Program zarządzania - BIP Urząd Gminy i Miasta w Grójcu

V. PROGRAM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
Restrukturyzacja zarządzania nieruchomościami mieszkaniowymi to ogół działań
podejmowanych przez władze samorządowe oraz jej jednostki organizacyjne zarządzające
gminnym zasobem lokalowym w celu dostosowania usługi do wymogów gospodarki
rynkowej. Restrukturyzacja zarządzania odnosi się zatem do dwóch generalnych obszarów :
stosunków pomiędzy gminą jako właścicielem zasobu a jego najemcami (nadzór
właścicielski)
oraz stosunków pomiędzy przedsiębiorcami a ich klientami,
czyli
użytkownikami nieruchomości (właścicielami i najemcami).
Celem restrukturyzacji powinno być :

zwiększenie
efektywności
gospodarowania
nieruchomościami
mieszkalnymi,
pozwalającej na wyższą jakość świadczonej usługi mieszkaniowej, przy jednoczesnym
zachowaniu racjonalnego obciążenia budżetu gminy,

lepsze wyniki ekonomiczne firmy zarządzającej zasobem mieszkaniowym poprzez
optymalizację poszczególnych elementów kosztów,

zwiększenie konkurencyjności organizacji zarządzającej poprzez zbudowanie przewagi
w stosunku do innych podmiotów działających lub mogących działać w przyszłości na
danym terenie.
1. Możliwości przekształceń organizacyjno-prawnych
Wraz z wejściem w życie w 1990 r. ustawy o samorządzie terytorialnym i pracownikach
samorządowych gminy stały się właścicielem zasobów mieszkaniowych zarządzanych
wcześniej przez terenowe organy administracji państwowej. Właśnie na poszczególne gminy
38
nałożona została bezpośrednia działalność za prawidłowe zorganizowanie gospodarki tymi
zasobami.
Założenia ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z 1990 r. dotyczyły
także zarządu majątkiem stanowiącym własność samorządów terytorialnych. Rady gmin
zobowiązane zostały do dokonania wyboru formy organizacyjno-prawnej, w której
prowadzona będzie gospodarka komunalnymi zasobami mieszkaniowymi.
Spośród
możliwych
przekształceń
organizacyjno-prawnych
przedsiębiorstw
komunalnych mogły być brane pod uwagę tylko takie rozwiązania, które zapewniały w miarę
bezkolizyjne przejęcie dotychczasowych zadań PGM-ów przez inną jednostkę organizacyjną,
która byłaby w stanie realizować te zadania lepiej oraz z większą efektywnością niż
poprzednio. Uwzględniając powyższy warunek należy stwierdzić, że spośród formalnie
możliwych kierunków przekształceń PGM-ów można było rozważyć jedynie dwa :
-
przekształcenie w jednoosobową spółkę gminy,
-
utworzenie zakładu budżetowego lub zarządzanie przez wydział (referat) urzędu miasta.
Biorąc pod uwagę szczególny charakter i zakres zadań gospodarki zasobami
mieszkaniowymi gminy można stwierdzić, że żadna inna forma przekształceń nie zapewniała
w tym okresie wykonania funkcji dotychczasowych PGM-ów w sposób gospodarczo
uzasadniony i możliwy do zaakceptowania ze względów społecznych. Spowodowane to było
głównie nierozwiniętym rynkiem firm zarządzających nieruchomościami, szczególnie
w wymiarze krajowym.
Należy podkreślić, że spośród spółek jednoosobowa spółka gminy jest formą uznawaną
powszechnie za najbardziej wygodną dla władz gminy. Z uwagi na to, że kapitał założycielski
jest wniesiony w całości przez gminę, właśnie ona decyduje o zasadniczych kierunkach
rozwoju i funkcjonowania spółki. Jednocześnie jednak zarząd spółki zachowuje dużą
autonomię i swobodę podejmowania decyzji. Stwarza to zwykle warunki i bodźce do większej
aktywności i poprawy efektywności gospodarowania. Istnieją jednak i negatywne strony i
39
powołania spółki w przypadku dążenia do maksymalizacji wąsko pojmowanych efektów
ekonomicznych. Może ona zatem działać nie w pełni zgodnie z potrzebami
i
interesami użytkowników zasobów mieszkaniowych gminy. Władze lokalne muszą
oddziaływać na zarząd spółki, by nie zatraciła swego szczególnego charakteru. Charakter ten
wynika stąd, że spółka jest powołana nie w celu przynoszenia gminie dodatkowych
dochodów, lecz do utrzymywania w należytym stanie majątku trwałego gminy (tzn.
budynków mieszkalnych). Jednoosobowa spółka gminy była więc atrakcyjną formą
organizacyjną, w przypadku gdy stanowiła pierwszy etap prywatyzacji. W dzisiejszym
otoczeniu prawnym i ekonomicznym zalety jednoosobowej spółki gminy schodzą na plan
drugi, wypierane przez wady takiego rozwiązania. Spółki komunalne bardzo często nie radzą
sobie z efektywnym zarządzaniem kosztami, przez co utrzymanie zasobu komunalnego w ich
przypadku jest droższe dla gminy od systemu opartego na zleceniu zarządzania zasobem
komunalnym podmiotom prywatnym w drodze przetargu nieograniczonego. Zmiany prawa,
które nastąpiły w końcu lat 90. spowodowały, że spółka komunalna (z wyjątkiem TBS) nie
może świadczyć usług wykraczających poza zakres użyteczności publicznej. W efekcie,
spółki komunalne utraciły legitymację prawną do zarządzania nieruchomościami wspólnymi.
Blisko 40 % jednostek gospodarujących zasobami gminy to spółki prawa handlowego.
Są to przede wszystkim spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, w których wszystkie
udziały znajdują się w rękach gminy. Są również przypadki utworzenia spółek akcyjnych.
Część spółek (najczęściej w formie TBS) zajmuje się nie tylko eksploatacją i technicznym
utrzymaniem istniejących zasobów, ale również budową domów mieszkalnych z udziałem
środków Krajowego Funduszu Mieszkaniowego.
Realizowanie gminnej gospodarki mieszkaniowej w ramach zakładu budżetowego lub
wydziału (referatu) urzędu miasta umożliwiało władzom lokalnym zachowanie pełnego
nadzoru nad gospodarczymi i społecznymi kierunkami prowadzonej działalności. Zakład
budżetowy wydawał się formą bardziej bezpieczną z punktu widzenia interesów gospodarki
40
komunalnymi zasobami mieszkaniowymi, gdyż jego wynik gospodarczy (zysk lub strata)
wchodził do bilansu budżetu rocznego gminy. Był też formą nieco "tańszą", gdyż ewentualne
uzyskanie zysku nie jest opodatkowane. Także i w tym przypadku istniała duża swoboda
kształtowania zasad i wysokości wynagrodzeń pracowników. Słabszą stroną zakładu
budżetowego jest bez wątpienia niższa jego efektywność, co wynika ze specyfiki działania
tego typu jednostki.. Będąc bowiem zobowiązanym do prowadzenia księgowości budżetowej,
jest nastawiony przede wszystkim na kontrolę legalności wydatków, a nie na kalkulację
kosztów i badanie efektywności ponoszonych wydatków. Ponadto zakład budżetowy nie
posiada osobowości prawnej, co w warunkach istnienia wspólnot mieszkaniowych
uniemożliwiło obsługę tego typu nieruchomości. Szacuje się że aktualnie ponad 50 %
jednostek zarządzających gminnymi zasobami mieszkaniowymi to zakłady budżetowe lub
wydziały (referaty) urzędu miasta. W miastach dużych i średnich są to przeważnie jednostki
jedno-branżowe, w miastach małych przeważają jednostki wielo-branżowe. Udział zakładów
budżetowych zarządzających nieruchomościami komunalnymi i z udziałem gminy z roku na
rok maleje.
Należy również podkreślić, że w około 10 % miast przyjęto rozwiązanie mające na celu
zdecentralizowanie administrowania zasobami mieszkaniowymi gminy. W tych przypadkach
istniejące wcześniej jednostki gminnej gospodarki mieszkaniowej uległy znacznej
reorganizacji bądź likwidacji, a administrowanie budynkami mieszkalnymi gminy powierzono
podmiotom gospodarczym wyłonionym w drodze zgodnej z ustawą
o
zamówieniach publicznych.
Zasady tych projektów sprowadzają się głównie do następujących założeń :

zwiększenie
efektywności
poprzez
konkurencyjność
gospodarowania
środkami
budżetowymi przekazywanymi do dyspozycji firm prywatnych,

zlecanie
administracji
budynków
komunalnych
i
nieruchomości
mieszkaniowych podmiotom gospodarczym wyłonionym w drodze konkursu,
41
wspólnot

brak ingerencji zleceniodawcy w wysokość zatrudnienia istniejącego w poszczególnych
administracjach,

przekazanie całej obsługi administracyjnej, eksploatacyjnej, technicznej i finansowej
nowym administratorom.
2.
Kryteria oceny sprawności zarządzania zasobami
Podstawową sprawą w odniesieniu do gminnych jednostek mieszkaniowych są działania
w kierunku zwiększenia efektywności wydatkowania środków finansowych. Szczególnie
dotyczy to gospodarki konserwacyjno-remontowej, ale także kosztów administracji i zarządu
oraz utrzymania czystości.
W celu prawidłowej oceny sprawności zarządzania zasobami mieszkaniowymi
niezbędne jest określenie kryteriów potrzebnych do przeprowadzenia tej oceny. Do
najważniejszych z nich zaliczyć można :
a) sposób kontrolowania jakości usług komunalnych, związanych z dostarczaniem
energii cieplnej, ciepłej i zimnej wody oraz z wywozem nieczystości stałych
i płynnych,
b) jakość utrzymywania czystości i porządku w pomieszczeniach wspólnych oraz
wokół budynku, a także stała sprawność działania wszystkich instalacji i urządzeń,
c) stopień efektywności wydatkowania środków finansowych na konserwacje
i
naprawy bieżące oraz przyjęty system wykonywania robót awaryjnych,
d) poziom skuteczności windykacji opłat w lokalach mieszkalnych i lokalach
użytkowych oraz wynikające z tego rozmiary istniejących zaległości,
e) system bieżącego komunikowania się zarządcy z użytkownikami lokali.
42
Ad. a/ Jakość usług komunalnych, związanych z gospodarką zasobami mieszkaniowymi, nie
jest bezpośrednio zależna od przyjętych rozwiązań organizacyjnych w zakresie zarządzania,
jednakże sposób kontrolowania ich jakości i terminowości wpływa na wyższą ocenę
sprawności
działania
danego
zarządcy.
Poszukiwanie
konkurencyjnych
rozwiązań
dotyczących wywozu nieczystości stałych i płynnych może być czynnikiem podwyższającym
ogólną ocenę sprawowania zarządu.
Ad. b/ Część zarządców rezygnuje z dotychczas powszechnie występującego systemu
zatrudniania na etatach dozorców i sprzątaczy na rzecz wykonywania usługi utrzymania
czystości w oparciu o zlecenia zewnętrzne. Dostrzegając plusy i minusy nowego rozwiązania
należy oceniać wybrany przez zarządcę system pod kątem jakości wykonywania
wymienionych prac oraz wysokości tych kosztów w przeliczeniu na jednostkę powierzchni.
Najnowsze rozwiązania stosowane dziś przez gminy polegają na umieszczeniu wśród
kryteriów oceny oferenta startującego w przetargu nieograniczonym na zarządzanie zasobem
komunalnym, obok wynagrodzenia za świadczoną usługę, również jednostkowego
wynagrodzenia za eksploatację (włączając utrzymanie porządku i czystości).
Ad. c/ Stały brak środków finansowych na realizowanie niezbędnego zakresu konserwacji
i napraw bieżących w zasobach komunalnych, nie zawsze sprzyja ich wydatkowaniu
w sposób najbardziej efektywny. Wydaje się, że efektywność ta może wzrastać w przypadku
wykonywania ich w oparciu o zlecenia zewnętrzne, w ramach stałych umów okresowych
wypracowanych w oparciu o przeprowadzone przetargi. Również i w tym przypadku, gminy
wybierające w drodze przetargu zarządcę nieruchomości, jako jedno z kryterium oceny
oferenta umieszczają w SIWZ jednostkowy koszt robocizny za bieżące utrzymanie techniczne
zasobu, zaś koszty materiałowe rozliczane są zaliczkowo. W ten sposób możliwy staje się
wybór oferenta nie tylko najtańszego pod względem wynagrodzenia za zarządzanie, ale
pozwalającego gminom zarówno ograniczyć, jak i racjonalnie planować pozostałe wydatki
związane z bieżącym utrzymaniem zasobu mieszkaniowego.
43
Ad. d/ Na rozmiary zaległości w opłatach za lokale mieszkalne w dużym stopniu wpływają
czynniki niezależne od skuteczności zarządcy. Jest to również wynik podejścia władz
lokalnych do tego problemu. Można jednak przytoczyć wiele przykładów operatywności
zarządców w zmniejszeniu skali powstałych zaległości. Zasadniczą podstawą sukcesu jest
uruchomienie bezpośredniego monitorowania użytkowników lokali. Określenie poziomu
zamożności zalegających z opłatami rodzin oraz konsekwencja w działaniu w większości
przypadków przynosi spodziewane efekty.
Ad. e/ Dotyczy zorganizowania systemu przepływu informacji pomiędzy zarządcą
a
użytkownikami odnośnie przyczyn wzrostu poszczególnych składników opłaty za mieszkanie,
w miarę szybkiego reagowania na ich wnioski i postulaty, uwzględniania sugestii
poszczególnych właścicieli lokali o kierunkach wydatkowania środków przeznaczonych na
remonty nieruchomości wspólnot mieszkaniowych.
3. Możliwe modele restrukturyzacji zarządzania zasobami mieszkaniowymi gminy
Jedną z podstawowych spraw jest zwiększenie efektywności gospodarowania
komunalnymi zasobami mieszkaniowymi. Gminy pomimo faktycznego władania zasobami
mieszkaniowymi, nie mają z reguły pełnego rozeznania ani na temat stanu technicznego
lokali, ani aktualnego poziomu usług świadczonych przez jednostki zarządzające zasobami.
Szersza prywatyzacja jednostek gospodarujących zasobami może doprowadzić do
oferowania lepszej jakości usługi po niższych cenach, a zatem bez konieczności angażowania
dodatkowych środków finansowych.
Jeśli gmina ma sprawować skuteczną kontrolę i osiągać większą efektywność
gospodarki zasobami mieszkaniowymi, powinna nastąpić zmiana istniejącej struktury
organizacyjnej. W praktyce możliwe są dwa warianty rozwiązań :
44
Wariant I – formalna umowa na zarządzanie zasobami mieszkaniowymi
Przyjęcie
organizacyjnych.
tego
wariantu
Gmina,
i użytkownikami lokali
po
wymagać
będzie
konsultacji
z
stosunkowo
jednostką
niewielkich
zmian
zarządzającą
zasobami
powinna sformułować swoje priorytety w sferze
gospodarki
mieszkaniowej oraz w miarę precyzyjnie określić standardy odnoszące się do jakości
świadczonych usług. Taka specyfikacja jest niezbędna jako jedno z podstawowych narzędzi
sprawowania skutecznej kontroli nad wykonawcą realizowanej usługi.
W celu zapewnienia większej efektywności działania jednostki, niezbędne jest
rozszerzenie zakresu działania wydziału lokalowego, bądź wręcz utworzenie wydziału
mieszkaniowego w urzędzie miasta (gminy). Jego rolą byłaby pomoc wiceprezydentowi
(zastępcy burmistrza) odpowiedzialnemu za sprawy mieszkaniowe w sformułowaniu
odpowiedniej umowy z zarządcą zasobów, a następnie kontrolowanie całego procesu
świadczenia usług. Standardy usług i program realizowanych prac wymagałby corocznego
sprawozdania i aktualizacji. Monitorowanie przyjętych zadań ustalonych w zawartej umowie
powinno być prowadzone w sposób ciągły i nadzorowane przez wiceprezydenta (zastępcę
burmistrza).
Praktyka pokazuje, że wariant powyższy nie wydaje się możliwy do zastosowania
w strukturze opartej na zakładzie budżetowym gminy jako wykonawcy zarządzania zasobem
komunalnym, ponieważ kontrola i egzekwowanie jakości usług świadczonych przez
pracowników zakładu opiera się na przepisach Kodeksu pracy a nie na zapisach Kodeksu
cywilnego, które regulują relacje pomiędzy dwoma niezależnymi od siebie podmiotami
(zleceniodawcą i zleceniobiorcą).
45
Wariant II – prywatyzacja administracji mieszkaniowych
Przeprowadzenie prywatyzacji administrowania zasobami mieszkaniowymi wymagać
będzie rozdziału funkcji pomiędzy ośrodek decyzyjny i wykonawczy. Obecni pracownicy
gminy i jednostki gospodarującej zasobami mieszkaniowymi zaczną pełnić dwie, różne role:
-
docelowo, w urzędzie gminy powinien powstać wydział pełniący rolę klienta
zamawiającego usługi oraz monitorującego działania wykonawców,
-
wykonawca (pracownicy jednostki gospodarującej zasobami) będzie świadczył usługi,
które powinny być zlecane w trybie przetargowym.
Gmina przekaże funkcje „klienta”, pełnione obecnie przez jednostki gospodarujące
zasobami nowemu wydziałowi mieszkaniowemu. Wydział ten będzie odpowiedzialny
za określenie standardów i priorytetów, monitorowanie dokonań, kontrolowanie środków
finansowych, przydział i sprzedaż lokali mieszkalnych. Wydział byłby również
odpowiedzialny za przygotowanie zawieranych umów, a więc :
-
przygotowanie specyfikacji świadczonych usług,
-
opracowywanie dokumentacji kontraktów,
-
ocenę ofert przetargowych i organizowanie przetargów,
-
zawieranie kontraktów,
-
monitorowanie wykonywania umów, arbitraż i ocena,
-
utrzymywanie kontraktów z wykonawcami.
Rolą wykonawcy, którego pracownicy w pierwszym okresie mogliby w większości
rekrutować się z kadry obecnej jednostki zarządzającej zasobami, byłoby ubieganie się
o kontrakty i ich realizacja :
-
uzyskania informacji o specyfikacji usług i warunkach kontraktu,
-
przygotowanie i złożenie oferty przetargowej,
46
-
przygotowanie się do wykonania umowy,
-
wykonanie umowy zgodnie ze specyfikacją usług,
-
angażowanie podwykonawców, analiza kosztów i ich kontrola,
-
monitorowanie kontraktu.
I. SCHEMAT CZĘŚCIOWEJ PRYWATYZACJI USŁUG MIESZKANIOWYCH
KLIENT
ADMINISTRACJA MIESZKANIOWA
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
KONSERWACJE
I NAPRAWY BIEŻĄCE
GMINA
- - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - -
UTRZYMANIE
CZYSTOŚCI
REMONTY GRUNTOWNE
WYKONAWCY
W przypadku podjęcia decyzji o częściowej prywatyzacji usług, funkcja klienta
i większość spraw związanych
mieszkaniowymi
pozostaje
z
administrowaniem
komunalnymi
w gminie. Sprywatyzowane zostanie
zasobami
świadczenie
usług
związanych z eksploatacją bieżącą i technicznym utrzymaniem zasobów. Model ten jest
obecnie dość często stosowany w praktyce. Zaletą takiego podejścia jest możliwość
sprawowania przez gminę pełnej kontroli nad usługą mieszkaniową. Główną wadą jest to, że
zarządzanie zasobami mieszkaniowymi nie jest poddane prawom rynku i trudno będzie
wprowadzić następny etap procesu prywatyzacji.
W przypadku podjęcia przez gminę decyzji o całkowitej prywatyzacji usług
mieszkaniowych, włącznie z administrowaniem komunalnymi zasobami mieszkaniowymi,
zachowa ona jedynie role klienta,
zlecającego i nadzorującego wykonywanie umów.
47
Gmina uzyska korzyści płynące z prywatyzacji usług, poprzez bardziej optymalne
wykorzystanie nakładów na gospodarkę mieszkaniową. Jak się wydaje, w przypadku Grójca
ten model zarządzania zasobami mieszkaniowymi gminy możliwy będzie do zastosowania
dopiero w przyszłości.
II. SCHEMAT CAŁKOWITEJ PRYWATYZACJI USŁUG MIESZKANIOWYCH
KLIENT
GMINA
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ADMINISTRACJA MIESZKANIOWA
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - KONSERWACJE
I NAPRAWY BIEŻĄCE
WYKONAWCY
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
REMONTY GRUNTOWNE
UTRZYMANIE
CZYSTOŚCI
PODWYKONAWCY
4. Warianty przeprowadzenia prywatyzacji usług
A/ Jeden wykonawca wszystkich usług mieszkaniowych
Personel jednostki gospodarującej zasobami mieszkaniowymi jest z reguły za takim
rozwiązaniem. Jest to bowiem forma najbardziej korzystna dla pracowników. Rolą gminy jest
zawarcie takiego kontraktu, który zapewni odpowiedni poziom konkurencji i jakości usług.
Forma ta jednak może utrudnić wprowadzanie dalszej prywatyzacji. Z tego względu
(w szczególności w dużych aglomeracjach miejskich) nie zaleca się zawarcia umowy na
48
administrowanie zasobami w oparciu o jedną jednostkę zarządzającą, chyba że zaoferuje ona
w postępowaniu przetargowym najkorzystniejsze stawki cenowe.
B/ Kontrakty oparte na poszczególnych administracjach (rejonach)
W wariancie tym umowy zawarte zostaną z poszczególnymi administracjami
(rejonami) mieszkaniowymi. W wielu gminach zarządzanie zasobami jest prowadzone
właśnie w taki sposób. Zmiany
polegają
na przeniesieniu
uprawnień
jednostki
zarządzającej zasobami na szczebel poszczególnych rejonów administracyjnych. Kontrakty
zawarte z poszczególnymi rejonami mogą początkowo preferować byłych pracowników,
jednak po okresie przejściowym gwarantują powstanie w pełni konkurencyjnego rynku, bez
sztucznej „ochrony” zatrudnienia. Mniejsza skala działania jest bardziej atrakcyjna dla
niewielkich firm. Nie są one bowiem w stanie rywalizować z dużymi jednostkami,
mogącymi oferować swe usługi mieszkaniowe w skali całej gminy. Z powyższych powodów
proponuje się, by prywatyzację usług mieszkaniowych prowadzić w oparciu o rejony
administracyjne.
C/ Rozdział administracji mieszkaniowej, usług remontowych i utrzymania czystości
Wariantem
możliwym do
administrowania zasobami, usług
Podejście
i
wiedzy
to wymaga
technicznej
przyjęcia przez
gminę, jest
konserwacyjno-remontowych
od pracowników
koniecznej
gminy
szczególnie
oddzielne
zlecanie
i utrzymania czystości.
dużego
doświadczenia
do prawidłowego przeprowadzenia przetargów na
wykonywanie prac konserwacyjno-remontowych. Wszystkie te dziedziny wymagają różnych
procedur, a ich poszczególni wykonawcy muszą ze sobą ściśle współpracować. W związku
z powyższym, najczęściej przyjmowanym w praktyce rozwiązaniem jest umożliwienie
kontraktowania oraz kontroli wykonania ww. usług profesjonalnemu zarządcy.
49
Opierając się na wynikach szczegółowo prowadzonych badań w jednostkach
gospodarujących zasobami mieszkaniowymi gminy można z dużym stopniem pewności
twierdzić, że przyjęta forma organizacyjna lub wielkość jednostki nie jest czynnikiem
najistotniejszym w zakresie oceny sprawności zarządzania. Wydaje się, że w przyszłości na
efektywność gospodarowania gminnymi zasobami mieszkaniowymi będą przede wszystkim
miały wpływ następujące czynniki :

wprowadzenie decentralizacji podejmowania decyzji poprzez przesunięcie niektórych
kompetencji na szczebel poszczególnych administracji mieszkaniowych,

prowadzenie wszelkich usług materialnych wyłącznie w oparciu o zlecenia zewnętrzne,

optymalizowanie zatrudnienia w grupie pracowników administracji i zarządu.
Obok tych czynników niezmiernie ważny jest czynnik ludzki. Wysoko kwalifikowany
i dobrze opłacany personel, a przy tym podlegający stałej kontroli ze strony właściciela
zasobów jest gwarancją osiągania coraz wyższej efektywności działania w zakresie
gospodarowania zasobami mieszkaniowymi.
5. Ocena dotychczasowego sposobu zarządzania zasobem mieszkaniowym gminy
w Grójcu oraz propozycje zmian na przyszłość
Gminne zasoby mieszkaniowe w Grójcu zarządzane są przez Referat Gospodarki
Komunalnej Urzędu Miasta. Średnie koszty administracji i ogólne były w 2002 r. niższe od
przeciętnych dla miast o podobnej wielkości i wynosiły około 0,50 zł w przeliczeniu na 1 m2
p.u. miesięcznie. Porównując Grójec z miastami, w których w przeszłości przeprowadzono
prywatyzację zarządzania wypada zauważyć, że wynagrodzenie zarządcy w Grójcu jest bardzo
zbliżone do stawek pobieranych przez firmy prywatne (0,50-0,60 zł na 1 m2).
50
Pomimo tego, że aktualnie około 50 % gminnych gospodarek mieszkaniowych w kraju
funkcjonuje w formie zakładu budżetowego lub wydziałów (referatów) urzędów miast, skala
przemian w gospodarce mieszkaniowej oraz realia rynkowe i zapisy legislacyjne wymuszają
nowe działania.
Tym bardziej, że występuje sprzeczność z zapisami ustawy o gospodarce komunalnej, w
myśl których działalność wykraczająca poza zadania o charakterze użyteczności publicznej
nie może być prowadzona w formie zakładu budżetowego lub wydziału (referatu) urzędu
miasta. Istnieje zatem pilna konieczność powierzenia zarządzania nieruchomościami wspólnot
mieszkaniowych w Grójcu prywatnym zarządcom.
Drugim problemem jest rozstrzygnięcie, na jakich zasadach ma funkcjonować
w Grójcu nadzór właścicielski nad gminną gospodarką mieszkaniową. W tym przypadku
możliwe są następujące rozwiązania :

w formie zakładu budżetowego,

w formie wydziału (referatu) urzędu miasta.
Należy podkreślić, że do priorytetowych celów zmiany sposobu gospodarowania
zasobami mieszkaniowymi gminy trzeba zaliczyć :

zmniejszenie kosztów własnych zarządcy nieruchomości i zwiększenie efektywności jego
działania,

stworzenie warunków do wyraźnej poprawy obsługi mieszkańców,

ułatwienie właścicielom i najemcom włączanie się w proces decyzyjny i nadzorczy
w gospodarowaniu nieruchomością mieszkaniową,

umożliwienie łatwiejszego kontaktu użytkownikom lokali z zarządcą,

zapewnienie większej dyscypliny finansowej oraz skuteczniejszej działalności zarządcy.
51
W odniesieniu do zasad funkcjonowania zarządu gminnej gospodarki mieszkaniowej,
jak się wydaje, należy wybrać pomiędzy zakładem budżetowym a odpowiednim wydziałem
(referatem) urzędu miasta. Biorąc pod
uwagę konieczność ograniczenia zakresu
jednoczesnych zmian oraz mając na względzie preferowany w mieście kierunek działań,
należy opowiedzieć się za referatem urzędu miasta.
Trzeba jednak mieć świadomość, że ten model nie jest rozwiązaniem docelowym.
Należy zatem po 2-3 latach przeanalizować efektywność funkcjonowania przyjętego do
realizacji modelu i przeprowadzić ewentualne korekty.
Powierzenie administrowania budynkami mieszkalnymi podmiotom gospodarczym
wyłonionym w drodze konkursu powinno odbywać się na następujących zasadach :

zwiększenia efektywności usługi mieszkaniowej poprzez konkurencyjność w gospodarowaniu środkami finansowymi,

zlecenia administracji budynków komunalnych i nieruchomości wspólnot mieszkaniowych poszczególnym podmiotom gospodarczym wybranym zgodnie z przyjętymi
kryteriami,

zlecenia administrowania zgodnie z istniejącymi aktualnie granicami administracji
mieszkaniowych (z możliwością dalszego wydzielenia mniejszych zespołów budynków, w
miarę podejmowania przez wspólnoty decyzji o wyborze innych administratorów niż
wyłonieni w konkursie),

obligatoryjnego przejęcia zadań referatu urzędu miasta przez wybrane podmioty
(związanych m.in. z prowadzoną księgowością budżetową oraz windykacją opłat),

braku
ingerencji
zleceniodawcy
w
wysokość
zatrudnienia
w
poszczególnych
administracjach mieszkaniowych
Prywatyzację administracji mieszkaniowych należy przeprowadzić poprzez przetarg
nieograniczony. Warunkiem wygrania przetargu będzie przejęcie pewnej liczby pracowników
52
RGK, w związku z przekazaniem dodatkowych zadań na szczebel poszczególnych
administracji mieszkaniowych.
Wysokość wynagrodzenia zarządców, koszty eksploatacji oraz bieżącego utrzymania
technicznego (w odniesieniu do kosztów roczny) powinny być podstawowymi elementami
podpisanego kontraktu. Należy opowiedzieć się za systemem ryczałtowym odnoszącym się do
wielkości administrowanej powierzchni użytkowej zasobu mieszkaniowego. Wydaje się, że w
2003 r. miesięczna stawka za 1 m2 powierzchni użytkowej nie powinna być wyższa niż 0,40
zł. Przetarg powinien również umożliwić dalszą obniżkę kosztów eksploatacji oraz bieżącej
konserwacji.
Dotyczyć to powinno wszystkich budynków komunalnych oraz budynków
wspólnot, w których gmina ma większościowe udziały. W przypadku wspólnot
o
mniejszościowych udziałach gminy, stawki będą elementem odrębnych negocjacji pomiędzy
prywatnymi zarządcami a poszczególnymi wspólnotami.
Należy podkreślić, że dodatkowe wynagrodzenie prywatnych zarządców mogą być
wynikiem skuteczniejszej niż dotychczasowa windykacji opłat. W tym przypadku
szczegółowe zasady rozliczeń powinny być opracowane i zatwierdzone przez Zarząd Miasta
w wzorcowej umowie o zarządzanie i administrowanie zasobem komunalnym.
Wystąpi również konieczność opracowania zasad wynajmu pomieszczeń biurowych
niezbędnych do prowadzenia działalności przez prywatne podmioty zarządzające.
6. Podsumowanie i wnioski
Pomimo tego, że jednostkowe koszty administracji i ogólne w RGK w Grójcu są
zbliżone do średnich krajowych dla gminnych jednostek mieszkaniowych, a w grupie
pracowników
umysłowych
w przyszłości zmiany
nie
stwierdzono
przerostu
zatrudnienia,
niezbędne
są
w modelu zarządzania gminnymi zasobami mieszkaniowymi
53
w mieście. Wskazuje na nie porównanie Grójca z miastami, w których w przeszłości
skutecznie wdrożono prywatyzację zarządzania.
Wynika to przede wszystkim z zapisów ustawy o gospodarce komunalnej, w myśl której
działanie wykraczające poza zadania o charakterze użyteczności publicznej nie może być
prowadzone w formie zakładu budżetowego lub wydziału (referatu) urzędu miasta.
W tej sytuacji wydaje się, że najlepszym rozwiązaniem będzie powierzenie
administrowania budynkami podmiotom gospodarczym wyłonionym w drodze konkursu, przy
pozostawieniu nadzoru nad gminną gospodarką mieszkaniową w formie referatu urzędu
miasta.
Należy oczekiwać, że wprowadzone zmiany w modelu zarządzania stworzą warunki
do :

zwiększenia efektywności wydatkowania środków,

poprawy jakości usługi mieszkaniowej,

bliższego kontaktu użytkowników lokali z pracownikami administracji mieszkaniowych,

skuteczniejszych działań poszczególnych zarządców.
Trzeba podkreślić, że proponowany model nie powinien być rozwiązaniem docelowym.
W okresie najbliższych 2 - 3 lat niezbędne będzie przeanalizowanie efektywności jego
funkcjonowania i dokonanie ewentualnych korekt.
54