student/02. Etapy negocjacji

Etapy negocjacji
Negocjacje
Tomasz Poskrobko
Ogólny model procesu negocjacji
Etap wstępny (przygotowania)
Etap środkowy (właściwe negocjacje)
Etap końcowy (finalizacja rozmów)
Etap ponegocjacyjny
Ogólny model procesu negocjacji
Etap wstępny (przygotowania)
Etap środkowy (właściwe negocjacje)
Etap końcowy (finalizacja rozmów)
Etap ponegocjacyjny
Etap wstępny
analiza sytuacji
konfliktowej
ocena drugiej
strony
ustalenie spraw
organizacyjnych
analiza
wzajemnych
relacji
wybór taktyki i
strategii
Etap wstępny
analiza sytuacji
konfliktowej
ocena drugiej
strony
ustalenie spraw
organizacyjnych
analiza
wzajemnych
relacji
wybór taktyki i
strategii
Stanowisko i interes
Stanowisko to
żądanie dotyczące
czegoś konkretnego
(np. wysokość opłat,
jakość towaru, czas
pracy). Stanowisko
to sposób w jaki
strony chcą
realizować swoje
interesy
Interesy to
motywacje, które
prowadzą do
określonych
stanowisk.
Przedmiot sporu
zdefiniowanie przedmiotu sporu
przygotowanie listy problemów i zagadnień
podział zagadnień na logiczne grupy
podział grup wg kryteriów (np. ważności, konfliktowości)
Analiza celów
określenie celów dla każdej z grup zagadnień
doprecyzowanie celów
ustalenie sposobu wyrażania celów
ustalenie warunków brzegowych
ustalenie BANTA
Warunki brzegowe
CEL NEGOCJACJI
Idealny
• to co chcemy osiągnąć, jeśli
wszystko się ułoży,
• maksimum tego, czego
spodziewamy się uzyskać,
• od tego zaczynamy
negocjacje.
Minimalny
• bez osiągnięcia tego,
negocjacje będą całkowitą
porażką,
• granica, poza którą
negocjacje tracą sens,
• zaczynamy go uwzględniać
pod koniec negocjacji
BATNA
BATNA
• wymyślenie wszystkich możliwych działań, jakie
będzie można podjąć, jeśli porozumienie nie
zostanie osiągnięte
• udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących
pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne
możliwości działania
• doskonalenie tymczasowego wyboru jednej z
możliwości – tej, która wydaje się najlepsza.
Zalety BATNA
Brak BANTA
BANTA
• akceptacja rozwiązania, • większa siła negocjacji,
które nie jest optymalne • większa pewność
(zbyt duże ustępstwa)
siebie,
• odrzucenie
• więcej argumentów
porozumienia, które nie
uzasadniających nasze
jest idealne, ale jest
interesy.
lepsze niż alternatywa,
Etap wstępny
analiza sytuacji
konfliktowej
ocena drugiej
strony
ustalenie spraw
organizacyjnych
analiza
wzajemnych
relacji
wybór taktyki i
strategii
Ocena drugiej strony
• Ogólna informacja (np. kondycja firmy,
wiarygodność, …)
• Cele (również ukryte) i ich ważność
• Stanowiska i interesy
• Kto ma wpływ na negocjacje?
Etap wstępny
analiza sytuacji
konfliktowej
ocena drugiej
strony
ustalenie spraw
organizacyjnych
analiza
wzajemnych
relacji
wybór taktyki i
strategii
Wzajemne relacje
• Ważność naszych celów dla drugiej strony
• BATNA i ZOPA
• Przewidywane trudności
• Możliwości rekompensaty
BANTA i ZOPA
Cel idealny
Cel minimalny
Strona 1
Strona 2
BATNA
Cel idealny
ZOPA
BATNA
Cel minimalny
BANTA i ZOPA
Cel idealny
Cel minimalny
Strona 1
Strona 2
BATNA
BATNA
Cel idealny
Cel minimalny
Etap wstępny
analiza sytuacji
konfliktowej
ocena drugiej
strony
ustalenie spraw
organizacyjnych
analiza
wzajemnych
relacji
wybór taktyki i
strategii
Sprawy organizacyjne
• Ilość możliwych sesji i deadline
• Wybór negocjatora i mediatora
• Wybór miejsca spotkania
Liczba ustępstw
Czas w negocjacjach
Czas
Wybór miejsca
U drugiej
strony
Neutralne
miejsce
U siebie
Miejsce
Etap wstępny
analiza sytuacji
konfliktowej
ocena drugie
strony
ustalenie spraw
organizacyjnych
analiza
wzajemnych
relacji
wybór taktyki i
strategii
Przygotowanie strategii
• Oferta wejścia
• Przygotowanie argumentacji
• Przygotowania sposobów łagodzenia napięcia
• Obranie konkretnej strategii
max
Rodzaje negocjacji
Przegrany
Wygrany
Porozumienie
Przegrany
Wygrany
Przegrany
Przegrany
min
Interesy partnera
min
Moje interesy
max
Strategie negocjacji
Strategia
pozycyjna
Strategia
problemowa
Strategia pozycyjna
• Celem jest uzyskanie jak najwięcej
• Koncentracja na obronnie własnego stanowiska
• Druga strona jest przeciwnikiem
• Podważanie argumentów przeciwnika
• Ludzie
Podejście Harvardzkie (strategia
problemowa)
Problem + człowiek
• należy oddzielić ludzi od problemu;
Interes
• w negocjacjach trzeba koncentrować się na interesach, a nie na zajmowanych
przez strony stanowiskach;
Porozumienie
• należy dążyć do wypracowania rozstrzygnięcia satysfakcjonującego i korzystnego
dla obu stron;
Obiektywizm
• konflikt należy rozwiązywać w oparciu o neutralne, obiektywne kryteria
Ogólny model procesu negocjacji
Etap wstępny (przygotowania)
Etap środkowy (właściwe negocjacje)
Etap końcowy (finalizacja rozmów)
Etap ponegocjacyjny
Ogólny model procesu negocjacji
Etap wstępny (przygotowania)
Etap środkowy (właściwe negocjacje)
Etap końcowy (finalizacja rozmów)
Etap ponegocjacyjny
Etapy negocjacji właściwych
Otwarcie negocjacji
Przedstawienie oferty obu stron
Ustalenie zagadnień nie wymagających dalszych negocjacji
Ustalenie kolejności negocjowania zagadnień
Rozmowy właściwe (targowanie się)
Styl negocjacji
Predyspozycje
Styl
negocjacji
Świadomy
wybór
Dominacja
Integratywne
negocjacje
Dopasowanie
się
Typy
negocjatora
Kompromis
Unikanie
Dominacja
Integratywne
negocjacje
Dopasowanie
się
Typy
negocjatora
Kompromis
Unikanie
Cechy stylu dominującego
• przeciwnicy są wrogami
• ustępstwa jako warunek wzajemnych stosunków
• twardość w stosunku do ludzi oraz problemu
• całkowity brak zaufania
• stosowanie gróźb i wprowadzanie w błąd
• poszukiwanie jedynie rozwiązania korzystnego dla
strony dominującej
Wady i zalety stylu dominującego
osiąganie maksimum
korzyści
prawdopodobieństwo
zerwania kontraktu
wytworzenie niechęci
drugiej strony
złe stosunki
zła opinia
Dominacja
Integratywne
negocjacje
Dopasowanie
się
Typy
negocjatora
Kompromis
Unikanie
Cechy stylu dopasowania się
• celem jest porozumienie i wzajemne dobre stosunki
• miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu
• duże zaufanie do drugiej strony
• łatwość zmiany stanowiska
• akceptowanie straty w imię osiągnięcia
porozumienia
• poszukiwanie rozwiązania korzystnego dla strony
przeciwnej
Wady i zalety stylu dopasowania
się
osiąganie
porozumienia
zachowanie dobrych
relacji
nieskuteczny w zetknięciu ze
stylem dominującym
naraża na straty (również
psychiczne)
wyzwala tendencje do
eksploatowania, a nie
współpracy
negocjator jest lubiany ale
nie szanowany
Dominacja
Integratywne
negocjacje
Dopasowanie
się
Typy
negocjatora
Kompromis
Unikanie
Dominacja
Integratywne
negocjacje
Dopasowanie
się
Typy
negocjatora
Kompromis
Unikanie
Wady i zalety stylu dopasowania
się
osiąganie
porozumienia
zachowanie dobrych
relacji
koncentracja na
problemie „jak
podzielić tort” zamiast
jak „jak sprawić by
tort był większy”
Dominacja
Integratywne
negocjacje
Dopasowanie
się
Typy
negocjatora
Kompromis
Unikanie
Małe kroki
Presja
czasu
Pozorne
ustępstwo
Pozytywne
emocje
Negatywne
emocje
Blokowanie
Oferty
wejścia
Zamęt
Techniki
negocjacyjne
Zamierzona
nieuwaga
Oferty wejścia
Próbny balon, szokująca oferta, wysoki pułap
• celem jest odkrycie rzeczywistego celu
minimalnego drugiej strony, biorącej udział w
negocjacjach lub doprowadzenie do sytuacji, kiedy
druga strona zrewiduje swoje maksymalne (lub
minimalne) żądania
• polega na przedstawieniu przeciwnikowi propozycji
w jego odczuciu niedorzecznej i nie do przyjęcia
(drastycznie zawyżonej lub zaniżonej).
Blokowanie
• Związane ręce
• odwoływanie się do niezawinionych, obiektywnych
trudności
• Niepełne pełnomocnictwa, zły szef
• odwoływanie się do braku zgody na ustępstwa ze strony
zwierzchników
• Cennik
• Odwoływanie się do cennika
• Pusty portfel
• Deklaracja chęci kupna i jednoczesne powoływanie się
na brak środków finansowych
Pozorne ustępstwo
• Drwinami w twarz
• wysunięcie bardzo niekorzystnej dla drugiej strony
oferty, a po jej odrzuceniu, oferty wyraźnie złagodzonej
• Dziegieć i miód
• przekazanie drugiej stronie niekorzystnych dla niej
wiadomości, a następnie (po pewnym czasie) podanie
wiadomości dobrych
• Zdechła ryba
• dodawanie żądania, które w rzeczywistości nie ma
żadnego znaczenia, ale jest tak sformułowane aby
przeciwnik zareagował na nie jak na zapach „zdechłej
ryby” tzn. wyraził gwałtowny protest.
Pozorne ustępstwo
• Ruski front
• przedstawienie drugiej stronie do wyboru opcji
niekorzystnej oraz drugiej, jeszcze bardziej
niekorzystnej możliwości
• Nagroda w raju
• obiecanie w zamian za ustępstwa wynagrodzenia w
bliżej nieokreślonej przyszłości
• Pozorowana walka
• upiera się przy jednej (niezbyt istotnej) kwestii
sprawiając wrażenie, iż jest to sprawa ogromnie istotna,
a następnie ustępowanie z zamian za ustępstwa drugiej
strony
Małe kroki
• Skubanie
• żądanie dodatkowych (zazwyczaj niewielkich) ustępstw, gdy
porozumienie zostało osiągnięte
• Salami
• prośba o wiele drobnych ustępstw, które łącznie dają znaczny efekt
• Optyk z Brooklynu
• dążenie do realizacji celów stopniowo, obserwując bacznie reakcję
drugiej strony (ważny jest moment, kiedy zacznie ona protestować)
• Negocjacje od nowa
• domaganie się ustępstwa w jakiejś kwestii, podkreślając przy tym
jego zasadniczą wagę dla osiągnięcia porozumienia. po osiągnięciu
ustępstwa oświadczenie, że było to oczywiste i mało znaczące
natomiast ważne jest, abyś uczynił kolejny krok.
• Dokręcanie śruby (imadło)
• zadawanie pytania w stylu „Czy to wasza najlepsza oferta?” zaraz po
przedstawieniu oferty
Zamęt
• Kryptolicytacja
• planowanie negocjacji z kilkoma konkurentami w tym samym
czasie i dokonywanie kontrolowanych „przecieków” o tym
• Zmiana biegów
• przeskakiwanie z jednej kwestii na drugą mające na celu
zdezorientowanie i zmęczenie drugiej strony
• Przepuszczanie zdechłych krów
• omijanie niektórych zarzutów i elementów rozmowy, które są
niekorzystne (lub których rozwinięcie byłoby niekorzystne).
• Śmieszne pieniądze
• dokonywanie zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są
przedmiotem negocjacji.
Presja czasu
• Opóźnianie rozmów
• stosowana gdy jedna strona jest pod presją czasu
• Okienko czasowe (udręczony pracownik)
• wymuszenie dostosowania się partnera do naszego
grafiku dnia czy tygodnia
• Wycofanie oferty
• nagłe wycofanie z się z negocjowanych warunków i
zażądania nowych
• Odłożenie na później
• odłożenie trudnych problemów na koniec negocjacji
Pozytywne emocje
• Dziel i zdobywaj
• zdobycie sympatii jednego z członków zespołu drugiej strony
• Przedłużanie pozytywnych strzałek
• wyrażanie podziwu, i zainteresowania dla wątku, który
poruszył nasz rozmówca, kontynuowanie rozmowy w
kierunku, który nas interesuje.
• Zaangażowanie emocjonalne
• sprawianie wrażenia zaangażowanego emocjonalnie w
problem
• Dobry i zły policjant
• stworzenie wrażenia, iż lepiej szybko dogadać się z „dobrym”
partnerem niż narazić się na rozmowę i ataki „złego”
Zamierzona nieuwaga
• Taktyka faktów dokonanych
• stawianie drugiej strony negocjacji przed faktami
dokonanymi bez uprzedzenia i konsultacji
• Nieuwaga
• „przypadkowe” pozostawienie na stole odpowiednio
przygotowanych, fałszywych notatek np. z korzystniejszą
ofertą konkurencji lub celem minimalnym
• Inspektor Columbo
• celowe robienie z siebie ofermy (zapominanie o
szczegółach, gubienie się) licząc na pomaganie z litości
Negatywne emocje
• Śmierdzące stopy
• dokonywanie ataków personalnych, które mają na celu
wywołanie niepewności czy poczucia niższości u partnera.
• Pan się nie zna
• podważanie kompetencji i wiarygodności partnera, by
wywołać wrażania że nie zna on dobrze realiów
negocjowanego problemu
• Analityk
• podważanie racjonalności, poprzez szczegółowe uzasadnianie
każdego swojego posunięcia czy żądania
• Sprowokowanie agresji
• ma na celu dyskredytację negocjatora, wydobycie informacji
lub zdobycie pretekstu do przerwania lub zerwania rozmów
Karta praw negocjatora
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Masz prawo się mylić
Masz prawo się wahać
Masz prawo zadawać kłopotliwe pytania
Masz prawo być natrętny
Masz prawo milczeć
Masz prawo nie rozumieć niektórych aspektów
Masz prawo postrzegać sprawy na swój sposób
Masz prawo zachowywać się trochę nielogicznie i
emocjonalnie
9. Masz prawo być nielubiany
Obrona przed atakami
• Zignorowanie ataku – potraktowanie żądań, jako
marzeń, które my również mamy, ale należy
spojrzeć na sprawę realnie.
• Potraktowanie ataku jako początku dyskusji.
• Zmiana punktu odniesienia – zakończenie rozmowy
o przeszłości i spojrzenie w przyszłość
• Ujawnienie taktyki – pokazanie drugiej stronie, że
jesteśmy świadomi prowadzonej przez nich gry.
• Zerwanie negocjacji – pod warunkiem, że istnieje
korzystna BATNA
Zasady ustępowania
• Ustępstwa powinny być niewielkie
• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące
• Ustępować należy powoli i niełatwo
• Nie każde ustępstwo partnera musi być
odwzajemnione
• Unikaj „krakowskiego targu”
• Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach
• Unikaj eskalacji ustępstw pod koniecnegocjacji
Ogólny model procesu negocjacji
Etap wstępny (przygotowania)
Etap środkowy (właściwe negocjacje)
Etap końcowy (finalizacja rozmów)
Etap ponegocjacyjny