Strategia językowa – czy to się opłaca? ROI i business impact w

#1
Strategia językowa – czy to się opłaca?
ROI i business impact w projektowaniu szkoleń
Część # 1: 7 grzechów w projektowaniu szkoleń
Czy język może być kwestią strategiczną? Przyjrzyjmy się sektorowi usług dla biznesu - jednemu z
najprężniej rozwijających się dziś sektorów polskiej gospodarki. W ciągu 12 miesięcy w branży
powstało ponad 20 tysięcy nowych miejsc pracy (raport ABSL 2015*). Swoje globalne i regionalne
centra usług mają w Polsce m. in. tacy giganci jak: Shell, PMI, General Motors czy IBM. Shell zatrudnia
obecnie ponad 2200 osób prowadzących w 17 językach operacje finansowe, raportowanie, HR,
zamówienia, obsługę klienta oraz logistykę na rzecz całej grupy Shell i jej partnerów globalnie.
Polska to obecnie jedno z trzech najważniejszych centrów lokowania usług biznesowych w Europie
(pozostałe dwa to Czechy i Irlandia.) Według raportu McKinsey, do 2025 zatrudnienie w tym sektorze
znajdzie nawet 600 000 osób (McKinsey: Polska 2025. Nowy motor wzrostu w Europie). 39% firm
sektora świadczy usługi o zasięgu globalnym a 54% regionalnym (np. europejskim) W centrach usług
używa się w sumie 40 języków. Rekordziści używają nawet 37 języków w jednym centrum. 37%
centrów wykorzystuje przynajmniej 10 języków. 58% centrów wykorzystuje min. 5 języków. 81%
centrów zatrudnia cudzoziemców.
Kluczową kwestią dla tych firm staje się rekrutacja osób, które poza angielskim znają biegle 1-2 języki
i potrafią odnaleźć się w międzynarodowym zespole. Poza rekrutacją osób z odpowiednim poziomem
kompetencji językowych firmy te inwestują w szkolenia językowe oraz szkolenia z komunikacji i crosskulturowe dla swoich pracowników (ABSL report: ponad 80% firm zadeklarowało, że zapewnia takie
szkolenia.)
Czy firmy te mierzą zwrot z inwestycji w szkolenia? Czy Twoja firma mierzy efektywność biznesową
szkoleń? W Polsce nurt zapoczątkowany przez Jacka Phillipsa (opracował metodę oceny efektywności
i rentowności szkoleń w oparciu o model Kirpatricka) raczkuje, a w przypadku szkoleń z komunikacji i
cross-kulturowych jest naprawdę w powijakach. HR business partnerzy nie traktują tych szkoleń jako
narzędzi realizacji strategii językowej, ani strategii biznesowej firmy. W efekcie wiele programów
szkoleniowych realizuje cele biznesowe w części albo przypadkiem a działy HR wydają pieniądze na
nieskuteczne działania.
Większość błędów jest popełnianych już na etapie projektowania szkoleń. Poniżej prezentujemy
7 grzechów najczęściej popełnianych przez HR business partnerów w procesie projektowania szkoleń
językowych i komunikacyjnych, które uniemożliwiają mierzenie wpływu szkoleń na biznes.
7
grzechów w procesie projektowania szkoleń
#1: Szkolenia oderwane od strategii i od biznesu
Nie każda firma posiada strategię językową, ale każda
posiada jej elementy np. politykę rozwoju talentów,
politykę rekrutacyjną czy modele kompetencyjne
pracowników uwzględniające kompetencje językowe
i komunikacyjne. Gdzie szkolenia będą one miały
największy wpływ na biznes? Warto popatrzyć szerzej
na kompetencje komunikacyjne wymagane na
danym stanowisku: wiele osób posiada kompetencje
językowe, ale nie potrafi skutecznie korzystać ze zgromadzonej wiedzy, słownictwa i struktur
gramatycznych. Kolejne szkolenie językowe nie zmieni tej sytuacji. Lepiej zainwestować w kilka
warsztatów ze skutecznej komunikacji w zakresie np. prezentacji czy telekonferencji w danym języku.
#2: Droga na skróty - stosowanie skali A1-C2 do oceny poziomu kompetencji językowych.
Wiele firm wybiera dziś drogę na skróty i posługuje się
europejską skalą A1-C2 do oceny poziomu kompetencji
językowych. Problem? Nawet dwa. Po pierwsze: ten
system pokazuje jedynie naszą znajomość struktur i
słownictwa, która nijak się ma do kompetencji
komunikacyjnych niezbędnych w biznesie. Po drugie:
ten system został zaprojektowany na ok 8-10 lat nauki
(w zależności od języka i intensywności kursu) . W tym
systemie uczymy się wszystkich struktur gramatycznych
i całego zasobu leksykalnego. Nikt jednak nie
potrzebuje wszystkich struktur i całego słownictwa,
żeby skutecznie komunikować się w biznesie. Paradoksalnie więc, przyjmując tą skalę jako punkt
odniesienia, wydłużamy proces nauki i powodujemy, że jest on bardzo nieefektywny a nasi
pracownicy czują się zdemotywowani, latami tkwiąc na poziome B1.
#3: Weryfikacja postępów przy pomocy testów
Jak przeliczyć na twarde wskaźniki biznesowe
informację, że uczestnik kursu zdobył 90% na
teście albo jego poziom zmienił się z A2 na A2+?
Abstrakcyjne pojęcia bardzo ciężko jest przeliczyć
na miary biznesowe. Jak mierzenie postępów przy
pomocy testów ma się do modelu Kirkpatricka?
Testy pozwalają w najlepszym wypadku na
częściowe zmierzenie przyrostu wiedzy. W
biznesie interesują nas jednak zachowania i
zastosowanie zdobytej wiedzy. Interesuje nas to,
czy po kursie pracownik może bez problemów
uczestniczyć w międzynarodowych projektach albo prowadzić spotkania z klientami w danym języku
a nie to, czy zna czas past perfect albo osiągnął poziom B2.
#4: Brak end-point programu
Przy projektowaniu szkoleń należy zadać sobie
dwa pytania: 1) jaki poziom kompetencji
językowych i komunikacyjnych jest potrzebny na
danym stanowisku – nie mówię tu o skali A1-C2
ale o konkretnych umiejętnościach i 2) w jakim
czasie chcemy, by pracownik osiągnął ten poziom.
Niestety zwykle jedynym z góry narzuconym endpoint programu jest budżet. W 2010 roku Hiroshi
Mikitani – prezes Rakuten, japońskiej firmy o
globalnych aspiracjach, dał swoim pracownikom 2 lata na to, by osiągnęli poziom niezbędny do
komunikacji z klientami i dostawcami, w przeciwnym razie groziła im degradacja lub zwolnienia.
Efekty po dwóch latach? 50% pracowników ma poziom wystarczający do swobodnej komunikacji
biznesowej, 3 z 6 senior executives nie jest Japończykami, 25% pracowników komunikuje się po
angielsku codziennie z dostawcami, klientami i współpracownikami. Strategia językowa była
elementem strategii biznesowej firmy. Mikitani określił end-point programu zarówno na poziomie
wymaganych kompetencji jak i czasu.
#5: Brak KPIs dla programu
Patrząc na efekty szkolenia z biznesowego punktu widzenia chcemy mieć managerów, którzy są
równie skuteczni po polsku, co po angielsku oraz pracowników, którzy potrafią przeprowadzić 20minutową prezentację produktu w obcym języku i aktywnie uczestniczyć w telekonferencji w obcym
języku. Niestety na co dzień zamiast biznesowych KPI firmy często decydują się na KPI w postaci np.
egzaminu typu BEC zdanego na 60%. Jest to naturalna konsekwencja grzechów 2 i 3. HR business
partnerzy nie widzą związku między szkoleniami językowymi i szkoleniami z komunikacji a biznesem
albo
nie
wiedzą,
jak
dopasować
odpowiednie KPI. Gdzie szukać wpływu
szkoleń językowych na biznes? W takich
obszarach jak produktywność (np. ilość
czasu
potrzebna
na
przygotowanie
materiałów w obcym języku), współpraca
(efektywność
współpracy
międzynarodowych zespołów), retencja
klientów (poziom satysfakcji klientów z
obsługi) czy ekspansja rynkowa.
#6: 100% finansowanie programu
Wiele firm w dalszym ciągu w 100% finansuje szkolenia
swoim pracownikom. To trochę tak, jakbyśmy dali komuś
rower w prezencie i powiedzieli: „Oczekuje, że będziesz
na nim jeździł 3 razy w tygodniu”. Jeśli w całości
finansujemy pracownikom szkolenia, to ciężko jest od
nich czegoś wymagać. Żeby wymagać powinniśmy zdecydować się na model współfinansowania w
zależności od wyników lub też, uzależnić dalsze finansowanie szkolenia od osiągniętych rezultatów.
Jeśli powiążemy szkolenia z np. modelami kompetencyjnym i polityką rekrutacyjną łatwiej nam
będzie uzasadnić taki model. Z naszych doświadczeń wynika też, że pracownicy nie mają nic
przeciwko częściowemu finansowaniu szkoleń a sytuacja, w której częściowo płacą za kursy z własnej
kieszeni paradoksalnie zwiększa ich zaangażowania i motywację.
#7: Brak komunikacji celów i rezultatów biznesowych programu
Jeśli nie potrafimy mówić o szkoleniach w sposób strategiczny, to nikt nie będzie ich w ten sposób
traktować. Nie wystarczy jednak mówić o celach szkolenia. W jego trakcie należy nieustannie
pokazywać powiązania między tymi szkoleniami a biznesem a po zakończeniu programu
komunikować osiągnięte rezultaty biznesowe. Można to robić na różne sposoby np. robiąc rankingi
zespołów,
wprowadzając
elementy
gamifikacji/
grywalizacji do szkoleń. Można
też monitorować i komunikować
sukcesy z
poziomu KPIs.
Kluczem do sukcesu jest
zaprojektowanie
procesu
komunikacji
na
etapie
projektowania
szkoleń
i
wykorzystanie istniejących w
firmie kanałów komunikacji.
Źródła:
1.
2.
http://mckinsey.pl/wp-content/uploads/2015/10/Poland-2025-G%C5%82%C3%B3wne-wnioski.pdf
https://absl.pl/documents/10186/26940/raport_absl_2015_PL_150622_epub.pdf/a66bd034-6ea5-40ac-99a7e78b4ecc6f69
O autorze:
Zofia Barańska - dyrektor w Blackbird Academy, coach, trener. Autorka
innowacyjnych metod nauczania skutecznej komunikacji biznesowej w
języku angielskim. Specjalizuje się w projektowaniu kursów i szkoleń dla
firm. Przez 10 lat prowadziła zajęcia dla kadry zarządzającej
międzynarodowych korporacji. Poza angielskim zna również hiszpański i
rosyjski – obu tych języków nauczyła się w drodze: w kolei
transsyberyjskiej, podczas Camino w Hiszpanii i zdobywając szczyty
ekwadorskich wulkanów. Regularnie występuje m. in na konferencjach
dla branży IT: Infomeet. Kontakt: pl.linkedin.com/in/zofiabaranska
Email: [email protected]
#2
PRAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA HR
Część # 2: Jak mierzyć zwrot z inwestycji w szkolenia językowe?
Jak Wam się podobał nasz tekst o 7 grzechach w projektowaniu szkoleń. Mamy nadzieję, że po jego
lekturze przyjrzeliście się uważnie swojemu procesowi projektowana szkoleń. Dziś chcemy się z Wami
podzielić praktycznymi wskazówkami na temat tego, jak projektować szkolenia językowe, by móc
mierzyć ROI albo przynajmniej wpływ szkoleń na biznes.
Wszyscy znamy model Donalda Kirpatricka. Według tego modelu efektywność szkolenia możemy
zmierzyć oceniając je na 4 poziomach:
reakcji na szkolenie (poziom satysfakcji)
uczenia się (przyrost wiedzy i umiejętności)
zachowania (zastosowanie zdobytej wiedzy w praktyce)
rezultatów biznesowych (wpływ na biznes)
Ten model jest powszechnie stosowany do oceny szkoleń biznesowych. Jednak z jakiegoś powodu
bardzo niewiele firm na świecie stosuje ten model do oceny szkoleń językowych i komunikacyjnych.
Najczęściej firmy oceniają szkolenia językowe na dwóch pierwszych poziomach: reakcji (ankiety
satysfakcji) i przyrostu wiedzy i umiejętności (testy).
Dlaczego?
Jednym z powodów tego stanu rzeczy jest 7 grzechów głównych w projektowaniu szkoleń, o których
pisaliśmy ostatnio. Drugim jest to, że po latach traktowania szkoleń językowych jako szkoleń
niebiznesowych, ciężko jest nam przestawić się na myślenie i mówienie o tych szkoleniach
kategoriami biznesu.
Gdzie szukać wpływu szkoleń językowych na biznes?
1.
2.
3.
4.
5.
Produktywność
Współpraca
Retencja klientów
Ekspansja rynkowa
Bezpieczeństwo
Jakie wskaźniki będą nas interesować? Gdzie powinniśmy szukać KPIs?










Problemy komunikacyjne w zespole
Czas odpowiedzi na wewnętrzne i zewnętrzne zapytania
Liczba osób z kwalifikacjami na menedżerskie stanowiska
Satysfakcja klientów z obsługi w obcym języku
Aktywność podczas spotkań prowadzonych w obcym języku
Czas potrzebny do przygotowania prezentacji, maili, ofert
Liczba osób, które mogą pracować w międzynarodowym zespole
Koszt obsługi tłumaczeniowej i proofreadingowej
Nieudane/ udane relokacje
BHP (np. w sektorze budowlanym)
A co z ROI ze szkoleń językowych?
Jeśli dobrze wyznaczymy KPIs, to obliczenie ROI ze szkoleń nie powinno stanowić problemu. Każdy w
wymienionych powyżej wskaźników można skwantyfikować i wycenić. Jeśli czas potrzebny na
odpowiedzi na zewnętrzne/wewnętrzne zapytania spadnie o 20 minut, to możemy to przeliczyć na
konkretne oszczędności dla firmy. To samo dotyczy np. większej liczby pracowników, którzy mogą
pracować w międzynarodowych zespołach czy np. zmniejszonej liczby wypadków na placu budowy
czy w fabryce (BHP).
Jak zaprojektować proces szkoleniowy, by móc wyliczyć ROI?
1. Określ strategię językową firmy i określ
priorytety na podstawie strategii. Jeśli
nie masz strategii językowej za punkt
wyjścia obierz strategię biznesową,
strategię zarządzania talentami lub
modele kompetencyjne;
2. Określ cele i KPIs programu oraz sposób
weryfikacji dla każdego poziomu
modelu Kirpatricka.
3. Określ grupę docelową dla programu i
ramy czasowe programu. Pamiętaj,
żeby określić end point na poziomie kompetencji i czasu np. po 6 miesiącach pracownik
bierze aktywny udział w spotkaniach, potrafi zaprezentować ofertę firmy podczas
prezentacji, może pracować w międzynarodowym zespole etc.
4. Zaangażuj managerów w proces szkoleniowy i ewaluację (zachowania/ business impact)
5. Wybierz dostawcę i przedstaw mu wymagania programowe i ramy
6. Na podstawie celów i KPIs programu opracuj wspólnie z dostawcą listę celów szczegółowych
dla kursantów;
7. Skwantyfikuj rezultaty na potrzeby wewnętrznego raportowania (ROI)
8. Dobierz narzędzia i formę zajęć z zależności od potrzeb (e-learning, specjalistyczne warsztaty,
zajęcia grupowe, zajęcia indywidualne) oraz model finansowania
9. Zaprojektuj sposób zbierania danych i ewaluacji (jak często, w jaki sposób, kto)
10. Zaprojektuj proces komunikacji celów i rezultatów biznesowych programu
O autorze:
Zofia Barańska - dyrektor w Blackbird Academy, coach, trener. Autorka
innowacyjnych metod nauczania skutecznej komunikacji biznesowej w
języku angielskim. Specjalizuje się w projektowaniu kursów i szkoleń dla
firm. Przez 10 lat prowadziła zajęcia dla kadry zarządzającej
międzynarodowych korporacji. Poza angielskim zna również hiszpański i
rosyjski – obu tych języków nauczyła się w drodze: w kolei
transsyberyjskiej, podczas Camino w Hiszpanii i zdobywając szczyty
ekwadorskich wulkanów. Regularnie występuje m. in na konferencjach
dla branży IT: Infomeet. Kontakt: pl.linkedin.com/in/zofiabaranska
Email: [email protected]