Employee competence as a source of medicinal agents` success

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr Renata Rasi ska
Iwona Nowakowska
Uniwersytet Medyczny im. Karola Marcinkowskiego
w Poznaniu
Kompetencje pracowników !ród"em sukcesu
podmiotów leczniczych
Employee competence as a source
of medicinal agents’ success
Streszczenie: Wiedza i kompetencje pracowników s postrzegane jako cenne komponenty kapita!u ludzkiego organizacji i dlatego zdobycie umiej"tno#ci w!a#ciwego zarz dzania kompetencjami pracowników jest wa$nym zadaniem dla mened$erów równie$ w przypadku podmiotów
leczniczych. Elementy sprzyjaj ce sukcesowi to ci g!y rozwój przedsi"biorstwa, zasoby, procesy i otoczenie. W przypadku podmiotów leczniczych nale$y zwróci% uwag" na korzy#ci nakierowane na pracowników (mo$liwo#% stworzenia zgranego zespo!u) lub klienta (satysfakcja klientów, mo$liwo#% zaspokojenia jego potrzeb). Zasoby niematerialne s tak samo wa$ne jak
materialne, a zasoby ludzkie s w tym przypadku kluczem do sukcesu. Bardzo wa$na jest tak$e
motywuj ca rola konkurencji, a tak$e poszukiwanie mo$liwo#ci nawi zywania partnerstwa.
Stworzenie dobrego, zaufanego zespo!u jest dla wielu firm miernikiem sukcesu. Praca powinna
zach"ca% pracowników do rozwoju, dlatego coraz wi"cej specjalistów zajmuj cych si" rozwojem organizacji i ich pracowników wskazuje na konieczno#% ci g!ego podnoszenia kwalifikacji.
Rozwój zasobów pracowników realizuje si" m.in. przez ró$norodne formy szkolenia poszerzaj ce wiedz", umiej"tno#ci i kszta!tuj ce zachowania pracowników oraz planowanie i realizacj" indywidualnych karier zawodowych. Promocja aktywnej postawy przedsi"biorców w zakresie
szkole& jest kluczowa w procesie popularyzacji programów zarz dzania kadr pracownicz .
S"owa kluczowe: kompetencje, doskonalenie pracowników, czynniki sukcesu podmiotów
leczniczych
Abstract: The knowledge and competence of employees are seen as valuable components of
a human capital of an organization and therefore, obtaining the ability for proper management of
workers’ competencies is an important task for managers in the case of medicinal agents. Elements conducive to success are: continuous company development, resources, processes and
environment. In the case of medicinal agents attention should be drawn to the benefits aimed
at employees (the possibility of creating a harmonious team) or customers (customer satisfaction, the ability to satisfy their needs). Intangible assets are as important as the material and
human resources and, in this case, they are the key to success. Also very important is the motivating role of competition, as well as searching for the possibility to establish partnerships.
The creation of a good trusted team is, for many companies, a measure of success. The work
should encourage employees to develop, and thus more and more specialists who are interested in the development of organization and their employees indicate the needs of constantly
raising qualification. The development of employee resources is implemented by various forms
of training that expand knowledge, skills and shape the behaviuor of employees, as well as
260
R. Rasi!ska, I. Nowakowska
planning and realization of individual professional careers. The promotion of an active attitude
towards training is crucial in the process of popularizing programmes of employee management.
Key words: competence, improving staff success factors for therapeutic entities
Wst#p
Bardzo aktualny w obecnych czasach jest pogl d Petera Druckera
mówi cy, !e wiedza i kompetencje pracowników s postrzegane jako cenne
komponenty kapita"u ludzkiego organizacji1. Istot zarz dzania jest m.in.
produktywne wykorzystywanie wiedzy i kompetencji pracowników2. Tak
rozumiane zarz dzanie wymaga spojrzenia m.in. na dbanie o rozwój i doskonalenie kompetencji pracowników. Zdobycie umiej#tno$ci w"a$ciwego zarz dzania kompetencjami pracowników jest wa!nym zadaniem dla mened!erów równie! w przypadku podmiotów leczniczych. Wspó"cze$nie
zarz dzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie, organizowanie, kierowanie lud%mi, kontrolowanie3. Funkcja zwi zana z kierowaniem ludzi polega na powodowaniu, by cz"onkowie organizacji post#powali w taki
sposób, który przyczyni si# do osi gni#cia ustalonych celów4, oraz aby
wspó"pracowali ze sob w interesie organizacji5. Zdolno$ciami do wykorzystywania wiedzy i umiej#tno$ci s"u! cych efektywnemu pe"nieniu roli
w podmiocie leczniczym s kompetencje6, które s poj#ciem szerszym ni!
umiej#tno$ci, a samo nabycie umiej#tno$ci, nie jest warunkiem wystarczaj cym do tego aby, pracownik by" kompetentny. Kompetentny pracownik to
osoba, która bardzo dobrze wykonuje swoj prac#, posiada stosown wiedz# oraz umiej#tno$ci i potrafi je w"a$ciwie wykorzysta&. Poziom kompetencji jest zale!ny od posiadanej wiedzy, na któr sk"adaj si# zdolno$ci osobiste, kwalifikacje i do$wiadczenie, umiej#tno$& ich wykorzystania oraz
postawa i motywacja. Kompetentny pracownik jest osob , która wykorzystuje swoje umiej#tno$ci i postawy aby osi gn & najlepsze rezultaty.
'ród"em wiedzy ka!dego cz"owieka mo!e by& do$wiadczenie wyniesione ze studiów, kursów dokszta"cania, ustawicznego kszta"cenia, wspó"udzia" w badaniach oraz samodzielne rozwi zywanie problemów, podpatrywanie, jak my$l inni i jak pos"uguj sie metodami badawczymi7. Inwestycje
1
E.H. Edersheim, Przes!anie Druckera. Zarz dzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa
2009, s. 25.
2
W. Walczak, Przywództwo i motywowanie w procesach zarz dzania kompetencjami pracowników, „E-mentor”, nr 1 (38)/2011.
3
W. Micha"ek, Funkcje zarz dzania w uk!adzie szczeblowym. www.wikiconsulting.pl, 8.01.2013
4
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 34.
5
Ricky W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 43-44.
6
R. Rasi(ska, D.M. G"owacka, J. Nowomiejski, Wp!yw kultury organizacji na kszta!towanie postaw mened$erów w opiece zdrowotnej. Prace naukowe WSB w Gda(sku 2011, tom XII Dzia!ania wspó!czesnych przedsi"biorstw – determinanty kulturowe, zasobowe i samorz dowe red.
T. Falencikowski, s. 36.
7
E. Skrzypek, Kreatywno#% pracowników wiedzy i ich wp!yw na innowacyjno#% przedsi"biorstw. www.instytut.info/Vkonf/site/32.pdf, 5.01.2013
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Kompetencje pracowników "ród#em sukcesu podmiotów leczniczych
261
w cz"owieka, w jego wiedz#, która jest u!yteczna dla firmy to najbardziej intratne wydatki. Zasoby ludzkie to kompetencje mened!erów i pracowników,
ich wiedza, umiej#tno$ci i motywacja oraz zachowania i postawy wobec pracy, które coraz cz#$ciej b#d decydowa& o tym, czy przedsi#biorstwo jest
konkurencyjne. Kapita" ludzki to zasób wiedzy i umiej#tno$ci zdobytych
w procesie kszta"cenia. Wyra!a sie on w predyspozycjach, kompetencjach
oraz motywacji.
Czynniki sukcesu podmiotów leczniczych
Sukces to dzia"anie na najwy!szym poziomie swoich mo!liwo$ci
w kierunku realizacji w"asnych, w pe"ni u$wiadomionych pragnie(, z zachowaniem uniwersalnego kodeksu moralnego oraz równowagi pomi#dzy
wszystkimi obszarami !ycia8. Nale!y traktowa& go z perspektywy czasu, poniewa! sukces dzisiaj mo!e przesta& nim by& za chwil#.
Czynniki sukcesu mikroprzedsi#biorstw zosta"y zaprezentowane
w raporcie z bada(, przeprowadzonych przez Pentor R.I. na zlecenie Fundacji Centrum Organizacji Po!yczkowych (Microfinance Centre for Central
and Eastern Europe and the New Independent States) oraz Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy9. Podstawowym wyznacznikiem sukcesu dla
badanych firm by" wymiar finansowy, rozumiany jako zabezpieczenie w"asnego bytu, przetrwanie firmy na rynku lub mo!liwo$& jej rozwoju. Dalsze
wska%niki dotyczy"y elementów pozafinansowych: samorealizacji i satysfakcji
z tego co si# robi oraz spokoju. Nieliczni badani wymieniali elementy sukcesu wskazuj ce na osadzenie przedsi#biorstwa w otoczeniu spo"ecznym i jego szerzej rozumian rol# ni! tylko zarabianie pieni#dzy (zadowoleni klienci,
budowanie wi#zi z pracownikami, odpowiedzialno$& spo"eczna). Przedsi#biorcy jako czynniki sukcesu wymieniali g"ównie aspekty natury psychologicznej tzn. wiar# w siebie i przekonanie do w"asnych racji. Elementy sprzyjaj ce sukcesowi wed"ug badanych przez Pentora to ci g"y rozwój
przedsi#biorstwa, zasoby, procesy i otoczenie. W przypadku mikroprzedsi#biorstw tylko nieliczni zwracali uwag# na korzy$ci nakierowane na pracowników (mo!liwo$& stworzenia zgranego zespo"u) lub klienta (satysfakcja klientów, mo!liwo$& zaspokojenia jego potrzeb). Dla podmiotów leczniczych w/w
czynniki powinny by& najwa!niejsze. Du! wag# powinno przyk"ada& si# do
ci g"ego i planowanego rozwoju firmy, poszukiwania szans rozwojowych,
uporz dkowania kierunków rozwoju poprzez zdefiniowanie ich wizji oraz
monitorowanie sytuacji rynkowej. Zasoby niematerialne w przypadku podmiotów leczniczych s tak samo wa!ne jak materialne, a zasoby ludzkie s
w tym przypadku kluczem do sukcesu. Firmy powinny stara& si# skonstruowa& procesy zachodz ce wewn trz, nast#pnie wspiera& ich rozwój oraz
minimalizowa& wp"yw zagro!e( rynkowych. Bardzo wa!na jest tak!e moty8
I. Majewska-Opie"ka, Sukces firmy. Gda(skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda(sk 2012,
s. 17.
9
Fundacja Kronenberga przy Citi Handlowy przy wspó"pracy merytorycznej Microfinance Centre, Pentor, 2010: Raport z bada& czynników sukcesu mikroprzedsi"biorstw, s. 14-21.
ZN nr 98
262
wuj ca rola konkurencji, a tak!e poszukiwanie mo!liwo$ci nawi zywania
partnerstwa. Badania Pentora wykaza"y, !e przedsi#biorcy wielokrotnie mówili o kluczowej roli pracowników dla osi gni#cia sukcesu, o ich wk"adzie
w dzia"alno$& firmy i zaufaniu do nich, co mo!e by& podwalin do budowania
d"ugotrwa"ych relacji10. Ci g"y rozwój wymaga zaufania do pracowników
i stawianie im ambitnych zada(. Stworzenie dobrego, zaufanego zespo"u
jest dla wielu firm miernikiem sukcesu. Wi#kszo$& badanych stosuje procedury, które pozwalaj wybra& odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.
Wysoko cenione s umiej#tno$ci pracownika, takie jak zdolno$& szybkiego
uczenia si# czy ch#& rozwoju.
Kompetencje - podstawowe definicje i zale$no%ci
Na gruncie nauk o zarz dzaniu poj#cie kompetencji dotyczy przede
wszystkim posiadania aktualnej, interdyscyplinarnej wiedzy z danej dziedziny i niezb#dnych umiej#tno$ci, które umo!liwiaj prawid"owe wykonywanie
powierzonych zada( i obowi zków oraz zapewniaj skuteczn realizacj# celów danej organizacji. Inaczej ni! w przypadku wcze$niejszej interpretacji,
wyra%nie daje si# zauwa!y&, !e to w"a$nie wysoki poziom kompetencji ma
wp"yw na podejmowanie trafnych i w"a$ciwych decyzji11. Poj#cie kompetencji
jest odzwierciedleniem profesjonalizmu zawodowego. Na tak rozumiane
kompetencje sk"ada si# wiele czynników, m.in.: wiedza, kwalifikacje merytoryczne, nabyte umiej#tno$ci, posiadane do$wiadczenie, jak równie! przyjmowane postawy, wzorce zachowa( i poziom motywacji. Kompetencje opisuj szereg reakcji oraz zachowa( ludzi w okre$lonych sytuacjach
zawodowych. S one postrzegane jako narz#dzia, uruchamiaj ce procesy
intelektualne oraz wykorzystywanie posiadanej wiedzy i do$wiadczenia, powoduj ce reakcj# adekwatn do zaistnia"ej sytuacji zawodowej.
Kompetencje to zdolno$& skutecznego wykorzystywania przez cz"owieka jego wiedzy, umiej#tno$ci, zdolno$ci, systemu warto$ci i cech osobowo$ci do osi gni#cia celów, wyników oraz standardów oczekiwanych
w zwi zku z zajmowanym przez niego miejscem w organizacji12. Jest to wewn#trzny potencja", przejawiaj cy si# w zachowaniach organizacyjnych pracownika, umo!liwiaj cy szybk adaptacj# do wymaga( zmieniaj cego si#
otoczenia.
Do nowych oczekiwa( pracowników wed"ug A. Pocztowskiego zaliczy& mo!na: uczciwe, etyczne traktowanie oraz poszanowanie ich godno$ci,
postrzeganie pracowników jako interesariuszy, a nie wy" cznie podw"adnych, docenianie i nagradzanie wk"adu wnoszonego do organizacji oraz
10
Ibidem, s. 32-33.
W. Walczak, Przywództwo i motywowanie w procesach zarz dzania kompetencjami pracowników, „E-mentor”, nr 1 (38)/2011.
12
W. Walczak, Kompetencje jako element wiedzy, Ekonomika i organizacja przedsi#biorstwa
5/2010, Instytut Organizacji i Zarz dzania w Przemy$le ORGMASZ, s. 6-8.
11
ZN nr 98
263
wspieranie przez organizacj# procesu rozwoju i doskonalenia kompetencji13.
T. Rostowski odnosz c sie do rozumienia kompetencji, wed"ug przyj#tego
w Unii Europejskiej wzorca stwierdza, !e obecnie kompetencje nale!y rozumie& jako wszelkie cechy pracowników, które u!ywane i rozwijane w procesie pracy prowadza do osi gni#cia rezultatów zgodnych ze strategicznymi
zamierzeniami przedsi#biorstwa14.
Klasyfikacja etapów rozwoju pracownika jest zdeterminowana przez
dwie podstawowe cechy pracownika: posiadane kompetencje i zaanga!owanie15,16. Do kompetencji zalicza si# wiedz# lub umiej#tno$ci. Przez zaanga!owanie rozumie si# motywacj# i wiar# w siebie, czyli poczucie pewno$ci,
!e mo!liwe jest wykonanie powierzonego zadania. Bior c pod uwag# wy!ej
wymienione czynniki mo!na wyró!ni& 4 poziomy gotowo$ci:
niskie kompetencje i wysokie zaanga!owanie - pracownik jest niezdolny do samodzielnego wykonania zadania pomimo bardzo silnej motywacji. Cz#sto niskie kompetencje s wynikiem braku do$wiadczenia. Do tej grupy nale! zwykle m"odzi pracownicy
okre$lani jako entuzjastyczni debiutanci.
$rednie kompetencje i niskie zaanga!owanie - negatywnie nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze wykona&
zadania i dlatego w"a$nie wykazuje niski poziom ch#ci. Taki pracownik okre$lany jest jako zniech#cony adept. Faza ta jest bardzo
trudna dla obu stron, zarówno dla managera, jak i dla podw"adnego.
W tej fazie istotne s umiej#tno$ci managera w zakresie efektywnego motywowania pracowników.
$rednie/wysokie kompetencje i niskie zaanga!owanie - wyst#puje
w dwóch wariantach. Pierwszy zak"ada, !e mimo wystarczaj cych
kompetencji pracownik posiada nisk motywacj# spowodowan
brakiem wiary we w"asne mo!liwo$ci. Drugi wariant przedstawia
pracownika, którego obni!ona motywacja jest spowodowana znudzeniem zawodowym. Pracownicy w tej grupie to ostro!ni praktycy. W tej fazie rol managera jest motywacja pracowników, aby byli zdolni do pe"nego wykorzystania swoich kompetencji.
wysokie kompetencje i wysokie zaanga!owanie - najlepszy do
wspó"pracy pracownik, tzw. samodzielny ekspert.
13
A. Pocztowski (red.), Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2007 za Walczak W., 2011: Przywództwo i motywowanie w procesach zarz dzania kompetencjami pracowników. „E-mentor” nr 1 (38)/2011.
14
Oleksyn T., 2006: Zarz dzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, s. 18 za E. Skrzypek:
Kreatywno$& pracowników wiedzy i ich wp"yw na innowacyjno$& przedsi#biorstw.
www.instytut.info/Vkonf/site/32.pdf, 5.01.2013.
15
Encyklopedia zarz dzania. Przywództwo sytuacyjne.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Przyw%C3%B3dztwo_sytuacyjne, data dost#pu 5.01.2013.
16
B. Garstecki, Coaching z my#l o twoim sukcesie. http://coachone.pl/635-artykuly-34285.htm,
5.01.2013.
ZN nr 98
264
Doskonalenie pracowników
Praca powinna zach#ca& pracowników do rozwoju i nadawa& mu odpowiedni kierunek17. Powinna równie! stanowi& wyzwanie dla jednostki. Coraz wi#cej specjalistów zajmuj cych si# rozwojem organizacji i ich pracowników wskazuje na konieczno$& ci g"ego podnoszenia kwalifikacji, w tym
równie! poprzez samokszta"cenie.
Wa!nymi formami podwy!szania kwalifikacji s szkolenia i doskonalenie. We wspó"czesnej firmie wszyscy pracownicy powinni zdobywa& nowe
lub doskonali& ju! posiadane kwalifikacje18. Szkolenia maj na celu rozszerzenie i ugruntowanie posiadanych kwalifikacji i wiedzy oraz zdobywanie
nowych umiej#tno$ci. Doskonalenie to przede wszystkim kreowanie inicjatywy, innowacyjno$ci i przedsi#biorczo$ci, nabywanie warto$ci, kultury, poszerzanie horyzontów intelektualnych oraz propagowanie cz"owieka kreatywnego i odpowiedzialnego. Szkolenia mo!na uzna& za g"ówne %ród"o
zdobywania przez pracowników nowych motywacji do kreatywnej pracy.
Coraz cz#$ciej osoby zarz dzaj ce firm , w tym równie! podmiotami
leczniczymi rozumiej , !e zainwestowane w szkolenia pieni dze zwracaj
si#19. Rozwój zasobów pracowników realizuje si# m.in. przez ró!norodne
formy szkolenia poszerzaj ce wiedz#, umiej#tno$ci i kszta"tuj ce zachowania pracowników oraz planowanie i realizacj# indywidualnych karier zawodowych20. Punktem wyj$cia w planowaniu karier pracowniczych jest identyfikacja d !e(, ambicji, osi gni#&, s"abych i mocnych stron pracowników
a nast#pnie skonfrontowanie ich z przygotowaniem zawodowym i posiadanymi umiej#tno$ciami. Kierowanie karierami pracowników wymaga inicjatywy i ch#ci samego pracownika do pod !ania $cie!kami kariery dost#pnymi
w organizacji. W praktyce stosowane s przede wszystkim takie sposoby
oddzia"ywania na kariery pracownicze jak: upowszechnianie informacji na
temat mo!liwo$ci awansu lub zmiany stanowiska pracy lub ustalenie i przeprowadzenie oceny $cie!ki kariery. Formy i metody doskonalenia pracowników powinny by& dostosowane do potrzeb konkretnej grupy pracowników
lub indywidualnego pracownika. Skala dzia"ania i przyj#te w firmie rozwi zania organizacyjne s równie! wa!nym kryterium wyboru formy szkolenia. Do
najbardziej po! danych przez podmiot leczniczy kompetencji mo!na zaliczy&: zdolno$ci komunikacyjne, orientacja na osi gni#cia, praca zespo"owa,
przywództwo, skupienie si# na kliencie, elastyczno$& oraz stymulowanie
rozwoju innych21.
W 2008 roku powsta"a w Unii Europejskiej tzw. Zielona Ksi#ga
w sprawie pracowników s"u!by zdrowia, która ma stanowi& podstaw# dla intensywnych dyskusji pomi#dzy instytucjami unijnymi, pa(stwami cz"onkow17
P. Drucker, Praktyka zarz dzania. Nowoczesno$&, s. 286.
J. Penc, 2008: Decyzje i zmiany w organizacji. Difin, s. 242.
I. Majewska-Opie"ka, Sukces firmy. Gda(skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda(sk 2007,
s. 182.
20
Z. Jasi(ski, Zarz dzanie prac . Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 140-145.
21
P. Smó"ka, Kompetencje spo!eczne. Metody pomiaru i doskonalenie kompetencji interpersonalnych, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s. 16.
18
19
ZN nr 98
265
skimi oraz najwa!niejszymi podmiotami spo"ecznymi i gospodarczymi o zasi#gu europejskim i krajowym na temat pracowników ochrony zdrowia22.
Zgodnie z jej za"o!eniami systemy opieki zdrowotnej musz dysponowa&
wystarczaj c liczb wysoko wykwalifikowanych pracowników, pracuj cych
sprawnie i skutecznie, poniewa! us"ugi zdrowotne wymagaj bardzo du!ego
nak"adu pracy. Dokument ten ma na celu zwrócenie wi#kszej uwagi na wyzwania, przed jakimi stoj pracownicy s"u!by zdrowia w UE, wypracowanie
jasnego obrazu sytuacji pokazuj cego wyzwania, które stoj przed lokalnym
lub krajowym personelem zarz dzaj cym w s"u!bie zdrowia, oraz stworzenie
lepszych podstaw do wypracowania rozwi za( na poziomie UE. Jednym
z elementów planowania dotycz cego personelu s mo!liwo$ci szkoleniowe.
Pa(stwa cz"onkowskie b#d musia"y oceni&, jakiego rodzaju umiej#tno$ci
specjalistyczne b#d potrzebne, bior c pod uwag# wszystkie istniej ce
czynniki. Wa!n kwesti jest m.in. po"o!enie nacisku na sta"y rozwój zawodowy personelu medycznego, podnoszenie kwalifikacji zawodowych polepszaj cych jako$& wyników leczenia i zapewniaj cych bezpiecze(stwo pacjenta. Szkolenia powinny zach#ca& starszych pracowników do kontynuacji
kariery zawodowej oraz zapewni& personelowi medycznemu szkolenia z zakresu zarz dzania.
Obecnie szkolenia pracowników podmiotów leczniczych powinny
skupia& si# na budowaniu relacji z pacjentem i jego rodzin oraz zarz dzaniu podmiotami leczniczymi. Przyk"adami wymienionych szkole( mog by&
szkolenia proponowane przez Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.23. „Zasady
i techniki skutecznego komunikowania si# z pacjentem” to szkolenie, którego
g"ównym celem jest podniesienie efektywno$ci pracownika, poprzez
usprawnienie procesu komunikacji i rozwijanie technik skutecznego oddzia"ywania na pacjenta. Szkolenie „Prawa pacjenta – vademecum personelu
medycznego” pozwala na zdobycie niezb#dnej wiedzy w zakresie prawnych
stosunków pomi#dzy pacjentem a lekarzem z uwzgl#dnieniem specyfiki
miejsca wykonywania zawodu. Wa!ne s równie! szkolenia uwzgl#dniaj ce
nowe ustawy lub ich nowelizacje, np. „Prawo zamówie( publicznych dla zamawiaj cych z uwzgl#dnieniem ostatniej nowelizacji” czy „Prawa pacjenta
a obowi zki zawodów medycznych. Przyk"adowe szkolenia dla kadry zarz dzaj cej to „Zarz dzanie nieruchomo$ciami i infrastruktur zak"adu opieki
zdrowotnej”, „Outsourcing $wiadcze( w zak"adzie opieki zdrowotnej jako
alternatywne podej$cie do zarz dzania zasobami”, „Niepubliczny zak"ad
opieki zdrowotnej – tworzenie, przekszta"canie SP ZOZ-u w NZOZ i podstawy prawne” czy „Zarz dzanie finansami zak"adu opieki zdrowotnej”. Oferta
szkole( dla pracowników podmiotów leczniczych jest szeroka, dlatego ka!dy
podmiot ma mo!liwo$& wyboru szkolenia dostosowanego do indywidualnych
potrzeb.
22
Zielona Ksi"ga w sprawie pracowników s!u$by zdrowia w Europie. Bruksela 2008,
http://europa.eu/documentation/official-docs/green-papers/index_pl.htm, 5.01.2013.
23
Oferta szkole& dla pracowników ochrony zdrowia, http://www.szkolenia.abc.com.pl/home/40121/des/_gfx/01_042010_katalog_szkolen_14_06_10.pdf, 5.01.2013.
ZN nr 98
266
Podsumowanie
Najistotniejsze korzy$ci, jakich oczekuje si# przy wprowadzaniu zarz dzania wiedz to wzbogacenie wiedzy pracowników, poszerzenie kompetencji24, poprawa komunikacji i przyspieszenie procesu decyzyjnego, generowanie nowej wiedzy stosownie do potrzeb rynkowych, przyspieszenie
tworzenia bogatej oferty produktowej oraz polepszenie efektywno$ci dzia"ania i gospodarowania przedsi#biorstwa. W przedsi#biorstwach, które zarz dzaj wiedz zauwa!y& mo!na efektywne korzystanie z wiedzy teoretycznej
oraz nabytego do$wiadczenia25.
Badania zrealizowane w ramach projektu Obserwatorium Regionalnych Rynków Pracy pokazuj , !e odsetek firm, które w roku 2009 podj#"y jakiekolwiek dzia"ania na rzecz rozwoju swoich kadr, wyniós" niewiele ponad
50%26. Dzia"ania s"u! ce rozwojowi zasobów ludzkich podejmuj przede
wszystkim przedsi#biorstwa du!e, z dominuj cym kapita"em publicznym lub
przedsi#biorstwa maj ce swoj g"ówn siedzib# poza granicami Polski.
W zdecydowanej wi#kszo$ci przypadków pracownicy badanych przedsi#biorstw wzi#li udzia" tylko w jednym szkoleniu w ci gu roku, najcz#$ciej by"o
to szkolenie obowi zkowe, takie jak szkolenie BHP czy szkolenie przeciwpo!arowe.
W$ród umiej#tno$ci, jakich wymaga si# od kandydatów na dane stanowisko pracy, bardzo wysok pozycj# zajmuj kompetencje ogólne, czyli
postawy, predyspozycje i umiej#tno$ci, które s niezb#dnym warunkiem
w"a$ciwego wykorzystania wiedzy i kompetencji zawodowych specyficznych
dla danych stanowisk pracy27. Kompetencje te by"y wymieniane znacznie
cz#$ciej ni! wiedza z danej dziedziny, do$wiadczenie czy znajomo$& j#zyków obcych. Pracodawcy deklaruj , i! wymagaj takich kompetencji, które
rzeczywi$cie s niezb#dne dla wykonywania danej pracy. Jednocze$nie
pracodawcy s sk"onni zatrudnia& pracowników o wy!szych kwalifikacjach
mimo, !e dane stanowisko ich nie wymaga. Dotyczy to zw"aszcza pracowników z wy!szym wykszta"ceniem. W próbie ogólnopolskiej do najcz#$ciej poszukiwanych kategorii nale! : dyrektorzy i kierownicy. Stanowiska te s
zwi zane z du! odpowiedzialno$ci , dlatego od kandydatów wymaga si#
wysokich kompetencji i zaanga!owania.
W badaniach w ramach projektu Obserwatorium Regionalnych Rynków
Pracy analiza wysoko$ci kosztów doskonalenia zawodowego przypadaj cego
na jedn osob# zatrudnion w firmie pokaza"a, !e wysoko$& tych kosztów jest
24
A.K. Ko%mi(ski, Zarz dzanie w warunkach niepewno#ci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 102-104.
25
R. Rasi(ska, Realizacja zarz dzania wiedz w przedsi"biorstwie turystycznym w opiniach
studentów, [w:] Zarz dzanie wiedz w turystyce, a efektywno#% gospodarki turystycznej (red.
M. Morawski), Akademia Wychowania Fizycznego we Wroc"awiu, Wroc"aw 2012, s. 289-308.
26
J. Górniak, Mazur S. (red.),: Pracodawcy a podnoszenie kompetencji zawodowych pracowników. http://www.obserwatorium.pracodawcyrp.pl/images/Raporty/Raport_VII.pdf, 5.01.2013.
27
Górniak J., Mazur S. (red.), Jakich pracowników poszukuj przedsi"biorcy?,
http://www.obserwatorium.pracodawcyrp.pl/images/Raporty/Raport_VI.pdf, 5.01.2013.
ZN nr 98
267
najwy!sza dla przedsi#biorstw mikro, a najni!sza dla przedsi#biorstw makro28.
Najwy!sze przeci#tne wydatki na szkolenie ponios"y przedsi#biorstwa dzia"aj ce
w bran!y profesjonalnej, naukowej, technicznej i edukacyjnej.
W ekspertyzie „Rynek us"ug szkoleniowych dla przedsi#biorstw w Polsce”
zapozna& si# mo!na z perspektywami rozwoju rynku us"ug szkoleniowych, które odnosz si# równie! do podmiotów leczniczych. Wej$cie Polski do Unii Europejskiej spowodowa"o wi#ksze zainteresowanie przedsi#biorców tematyk
zwi zan z prawem europejskim i zasadami funkcjonowania na jednolitym rynku29. Wi#ksza dost#pno$& do nowoczesnych technologii informacyjnych przyczynia si# do rozwoju form kszta"cenia, takich jak e-learning. Najwi#kszy wp"yw
na rynek szkoleniowy w obecnym czasie ma dofinansowanie szkole( ze $rodków Europejskiego Funduszu Spo"ecznego. Promocja aktywnej postawy przedsi#biorców w zakresie szkole( jest kluczowa w procesie popularyzacji programów zarz dzania kadr pracownicz . Aby zwielokrotni& efekty wykorzystanych
$rodków z EFS-u nale!y rozszerzy& baz# przedsi#biorstw o podmioty do tej pory nie korzystaj ce ze szkole( i prowadzi& aktywn promocj# szkole( w tym
$rodowisku. Dodatkowo nale!y wspiera& projekty szkoleniowe, w ramach których osoby szkolone b#d nabywa"y umiej#tno$ci pozwalaj ce przekazywa&
wiedz# dalej w ramach organizacji. Badania pokazuj , !e dba"o$& o wysokie
kompetencje oraz ci g"y rozwój kadry pracowniczej przyczynia si# do rozwoju
przedsi#biorstwa.
Bibliografia
Drucker P., Praktyka zarz dzania. Nowoczesno$&, Warszwa 1992.
Edersheim E.H., Przes!anie Druckera. Zarz dzanie oparte na wiedzy, MT
Biznes, Warszawa 2009.
Ekspertyza: Rynek us!ug szkoleniowych dla przedsi"biorstw w Polsce.
http://www.parp.gov.pl/files/74/75/76/raport_12.pdf,5.01.2013.
Encyklopedia zarz dzania. Przywództwo sytuacyjne.
http://mfiles.pl/pl/index.php/Przyw%C3%B3dztwo_sytuacyjne,
5.01.2013.
Fundacja Kronenberga przy Citi Handlowy przy wspó"pracy merytorycznej
Microfinance Centre, Pentor, 2010: Raport z bada& czynników sukcesu mikroprzedsi"biorstw.
Garstecki B.: Coaching z my#l o twoim sukcesie. http://coachone.pl/635artykuly-34285.htm, 5.01.2013.
Górniak J., Mazur S. (red.): Jakich pracowników poszukuj przedsi"biorcy?.
http://www.obserwatorium.pracodawcyrp.pl/images/Raporty/Raport
_VI.pdf, 5.01.2013.
Górniak J., Mazur S. (red.): Pracodawcy a podnoszenie kompetencji zawodowych pracowników.
28
J. Górniak, Mazur S. (red.), Pracodawcy a podnoszenie kompetencji zawodowych pracowników. http://www.obserwatorium.pracodawcyrp.pl/images/Raporty/Raport_VII.pdf, 5.01.2013
Ekspertyza Rynek us!ug szkoleniowych dla przedsi"biorstw w Polsce.
http://www.parp.gov.pl/files/74/75/76/raport_12.pdf, 5.01.2013.
29
ZN nr 98
268
http://www.obserwatorium.pracodawcyrp.pl/images/Raporty/Raport
_VII.pdf, 5.01.2013.
Jasi(ski Z., Zarz dzanie prac , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999.
Ko%mi(ski A.K., Zarz dzanie w warunkach niepewno#ci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
Majewska-Opie"ka I., Sukces firmy. Gda(skie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gda(sk 2007.
Micha"ek W.: Funkcje zarz dzania w uk!adzie szczeblowym.
www.wikiconsulting.pl, 8.01.2013.
Oferta szkole& dla pracowników ochrony zdrowia.
http://www.szkolenia.abc.com.pl/home/40121/des/_gfx/01_042010_katalog_szkolen_14_06_10.pdf, 5.01.2013.
Oleksyn T., Zarz dzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, za
E. Skrzypek: Kreatywno#% pracowników wiedzy i ich wp!yw na innowacyjno#% przedsi"biorstw. www.instytut.info/Vkonf/site/32.pdf,
data dost#pu 5.01.2013.
Penc J., Decyzje i zmiany w organizacji. Difin, Warszwa 2008.
Pocztowski A. (red.), Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, za Walczak W.,
Przywództwo i motywowanie w procesach zarz dzania kompetencjami pracowników. „E-mentor” nr 1 (38) / 2011.
Rasi(ska R., G"owacka D.M., Nowomiejski J., Wp!yw kultury organizacji na
kszta!towanie postaw mened$erów w opiece zdrowotnej. Prace naukowe WSB w Gda(sku, tom XII/2011, Dzia"ania wspó"czesnych
przedsi#biorstw – determinanty kulturowe, zasobowe i samorz dowe
red. T. Falencikowski.
Rasi(ska R., Realizacja zarz dzania wiedz w przedsi"biorstwie turystycznym w opiniach studentów w: Zarz dzanie wiedz w turystyce, a efektywno#% gospodarki turystycznej (red. M. Morawski). Akademia Wychowania Fizycznego we Wroc"awiu, Wroc"aw 2012.
Ricky W. Griffin, 1999: Podstawy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999.
Skrzypek E., Kreatywno$& pracowników wiedzy i ich wp"yw na innowacyjno$& przedsi#biorstw. www.instytut.info/Vkonf/site/32.pdf, 5.01.2013
Smó"ka P., Kompetencje spo!eczne. Metody pomiaru i doskonalenie kompetencji interpersonalnych, Wolters Kluwer, Warszawa 2008.
Stoner J.A.F, Wankel Ch., 1992: Kierowanie, PWE, Warszawa 2010.
Walczak W., Kompetencje jako element wiedzy, Ekonomika i organizacja
przedsi#biorstwa 5/2010, Instytut Organizacji i Zarz dzania w Przemy$le ORGMASZ.
Walczak W., Przywództwo i motywowanie w procesach zarz dzania kompetencjami pracowników, „E-mentor” nr 1 (38)/2011.
Zielona Ksi"ga w sprawie pracowników s!u$by zdrowia w Europie. Bruksela
2008, http://europa.eu/documentation/official-docs/greenpapers/index_pl.htm, 5.01.2013.
ZN nr 98

Employee competence as a source of medicinal agents` success

Transkrypt

Podobne dokumenty

UNIWERSYTET JAGIELLONSKI DO-O 131114/2007 Decyzja nr 14

"Ma³opolskie Doradztwo Biznesowe"

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

nowoczesne zarządzanie-1

Kurs „SPECJALISTA DS. ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI”

Charakterystyka warsztatów