Proces adaptacji pracowników

S t r o n a |1
Proces adaptacji pracowników
2.1. O procesie adaptacji
Adaptacja pracownika jest traktowana, jako ostatni etap pozytywnie zakończonego procesu rekrutacyjnego.
Kluczowym celem jest wprowadzenie pracownika do firmy oraz wdrożenie go do efektywnego realizowania
postawionych przed nim zadań. Obejmuje zarówno wprowadzenie do firmy, zapoznanie ze stanowiskiem pracy, jak
i zadbanie o odpowiednie przyjęcie go przez współpracowników. Dobrze przeprowadzona pozwala pracownikowi
sprawnie działać zarówno w wymiarze zawodowym (realizacja zadań), jak i społecznym (jakość współpracy)1.
Wymiar zawodowy adaptacji związany jest z przystosowaniem pracownika do treści pracy i warunków pracy (zakres
zadań na stanowisku i powiązanie z innymi stanowiskami, struktura podziału pracy w firmie, stosowana technologia,
systemy zarządzania, organizacja pracy czy możliwości rozwoju). Wymiar społeczny obejmuje poziom firmy
(akceptacja celów, misji i podstawowych wartości obowiązujących w organizacji) oraz poziom zespołu (akceptacja
norm i zasad panujących w danym zespole, stylu kierowania stosowanego przez przełożonego, reguł kontaktów
społecznych i atmosfery pracy) 2.
kierowana
spontaniczna
wprowadzenie
do firmy
Adaptacja
wstępna
wdrożenie do
zadań i włączenie
Adaptacja
właściwa
Wymiar zawodowy
i społeczny
charakter
instytucjonalny
charakter
indywidualny
Rysunek 1: Kluczowe obszary i wymiary procesu adaptacji
Źródło: Opracowanie własne
Szczegółowe aspekty związane z przedstawionym na rysunku nr 1 procesem adaptacji zostaną przedstawione
w dalszej części (rozdział 2.2., s. 3).
Trzy kluczowe etapy adaptacji przedstawiane są następująco3:
· Przygotowanie miejsca pracy przed przyjściem nowego pracownika, opracowanie dokumentacji,
doprecyzowanie zakresu zadań.
1
A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 215-216.
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s.171
3
Z. Ciekanowski, Proces adaptacji społeczno-zawodowej nowego pracownika, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach (ZN
94/2012), Seria: Administracja i Zarządzanie (21)2012, s. 132
2
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |2
·
Szczegółowe zaplanowanie „pierwszego dnia pracy”. Podczas tego dnia pracownik powinien poznać
szczegółowe informacje na temat firmy i swojego stanowiska pracy. Jest to także etap, na którym
prowadzone są szkolenia przygotowawcze i obowiązkowe (BHP).
· Praktyczne poznanie zasad działania firmy, jej kultury, zwyczajów, rozpoczęcie realizacji zadań na
stanowisku, monitorowanie jakości i efektywności pracy przez przełożonego.
Prawidłowo przeprowadzony proces pomaga osiągnąć trzy rodzaje celów:
· Z punktu widzenia firmy jest to zapewnienie, by pracownik jak najszybciej stał się efektywnym
pracownikiem, sprawnie realizował swoje zadania, postępował zgodnie zasadami panującymi w organizacji,
dobrze współpracował z innymi i pozostał w organizacji jak najdłużej (poczucie przynależności do firmy).
Pozwala także wyeliminować potencjalne konflikty z obecnymi pracownikami, zwiększyć integrację ludzi
i wzmocnić pozytywne postawy pracowników.
· Nowy pracownik upewnia się, że dobrze rozumie swoją rolę zawodową, wie w jaki sposób ją wykonywać
zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy i rozumie swoje środowisko pracy. Dotyczy to środowiska fizycznego
(np. narzędzia pracy), organizacyjnego (struktura odpowiedzialności w firmie, jej cele i zasady działania,
możliwości rozwoju i kariery), jak i społecznego (ludzi, z którymi współpracuje). Pomaga to zmniejszyć
napięcie i stres związany z podjęciem nowej pracy.
· Na poziomie obecnych pracowników (w zespole i w firmie) chodzi o przyjęcie nowego pracownika na tyle
sprawnie, by nie zaburzyło to efektywnego działania oraz upewnienie się, że jest to osoba kompetentna,
z którą będzie się współpracowało w pozytywnej atmosferze i będzie działała w zgodnie z ideą i wartościami
firmy. Zmniejsza to napięcie i stres związany ze zmianą.
W dużych firmach proces adaptacji jest zazwyczaj dobrze ustrukturyzowany i opisany. Zaplanowane są bardzo
precyzyjnie zadania, jakie ma zrealizować pracownik oraz informacje, jakie ma pozyskać w pierwszym i kolejnych
dniach pracy (wręcz z dokładnym harmonogramem poszczególnych dni). Jest to tzw. adaptacja kierowana4
(zorganizowana). W wielu firmach jednak proces adaptacji przebiega spontanicznie – pracownik zostawiany jest bez
wsparcia („rzucany na głęboką wodę”). Odpowiedzialność za zrozumienie zasad pracy i współpracy, poznanie celów,
jakie przed nim stoją, istniejących norm organizacyjnych i ludzi pozostaje na barkach samego pracownika.
W konsekwencji może on stworzyć sobie fałszywy obraz rzeczywistości zarówno zawodowej, jak i społecznej.
W obszarze zawodowym spontanicznie zaadoptowany pracownik może nie w pełni lub nieprawidłowo korzystać
z wymaganych narzędzi pracy, błędnie organizować sobie pracę, zdefiniować złe cele i zasady działania na
stanowisku. W obszarze społecznym może pojawić się niezrozumienie zasad współpracy w zespole i oczekiwań
bezpośredniego przełożonego, złe zrozumienie swojej roli w zespole lub nieprawidłowe określenie reguł związanych
z budowaniem relacji ze współpracownikami (zbytnie skracanie dystansu lub przeciwnie – zbyt oficjalne podejście do
innych). W konsekwencji firma otrzymuje pracownika, który nieskutecznie działa w obu sferach, zaś pracownik (nie
znający „punktu wyjścia” a jednocześnie krytykowany przez przełożonych i przez współpracowników) czuje się
potraktowany niesprawiedliwie, traci motywację do realizacji zadań i do poprawy swojego sposobu postępowania.
Proces adaptacji może mieć charakter instytucjonalny lub indywidualny5. W przypadku charakteru instytucjonalnego
– firma „odgórnie” określa spójny, jednolity proces wdrażania każdego nowego pracownika. W podejściu
indywidualnym kolejne kroki dopasowywane są do indywidualnych cech i potrzeb danej osoby (związanych między
innymi z dotychczasowym doświadczeniem zawodowym lub jego brakiem). W obu przypadkach role
i odpowiedzialność w procesie adaptacji są dokładnie określone – różny jest tylko proces postępowania (bardziej lub
mniej elastyczny). Więcej informacji na temat czynników, które wpływają na indywidualny charakter procesu
adaptacji przedstawionych zostało w rozdziale 2.3. (s. 10).
4
5
A. Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 139-140
A. Żarczyńska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 35-39.
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |3
Wstępne etapy adaptacji związane są z etapem przekazywania informacji (o firmie, o stanowisku,
o współpracownikach). Po nich następuje adaptacja właściwa – moment, gdy pracownik uczy się wykonywania zadań
na stanowisku pracy.
Niedocenienie wagi dobrze przeprowadzonego procesu adaptacji może przynieść negatywne skutki w emocjach,
zdrowiu, motywacji i działaniach pracownika, które narażają firmę na dodatkowe koszty6:
· Negatywne emocje (niepewność, zagubienie, wycofanie, strach, pesymizm, wyczerpanie, poczucie winy,
stres)
· Skutki zdrowotne (problemy ze snem, koncentracją, bóle głowy, częstsze zachorowania)
· Skutki poznawcze (problemy z przetwarzaniem informacji)
· Problemy społeczne (napięcia i konflikty we współpracy, dłuższy proces integracji)
· Problemy motywacyjne (brak poczucia komfortu pracy, frustracja i niezadowolenie z pracy, rozdźwięk
między postawami a rolą zawodową, rezygnacja z pracy)
· Negatywne zachowania (nie przestrzeganie zasad, reguł, instrukcji, większa wypadkowość, błędy w realizacji
zadań, przerzucanie odpowiedzialności, kłamstwo)
Skoordynowany proces adaptacji, odpowiedni wybór etapów, narzędzi i osób odpowiedzialnych wzmacnia
motywację do pracy i identyfikację z firmą. Tym samym zwiększa szansę na dużą stabilność zatrudnienia
w organizacji i lojalność pracowników. Jak więc powinien przebiegać proces adaptacji tak, by wszystkie strony na nim
skorzystały?
2.2. Etapy, role i odpowiedzialność w procesie adaptacji
Poniżej przedstawione są poszczególne etapy adaptacji z uwzględnieniem zakresu odpowiedzialność
zaangażowanych z nie osób. Terminy zawarte w opisie są propozycjami, opartymi na najczęściej stosowanych
modelach. Jest to rozbudowana wersja, którą firma powinna dopasować do swoich uwarunkowań i możliwości.
Podczas planowania procesu należy uwzględnić możliwości czasowe, finansowe oraz specyfikę działania weryfikując
zakres podejmowanych działań, jednak nie zapominając o celu procesu i jego uwarunkowaniach psychologicznych
(por. rozdział 2.3., s. 10).
Przed zatrudnieniem
Przed przyjęciem nowego pracownika (a tak na prawdę przed rozpoczęciem procesu rekrutacji) dział personalny / HR
powinien opracować pełen pakiet ogólnych informacji o firmie oraz zaplanować na którym etapie rekrutacji oraz w
jaki sposób zostaną one przekazane kandydatom.
Zakres ogólnych informacji o firmie powinien zawierać7:
· historię firmy
· misję, cele i strategię działania
· wartości i zasady, jakimi kieruje się firma (wewnątrz i w kontaktach zewnętrznych)
· podstawowe dane organizacyjno-ekonomiczne (charakterystyka działalności, pozycja na rynku, struktura
własnościowa, główni Klienci i partnerzy, generalna organizacja firmy, struktura i powiązania z filiami)
Jeśli w firmie nie ma opracowanych opisów stanowisk pracy – warto je stworzyć. Pomagają one w bardziej
skutecznym przeprowadzeniu procesu rekrutacyjnego i późniejszego zarządzania ludźmi, ponieważ:
· precyzują cel istnienia stanowiska, zadania i odpowiedzialność,
· definiują wymagane kwalifikacje i kompetencje pracownika,
6
Jest to tzw. „syndrom nowozatrudnionych”; za: A. Kazenas, Organizacja procesu adaptacji zawodowej młodych pracowników, Bezpieczeństwo pracy 03/2012,
s. 16-18.
7
B. Ziębicki Wykorzystanie komunikacji wewnętrznej do adaptacji nowo przyjętych pracowników (prezentacja wyników badań w firmach Polski południowej).
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, 2003
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |4
·
określają powiązania stanowiska ze strukturą organizacyjną, regulują zasady podległości, zastępstw
i współpracy z innymi działami,
· pokazują plan rozwoju i ścieżkę kariery wraz z kryteriami, jakie należy spełnić,
· mogą zawierać listę materiałów, sprzętu, procedur i instrukcji powiązanych ze stanowiskiem.
Jest to bardzo dobry punkt wyjścia do opracowania dużej części procedury adaptacyjnej na stanowisko.
Na tym etapie należy przygotować stanowisko pracy i niezbędne narzędzia (sprzęt, oprogramowanie itp.). Jeśli
adaptacja dotyczy pracownika przesuwanego wewnątrz organizacji przed rozpoczęciem pracy może on uczestniczyć
w tworzeniu swojego nowego stanowiska.
Teraz też wybierana jest osoba, która przyjmie na siebie rolę mentora nowego pracownika8. Często jest nim
bezpośredni przełożony. Może to być również bardziej doświadczony pracownik z zespołu lub firmy. Mentor
powinien bardzo dobrze znać wszystkie niezbędne informacje o firmie, warunkach pracy, stanowisku pracy, jego
powiązaniach z innymi stanowiskami w firmie, ludziach pracujących w organizacji. Należy się upewnić, że informacje
te są dla niego zrozumiałe i wyjaśnić wszystkie wątpliwości. Trzeba też doprecyzować, jaki zakres informacji jest
wyłączony z działań mentora (np. informacje związane z indywidualnym wynagrodzeniem).
Na tym etapie przydatne dla organizacji będzie wykorzystanie:
· precyzyjnych opisów stanowisk pracy,
· jednego pakietu wprowadzającego, zawierającego ogólne informacje o firmie, przekazywanego bez względu
na stanowisko podczas procesu rekrutacyjnego,
· określenie zakresu odpowiedzialności i ról w procesie adaptacji dla poszczególnych stanowisk,
· wstępnego harmonogramu procesu adaptacji wraz z „punktami kontrolnymi”,
· planu szkolenia adaptacyjnego, podczas którego przekazywane są między innymi informacje firmowe,
stanowiskowe i związane ze współpracą,
· narzędzi oceny wiedzy zdobytej podczas szkolenia (np. test wiedzy i umiejętności).
Poszczególne narzędzia powinny uwzględniać specyfikę sytuacji: czy jest to nowy pracownik spoza firmy, czy jest to
przesunięcie wewnętrzne, czy zmiana zakresu zadań bez zmiany stanowiska (np. poszerzony zakres pracy).
Konieczne jest także przeszkolenie mentora, by potrafił zgodnie z oczekiwaniami firmy przeprowadzić należące do
niego etapy procesu adaptacji.
1 – 3 dzień pracy
Nowy pracownik powinien podpisać niezbędne dokumenty formalne i przejść szkolenia obowiązkowe (czuwa nad
tym dział personalny / HR, który może być wspomagany przez bezpośredniego przełożonego).
Dział HR lub przedstawiciel wyższej kadry menedżerskiej zarządzający pionem, do którego zatrudniany jest
pracownik, powinni opracować i przesłać do wszystkich pracowników firmy krótką informację o zatrudnieniu nowej
osoby, jej stanowisku i zakresie odpowiedzialności. Można krótko przedstawić tu także informacje o jego
doświadczeniu lub wykształceniu. W niektórych firmach przedstawia się także pracownika, jako osobę: jego
zainteresowania, hobby, informację o rodzinie (należy na to uzyskać zgodę pracownika).
Z drugiej strony nowozatrudniona osoba musi poznać firmę – otrzymać pakiet szczegółowych informacji o organizacji
oraz o swoim stanowisku pracy, przekazywany często w ramach wstępnego szkolenia adaptacyjnego. Jeśli na tym
etapie włączany jest mentor (któremu delegowane jest poprowadzenie szkolenia) – należy go przedstawić i wyjaśnić
8
Mentor taki czasem nazywany jest mentorem organizacyjnym (por. A. Zabiegliński, INTERMENTORING – wykorzystaj potencjał
pracowniczy, prezentacja opracowana w ramach projektu Akademia Skutecznego Mentoringu, konferencja w Wiśle, 15.10.2011;
http://trueit.nazwa.pl/intermentoring.org.pl/?page_id=161).
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |5
współpraca
stanowisko pracy
organizacja
jego rolę oraz zasady współpracy. Następnie mentor powinien wspólnie z nowym pracownikiem dopracować
harmonogram wspólnej pracy, uwzględniający kolejne etapy adaptacji oraz uszczegóławiający działania.
Informacje, jakie powinien uzyskać nowy pracownik należą do trzech głównych kategorii: organizacja, stanowisko
pracy i współpraca. Poniżej przedstawiona została ich szczegółowa, pełna lista:
· Środowisko pracy: poznanie zakładu pracy, szczegółowa struktura organizacyjna wraz z zakresami
odpowiedzialności i zadań, miejsca socjalne i zasady korzystania z nich
· Rozwiązania personalne: zasady wynagradzania, środki motywacji materialnej, środki i systemy motywacji
pozamaterialnej, organizacja czasu pracy, zabezpieczenie socjalne
· System zarządzania: stosowany model zarządzania, szczegółowe wartości firmy i wynikające z nich zasady
zachowania pracowników, istniejąca kultura organizacyjna (także w obszarze komunikacji ze
współpracownikami) i zasady etyki biznesowej, dodatkowe elementy związane z filozofią i narzędziami
zarządzania, organizacje pracownicze
· cele pracy i zakres odpowiedzialności
· miejsce w strukturze organizacyjnej
· zadania na stanowisku
· standardy wykonania pracy (ilościowe)
· standardy wykonania pracy (jakościowe)
· procedury, przepisy, instrukcje
· miejsce wykonywania pracy wraz z zasadami jego organizacji
· wyposażenie stanowiska pracy (narzędzia, systemy)
· oczekiwania przełożonego, co do współpracy w zespole i realizacji zadań
·
·
·
·
·
·
reguły współpracy w zespole
powiązania zadań w dziale
powiązanie stanowiska z innymi stanowiskami spoza działu
informacja ogólnofirmowa o nowym pracowniku
przedstawienie pracownikom z działu
przedstawienie pracownikom bezpośrednio współpracującym spoza działu
Tabela 1: Zakres informacji, które powinien poznać nowy pracownik
Źródło: Opracowanie własne, w oparciu o referat B. Ziębickiego Wykorzystanie komunikacji wewnętrznej do adaptacji nowoprzyjętych
pracowników (prezentacja wyników badań w firmach Polski południowej), Akademia Ekonomiczna w Krakowie 2003 oraz inną literaturę
z zakresu
Wprowadzenie nowego pracownika, zmiana stanowiska lub zakresu obowiązków (czyli, gdy proces adaptacji dotyczy
pracownika z wewnątrz firmy, przesuniętego do innego zakresu zadań) powinno zostać również poprzedzone
dodatkowymi szkoleniami. Uczą one kompetencji niezbędnych na nowym stanowisku a także pomagają poznać
standardy pracy, procedury i instrukcje, które obowiązują w ramach danego zakresu pracy. Na przykład specjalista
awansowany na stanowisko kierownika powinien przejść szkolenie menedżerskie; pracownik obsługi Klienta,
w którego zakres ma wchodzić także sprzedaż i obsługa magazynu powinien przejść szkolenie sprzedażowe oraz
z programu magazynowego, poznać procedury pracy w magazynie i obowiązujące w nim przepisy. Nie wszystkie
szkolenia można zrealizować w tak krótkim terminie (3 dni), dlatego jeśli to nie jest możliwe – trzeba opracować ich
harmonogram.
Przełożony nowego pracownika powinien osobiście przekazać mu podstawowe informacje o zasadach pracy w jego
zespole. Każdy kierownik ma swoje indywidualne podejście do ludzi i sposobu ich pracy oraz współpracy, swoje
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |6
osobiste oczekiwania wobec podwładnych (czasem są one formułowane w postaci tzw. szefowskiego expose9:
zachowań pożądanych i nieakceptowanych). Zespół, pod jego przywództwem, wytworzył także pewną specyficzną
kulturę współpracy i relacji. Ważne jest, by nowy pracownik poznał te reguły i oczekiwania. Dzięki temu łatwiej mu
będzie wejść do nowego zespołu (choćby nie popełniając faux pas na etapie zapoznania ze współpracownikami).
Bezpośredni kierownik odpowiedzialny jest także za przedstawienie sobie nowego pracownika i pozostałych osób
z zespołu. Mentor może go w tym wspomagać i udzielać dodatkowych wyjaśnień. Za charakterystykę zadań
i stanowiska ponownie odpowiedzialny jest przełożony, jednak może oddelegować przekazanie części informacji oraz
szczegółowe wyjaśnienia na mentora.
Na tym etapie przydatne dla organizacji będzie wykorzystanie:
· jednego pakietu wprowadzającego, zawierającego pełne, szczegółowe informacje o firmie, stosowanego bez
względu na stanowisko,
· pakietów wprowadzających dla poszczególnych stanowisk wraz z kompletem procedur i instrukcji
(charakterystyka stanowiska oraz współpraca),
· planu szkoleń dodatkowych, niezbędnych na stanowisku (nowe kompetencje, wykorzystywane narzędzia
i oprogramowanie, standardy pracy, obowiązujące instrukcje i procedury)
· narzędzi oceny wiedzy zdobytej podczas szkoleń (np. test wiedzy i umiejętności),
· arkusza oceny pracy mentora na tym etapie (by móc monitorować jej jakość i efektywność)
· arkusza spotkań mentora i podopiecznego, by można było monitorować pojawiające się pytania,
wątpliwości, rozwiązywane sytuacje trudne razem ze sposobami ich rozwiązania,
· „listy kontrolnej niezbędnych informacji”, na której będzie można zaznaczać, które informacje pracownik już
otrzymał.
Poszczególne narzędzia powinny uwzględniać specyfikę sytuacji: czy jest to nowy pracownik spoza firmy, czy jest to
przesunięcie wewnętrzne, czy zmiana zakresu zadań. Warto także uwzględnić dojrzałość zawodową pracownika.
Model dojrzałości zawodowej (czy też sytuacyjny model przywództwa10) uzależnia sposób postępowania
z pracownikiem od dwóch czynników: poziomu jego zaangażowania oraz posiadanych kompetencji. Uwzględniając te
dwa elementy pojawiają się cztery poziomy dojrzałości pracownika, które wpływają na kształt procesu adaptacji:
1. Entuzjastyczny debiutant chce, jednak nie potrafi (R1): potrzebuje instruktażu w obszarach, których nie zna
i mniejszej koncentracji na motywowaniu go.
2. Rozczarowany adept nie chce i nie potrafi (R2): wymaga wsparcia w obszarze zadań oraz dodatkowej
motywacji.
3. Ostrożny praktyk czasem chce, czasem nie, ale raczej potrafi (R3): potrzebuje przede wszystkim motywacji
oraz czasami wsparcia w zadaniach.
4. Dzielny ekspert chce i potrafi (R4): nie potrzebuje ani instruktażu, ani dodatkowego wsparcia
motywacyjnego. Może w pełni samodzielnie realizować swoje zadania.
Zarówno pracownicy zatrudniani z zewnątrz, jak i osoby z firmy, którym zmieniany jest zakres zadań mogą być
jednocześnie na różnych poziomach dojrzałości. Na przykład:
· Dobry specjalista awansowany na stanowisko menedżerskie nie musi być uczony wiedzy o firmie, czy wiedzy
merytorycznej (tu ma poziom np. R4), ale powinien poznać zasady kierowania ludźmi (jest w tym obszarze na
poziomie R1 lub R2).
9
J. Gutt i W. Haman, Psychologia szefa. Wydanie II, Wydawnictwo OnePress, 2009, s. 15 – 34
K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 75-81.
© 2013, Magdalena Robak
10
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |7
·
Kierownik przyjmowany spoza organizacji prawdopodobnie zna się na zarządzaniu (zostało to sprawdzone na
etapie rekrutacji – R4), jednak musi poznać nowe środowisko i zasady pracy (R1 lub R2)
· Niedoświadczony pracownik świeżo po studiach, z odbytym stażem w obsłudze Klienta w administracji
publicznej w obszarze wiedzy o firmie i stanowisku będzie prawdopodobnie na poziomie R1, jednak będzie
znał się na kontakcie z Klientami (R4).
Dlatego bardzo ważne jest, by rozpoznać rzeczywiste kompetencje i poziom motywacji na etapie rekrutacji. Dzięki
temu proces adaptacji może zostać dopasowany do indywidualnych potrzeb pracownika.
duże wsparcie
Wspieranie
Instruktaż
małe wsparcie
Delegowanie
dużo instrukcji
mało instrukcji
Konsultacje
Rysunek 2: Model dojrzałości podwładnych (sytuacyjny model przywództwa)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 77
Bardzo istotna dla poziomu dojrzałości zawodowej pracowników przesuwanych wewnątrz organizacji jest forma,
w jakiej proponowany jest mu nowy obszar działań. Czasem pracodawca bez konsultacji z pracownikiem uznaje, że
dobrego specjalistę należy awansować i proponuje mu stanowisko kierownicze. W zależności od preferowanego typu
kariery11 – może to wzbudzić silne zaangażowanie (gdy pracownik preferuje karierę związaną z przywództwem),
a czasem wręcz odwrotnie – obniżyć poziom motywacji (gdy pracownik woli karierę nastawioną na profesjonalizm).
1-szy tydzień pracy
W kolejnym tygodniu nowy pracownik wdraża się do wykonywania swoich zadań. Wszelkich wyjaśnień i pomocy w
praktycznym korzystaniu z narzędzi, systemów, procedur, instrukcji i materiałów może udzielać mu mentor. On też
(lub on we współpracy z kierownikiem) może przedstawić nowego pracownika osobom spoza działu, z którymi
będzie na bieżąco współpracował. Jest to także czas na udzielanie dodatkowych wyjaśnień związanych
z funkcjonowaniem firmy, jej kulturą organizacyjną, wartościami czy systemami zarządzania.
Odpowiedzialność za to, by proces wdrażania pracownika był realizowany prawidłowo leży na barkach przełożonego.
Mentor (jeśli nie jest przełożonym) czuwa nad bieżącymi postępami pracownika, instruuje go, pokazuje praktyczne
11
M. Suchar, Kariera i rozwój zawodowy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2003, s. 51-70.
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |8
sposoby działania, odpowiada na pytania i udziela dodatkowych informacji pozaformalnych (np. panujących, choć
niespisanych zwyczajów).
Na tym etapie przydatne dla organizacji będzie wykorzystanie:
· „listy kontrolnej postępów”, na której będzie można zaznaczać, które informacje i kompetencje wymagane
na nowym stanowisku pracownik już zna i potrafi skutecznie zastosować w pracy (np. wie, do kogo zgłosić
się z danym problemem lub pytaniem, potrafi sprawnie obsługiwać oprogramowanie lub maszynę, stosuje
się do instrukcji),
· arkusza oceny pracy mentora na tym etapie (by móc monitorować jej jakość i efektywność)
· arkusza spotkań mentora i podopiecznego, by można było monitorować pojawiające się pytania,
wątpliwości, rozwiązywane sytuacje trudne razem ze sposobami ich rozwiązania.
W przypadku bardziej kluczowych stanowisk (menedżerskich, specjalistycznych) pierwszy tydzień często
przeznaczany jest dodatkowo na poznanie specyfiki pracy innych działów w firmie, szczególnie tych, których praca
jest powiązana z pracą nowo obsadzonego stanowiska. Realizowane jest to poprzez spotkania z kierownikami tych
działów, obserwację pracy, czasem także rozmowę z innymi pracownikami. W niektórych dużych firmach
i korporacjach obowiązkiem nowej osoby jest przepracowanie krótkiego czasu w tych działach (oczywiście zależy to
od specyfiki działu; czasem praca tam wymaga tak specjalistycznego przeszkolenia, że nie jest to możliwe – np.
obsługa maszyny na produkcji).
2-gi tydzień pracy
Pracownik realizuje już swoje zadania, jednak cały czas ma możliwość skorzystania z pomocy i wyjaśnień mentora.
Rozwiązaniem, które to ułatwia jest zaplanowanie na przykład 30 minutowego spotkania na koniec każdego dnia
pracy, podczas którego mentor będzie mógł odpowiedzieć na pytania i wątpliwości podopiecznego. Nie wyklucza to
oczywiście bieżącej pomocy w sytuacjach trudnych, kryzysowych. Bardzo ważne jest także motywowanie nowego
pracownika – wyniki pracy mogą być nieregularne i nie zawsze prawidłowe, co może obniżyć jego zaangażowanie
i determinację.
Po drugim tygodniu pracy przełożony powinien spotkać się z mentorem oraz – niezależnie – z pracownikiem. Podczas
spotkania z mentorem kierownik zdobywa dodatkowe informacje o postępach nowego pracownika. Podczas
rozmowy z pracownikiem – przekazuje mu ocenę jego działań oraz pyta o jego zdanie i potencjalne problemy
związane zarówno z obszarem zadaniowym, jak i społecznym (w tym współpracy z mentorem). Upewnia się także (on
lub przedstawiciel z działu personalnego / HR), że pracownik posiada niezbędną wiedzę o firmie i swoim stanowisku
pracy. Jeśli zauważa braki w wiedzy – przekazuje informacje do mentora, by ten mógł zaplanować swoje dalsze
działania.
Rozmowa podsumowująca z przełożonym może obejmować następujące tematy12:
· Wiedza: wiedza o organizacji, regułach działania, stanowisku pracy, przepisach, procedurach itp.,
· Kompetencje i kwalifikacje: analiza i ocena wydajności pracy, obszary sprawiające pracownikowi trudności,
· Aspekty współpracy: zachowanie pracownika (kultura osobista, kontakty interpersonalne), poziom integracji
z zespołem,
· Informacja „w górę”: ocena przez pracownika przebiegu procesu adaptacji, wnioski i pomysły powstałe
w okresie zatrudnienia,
· Kierunki rozwoju: ocena potrzeb i możliwości rozwojowych, obszary zainteresowania w ramach działalności
firmy, plany zawodowe i edukacyjne.
12
K. Żwirek, Adaptacja zawodowa, materiał Akademickiego Biura Karier WSPS, http://www.abk.wsps.pl/index.php?id=artykul&w=15, s. 4
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a |9
Na tym etapie przydatne będą te same narzędzia, co w pierwszym tygodniu: „lista kontrolna postępów”, arkusz
oceny pracy mentora, arkusz spotkań mentora i podopiecznego.
2-gi tydzień – 3-ci miesiąc pracy
Po pierwszym, bardziej intensywnym okresie kolejne miesiące pracy nowej osoby do momentu zakończenia okresu
próbnego przebiegają dość podobnie:
· Mentor służy bieżącą pomocą i spotyka się z pracownikiem regularnie (np. co tydzień) na krótkiej rozmowie
podsumowującej, podczas których jest także czas na dodatkowe wyjaśnienia i rozwiązywanie sytuacji
trudnych.
· Przełożony spotyka się z pracownikiem po 1-szym i 2-gim miesiącu, by przeprowadzić rozmowę
podsumowującą.
Na tym etapie nacisk w pracy mentora przenosi się z zadań na aspekt motywacji. Jego rolą jest utrzymać lub
wzmacniać zaangażowanie nowego pracownika, pomóc mu w samodzielnym rozwiązywaniu sytuacji trudnych
i kryzysowych. Z jednej strony czuwa on cały czas nad jakością pracy pracownika, z drugiej – wspiera jego
samodzielność, dba o samoocenę, pewność siebie i motywację.
Na tym etapie przydatne dla organizacji będzie wykorzystanie:
· „listy kontrolnej postępów”, na której będzie można zaznaczać, które informacje i kompetencje wymagane
na nowym stanowisku pracownik powinien jeszcze pogłębić,
· arkusza oceny pracy mentora na tym etapie (by móc monitorować jej jakość i efektywność)
· arkusza spotkań oceniających realizowanych przez przełożonego,
· arkusza spotkań mentora i podopiecznego, by można było monitorować pojawiające się pytania,
wątpliwości, rozwiązywane sytuacje trudne razem ze sposobami ich rozwiązania.
Po 3-cim miesiącu
Na zakończenie okresu próbnego – zazwyczaj po 90 dniach od zatrudnienia – należy dokonać bardziej formalnej
oceny nowego pracownika. Jest to zadanie realizowane przez dział personalny / HR we współpracy z przełożonym.
Zazwyczaj polega na przeprowadzeniu dłuższego spotkania, podczas którego oceniane są kompetencje pracownika:
jego wiedza, umiejętności, zdolność do realizowania zadań zgodnie z celami stanowiska i wytycznymi firmy, osiągane
wyniki jakościowe i ilościowe. Często jest ono realizowane zgodnie z obowiązującym w organizacji systemem
okresowych ocen pracowniczych.
Ocena może zostać uzupełniona o rozmowę z mentorem pracownika, czasem także o informacje uzyskane od
współpracowników z działu i z firmy – tak, by uzyskać pełne spektrum informacji.
Wynikiem oceny może być:
· utrzymanie pracownika na stanowisku lub rozwiązanie umowy,
· opracowanie dodatkowych szkoleń doskonalących w przypadku zauważenia problemów w realizacji zadań.
Dodatkowym celem tego etapu jest podsumowanie pracy mentora.
Na tym etapie przydatne dla organizacji będzie wykorzystanie:
· procedury oceny pracownika po okresie próbnym,
· arkuszy oceny pracownika po okresie próbnym.
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a | 10
Opisany powyżej proces może wydawać się bardzo rozbudowany i długi, szczególnie, jak na możliwości małej
i średniej firmy. Jednak – wraz z dobrze zrealizowanym procesem rekrutacji – zwiększa on prawdopodobieństwo, że
pracownik mniej konfliktowo, bardziej efektywnie i szybciej przystosuje się do nowych warunków prac oraz zostanie
dłużej w firmie. Dlaczego tak się dzieje? Co się dzieje w głowie pracownika i jak odpowiada na to proces adaptacji?
2.3. Trochę psychologii… Dlaczego każdy pracownik potrzebuje procesu adaptacji?
Proces adaptacji kojarzy się zazwyczaj z sytuacją, gdy do firmy przyjmowany jest nowy pracownik z zewnątrz
(rekrutacja zewnętrzna). Wtedy dość naturalne jest, że pracodawca podejmuje działania, dzięki którym pracownik
ma możliwość dobrego poznania nowego miejsca pracy. Sytuacją równie ważną, choć czasem niedocenianą przez
firmy, są wewnątrzfirmowe ruchy pracowników (awanse, przesunięcia, zmiana zakresu obowiązków czy sposobu
realizacji zadań, wprowadzenie nowych modeli pracy itp.). Często zakłada się wtedy, że pracownik nie potrzebuje
rozbudowanego procesu wdrożenia, co nie jest prawdą.
Model dojrzałości pracowników (omówiony w rozdziale 2.2., s. 3) wskazuje, że każdy pracownik w nowej dla niego
sytuacji zawodowej (praca jakkolwiek inna, niż do tej pory wykonywał) potrzebuje wsparcia firmy, by móc efektywnie
działać (albo w obszarze zadań, albo w obszarze motywacji). Dotyczy to szczególnie tych obszarów i kompetencji,
w których pracownik nie ma doświadczenia. Po początkowym etapie euforii nawet u doświadczonych osób może
pojawić się niepewność i wiele pytań, które mają im pomóc zrozumieć sytuację:
Czego ode mnie się
oczekuje?
Czy sobie poradzę?
Z kim współpracuję?
Jak mam działać?
Jak przyjmą mnie inni?
Jakie są kryteria sukcesu
na tym stanowisku?
Jak z nimi rozmawiać?
Rysunek 3: Potencjalne wątpliwości pracowników po przejściu na nowe stanowisko pracy
Źródło: Opracowanie własne.
U wielu osób nowa sytuacja (czyli zmiana) wywołuje stres. Czasem pracownik głośno mówi o swoich obawach,
czasem nie chce ich wyrazić z lęku, jak zostaną one przyjęte przez przełożonych (…bo może uznają, że jak pytam to
się nie nadaję…). W innych przypadkach (dotyczy to choćby młodszych pokoleń, które charakteryzują się większą
pewnością siebie, lub osób z małym doświadczeniem zawodowym) pracownik może czuć się bardzo pewnie, wierzyć,
że sobie poradzi. Bez względu na sytuację zadaniem pracodawcy jest zapewnienie, by obie strony myślały o roli
i środowisku pracy pracownika w identyczny sposób, by uniknąć „syndromu nowozatrudnionych”13. Dlatego na
etapie adaptacji wstępnej pracownik powinien poznać informacje, które nadadzą tło, sens i kierunek jego działaniom
(zostały one omówione w części 2.2., s. 3).
Informacje o firmie i charakterystyka stanowiska pracy to tzw. wprowadzenie. Pracownik dzięki nim wie, w jakiej
firmie funkcjonuje, jakie są jej cele, zasady działania, struktura. Widzi kontekst w jakim działa, poznaje swoją rolę
i wymagania z nią związane. Dowiaduje się dokładnie na czym będzie polegała jego praca, jakie narzędzia będzie
13
Por. rozdział 2.1., str. 1
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a | 11
w niej wykorzystywał, jak będą oceniane wyniki jego działań. Kolejny obszar (włączanie) ma na celu poznanie ludzi,
z którymi będzie pracował i formalnych powiązań z nimi. Nie każdy człowiek łatwo i naturalnie nawiązuje nowe
relacje. Czasem także nowa osoba przychodzi na miejsce poprzedniego pracownika, który był szanowany i lubiany
przez innych. To nie jest komfortowa sytuacja – trzeba „walczyć z duchem” poprzednika, czasem tłumaczyć
„dlaczego mam prawo tu być”. Może to dotyczyć tak samo osób spoza firmy, jak i obecnych pracowników
przesuwanych na inne stanowisko. Pomoc mentora dysponującego autorytetem u innych pracowników, pomaga
obniżyć stres związany z poznaniem nowych ludzi, skoncentrować się na dobrym ich poznaniu i na zbudowaniu
pozytywnych relacji.
Z drugiej strony – poznając formalne powiązania między stanowiskami, nowy pracownik dokładnie wie, do kogo
w jakiej sytuacji się zwrócić, z kim współpracuje bezpośrednio i pośrednio, co jest ważne dla innych w jego pracy
i dlaczego (czyli jak jego działania wpływają na inne stanowiska). Daje mu to poczucie „włączenia w krwioobieg
organizacji” (tzw. odczuwana sensowność w modelu cech pracy Hackmana i Oldhama14). Staje się fragmentem
większej całości, którą rozumie.
Dzięki mentorowi pracownik poznaje nie tylko formalne reguły działania, ale także pewne nieformalne zasady,
o których każdy wie, jednak nie są włączane w regulacje firmowe. Dzięki temu szybciej staje się członkiem zespołu
i firmy, szybciej „jest swój” – ponieważ wie to, co wiedzą starsi stażem pracownicy.
Zdobycie tych informacji na samym początku daje pracownikowi poczucie bezpieczeństwa. Nie musi się zastanawiać
co, z kim, gdzie, po co i jak. Dobrze zrozumiał informacje (ponieważ zostały mu one dobrze wytłumaczone), więc
czuje się pewniej, mniejsza jest też szansa na ich błędne wykorzystanie w przyszłości. Może od razu skoncentrować
się na jak najszybszym uczeniu się, w jaki sposób wykonywać swoją pracę. W razie pytań lub wątpliwości może
sięgnąć do opracowanych materiałów (podręczników) lub zapytać osobę specjalnie do tego wyznaczoną. Nie boi się,
że przerywa komuś pracę, nie natknie się na zniechęcenie. Zawsze wie, do kogo może się zwrócić z problem i zawsze
wie, że uzyska pełną pomoc.
Ogólne informacje o firmie w przypadku nowego pracownika powinny zostać przekazane w procesie rekrutacji
i selekcji (przed zatrudnieniem). Część z nich zawarta jest w ogłoszeniu o pracę, zaś bardziej szczegółowe dane
kandydat poznaje podczas rozmów kwalifikacyjnych. Dzięki temu może ocenić, na ile jego oczekiwania pokrywają się
z rzeczywistością firmową oraz podjąć decyzję, czy chce współpracować z organizacją. Bardzo istotne jest tu
zwrócenie uwagi, by informacje przekazywane kandydatom były prawdziwe i maksymalnie pełne. Czasem firmy –
chcąc zwiększyć swoją atrakcyjność na rynku pracy – podczas procesu rekrutacyjnego przekazują tylko część
informacji lub też informacje, które są pożądane przez potencjalnych pracowników. W ten sposób zniekształcają
rzeczywisty obraz organizacji, rekrutując osoby, które nie pasują do jej kultury pracy lub do stanowiska (np.
powszechną techniką przez wiele lat było poszukiwanie na stanowiska osób over qualified – o zbyt wysokich
kwalifikacjach w stosunku do wymagań stanowiska). Takie podejście zmniejsza szansę firmy na zatrudnienie osób,
które będą skutecznie realizowały swoją rolę i zostaną w organizacji na dłużej.
W przypadku osoby, która już wcześniej pracowała w firmie – informacje na tym etapie powinny dotyczyć
szczególnie charakterystyki stanowiska pracy oraz aspektów, które są związane z nowymi zadaniami i których
pracownik do tej pory nie znał.
Po poznaniu podstawowych zasad działania, warunków i celów pracy oraz współpracowników pracownik zaczyna
pracę. Na tym etapie jego motywacja i zaangażowanie może bardzo szybko zmaleć. Nawet jeśli teoretycznie posiada
wszystkie niezbędne informacje – niekoniecznie potrafi wykorzystywać je w praktyce. Mózg ludzi potrzebuje czasu,
by przyswoić tak dużą ilość danych, a potem jeszcze musi nauczyć się je wykorzystywać w odpowiedni sposób
i w odpowiednich momentach.
14
A. Lipka, M. Król, S. Waszczak, A. Winnicka-Wejs, Kształtowanie motywacji wewnętrznej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010, s. 23 – 24.
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
S t r o n a | 12
Pracownik zmierza się z własnymi błędami, korektą swoich zachowań przez innych, czasem emocjonalnymi, silnymi
reakcjami współpracowników, gdy nie osiąga zakładanych wyników. Wsparcie osoby, która rozumie jego sytuację,
zawsze odpowie na pytanie, wykaże się cierpliwością i wyrozumiałością oraz wprowadza go krok po kroku w zadania
jest nieocenioną pomocą. Mentor może mu pomóc znaleźć najlepsze sposoby poradzenia sobie z napięciami ze
współpracownikami. Pozwala mu czuć frustrację i stres, pomaga odnowić motywację. Z drugiej strony wspiera go
zawodowo: pracownik dowiaduje się nie tylko, jak wykonywać swoją pracę prawidłowo, ale także jaki wykonują ją
inni, jak można ją usprawnić na podstawie doświadczeń mentora. Dostaje z jednej strony „prawo do błędów”, zaś
z drugiej – pełne wsparcie w wypracowaniu sposobów, by nie popełniać ich w przyszłości. Dzięki temu stres obniża
się, a pracownik skuteczniej uczy się nowego sposobu działania15. Plan działań dostosowany jest do jego postępów
i możliwości – ani nie za krótki, ani nie za długi. Ma więc wystarczająco dużo czasu, by utrwalić każdą nową czynność.
Z czasem pracownik staje się coraz bardziej samodzielny i potrzebuje mniej bieżącej pomocy. Jednak zawsze wie, że
w sytuacji trudnej, kryzysowej, nagłej ma kogoś, kto go wesprze i pomoże mu znaleźć najlepsze rozwiązanie. Nie
oznacza to oczywiście odebrania odpowiedzialności. Dobry mentor działa tak, by nauczyć pracownika samodzielnego
myślenia, a nie myśleć za niego.
W dobrze zaplanowanym procesie adaptacji nowa osoba może także śledzić w sposób uporządkowany swoje
postępy – podczas rozmów z mentorem i przełożonym. Bieżąca informacja zwrotna o wynikach pracy i postępach
jest ważnym czynnikiem kształtującym zadowolenie z pracy16.
Spotkanie oceniające po okresie próbnym daje informację nie tylko firmie, ale także pracownikowi: potwierdza, że
sprawdził się na stanowisku. Że jest już samodzielny, wydajny i efektywny. Że sobie poradzi. Może to być także
moment, w którym pracownik – już dobrze osadzony na swoim obecnym miejscu pracy – zaczyna widzieć swoją
przyszłość w firmie. Zaczyna bardziej świadomie patrzeć na plany rozwoju czy szkoleń, pracować w taki sposób, by
móc zyskać dodatkowe korzyści (np. premie itp.). Samodzielnie szuka możliwości usprawnień i zwiększania swojej
efektywności. Myśli w kategoriach potencjalnej ścieżki kariery i „widzi się” w tej firmie. Czuje się związany z firmą,
swoją rolą i ludźmi z którymi współpracuje (na krócej lub dłużej, w zależności od osobistych celów, potrzeb i innych
czynników, które kształtują motywację ludzi).
15
Mówi o tym Prawo Yerkesa-Dodsona: Istnieje pewien optymalny poziom pobudzenia emocjonalnego (związanego np. ze stresem w nowej sytuacji), gdy nauka
i wykonywanie zadań przychodzi łatwiej. Gdy jednak siła emocji przekroczy ten poziom (np. stres jest zbyt duży lub trwa zbyt długo) – następuje pogorszenie
naszego działania. Przy zadaniach trudniejszych optymalny poziom pobudzenia – różny oczywiście dla różnych ludzi – jest niższy (za: Łukaszewski W, Doliński D.
Mechanizmy leżące u podstaw motywacji. W: Strelau J. (red.). Psychologia. Podręcznik akademicki. Tom 2. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000,
s. 441-468). W uproszczeniu oznacza to, że duża liczba nowych informacji w nowym środowisku pracy będzie przez pracownika tym lepiej zapamiętana
i wykorzystywana w praktyce, im bardziej komfortowe (optymalne dla niego) warunki nauki zostaną mu stworzone.
16
J.R. Hackman, G.R. Oldham, Work redesign. Reading. Addison-Wesley Publishing Company, 1980.
© 2013, Magdalena Robak
Materiał wstępny opracowany na potrzeby projektu PI Innowacyjny model kooperacji dla rozwoju aktywności zawodowej pracownic powyżej 50 roku życia”
realizowanego przez FUDA Agnieszka Laskowska w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.2 Transfer wiedzy Poddziałanie 8.2.2
Regionalne Strategie Innowacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.