docPobierz w PDF
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz w PDF
ZAANGAŻOWANIE JEST REZULTATEM MAGDA KOSSAKOWSKA FILIP WOLFART ADAM SULIMSKI Zaangażowanie jest rezultatem. To wynik współistnienia różnych elementów kultury organizacyjnej. Zagadnienie zaangażowania pracowników pojawia się regularnie od wielu lat w realizowanych przez nas projektach rozwojowych. W tym miejscu nie chodzi nam o to, aby przedstawić systematykę podejść do kwestii pomiaru i budowania zaangażowania. Tym razem chcemy podzielić się z Tobą refleksją wynikającą wprost z naszej współpracy z firmami i rozmowami z ludźmi, którym towarzyszymy w procesie zmiany. Zawarte w tekście wnioski mają więc charakter generalny. Na potrzeby krótszej formy pomijamy pewne specyficzne problemy odnoszące się do tematu. „Ludzie zawsze są zaangażowani - tylko pytanie w co: w realizację strategii, w rozwijanie swoich kompetencji, a może w wybór nowego samochodu firmowego…?” To co wysuwa się w tych rozmowach na pierwszy plan to sposób w jaki formułuje się problem. Najczęściej mówi się o braku zaangażowania. Zarządy wskazują na brak zaangażowania kadry w realizację celów strategicznych, menedżerowie działów o braku zaangażowania zespołów w proces zmian, wdrażania nowych modeli biznesowych a działy HR wskazują często na brak zaangażowania przełożonych w realizowane dla pracowników programy rozwojowe lub niedostateczne wsparcie dla wdrażanych rozwiązań z zakresu HR. W wielu organizacjach mierzy się regularnie poziom zaangażowania, podejmuje Objawy Zaangażowania (najczęściej wskazywane przez menedżerów): • • • • • • • • Postawa proaktywna Podejmowanie inicjatyw Energia do działania na rzecz rozwoju firmy Akceptacja dla zmian, otwartość Poczucie wpływu Identyfikacja z celami Właścicielstwo zadania, obszaru, procesu Ile procent kadry w Twojej firmie nie chce tak działać, nie chce być zaangażowanych? 10-20 % Tak najczęściej odpowiadają w prowadzonych przez nas ankietach menedżerowie. Tym bardziej istotna jest identyfikacja barier i elementów, które blokują energię pozostałych 80-90 % ludzi lub uniemożliwiają im zaangażowanie się w sposób oczekiwany przez zarządzających. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 1 inicjatywy nakierowane na wzrost zaangażowania. Wiele z nich przynosi poprawę wskaźników. Jednocześnie rzadko które przekładają się na zmiany postaw i zachowań pożądanych z perspektywy rozwoju biznesu. Jakiś czas temu odkryliśmy, że w bardzo wielu sytuacjach do znaczącej poprawy tego stanu rzeczy dochodzi kiedy inaczej sformułujemy wyzwanie i określenia budowanie, wzmacnianie zamienimy na przekierowanie, uwolnienie. Za tą zmianą kryje się refleksja, że ludzie zawsze są lub chcą być zaangażowani. Pytanie tylko, w co? Zadajemy to pytanie menedżerom. Tam gdzie pojawia się ono w kontekście już zaobserwowanych trudności odpowiedzi należą najczęściej do dwóch kategorii. A więc ludzie angażują się w: • próby odnalezienia się w zmianie (poszukiwanie informacji, budowanie poczucie bezpieczeństwa, jawne i ukryte próby utrzymania status quo) • w realizację wyłącznie codziennych, operacyjnych obowiązków, wyłącznie w dobrze usystematyzowane działania Trzecia kategoria to rodzaj odpowiedzi pojawiających się rzadziej i można by je potraktować jako żart, gdyby nie to, że oddają dobrze frustrację zarządów. Zdarzyło nam się usłyszeć w odpowiedzi m.in., że kadra menedżerska jest zaangażowana przede wszystkim… w wybór wyposażenia firmowych aut. Bazując na dotychczasowym doświadczeniu stawiamy tezę, że w programach nakierowanych na wzrost poziomu zaangażowania warto myśleć przede wszystkim o przekierowaniu energii ludzi. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 2 To co odróżnia skuteczne programy nakierowane na zaangażowanie ludzi do działań istotnych dla rozwoju biznesu to równoczesne zadbanie o: • zdefiniowanie i skuteczne zakomunikowanie tego w co pracownicy mają lokować swoją energię, • działania, które uwolnią tę energię z miejsc, w których jest aktualnie związana/uwięziona. Jak to zrobić, czyli 4 obszary potencjalnych rozwiązań. Z pewnością warto zacząć od krótkiej diagnozy. W każdej z firm, działania przynoszące widoczne efekty, mogą bowiem leżeć w różnych obszarach. Poniżej wskazujemy na cztery kluczowe. Poczucie bezpieczeństwa Aby zaangażować siebie lub ludzi do aktywności trzeba pamiętać o zagwarantowaniu im poczucia bezpieczeństwa . Trudno sobie wyobrazić efektywną, zaangażowaną pracę bez takiego uczucia. Efekt ten polega na tym, że poprawa efektywności w pewnej części nie wynika z zamierzonej interwencji (np. wdrożenia systemu), ile z faktu dodatkowej uwagi jaką niejako przy okazji zostają obdarzeni pracownicy. Punktem wyjścia do tworzenia zaangażowania jest przede wszystkim środowisko, w którym wsparcie poprzedza kontrolę. Aby ludzie chcieli korzystać z wiedzy i umiejętności którą posiadają potrzebują bezpieczeństwa w środowisku w którym przebywają, bo „z niewolnika nie ma pracownika” – a na pewno nie na dłuższą współpracę. Pytanie o poczucie bezpieczeństwa powinno być jednym z pierwszych. Odpowiedź na nie daje przestrzeń, w którą należy przyłożyć najwięcej energii i uwagi. Doświadczenie podpowiada, że często chodzi o zwykłe porozmawianie o tym czego potrzebują pracownicy, aby dać im trochę oddechu. Elton Mayo pokazał to już w roku 1927 (patrz efekt z fabryki Hawthorne Works – patrz ramka). Ile razy managerowie muszą sprawdzić na własnej skórze skutki braku bezpieczeństwa w firmowych szeregach – co skutkuje fluktuacją kadr, napięciami między załogą – aby przekonać się, że warto być bliżej ludzi? I wtedy już nie dziwi fakt, że pojawia się tak zwyczajne postępowanie jak unikanie UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 3 zaangażowania bądź zaangażowanie skierowane w odwrotną stronę czyli torpedowanie nawet najmądrzejszych planów i strategii. Poczucie bezpieczeństwa ludzi jest wprost powiązane z rolą liderów i ich umiejętnością pracy z zespołami pracowniczymi w sytuacjach zmian. Rola Liderów Zaobserwowaliśmy, że istotny wpływ na poziom zaangażowania kadry ma sposób w jaki w firmie wdraża się zmiany, jak się o nich informuje, w jaki sposób kadra uczestnicy w ich kształtowaniu. Wielokrotnie mogliśmy obserwować jak taka sama zmiana w jednej firmie zyskuje energię i przynosi spodziewane efekty, podczas gdy w innej firmie w ogóle nie jest w stanie się urzeczywistnić. Przypatrując się różnicy oraz czynnikom sukcesów i porażek w urzeczywistnianiu zmian, wiemy że warto zacząć od pytania: jak liderzy rozumieją swoją rolę? Rządzą, czy zarządzają? Wykorzystują kompetencje społeczne, czy bazują raczej na merytorycznych? Kultura zarządzania zmianą przez świadomych swej roli menedżerów, posiadających umiejętność komunikowania zmian i pracy z postawami pracowników, silnie wpływa na aktualny poziom zaangażowania. Co więcej: obniżenie standardu zarządzania zmianą przekłada się bardzo szybko na spadek zaangażowania, ale jeśli uda nam się poprawić ten standard to na moment, w którym przełoży się on na wzrost zaangażowania musimy poczekać dłużej. Ludzie muszą mieć czas, aby przekonać się o spójności prezentowanego przez liderów podejścia. Obszar wartości Najbardziej konsekwentni w działaniu, zaangażowani w urzeczywistnienie jakiejś wizji jesteśmy wtedy kiedy realizujemy w ten sposób ważne dla nas wartości. Stąd czerpiemy główne pokłady automotywacji. Badając źródła automotywacji zwróciliśmy uwagę na obszar wartości. Zauważyliśmy, że w każdej sytuacji mamy do czynienia z czterema zestawami wartości: • • • • deklarowanych przez firmę deklarowanych przez pracownika rzeczywiście realizowanych przez firmę rzeczywiście realizowanych przez pracownika. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 4 W zależności od relacji w jakiej pozostają wobec siebie te zestawy pojawiają się trzy rezultaty: • Większość, w tym wszystkie kluczowe, wartości są rzeczywiście realizowane przez pracownika oraz firmę (przełożonego, zespół). To obszar, w którym zaangażowanie trzeba czasem wręcz studzić☺ • Istnieje rozbieżność pomiędzy zestawami, ale nie dotyka ona kluczowych wartości pracownika i/lub lider nie egzekwuje rzeczywistej realizacji firmowych wartości. Rezultatem jest dryf. Zaangażowanie na niskim poziomie, ale też rzetelna codzienna praca, choć z objawami wyizolowania z organizacji • Znaczna rozbieżność, w tym kluczowych wartości. Zaangażowanie pracownika zmienia kierunek i może koncentrować się np. na budowaniu złego wizerunku pracodawcy. Dlatego warto w takich przypadkach działać szybko. Identyfikować wśród źródeł niezadowalającej oceny czyjejś pracy także wartości. Obszar strategii i systemu celów Dialog strategiczny oraz rozmowy o celach firmy to pierwsze elementy, w których warto szukać zablokowanej energii ludzi w firmie. Z naszych doświadczeń wynika, że na poziom zaangażowania silnie wpływa poczucie, że to co się robi ma znaczenie oraz wiedza o tym jakie konkretnie, dla kogo, po co? Z czasem odpowiedzi na te pytania wydają się tak oczywiste, że przestajemy ich udzielać. Tym bardziej, że wcześniej zniknęły pytania☺ Jednym z elementów, który znacząco przekłada się na wzrost zaangażowania jest uruchomienie dialogu wokół celów. W dialogu tym liderzy odpowiadają ludziom na pytanie o wizję i kierunki strategiczne firmy, działu. Wskazują czytelne uzasadnienie biznesowe dla formułowanych celów. Dostarczają wiedzy o funkcjonowaniu działu, zespołu w kontekście całej organizacji oraz…. potrafią stworzyć i pozostawić pracownikowi przestrzeń do zbudowania odpowiedzi na pytanie jak chcemy, możemy, moglibyśmy zrealizować cele. Szczególnie często zaniedbywane jest uzasadnienie biznesowe. Ma ono kapitalne znaczenie, ponieważ zaangażowanie w działanie jest większe tam gdzie ludzie potrafią nadać znaczenie i potrafią nazwać wartość jaką wnoszą do organizacji swoim działaniem. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 5 Liderzy umożliwiają w ten sposób pracownikom wpływ na sposób realizacji celów, których znaczenie, a tym samym znaczenie wysiłków włożonych w ich realizację, znają. UWALNIAMY POTENCJAŁ LUDZI I ZESPOŁÓW 6
