System ssący - Kaizen Institute

KAIZEN
Zarządzanie przepływami – podstawowe narzędzia wyszczuplonego wytwarzania,
logistyka wewnętrzna
System ssący
Łukasz Dubiel
autor jest pracownikiem KAIZEN
Institute Polska
Rys. 1.
44 // TOP LOGISTYK
Model Total Flow Management składa się z narzędzi
wpływających na redukcję kosztów wytwarzania oraz wzrost
produktywności. Po wdrożeniu solidnych podstaw, których
celem jest zbudowanie odpowiedniej kultury produkcji oraz
wdrożeniu narzędzi skierowanych na lepszy przepływ informacji
i materiałów wewnątrz linii produkcyjnych, warto skupić się na
kolejnym bloku zawierającym narzędzia służące usprawnieniu
logistyki wewnętrznej, która w tym przypadku jest pomostem
spinającym ze sobą obszary produkcyjne i magazynowe.
Pierwszym i podstawowym
elementem logistyki wewnętrznej w rozumieniu KAIZEN są
SUPERMARKETY (rys. 1.).
Przy założeniu, że udało nam
się wdrożyć narzędzia z bloku
Projektowanie i doskonalenie linii, powinniśmy zacząć tworzyć
lepszy przepływu w następujących obszarach:
– od magazynu komponentów – do linii produkcyjnych,
– pomiędzy liniami produkcyjnymi,
– od linii produkcyjnych
– do magazynu wyrobów gotowych.
Supermarkety tworzą niezbędną infrastrukturę przechowywania materiałów i półproduktów oraz umożliwiają
poprawne działanie logistyki
wewnętrznej. Jako obszary prze-
chowywania pracują według ściśle określonych zasad:
– każdy rodzaj materiałów lub
półproduktów ma ściśle
przypisaną lokalizację,
– zapewniają FIFO
(wyroby wyprodukowane
w pierwszej kolejności
przechodzą do kolejnej
operacji w pierwszej
kolejności),
– stoją bezpośrednio
za daną linią produkcyjną
(linia produkcyjna, za którą
umiejscowiony jest super
market, jest za niego
bezpośrednio
odpowiedzialna),
nr 2[8] / kwiecień – maj 2009
– posiadają wyznaczony
poziom minimalny
i maksymalny.
Ostatni z wymienionych punktów ma znaczący wpływ na zarządzanie wizualne. Stan supermarketu będzie zawsze fluktuował
pomiędzy skrajnymi wartościami minimum i maksimum. Kiedy jego stan przekroczy ustalo-
Stosowanie wózków widłowych
obsługujących poszczególne
obszary magazynowe i produkcyjne, przy zwiększonej częstotliwości przepływu, traci rację
bytu, chociażby ze względu na
ryzyko wypadków. Alternatywą jest zastosowanie małych
pociągów logistycznych, czyli
MIZUSUMASHI.
Rys. 2.
ne warunki brzegowe, oznacza
to, że w jakimś punkcie procesu
coś się dzieje. Jeśli wartość spadnie poniżej minimum, może to
oznaczać, że w górze strumienia
wystąpiły jakieś awarie czy przestoje i istnieje ryzyko zatrzymania produkcji. Jeśli natomiast
stan supermarketu przekroczy
wartość maksimum, oznacza to
nadprodukcję. Tak w jednym,
jak i w drugim przypadku należy
podjąć natychmiastowe działania
korygujące.
Wdrażając supermarkety
(rys. 2.), zależy nam na maksymalnym zmniejszeniu wielkości
partii produkcyjnych i maksymalnym zwiększeniu częstotliwości przepływu informacji
i materiałów. Jednocześnie staramy się wprowadzić do obiegu
maksymalnie małe pojemniki.
Małe pojemniki zapewniają lepszą ergonomię oraz poprawiają
kontrolę nad ilością materiałów
w produkcji. W takim przypadku
należałoby zastanowić się
nad systemem dostarczania
i odbierania materiałów, półproduktów czy wyrobów gotowych.
www.logistyczny.com.pl
Mizusumashi kieruje całym ruchem wewnętrznym pomiędzy supermarketami (rys. 3.). Jest to zwykle mały pociąg wyposażony w kilka
wagoników. Jego główne zadania to:
– zaopatrywanie w kompo nenty oraz ewakuacja
wyrobów gotowych z linii montażowych,
– zapewnienie przepływu
wszystkich informacji
i zamówień,
– dostarczanie komponentów bezpośrednio do punktu użycia.
Rys. 3.
Mizusumashi powinien działać
podobnie do linii metra, czyli:
– poruszać się wyłącznie po zdefiniowanej trasie,
– zatrzymywać się wyłącz-
nie na wyznaczonych
przystankach,
– działać w ustalonym cyklu (np. co 20 minut powinien rozpoczynać kolejne cykle).
Wszystkie działania Mizusumashi powinny być zestandaryzowane, a ilość pojemników dostarczanych w jednym cyklu powinna
wynikać z dwóch parametrów:
– rozmiaru partii produkcyjnej lub transportowej,
– czasu uzupełnienia.
W celu dokładnej synchronizacji wielkości supermarketu
z partiami produkcyjnymi lub
transportowymi oraz zapewnienia odpowiedniego systemu przepływu informacji warto posłużyć
się kolejnym narzędziem z grupy
logistyki wewnętrznej, jakim jest
KANBAN. Słowo KANBAN oznacza kartkę, ale tym mianem określa się zwykle cały system przepływu informacji.
Można powiedzieć, że KANBANY działają w pętlach pomiędzy supermarketami (rys. 4.). System ten musi być jednoznacznie
sprzężony z wielkością supermarketu i czasem reakcji na zamówienie. Ilość KANBANÓW
w pętlach określić można przy pomocy następujących parametrów:
– czas złożenia zamówienia,
– czas kompletacji zamówienia,
Pierwszym
i podstawowym
elementem logistyki
wewnętrznej
w rozumieniu
KAIZEN są
SUPERMARKETY.
Tworzą one
niezbędną infrastrukturę przechowywania
materiałów
i półproduktów oraz
umożliwiają poprawne działanie logistyki
wewnętrznej.
KANBAN jest
narzędziem z grupy
logistyki wewnętrznej. Dosłownie
oznacza kartkę, ale
tym mianem określa
się zwykle cały system
przepływu informacji.
System ten musi być
jednoznacznie sprzężony z wielkością
supermarketu
i czasem reakcji
na zamówienie.
TOP LOGISTYK /
/ 45
KAIZEN
– czas produkcji i transportu,
– czas przyjęcia zamówienia.
Kiedy zsumujemy wszystkie te
czasy, otrzymamy czas odpowia-
wszędzie tam, gdzie występuje
przezbrojenie, ale jego czas nie
jest stosunkowo długi. Wtedy,
w celu unikania strat wynikają-
Rys. 4.
Poziomowanie
produkcji oznacza
powtarzanie
produktu w stałym
cyklu czasowym.
Poziomowanie
wygładza zużycie
materiałów oraz
obciążenie pracą,
umożliwiając lepsze
zbalansowanie
operatorów
i standaryzację
pracy.
46 // TOP LOGISTYK
dający minimum na supermarkecie. Oznacza to, że kiedy ilość
wyrobów danego typu zgromadzonych na supermarkecie spadnie do tego poziomu, to
w następnej kolejności należy
przezbroić linię i rozpocząć produkcję dokładnie tego wyrobu.
W modelu TFM wyróżniamy
sześć typów pętli KANBAN (rys.
5.). Trzy z nich dotyczą logistyki:
1. KANBAN zamówień zewnętrznych: zwykle przyjmujący
elektroniczną formę przekładaną później na plan produkcji.
2. KANBAN dostaw zewnętrznych: podobnie jak poprzednio
mogą to być elektroniczne systemy generowania zamówień.
3. KANBAN dostaw wewnętrznych: typowy KANBAN
materiałowy stosowany w logistyce wewnętrznej.
Kolejne trzy typy służą realizacji produkcji. W tej grupie
możemy wyróżnić:
1. KANBAN przepływu – mający zastosowanie wszędzie tam,
gdzie nie występuje przezbrojenie, a zależy nam na realizowaniu procesu zgodnie z konkretną sekwencją (wyrób po
wyrobie, np. A, B, C, C, B, A).
2. KANBAN partii produkcyjnej – mający zastosowanie
cych z przezbrojeń, KANBANY
grupuje się w partie produkcyjne, a produkcję danej grupy wyrobów rozpoczyna po osiągnięciu minimum na supermarkecie.
3. KANBAN sygnału produkcji
– stosowany wszędzie tam, gdzie
przezbrojenia są długie, a pomiędzy nimi produkujemy bardzo
dużą ilość pojemników z jednym
typem wyrobów. Wówczas KANBAN określa czas rozpoczęcia
produkcji danego wyrobu oraz
wielkość produkowanej partii.
Zazwyczaj ma trójkątny kształt
(tzw. tringular KANBAN).
Do kalkulacji ilości KANBANÓW w pętli należy wziąć pod
uwagę m.in.:
– nazwę i numer części,
– czas przezbrojenia,
– ilość sztuk w pojemniku,
– ilość pojemników w obiegu,
– odpowiednią politykę partii cyklu, czyli co jaki czas
będziemy produkować dany
wyrób.
Biorąc pod uwagę politykę partii cyklu, dochodzimy do kolejnego narzędzia, jakim jest POZIOMOWANIE. Poziomowanie
wygładza zużycie materiałów oraz
obciążenie pracą, umożliwiając
lepsze zbalansowanie operatorów
i standaryzację pracy. Poziomowanie produkcji oznacza powtarzanie produktu w stałym cyklu
czasowym. Parametrem charakterystycznym dla poziomowania
jest EPE, tzn. Every Product Every Day. Można wyróżnić pięć rodzajów poziomowania:
1. Duże partie, produkcja miesięczna – czyli miesięczna partia danego wyrobu produkowana
jednorazowo.
2. Mniejsze partie, więcej niż
jedna partia na miesiąc.
3. Produkcja dzienna – różna
ilość.
4. Stała partia, kilka partii
dziennie.
5. Partia jednostkowa, produkcja mieszana.
Warto zwrócić uwagę na
wpływ szybkości przezbrojenia na rodzaj poziomowania.
Chcąc produkować zgodnie
z piątym rodzajem, umożliwiającym maksymalną elastycz-
Rys. 5.
partner merytoryczny działu
nr 2[8] / kwiecień – maj 2009
ność w stosunku do wymagań
klienta, należy w pierwszej kolejności wypracować najszybsze
i najlepsze systemy przezbrojeń, ponieważ w tym przypadku
nie można pozwolić sobie na
niepotrzebną stratę wydajności. Jest to znakomity przykład,
jak narzędzia z poszczególnych
grup wpływają na siebie i dlaczego chronologia wdrażania
poszczególnych bloków modelu
TFM ma znaczenie.
Wszystkie wymienione powyżej narzędzia charakteryzują system ssący (Pull System).
W takim systemie nie tworzymy niekontrolowanych buforów międzyoperacyjnych, ale
supermarkety, natomiast start
produkcji czy pobranie komponentów sterowane są przez
odpowiedni system przepływu
informacji (KANBAN). Żeby
jednak skutecznie realizować
proces produkcyjny, musimy
w pierwszej kolejności obrać
odpowiednią strategię planowania. Zazwyczaj od 10 do 20
proc. produkowanych indeksów generuje 80 proc. sprzedaży. Wyroby tego typu możemy
zaklasyfikować jako „szybko rotujące”. Wobec tego możemy
dla nich zastosować klasyczny
system ssący. Wyroby te będą
produkowane w oparciu o system MTS (Make to Stock).
W takim układzie będą zawsze
znajdowały się w supermarketach, gotowe do natychmiastowej dostawy. Inny system
zastosujemy do grup wyrobów generujących pozostałe 20 proc. sprzedaży. Ogólnie
można powiedzieć, że pozostałe grupy kształtują się następująco: zwykle 20 – 30 proc.
indeksów generuje 15 proc.
sprzedaży, natomiast pozostałe
5 proc. sprzedaży generowane
jest przez 50 – 70 proc. indeksów. Dla nich zastosujemy strategię MTO (Make to Order).
W uproszczeniu można powiedzieć, że w takim systemie
klient będzie musiał poczekać
na realizację zamówienia. Ko-
lejnym krokiem będzie zaplanowanie zdolności wykonania
danych wyrobów. Zdolności po-
mówień klienta. Decydujemy, co
i w jakiej ilości będzie produkowane i dostarczane kliento-
Rys. 6.
winny być planowane na bazie
czasu taktu klienta.
W planowaniu zdolności powinna brać udział zarówno produkcja, jak i logistyka (rys. 6.).
Celem jest umożliwienie produkcji i logistyce uzgodnienia
zdolności w powiązaniu z prognozą czasu taktu. Zadaniami
produkcji są:
– planowanie zdolności linii i maszyn,
– planowanie wielkości supermarketów,
– planowanie zdolności
transportu międzyoperacyjnego.
Natomiast w gestii logistyki
powinno leżeć:
– planowanie łańcucha logistycznego,
– zapewnienie dostaw komponentów,
– zapewnienie, że
zamówienia klienta
zostaną obsłużone.
Strategia planowania i planowanie zdolności stanowią przygotowanie do planowania wykonania.
Planowanie wykonania to metoda
sprawdzająca się jedynie dla krótkoterminowych i określonych za-
wi. Obliczamy następujące typy
zamówień:
– zamówienia dla klienta
końcowego dla wyrobów
MTO,
– zlecenia uzupełnienia
supermarketów dla produktów
z grupy MTS.
Po zakończeniu obliczania listy zamówień proces poziomowania produkcji może zostać
rozpoczęty. Dzięki zastosowaniu narzędzi z bloku logistyki wewnętrznej możemy przystosować
produkcję oraz logistykę do realizacji zamówień zgodnie z pięcioma zasadami wyszczuplonego
wytwarzania. Jesteśmy w stanie
dostarczać klientowi dokładnie takich wyrobów, jakich potrzebuje w
odpowiednim czasie. Maksymalnie skracamy czas oczekiwania
na realizację zmówienia. Poprzez
standaryzację pracy otrzymujemy powtarzalną jakość, a dobre
zbalansowanie operatorów
i maszyn w stosunku do wymagań klienta powoduje obniżenie
kosztów wytwarzania oraz wzrost
produktywności. Jednakże, aby
odnieść sukces na tym polu,
w pierwszej kolejności musimy
zbudować solidne podstawy.
Narzędzia logistyki
wewnętrznej charakteryzują system
ssący (Pull System).
W takim systemie nie
tworzymy niekontrolowanych buforów
międzyoperacyjnych,
ale supermarkety,
natomiast start
produkcji czy
pobranie komponentów sterowane
są przez odpowiedni
system przepływu
informacji.