Tabela wyniki warsztatów w Kielcach

I. SPÓJNOŚĆ
Diagnoza: ograniczona spójność systemu innowacji pomiędzy jak i w ramach poziomów co skutkuje chaosem i dużą dozą niepewności
Problem 1: brak całościowej koncepcji jak
ma działać system na różnych poziomach –
efektem jest m.in. a) brak linii
demarkacyjnej między poziomem
krajowym, ponadregionalnym, regionalnym
a także złożoność systemu:
3 poziomy, mnogość programów, wiele
kryteriów
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Dokument - opis systemu – stworzenie dokumentu opisującego w prosty i treściwy sposób - jaka jest wizja systemu wsparcia innowacyjności w nowej perspektywie. Dokument powinien wyjaśniać relacje między poziomami oraz
przedstawiać argumenty za konkretnym rozwiązaniem. Szczególnie istotne jest rozpisanie relacji między poziomem regionalnym a krajowym w kontekście inteligentnych specjalizacji. Dokument powinien również wyjaśniać praktyczną rolę
kluczowych graczy, ich odpowiedzialność, wskazywać lidera, jego rolę i to w praktyce, co oznacza bycie liderem i jakie są w stosunku do lidera oczekiwania pozostałych interesariuszy. Dokument powinien tłumaczyć sens posiadania
inteligentnych specjalizacji na poziomie kraju i regionu i jaki jest tego cel, powinien również opisywać efekt, do którego dążymy formułując system. Dokument/opis powinien również odnosić się do pytań sformułowanych na potrzeby
warsztatu w ramach projektu 1-2 sierpnia 2013 r. w Kielcach (‘unknown knowns’), wyjaśniać relacje między poziomami, definiować kluczowe aspekty (np. co oznacza inteligentna specjalizacja, co to znaczy koordynacja systemu, jak
definiujemy lidera, itd.) oraz oczekiwania. Elementem działania byłoby również wyjaśnienie całościowej koncepcji systemu wsparcia innowacji w Polsce przez lidera procesu – w trybie jak najszybszym lider procesu w Polsce powinien
wypowiedzieć się wyjaśniając całościowa koncepcję systemu wsparcia innowacji w Polsce w tym relacje i racjonalność przyjmowanych rozwiązań. Postulat może być związany z realizacją działania.
Sugeruje się, aby na bazie warsztatów powstała kilkuosobowa podgrupa robocza ds. przygotowania dokumentu pod przewodnictwem MRR, składająca się z przedstawicieli ministerstw oraz wybranych kilku regionów. Prace powinny
rozpocząć się jak najszybciej i potrwać ok. 4 tygodni. Produktem prac powinien być ok. 10-stronicowy dokument, który w miarę potrzeb będzie uzupełniany i zmieniany. Do 20 sierpnia 2013 r. MG powinno sformułować wstępną wersję
propozycji związanej z wyborem inteligentnych specjalizacji na poziomie krajowym, co w dużym stopniu powinno przynajmniej w teorii wypełniać lukę informacyjną w chwili obecnej i stwarzać punkt wyjścia do dyskusji nad relacjami między
poziomami w kontekście specjalizacji i spójności.
2. Lista mailingowa - w ramach grupy obecnej na warsztatach w Kielcach w dn. 1-2 sierpnia stworzenie listy mailingowej, która służyłaby nieskrępowane i nieformalnej wymianie informacji wśród kluczowych osób operacyjnie zajmujących się
specjalizacjami/RIS3 w Polsce. W ramach listy można byłoby zadać pytanie, podzielić się refleksją, uzyskać poradę, itd.
Sugeruje się, aby listę mailingową wraz z krótkim regulaminem/zasadami sformułować w ciągu 2 tygodni od zakończenia warsztatów w Kielcach. Instytucją zarządzającą listę byłoby MRR, jednym z aspektów zarządzania byłaby zgoda na
dopraszanie ewentualnie kolejnych osób na listę. Prace nad listą powinny być zakończone do 15 sierpnia 2013 r. Produktem prac powinna być lista mailingowa zawierająca około 30 nazwisk osób z różnych instytucji żywotnie
zainteresowanych sprawami inteligentnych specjalizacji.
3. Kolejne spotkania warsztatowe – organizacja kolejnych roboczych/nieformalnych warsztatów/kontynuacja spotkania w Kielcach w dn. 1-2 sierpnia 2013 r. Sugeruje się, aby tematem tym razem 1-dnowego warsztatu były kwestie związane z
inteligentnymi specjalizacjami a szczególnie w tym kontekście relacjami między poziomami (w tym linii demarkacyjnej) oraz jeśli wystarczy czasu kwestiami monitoringu/ewaluacji/kryteriów oceny projektów. Spotkania powinny mieć wymiar
cykliczny a w pracach powinny uczestniczyć osoby decyzyjne i bezpośrednio zajmujące się kwestiami inteligentnych specjalizacji w regionach i w kraju.
Sugeruje się, aby koordynacją spotkań zajęło się MRR. Następne spotkanie grupy mogłoby się odbyć między 12-19 września (piątek) w Gdańsku. Bank Światowy mógłby zapewnić zagranicznego eksperta, który w przeszłości zajmował się
m.in. oceną poprzedniej generacji strategii rozwoju innowacji, przekazałby informacje dotyczące inteligentnych specjalizacji i doświadczeń międzynarodowych oraz uczestnicząc w dyskusji. Kwestie szczegółowe musiałyby być omówione
między MRR a Urzędem Marszałkowskim w Gdańsku.
4. Wprowadzenie postulatu ograniczania formalnej korespondencji między interesariuszami systemu wsparcia innowacji – przejście na telefon, mail, spotkania. Jest to proces, który powinien być zainicjowany jak najszybciej a siłą sprawczą
powinno być MRR. Pomocna w realizacji tego postulatu mogłaby być lista mailingowa, kolejne spotkania warsztatowe, itd. Można byłoby przyjąć zasadę, w której formalna korespondencja wysyłana jest jedynie w bardzo ważnych kwestiach
a kierownana DW do maksymalnie dużej liczby zainteresowanych interesariuszy i/lub w przypadku kiedy korespondencja wzmacniałaby pozycję komórek „uRISowionych”.
5. Wzmocnienie reprezentacji regionów – w pracach nad nowym programem operacyjnym inteligentny rozwój (PO IR). W ramach warsztatów podniesiono postulat wzmocnienia roli regionów (a przez to również spójności między PO IR a
regionalnymi programami operacyjnymi).
Propozycje systemowe i strategiczne
6. Uproszczenie systemu wsparcia innowacji – poprzez eliminację poziomu ponadregionalnego. Zgodnie z opinią Banku Światowego wyrażoną w ocenie draftu Strategii Rozwoju Polski Wschodniej w maju 2013 r., sugerujemy, aby
wyeliminować dodatkowy poziom wsparcia innowacyjności dla 5 województw Polski Wschodniej. Takie rozwiązanie spowoduje większą czytelność systemu oraz skupi budowanie relacji i znajdowanie synergii na 2 poziomach a nie jak
planowano na 3 włączając w to poziom ponadregionalny. Zgodnie z zasadą subsydiarności czynności, które z powodzeniem mogą być wykonywane na poziomie regionalnym powinny tam pozostać. Wartość dodaną ewentualnego
dodatkowego poziomu wsparcia na poziomie ponadregionalnym oceniamy jako niski. Decyzję co do uproszczenia systemu powinno podjąć MRR odpowiedzialne za Strategię Rozwoju Polski Wschodniej i program operacyjny konsultując
pomysł z przedstawicielami 5 regionów Polski Wschodniej.
7. Elastyczna linia demarkacyjna – linię demarkacyjną można byłoby ustalić na bazie elastycznych kryteriów, które częściowo mogłyby być ustalane przez same regiony, np. w kontekście inteligentnych specjalizacji, region decydowałby jakiego
rodzaju projekty finansuje ze swoich źródeł, wszystko to co znalazłoby się poza linią (zakres, budżet, itd.) byłoby finansowane ze środków na poziomie krajowym. W taki sposób regiony mogłyby dopasowywać linię demarkacyjną do swoich
potrzeb co w efekcie mogłoby się przekładać na zwiększenie efektywności wydatkowanych środków. Sugeruje się, aby opracować uszczegółowienie podejścia. Liderem działania byłby MRR wraz z wybranymi regionami.
Problem 2: nie do końca wiemy i podobnie
rozumiemy o co w tym wszystkim chodzi: po
co nam RIS3, co to jest RIS3, co i po co nam
specjalizacje, jaka rolę pełnią, itd.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Polska wersja praktycznego podręcznika (odpowiednik RIS3 Guide) dla zarządzających systemem innowacyjności – wytłumaczenie prostym językiem kluczowe definicje, próba ich ujednolicenia, kompendium wiedzy o RIS3/inteligentnych
specjalizacjach biorące pod uwagę polskie realia; podręcznik miałby otwarty charakter do ciągłego ‘douzupełniania‘. Podręcznik konsumowałby również kwestie związane z wymianą dobrych praktyk zarówno na poziomie krajowym,
regionalnym jak i międzynarodowym. Jedną z kwestii do dyskusji w podręczniku byłyby pomysły jak zachować horyzontalność innowacyjności. Pomysł jest w dużym stopniu tożsamy z I. 1.1. Dokument – opis systemu.
Szerszą wersją podręcznika mogłaby zawierać również istotne praktyczne kwestie dotyczące zarządzania strategicznego – co odpowiadałoby na zapotrzebowanie komórek odpowiedzialnych nie tylko za innowacje ale również rozwój
regionalny oraz program operacyjne. Podręcznik byłby również użyteczny dla gmin, powiatów, miast i byłby pierwszą tego typu inicjatywą w Polsce. Elementem dodatkowym byłyby również praktyczne warsztaty dla zainteresowanych
urzędników na różnych poziomach zarządzania publicznego.
2. Szybki i nieformalny kontakt z Komisją Europejską – umożliwienie częstszych i nieformalnych spotkań zarówno przedstawicieli regionów jak i ministerstw z przedstawicielami DG Regio w celu wymiany informacji, zrozumienia oczekiwań i
problemów. Elementem działania powinna być bardziej aktywna praca z regionami przypisanych im przedstawicieli DG Regio. Osoby te powinny znacznie częściej i głębiej ‘wejść’ w relacje i kontakt z regionem – być dla niego wsparciem i
pierwszą linią kontaktu. Sugeruje się, aby instytucje odpowiedzialną za rozwijanie i koordynację tego typu kontaktów była Komisja Europejska (DG Regio). Prace powinny się rozpocząć jak najszybciej a pogłębiona formuła spotkań i
kontaktów powinna być wprowadzona we wrześniu/październiku 2013 r.
3. Osobna strona www poświęcona kwestiom RIS3/inteligentnych specjalizacji – byłoby to najprostsze i ogólnie dostępne medium wspierające proces formułowania i wdrażania strategii RIS3. Sugeruje się, aby koordynatorem tego pomysłu
było MRR we współpracy z MG i MNiSW. Istotny wpływ na stronę merytoryczną powinny mieć regiony. Strona www czerpałaby z pomysłów: I.1.1., I.1.2., I.1.4., I.2.1., I.2.2. Prace nad koncepcją strony www powinny się rozpocząć jak
najszybciej a jej wykonanie i uruchomienie powinno się dokonać w II połowie 2014 r. Głównym koordynatorem i zarządzającym byłoby MRR, regiony byłyby odpowiedzialne za dostarczanie treści, można byłoby również wprowadzić
rotacyjność/kadencyjność w zarządzaniu stroną.
Propozycje systemowe i strategiczne
4. Akcja promocyjno-informacyjna – prowadzona zarówno na poziomie kraju jak i regionów, angażująca kluczowych beneficjentów/interesariuszy systemu wsparcia innowacyjności.
5. Postulat poprawienia/usprawnienia przepływu informacji – w cyklu ministerstwa-regiony-ministerstwa. Sugeruje się stworzenie otwartego katalogu często zadawanych pytań (FAQ) i wspólnego wraz z regionami opracowania odpowiedzi
na pytania. Początkiem FAQ mogłyby być pytania zadane podczas warsztatów w Kielcach 1-2 sierpnia 2013 r. (‘known unknowns’). Zbiór musiałby być otwarty i na bieżąco uzupełniany. Sugeruje się, aby instytucja odpowiedzialną za
stworzenie FAQ było MRR w porozumieniu z wybranymi regionami (np. poprzez grupę roboczą). Istotne byłoby również wprowadzenie zasady, że odpowiedzi kierowane przez regiony do MRR, MG, MNiSW są najpierw wspólnie
konsultowane a odpowiedzi formułowane przez Trojkę (MRR,MG,MNiSW) i następnie przesyłane niezależnie do wszystkich regionów. Istotne również żeby w formułę wpisać KPI np. maksymalną liczbę dni na odpowiedź. Mechanizm
musiałby działać w obie strony tzn. w przypadku konieczności zadania pytania ze strony ministerstw
Problem 3: kto kieruje systemem – lider,
odpowiedzialność, podział kompetencji i
zadań jest niejasny co skutkuje m.in. słabym
przepływem informacji i
nieskoordynowanymi działaniami oraz
brakiem zaangażowania kluczowych osób z
kierownictwa politycznego.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Wskazanie nie tylko formalnego ale również rzeczywistego lidera (centrum dowodzenia) – w tym wyjaśnienie kompetencji Trojki (MRR, MNiSW, MG). W chwili obecnej mandat negocjacyjny należy do MRR, ministerstwo odpowiada
również za wydawane środki UE będące głównym źródłem wsparcia działań innowacyjnych/konkurencyjnych. W ramach wskazania lidera powinien być wybrany pełnomocnik w kraju oraz regionach, który swoją wiedzą, wizją oraz
posiadanym silnym mandatem wspierałby procesy innowacyjne oraz wzmacniał rangę RIS3. Z liderem związana byłaby koncepcja ‘jednego numeru telefonu’ – czyli pojedynczego miejsca, w którym zainteresowane osoby uzyskałyby rzetelną
informację o wątpliwości/problemie (jeśli nie od razu, to w określonej perspektywie czasu).
2. Organizacja indywidualnych spotkań Marszałków/poszczególnych ministrów z DG Regio – kwestie organizacji takich spotkań w najbliższych miesiącach spoczywałby na DG Regio. Spotkania odbywałyby się w Brukseli a ich głównym celem
byłoby uzyskanie istotnych informacji o statusie, przekazanie oczekiwań KE oraz zadanie kilku fundamentalnych pytań związanych z przywództwem oraz transformacją gospodarczą regionu/kraju w kontekście wzmacniania inteligentnych
specjalizacji.
Propozycje systemowe i strategiczne
3. Zaangażowanie kluczowych osób z kierownictwa w proces RIS3/inteligentnych specjalizacji – kluczowe osoby: ministrowie, marszałkowie, pełnomocnicy zarządów powinni być znacznie bardziej aktywni i widoczni w procesie, angażując się
nie tylko w momencie podejmowania, ale również formułowania decyzji.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.3.2., I.6.2., I.6.4., I.6.6., II.1.3., IV.1.1., IV.4.1.
Problem 4: niejasne granice między
innowacyjnością a konkurencyjnością
(definicja) w tym słaba pozycja RIS3 w
systemie (w tym niejasne relacje
hierarchiczne między RIS3, RDS, ROP oraz
SIEG/PRP a RIS3; oraz wewnętrzne tarcia
między zespołami RDS, RIS, ROP oraz innymi
komórkami).
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Uproszczenie dokumentów RIS3 oraz poszerzenie ich zakresu – w tym precyzyjne określenie relacji między RDS, RIS3, a ROP. RIS3 powinien być również rozpatrywany poprzez pryzmat strategii rozwoju gospodarczego i wzmacniania
konkurencji (wykorzystującej innowacje i inteligentne specjalizacje jako narzędzie) w perspektywie dłuższej niż 2020.
2. Postulat uelastycznienia RIS3 w kontekście formalizacji – w chwili obecnej RIS3 przyjmowane są przez Zarządy i Sejmiki. Taki biurokratyczno-sformalizowany sposób na akceptację strategii, która z założenia powinna być „dla ludzi i przez
ludzi” zdecydowanie utrudnia wprowadzenie jakichkolwiek nawet niewielkich zmian do dokumentu (za każdym razem konieczność przechodzenia długotrwałej i formalistycznej drogi) co przy dynamicznie zmieniającym się otoczeniu bywa
przeszkodą w aktualizacji strategii, która tez powinna być żywym dokumentem a nie „wzorcem z Sevres”. Sugeruje się powołanie kilkuosobowego zespołu złożonego z przedstawicieli MRR i regionów w celu wypracowania konkretnych
propozycji do wprowadzenia w 2014 r. Dla regionów, które wciąż sa w trakcie opracowywania RIS-ów sugeruje się, aby RIS3 był raczej operacyjnym programem niekoniecznie strategią co ułatwiałoby zarządzanie systemem w tym zestawem
dokumentów.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.1.1., I.1.2., I.1.3., I.1.7, I.2.1, I.2.3., I.2.4., I.3.1., I.3.2., I.3.3.
Problem 5: innowacyjność konkurencyjność
nie jest traktowana horyzontalnie – związek
między innowacyjnością a pozostałymi
obszarami w programach operacyjnych np.
transportem, edukacją, ochroną środowiska
itd
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Organizacja szkoleń, które tłumaczyłyby pozostałym urzędnikom czym jest innowacyjność, czym jest RIS3, jakie są kluczowe warunki sukcesu i w jaki sposób ich praca i zadania mogłyby przyczynić się do realizacji strategii RIS3. Patrz również
pokrewne I.6.2., II.1.4. oraz IV.3.1. (luka kompetencyjna)
Propozycje systemowe i strategiczne
2. Zmiana ustawy o zamówieniach publicznych – lub takie zmiany, które wzmacniałyby kryteria inne niż najniższa cena, w tym stworzenie katalogu możliwych kryteriów innych niż cena. Patrz pokrewne II.2.1.
3. Próba modyfikacji RPO/PO tak, aby uwzględniały postulaty horyzontalności polityk wspierających innowacyjność. Wymaga to przeprowadzenia konsultacji i rozmów z osobami odpowiedzialnymi za RPO. Działanie może być trudne do
przeprowadzenia ze względu na ograniczony czas na stworzenie programów operacyjnych oraz często inne komórki organizacyjne zajmujące się tworzeniem programów operacyjnych. Sugeruje się, aby rozmowy rozpocząć już, tak aby
możliwa była zmiana podejścia do RPO/OP w ramach procesu formułowania programów.
4. Stworzenie kultury innowacyjnej w urzędzie - Innowacja jest w nas – wyszukiwanie w każdym działaniu urzędu innowacyjnych/nowych rozwiązań, pomysłów w tym m.in. w zamówieniach publicznych. Jest to proces i działanie
długookresowe, ale wydaje się, że warto je zacząć już teraz przygotowując w ciągu najbliższych kilku miesięcy koncepcję zmian w kulturze korporacyjnej urzędów. Pierwszym krokiem mogłoby być umieszczenie w Podręczniku (I.2.1.) zbioru
dobrych praktyk – konkretnych nowatorskich pomysłów organizacyjno-zarządczych, które udało się w konkretnym miejscu wprowadzić w życie. (patrz również pokrewne II.1.3.)
5. Dopracowanie innowacyjnych projektów, które w fundamentalny sposób zmieniałyby administrację: a) stworzenie jednostki skunk works” w ramach urzędu, mogącej łamać biurokratyczne zasady, nie podlegająca sztywnym regułom
funkcjonowania, mająca możliwość eksperymentowania i popełniania błędów; b) projekt „open data/open government” - inicjatywa otwartych danych rządowych, udostępniając publicznie istotne dane w dostępny i przejrzysty sposób.
Otwarte dane rządowe są także istotnym elementem szerszej koncepcji otwartego rządu, która skupia się na transformacji rządów poprzez wpływanie na uczestnictwo i zaangażowanie interesariuszy; c) projekt „large scale innovation” –
polegający na podjęciu współpracy z wiodącymi organizacjami, takimi jak Institute for Large Scale Innovation czy Institute for the Future, w celu zaprojektowania programu wspierania innowacji na poziomie krajowym/regionalnym z jasno
określonymi działaniami, oszacowaniem kosztów i przybliżonymi harmonogramami. Według dokumentu „The Future of Government” (Przyszłość rządów) opracowanego przez Światowe Forum Ekonomiczne, rządy będą musiały stać się
bardziej płaskie, zręczne, uproszczone i bardziej bazujące na technologii (z ang. FAST).
Problem 6: system budowany jest bez
znajomości popytu ze strony firm, nie do
końca wiadomo dla kogo konkretnie jest
budowany system (kto jest naszym
‘klientem’ i czego od nas chce? Czy wiemy w
czym i jak mu pomóc?)
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Postulat, aby na fundamentalne pytania związane z kwestiami typu: dla kogo konkretnie jest budowany system, kto jest naszym ‘klientem’ i czego od nas chce, czy wiemy w czym i jak mu pomóc, itd. odpowiadał opis systemu wsparcia
innowacji w Polsce oraz Podręcznik (I.1.1., I.2.1.)
2. Szkolenia dla pracowników administracji w tym Zarządów z dziedziny zarządzania strategicznego, zarządczego ABC, motywacji, planowania pracy itd. mające na celu podniesienie podstawowych kompetencji w kierowaniu urzędem (patrz
również pokrewne I.5.1., II.1.4.)
3. Szkolenia zarządcze dla szefów firm, podnoszące ich kompetencje biznesowe.
4. Organizacja cyklicznych spotkań Marszałka i Zarządu z firmami z danego regionu w tym powoływanie specjalnych biznesowych rad konsultacyjnych przy Marszałku, które w sposób nieformalny wspierałyby go w procesie transformacji
gospodarczej regionu. Kwestia wiąże się również z koniecznością odblokowania możliwości bezpośrednich spotkań z firmami przedstawicieli urzędów marszałkowskich odpowiedzialnych za kwestie innowacji.
Propozycje systemowe i strategiczne
5. Stworzenie koncepcji badania popytu ze strony firm: badania odbywałyby się za pomocą ankiet, rozmów, grup focusowych (biznesmeni/właściciele firm/kompetentne osoby reprezentujące firmę vs konsultanci biznesowi reprezentujący
stronę administracyjną). Byłby to proces niezbędny do efektywnego sformułowania realistycznej strategii RIS3 ale również system monitoringu i ewaluacji wdrożenia strategii, pozwalający na szybką ocenę zapotrzebowania firm z danej
branży/specjalizacji i szybkie dopasowywanie oferty ze strony administracji dla firm/podmiotów beneficjentów systemu wsparcia innowacji. Zarówno system jak i badanie powinno być gotowe do połowy 2014 r. tak, aby wprowadzić
ewentualne korekty do RIS3 i programów operacyjnych. Sugeruje się, aby koncepcja powstała na styku Lewiatan, MRR/MG, regiony. Prace powinny rozpocząć się jak najszybciej. Patrz również tożsame działanie III.4.1., III.5.1.
6. Budowanie zaufania między firmami a administracją: jest to proces długotrwały (np. w Południowych Morawach trwa od 8 lat), w ramach którego można korzystać z bogatych doświadczeń innych krajów i regionów, jednak konieczny jeśli
mowa o trwałym i skutecznym budowaniu procesu wsparcia innowacji w Polsce. Sugeruje się, aby prace nad procesem rozpocząć jak najszybciej tak aby założenia gotowe były do końca 2013 r. Chodzi o otwartą, szczerą wymianę zdań,
branie pod uwagę opinii firm, przyznawanie się do błędów, szukanie właściwych rozwiązań. Elementem systemu zaufania byłyby również działania I.6.4., I.6.5, III.4.1., III.5.1.
II. JAKOŚĆ
Diagnoza: niska jakość dokumentów RIS3 oraz niespełnienie warunkowości ex ante, co w efekcie sprawia wrażenie, że nie mamy do czynienia z fundamentalną zmianą podejścia raczej jest to ‘business as usual’.
Problem 1: trudność w pokazaniu tego, że
robimy coś inaczej niż do tej pory (nowa
jakość) w tym m.in. brak odniesienia do
osiągnięć i problemów, brak analizy narzędzi
itd.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Uwzględnienie lessons learned w RIS3 - wskazanie w RIS3 krótkiej analizy, która odnosiłaby się do poprzednio zdefiniowanych celów oraz wizji i stanowiła podstawę do odpowiedzi na kilka pytań: co udało nam się osiągnąć, co nam się
udało, co było porażką i dlaczego. Refleksja byłaby punktem odniesienia do budowania nowego systemu wsparcia innowacji i wspierałaby proces formułowania nowej jakości i wartości. Zmiany należałoby uwzględnić w chwili obecnej, przed
przekazaniem pakietu dokumentów w ramach negocjacji nowej perspektywy z UE. Zmian należałoby dokonać indywidualnie zarówno na poziomie krajowym jak i regionalnym.
2. Wprowadzenie konieczności formułowania i publikowania raportów rocznych (annual reports) – które byłyby elementem otwartej komunikacji administracji z otoczeniem i podsumowanie działań, osiągnięć, sukcesów i porażek. Prace nad
formatem raportów rocznych mogłyby być podjęte w ciągu najbliższych kilku miesięcy, pilot można byłoby przeprowadzić w 2014 r. tak, aby cały system był gotowy do startu i przygotowania krótkich, treściwych raportów od 2015 r.
Propozycje systemowe i strategiczne
3. Wprowadzenie kultury przyznawania się do błędów i skupiania się na poprawie a nie na szukaniu winnych. Najważniejsze byłoby poszukiwanie nowych rozwiązań, inspiracji, usprawnień nawet kosztem popełnienia błędów (większa
elastyczność-więcej odpowiedzialności-powiązanie efektów z wynagrodzeniem). System wspierałby zachowania innowacyjne i nowatorskie. Częścią działania byłoby zastanowienie się nad konkretnymi zmianami dotyczącymi ewaluacji (które
niestety zbyt często są laurkami, i nie wnoszą szczególnie wartości dodanej). System wspierałby otwartą komunikację z otoczeniem, interesariuszami, urzędami i w ramach urzędów itd., korzystanie z pilotaży. Sugeruje się, aby założenia i
zakres zmian stworzony był do połowy 2014 r. przez zespół roboczy pod przewodnictwem MRR i złożony wspólnie z przedstawicieli regionów i administracji centralnej. Częścią działania byłoby również zastanowienie się nad zmianami w
systemie kontroli tak, aby nie była zbyt represyjna i w większym stopniu wspierała zachowania innowacyjne również w samej administracji. Powyższe działanie można byłoby połączyć z I.1.3, I.1.4, I.2.1, I.2.3, I.2.4, I.2.5, I.5.1., I.5.3., I.5.4,
I.6.2, II.1.4.
4. Organizacja studiów public MBA – które wzmacniałyby kompetencje kluczowych osób zarządzających systemem publicznym w Polsce – dotyczyłoby to zarówno kierownictw urzędów centralnych zaangażowanych w innowacje jak i
zarządów województw. Prace nad tematem pod kierunkiem MRR mogłyby się rozpocząć i zakończyć w 2014 r. tak, aby pierwsza edycja mogła ruszyć w 2015 r. (co istotnie zbiegłoby się z nowymi wyborami samorządowymi 2014 i
parlamentarnymi w 2015 r.), patrz pokrewne I.6.2., II.1.3.
Problem 2: niewielka wiedza dotycząca
zarządzania strategicznego skutkująca
niskiej jakości dokumentami i szerszy
problem niskiej jakości zdolności
analityczno-zarządczych.
Problem 3: niespełnienie warunkowości ex
ante Komisji Europejskie
Propozycje systemowe i strategiczne
1. Przyjęcie zasady polegającej na wykonywaniu bardziej kluczowych i strategicznych analiz własnymi siłami urzędu, zlecanie na zewnątrz jedynie punktowo, w wyjątkowych przypadkach (lepiej coś zrobić własnymi siłami nawet kosztem
ograniczonej jakości niż outsourcować pozbawiając się wówczas elementu budowania kompetencji. Patrz pokrewne I.5.2.
Patrz również działania:
I.1.3., I.1.2., I.2.3., I.3.3., I.5.1., I.5.4., I.5.5., I.6.2., II.1.2., II.1.3., II.1.4.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Opracowanie planu działań i postępowania na wypadek niespełnienia warunków ex ante – chodzi o proaktywne wczesne opracowanie planu ratunkowego (zakładając najbardziej niekorzystny scenariusz dla Polski, w którym któryś z RIS
zostanie odrzucony) tak, aby każdy z uczestników systemu wiedział jak dalej postępować, do kogo udać się po wsparcie, jak ocenić nową wersje raportu, itd. pozwalające na szybsze działanie w przypadku odrzucenia/nieprzyjęcia elementów
systemu wsparcia innowacji w Polsce. Sugeruje się, aby plan powstał do końca 2013 r. pod nadzorem MRR i obejmował zarówno poziom krajowy jak i regionalny.
2. Wypełnienie rekomendacji Banku Światowego – które zawiera powyższy raport, ze szczególnym uwzględnieniem indywidualnych rekomendacji dla każdego z regionów oraz systemu jako całości. Patrz również pokrewne działanie I.1.1.
3. Skorzystanie z oceny stanu przygotowań do nowej perspektywy i oceny RIS3 wykonywanej przez ekspertów Komisji Europejskiej.
Problem 4: budowany w chwili obecnej
system wsparcia innowacji (na bazie RIS3,
inteligentnych specjalizacji, itd.) nie
doprowadzi do fundamentalnej zmiany,
kluczowym aspektem jest wciąż absorpcja
środków.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Wypełnienie rekomendacji Banku Światowego - które zawiera powyższy raport, ze szczególnym uwzględnieniem indywidualnych rekomendacji dla każdego z regionów oraz systemu jako całości.
2. Dobre praktyki – uczenie się od bardziej rozwiniętych regionów, intensyfikacja kontaktów zagranicznych, korzystanie ze wsparcia S3 Platform, itd. patrz również pokrewne działania: I.1.2., I.1.3., I.2.1., I.2.3., I.5.1., I.6.2., II.1.4.
Propozycje systemowe i strategiczne
3. Jak żyć po funduszach – zaadresowanie problemu, który pojawi się po 2022 r., kiedy zakończy się w praktyce następna perspektywa finansowa 2014-2020. W chwili obecnej przewidujemy, że w perspektywie 2021-2027 nastąpi
zdecydowane obniżenie wielkości środków strukturalnych przekazywanych Polsce. Spowoduje to duże problemy z utrzymaniem się na rynku instytucji otoczenia biznesu, które zasilane są ze środków unijnych oraz pracownicy urzędów
marszałkowskich opłacani z części środków przeznaczanych na pomoc techniczną (w wielu przypadkach jest to nawet 1/3 i więcej stanu osobowego urzędów. Sugeruje się, aby już w chwili obecnej zastanawiać się nad konsekwencjami dla
systemu wsparcia innowacji. W system wsparcia 2014-2020 powinny zostać wpisane mechanizmy obronne przed niekorzystnymi zmianami po roku 2022 r. Prace mogłyby się zacząć w 2014 r. i trwać przez cały 2015 r.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.6.5., I.6.6. oraz działania przypisane do Problemu nr 5
Problem 5: pomiar efektu w tej chwili nie
istnieje, M&E nie spełnia podstawowych
wymagań sprawnego narzędzia wsparcia
zarządzania systemem.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Postulat usunięcia z głównej strony MRR wskaźnika wydatkowania środków unijnych, jako jedynego wskaźnika osiągniętego sukcesu.
2. Określenie nowych zasad tworzenia kryteriów wyboru projektów – należałoby kryteria wyboru powiązać z oczekiwanym efektem do osiągnięcia przez poszczególne projekty, a proces przeprowadzić we współudziale z beneficjentami
zarówno na poziomie krajowym jak i regionalnym.
3. Włączenie pracowników GUS do prac nad owym systemem wsparcia innowacji – zarówno w kontekście w definiowania kryteriów (II.5.2.), nowego systemu monitoringu i ewaluacji (II.5.5.) oraz nowego sposobu określania i pomiaru efektu
(II.5.8.). Włączenia pracowników GUS musiałby dokonać MRR w pilnym trybie.
Propozycje systemowe i strategiczne
4. Odejście od zasady nagród dla regionów wydających więcej środków w szybszy sposób – powinien liczyć się uzyskiwany efekt, a nie absorpcyjna miara szybkości i wielkości wydawanych środków, działanie wymagałoby dodatkowej analizy
odpowiedniego rozporządzenia UE w tej kwestii. Nowa koncepcja powinna być gotowa w 2015 r. w momencie rozpoczęcia wydatkowania środków z nowej perspektywy finansowej. Wykonawcą działania powinien być MRR, który
opracowałby nową koncepcję w porozumieniu z regionami. Sposobem na zaprezentowanie wyboru mógłby być telewizyjny program, w którym regiony dyskutowałyby na bazie argumentów, który z nich osiągnął lepszy efekt. Decyzję o
przyznaniu nagrody decydowałby niezależny panel ekspertów.
5. Nowy system monitoringu i ewaluacji – który byłby znacznie prostszym, praktyczniejszym narzędziem wspierania zarzadzania systemem innowacji. Sugeruje się, aby system monitoringu budowany był na bazie realizacji zakładanych działań
(kalendarz, zaawansowanie prac, budżet) a systemu ewaluacji na bazie wypełnienia zakładanych celów i osiąganych założonych efektów.
6. Krytyczna analiza systemu wsparcia procesu innowacji (deregulacja, audyt prawny) – z pkt. widzenia uproszczenia procedur, wymogów, ograniczenia czasu i kosztów dla beneficjentów systemu. Sugeruje się, aby niezbędne analizy w tym
wypracowanie konkretnych rozwiązań sformułować w 2014 r. Liderem działania powinno być MRR we współpracy z wybranymi regionami tak, aby można było dokonać niezbędnych korekt na obu poziomach wsparcia – krajowym i
regionalnym. Niezbędne wydaje się włączenie do prac samych beneficjentów – firmy.
7. Objęcie szkoleniami pracowników instytucji kontrolujących system innowacji. Patrz również pokrewne: I.2.1., I.5.1., I.6.2., II.1.4.
8. Wypracowanie sposobu określania i pomiaru efektu – w tym kwestie związane z porównywaniem grupy kontrolnej do tej, która wsparcie otrzymała porównując impact interwencji publicznej. Prace powinny rozpocząć się jeszcze w tym
roku i potrwać do połowy 2014 r. tak, aby system i narzędzie pomiaru było gotowe do końca 2014 r. Liderem działania powinien być MRR a realizacja następować ze wsparciem regionów.
9. Nowe narzędzia i sposoby wyboru projektów – sugeruje się, aby stosować max. 60 dniowy okres przekazania informacji o wyniku konkursów; wprowadzenie metody preselekcji, panelu ekspertów itd. Opracowanie szczegółowych
wytycznych i sposobów realizacji odbyłoby się pod przewodnictwem MRR do końca 2013 r.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I..2.1., I.2.3., I.5.4., I.6.2., II.1.2., II.1.3., II.1.4.
Problem 6: administracja w Polsce odznacza
się niskim poziomem innowacyjności, jest
biurokratyczna i nastawiona na procedury i
ich wypełnianie a nie na rozwiązywanie
rzeczywistych problemów
Problem 7: wydaje się, że negocjacje z KE
nie będą jedynie formalnością, należy się
spodziewać trudnej i ciężkiej przeprawy
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.1.3., I.2.1., I.2.3., I.2.5., I.5.1., I.5.4. I.5.5., I.6.2., I.6.6., II.1.3., II.1.4.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. S3 platform peer review - postulat wzmocnienia analitycznego feedbacku ekspertów w czasie warsztatów oraz zachęcenie do zapisywania się polskich regionów do platformy w Sewilli. Postulat dotyczący wzmocnienia feedbacku kierowany
jest do przedstawicieli COM.
2. Opisanie procesu negocjacji ze strony Komisji Europejskiej – chodzi o bardziej szczegółowe informacje dotyczące przeprowadzenia procesu konsultacji/negocjacji z Polską szczególnie w kontekście thematic objective no 1, w jaki sposób KE
dojdzie do wyniku oceny zgodności bądź nie z warunkami ex ante dla TO1, co, dlaczego i jak będzie oceniane, co się wydarzy, jeśli COM podejmie decyzje o niespełnieniu warunków ex ante. Postulat kierowany jest do przedstawicieli COM z
prośba o jak najszybsze przekazanie informacji w tej sprawie.
3. Przygotowanie zestawu FAQ przez COM – zbioru często zadawanych pytań z różnych regionów w Polsce i zagranicą, który pomagałby w lepszym zrozumieniu oczekiwań COM w stosunku do krajów i regionów. Sugestia, aby taki zestaw FAQ
wraz z odpowiedziami ze strony COM (uzgodniony pomiędzy różnymi DG’s zaangażowanymi w proces innowacji/R&D )przygotować w najbliższym możliwym terminie.
4. Ocena systemu RIS3 przez COM - Przekazanie stronie polskiej (kraj, regiony) wyników analiz przeprowadzonych przez ekspertów COM oceniających system RIS3 i spełnienie warunkowości ex ante – ze względu na intensyfikację prac nad
RIS3 w Polsce oraz zlecenie przeprowadzenia kolejnych badań w regionach pomocne byłoby uzyskanie wyników dotychczasowych prac ekspertów COM: co i jak zostało ocenione (m.in. wielkopolskie, śląskie).
5. Konieczne ekspertyzy/ewaluacje – przekazanie w trybie pilnym przez regiony zapotrzebowania na konkretne ewaluacje/ekspertyzy z poziomu krajowego, które mogłyby wesprzeć proces formułowania RIS3.
6. Samosprawdzenie stanu spełnienia warunków COM – stworzenie narzędzia/check listy/opisu, który pozwalałby krok po kroku na auto-analizę stanu przygotowań i spełnienia warunków Komisji przez kraj oraz region. Sugeruje się, aby
inicjatywa była zrealizowana jak najszybciej, tak aby mogła być wykorzystana w ciągu najbliższych 2-3 miesięcy przed przekazaniem całości dokumentacji RIS3 do Komisji Europejskiej. W proces „samosprawdzenia” powinien być wpisany
mechanizm wsparcia, jakie może udzielić poziom krajowy w lepszym wypełnieniu warunków ex ante. Koordynatorem działania powinno być MRR ze wsparciem regionów.
7. Agenda projektów/analiz – przekazanie przez stronę krajową regionom bieżącej informacji nt. wszelkich realizowanych i/lub planowanych do końca roku inicjatyw/projektów/analiz/ewaluacji dotyczących RIS3/inteligentnych specjalizacji w
tym wyjaśnienie celu ich realizacji (jaką mamy planowaną wartość dodaną z przeprowadzenia sugerowanego projektu/badania). Sugeruje się, aby po stronie krajowej działanie koordynowało MRR we współpracy z MG i MNiSW. Chodziłoby,
aby w miarę możliwości przekazać informację regionom do końca miesiąca sierpnia 2013 r.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.1.1., I.1.3., I.2.1., I.2.2., I.3.1., I.3.2., I.3.3., I.6.4., I.6.6., II.1.3., II.3.1., II.3.2., II.3.3.
III. INTELIGENTNE SPECALIZACJE
Diagnoza: wybór specjalizacji nie jest traktowany jako kluczowe narzędzie w transformacji regionu (kraju?)
Problem 1: niejasny koncept inteligentnych
specjalizacji – co to jest, po co i jak w
praktyce je określić?
Problem 2: Szeroka definicja specjalizacji
zderza się z warunkiem koncentracji
środków, wybór wzbudza emocje i jest
poddany silnej presji lobbystycznej.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.1.1., I.1.3., I.1.7., I.2.1., I.2.2., I.2.3.
Niektóre z postulatów (wyrażonych na warsztatach) dotyczących relacji inteligentnych specjalizacji na różnych poziomach: stworzenie deklaracji finansowych, definicja inteligentnych specjalizacji – co się kryje za hasłem, spotkania tematyczne z
regionami po wyborze IS na poziomie krajowym i wyjaśnienie relacji, krajowy IS nie powinien być kompilacją smartów regionalnych, najlepiej żeby IS krajowe skupiały się na skali/zakresie/wielkości finansowania projektów i skupiała się na
budowie konkurencyjności globalnej a nie krajowej, kryterium wyboru smartów na poziomie krajowym związane z dziedzinami, za które odpowiada kraj typu obronność, energetyka itd., wyjaśnić jak będzie działać zasada subsydiarności i
komplementarności w relacjach smart krajowy – smart regionalny, ustalenie linii demarkacyjnej (postulat elastycznej linii demarkacyjnej).
Problem 3: wciąż niewyjaśniona kwestia
relacji między specjalizacjami na poziomie
regionalnym, ponadregionalnym i
krajowym.
Problem 4: specjalizacje nie są często
integralną częścią strategii (np. SIEG,
niektóre regionalne), wybrane nie wspierają
wizji, celów.
Propozycje systemowe i strategiczne
1. Zmiana podejścia do RIS3 – nie traktowanie RIS3 jako kolejnej ogólnej strategii, z której tak naprawdę niewiele wynika, ale potraktowanie RIS3 jako narzędzia mającego charakter biznes planu, który wspiera osiągnięcie precyzyjnie
zdefiniowanego rezultatu/efektu (szczegóły podejścia patrz raport). Pomysł ściśle wiąże się z badaniem popytu ze strony firm (patrz działanie I.6.5., III.5.1.)
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.1.1., I.1.3., I.2.3., I.3.3., I.4.2., I.6.4., I.6.5., I.6.6., II.3.1., II.3.2.
Problem 5: niejasne są relacje między
specjalizacją a badaniami i rozwojem.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Włączenie do RIS3 wizji współpracy biznesu z nauką – postulujemy, aby kwestie związane z relacjami biznes-nauka-administracja były mocną i integralną częścią RIS3, wyjaśnienie pomysłu na to jak nauka powinna wspierać biznes a tym
samym rozwój innowacji. Działanie ściśle wiąże się z działaniem I.6.5., I.6.6. oraz III.4.1.
IV. WDROZENIE
System implementacji strategii (plan, finanse, zasoby, działania, relacje itd.) jest słabym elementem RIS3 co obniża ocenę realności zapisów oraz obniża efektywność i skuteczność osiąganych rezultatów
Problem 1: innowacyjność/konkurencyjność
jest wyłączną domeną komórki
odpowiedzialnej za RIS3, w tym brakuje na
orbicie nieoczywistych partnerów np. miast,
gmin, urzędów skarbowych, sądów, itd.)
Problem 2: bardzo ogólne programy
działań/implementacji, brak planu
finansowego, niska jakość systemu
monitoringu i ewaluacji.
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Rozpoczęcie dialogu z „innymi publicznymi interesariuszami” w regionie – jest to proces, który potrwa, jednak wg nas powinien być rozpoczęty i kontynuowany nawet jeśli na początku nie będzie przynosił spodziewanych efektów. Przy
ograniczonej liczbie skutecznych narzędzi do wdrażania strategii, wciągnięcie „innych” w orbitę jej oddziaływania w kontekście zaangażowania, synergii (np. strategia miasta i jego działania wpisują się w RIS3), budżetu, zasobów ludzkich itd.
staje się jednym z kluczowych warunków sukcesu. Rozumiemy brak władztwa między Urzędem Marszałkowskim a np. sądami gospodarczymi lub urzędami skarbowymi, to nie usprawiedliwia jednak braku dialogu, wyjaśniania sensu RIS3,
wciągania „innych” do prac nad strategią i jej wdrażaniem, tłumaczenia związków i zależności, brania odpowiedzialności różnych „nieoczywistych” interesariuszy za region, szczególnie tych którzy mają istotny bezpośredni i/lub pośredni
wpływ na rozwój konkurencyjności, innowacyjności. Sugeruje się, aby Urzędy Marszałkowskie prowadziły proaktywny dialog z następującymi „nieoczywistymi” instytucjami: sądy gospodarcze, urzędy kontroli skarbowej i urzędy skarbowe,
policja, urzędy statystyczne, miasta, gminy, powiaty. Brak bezpośredniego władztwa między instytucjami w regionie powinien również wymuszać prowadzenie dialogu na poziomie krajowym – administracja centralna vs. urzędy skarbowe,
sądy, itd. Sugeruje się aby proces został rozpoczęty na różnych poziomach jak najszybciej i trwał przez cały okres programowania.
2. Uzależnienie otrzymania wsparcia od wpisania się w RIS3 – sugeruje się, aby zgłaszane projekty do sfinansowania z regionalnych programów operacyjnych musiały spełniać odpowiednie kryteria, wpisujące się w filozofie i plan działań
wdrażających RIS3. Postulat dotyczyłby również projektów zgłaszanych przez „nieoczywistych” interesariuszy systemu wparcia innowacyjności.
3. Porównanie i ocena dostępnych narzędzi – w ramach prac nad nową perspektywą regiony oraz poziom krajowy powinny dokonać krytycznej analizy dostępnych narzędzi wdrażających do tej pory RIS i dokonać niezbędnych korekt w
systemie wsparcia innowacyjności. Może się bowiem okazać, że niektóre z narzędzi stosowanych do tej pory nie spełniają oczekiwań, są nieefektywne i nie przynoszą spodziewanych efektów. Działania te powinny być przeprowadzone
indywidualnie przez poszczególne regiony i poziom krajowy. Przykłady narzędzi objętych oceną: IOB-y, granty, pożyczki, fundusze venture capital, klastry, gwarancje, itd. MRR powinien być odpowiedzialny za przygotowanie i przekazanie
wspólnych wytycznych jak taka ocena mogłaby wyglądać i jak ją przeprowadzić. Wnioski z analizy powinny się znaleźć w RIS3 i służyć opracowaniu lepszego systemu wdrożenia RIS3. Prace nad oceną narzędzi powinny się zakończyć w 2013 r.
Patrz również pokrewne IV.1.7.
4. Przeprowadzenie cyklu debat/warsztatów – w ramach urzędów marszałkowskich wyjaśniających kadrze innych komórek znaczenie RIS3, nową jakość, zmianę podejścia, spodziewane efekty oraz konieczność uzależnienia efektywnego
wdrożenia RIS3 od działań całego urzędu a nie poszczególnych komórek bezpośrednio odpowiedzialnych za temat. Debaty/warsztaty powinny być przeprowadzone indywidualnie przez poszczególne urzędy do końca 2013 r. Dialog i
komunikacja z pozostałymi komórkami (np. w postaci cotygodniowych/comiesięcznych spotkań (staff meetings) poświęconych kwestiom RIS3, powinna być kontynuowana przez cały proces programowania. Patrz również pokrewne
działania: I.5.1., I.6.2.
Propozycje systemowe i strategiczne
5. Zmiana systemu zarządzania strategią „change in governance paradigm” – wzmocnienie roli regionalnych i centralnych komitetów monitorujących i przekształcenie ich na podobieństwo rad nadzorczych w spółkach komercyjnych. W chwili
obecnej komitety pozbawione są rzeczywistych narzędzi oddziaływania na zmiany w systemie innowacji, brak jest również odpowiednich kompetencji również zarządczych, narzędzi do sprawdzenia efektu działań oraz mandatu do
wymuszania działań w systemie. Byłby to komitet od zadawania trudnych i wymagających pytań. Jego członkowie mogliby być rekrutowani m.in. spośród ekspertów zagranicznych i osób spoza danego regionu. Sugeruje się, aby zmiany w
systemie zarządczym strategii innowacji uszczegółowić w ciągu najbliższych 3 miesięcy, wprowadzić jako piloty w 2014 r., tak aby nowy system zaczął w pełni funkcjonować w 2015 r. To byłby również potrzebny czas, aby znaleźć
odpowiednie osoby, które mogłyby zasiadać w komitecie i zamknąć lukę kompetencyjną.
6. Powiązanie indywidulanych planów działań poszczególnych komórek organizacyjnych urzędów i instytucji podległych z działaniami wdrażającymi RIS3 – postuluje się wprowadzenie zasady „wszyscy wiosłują w wyznaczonym kierunku” co
oznacza ścisłe formalne również powiązanie działań instytucjonalnych na poziomie różnych komórek organizacyjnych i ich pracowników z działaniami wynikającymi z implementacji RIS3. Działania związane z RIS3 powinny mieć bezwzględny
priorytet. Powinny również dotyczyć planów pracy zarządów i kierownictw. Każde podjęte działanie i decyzja powinna wpisywać się w realizację strategii i być zgodna ze sformułowaną wizją i celami, które powinny być ‘papierkiem
lakmusowym’ właściwych działań.
7. Wprowadzenie do formuły działania IOB-ów kluczowych wskaźników efektywności (key performance indicators KPI’s) – w chwili obecnej IOBy nawet te, które są formalne zależne od Urzędów Marszałkowskich nie posiadają planów
działań wpisanych w RIS3, nie odpowiadają również za osiągane efekty. Postuluje się zmianę i wprowadzenie dla IOB-ów obowiązku: 1) indywidualnych planów działań wpisujących się w realizację RIS3; 2) wprowadzenia KPI’s określających
minimalny poziom, jakość i spodziewany efekt świadczonych usług uzgadniany między Marszałkiem a IOB-em a warunkujący otrzymanie ewentualnego wsparcia finansowego ze strony urzędu; 3) powiązanie premii i zarobków z osiągnięciem
odpowiedniego poziomu KPI’s; 4) publikowania rocznych raportów z działalności IOB-ów, pokazujących postęp, wyniki i plany. Sugeruje się również, aby stworzyć wspólny zestaw KPI’s w całej Polsce, tak aby można było porównywać dane ze
sobą oraz budować rankingi najbardziej efektywnych IOB-ów w Polsce. Zmiany powinny iść również w kierunku większego urynkowienia działań IOB-ów, tak, aby przygotować je do sytuacji, w której po roku 2022 wsparcie ze strony funduszy
strukturalnych będzie w zdecydowanym stopniu ograniczone. Liderem działania powinno być MRR a prace nad systemem powinny się rozpocząć do końca 2013 r. i potrwać do końca 2014r., tak aby system był w pełni gotowy do
wprowadzenia w 2015 r. Patrz pokrewne IV.1.3.
8. Łączenie tematów konkurencyjności, innowacyjności i rozwoju gospodarczego – postuluje się przeprowadzenie odpowiednich zmian procesowo-strukturalnych w urzędach marszałkowskich, aby łączyć w jednej komórce organizacyjnej
kwestie związane z konkurencyjnością, innowacyjnością i rozwojem gospodarczym ze względu na ścisłe pokrewieństwo i tożsamość tematów. Oddzielenie od siebie powyższych dziedzin (poprzez ich podział na różne komórki) skutkuje
brakiem synergii i niepotrzebnymi napięciami (które potęgowane są często dodatkowo poprzez podział kompetencji w ramach zarządów). Działanie powinno być podjęte indywidualnie przez poszczególne regiony.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.2.4., I.3.3., I.3.3., I.5.3., I.5.4., I.5.5., I.6.4., I.6.5., I.6.6 , II.1.2., II.4.3., II.5.3., II.5.5.
Problem 2 jest adresowany szczególnie przez działania: III.4.1. – RIS3 jako biznes plan, I.6.5. – badanie popytu ze strony firm, II.5.5. – nowy system M&E; patrz również Problem 5 (jakość)
Problem 3: niska zdolność analityczna w
urzędach.
Propozycje systemowe i strategiczne
1. Oszacowanie luki kompetencyjnej – czyli dystansu pomiędzy obecnym stanem wiedzy, kompetencji, umiejętności osób odpowiedzialnych za RIS3 w tym Zarządów a stanem, który w efektywny sposób zapewniałby wdrożenia strategii. Na
bazie luki kompetencyjnej powinny być budowane indywidualne plany szkoleń. Postulat ten powinien być indywidualnie adresowany przez poszczególne urzędy. Sugeruje się, aby ogólne wytyczne zostały opracowane przez MRR w ciągu
najbliższych 3 miesięcy.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.1.3., I.2.1., I.2.3., I.3.1., I.3.3., I.5.1., I.5.4., I.5.5., I.6.2., II.1.4., – ze szczególnym uwzględnieniem II.2.1. opracowywanie analiz własnymi siłami urzędu
Problem 4: niska ranga
innowacji/gospodarki w kierownictwie w
tym ograniczone przywództwo i poczucie
własności (leadership and ownership).
Problem 5: internalizacja (przeniesienie
zapisów RIS3 na konkretne i rzeczywiste
działania komórek i kierownictwa) i
internacjonalizacja (umiędzynarodowienie,
wyjście na zewnątrz kraju/regionu).
Szybkie zwycięstwa – niski koszt – wysoki efekt
1. Przygotowanie listu (lub innej formuły) do Marszałków na bazie powyższych rekomendacji – chodzi w tym przypadku o formalizację i nadanie odpowiedniej rangi działaniom naprawczym, list (lub inna forma) powinien mieć wysoką rangę
(podpisany przez Min. Bieńkowską i Wicepremiera Piechocińskiego bezpośrednio do poszczególnych Marszałków). Wzmacniałby również rolę komórek odpowiedzialnych za RIS3. List powinien informować o rekomendacjach, wskazywać na
te, które z punktu widzenia MRR powinny być przede wszystkim zaadresowane przez Urzędy Marszałkowskie, prosić o wskazanie Pełnomocnika ds. RIS3 przy czym nie chodzi o tworzenie osobnego urzędu a wskazanie osoby, która miałaby
odpowiednio silny mandat i bezpośredni kontakt z Marszałkiem. List (lub inne pokrewne działania) powinien być wspólną inicjatywą MRR i MG i zostać przekazany do regionów w I połowie września 2013 r. (przed terminem kolejnego
warsztatu sugerowanego na dzień 12-19 września). Alternatywą dla listu mogłyby być działania na poziomie politycznym Ministrowie –Marszałkowie (np. wystąpienie Min. Bieńkowskiej na Konwencie Marszałków).
2. Benchmarking – znalezienie i wykorzystanie doświadczeń z regionów, które mają/miały podobny profil społeczno-ekonomiczny i analiza ich ścieżki rozwoju. Wnioski z analizy powinny służyć do budowania RIS3 i podejmowania lepszych
decyzji rozwojowych dla naszych regionów.
Inne działania, które adresują również wskazane problemy:
I.3.1., I.3.2., I.3.3., I.6.2., I.6.4., I.6.6., II.1.3., IV.1.1. – ze szczególnym uwzględnieniem działań w ramach Problemu 3 (spójność) – brak lidera oraz IV.1.6.
W kontekście Problemu 5: III.4.1. – RIS3 jako biznes plan, I.6.5. – badanie popytu ze strony firm, II.5.5. – nowy system M&E; patrz również Problem 5 (jakość)
Problem 6: w RIS3 w tym w programach
implementacji brakuje odniesienia do
konkretnych dostępnych narzędzi (co
osłabia realność i racjonalność strategii).
Problem 7: niski poziom ryzyka, które może
zaakceptować administracja w Polsce.
Inne działania, które adresują również ten problem:
IV.1.3.,IV.1.6., IV.1.7.
Inne działania, które adresują również ten problem:
I.3.1., I.3.3., I.5.1., I.5.4., I.5.5., I.6.2., I.6.6., II.1.3., II.1.4., IV.1.1., IV.1.5.
Matryca problemy-rozwiązania
I.1.1.
I.1.2.
I.1.3.
I.1.4.
I.1.5.
I.1.6.
I.1.7.
I.2.1.
I.2.2.
I.2.3.
I.2.4.
I.2.5.
I.3.1.
I.3.2.
I.3.3.
I.4.1.
I.4.2.
I.5.1.
I.5.2.
I.5.3.
I.5.4.
I.5.5.
I.6.1.
I.6.2.
I.6.3.
I.6.4.
I.6.5.
I.6.6.
II.1.1.
II.1.2.
II.1.3.
II.1.4.
II.2.1.
II.3.1.
II.3.2.
II.3.3.
II.4.1.
II.4.2.
II.4.3.
II.5.1.
II.5.2.
II.5.3.
II.5.4.
II.5.5.
II.5.6.
II.5.7.
II.5.8.
II.5.9.
II.7.1.
II.7.2.
II.7.3.
II.7.4.
II.7.5.
II.7.6.
II.7.7.
III.4.1.
III.5.1.
IV.1.1.
IV.1.2.
IV.1.3.
IV.1.4.
IV.1.5.
IV.1.6.
IV.1.7.
IV.1.8.
IV.3.1.
IV.4.1.
IV.4.2.
P1
X
X
X
X
X
X
X
P2
SPÓJNOŚĆ
P3
P4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
P5
P6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
P1
P2
X
X
X
P3
X
X
X
x
X
X
P5
X
X
X
X
X
X
JAKOŚĆ
P4
X
X
X
X
X
SMARTY
P3
X
P6
P7
X
P1
X
P2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
P4
X
P5
P1
P2
X
P3
WDROŻENIE
P4
P5
P6
P7
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quick wins/systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Systemowe
Szybkie zwycięstwo
Szybkie zwycięstwo
SUMA
10
4
12
2
1
1
5
16
6
14
5
3
7
5
11
1
2
12
1
4
10
7
1
13
1
7
7
11
1
6
11
12
2
3
3
2
2
1
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
3
2
5
3
3
2
3
3
3
2
1
2
2