autonomous maintenance

102 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production manager
JAK WYSTARTOWAĆ I WYLĄDOWAĆ Z
AUTONOMOUS MAINTENANCE
Windowanie wskaźnika OEE dzięki AM
P
Przecież AM – określane często jako serce produkcji – wymaga szeregu innych procesów związanych
z konserwacjami, znajdowaniem podstawowych
przyczyn problemów, odpowiednimi procesami HR-owymi czy też szybkimi przezbrojeniami. Wszystko
to jest potrzebne, żeby AM mogło dobrze działać. Zatem można postawić sobie pytanie: jak to jest możliwe, że niektóre firmy są w stanie osiągnąć 85 proc.
lub więcej OEE (co jest światowym benchmarkiem),
a inne, pomimo wdrożenia AM czy też innych rozwiązań, nadal utrzymują się w granicach 60 proc.?
DWA ŚRODOWISKA, JEDEN CEL
Koncepcja Autonomous Maintenance (AM) polega na rozwijaniu
wiedzy i umiejętności operatorów
maszyn. Ma to na celu włączenie ich
w utrzymanie ruchu i stworzenie poczucia odpowiedzialności za dobrą pracę maszyn. Z rozmów z przedstawicielami różnych firm można wnioskować, że
AM występuje niemal w każdej organizacji. Dlaczego więc ciągle w zakładach
produkcyjnych na świecie średnie OEE
wynosi zaledwie niecałe 60 proc.?
W fabrykach często tworzy się dwie grupy specjalistów. Pierwsza grupa to operatorzy, których zadaniem jest obsługa maszyn, usuwanie przyczyn
podstawowych zatrzymań, ocena jakości produktu
i dokładanie materiału/pakowanie wyrobu gotowego. Wiedzą oni bardzo dużo o usterkach, natomiast
często nie posiadają wiedzy z zakresu sposobu ich
wykrywania. Problemem jest jednak fakt, że ich uwagi nie są brane pod uwagę, a ich wiedza nie jest wykorzystywana przez osoby zarządzające produkcją.
Drugą grupą są mechanicy i elektronicy, którzy odpowiadają za usuwanie awarii, skomplikowanych
zatrzymań i przeprowadzanie konserwacji. Posiadają szeroką wiedzę techniczną, jednak na różnych poziomach zaawansowania (chodzi tu o różny poziom
doświadczenia w pracy na danym typie maszyn). Ich
praca jest wykonywana w czasie nieplanowanym,
to znaczy wtedy, kiedy maszyna powinna planowo
pracować. Faktem jest, że w drobnym procencie
grupa wykonuje również planowane konserwacje
i interwencje. Na pierwszy rzut oka obydwie grupy
przez cały czas zajmują się powierzoną im pracą.
Po głębszej analizie okazuje się, że wiele wykonywanych przez nie czynności jest zbędnych lub czas
ich realizacji może zostać znacznie skrócony, gdyby
je tylko ustandaryzować. Zaszczepiona wiedza, jak
Production manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 103
Andrzej Pająk
eliminować największe straty i z nimi postępować,
jeśli wystąpią, pozwoliłaby uniknąć częstego, tzw.
nagłego gaszenia pożaru.
Jednym z podstawowych założeń AM jest podniesienie kompetencji i umiejętności operatorów. Dzięki metodzie operatorzy zaczynają zdobywać wiedzę
na temat pracy maszyny, sposobu analizowania
problemów, strat, diagnozowania usterek oraz ich
usuwania, polepszenia pracy maszyny oraz w końcu
przeprowadzania przeglądów wybranych elementów linii produkcyjnej.
W finalnym etapie wdrożenia AM grupa mechaników/elektroników drastycznie się zmniejsza. Są
oni wchłonięci przez grupę operatorów, ponieważ
np. zaczynają także operować maszyną, i jedynie pojedyncze osoby pozostają na stanowiskach eksperckich. Ich zadaniem jest szkolenie operatorów oraz
wsparcie przy rozwiązywaniu najbardziej skomplikowanych problemów. Osiągnięcie danego poziomu
technicznego przez operatorów jest czasochłonne,
zajmuje zazwyczaj od 5 do 8 lat i wymaga dużego
nakładu szkoleniowego, coachingu ze strony całej
organizacji fabrycznej.
Dobrze wprowadzony AM wraz z procesami wspierającymi umożliwia osiągnięcie OEE na poziomie
85 proc. lub wyższym. Dlaczego więc globalne firmy produkcyjne ciągle osiągają dużo niższe wyniki?
Można wymienić cztery główne powody takiego
stanu rzeczy:
§§ brak ciągłego skupienia na wdrożeniu AM,
§§ opóźnienie wdrożenia lub brak procesów wspierających,
§§ kultura organizacji nie wspiera wdrożenia,
§§ brak chęci zmiany statusu quo.
BRAK CIĄGŁEGO SKUPIENIA
NA WDROŻENIU AM
Proces pełnego wdrożenia AM zajmuje ponad pięć
lat. Zdarza się, że jest wstrzymywany na pewien okres
Zaszczepiona wiedza, jak eliminować
największe straty i z nimi postępować jeśli
wystąpią, pozwoliłaby uniknąć częstego,
tzw. nagłego gaszenia pożaru.
z uwagi na nową potrzebę biznesową – na przykład
zwiększona liczbę zamówień, krótkie terminy dostawy – i na pewien czas nikt nie wspiera, nie szkoli, nie
coachuje i nie weryfikuje czy operatorzy przestrzegają stworzonych standardów, wykorzystują swoją nowo zdobytą wiedzę czy też wracają do starego
systemu pracy. Nawet dwu/trzymiesięczna przerwa
może spowodować, że konieczne będzie rozpoczęcie wdrożenia AM niemal od samego początku. Taki
stan rzeczy może prowadzić do zniechęcenia zarówno wśród operatorów, jak i osób zarządzających oraz
do braku szybkiej poprawy wyników produkcyjnych.
Postawę wstrzymania wdrożenia i niepodtrzymania
stworzonych standardów można porównać do decyzji o niewykonywaniu przeglądów na maszynie
produkcyjnej. W krótkim czasie okazuje się, że
zwiększa się produkcja (czas przeglądu jest wykorzystany na produkcję), natomiast w długim okresie
straty z tego wynikające (zwiększona liczba awarii,
uszkodzenie większej liczby części, spadek jakości
wyrobu) przewyższają znacząco korzyść z dodatkowych godzin wykorzystanych na produkcję wyrobu.
Zatem w przypadku konieczności wstrzymania,
nawet na krótki czas, wdrażania AM, należy zapewnić podtrzymanie dotychczasowych osiągnięć oraz
stylu pracy. Niezbędny jest ustawiczny coaching
i nadzór ze strony osób zarządzających. Dodatkowo osoby decyzyjne powinny zakomunikować
wszystkim pracownikom, że AM nadal jest odpowiedzią na problemy produkcyjne oraz że w danym
momencie rozwijanie AM jest wstrzymane z uwagi
na potrzebę biznesową, ale dotychczasowe osiągnięcia i standardy muszą zostać podtrzymane.
104 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production manager
OPÓŹNIENIE WDROŻENIA LUB BRAK
PROCESÓW WSPIERAJĄCYCH
AM jest sercem produkcji, ale nawet najsprawniejsze serce nie zapewni sprawnego działania organizmu bez wspierających procesów. W szczególności
w pierwszych etapach wdrożenia, kiedy operatorzy
jeszcze nie posiadają dogłębnej wiedzy technicznej,
istnieje konieczność wsparcia utrzymania ruchu,
który ma za zadanie usuwanie, analizę i przeciwdziałanie awariom, przeprowadzanie przeglądów oraz
szkolenie operatorów. Zarazem nowy sposób pracy
wymaga dostosowania sposobu oceny pracowniczej
tak, aby dopasować nowe cele, założenia oraz kulturę pracy do oceny okresowej. Procesy związane
z bezpieczeństwem, jakością, szybkimi przezbrojeniami, dochodzeniem do przyczyn podstawowych
problemów także są konieczne, aby w pełni móc wykorzystywać potencjał AM.
W przypadku, gdy któregoś z procesów wspierających
zabraknie, może się okazać, że AM nie jest w stanie
podnieść znacząco wyników, co czasem rodzi przekonanie, że metoda nie sprawdza się akurat w tym
środowisku produkcyjnym. Pochylmy się na przykład
nad zarządzaniem przezbrojeniami. Dosyć częstym
zjawiskiem po przezbrojeniu z uwagi na nowy materiał, ustawienia i narzędzia, jest pogorszenie pracy
maszyny. Nierzadko różnego typu regulacje występują kilka godzin czy też nawet dni po przezbrojeniach,
a do czasu znalezienia tymczasowych optymalnych
ustaleń, duża ilość zatrzymań i odpadów produkcyjnych pogarsza wyniki. Bez procesu, który wspiera usprawnianie przezbrojeń, może być nadzwyczaj
ciężko, bazując jedynie na AM, znacząco poprawić
wyniki na maszynie. To dobitnie ukazuje konieczność
zaimplementowania procesów wspierających.
KULTURA ORGANIZACJI NIE WSPIERA
WDROŻENIA
To w jaki sposób organizacja funkcjonuje i jaki jest
stosunek osób zarządzających do bezpieczeństwa,
jakości, zarządzania ludźmi oraz wyników produkcyjnych, ma znaczący wpływ na wdrażanie AM.
Operatorzy powinni mieć poczucie, że są jednymi
z ważniejszych pracowników fabryki. Bez nich nie
istniałaby możliwość wyprodukowania czegokolwiek. Dlatego tak ważny jest nacisk na wspieranie ich
w codziennej pracy. Osoba zarządzająca nie powinna jedynie dystrybuować zadań wśród swoich podwładnych czy też operatorów, ale musi być w stanie
wspomóc ich w rozwiązaniu bieżących problemów.
To wymaga nie tylko zainteresowania tym, co tak
naprawdę się dzieje na produkcji, spędzenia tam
znacznej części swojego dnia pracy (nawet ponad 50
proc.), ale także posiadania wiedzy technicznej, aby
móc wspomóc operatorów czy też dział utrzymania
ruchu w rozwiązaniu często występujących problemów. Będzie to możliwe tylko wtedy, gdy liderzy zaczną pytać swoich pracowników: jak mogę ci/wam
pomóc w rozwiązaniu problemów?, by następnie
rzeczywiście zaangażować się w pomoc w ich rozwiązanie. W przypadku, gdy operatorzy będą szkoleni na temat tego czym jest AM, jakie są względem
nich wymagania oraz czego mogą od całej organizacji oczekiwać, ale jednocześnie nie będzie widoczna
czy też odczuwalna pomoc ze strony ich liderów, istnieje duża szansa, że AM zawiedzie.
Rozważmy przykład – maszyna zaczęła raptownie
dużo gorzej pracować. W standardowym podejściu liderów operatorzy oraz dział utrzymania ruchu otrzymają zadanie wyprostowania produkcji.
W przypadku braku postępów, wraz z upływem czasu następuje pogorszenie atmosfery pracy ze względu na presję szybkiej naprawy czy wręcz bezpośredni nadzór kierowników. W momencie, gdy okazuje
się, że problem jest bardzo poważny, menedżerowie,
którzy do tej pory doradzali, nagle znikają, a obsługa
maszyny zostaje sama z problemem. W takim przypadku liderzy nie wspierają zespołu produkcyjnego
w rozwiązaniu problemu, a wręcz przeszkadzają.
Brak wsparcia podkopuje podstawy, jakimi się rządzi AM i kładzie się cieniem na dalszy rozwój tej
koncepcji. Gdyby kierownicy postępowali zgodnie
z wymaganiami AM, to po pierwszych niepowodzeniach operatorów/zespołu utrzymania ruchu
włączyliby się w proces rozwiązywania problemu.
Wsparcie liderów powinno polegać głównie na pomocy w analizie problemu i dojściu do przyczyny
podstawowej, a także dzieleniu się swoją wiedzą
techniczną. W takim przypadku konieczne jest duże
doświadczenie produkcyjne, obszerna wiedza techniczna oraz umiejętność przeprowadzania przez
Production manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 105
lidera analiz, na przykład typu 6W2H czy też Why-Why. Takie podejście wspierające umożliwi szybsze rozwiązanie problemów, wsparcie wdrażania
AM oraz przekona operatorów, że można na swoim
przełożonym polegać i prosić o wsparcie.
AM jest sercem produkcji, ale nawet
najsprawniejsze serce nie zapewni
sprawnego działania organizmu bez
wspierających procesów.
BRAK CHĘCI ZMIANY STATUSU QUO
się czuć wręcz zagrożeni. Dlatego też przykład idący
z góry jest w stanie znacząco wspomóc wdrożenie
i przekonać wszystkich, że AM przynosi same zalety.
Wraz z wdrożeniem AM, operatorzy nie tylko rozwijają swoje kompetencje czy w niektórych obszarach wykonują takie same czynności, jak doświadczeni mechanicy kiedyś, ale także zaczynają
zarządzać samymi sobą. Rola lidera, w szczególności
niskiego i średniego szczebla, zmienia się. Osoby
zarządzające muszą często zdobyć wiedzę techniczną ponad tę, jaką posiadają ich podwładni, spędzać
dużo więcej czasu przy liniach produkcyjnych i być
w stanie wspierać zespół przy wykonywaniu czynności czyszczenia, inspekcji, usuwania awarii czy też
udziału w przeglądach. Często nowa rola lidera drastycznie różni się od tej, którą do tej pory sprawował,
co powoduje wejście w strefę dyskomfortu. Część
menedżerów wykorzysta tę okazję i znacząco się
rozwinie, inni mogą być mniej lub bardziej przeciwni wdrożeniu i utrudniać je. Dlatego tak ważny jest
jasny przekaz, że AM jest tym, na czym organizacja
skupi się w ciągu najbliższych lat – że dyrektor, kierownicy działów/produkcji także będą postępowali
zgodnie z jej wytycznymi – zaczną dłużej przebywać
na hali produkcyjnej i wspierać obsadę w rozwiązywaniu problemów. Operatorzy, po wstępnej nieufności do zmiany, szybko się przekonują o jej zaletach, natomiast ich bezpośredni przełożeni mogą
MENADŻER TO CIĄGŁY ROZWÓJ
Wdrożenie AM, tak jak każda znacząca zmiana,
potrzebuje odpowiedniej komunikacji wewnętrznej, wsparcia idącego od samego zarządu oraz postępowania zgodnie z tym, co AM sobą reprezentuje – czyli szacunku do drugiej osoby, wsparcia
operatorów przez całą organizację oraz skupienia
się na rozwiązywaniu problemów. To wszystko wymaga nie tylko wiedzy z zakresu AM, modelowania
nowych procesów, ale także umiejętności miękkich,
które pomogą w przekonaniu pracowników, że
wprowadzana zmiana stylu i sposobu pracy jest rozwiązaniem dobrym dla wszystkich. Osoby odpowiedzialne za wdrożenie powinny dbać o stały rozwój
kompetencji osobistych.
Znacząca poprawa wyników w ciągu kilku pierwszych tygodni wdrożenia istotnie wspomaga proces
przekonania oponentów zmiany. Należy wystrzegać
się najczęstszych błędów i skupić na zmianie całej
organizacji – wtedy nie tylko AM zacznie prężnie
działać, ale także wszystkie działy w fabryce odczują
pozytywną zmianę.
Andrzej Pająk – Manager w EY EMEIA Advisory Center.
Absolwent Automatyki i Robotyki na AGH. Posiada certyfikaty PMP, Prince2 Practitioner, Six Sigma Black Belt, Lean Competency. Wdraża rozwiązania Lean, Six Sigma i ToC w branżach FMCG i Automotive. Współpracuje z firmą szkoleniową EY
Academy of Business, która prowadzi szkolenia m.in. z zakresu lean, zarządzania projektowego i procesowego.
EY Academy of Business jest częścią międzynarodowej grupy EY.
Oferuje szeroki zakres specjalistycznych szkoleń zróżnicowanych pod względem tematyki i metodyki ich prowadzenia. Są
to szkolenia z obszarów finansów, audytu, zarządzania projektami i procesami, lean management, prawa, kompetencji
menedżerskich i interpersonalnych. Zajęcia prowadzone są warsztatowo, w trybie intensywnym. Uczestnicy zdobywają
doświadczenie i certyfikaty niezbędne w dalszej karierze zawodowej.