STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW Ogólne informacje o firmie

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW
Ogólne informacje o firmie
Firma Abak Sp. z o.o. jest producentem projektorów multimedialnych. Spółka została zarejestrowana w 1995 roku i
posiada kapitał zakładowy w wysokości 1 mln zł.
Struktura Spółki ma charakter funkcjonalny. W zaleŜności od zakresu działania i typu odpowiedzialności w
przedsiębiorstwie wyróŜnia się: piony, wydziały, działy, zespoły i stanowiska pracy.
W strukturze organizacyjnej Spółki moŜna wyróŜnić Prezesa, Radcę Prawnego, Specjalistę ds. BHP oraz cztery piony:
Pion Produkcji, Pion Badawczo – Rozwojowy, Pion Administracyjno – Finansowy i Pion Handlowy.
W ramach Pionu Produkcji zostały wydzielone wydziały: optyki, elektroniki i montaŜu oraz kontrola jakości i serwis. W
przypadku specyficznych zamówień montaŜ odbywa się u klienta, w pozostałych sytuacjach mamy do czynienia z
montaŜem seryjnym.
Pion Badawczo – Rozwojowy zajmuję się badaniami nad nowymi projektami oraz wdraŜaniem tych projektów.
W ramach Pionu Administracyjno – Finansowego moŜna wymienić: Dział Kadr, Płacy i Administracji, Dział
Księgowości i Finansów, Głównego Specjalistę ds. Organizacyjnych, Dział Controllingu, Głównego Specjalistę ds.
Informatycznych.
Pion Handlowy składa się z: Działu Zaopatrzenia, Kierownika ds. SprzedaŜy i Specjalisty ds. Marketingu. SprzedaŜ
została podziela na cztery kategorie: klienci instytucjonalni, hurtownie, detal, sklepy firmowe.
Schemat struktury organizacyjnej został zamieszczony w dalszej części zadania.
Spółka ta produkuje róŜnego rodzaju projektory multimedialne oraz dodatkowo oferuje usługi dodane takie jak:
przeszkolenie przyszłych uŜytkowników projektorów, montaŜ projektorów u klienta, zwłaszcza w przypadku
specyficznych zamówień czy wypoŜyczanie starszych modeli projektorów.
Po okresie dynamicznego rozwoju w latach 1997 – 2008 nastąpiło znaczne pogorszenie wyników ekonomicznych i
finansowych w roku 2008. Sytuacja firmy w roku 2008 przedstawiała się następująco:
wzrost konkurencji spowodował obniŜenie jednostkowej marŜy sprzedaŜy,
niŜsza rentowność działalności przełoŜyła się na zmniejszenie wyniku na działalności operacyjnej i zysk netto,
spadł udział spółki w krajowym rynku projektorów,
znaczne wydłuŜenie cyklu rotacji naleŜności spowodowało potrzebę korzystania w większym stopniu z kredytów
obrotowych; w efekcie znacznie wzrosło zadłuŜenie kapitałów własnych i zwiększyło się ryzyko utraty płynności
finansowej.
Analiza sytuacji przedsiębiorstwa wskazała na konieczność podjęcia zmian w sposobie zarządzania spółką. Z początkiem
roku 2008 kierownictwo spółki podjęło decyzję o opracowaniu i wdroŜeniu nowej strategii rozwoju spółki.
Zadecydowano, Ŝe strategia ta będzie monitorowana poprzez zrównowaŜoną kartę wyników.
Strategia firmy
Strategia firmy wyraŜa się w celu nadrzędnym oraz celach wiodących (tematach strategicznych) przyporządkowanych do
głównych obszarów funkcjonowania spółki. Poszczególne obszary są równowaŜne perspektywom zrównowaŜonej karty
wyników.
Cel nadrzędny: Stworzenie trwałej zdolności Spółki do generowania wysokich dochodów.
Finanse (perspektywa finansowa): Poprawa sytuacji finansowej, zapewniającej moŜliwość sfinansowania rozwoju
Spółki.
Rynek (perspektywa klienta): Wzrost satysfakcji klientów pozwalający na zwiększenie udziału w rynku.
Technologia (perspektywa procesów wewnętrznych): Osiągnięcie doskonałości operacyjnej.
Organizacja i zarządzanie (perspektywa rozwoju): Dostosowanie organizacji spółki i zasobów kadrowych do
wymogów rynku oraz przyjętej koncepcji zarządzania.
POLECENIE:
Oblicz mierniki realizacji celów strategicznych dla 2007r. (będą one stanowić odniesienie dla roku 2008), 2008 r. oraz dla
2009 r. Otrzymane wyniki porównaj z wartością docelową mierników. Wykreśli mapę strategii. Oceń realizację strategii.
1
Struktura organizacyjna Spółki Abak
Prezes Zarządu
2
1
Dyrekt or
Produkcji
Dyrek tor ds.
Badawczo Rozwojowych
Dział Badań
Wydział
Optyki
Wydział
Mont aŜu
Kontrola
Jakości
Wydział
Elektroniki
Serwis
Dział
WdraŜania
Projekt ów
Dyrekt or Administ racyjnoFinansowy
Dział K adr,
Płacy i
Administracji
Dyrektor Handlowy
Dział
Zaopatrzenia
Kierownik ds.
s przedaŜy
Specjalista ds.
market ingu
Dział Księgowośc i i
Finansów
Gł. Specjalista ds.
Organizac yjnych
Dział
Controllingu
G ł. Specjalista ds.
Informatycznych
12-
Radca Prawny
Specjalista ds. BHP
2
Układ celów i mierników w strategicznej karcie wyników
PERSPEKTYWA
Finansowa
Klienta
Procesów
wewnętrznych
TEMATY
STRATEGICZNE
Poprawa sytuacji
finansowej,
zapewniającej
moŜliwość
sfinansowania
rozwoju Spółki
Wzrost satysfakcji
klientów
pozwalający na
zwiększenie udziału
w rynku.
Osiągnięcie
doskonałości
operacyjnej
CELE STRATEGICZNE
1. Zwiększenie rentowności kapitału
własnego
2. Maksymalizacja nadwyŜki
finansowej
3. Zachowanie właściwej struktury
kapitału
1. Zwiększenie udziału w rynku
1. ROE
2. EBITDA
3. Wskaźnik bieŜącej płynności
finansowej
4. Wskaźnik zadłuŜenia kapitału
własnego
1. Udział w rynku
2. Liczba nowych klientów
2. Oferowanie wartości dodanej dla
klientów
3. Narzut usług dodanych na sprzedaŜ
produktów
1. Rozwój asortymentu produktów i
usług dodanych
2. Zmodernizowanie potencjału
technologicznego
1. Liczba nowych produktów
wprowadzanych rocznie
2. Nakłady na rozwój nowych produktów
3. Lider w branŜy pod względem
stopy marŜy pokrycia
4. Zwiększenie innowacyjności
produktów
Rozwoju
MIERNIKI
1. Udoskonalenie systemu
Dostosowanie
informacyjnego
organizacji spółki i
zasobów kadrowych
do wymogów rynku 2. Rozwój systemu zarządzania
oraz przyjętej
koncepcji
3. Podniesienie kwalifikacji
zarządzania
pracowników
3. Stopa marŜy pokrycia
4. Liczba pomysłów zgłaszanych przez
pracowników w odniesieniu do
produktów
1. Liczba indywidualnych stanowisk pracy
objętych zintegrowanym systemem
zarządzania
2. Liczba kart wyników w
przedsiębiorstwie (np. pionu, działu,
indywidualnych)
3. Jednostkowe nakłady na szkolenie
pracowników
WARTOŚĆ DOCELOWA
w 2009r.
40%
4000 tys. zł.
1,5
2
14%
27 klientów
20%
5 nowych produktów
wprowadzanych rocznie
750 tys. zł
stopa marŜy pokrycia o 3%
wyŜsza niŜ stopa marŜy
pokrycia drugiego najlepszego
przedsiębiorstwa w branŜy
140 pomysłów
70 stanowisk
12 kart wyników
2 tys. zł
3
Wyniki ekonomiczne
Skrócony bilans
Pozycja:
AKTYWA
A. Aktywa trwałe
B. Aktywa obrotowe
I. Zapasy
II. NaleŜności krótkoterminowe
III. Inwestycje krótkoterminowe
RAZEM AKTYWA:
PASYWA
A. Kapitał własny
B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
I. Rezerwy na zobowiązania
II. Zobowiązania długoterminowe
III. Zobowiązania krótkoterminowe, w tym:
- zobowiązania z tytułu dostaw i usług
IV. Rozliczenia międzyokresowe
RAZEM PASYWA:
31.12.2007 r.
31.12.2008r.
31.12.2009 r.
Wartość Udział Wartość Udział Wartość Udział
[tys. zł]
[%]
[tys. zł]
[%]
[tys. zł]
[%]
3 395
30,2
4 210
35,3
4 984
39,4
7 855 69,8
1 025
9,1
5 780 51,4
1 050
9,3
11 250 100,0
7 731 64,7
966
8,1
5 515 46,2
1 250 10,5
11 941 100,0
7 652 60,6
934
7,4
5 548 43,9
1 170
9,3
12 636 100,0
2 450
8 800
340
1 400
7 000
4 730
60
11 250
2 920
9 021
350
2 216
6 400
4 391
55
11 941
3 600
9 036
560
2 280
6 151
4 321
45
12 636
21,8
78,2
3,02
12,44
62,22
42,04
0,53
100,0
24,5
75,5
2,93
18,55
53,60
36,78
0,46
100,0
28,5
71,5
4,43
18,04
48,68
34,19
0,36
100,0
4
Skrócony rachunek zysków i strat [tys. zł]
Pozycja
Przychody ze sprzedaŜy i zrównane z nimi
Przychody ze sprzedaŜy produktów
Przychody ze sprzedaŜy usług
Koszty działalności operacyjnej
Koszty wg rodzajów ogółem
ZuŜycie materiałów i energii
Usługi obce
Podatki i opłaty
Wynagrodzenia
Świadczenia na rzecz pracowników
Amortyzacja
Pozostałe
Wartość sprzedanych towarów i materiałów
Wynik na sprzedaŜy
Pozostałe przychody operacyjne
Pozostałe koszty operacyjne
Wynik na działalności operacyjnej (EBIT)
Przychody finansowe
Koszty finansowe
Wynik na działalności gospodarczej
Zyski nadzwyczajne
Straty nadzwyczajne
Wynik brutto
Obowiązkowe obciąŜenia wyniku finansowego
Wynik netto
2007
30 500,0
28 000,0
2 500,0
29 290,0
29 290,0
6 000,0
2 650,0
650,0
15 500,0
3 255,0
1 000,0
235,0
0,0
1 210,0
60,0
235,0
1 035,0
25,0
500,0
560,0
0,0
0,0
560,0
156,8
403,2
2008
33 000,0
29 000,0
4 000,0
31 428,6
31 428,6
6 411,1
2 831,6
694,5
16 562,1
3 478,0
1 200,0
251,1
0,0
1 571,4
50,0
340,0
1 281,4
30,0
400,0
911,4
0,0
5,0
906,4
253,8
652,6
2009
37 500,0
31 000,0
6 500,0
35 046,7
35 046,7
7 104,3
3 137,7
769,6
18 352,8
3 854,1
1 550,0
278,3
0,0
2 453,3
55,0
275,0
2 233,3
25,0
225,0
2 033,3
10,0
15,0
2 028,3
547,6
1 480,6
5
Informacje dodatkowe
2007
2008
2009
Liczba zatrudnionych osób
308
304
300
SprzedaŜ ilościowa [szt.]
4270
4620
5194
SprzedaŜ krajowa [tys. zł.]
277 272,7
253 846,2
250 000,0
Tempo wzrostu sprzedaŜy Abak
-
108%
114%
Tempo wzrostu rynku krajowego
-
92%
98%
Liczba nowych klientów
18
21
25
Liczba nowych produktów wprowadzanych rocznie
2
3
6
Nakłady na rozwój nowych produktów [tys. zł]
400
600
675
Liczba pomysłów zgłaszanych przez pracowników
w odniesieniu do produktu
53
85
128
Udział kosztów zmiennych w kosztach działalności
operacyjnej
0,42
0,42
0,40
Stopa marŜy pokrycia drugiego najlepszego
przedsiębiorstwa w branŜy
0,55
0,54
0,53
Nakłady na szkolenia [tys. zł]
320
496
580
Liczba indywidualnych stanowisk pracy objętych
zintegrowanym systemem zarządzania
38
54
67
Łączna liczba kart wyników w przedsiębiorstwie
(np. pionu, działu, indywidualnych)
0
4
7
6
Ocena stopnia realizacji strategii przy uŜyciu strategicznej karty wyników
Mierniki strategiczne
Perspektywa finansowa
Formuła
1.
ROE
wynik netto / kapitały własne
2.
EBITDA
wynik na działalności operacyjne + amortyzacja
3.
Wskaźnik bieŜącej płynności finansowej
aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe
4.
Wskaźnik zadłuŜenia kapitału własnego
zobowiązania ogółem / kapitał własny
2007
2008
2009
Wartość docelowa w 2009 r.
40%
4000 tys. zł.
1,5
2
Perspektywa rynkowa
1.
Udział w rynku
sprzedaŜ Abak / sprzedaŜ krajowa
2.
Liczba nowych klientów
liczba nowych klientów
3.
Narzut usług dodanych na sprzedaŜ produktów
przychody ze sprzedaŜy usług / przychody ze
sprzedaŜy produktów
14%
27 klientów
20%
Perspektywa procesów wewnętrznych
1.
Liczba nowych produktów wprowadzanych
rocznie
liczba nowych produktów wprowadzanych rocznie
2.
Nakłady na rozwój nowych produktów
nakłady na rozwój nowych produktów
5 nowych produktów wprowadzanych
rocznie
750 tys. zł
stopa marŜy pokrycia o 3% wyŜsza
niŜ stopa marŜy pokrycia drugiego
najlepszego przedsiębiorstwa w
branŜy
3.
Stopa marŜy pokrycia
(przychód ze sprzedaŜy produktów - koszty
zmienne)/przychód ze sprzedaŜy produktów
4.
Liczba pomysłów zgłaszanych przez
pracowników w odniesieniu do produktu
Liczba pomysłów zgłaszanych przez
pracowników w odniesieniu do produktów
140 pomysłów
70 stanowisk
Perspektywa wiedzy i rozwoju
1.
Liczba indywidualnych stanowisk pracy
objętych zintegrowanym systemem
zarządzania
liczba indywidualnych stanowisk pracy objętych
zintegrowanym systemem zarządzania
2.
Łączna liczba róŜnych kart wyników
(np. pionu, działu, indywidualnych)
Łączna liczba róŜnych kart wyników
(np. pionu, działu, indywidualnych)
3.
Jednostkowe nakłady na szkolenie
pracowników
Nakłady na szkolenia / liczba pracowników
12 kart wyników
2 tys. zł./pracownika
7