Polityka oswiatowa - dyrektor jako lider w srodowisku

Sprawozdanie ze spotkania z przedstawicielami instytucji i organizacji,
kształcących i doskonalących dyrektorów w Irlandii
Nazwa wizyty: Spotkanie zespołu ekspertów z obszaru III (Polityka oświatowa- dyrektor jako
lider w środowisku lokalnym szkoły/placówki) oraz członków zespołu projektu
z
przedstawicielami zagranicznych instytucji i organizacji, kształcących i doskonalących
dyrektorów w Irlandii (Dublin)
Data i miejsce wizyty: Dublin, 8-17.11.2013r.
Organizator w Polsce: Przywództwo i zarządzanie w oświacie- opracowanie i wdrożenie
systemu kształcenia i doskonalenia dyrektorów szkół/placówek
Organizator za granicą: University College Dublin, School of Education
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Sprawozdanie
Część A. (wypełnia grupa)
1. Informacje, spostrzeżenia, przykłady, wnioski:
Data
8 listopada
9 listopada
10 listopada
11 listopada
Przykłady działań i wnioski
Dla obszaru grupy:
Przelot Polska - Irlandia
Dla innych obszarów: brak
Dla obszaru grupy:
Przylot, zapoznanie się z korespondencją mailową z dnia 8.11.2013 r.
Ustalenie planu prac podczas pobytu w Irlandii.
Dla innych obszarów: brak
Dla obszaru grupy: Analiza materiałów otrzymanych od lidera i z sekretariatu projektu.
Studia literaturowe. Spotkania robocze – ustalenie podziału obowiązków, omówienie
zmian w formatce, prace nad „Spisem treści”.
Dla innych obszarów: brak
Dla obszaru grupy:
1. Zapoznanie się z irlandzkim systemem kształcenia – wykład na temat: Irish education
and leadership development (dr Gerry Mac Ruairc; School of Education UCD).
Rozpoznanie podstawowych różnic systemowych mogących mieć wpływ na odmienną
rolę dyrektora-lidera: znaczny wpływ na system szkolny kościoła katolickiego jako
2.
3.
4.
5.
instytucji, brak wymogu posiadania potwierdzonych dyplomem kompetencji w zakresie
umiejętności zarządzania placówką oświatową.
Uwzględnienie w projekcie grupy: liczebności uczniów w szkole, liczby nauczycieli w
szkole, rodzaju szkoły oraz stażu pracy dyrektora-lidera.
Tworzenie sieci kompetencji.
Budowa etosu dyrektora-lidera w oparciu o wartości uniwersalne.
Wstępny ogląd irlandzkiego środowiska społecznego jako podstawy do budowania
lokalnego i ogólnokrajowego systemu edukacyjnego.
Dla innych obszarów: brak
12 listopada
Dla obszaru grupy:
Wizyta w National University of Ireland Maynooth. Zapoznanie się z programem szkoleń
liderów szkolnych.
1. W programie liderów, poza kwestiami przywódczymi i zarządczymi, znaczną uwagę
zwraca się na etykę zawodową. Istotnym jest, aby zachowywać spójność między
tym, jakimi są dyrektorami, a kim są w społeczeństwie. Zasada naturalna – wymagaj
od współpracowników tych wartości/zachowań, które sam wyznajesz/prezentujesz.
2. Praktyka zawodowa – różnice w liderowaniu – dyrektor jako funkcja menedżerska i
dyrektor łączący funkcje menedżerską i nauczycielską.
3. Kodeks „kultury szkoły” jako element komunikowania o wartościach placówki.
4. Doświadczeni dyrektorzy, którzy wcześnie skończyli ten kurs tworzą kadrę szkolącą i
superwizującą dla tych kursów – proces ciągłego doskonalenia kursu poprzez
wnoszenie uwag przez absolwentów kursu.
5. Organizacja szkoleń: kursy liderskie łączą spotkania f2f (4 tygodnie) z sesjami online
(3 tygodnie). Każdego roku odbywała się 5 spotkań lokalnych, z użyciem lokalnym
dyrektorów, aby uwzględnić warunki lokalne – działanie według zasady „myśl
lokalnie, działaj globalnie”.
6. Kaskadowy model uczenia trenerów – nowi uczą kolejnych, itp.
7. Social network for principals – przewodnik dla nowych dyrektorów.
8. Dyrektorzy-liderzy dzielą się strategiami, uczą się wzajemnie, dzielą
doświadczeniami, szczególnie negatywnymi.
9. Dyrektorzy, aby uczestniczyć w tym kursie muszą mieć 4-letnie doświadczenie
nauczycielskie.
10. Szkolenie w obszarach:
- przywództwo w uczeniu
- przywództwo w ludziach
- przywództwo w organizacji
11. Elementem kursu jest action research – obowiązkowy dla każdego kursanta.
12. Pozwalanie na popełnianie błędów i wyciąganie z nich wniosków.
13. Wykładowcy pytają kursantów o refleksję – czy chcę, potrafię, mogę być
dyrektorem oraz czy już „teraz”.
13
listopada
14 listopada
Spotkanie obejmowało także zapoznanie się z czwórką absolwentów kursu: Simon Byrne
2008-2009, Sinead Lawlor 2010-2011, Mary Gallaghar 2012-2013, Malachy Flanagan 20122013.
Dla innych obszarów: brak
Dla obszaru grupy:
Spotkanie w School of Education UCD z dwiema osobami, które pełniły funkcję dyrektora
szkoły drugiego stopnia.
1. Wsparcie trzech rodzajów:
1/ spotkanie z innymi szkołami
2/ każdego miesiąca spotkanie dyrektorów lokalnego środowiska
3/ edukacja w bliskiej relacji z otoczeniem kościoła katolickiego.
Leadership to 1-3 osoby.
2. W małych miejscowościach szkoły otwierają się na wieczorne kursy dla lokalnej
społeczności. Pełnią tym samym funkcje integrujące lokalne społeczności.
3. Coraz większe wymagania wobec dyrektora w sensie dokumentacji, legislacji, itp.
4. Przygotowanie do roli dyrektora musi zacząć się przed sprawowaniem funkcji, tak
aby przejęcie obowiązków następowało w sposób świadomy i dojrzały. Zasadniczą
sprawą dla kandydatów jest to czy chcą być dyrektorami, czy są gotowi do podjęcia
tej roli.
5. Mała mobilność – nauczyciele pracują ciągle w tej samej szkole.
6. Home school support = poza szkołą dają im wskazówki, jak się uczyć.
Drugie spotkanie miało miejsce w szkole Scoil San Treasa Mount Merrion z dyrektorką Ann
English, która podkreślała duże wsparcie ze strony kościoła i rad rodziców. Dyrektor
funkcjonujący w społeczności lokalnej, osadzony w jej wnętrzu może stymulować
współpracę, która nie musi przybierać form instytucjonalnych, ale być naturalnym i
spontanicznym wyrazem funkcjonowania w jednej przestrzeni społecznej. Szkoła jest
częścią społeczności, stąd też wspomniane były różne akcje/eventy, łączące szkołę z jej
otoczeniem: zajęcia gimnastyczne dla uczniów szkoły z bezpłatną opieką trenerów z
zewnątrz, zbiórka dla dzieci, które czegoś potrzebują, imprezy około świąteczne, itp.
Wskazywana była obciążająca rola dyrektora jako osoby odpowiedzialnej za sprawy
administracyjne bez pomocy asystentki, itp. Może być to czynnikiem zmniejszającym
pierwiastek „przywódczy” – brak czasu na sprawy bieżące odsuwa na dalszy plan kwestie
związane z liderowaniem.
Dla innych obszarów: istotne jest zarządzanie własnym rozwojem: ustalanie listy
priorytetów, zarzadzanie czasem.
Dla obszaru grupy:
Spotkanie z przedstawicielem the Primary Principal’s Organisation.
Organizacja przygotowuje pakiet powitalny dla nowych dyrektorów. Jest znaczna fluktuacja
- 35% dyrektorów zmieniło się w ciągu 5 lat.
Szkolenie obejmuje podstawy szkolnej administracji, podstawy przywództwa – jak
pracować ze swoimi ludźmi i rodzicami.
General list dla dyrektorów, grupa wsparcia dla dyrektorów – spotykają się raz na miesiąc,
w styczniu konferencja dla 1000-2000 uczestników, mają warsztaty – 3 z nich trzeba
zaliczyć.
1/3 uczestników-dyrektorów szkół podstawowych korzysta z ich wsparcia organizacyjnego.
W maju konferencja dla z-ców dyrektorów, natomiast latem mają kursy wakacyjne –
weekendowe. Trzy razy w roku organizują eventy w hrabstwach.
Posiadają również telefoniczną linię zaufanie – ok. 400 porad miesięcznie.
Komunikacja z rodzicami przebiega w formie online i offline: sms, dni otwarte, zebranie,
rada rodziców.
Dla innych obszarów: brak
Dla obszaru grupy:
Spotkanie z przedstawicielem the Vocational Education Committee, Johnem Horanem –
główne przesłanie: trzeba czerpać inspirację z innych krajów.
Wsparcie dla nauczycieli, dla uczniów z problemami, dla programów nauczania, projektów
międzynarodowych. Mają 28 centrów edukacji wsparcia dla dzieci o specjalnych
potrzebach.
15 listopada
16 listopada
Spotkanie drugie: z przedstawicielami SCHOOL OF EDUCATION TO MIDDLETOWN,
organizującej kursy dla liderów-przywódców drugiego stopnia.
Główne wnioski: komunikacja jest tyko wtedy, gdy szkoła zaprasza do siebie. Rodzice
partycypują tylko w wyłącznie wybranych obszarach zarządzania/edukacji.
Szkoły są zarządzane przez 8-osobowy zarząd: 2-osoby nauczyciele, 2 osoby z parafii, 2
rodziców, 2 osoby ze społeczności lokalnej.
Inicjatywa „home school” – odwiedzanie domów uczniów.
Komunikowanie się z podmiotami otoczenia zewnętrznego z dużym naciskiem na
tworzenie dobrego klimatu wokół placówki, dbałość o wizerunek. Znaczny nacisk także na
wartości etyki zawodowej, które dyrektor-przywódca powinien respektować i
reprezentować, a także przekazywać swojemu otoczeniu.
Dla innych obszarów: brak
Dla obszaru grupy: Praca grupowa, przygotowywanie bibliografii, podsumowanie wyjazdu i
zebranych informacji. Praca własna nad przydzielonymi zadania w ramach „formatki”.
Dla innych obszarów: brak.
2. Co nas zachwyciło? Co nas sfrustrowało?
- dopiero w 1998 roku zaczęto wprowadzać ustawodawstwo do irlandzkich szkół, co skutkuje
bardzo małą ilością formalnych praktyk, legislacja dopiero w trakcie rozwoju,
- podczas rozmów trudno było uzyskać informacje o lokalnej współpracy, z jednej strony
mówiono o „zamknięciu drzwi” przed rodzicami i społecznością, z drugiej natomiast
prezentowano tradycyjny model współpracy ze środowiskiem lokalnym, która jest tak
oczywista, że aż niewidoczna (kościół, szkoła, centrum kultury, pub),
- nawet bardzo małe szkoły (np. z jednym lub dwojgiem nauczycieli) nadal funkcjonują –
nawet jeśli jest plan zamknięcia takiej szkoły, to lokalna społeczność na to nie pozwala,
- rozdzielenie form i wszystkich poziomów edukacji, brak ciągłości i współpracy między nimi,
- interesującą praktyką wśród irlandzkich dyrektorów jest tworzenie i utrzymywanie sieci
wsparcia, superwizji, tutoringu dla dyrektorów w zakresie radzenia sobie z problemami i
trudnymi sytuacjami w szkole, frustrujące natomiast jest to, że nie dzielą się oni swoimi
sposobami i programami nauczania,
- nauczyciele i dyrektorzy mają możliwość popełniania błędów, wyciągania z nich wniosków i
podejmowania kolejnych, zmodyfikowanych działań – nie muszą obawiać się represji,
- zaskakujące dla nas jest to, że nauczyciel może zostać dyrektorem bez konkretnych,
kierunkowych kwalifikacji i dodatkowych szkoleń, czy studiów podyplomowych,
- w Irlandii istnieje kilka (lub nawet kilkanaście) organizacji organizujących kursy i szkolenia
dla dyrektorów i kandydatów na tę funkcję, żaden z nich nie ma jednak akredytacji
ministerialnej.
4. Efekty (proszę wskazać konkretne zaobserwowane rozwiązania, które zaproponowali
Państwo w swoim obszarze)
- stworzenie sieci wsparcia, superwizji, tutoringu dla dyrektorów – dyrektorzy spotykają się
ze swoim tutorem (wybranym wykładowcą z odbytego kursu) co najmniej 5 razy podczas
trzygodzinnych superwizji w celu omówienia bieżących problemów i wątpliwości, poza tym
regularnie kontaktują się drogą mailową, gdzie dzielą się swoimi problemami, udzielają
wskazówek jak sobie radzić itp., dysponują również zasobami z poprzednich edycji, które są
udostępniane dyrektorom,
- zachęcenie dyrektorów do refleksji: Czy na pewno chcę być dyrektorem? Czy nadaję się do
tej roli? Czy teraz jest dobry czas, żeby być dyrektorem? Czy potrafię być dobrym liderem?
- zaangażowanie dyrektora w nauczanie, nie tylko administrowanie, w celu: poznania
uczniów, zdobycia aktualnych doświadczeń dydaktycznych oraz modelowania prawidłowych
postaw i działań nauczycielskich,
- zobowiązanie słuchaczy kursu dla dyrektorów do przeprowadzenia badań w swoich
szkołach w celu poznania środowiska, dzięki czemu zyskają wiedzę o szkole i jednocześnie
uzyskają dowody na bieżącą sytuację, dzięki czemu są w stanie skuteczniej działać dla dobra
swojej placówki,
- wykładowcami podczas kursów są dyrektorzy, którzy ukończyli go wcześniej i mieszkają w
konkretnej lokalizacji, a jako praktycy dzielą się również swoimi doświadczeniami,
szczególnie uwzględniającymi uwarunkowania środowiskowe,
4. Rekomendacje (uznajemy, że naturalną koleją rzeczy powinny wystąpić po efektach)
I. Merytoryczne
1. Stworzenie kompleksowego systemu treningu liderskiego dla dyrektorów placówek
edukacyjnych każdego szczebla, rozwijanego ewolucyjnie w kolejnych latach
implementacji.
2. Promowanie i wspieranie szkół, które prowadzą otwartą politykę zarządzania i stosują
praktyki uspołeczniające oraz demokratyzujące (współpraca z innymi aktorami
instytucjonalnymi i osobami prywatnymi) w codziennym funkcjonowaniu.
3. Poddanie dyskusji i konsultacjom modele funkcjonowania polskich społeczności
lokalnych – w kontekście budowania wsparcia i poszukiwania partnerów do
wspólnych działań, jakości kapitału społecznego i poziomu zaufania, specyfiki i
charakteru otoczenia szkół i innych placówek edukacyjnych.
4. Wspieranie w zarządzaniu w polskiej szkole podejścia niezorientowanego na
„sukces”; dopuszczanie tzw. „underachievers” i modelu „ability to fail” w celu
otwierania placówek edukacyjnych na deliberatywny model funkcjonowania i
dystrybutywny styl przywództwa.
II. Organizacyjne
1. Zainicjowanie sieci formalnego wzajemnego wsparcia dyrektorów i utrzymywanie z
nimi kontaktu po zakończeniu kursów liderskich; włączenie ich w proces uczenia
kolejnych grup dyrektorów i kandydatów na dyrektorów.
2. Stworzenie mechanizmów zachęcających dyrektorów do tworzenia nieformalnych
platform networkingowych celem wymiany doświadczeń, pozyskiwania partnerów do
wspólnych projektów oraz posiadania wsparcia (merytorycznego i emocjonalnego) w
prowadzeniu działalności liderskiej.
3. Włączenie się do debaty nt. ilości i zakresu aktów prawnych i dokumentów, na mocy
których funkcjonuje system edukacji celem niedopuszczenia do syndromu ‘policy
overdrive’ funkcjonującego w Irlandii.