworzenie stowarzyszenia agentów banku w celu zbiorowej
ochrony interesów fanszyzobiorców, zapowiedzi lub oferty nawiązania współpracy z innymi
instytucjami finansowymi lub konkurencyjnymi bankami, oferty sprzedaży baz danych
klientów. Wymienione zabiegi zmierzają do poprawy sytuacji własnej niezależnie od drugiej
strony więzi. W tym sensie spełniają podstawową przesłankę niestabilności. Co więcej
zabiegi te są potencjalnie szkodliwe dla interesów drugiej strony ponieważ oznaczają
zmniejszenie przychodów, lub utratę rzeczywistej kontroli nad rynkiem, a także utratę
wizerunku i odpływ klientów do konkurencji. W ramach więzi wyłania się nieprzewidziana
konkurencja.
Zakończenie
Proponowane modele dynamiki więzi międzyorganizacyjnych zakładają idealna ich
postać, rozumianą jako czystą formę współpracy. Łatwo można uzupełnić tę niedoskonałość
stwierdzeniem, iż konkurencja pomiędzy stronami więzi może się odbywać w każdym
zakresie, który nie jest zarezerwowany dla współpracy. Przykładem takich niejednoznacznych
stosunków są porozumienia technologiczne o wymianie patentów np. pomiędzy Sony a
Samsungiem. Zawierają one listę zakresów oraz trybu współdziałania, a jednocześnie
wyłączają explicite inne dziedziny, jako zarezerwowane dla samodzielnej działalności
operacyjnej każdej ze stron.
Koopetycja zachodzi jednak nie tylko w sposób i w zakresie przewidzianym umową
pomiędzy stronami. Zjawisko koopetycji może wyłonić się jednostronnie w ramach więzi
międzyorganizacyjnej. Stanowi ono w opisywanym przypadku franszyzy próbę radzenia
sobie z niekorzystnymi w ocenie jednej ze stron warunkami współdziałania. Jednostronność
zachowań pozwala kwalifikować je do zbioru niestabilności więzi międzyorganizacyjnych.
Podobnie jak zarządzanie strategiczne wymienia strategie wyłaniające się obok
strategii zamierzonych, tak koopetycja może zachodzić ze względów zamierzonych i
uzgodnionych dwustronnie. Może jednak zachodzić jako postawa, skłonność, lub działanie
7
jednostronne, z definicji przejaw niestabilności więzi. Wówczas koopetycja staje się
wyłaniającą się – konkurencją w ramach więzi współpracy.
Rozpoznanie istoty tego procesu stanowić powinno przedmiot badań w przyszłości
głównie z tego względu, że występowanie konkurencji czy współdziałania w czystej postaci
jest niezwykle ograniczone. Zbliżenie modeli wyjaśniających do istotnych cech badanej
rzeczywistości stanowi z kolei oczywisty cel procesu poznawczego.
Bibliografia
M. Bengtsson, S. Kock. Cooperation and Competition in Relationships between Competitors
in Business Networks. The Journal of Business & Industrial Marketing 1999, Vol. 14, Nr 3, s.
178 – 189
A.Brandenburger, B.Nalebuff. Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines
Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of
Business. Currency, 1997
W. Czakon. Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa. Przegląd Organizacji 2005, nr 9, s. 10
– 13
W. Czakon. Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa. AE, Katowice, 2007
T.K. Das, B.S. Teng. Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective.
Organization Science 2000, Vol. 11, Nr 1, s. 77 – 101
Y. Doz. The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning
Process. Strategic Management Journal 1996, Vol. 17, special iss., s. 55 – 83
A.C. Inkpen, P.W. Beamish. Knowledge Bargaining Power, And Instability of International
Joint Ventures. The Academy of Management Review 1997, Vol. 22, Nr 1, s. 177 – 202
S. Jap. „Pie Sharing“ in Complex Collaboration Context. Journal of Marketing Research
2001, Vol. 38, Nr 1, s. 86 – 99
8