metodyka projektowania systemu zarządzania wiedzą w

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 18, Nr 4/2014
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Gospodarka a rozwój regionalny
Kamil Wiśniewski1
METODYKA PROJEKTOWANIA
SYSTEMU ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWIE INNOWACYJNYM
Wstęp
Innowacyjne przedsiębiorstwa rozwijają się w oparciu o generowanie, absorbowanie, wdrażanie i komercjalizację innowacji, które powstają na bazie wiedzy
wykorzystywanej przez pracowników. W dobie dynamicznego rozwoju technologii teleinformatycznych oraz upowszechniającego się ukierunkowania na budowę
gospodarek opartych na wiedzy, bardzo szybko powiększają się zasoby wiedzy
będącej w posiadaniu podmiotów gospodarczych i ich personelu. Jak stwierdza
A. Potocki2 „paradygmatem współczesnego zarządzania jest generowanie i maksymalne wykorzystanie wiedzy”. Warunkiem efektywnego używania tej wiedzy
na potrzeby realizacji procesów innowacyjnych jest skuteczne zarządzanie wiedzą
(ZW). W związku z tym w innowacyjnych firmach zachodzi potrzeba wdrażania
kompleksowych rozwiązań w postaci systemów zarządzania wiedzą (SZW). Celem artykułu jest zaproponowanie metodyki projektowania SZW na potrzeby kadry zarządzającej innowacyjnych przedsiębiorstw. Metodyka ta ma ułatwić budowę SZW dopasowanych do specyficznych uwarunkowań innowacyjnych firm.
Warto podkreślić, że w toku studiów literaturowych nie natrafiono na tego typu
metodykę.
1
2
Dr Kamil Wiśniewski, asystent, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
A. Potocki, Komunikacja jako proces zarządzania wiedzą, [w:] Komunikacja w procesach
zarządzania wiedzą, A. Potocki (red.), Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie,
Kraków 2011, s. 63.
185
Systemowe zarządzanie wiedzą w firmie innowacyjnej – aspekty teoretyczne
Na przestrzeni wieków powstały liczne definicje wiedzy. W kwestii definiowania pojęcia wiedza trafny wydaje się pogląd B. Mikuły3, zgodnie z którym obecnie
najczęściej cytowane są definicje ujmujące wiedzę jako:
– powiązanie informacji z ich rozumieniem,
– potwierdzone przekonanie.
ZW polega na efektywnym wykorzystywaniu wiedzy oraz jej rozwijaniu
w ramach realizacji celów przedsiębiorstwa zarówno na poziomie strategicznym
jak i operacyjnym4. SZW można ująć jako kompleksowe rozwiązanie umożliwiające skuteczne ZW w firmie. Bazuje on na sieciowo powiązanych instrumentach,
rozwiązaniach organizacyjnych, środkach finansowych i pracownikach. Umożliwia realizację strategii ZW i wspiera osiąganie przez firmę wytyczonych celów
strategicznych.
SZW buduje się głównie w oparciu o określone metodyki, które według
A. Stabryły5 oznaczają postępowania badawcze obejmujące: wytyczne, zasady,
metody i techniki. Z kolei metodyka projektowania stanowi logiczny i uporządkowany zbiór wytycznych odnoszących się do metod oraz technik, które trzeba
stosować w procesie projektowania. To sposób organizacji projektowania wskazujący na podział prac niezbędnych dla realizacji danego projektu. Wykorzystanie
metodyki projektowania pozwala na standaryzację sposobu postępowania, zmniejszając konfliktowość w zespole projektowym oraz pomiędzy tym zespołem a zamawiającym projekt. Taka metodyka ułatwia również postępowanie w przypadku
wystąpienia sytuacji krytycznej6.
Mając na uwadze to, że prezentowana w niniejszym artykule metodyka adresowana jest do innowacyjnych przedsiębiorstw, warto wskazać co je wyróżnia na
tle pozostałych. Zgodnie z metodologią „Oslo Manual”, która stanowi międzynarodowy standard metodologiczny w państwach prowadzących badaniach statystyczne dotyczące innowacji w firmach, przedsiębiorstwo innowacyjne to takie,
które w badanym okresie wprowadziło co najmniej jedną innowację. Przy czym
przez innowację rozumie się „wdrożenie nowego lub znacznie ulepszonego produktu (wyrobu/usługi) lub procesu, nowego działania marketingowego lub nowej:
metody organizacyjnej w praktyce biznesowej, organizacji miejsca pracy lub relacji zewnętrznej”7.
3
4
5
6
7
B. Mikuła, Wpływ strategii wiedzy i strategii zarządzania wiedzą na organizację funkcjonowania
przedsiębiorstwa, [w:] Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Rezultaty ekonomiczne,
organizacyjne i społeczne, E. Urbanowska-Sojkin (red.), Zeszyty Naukowe nr 170, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2011, s. 13.
M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010, s. 81.
A. Stabryła, Metodyka i formalizacja badań w zarządzaniu projektami, „Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” 2007, nr 753, s. 5.
J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Warszawa 2011,s. 80-81.
Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third Edition, OECD,
Eurostat, Paris 2005, s. 46-47.
186
Koncepcja metodyki projektowania SZW w przedsiębiorstwie innowacyjnym
Proponowana metodyka projektowania SZW w firmie innowacyjnej obejmuje
pięć faz, w ramach których wyszczególniono szereg etapów. Zostały one scharakteryzowane w dalszej części artykułu.
I. Faza inicjacji
Etap 1. Podjęcie decyzji o zaprojektowaniu SZW
Punktem wyjścia do rozpoczęcia prac projektowych związanych z SZW jest
rozpoznanie przez kadrę zarządzającą potrzeby wprowadzenia zmian dotyczących
ZW w przedsiębiorstwie. W odpowiedzi na zdiagnozowane potrzeby podejmowana jest bowiem decyzja o opracowaniu i wdrożeniu SZW. Decyzja ta powinna
determinować uwzględnienie rozwoju ZW w celach zawartych w ogólnej strategii
przedsiębiorstwa. Ponadto o podjętej decyzji i jej przesłankach należy poinformować personel.
Etap 2. Wydzielenie budżetu na zaprojektowanie, wdrożenie i utrzymanie SZW
Kadra zarządzająca musi wyasygnować niezbędne środki na opracowanie, implementację i funkcjonowanie SZW. Zasadne wydaje się wyodrębnienie osobnego
budżetu na wydatki związane z SZW, co powinno zapewnić ciągłość finansowania
i ułatwić monitorowanie wydatków na ten cel. Wielkość tego budżetu musi być na
bieżąco zmieniana, ponieważ odmienne są nakłady ponoszone na poszczególnych
etapach prac. Trudno jest również wskazać szacunkowe koszty opracowania
i wdrożenia SZW, gdyż zależą one od szeregu czynników, takich jak: wielkość
przedsiębiorstwa, liczba pracowników, obszar działalności, branża w jakiej funkcjonuje firma, przyjęta strategia wiedzy, liczba wykorzystywanych do ZW instrumentów, zakres stosowania technologii informatycznych.
Etap 3. Powołanie zespołu ds. systemowego ZW
Kierownictwo firmy powinno zorganizować zespół ds. systemowego ZW, który byłby odpowiedzialny za zaprojektowanie, wdrożenie i nadzorowanie SZW,
a także udoskonalanie go. Zespołem kierować ma dyrektor ds. systemowego ZW.
Zasadne wydaje się, aby stanowisko lidera zespołu było stanowiskiem na szczeblu
dyrektorskim, ponieważ podkreśla to znaczenie pracy tego zespołu. Postuluje się,
aby dyrektorem zespołu był doświadczony pracownik działu firmy, w którym
opracowywane są innowacje. Osoba taka powinna być bowiem najbardziej świadoma tego, jaka wiedza jest potrzebna do tworzenia innowacji, jak ją rozwijać,
skąd ją czerpać i jak się nią dzielić z pozostałymi pracownikami. Oprócz doświadczenia zawodowego, dyrektor zespołu ma mieć także możliwie długi staż pracy
w danym przedsiębiorstwie, umożliwiający poznanie jego specyfiki i struktury
organizacyjnej, a także personelu. Takie globalne spojrzenie na firmę jest ważne,
ponieważ SZW powinien obejmować całe przedsiębiorstwo.
W skład zespołu ds. systemowego ZW powinna wejść osoba, posiadająca wiedzę i doświadczenie w zakresie SZW. Jeżeli firma nie dysponuje takim pracownikiem zasadne jest zatrudnienie eksperta zewnętrznego. Możliwe jest opracowanie
187
SZW na podstawie ogólnodostępnej wiedzy jawnej, lecz wiąże się to z koniecznością czasochłonnej analizy literatury przedmiotu i przyswojeniem niezbędnej wiedzy przez pracowników firmy. Można również przypuszczać, że samodzielne
wdrażanie SZW jest obarczone większym ryzykiem niż w przypadku współpracy
z ekspertem.
Zespół ds. systemowego ZW ma być interdyscyplinarny – w jego skład powinni wejść również przedstawiciele poszczególnych działów firmy, takich jak: informatyczny, kadr, finansowy, badawczo-rozwojowy, handlowy, czy marketingu.
Oni bowiem najlepiej wiedzą w jaki sposób wykorzystać potencjał SZW w ich
komórce organizacyjnej.
Powołany zespół ma zostać wpisany w firmową strukturę organizacyjną podlegając bezpośrednio zarządowi firmy kontrolującemu jego pracę. Kierownictwo
najwyższego szczebla powinno poinformować pracowników o składzie powołanego zespołu i poprosić personel o otwartość i wsparcie dla działań członków zespołu pracujących na rzecz wszystkich zatrudnionych. Pomoże to w uzyskaniu zaangażowania pracowników w projekt SZW, który dotyczy wszystkich pracowników
- przyszłych użytkowników tego systemu.
II. Faza analityczna
Etap 1. Określenie podstaw teoretycznych SZW
Przed przystąpieniem do prac projektowych niezbędne jest opracowanie przez
zespół ds. systemowego ZW, teoretycznych podstaw SZW związanych m.in.
z pojmowaniem pojęcia wiedzy, przyjęciem podstawowej typologii wiedzy, zdefiniowaniem ZW oraz określeniem definicji SZW i jego kluczowych elementów.
Główną rolę w tym zakresie powinien odegrać wchodzący w skład zespołu ds.
systemowego ZW ekspert zewnętrzny. Ważne jest, aby te podstawy teoretyczne
wyrażone zostały językiem zrozumiałym dla personelu firmy. Następnie trzeba
rozpowszechnić je wśród pracowników np. za pośrednictwem poczty elektronicznej, czy intranetu. Istotne jest bowiem, aby wszyscy pracownicy firmy wiedzieli
na czym polega systemowe ZW.
Etap 2. Analiza firmowych zasobów wiedzy, aktualnie stosowanych rozwiązań
w zakresie ZW oraz uwarunkowań tego procesu
Zespół ds. systemowego ZW powinien przeanalizować zasoby wiedzy przedsiębiorstwa w celu ich klasyfikacji i budowy firmowej mapy wiedzy. Ponadto
należy wskazać główne źródła firmowej wiedzy i jej zasoby, które warto rozwijać
dla zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstwa i wyeliminowania luk w wiedzy.
Następnie powinno się przeprowadzić audyt obecnego modelu ZW, który ma pozwolić na diagnozę metod, narzędzi i instrumentów stosowanych do ZW. Taki
audyt umożliwi także rozpoznanie problemów w zakresie ZW, które należy rozwiązać. Potrzebna jest również analiza uwarunkowań, które mają wpływ na ZW
i będą oddziaływać na projektowany SZW. Analiza ta ma obejmować kilka kluczowych obszarów związanych z działalnością firmy, takich jak:
188
1. Kultura organizacyjna – ma sprzyjać ZW oraz tworzeniu i wdrażaniu innowacji. W tym kontekście ważne jest m.in. aby kultura organizacyjna była:
– otwarta na zmiany, szczególnie te w zakresie metod zarządzania przedsiębiorstwem i jego zasobami (w tym wiedzą);
– sprzyjająca dzieleniu się wiedzą;
– wspierająca pracę zespołową i wymianę wiedzy;
– premiująca nieustanne uczenie się;
– zakładająca otwartość komunikacyjną;
– oparta na takich wartościach jak: zaufanie, tolerancja, wzajemny szacunek, dialog, kreatywność, partnerstwo, elastyczność, profesjonalizm,
przedsiębiorczość i uczciwość;
2. Struktura organizacyjna – w przypadku innowacyjnej firmy, w której ma być
wdrażany SZW, struktura taka powinna:
– być wystarczająco elastyczna, aby umożliwiać: wdrożenie SZW, szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu, wykorzystywanie szans
na wprowadzenie innowacji;
– posiadać niewielką liczbę stopni hierarchicznych, co ma sprzyjać komunikacji i wymianie wiedzy;
– uwzględniać samoorganizujące się grupy pracowników funkcjonujące
w przedsiębiorstwie, tj.: koła jakości czy wspólnoty praktyków;
– uwzględniać autonomiczne zespoły projektowe np. zespół ds. systemowego ZW, czy zespoły odpowiedzialne za poszczególne projekty
innowacyjne;
– posiadać komórkę organizacyjną odpowiedzialną za ZW.
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – analizując ten obszar należy uwzględnić
m.in. następujące kwestie:
– otwartość kadry zarządzającej na inicjatywny pracowników;
– znaczący zakres partycypacji kierownictwa niższego szczebla w zarządzaniu firmą (np. liderów zespołów wykonawczych) – ma to pomóc
unikać błędów, sprzyjać wymianie wiedzy i zwiększać zaangażowanie
w pracę;
– wspieranie rozwoju pracowników przez kadrę zarządzającą;
– zatrudnianie specjalistów;
– dopasowanie narzędzi wykorzystywanych w ZW do poziomu kompetencji personelu;
– zapobieganie wypaleniu zawodowemu poprzez np. stałe stawianie
przed zatrudnionymi nowych wyzwań zawodowych;
– mierzenie i ocenianie zaangażowania oraz efektów pracy poszczególnych pracowników, również w zakresie ZW;
– ocenianie pracowników – w kontekście SZW w firmie innowacyjnej
istotne jest, aby w ramach oceny uwzględnić takie kwestie jak: działania na rzecz tworzenia innowacji, zaangażowanie w ZW i dzielenie się
wiedzą, chęć współpracy z innymi pracownikami, stosunek do zmian,
tempo uczenia się i podnoszenia kwalifikacji;
189
–
wykorzystywanie różnorodnych form rozwoju pracowników, takich
jak: szkolenia, coaching, mentoring, studia podyplomowe, udział
w konferencjach naukowych – ważne jest, aby rozwój pracowników
był odpowiednio ukierunkowany, do czego niezbędna jest identyfikacja luki pomiędzy kompetencjami personelu a oczekiwaniami kompetencyjnymi wynikającymi ze strategii firmy. Ponadto formy i kierunki
rozwoju danego pracownika powinny być z nim indywidualnie ustalane przez kadrę zarządzającą.
4. System motywacyjny - ma uwzględniać zestaw zachęt (nagród) i kar, który
powinien pomóc we wdrożeniu i sprawnym funkcjonowaniu SZW. Istotne
jest, aby system motywacyjny opierał się na precyzyjnie określonych zasadach
oceniania pracowników, ich awansowania, wynagradzania i karania. Ma on
motywować pracowników m.in. do:
– zgłaszania koncepcji ukierunkowanych na udoskonalenie SZW;
– wypełniania obowiązków z zakresu ZW;
– dzielenia się wiedzą i realizacji innych procesów z nią związanych np.
kodyfikacji wiedzy, permanentnego uczenia się;
– intensywnego rozwoju kompetencji;
– działań proinnowacyjnych, w tym zgłaszania pomysłów na innowacyjne rozwiązania;
– pracy zespołowej.
5. Strategia firmy – ważne jest, aby w strategii przedsiębiorstwa znalazło się odniesienie do ZW i wskazane zostały cele strategiczne w tym zakresie. Ponadto
istotne jest powiązanie ZW z celami strategicznymi firmy.
6. Poziom innowacyjności firmy i jej oferty – można założyć, że w firmach innowacyjnych zasoby wiedzy są rozbudowane i do zarządzania nimi wykorzystuje się pewne narzędzia. Ponadto ukierunkowanie firmy na zwiększanie innowacyjności determinuje również model SZW.
7. Poziom i zakres stosowania technologii informatycznych – determinuje wybór
rodzaju strategii ZW oraz narzędzi informatycznych, które można wykorzystać
w ramach ZW.
8. Możliwości finansowe – w dużej mierze decydują o formie SZW.
9. Zakres współpracy z otoczeniem – determinuje skalę wymiany wiedzy niezbędnej do tworzenia innowacji.
Na podstawie przeprowadzonej analizy (głównie w omówionych obszarach)
można wskazać działania zorientowane na modyfikację dotychczasowego modelu
ZW i jego uwarunkowań w celu wdrożenia SZW. Analizę taką można przeprowadzić z wykorzystaniem m.in.: wywiadów kwestionariuszowych, ankietowania,
analizy firmowej dokumentacji i portalu internetowego. Jako podsumowanie działań analitycznych warto zastosować analizę SWOT firmowych zasobów wiedzy,
aktualnych rozwiązań w zakresie ZW oraz determinant tego procesu.
190
III. Faza formalizacji SZW
Etap 1. Określenie celów SZW
Ważne jest precyzyjne określenie kluczowych celów wdrożenia SZW w firmie.
Najważniejsze z nich można wpisać do ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Istotne
jest również określenie pożądanych efektów. O skuteczności SZW będzie można
mówić wówczas, gdy jego implementacja umożliwi osiągnięcie tych efektów.
Warto przy tym podkreślić, że ocena skuteczności SZW jest skomplikowana,
z uwagi na niematerialne i trudno mierzalne rezultaty jego wdrożenia, a także to,
że poszczególne efekty implementacji są możliwe do osiągnięcia po odmiennym
czasie. Co istotne, pracownicy powinni zostać poinformowani o przyjętych celach.
Etap 2. Wybór strategii wiedzy oraz strategii ZW
Biorąc pod uwagę, że niniejsza metodyka adresowana jest do innowacyjnych
przedsiębiorstw proponuje się przyjęcie strategii kreacji wiedzy przez współdziałanie jako podstawowej strategii wiedzy. Wybór ten można uzasadnić tym, że
innowacje opierają się w dużej mierze na wiedzy, która jest kreowana i rozwijana
przez personel firmy bazujący na wiedzy pozyskanej z zewnątrz przedsiębiorstwa,
np. od pracowników naukowych, ekspertów zewnętrznych, klientów, wiodących
firm z branży, dostawców. Ponadto innowacje często opracowywane są na zamówienie klienta i przy ścisłej współpracy z nim. Warto również podkreślić, że badania naukowe ukierunkowane na innowacje są kosztowne i często kończą się niepowodzeniem, przez co zasadna wydaje się współpraca chociażby z ośrodkami
badawczo rozwojowymi.
Z kolei jako wiodącą strategię ZW w firmie innowacyjnej proponuje się przyjąć strategię personalizacji. O wyborze takiej właśnie strategii ZW zadecydowały
takie czynniki jak:
– konieczność nieustannego rozwoju wiedzy personelu;
– wykorzystywanie przez pracowników odpowiedzialnych za kreowanie innowacji dużych zasobów często ukrytej i unikatowej wiedzy;
– niestandardowe, innowacyjne produkty firmy opracowane dzięki, często
unikatowej wiedzy personelu;
– zespołowy charakter pracy, co sprzyja bezpośredniej wymianie wiedzy.
Etap 3. Wskazanie rozwiązań niezbędnych do wdrożenia SZW
W oparciu o ustalenia poczynione w ramach fazy analitycznej, zespół ds. systemowego ZW powinien zaproponować zmiany w firmowych zasobach wiedzy
i ich strukturze, modyfikacje dotychczasowego ZW oraz zmiany dotyczące uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, które wpływają na ZW. Wdrożenie
SZW bazuje bowiem na określonym poziomie firmowych zasobów wiedzy i ZW.
Niektóre aspekty dotychczasowego ZW można zostawić w niezmienionej formie,
inne zmodyfikować na potrzeby SZW, a jeszcze inne trzeba dopiero wprowadzić.
Warto zaznaczyć, że możliwości wprowadzania zmian ukierunkowanych na wdrożenie SZW są bardzo szerokie i wymagają specjalistycznej wiedzy, którą powinien
posiadać ekspert należący do zespołu ds. systemowego ZW. Bardzo bogate jest
191
również instrumentarium (zestaw metod, technik, narzędzi itp.), które można wykorzystać w ramach SZW – w jego skład wchodzą m.in.: audyt wiedzy, mapy
wiedzy, coaching, mentoring, e-learning, kaizen, koła jakości, benchmarking, listy
dyskusyjne, group-team ware, ringi, analiza wartości, burze mózgów, metody
scenariuszowe, outsourcing, metoda delficka, metoda otwartej dyskusji, wspólnoty
praktyków, inteligentni agenci, wizualizacje, pozyskiwanie i analiza pomysłów na
innowacje zgłaszanych przez pracowników. Wyboru odpowiedniego instrumentarium powinien dokonać zespół odpowiedzialny za implementację SZW.
Etap 4. Określenie zasad systemowego ZW
Zasadna jest formalizacja ogólnych zasad w ramach opracowanego SZW.
Można to zrobić, np. w formie kodeksu dobrych praktyk w obszarze ZW lub instrukcji systemowego ZW. Zasadne jest także sformułowanie bardziej szczegółowych zasad i procedur dotyczących kluczowych procesów związanych z ZW,
takich jak: lokalizowanie, pozyskiwanie, magazynowanie, rozwijanie, dyfuzja,
wykorzystywanie, ocenianie, aktualizowanie, eksternalizacja, internalizacja, transferowanie, rozwijanie, odnajdywanie, udostępnianie, ochrona, pomiar i dzielenie
się wiedzą. Pracownicy powinni zostać zapoznani z tymi zasadami i procedurami.
IV. Faza wdrożenia SZW
Etap 1. Realizacja działań niezbędnych do wdrożenia SZW
W niniejszej fazie, w oparciu o efekty działań uzyskane w ramach poprzednich
faz (głownie na podstawie wskazanych rozwiązań niezbędnych do wdrożenia
SZW), zespół ds. systemowego ZW (przy współpracy z personelem firmy) powinien wdrożyć zmiany i instrumenty pozwalające na implementację SZW w przedsiębiorstwie. Warto zaznaczyć, że wprowadzanie nowych rozwiązań powinno
następować zgodnie z opracowanymi na ich potrzeby metodykami, które można
znaleźć w literaturze przedmiotu.
Zasadne jest opracowanie harmonogramu prac projektowych obejmującego
terminy realizacji kolejnych działań, wskazanie osób odpowiedzialnych za ich
przeprowadzenie oraz niezbędnych środków. W ramach wdrażania SZW potrzebne są także działania, pozwalające na przełamanie oporu pracowników przed
wprowadzanymi zmianami i uzyskanie ich zaangażowania w systemowe ZW.
Należy również pamiętać o powiązaniu SZW i jego elementów z otoczeniem wewnętrznym oraz zewnętrznym przedsiębiorstwa.
V. Faza eksploatacji
Etap 1. Ocena skuteczności SZW
Ważnym aspektem systemowego ZW jest cykliczny pomiar skuteczności SZW
(rozumianej jako stopień realizacji wytyczonych celów), w oparciu o przyjęte
kryteria. Ocena taka przeprowadzona w firmie innowacyjnej, w której wdrożono
SZW, powinna dać odpowiedź, czy system ten:
– usprawnił procesy związane z wiedzą, które mają miejsce w przedsiębiorstwie;
192
– przyczynił się do wzrostu innowacyjności firmy;
– pozwolił na rozwiązanie firmowych problemów dotyczących ZW?
Ocenę skuteczności SZW proponuje się oprzeć na wywiadach kwestionariuszowych z pracownikami firmy. Można także skorzystać z narzędzi pomiarowych
charakterystycznych dla poszczególnych rozwiązań, składających się na SZW.
Warto nadmienić, że ocenianie skuteczności SZW w przedsiębiorstwie innowacyjnym jest trudne, z uwagi na to, że poziom innowacyjności oraz skuteczność
ZW determinują liczne czynniki. Poza tym efekty wprowadzenia SZW są głównie
niematerialne i co za tym idzie trudno mierzalne, a także widoczne są po odmiennym czasie.
Etap 2. Wprowadzanie zmian w SZW i jego rozwój
SZW należy rozwijać w oparciu o wyniki cyklicznie przeprowadzanych audytów tego systemu. Mają one bowiem pozwolić na ocenę efektów SZW stanowiącą
punkt wyjścia do dalszego usprawniania ZW i zwiększania innowacyjności firmy.
Podsumowanie
Zaproponowana w niniejszym artykule metodyka projektowania SZW stanowi
rozwiązanie ukierunkowane na wsparcie kadry zarządzającej innowacyjnych
przedsiębiorstw w opracowywaniu oraz implementacji rozwiązania pozwalającego
na skuteczne ZW. Bazuje ona na instrumentach zarządzania zawartych w literaturze przedmiotu, które w połączeniu ze sobą powinny umożliwić skuteczne ZW,
zgodne z modelem SZW dopasowanym do potrzeb i specyfiki poszczególnych
podmiotów gospodarczych. Warto pokreślić, że w związku z dynamicznym
zwiększaniem się wolumenu zasobów wiedzy przedsiębiorstw, można spodziewać
się wzrostu liczby zastosowań SZW w praktyce gospodarczej.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dolińska M., Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010.
Kisielnicki J., Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki, Oficyna a Wolters
Kluwer business, Warszawa 2011.
Mikuła B., Wpływ strategii wiedzy i strategii zarządzania wiedzą na organizację funkcjonowania przedsiębiorstwa, [w:] Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Rezultaty
ekonomiczne, organizacyjne i społeczne, E. Urbanowska-Sojkin (red.), Zeszyty Naukowe nr 170, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2011.
Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third Edition,
OECD, Eurostat, Paris 2005.
Potocki A., Komunikacja jako proces zarządzania wiedzą, [w:] Komunikacja
w procesach zarządzania wiedzą, A. Potocki (red.), Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2011.
Stabryła A., Metodyka i formalizacja badań w zarządzaniu projektami, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” 2007, nr 753.
193
Abstrakt:
Celem artykułu jest zaproponowanie metodyki projektowania systemu zarządzania wiedzą na potrzeby kadry zarządzającej innowacyjnymi przedsiębiorstwami. Opracowanie zostało przygotowane na podstawie studiów literatury przedmiotu. W artykule autor zastosował metodę opisową. W opracowaniu przedstawiono
definicję pojęć: wiedza, zarządzanie wiedzą, system zarządzania wiedzą, innowacyjne przedsiębiorstwo. Ponadto, omówiono fazy i etapy pozwalające na zaprojektowanie systemu zarządzania wiedzą dopasowanego do specyfiki innowacyjnych
przedsiębiorstw.
Methodology of designing the knowledge management system in an innovative enterprise
The purpose of the article is to propose the methodology of the projecting
knowledge management system for the purposes of managers of innovative enterprises. The paper was prepared on the basis of study of the literature. The author
applied the descriptive method. The article presents the definition of the following
terms: knowledge, knowledge management, knowledge management system, innovative company. Moreover, the paper discusses the phases and stages, which
allow for project a knowledge management system matched to the specific characteristics of innovative companies.
PhD Kamil Wiśniewski, junior lecturer, Jan Kochanowski University in Kielce.
194