KMN - Robert Uberman

Transkrypt

Zmiany w globalnym układzie sił
• Upadek komunizmu
• Wzrost znaczenia krajów „nowych”
– gospodarczych „tygrysów”
– krajów BRIC
– a zwłaszcza Chin
• Integracja europejska i zmiana układu sił w
Europie
• Migracja aktywności przemysłowej poza kraje
„Triady”
• Ewolucja roli państw
Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe
Przyszłość korporacji międzynarodowych – rola
„starych” krajów o gospodarce rynkowej
• Usługi a przemysł:
– Malejący udział przemysłu w tworzeniu GDP (dane dla 2006
r.): Niemcy i Japonia > 20%, Francja 17%, USA i Wlk.
Brytania 14%,
– koncentracja na działalności niszowej,
– brak kadr (imigracja z Europy Wschodniej jako tylko
przejściowe remedium)
Willman J. McNamara W., „An uplifting esperience. How British industry is once more finding ways to make
profit”, FT, 7 Sept., 2007, page 9.
• Dwie możliwe odpowiedzi KMN:
– „emigracja” do „nowych” krajów (vide: Halliburton)
– zmiana modelu biznesu w stronę zaawansowanych usług
(vide: IBM)
Przyszłość korporacji międzynarodowych –
zanikająca klasa średnia „starych” krajów
Struktura!
„The Mighty Middle”, The Economist, 20 Oct.,
2012, page 57.
„Economics Focus. Automatic Reaction”,
The Economist, 11 Sept., 2010, page 70.
Zanikająca klasa średnia
„Having a Job Ain’t All It’s Cracked Up to Be”, Bloomberg
Business Week, October, the 17th, 2011, p. 19
„The disappearing middle class”, The Economist,
September, the 11th, 2010, p. 70
Robert Uberman, Multinational Corporations (MNCs)
Przyszłość korporacji międzynarodowych – klasa
średnia „nowych” krajów
Przyszłość korporacji międzynarodowych – klasa
średnia krajów rozwijających się
Who’s in the middle? w: Burgeoning bourgeoise. A special report on the new middle classes in emerging markets. The Economist, 14 lutego, 2010, str. 4.
Who’s in the middle? w: Burgeoning bourgeoise. A special report on the new middle classes
in emerging markets. The Economist, 14 lutego, 2010, str. 4.
Dekoncentracja bogactwa
Klasa średnia krajów BRIC a starych krajów
przemysłowych to dwie różne kategorie
konsumentów
• Klasy średnie BRIC są biedniejsze co otwiera szansę na
„repozycjonowanie w górę”: KFC, Pizza Hut jako dobre
restauracje, wymusza inną politykę w zakresie opakowań
(np. opakowania zwrotne)
• Zróżnicowanie społeczne jest większe i zmienia się
dynamicznie, co wymusza głębszą segmentację i utrudnia
stosowanie klasycznych analiz
• Niektóre „indywidualne” produkty są współużytkowane
(np. odkrycie, że z telefonu komórkowego korzystają całe
rodziny doprowadziło do zaoferowania aparatów z funkcją
wielu książek adresowych)
• Klasyczna sieć dystrybucji jest bardzo ograniczona
• Występuje zagrożenie piractwem
•
„Easier said than done”, A special report on innovation in emerging markets, The Economist, April 17th.,
2010, pp 7-8, oraz Gudlavalleti Sauri , Gupta Shivanshu and Narayanan Ananth: „ Developing winning
products for emerging markets”. McKinsey Qaurterly, May 2013.
Przyszłość KMN – podstawowe czynniki
atrakcyjności wybranych krajów
Deloitte and Touche. Global Manufacturing Competitiveness Index, Table 4.
Przyszłość klasy średniej wielu „emerging
countries” wcale nie jest jasna
• Klasy średnie powinny być definiowane nie tylko poprzez
poziom dochodów ale też poziom wykształcenia, zawód
oraz wartość posiadanych aktywów.
• Klasy średnie krajów nowych, spełniają na ogół kryterium
dochodu i zawodu ale szczególnie odbiegają w zakresie
aktywów co tworzy lukę pomiędzy aspiracjami a stanem
faktycznym.
• Proste czynniki wzrostu krajów nowych ulegają
wyczerpaniu (przenoszenie działalności z krajów „starych”
do „nowych” w tempie z przełomu XX/XXI wieku nie jest
możliwe).
•
„The middle class revolution”, Francis Fukuyama, Wall Street Journal, July 5 – 7, 2013.
Przyszłość korporacji międzynarodowych – casus
IBM
• Sprzedaż biznesu komputerów osobistych i
notebooków do Lenovo
• Postawienie na przywództwo technologiczne
rozumiane dwutorowo:
– Maksymalna automatyzacja (za pomocą software’u)
wszystkich możliwych czynności, co dało IBM drugą pozycję
po Microsofcie jako producencie oprogramowania:
• IBM zatrudnia około 500 ekspertów, których jedynym zadaniem
jest ciągła analiza procesów biznesowych pod kątem
możliwości ich automatyzacji i eliminacji zbędnych czynności
– Oferowanie usług w zakresie rozwiązywania problemów
informatycznych zamiast produktów, co oznacza powrót do
początkowego modelu, w którym IBM oferował usługi
obliczeniowe
Waters, R. „Big bluepront for IBM services”, FT, 3 March., 2009, page 12.
Przyszłość korporacji międzynarodowych – casus
GE
• Model, w którym nowe produkty powstawały z myślą
o krajach rozwiniętych, a ich tańsze, co oznaczało
zubożone wersje trafiały do krajów rozwijających nie
służy już KMN
• Aby odnieść sukces na rynkach rozwijających, a także
w krajach rozwiniętych trzeba stosować tzw. „reverse
engineering” – wprowadzać produkty wytworzone z
myślą o krajach rozwijających się na rynkach
rozwiniętych
• Oba powyższe modele, chociaż pozornie wzajemnie
się wykluczają, mogą być stosowane równolegle
• „Reverse engineering” musi być stosowany przez GE
(i inne KMN) jeśli nie chcą one zostać wyparte z
rynku przez KMN z krajów rozwijających się.
Immelt, Jeffrey R., Govindarajan Vijay, Trimble Chris. „How GE is Disrupting Itself”, Harvard
Business Review, October., 2009, page 58.
Wbrew pozorom KMN (zbyt?) ostrożnie budują
swoją obecność w nowych krajach
Dye Renee , Stephenson Elisabeth: „Five Forces Reshaping the Global Economy”, McKinsey
Global Survey Results, 2010, page 3.
Zmiany w strukturze listy Global 500
największych KMN
35,00
30,00
Market cap. in $ trn.
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
September 1998
Europe
United States
January 2001
June 2004
Australia, Canada and Japan
September 2007
Emerging Countries
Source: The demographics of global corporate champions, Bruegel Working Paper, No. 2008/03.
Różne struktury sektorowe KMN pochodzących z
„nowych” i „starych” krajach
Daty powyżej kolumn oznaczają ostatni rok,
w którym w „starych” krajach dany sektor
osiągał podobny udział
100%
1975
1875
1900
80%
60%
40%
20%
0%
Europe
US
Japan
Emerging countries
Source: The demographics of global corporate champions, Bruegel Working Paper, No. 2008/03.
KMN z „Emerging markets” : Ogólna struktura
(na podst. Fortune 500 Global)
Źródło: Multi Polar World 2. Rise of the Emerging Market Multinational. Accenture, 2008. Figure
2.1
Przyszłość “nowych” KMN– przykład LENOVO (1)
• Założona w1984, jako Legend Holdings zarejestrowana w
Hong Kongu w 1988.
• Nazwę na Lenovo zmieniono w 2004 r. i, zaraz potem, w
2005, nabyła od IBM, który de facto wynalazł całą linię
biznesu zajmującą się komputerami osobistymi,.
• Obecnie Lenovo jest koncernem technologicznym o
obrotach rzędu 30 miliardów USD oraz drugim
największym na świecie sprzedawcą komputerów
osobistych. Zatrudnia ponad 30,000 pracowników w ponad
60 krajach a sprzedaż prowadzi aż w 160.
• Posiada centrale w Pekinie, w Chinach oraz w Morrisville,
w Stanach Zjednoczonych.
• Główne centra badawcze zlokalizowane są w Japonii
(Jokohama), Chinach (Pekinie , Shanghaju i Shehzen)oraz
w Morrisville (USA) a centra produkcyjne również w
Indiach, Meksyku i Brazylii.
Przyszłość “nowych” KMN– przykład LENOVO
(2)
•
•
•
•
Nawet jeśli Lenovo jest faktycznie obecnie graczem globalnym to
przecież właśnie dramatyczna ekspansja rynku chińskiego i Chin legła u
podstaw jego rozwoju.
Nawet jeśli Lenovo twierdzi, że dźwigniami jego konkurencyjności są
jakość oraz badania to przecież nie dorównuje w tym zakresie IBM
Nawet jeśli Lenovo prowadzi ponad 60 laboratoriów badawczych i
zgłosiło ponad 1000 patentów to przecież najważniejsze kroki milowe w
rozwoju poczyniło dzięki akwizycjom biznesów IBM (komputerów
osobistych w 2005 r., serwerów x86 w 2014 r.)
Tak naprawdę Lenovo rządzi chińska diaspora: nawet jeśli, jak twierdzi
prezes Lenovo, posiedzenia zarządu przypominają Zgromadzenia Ogólne
ONZ to raczej właściwą paralelą byłoby spotkanie chińskich
ambasadorów akredytowanych w różnych krajach świata.
Źródło: Multi Polar World 2. Rise of the Emerging Market Multinational. Accenture, 2008, p. 25
Przyszłość “nowych” KNN– wnioski z przykładu
LENOVO
• Pod wieloma względami Lenovo tanowi wyjątkowy
przypadek między KMN wywodzącymi się z nowych
krajów:
– została założona „od zera” jako firma prywatna;
– działa w zaawansowanej technologicznie branży B2C;
– faktycznie działa globalnie;
– wykreowała rozpoznawalną markę.
• Z drugiej strony posiada wiele cech charakteryzujących
większość takich KMN:
– nie jest liderem branży;
– wykorzystuje przejęcia biznesów od starej KMN jako
głównej dźwigni wzrostu;
– Wykorzystuje przewagę kosztów pracy.
14
Państwa i własność KMN
• Państwowe Fundusze Majątkowe (PFM, ang. SWF):
– powstały pierwotnie jako rodzaj funduszy
zaopatrzeniowych dla tych pokoleń obywateli krajów
naftowych które nie będą mogły korzystać z jej
zasobów;
– kontrolowane przez rządy albo elity rządzące;
– zorientowane na realizację szerokiego spektrum celów;
– obejmujące wzrastające pakiety akcji wielu KMN.
• KMN kontrolowane przez Państwa (rządy lub inne
instytucje administracji) :
– koncentrujące się w kluczowych dziedzinach
gospodarczych tj. paliwa, górnictwo, infrastruktura
sieciowa;
– kontrolowane przez instytucje rządowe w różny
sposób;
– zorientowane na realizację szerokiego spektrum celów.
Państwowe Fundusze Majątkowe (1)
Źródło: Roxburgh Ch, et.el, „Filling the Equity Gap. Growth and stability at the new investors
landscape”, McKinsey Quarterly, December, 2011, str. 86.
Państwowe Fundusze Majątkowe(2)
•
.
Sovereign Wealth Funds – Fundusz zarządzane przez rządy (głównie z
krajów naftowych i noworozwiniętych, http://www.swfinstitute.org/fundrankings/):
Państwo
Rok
założenia
Aktywa
(mld USD)
Źródło
kapitałów
Norway – Government Pension
Fund Global
1990
838
Ropa naftowa
Abu Dhabi – Abu Dhabi
Investment Authority
1976
773
Ropa naftowa
Saudi Arabia – SAMA Foreign
Holdings
n.a.
676
Ropa naftowa
China – China Investment
Corporation
2007
575
Pozasurowcowe
Singapur – Temesek
1974
173 Pozasurowcowe
Russia – National Welfare Fund
2008
88 Ropa naftowa
US (Alaska) – Alaska Permanent
Fund
1976
50 Ropa naftowa
Willman J., „Yesterday’s bad guys ride to rescue”, FT, 23 January, 2008.
• MFW ocenia, że ww. fundusze zarządzały w 1990 r.
2-3 bilionami dolarów a w 2012 osiągną 10 bilionów
(faktycznie osiągnęły 7 bilionów - kapitalizacja giełd
świata wyniosła 165 bilionów USD)
Willman J., „Call for better accountability”, World Economy – Global challenges FT, 17 Oct.,
2007, page 11.
• McKinsey ocenia, że same fundusze naftowe osiągną
5-7 bilionów dolarów (faktycznie osiągnęły 5).
Farrell D., Lund S., „The new role of the Oil Wealth in the World Economy” –
McKinsey Quarterly, No 26, Winter 2008, page 15.
Inwestycje bezpośrednie SWF: narastanie
Inwestycje bezpośrednie SWF: struktura
Inwestycje SWF: przykłady
• Fundusz Abu Dhabi w 2007 r. nabył znaczące udziały w:
– HSBC (jeden z największych banków świata)
– Sony
– EADS (spółka kontrolująca Airbusa)
Arnold M., „Big hitters recrited for Dubai fund board of advisors” – FT, 30 Nov., 2007, page 17.
• Norweski Rządowy Fundusz Emerytalny – Globalny
aktywnie zarządzał udziałami w następujących
spółkach:
–
–
–
–
Statoil
Telenord
DNB Bank
Orkla
Przyszłość Państwowych KMN (nazywanych
także hybrydowymi)
• SWF zgromadziły kapitały o niespotykanej dotychczas wartości –
największe z nich ponad dziesięciokrotnie przewyższają
najbogatszych inwestorów indywidualnych
• Jest nieuniknionym, że SWF, szukając nowych możliwości
inwestowania, będą zwiększać swój udział w kapitałach
własnych KMN i przez to wywierać na nie coraz większy wpływ
• SWFs stanowią nową, odróżniającą się od dotychczas znanych
kategorię właścicieli KMN
•
Do obaw związanych z ekspansją SWF jako inwestorów zalicza
się przede wszystkim:
– ograniczona transparentność (zob. Boyde E., „Time for SWFs to show
greater transparency” – FT, 03 Sept., 2012)
– wykorzystywanie atutów ekonomicznych dla realizacji celów
pozaekonomicznych (np. politycznych),
– zwiększona presja na ceny (zwłaszcza dóbr inwestycyjnych i
luksusowych)
Farrell D., Lund S., „The new role of the Oil Wealth in the World Economy” – McKinsey Quarterly, No 26,
Winter 2008, page 18-19.
Struktura KMN kontrolowanych przez rządy
Regional structure of state owned MNCs
Obecne prawie
we wszystkich
krajach za
wyjątkiem USA,
stanowią 19 ze
100 największych
KMN
EU
Non EU Europe
USA, Japan & other developed countries
Africa
Asia (without Middle East)
Middle East
Latin America
CIS (incl. Serbia)
Industry structure of state owned MNCs
Mining and other primary
Manufacuring
Electrecity,gas and water
Transport, storage and communication
Finance
Other services
Działające
głównie w
dojrzałych
branżach
Źródło: UNCTAD, 2011
Największe państwowe KMN
UNCTAD, World Investment Report 2011.
Przyszłość państwowych KMN – przykład
PETRONAS (1)
• W pełni państwowy koncern naftowy Malezji,
założony w 1974 r.
• Pierwotnie miał odgrywać rolę biernego strażnika
zasobów węglowodorów oraz przychodów z nich
płynących, w wyniku ewolucji rozwinął się do
poziomu zintegrowanego koncernu naftowego na
wzór Exxon’a czy Shell’a wchodząc do listy 500
Fortune:
– jest jednym z globalnych liderów technologii skraplania gazu;
– jest jednym z pięciu liczących się na świecie dostawców olejów
bazowych Gr. III (służą np. do produkcji syntetycznych olejów
silnikowych);
• Rozwija działalność zorientowaną na świadczenie usług obok
tradycyjnych produktów naftowych co lokuje Petronas w
światowej czołówce koncernów naftowych.
Przyszłość państwowych KMN – przykład
PETRONAS (2)
•
•
Zawdzięcza sukces utrzymywaniu równowagi pomiędzy uwarunkowaniami
wynikającymi z bycia de facto agendą rządową a działalnością w pełni
komercyjną na konkurencyjnych rynkach globalnych.
Wdrożeniem strategii konwersji z narodowego koncernu naftowego na
globalnego, zintegrowanego gracza na rynkach węglowodorów począwszy
od lat-ych XX wieku, z zachowaniem celów „narodowych”:
– zwiększenia dostępnych malezyjskich zasobów węglowodorów,
– wzrostu wartości koncernu,
– Zapewnienia pełnej wyzwań, ciekawej pracy młodym pracownikom
(głównie wywodzącym się z Malezji).
•
Zawarł 5-letni kontrakt z Daimler-Benz na wspólne sponsorowanie zespołu
Formuły 1, który uczynił markę Petronas znaną i rozpoznawalną na całym
świecie.
Przyszłość korporacji międzynarodowych –
Państwowe KMN
• Państwowe KMN w myśl ich zwolenników są lepsze od
prywatnych:
– mogą realizować długoterminową misję nie podlegając
krótkoterminowej kontroli akcjonariuszy
– mogą wykorzystywać swoją globalną działalność dla pozyskiwania
zasobów na rzecz kraju macierzystego
– mogą wykorzystać wpływy polityczne kraju macierzystego (np.
Kazachastan nigdy nie odważyłby się przejąć aktywów naftowych
chińskiej firmy państwowej)
• W myśl ich przeciwników:
– państwowe KMN są zawsze politycznie sterowane
– państwowe KMN są o wiele bardziej niż prywatne zainteresowane
wpływaniem na instytucje publiczne (zob. przykład Fannie Mae i
Freddie Mac w USA, które subsydiowały kontrolujących ich
polityków)
Schumpeter, „The rise of the hybrid company” – The Economist, 5th of Dec. 2009
“Stare” vs “Nowe” KMN – Wnioski
• Własność państwowa może być zarówno źródłem siły
jak i słabości KMN, w zależności od rządu (rządzących
elit), który w praktyce wykonuje prawa właścicielskie.
• Nie istnieje uniwersalny przepis mówiący, że tylko
określona struktura właścicielska gwarantuje sukces
KMS.
• Długoterminowo jedynym fundamentem sukcesu są
posiadane kluczowe kompetencje i wartości.
• Mogą one zostać wytworzone przez:
– ciągłe podejmowanie nowych wyzwań;
– jakościowy i ilościowy rozwój własnych zasobów;
– tworzenie/włączenie się w sieci, nawet z udziałem
konkurentów.
15
KMN a kluczowi interesariusze (Państwa,
Społeczeństwa) w przyszłości
• KMN jako jeden z filarów wzrostu
gospodarczego i pomyślności
• KMN jako zagrożenie suwerenności
narodowej
• KMN jako partnerzy biznesowi
Czy polityce względem ZIB można dyskutować w
dobie wolnego rynku?
Wpływ KMN na gospodarki krajowe
• Inwestycje bezpośrednie
• Poza kapitałowe formy
internacjonalizacji
• Handel
Struktura światowych przepływów ZIB –
wielkości absolutne (mld USD)
Napływ
Odpływ
Central-East Europe
1600
1400
108
68
1200
1000
800
600
61
43
76
29
232
293
44
13
76
7
31
115
12
58
159
55
292
14
67
12
36
2
749
611
602
West Asia
Latin America &
Carrabiean
57
935
400
Pacific Rim
347
302
31
168
99
857
Africa
566
200
Developed countries
0
2005
2010
2013
2005
2010
2013
Struktura światowych przepływów ZIB – saldo
(mld USD)
400
300
200
100
2005
2010
2013
-300
Pacific Rim
West Asia
Africa
Central-East Europe
-200
Latin America & Carrabiean
-100
Developed countries
0
Inwestycje bezpośrednie KMN – struktura
•
Source: UNCTAD, 2014, p. xviii
ZIB w Polsce na tle wybranych krajów i regionów
(1995-2009)
World Investment
Report 2010,
UNCTAD
Udział inwestorów zagranicznych w kapitalizacji
firm wybranych krajów UE
Najwięksi Polscy eksporterzy za 2012 wg
Rzeczpospolitej
1.
2.
PKN Orlen – 38,5 mld zł,
KGHM Polska Miedź – 18,5 mld zł,
3.
4.
FIAT Auto Poland – 11,2 mld zł,
Volkswagen Poznań– 9,1 mld zł,
5.
Lotos – 9,0 mld zł,
6.
LG Electronics Wrocław – 4,5 mld zł,
7.
Jastrzębska Spółka Węglowa – 4,2 mld zł,
8. LG Electronics Mława – 4,1 mld zł,
9. Philips Lighting Piła – 3,9 mld zł,
10. Volkswagen Polkowice – 3,8 mld zł.
Potencjalne korzyści wynikające z inwestycji
KMN w polskie przedsiębiorstwa
• Zapewnienie finansowania
• Zapewnienie nowoczesnych metod
zarządzania marketingowego
• Zapewnienie efektywnych metod zarządzania
procesami wewnętrznymi
• Zapewnienie dostępu do nowoczesnych
technologii
• Włączenie polskich przedsiębiorstw do
wewnątrzkorporacyjnego podziału pracy
Potencjalne negatywne skutki wynikające z
inwestycji KMN w polskie przedsiębiorstwa
• Zwolnienia pracowników
• Pozbawienie Polaków wpływu na zarządzanie
rodzimymi przedsiębiorstwami
• Ograniczanie działalności polskich filii tylko do sfery
handlu, z przenoszeniem innych procesów
tworzących wartość za granicę
• Transfer zysków zagranicę
• Wprowadzanie zagranicznych dostawców kosztem
dotychczasowych, polskich kooperantów
Poza kapitałowe formy internacjonalizacji
• Wzrastająca rola poza - kapitałowych form
internacjonalizacji (NEMs)
• Ponad 2 biliony wartości zrealizowanej sprzedaży w
2010 r., w dużym stopniu w krajach nowych i
rozwijających się.
• NEMs obejmują np.:
–
–
–
–
•
produkcję zleconą,
outsourcing usług,
franchising oraz licencjonowanie,
Inne umowne relacje, za pomocą których KMN kontrolują
swoje łańcuchy dostaw/tworzenia wartości wywierając
istotny wpływ na zarządzanie firmą – kontrahentem ale bez
obejmowania w niej udziałów.
Source: UNCTAD, 2011, p. xviii
Rola Polski w globalnej działalności KMN
KMN
Miejsce
Obrót
Udział polskich Obrót w Polsce
na liście ogółem (mld oddziałów w
(mld USD)
Fortune
USD)
całości obrotu
Royal Dutch Shell
3
306,7
0,49%
1,52
BP
4
267,6
0,79%
2,10
Daimler Chrysler
7
186,1
0,39%
0,73
Toyota Motor
8
185,8
0,28%
0,53
General Electric
11
157,1
0,34%
0,53
ING Group
13
138,2
0,86%
1,19
Allianz
16
121,4
0,41%
0,50
Volkswagen
17
118,4
3,69%
4,37
Fortis
18
112,3
0,11%
0,13
Generali
21
101,4
0,62%
0,63
Są obecni ale brak danych dla: GM (5), Conocophilips(10), Citigroup (14), Axa (15), Credit Agricole (19)
Źródło: Rzeczpospolita, 18 września 2006, str. B1
Firmy lokalne vs KMN
• Wszystkie KMN chcą zwiększyć swoją wartość, do pewnego
stopnia obojętnie gdzie
• Pomimo retoryki o wszechwładnej globalizacji nawet KMN różnią
się znacząco odnośnie efektywności rozszerzania swojej
działalności na wszystkie kraje świata
• Niektóre KMN wywodzące się z krajów nowych potrafiły nawiązć
skuteczną walkę konkurencyjną wykorzystując przewagi
konkurencyjne krajów, z których się wywodzą (Samsung,
Petronas)
• Ale ich sukces wymaga, aby Państwo nie wywierało
bezpośredniego wpływu na konkretne decyzje manadżerskie
•
Dawar, Niraj, Tony Frost, „Competing with Giants. Survival Strategies for Local
Companies in Emerging Markets”, Harvard Business Review, vol. 77, no. 2,
March-April, 1999 r.
Model rozwoju małych i średnich firm – branże
specjalistyczne
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
KMN
Globalni
producenci
niszowi
Regionalni
producenci
zdywersyfikowan
i
Regionalni
producenci
niszowi

KMN - Robert Uberman

Transkrypt

Podobne dokumenty

Model BCG - Robert Uberman

Kamieniarska marka