Outplacement w marketingu personalnym Outplacement in staff

Outplacement w marketingu personalnym Outplacement in staff

Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
NR 83
2009
dr Teresa Nowogródzka
Akademia Podlaska w Siedlcach
Outplacement w marketingu personalnym
Outplacement in staff marketing
Ludzie s dumni, je!li dokonali czego!,
z czego mog by" dumni – inaczej jest to duma
fa#szywa i destruktywna.
Maj poczucie dokona$, je!li czego! dokonali.
Czuj si% wa&ni, je!li wa&na jest ich praca.
P. F. Drucker
Streszczenie: W opracowaniu przybli ono istot! marketingu personalnego, przedstawiono problematyk! outplacementu, jego rozwój oraz rol!, jak" odgrywa w marketingu personalnym. Zwrócono uwag! na za#o enia marketingu personalnego oraz
miejsce, jakie zajmuj" w nim pracownicy firmy, kszta#tuj"cy jej wizerunek. Podkre$lono istotn" rol! i znaczenie, jakie pe#ni" wdro one w przedsi!biorstwach programy
outplacementu na przyk#adzie Philip Morris Polska S.A. Zwrócono szczególn" uwag!
na problem masowych zwolnie% pracowników oraz mo liwo$ci #agodzenia jego skutków przy pomocy odpowiednio dobranych programów outplacementu.
Abstract: This study gave more complete view on the essence of staff marketing and
simultaneously presented the complex issue of outplacement, its development as
well as its role played in staff marketing.
Moreover, attention was focused on the concept of staff marketing including its
specific position maintained by the company workers shaping the image of their firm.
The Phillip Morris and the Poland SA are the best examples for implementation of
outplacement programs. A particular attention was drawn to the problem of mass
layoff of workers as well as the possibility of mitigating its effects by means of
properly selected outplacement programs.
Wprowadzenie
Prze#om XX i XXI wieku zapocz tkowa# okres nasilonego podmiotowego i zindywidualizowanego podej!cia do ka&dego pracownika - jako kreatora unikalnych warto!ci niematerialnych i materialnych, decyduj cych
o mo&liwo!ciach rozwoju przedsi%biorstwa, w którym jest zatrudniony.
88
T. Nowogródzka
W nowoczesnym przedsi%biorstwie, w którym coraz cz%!ciej stosowane jest podej!cie zespo#owe, nie mo&na zapomina" o konieczno!ci traktowania ka&dego pracownika nie tylko w kategoriach cz#onka okre!lonego
zespo#u, ale tak&e jako odr%bnej, wra&liwej i jednocze!nie cennej dla firmy
indywidualno!ci, której satysfakcja z &ycia zawodowego odzwierciedla si%
nie tylko w szcz%!liwym &yciu osobistym, lecz równie& w dynamicznym
wzro!cie i rozwoju zatrudniaj cego j przedsi%biorstwa.
Rynek pracy w Polsce w ostatnim okresie przechodzi du&e zmiany,
co ma swoje odzwierciedlenie w zadowoleniu pracowników, które ma tendencj% spadkow . Jak wynika z bada$ TNS OBOP - w 2007 r. Polacy byli
umiarkowanie zadowoleni ze swojej pracy (49 punktów w skali TRI*M1), natomiast w roku 2008 wska'nik satysfakcji spad# do 43 punktów, co oznacza,
&e ogólne zadowolenie z pracy jest na niskim poziomie (!rednia warto!" Indeksu TRI*M dla Europy, uzyskanego z bada$ pracowniczych, wynosi#a
59 punktów).
Na rynku obserwuje si% „walk% firm” zarówno o pracowników fizycznych, jak i specjalistów, tym bardziej, &e dla wielu osób atrakcyjn alternatyw , w porównaniu do pracy w kraju, okazuje si% praca za granic . Mamy do
czynienia z rynkiem pracownika, a nie pracodawcy – zgodnie z danymi
G#ównego Urz%du Statystycznego (GUS) w ci gu ostatniego roku liczba
osób zwalnianych przez pracodawców zmala#a a& o 30,6% podczas gdy
o 12,5% wzrós# odsetek osób, które z ró&nych powodów same rezygnowa#y
z pracy.2
Spadek zadowolenia pracowników mo&e mie" wiele przyczyn.
Obecna sytuacja na rynku pracy mo&e powodowa" wzrost wymaga$ pracowników wzgl%dem pracodawców, dlatego te& firmy, zdaj c sobie spraw%
z roli pracownika w budowaniu si#y rynkowej firmy, powinny prowadzi" ci g#y
monitoring !rodowiska pracowniczego. Analiza poziomu zadowolenia pracowników oraz identyfikacja elementów, które wzmacniaj zaanga&owanie
i lojalno!" - dostarczaj niezb%dnych informacji do tworzenia strategii rozwoju firmy, co umo&liwia równie& wczesn diagnoz% zjawisk wewn%trznych,
negatywnie wp#ywaj cych na firm% i utrudniaj cych jej rozwój.
W rozwi zaniu problemów, zwi zanych z poruszon tematyk , pomocnym okazuje si% marketing personalny, który zak#ada, &e wszyscy pracownicy firmy s jej klientami. Oznacza to, &e firma jest otwarta na potrzeby
oraz oczekiwania klientów, a klienci wewn%trzni kszta#tuj pozytywny wizerunek firmy.3
1
Indeks TRI*M jest wystandaryzowan miar , odzwierciedlaj c poziom ogólnej satysfakcji pracowników w danej firmie. Indeks (mog cy przyjmowa" warto!ci od -50 do +200) uwzgl%dnia
tak&e poziom ich zaanga&owania i lojalno!ci, co z kolei rzutuje na osi gane w pracy wyniki. Jego zastosowanie pozwala na dokonywanie porówna$ pomi%dzy firmami ró&nej wielko!ci, z odmiennych bran& czy nawet pochodz cych z ró&nych krajów.
2
www.tns-global.pl, 23.09.2009 r.
3
Zbiegie$-Maci g L., 1996: Marketing personalny, czyli jak zarz"dza& pracownikami w firmie.
Wyd. Buisnnes Press, Warszawa.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Outplacement w marketingu personalnym
89
Istota marketingu personalnego
Po# czenie podej!cia zespo#owego oraz podej!cia zindywidualizowanego zapocz tkowa#o wyodr%bnienie si% nowej koncepcji marketingowej,
okre!lanej mianem marketingu personalnego.
Marketing personalny nale&y rozumie" jako „ca#okszta#t dzia#a$ wewn%trznych i zewn%trznych firmy, zwi zanych z zarz dzaniem spo#ecznym
potencja#em organizacji, kszta#towaniem jego wielko!ci i struktury oraz doskonaleniem, dzi%ki tworzeniu korzystnych warunków dla anga&owania si%
pracowników w dzia#alno!" przedsi%biorstwa i podnoszenie jego efektywno!ci rynkowej oraz pozyskiwaniu w#a!ciwych pracowników z rynku pracy”.4
W ramach marketingu personalnego produktami s w wielu przypadkach warto!ci o charakterze niematerialnym, na przyk#ad mo&liwo!" samorealizacji, presti& wynikaj cy z przynale&no!ci do okre!lonej organizacji,
za które pracownik p#aci takimi niewymiernymi warto!ciami, jak: lojalno!",
zaanga&owanie czy twórczy wk#ad w kreowanie rynkowego sukcesu firmy.
Istot sukcesu rynkowego s pracownicy silnie emocjonalnie zwi zani z firm , którzy w pe#ni wykorzystuj zdolno!ci i kreatywno!" w swojej
pracy, tworz c przy tym integraln cz%!" organizmu firmy, decyduj o efektywnym osi ganiu zamierzonych celów, wpisanych w funkcjonowanie przedsi%biorstwa.
W marketingu personalnym mo&na wyró&ni" dwa rodzaje celów.
W!ród najwa&niejszych celów pierwotnych marketingu personalnego nale&y
wymieni" identyfikowanie potrzeb aktualnych pracowników przedsi%biorstwa,
którzy s postrzegani przez firm% jako nabywcy wewn%trzni Kolejnym celem
pierwotnym jest identyfikowanie potrzeb potencjalnych pracowników przedsi%biorstwa, którzy s postrzegani jako nabywcy zewn%trzni. Wa&ne w prawid#owym funkcjonowaniu marketingu personalnego jest identyfikowanie
zmian zachodz cych w rozpoznanych potrzebach, okre!lanie ich tempa
i kierunków oraz przyczyn. Koniecznym jest zaspokajanie zidentyfikowanych
potrzeb w mo&liwie najlepszy sposób, tak aby spe#nianie oczekiwa$ aktualnych i potencjalnych pracowników sprzyja#o równoczesnemu realizowaniu
celów ca#ej organizacji.
Realizacja celów pierwotnych stanowi punkt wyj!cia w osi ganiu celów wtórnych, w!ród których znajduj si%: kreowanie, kszta#towanie i utrwalanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, traktuj cego aktualnych i potencjalnych pracowników w kategoriach równorz%dnych partnerów,
a tak&e pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników, których potencja# emocjonalny i intelektualny przes dza o unikalnej osobowo!ci firmy, a tym samym o jej # cznej warto!ci rynkowej. Wa&nym celem wtórnym jest równie&
stymulowanie aktywno!ci i kreatywno!ci cz#onków organizacji, dzi%ki stworzeniu im warunków pozwalaj cych na pe#ne wykorzystywanie ich u!wiadomionych i nieu!wiadomionych umiej%tno!ci oraz zdolno!ci, jak te& nawi zy-
4
Penc J.,1997: Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
90
T. Nowogródzka
wanie i zacie!nianie wi%zi z uczestnikami otoczenia firmy, zanim stan si% jej
rzeczywistymi pracownikami.5
W marketingu personalnym mo&na dokona" jego podzia#u na marketing personalny wewn%trzny oraz marketing personalny zewn%trzny; wewn%trzny - dotyczy pracowników ju& zatrudnionych; jego ide jest mo&liwie
pe#ne wykorzystanie ich wiedzy, umiej%tno!ci i motywacji dla dobra firmy,
za! marketing personalny zewn%trzny skierowany jest na rynek, jego celem
jest pozyskiwanie mo&liwie najlepszych pracowników, dzi%ki umiej%tnemu
ich poszukiwaniu, „przyci ganiu” i zatrudnianiu.6
W marketingu personalnym nie mo&na zapomnie" o podtrzymywaniu d#ugookresowych relacji z by#ymi pracownikami po ich odej!ciu z firmy
lub ich zwolnieniu.
W dalszej cz%!ci opracowania zostanie przedstawiony ostatni etap
fazy wykonawczej wewn%trznego marketingu personalnego - outplacement,
okre!lany jako system #agodnych zwolnie$.7
Pocz tki i rozwój outplacementu
Historia outplacementu liczy ju& ponad 60 lat. Pierwsze programy
monitorowanych zwolnie$ pod nazw „System to Identify Motivated Skills”
(System Identyfikacji Umiej%tno!ci Motywacyjnych) pojawi#y si% po zako$czeniu II wojny !wiatowej w USA. By#y finansowane przez rz d i przeznaczone dla odchodz cych ze s#u&by &o#nierzy. Mia#y pomóc im w reintegracji
spo#ecznej i zawodowej. Oceniano mo&liwo!ci i predyspozycje zawodowe
weteranów wojennych i dopasowywano ich kwalifikacje do aktualnych potrzeb rynku. Uczestnicy SIMS uczyli si% pisania aplikacji, autoprezentacji
i kontaktów z pracodawcami. Dzi%ki sukcesowi SIMS program zacz%#y wdra&a" dla innych grup zawodowych i spo#ecznych tak&e komercyjne firmy doradztwa zawodowego; outplacement zacz%to postrzega" jako sposób na
unikni%cie niezadowolenia spo#ecznego, zawsze towarzysz cego grupowym
zwolnieniom – st d pojawi#o si% du&e zainteresowanie t form wsparcia
pracowników.
W latach 60. du&e firmy zacz%#y wykorzystywa" outplacement przy
zwolnieniach indywidualnych i grupowych, zw#aszcza w regionach, gdzie
zwi zki zawodowe mia#y siln pozycj%; dzi%ki temu mog#y zaprezentowa" si%
zwi zkom jako pracodawca, który dba o przysz#o!" pracowników, tym samym zapobiegaj c ewentualnym akcjom strajkowym. W latach 70. i 80. outplacement potwierdza# swoj skuteczno!" jako metoda wsparcia pracowniczego, staj c si% jednym z narz%dzi restrukturyzacji przedsi%biorstw.
W Polsce zacz%to wykorzystywa" outplacement przy zwolnieniach
grupowych w ko$cu lat 90., gdy gospodarka przechodzi#a powszechn re5
Baruk A., 2005: Rola marketingu personalnego we wspó#czesnym przedsi!biorstwie. Ann.
Univ. Mariae Curie-Sk#odowska, Lublin. vol. XXXIX, 15 sectio h.
6
Penc J., 2000: Kreatywne kierowanie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
7
Baruk A., 2006: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Outplacement w marketingu personalnym
91
strukturyzacj%.(by#o to cz%sto dokonywane w firmach mi%dzynarodowych,
przejmuj cych polskie przedsi%biorstwa).
Obecnie w Polsce jest wiele wyspecjalizowanych podmiotów, które
zajmuj si% tego typu us#ugami. Najcz%!ciej s to firmy zwi zane z doradztwem personalnym i zarz dzaniem zasobami ludzkimi.
Od 2001 r. Polsko-Ameryka$ska Fundacja Wolno!ci finansowa#a
i wdra&a#a pilota&owy program „Bezrobocie – co robi"?”, który mia# na celu
sprawdzenie, czy outplacement mo&e by" skutecznym narz%dziem ograniczaj cym negatywne skutki bezrobocia.
W latach 2001-2003 program by# realizowany przez Fundacj% Rozwoju Przedsi%biorczo!ci z Suwa#k, a w latach 2004-2006 – przez Fundacj%
Inicjatyw Spo#eczno-Ekonomicznych. Nowo!ci tego programu by#o (po raz
pierwszy w Polsce) zaanga&owanie organizacji pozarz dowych do realizacji
programów outplacementowych. W ramach projektu nie tylko popularyzowano wiedz% o outplacemencie w!ród przedsi%biorców, samorz dów i organizacji pozarz dowych, ale te& wdro&ono kilkana!cie konkretnych projektów
dla ró&nych grup zawodowych i spo#ecznych.8
Dokonuj c podstawowego podzia#u outplacementu, mo&emy wyszczególni" trzy podstawowe jego rodzaje: indywidualny, grupowy oraz mieszany. Pierwszy z wymienionych, tj. outplacement indywidualny jest programem, zapewniajacym osobist
opiek% zewn%trznego doradcy nad
pracownikami, którzy musza zosta" zwolnieni. Outplacement grupowy jest
zwiazany z sytuacj , gdy zak#ad pracy jest likwidowany lub te& znaczna
cz%!" stanowisk pracy podlega redukcji. Program ten wykorzystuje jako form% pomocy szkolenia pracowników i jest oferowany wszystkim pracownikom, na wszystkich szczeblach hierarchii zawodowej. Outplacement mieszany jest programem, # cz cym warsztaty grupowe, jak równie& opiek%
indywidualn dla ka&dego uczestnika programu.
Trudno jest okre!li", który z wyszczególnionych rodzajów programów outplacementu jest najw#a!ciwszy. Nie ma jednego wzorca outplacementu – aby program by# skuteczny, jego elementy musz by" dostosowane
do specyfiki bran&y, sytuacji na lokalnym rynku pracy, mo&liwo!ci pracowników. Mo&na jednak wyodr%bni" modu# podstawowy dla wszystkich rodzajów
outplacementu, beneficjentów i bran&. Do podstaw takiego modu#u nale&
przede wszystkim: po!rednictwo pracy; poradnictwo zawodowe, szkolenia
oraz pomoc w aktywnym poszukiwaniu pracy.
Dokonuj c dalszego podzia#u, outplacement mo&na podzieli" na klasyczny, zaadaptowany oraz !rodowiskowy.9 W klasycznej odmianie outplacementu pomoc zwalnianym pracownikom w uzyskaniu trwa#ego zatrudnienia ma na ogó# charakter krótkookresowy, tj. trwa od 1 do 3 miesi%cy,
program outplacementu obejmuje ocen% potencja#u i motywacji osoby zwalnianej, wsparcie psychologiczne, po!rednictwo pracy oraz przygotowanie jej
do samodzielnego funkcjonowania na rynku pracy. Outplacement mo&e by"
realizowany przez PUP-y, agencje zatrudnienia lub instytucje szkoleniowe.
8
9
www.fise.org.pl, 23.09.2009 r.
Koral J., 2009, Biuletyn FISE nr. 2/2009 pt. "Outplacement - sposób na bezrobocie".
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
92
T. Nowogródzka
Outplacement klasyczny w obecnej sytuacji rynku pracy w Polsce
jest ma#o skuteczny, gdy& w jego efekcie niewiele osób uzyskuje trwa#e zatrudnienie. Przyczyny mog tkwi" w s#abo!ci lokalnych rynków pracy (tzn.
wysoka stopa bezrobocia i d#ugotrwa#y jego charakter), zmniejszenie liczby
ofert pracy, niskie kwalifikacje wi%kszo!ci osób trac cych prac%, niedostosowanie umiej%tno!ci do potrzeb rynku pracy, niska mobilno!", silna postawa roszczeniowa.
Programy outplacementu zaadaptowanego s cz%!ci zintegrowanych dzia#a$, aktywizuj cych rynek pracy i wspieraj cych lokaln przedsi%biorczo!"; realizowane s przy spo#ecznym wsparciu ze strony samorz dów,
administracji rz dowej, lokalnego biznesu i organizacji pozarz dowych.
W outplacemencie !rodowiskowym znalezienie pracy przyjmuje si%
jako cel d#ugookresowy; mo&na go stosowa" np. wobec osób, które d#ugo
pozostaj bez pracy lub m#odych osób, które po zako$czeniu kszta#cenia nie
mog podj " pierwszej pracy, szczególnie sprawdza si% on przy zapobieganiu skutkom d#ugotrwa#ego bezrobocia. Istotne jest to, i& w przypadku, gdy
po zrealizowaniu programu jego uczestnik nie znajdzie zatrudnienia, zdobywa nowe umiej%tno!ci, które u#atwi mu znalezienie pracy: aktywno!", komunikatywno!", zwi%kszone poczucie w#asnej warto!ci.
Us#ugi outplacementowe s korzystne zarówno dla pracownika, jak
i pracodawcy. Do najistotniejszych korzy!ci pracodawcy mo&na zaliczy" fakt,
&e us#ugi te mog zapobiec ewentualnym roszczeniom pracowników z tytu#u
zwolnie$ lub mog z#agodzi" ich skutki. Pracodawca zwalniaj c pracownika,
mo&e da" mu odpraw%, jednak nara&a si% tym samym na niezadowolenie
za#ogi, strajki lub procesy s dowe. Aby z#agodzi" ewentualne zagro&enia,
pracodawca mo&e zaproponowa" pracownikowi program wsparcia w poszukiwaniu pracy; dzia#anie takie mo&e mie" te& wp#yw na sprawne funkcjonowanie firmy, gdy& pracodawca decyduj cy si% na outplacement kszta#tuje
wizerunek firmy przyjaznej, dzia#aj cej zgodnie z normami etyki w biznesie
i w zgodzie z mi%dzynarodowymi standardami.
Wdro&enie programu outplacementu jest tak&e korzystne dla pracownika; podwy&sza jego kwalifikacje, uczy poruszania si% po rynku pracy ,
czyli umiej%tno!ci takich, jak np. przygotowywanie dokumentów aplikacyjnych, rozmowa z pracodawc , w#a!ciwego stosowania technik autoprezentacji. Dla pracownika wa&ne jest te& to, &e w tak trudnym okresie swojego
&ycia jest obj%ty opiek psychologiczn (b%d c nieod# czn cz%!ci programów outplacementowych), która u#atwia przetrwa" trudne chwile po utracie pracy oraz u#atwia sprawniejsze poruszanie si% po rynku pracy i lepsze
wykorzystywanie w#asnych umiej%tno!ci.
Poza wymienionymi korzy!ciami, jakich do!wiadcza firma, decyduj ca si% na wdro&enie wybranego programu outplacementu, musi zdawa"
sobie te& spraw% z utrudnie$ i obci &e$, jakie s nierozerwalnie zwi zane
z tym procesem. G#ówn wad dla pracodawców, którzy stosuj program
zwolnie$ monitorowanych jest ich wysoki koszt, jak równie& czasoch#onno!"
przygotowania i realizacji. Mo&e te& wyst pi" niezgodno!" pomi%dzy potrzebami poszczególnych osób, a standardowymi procesami lub te& uznanie
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Outplacement w marketingu personalnym
93
zró&nicowania oferty jako niesprawiedliwe. W trakcie wdra&ania programu
mog te& wyst pi" ró&nego rodzaju problemy organizacyjne. Dodatkowe
utrudnienia mog wynika" ze zbyt ma#ej aktywno!ci pracowników w realizacji projektu oraz postawy roszczeniowej, która zwi zana jest z ci g#ym domaganiem si% nowych szkole$.
Problematyka outplacementu w przedsi!biorstwie
Outplacement cz%sto mylony jest z po!rednictwem pracy. Nie jest to
w#a!ciwe okre!lenie, gdy& jest to tylko jeden z jego elementów. Outplacement zwany jest inaczej zwolnieniami monitorowanymi, systemem #agodnych zwolnie$, kompleksow pomoc osobom zwalnianym, przygotowaniem
do &ycia w zmianie lub wsparciem pracodawcy i pracownika w procesie restrukturyzacji; oznacza rozwi zanie stosunku pracy z przyczyn zak#adu pracy i wynikaj ce z tego us#ugi rynku pracy na rzecz pracownika, b%d cego
w stanie rozwi zania umowy o prac% lub zagro&onego wypowiedzeniem.
Outplacement mo&e obejmowa": doradztwo psychologiczne, pomoc
w szukaniu nowego miejsca pracy, okre!lenie optymalnej !cie&ki rozwoju
zawodowego, finansowanie szkole$, kursów doszkalaj cych, pomoc w rozpocz%ciu w#asnej dzia#alno!ci gospodarczej, czy te& pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania.
W wyniku kryzysu rynki pracy na ca#ym !wiecie, tak&e w Polsce
prze&ywaj du&e problemy. Na pocz tku 2009 r., stopa bezrobocia w naszym kraju wynios#a 10,5% – bez pracy by#o ponad 1,6 mln osób. Jak podaje
mazowiecki Wojewódzki Urz d Pracy, na samym tylko Mazowszu (nale&y
zauwa&y", &e w tym regionie sytuacja na rynku pracy relatywnie nie jest najgorsza) firmy zapowiadaj grupowe zwolnienia - # cznie ok. 10 tys. osób.10
Eksperci przewiduj , &e w ca#ym 2009 r. bezrobocie si%gnie 12,5-13,5%, za! w 2010 – nawet ok. 14%. Wiele polskich firm w ramach
oszcz%dno!ci „tnie” poziom zatrudnienia, wiele zapowiedzia#o redukcje. Kryzys dotkn # przede wszystkim bran&% motoryzacyjn , budowlan (tak&e firmy produkuj ce dla budownictwa – przemys# stalowy, drzewny, meblarski,
cementowy), dotkliwe skutki kryzysu odczuwaj wszystkie firmy produkuj ce
na eksport, zw#aszcza do Niemiec.11
Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
z 20 kwietnia 2004 r. okre!la outplacement jako bezp#atne us#ugi rynku pracy, !wiadczone pracownikom w okresie wypowiedzenia stosunku pracy lub
stosunku s#u&bowego, zagro&onych wypowiedzeniem lub w okresie 6 miesi%cy po rozwi zaniu stosunku pracy lub stosunku s#u&bowego. Ustawa zobowi zuje pracodawc%, który zamierza zwolni" co najmniej 50 pracowników
w ci gu 3 miesi%cy, do uzgodnienia w porozumieniu z w#a!ciwym urz%dem
pracy zakresu i form pomocy zwalnianym pracownikom. Przepisy umo&liwiaj pracodawcy realizacj% programu z wykorzystaniem potencja#u urz%dów
10
11
www.bezrobocie.org.pl, 23.09.2009 r.
Koral J., 2009, Biuletyn FISE nr. 2/2009 pt. "Outplacement - sposób na bezrobocie".
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
94
T. Nowogródzka
pracy, a tak&e daj publicznym s#u&bom zatrudnienia prawo zlecania zada$
outplacementowych instytucjom szkoleniowym, agencjom zatrudnienia, organizacjom pozarz dowym, maj cym do!wiadczenie w realizacji podobnych
projektów, znaj cym sytuacj% i potrzeby lokalnych rynków pracy, a tak&e sytuacj% zwalnianych pracowników.12
Ze zwolnieniem pracownika borykaj si% obie strony problemu - pracownik i pracodawca. Programy outplacementu polegaj na z#agodzeniu negatywnych konsekwencji zwolnie$, co stanowi cz%sto istotn cze!" wsparcia
dla zwalnianej osoby b d' osób i jest wyra'nym dzia#aniem, obliczonym na
ochron% wizerunku pracodawcy. Bardzo wa&nym elementem, wyst%puj cym
w konsekwencji wprowadzenia programu outplacementu, jest tak&e utrzymanie motywacji i zaufania do firmy tych, którzy w niej pozostaj .
Przyk#adem wdro&enia programu outplacement jest firma Philip Morris International, która jest prekursorem we wdro&eniu outplacementu w Polsce. Misj firmy jest zapewnienie ka&demu doros#emu palaczowi na !wiecie
najwi%kszej satysfakcji z palenia, obecnie i w przysz#o!ci.
Firma jest niekwestionowanym liderem w bran&y tytoniowej na !wiecie, posiada 51 fabryk produkcyjnych w 42 krajach.
Liderem na rynku tytoniowym w Polsce jest Philip Morris Polska S.A,
który jest cz#onkiem grupy kapita#owej Philip Morris International; posiada
38% udzia#u w rynku i zatrudnia oko#o 1800 osób. Philip Morris Polska S.A.
posiada fabryki produkcyjne w Krakowie, Le&ajsku oraz centra dystrybucyjne
na terenie ca#ego kraju, za! Centrala znajduje si% w Warszawie.
Na skutek likwidacji zak#adu produkcyjnego w O!wi%cimiu Philip
Morris Polska S.A uruchomi# wdro&enie programu outplacementu.
Zwolnieniem obj%to 250 pracowników technicznych. Zdecydowano
si% na przeprowadzenie programu outplacementu, którego celem by#o
wsparcie pracowników w procesie poszukiwania nowego miejsca zatrudnienia, zgodnego z ich predyspozycjami i zapewniaj cego im w d#u&szej perspektywie stabilizacj% i rozwój. Program obejmowa# dzia#ania ukierunkowane
na badanie predyspozycji zawodowych w dwóch etapach.
Pierwszy etap obejmowa# testy okre!laj ce predyspozycje zawodowe uczestników programu, za! w drugim etapie nast pi#y indywidualne rozmowy przeprowadzone przez konsultantów z pracownikami.
Rezultaty badania predyspozycji zawodowych by#y konfrontowane
z ofertami pracy, po czym poszczególnym pracownikom przedstawiono oferty pracy, odpowiadaj ce ich profilowi zawodowemu.
Pocz tkowo pracownicy byli do!" sceptycznie nastawieni do idei
badania ich potencja#u zawodowego, co wynika#o z ich ogólnego braku wiary
w sukces outplacementu, jak równie& z obawy o to, czy wyniki testów zostan potraktowane jako poufne. Ostatecznie jednak konsultacje indywidualne oraz wyja!nienia konsultantów rozwia#y ich obawy, czego dowodem by#o uczestnictwo w testach 209 osób, co stanowi#o 85% ogólnej liczby
pracowników.
12
Boni A.M., (ak-Rosiak E., Bezrobocie. Co robi&?, Suwa#ki, Fundacja Rozwoju Przedsi%biorczo!ci, 2002.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Outplacement w marketingu personalnym
95
Celem drugiego etapu – rozmów indywidualnych z pracownikami - by#o
odniesienie rezultatów testów do rzeczywistych sytuacji poszczególnych osób,
a dzi%ki temu okre!lenie potrzeb szkoleniowych dla ka&dego pracownika.
W celu dog#%bnej analizy problemu podj%to szereg dzia#a$ towarzysz cych, takich jak: badanie lokalnego rynku pracy (okre!lenie dost%pno!ci
miejsc pracy w O!wi%cimiu i w pobli&u tej miejscowo!ci), utworzenie Centrum Ofert Pracy (COP - by#o dost%pne w zak#adzie pracy). COP obejmowa#o swoim dzia#aniem dwa g#ówne obszary: po!rednictwo i pomoc w nawi zywaniu indywidualnych kontaktów pomi%dzy firmami zg#aszaj cymi oferty
zatrudnienia nowych pracowników a zainteresowanymi pracownikami oraz
szkolenia, które organizowane by#y przez konsultantów i mia#y na celu w#a!ciwe przygotowanie pracowników zak#adu do adaptacji w nowej sytuacji
zawodowej, w szczególno!ci za! do stara$ o nowe miejsce pracy. Oprócz
tych szkole$ dost%pna by#a równie& oferta refundowanych kursów dokszta#caj cych, z których najwi%ksz popularno!ci cieszy#y si% kursy komputerowe i kurs prawa jazdy.
Kolejn propozycj programu outplacementu by#y warsztaty poszukiwania pracy, w trakcie których uczestników szkolono w zakresie umiej%tno!ci aktywnego poszukiwania pracy.
Pod koniec 1998 roku podj%te zosta#y dzia#ania, maj ce na celu
ocen% programu outplacementu. By#ym pracownikom zak#adu przes#ano
kwestionariusze, które zawiera#y pytania, dotycz ce ich sytuacji zawodowej
oraz rozwoju tej sytuacji od momentu likwidacji zak#adu.
Po analizie wyników okaza#o si%, &e pomimo, i& du&a cz%!" pracowników nadal pozostawa#a bez pracy, to jednak spora grupa by#a aktywna
zawodowo. W!ród przedstawicieli drugiej grupy przewa&a#y opinie, i& outplacement w znacznym stopniu przyczyni# si% do ich sukcesu w poszukiwaniu
nowego miejsca zatrudnienia.
Philip Morris Polska przeprowadza# outplacement równie& w 2000
i 2001 roku. Zatrudni# do tego celu firm% Ernst&Young. Projekty adresowane
by#y do pracowników odchodz cych z g#ównych zak#adów w Krakowie13.
Podsumowanie
Outplacement jest instrumentem ci gle si% zmieniaj cym, dostosowuj cym do sytuacji gospodarki i wymogów rynku.
Jak wynika z do!wiadcze$ firm, realizuj cych programy outplacementu, jest on skuteczny zarówno przy restrukturyzacji firm, jak te& w zapobieganiu negatywnym skutkom tego procesu; zaobserwowano, &e dobrze
sprawdza si% w aktywizacji zawodowej osób d#ugotrwale bezrobotnych czy
innych grup defaworyzowanych, np. m#odzie&y czy osób po 50. roku &ycia
(stosunkowo nowa funkcja).
Outplacement staje si% tak&e instrumentem budowania koalicji partnerów spo#ecznych (samorz dów, biznesu, administracji rz dowej i organizacji pozarz dowych), jest pomocny w tworzeniu lokalnych programów roz13
www.porady.pup.malbork.p, 23.09.2009 r.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
96
T. Nowogródzka
woju przedsi%biorczo!ci, wspieraj cych programy aktywizacji lokalnych rynków pracy.
Dzi%ki zastosowaniu outplacementu wzrastaj szanse na znalezienie zatrudnienia, osobisty rozwój czy planowanie kariery.
Ró&norodno!" dzia#a$ oraz indywidualne rozwi zania, jakie nios
programy outplacementowe sprawiaj , &e powinny zyskiwa" coraz wi%ksze
znaczenie w polityce rynku pracy.
Programy zwolnie$ monitorowanych mog by" finansowane przez:
pracodawc%, pracodawc% i odpowiednie jednostki administracji publicznej,
na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych z udzia#em pracodawcy.14
Istotne jest, &e niezale&nie od sposobu finansowania outplacementu,
jest on bezp#atny dla jego uczestników.15
Literatura
1. Baruk A., 2006: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Difin, Warszawa.
2. Baruk A., 2005: Rola marketingu personalnego we wspó#czesnym przedsi!biorstwie. Ann. Univ. Mariae Curie-Sk#odowska, Lublin. vol. XXXIX,
15 sectio h.
3. Boni A.M., (ak-Rosiak E., 2002: Bezrobocie. Co robi&?, Suwa#ki, Fundacja Rozwoju Przedsi%biorczo!ci.
4. Gosk A.I., Finansowanie outplacementu ze $rodków POKL, Warszawa,
Fundacja Inicjatyw Spo#eczno-Ekonomicznych, 2009.
5. Koral J., 2009: Biuletyn FISE nr 2/2009 pt. „Outplacement - sposób na
bezrobocie”.
6. Penc J., 1997: Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
7. Penc J., 2000: Kreatywne kierowanie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
8. Zbiegie$-Maci g L., 1996: Marketing personalny, czyli jak zarz"dza& pracownikami w firmie. Wyd. Buisnnes Press, Warszawa.
Netografia
www.porady.pup.malbork.p, 23.09.2009 r.
www.bezrobocie.org.pl, 23.09.2009 r.
www.fise.org.pl, 23.09.2009 r.
www.tns-global.pl, 23.09.2009 r.
14
Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, www.bezrobocie.org.pl,
23.09.2009r.
Gosk A.I., Finansowanie outplacementu ze $rodków POKL, Warszawa, Fundacja Inicjatyw
Spo#eczno-Ekonomicznych, 2009.
15
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83